1

1

EERSTE HULP BIJ WERKSTRESS De leidinggevende als EHBW-er in de organisatie.

Office Rescue E-Book: versie 1.0 – 11 november 2019

Auteur: Ester Braat – Eigenaar Office Rescue

Redactie: Diana Braat – Bureau NEMETON

Illustraties: Rudi Jonker – Red Cat Art Productions

Vormgeving: Thijs Postma – Office Rescue

© Office Rescue, 2019

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de

samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever noch de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele

schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Voor overnames kunt u contact opnemen met Office Rescue:

Postbus 1145, 1500 AC Zaandam, 085 – 303 2780 of info@officerescue.nl

2

Inhoud

Can words, a single word,

save me or anyone?

I hold one to my ear,

a roaring shell that says

neither yes nor no.

I listen. Elizabeth Spires

3

Inhoudsopgave

- Beste leidinggevende 4

- Wie levert ‘Eerste Hulp Bij werkstress’ in de organisatie? 7

- Weten wat werkstress is 18

- Eerste Hulp bij Werkstress: vier startpunten voor de leidinggevende 31

- Startpunt 1: Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress 39

- Startpunt 2: Stress en de Magische Cirkel van Tijd 52

- Startpunt 3: Zorg voor aandacht en concentratie 69

- Startpunt 4: Relaxt samenwerken 84

- #Toegift: Als je denkt dat jij je team niet kan helpen met al die werkstress 95

- Woord van dank 103

- Over Ester Braat 105

Leeswijzer

Overal waar in dit e-book ‘hij’ of ‘zij’ staat, hopen we dat je als lezer ‘hij of zij’ leest. Voor de

leesbaarheid hebben we hier meestal gekozen voor de ‘hij’-vorm.

4

Beste leidinggevende, …

5

Wij schrijven dit voor jou in je rol als leidinggevende. Misschien is jouw functie die van

‘coördinator’, ‘teamleider’ of ‘teammanager’. Je geeft leiding aan mensen die zich (als team)

inspannen om bepaalde doelen te bereiken, binnen het speelveld van een organisatie.

De mensen waarmee jij werkt weten dat ze rechtstreeks naar jou toe zouden kunnen komen

met hun vragen over werkstress, werkdruk en werkplezier. Dat doen ze misschien niet, of niet

allemaal. Tja, misschien weten ze eigenlijk ook niet precies bij wie ze met die vragen terecht

kunnen. Daar komen we nog op terug! Wat inmiddels wél bij iedereen duidelijk zal zijn, is dat

we in een economie en cultuur leven waarin het gezond omgaan werkstress van groot belang

is.

Voor wie nog denkt dat het aan die ene collega ligt, of aan

dat ene zware project: echt niet. Er is méér aan de hand.

Nederlandse werknemers verzuimen per jaar in totaal meer dan 9 miljoen werkdagen wegens

werkstress. Er bestaan nationale campagnes over werkstress. Debatten, tv-avonden, series in

de glossy tijdschriften. In 2019 wordt de 6de Week van de Werkstress georganiseerd door het

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Burn-out is beroepsziekte nummer één. Er

wordt in de media gesproken over een ‘burn-out-epidemie’, een ‘burn-out-maatschappij’. In de

kabinetsdossiers ‘Gezond en veilig werken’ en ‘Arbovisie 2030’ heeft burn-out een prominente

6

plek. Voor de psychologische kant van de burn-

out-preventie door bedrijven komt de term in

zwang: ‘Corporate Psychological Responsibility’.

De Arbo Unie luidt inmiddels de noodklok: de

afgelopen twintig jaar is het aantal werknemers

met een burn-out verdubbeld, en als we niet snel

iets doen, zal over tien jaar een kwart van de

beroepsbevolking thuiszitten of minder kunnen

werken door stress en overbelasting.

Point taken? Dan toch nog een extra puntje: 21%

van de werknemers ervaart dat de leidinggevende

geen oog heeft voor het welzijn van de

medewerkers (TNO, Monitor Arbeid / Nationale

Enquête Arbeidsomstandigheden 2018). Dat is 1

op de 5 medewerkers. Hoe zou dat in jouw team(s)

zijn?

7

Wie levert ‘Eerste Hulp Bij Werkstress’ in de organisatie?

8

Waarom jij

De direct leidinggevende is de aangewezen persoon om medewerkers te begeleiden op het

gebied van doelgericht, gezond en efficiënt werken. Je wilt namelijk met jouw team(s) zo goed

mogelijk de doelen halen die jullie hebben opgesteld, of die van hogerhand voor jullie

opgesteld zijn. Binnen de menselijke maat. Jij begeleidt de teamleden individueel en als team

zo, dat ieder zijn bijdrage kan leveren aan het behalen van die doelen.

Dat wil zeggen: jij geeft sturing op

maat aan de teamleden, om hun

talenten, vaardigheden en

creativiteit gezamenlijk doelgericht

te benutten op het werk.

Dit is simpelweg de belangrijkste reden voor jou om

uit eerste hand te horen hoe het staat met ieders

werkstress, want werkstress heeft een grote invloed

op de productiviteit, de sfeer en de slagvaardigheid

die jij probeert te bewerkstelligen.

9

Dit is in ieder team zo, gewoon omdat elk teamlid een mens is, met een menselijk stress-

reguleringssysteem.

Het maakt ook niet uit of je als leidinggevende mensgericht

of taakgericht bent ingesteld, of dat je van nature ‘directief’

of juist ‘coachend’ bent, ‘extravert’ of ‘introvert’… Jij zit op de

beste positie om de juiste strategieën in te zetten die leiden

tot werkplezier.

Als leidinggevende merk je het meteen: positieve werkstress, die goed begrenst is en wordt

afgewisseld met ontspanning en plezier, zorgt voor een verhoging van de productiviteit. Het

voelt goed als er gezamenlijk hard gewerkt is, en je samen tevreden kunt zijn over het

resultaat. Het vijfgangen-menu staat op tafel, de herinrichting van het park is voltooid, de

nieuwe productlijn is klaar voor presentatie, of het nieuwe informatiesysteem gaat live.

Champagne! Applaus. Weekend. Het team wint aan daadkracht en veerkracht. De onderlinge

contacten worden sterker, het gezamenlijk zelfvertrouwen neemt toe. Hierdoor ontstaat er

meer creativiteit en wendbaarheid. Het team heeft na een paar van deze klussen zelfs zin in

een nóg complexere opdracht.

10

Maar……

Langdurige werkstress die te weinig wordt afgewisseld met

ontspanning en plezier, vermindert de productiviteit.

Bij een té langdurige té hoge werklast gaat de productiviteit (per persoon) ineens omlaag, in

plaats van omhoog. Ook dat merk je als leidinggevende meteen. Een extra klus wordt

plotseling ervaren als ‘een heel karwei’. Je ziet minder enthousiasme dan je had verwacht. Bij

de brainstorm blijft het stiller. Een nieuwe uitdaging wordt zuchtend en steunend ontvangen

als ‘een last’. De aandacht blijft uitgaan naar de wachtrij die maar niet kan worden weggewerkt,

of naar de nog onvoltooide reorganisatie die al door de volgende wordt doorkruist.

Men gaat mopperen over het dagelijks ontbreken van

een geschikte werkplek in de kantoortuin. Daar ligt de

een van wakker, de ander krijgt hoofdpijn. Teamleden

gaan elkaar foutjes verwijten. Als je pech hebt loopt de

onderlinge communicatie vast, de creativiteit verdwijnt,

en er wordt minder veiligheid ervaren binnen het team.

11

Als eerste aanspreekpunt van de medewerkers kun jij dit

gelukkig vroeg signaleren: heeft de werkstress een negatief

effect? Bovendien kun jij vanuit jouw positie een aantal

zaken vroegtijdig beïnvloeden. Niet alles. Lang niet alles!

Maar wel veel.

De vier belangrijkste redenen waarom medewerkers niet aan de bel trekken

Ideaal gezien zouden medewerkers zeer tijdig met hun werkstress-dilemma’s naar jou

toekomen. In de praktijk voelen medewerkers zich echter vaak bezwaard om dat te doen. Het

effect kan zijn dat je de dilemma’s dan te laat opgemerkt.

Vier redenen waarom medewerkers niet naar je toe komen bij werkstress:

1. De leidinggevende heeft zelf een (te) hoge werkdruk

De direct leidinggevende heeft zelf een te hoge werkdruk; hij of zij heeft een te volle agenda en

is daardoor ofwel onbereikbaar ofwel onbenaderbaar. Teamleden zien dat de leidinggevende

12

zelf de klussen op zich neemt die niet door het team kunnen worden opgepakt. Het is hen

duidelijk dat de langste, meest complexe to do list op het bureau van de leidinggevende ligt.

Wie is het teamlid dan om te komen ‘klagen’?

2. De leidinggevende heeft zelf last van werkstress

Een andere reden om niet bij de leidinggevende aan te durven komen met vragen over

werkstress, is als die leidinggevende zélf (ernstig) last heeft van werkstress. De teamleden

weten dat er praktische, financiële, of personele problemen spelen, of dat er sprake is van

stress in de privésfeer. Ze hopen vooral dat de leidinggevende

het volhoudt! Leidinggevenden zijn ook maar mensen, en

teamleden houden daar rekening mee: een leidinggevende die

nét is gestart in de functie, of juist (waarschijnlijk) binnenkort

weggaat, of die weinig ervaring heeft in de sector… het kunnen

allemaal aanleidingen zijn om het gesprek over werkstress nog

even uit te stellen.

3. De leidinggevende doet z’n zaken zonder efficiency

Teamleden kunnen ook de indruk hebben dat de leidinggevende gewoon geen affiniteit heeft

met efficiënt werken. Ze merken dat hij zelf chaotisch werkt, geen knopen doorhakt, afspraken

13

niet nakomt, en de vergaderingen eindeloos laat uitlopen. Hoe zal deze leidinggevende hen

kunnen begrijpen, laat staan hélpen bij het aanpakken van werkstress?

4. Het is binnen het team lastig om je uit te spreken over werkstress

In sommige teams is er sprake van een lastige team-dynamiek. Het is lastig om je kwetsbaar op

te stellen tegenover je leidinggevende of je collega’s als je vermoedt dat werkstress

gebagatelliseerd wordt. Of als je vermoedt dat er al collega’s over jouw werk hebben geklaagd.

Of als je bang bent dat je je collega’s extra belast zodra er werk van jouw bord wordt

afgehaald. Soms verwijten teamleden dat elkaar zelfs openlijk; dat degene die omvalt van de

stress, de anderen of de leidinggevende belast.

Natuurlijk hoeft het team niet voor jou te denken. Iedere werknemer heeft zijn eigen

verantwoordelijkheid om met problemen naar jou toe te komen, toch? Dat zijn we helemaal

met je eens. In de begeleiding van teamleden en teams besteden we daar uitgebreid aandacht

aan.

Maar in de praktijk komen wij al de bovenstaande redenen regelmatig tegen als

belemmerende factoren in de communicatie. Handig om je daarvan bewust te zijn!

14

Wacht niet tot je team volledig zelfsturend is en bestaat uit

autonoom, spontaan, verstandig en integer handelende

teamleden. Maak

eventuele werkstress

vroegtijdig

bespreekbaar.

15

Vraag je teamleden regelmatig (individueel of gezamenlijk):

✓ Hoe het staat met hun werkplezier.

✓ Hoe het staat met hun werkstress.

✓ Wat ze nodig hebben om hun veerkracht verder te vergroten.

✓ Terugkoppeling over wat ze merken van jouw werkplezier en werkstress.

Laat je teamleden weten (individueel én gezamenlijk):

✓ dat het ervaren van (werk)stress een normale zaak is;

✓ dat het handig is om daar samen zo goed mogelijk mee om te gaan;

✓ dat ze met vragen naar jou kunnen toekomen:

o ook als (zij vermoeden dat) jij zelf stress hebt – geef aan dat dat eigenlijk losstaat

van wat jij voor teamleden kan betekenen.

o ook als ze vermoeden dat jij geen rol kunt spelen in het ‘oplossen’ van de stress –

geef aan dat je graag meedenkt over een geschikte aanpak.

o en ongeacht wat anderen in de organisatie daarvan vinden – geef aan dat oordelen

en twijfels niet in de weg mogen staan van een gezonde, ontspannen en efficiënte

wegwijze.

16

Andere collega’s van betekenis

In sommige organisaties kunnen werknemers ook terecht bij een collega die zich

gespecialiseerd heeft in stressmanagement of (intercollegiale) coaching. Dit zijn specialisten die

medewerkers helpen bij het onderzoeken, terugdringen en beheersbaar houden van

werkstress. Voor de medewerkers kan dit de drempel om werkstress te bespreken zowel lager

als hoger maken. Of de medewerkers uit zichzelf te raden zullen gaan bij een intern specialist,

is afhankelijk van de organisatiecultuur, en van de positie en de deskundigheid van de collega-

specialist.

Het is fijn als je als leidinggevende de mogelijkheid hebt om

door te verwijzen naar specialisten, zowel binnen als buiten

de organisatie. Maar ons advies is om hoe dan ook zelf met

je teamleden in gesprek te zijn over werkstress.

Ook als één of meerdere teamleden al in gesprek zijn met een (intern) specialist.

17

Schuif het onderwerp niet van je af. Weet wat je kunt bieden. Het is geen ‘extra’ onderwerp om

over in contact te blijven; werkstress en werkplezier zijn centrale thema’s op de eigentijdse

werkvloer. Nodig die specialist uit bij een teamoverleg. Vraag de teamleden die met de

specialist in gesprek zijn naar wat zij leren en ontwikkelen in het omgaan met werkstress. Wat

draagt voor hen bij aan voldoening op het werk? Praat over je eigen ervaringen en inzichten.

Zo raakt iedereen betrokken bij het vergroten van het werkplezier!

18

Weten wat werkstress is

19

Zouden mensen in jouw organisatie last hebben van werkstress?

Uit het laatste tweejaarlijkse onderzoek van TNO (Arbobalans

2018) blijkt dat 16% van de werkenden op dit moment te maken

heeft met burn-out-klachten, en dat 40% worstelt met te hoge

taakeisen (voor de beschikbare werktijd). Deze percentages

stegen de afgelopen 10 jaar gestaag. Misschien herken je dit in

jouw organisatie: steeds meer werknemers geven aan zich

overspoeld te voelen door de vele taken, voortdurende

veranderingen en verstoringen/afleidingen. Zij hebben continu

een gevoel van gejaagdheid en irritatie.

Inmiddels ervaart bijna de helft van alle werkenden in Nederland

een gebrek aan autonomie (45%, volgens diezelfde Arbobalans

2018). Zij moeten werken volgens de instructies van hun baas of

de organisatie. Dit reduceert de kans op bepaalde fouten, en

reguleert de minimale kwaliteit en veiligheid. Dat heeft zeker

voordelen. Maar bijkomstig is dat deze werknemers hun unieke

talent, eigen inzichten en ervaring, hun creativiteit en wijsheid

minder inzetten dan ze zouden kunnen en willen. En dat gaat

dus om bijna de helft van werkend Nederland!

20

Hoge taak-eisen gecombineerd met het ervaren van een lage autonomie, is een zekere bron

van werkstress. Hoe minder mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen, hoe meer de

werkdruk je tot last wordt. Simpel: véél moeten en weinig mogen, betekent een grote kans op

stress. Hoe is dat bij jullie?

Vraag je teamleden regelmatig :

✓ Waar zij vrijheid en autonomie ervaren in hun werk.

✓ Of ze zich storen aan bepaalde regels en procedures.

✓ Of ze het gevoel hebben dat ze ‘vastzitten’ in of aan onzinnige kanten van het werk.

Onderzoek vervolgens (samen) of er ruimte is voor meer (keuze) vrijheid en autonomie.

✓ Wat ze nodig hebben om zo ontspannen mogelijk met deze regels en procedures

om te gaan.

21

Het proces van werkstress tot burn-out

Niet iedereen die werkstress ervaart, heeft daar ook last van. Als je voldoende rust, ontspant

en geniet, dan is werkstress niet ziekmakend. Wij zijn als mens, en dus ook als werknemer,

prima in staat om fysiek, mentaal en emotioneel te herstellen van werkstress. De éne mens

heeft wel meer veerkracht dan de ander, en de meeste mensen hebben het ene moment

meer veerkracht dan het andere moment. Er bestaan dus verschillende reacties op

verschillende maten van werkstress. Samen kun je op zoek naar de beste aanpak.

22

Een beetje stress kan toch geen kwaad?

Een beetje acute stress kan geen kwaad. Het is een normale, gezonde reactie

op een spannende, veel eisende situatie. Acute stress is nodig om de situatie

op dat moment het hoofd te bieden, om je snel aan te passen of een

topprestatie neer te zetten. Als je daarna voldoende uitrust, herstel je weer.

Daar is ons ‘stress-systeem’ uitermate geschikt voor: hormonen, zenuwstelsel

en hersenactiviteit hervinden snel de balans. Eventuele schade in het lichaam

wordt hersteld.

Maar een beetje chronische stress kan wel kwaad! Chronische stress ontstaat als er geen

eindpunt is in de periode van stress. Bijvoorbeeld bij aanhoudende dreiging of overbelasting.

Of vanuit negatieve gedachten en gevoelens, die we maar niet ‘uit’ kunnen zetten, of niet

oplossen. Onze hersens kunnen lang bezig zijn met de narigheid van gisteren, en de zorgen

voor morgen. Dat maakt ons als mens en als medewerker vatbaar voor chronische stress. Als

ons stress-systeem een chronische stress-respons geeft, verandert dat bijna alles in ons

lichaam – wat betreft hormonen, zenuwstelsel, immuunsysteem, stofwisseling, emoties,

gedachten en gevoelens. We moeten dan actief en bewust inzetten op herstel!

23

Er is echter (zoals hierboven beschreven) wel een steeds grotere groep mensen die zich door

de aanhoudende drukte en hectiek op de werkvloer minder gemotiveerd voelt en met minder

voldoening werkt. Deze mensen hebben last van stressklachten, en komen in hun werk en

leven onvoldoende toe aan het herstellen van de stress. Zij hebben hun vrije tijd nodig om bij

te komen, wat natuurlijk lastig wordt als de privé-verplichtingen ook steeds verder toenemen.

Echte vrije tijd wordt dan schaarser en schaarser. De spanning – lichamelijk, mentaal of

emotioneel – loopt steeds hoger op. Werkstress is dan een probleem geworden. Dát is dus wat

je wilt voorkomen.

Signaleer als leidinggevende (vroegtijdig) de effecten van

werkstress en maak deze bespreekbaar. Daarna kun je

samen aan de slag om de werkstress zo veel mogelijk te

verminderen, en het werkplezier weer terug te krijgen.

24

Vóór je eerste hulp gaat bieden, is het belangrijk om in te schatten of de medewerker (veel) last

heeft van werkstress, of dat er misschien sprake is van overspannenheid of burn-out. ‘Last

hebben van werkstress’, in méér of mindere mate, is namelijk wél iets anders dan het ervaren

van burn-out-klachten. Een grove schets van deze toestanden is voldoende om te snappen wat

het verschil is.

Werkstress kun je zoals gezegd ervaren in een op zich staande werksituatie, bij bepaalde

taken, of rondom een specifieke gebeurtenis op het werk. Het levert je spanning op,

lichamelijk, mentaal of gevoelsmatig. Als je je vervolgens ontspant, sport, slaapt en lacht voel je

je al snel weer fit genoeg om je werk te verzetten. Maar wat gebeurt er als je niet de ruimte

neemt om te herstellen van werkstress? Dan kan er een proces starten waarin je langzaam

maar zeker het plezier in je werk verliest.

De opeenstapeling van (werk)stress over een langere

periode, waarin je te weinig ruimte neemt voor ontspanning

en concentratie, kan tot klachten leiden die worden

beschreven als ‘overspannen zijn’.

25

Ben je overspannen, dan merk je dat je je slecht kunt concentreren. Je merkt dat je niet

openstaat voor nieuwe ideeën, je slaapt slechter, ligt te piekeren, hebt (vaker) last van

hoofdpijn of andere lichamelijke klachten. Je verliest je plezier; uitstapjes en gezelligheid staan

je tegen, je bent sneller boos, verdrietig of bang, achterdochtig of eenzaam. Je kunt je als het

ware steeds slechter ontspannen, terwijl je dat juist nodig hebt. Als je deze klachten ervaart, en

de periode van overbelasting is nog relatief kort geweest, dan is er

officieel sprake van ‘overspannenheid’. Neem je ruimte voor herstel,

dan hervind je binnen een week of zes, zeven je balans.

Als de periode van overbelasting relatief lang duurt, dan kun je te

maken krijgen met burn-out. Bijvoorbeeld als je je stressklachten

verbijt of ontkent, géén tijd ‘voor jezelf’ vrijmaakt, en je de

waarschuwingen van collega’s, vrienden en familie blijft negeren.

Je raakt uiteindelijk ‘opgebrand’.

Je voelt je verward, agressief of depressief. Je reageert verbeten, of juist helemaal niet – alsof je

bent lamgeslagen. Je hebt te maken met een ernstige uitputting, die je fysiek, emotioneel,

mentaal en persoonlijk raakt. Herstel van een burn-out duurt langer dan een paar maanden…

Je hormonale systeem voor stress-verwerking, ontspanning en concentratie moet weer op

26

orde komen. Je maakt een persoonlijke crisis door, die in veel gevallen leidt tot persoonlijke én

professionele groei.

Je kunt burn-out raken door (een reactie op) omstandigheden op het werk, in je privé-leven, of

door een combinatie daarvan. Wat uiteindelijk de doorslag geeft in dit langdurige proces, is in

de praktijk eigenlijk niet zo interessant. Waarom niet? Omdat het complexe, steeds unieke

levenspad naar burn-out, uiteindelijk niet veel zegt over hoe dit pad weer verder gaat richting

herstel. Als mens wil je misschien wel weten wát je nu precies meemaakt, om daarvan te leren

en wijzer te worden.

Voor de leidinggevende geldt: alles wat je op de werkvloer aan stressreductie kunt realiseren,

levert een waardevolle bijdrage voor teamleden om weer ontspannen en met vertrouwen het

werk te hervatten. Zelfs al was een bepaalde stress-situatie geen directe aanleiding voor de

burn-out van één specifieke medewerker.

Een gezonde werkomgeving is heilzaam om in verder te

werken, en reduceert de stress voor álle teamleden.

27

Ontstressen op het werk

Gezonder en efficiënter werken, levert minder werkstress en méér

werkplezier. Jij zit als leidinggevende op de aangewezen plek om dat eens

goed te organiseren. In dit e-book vind je vier startpunten waarmee je

serieus aan de slag kunt.

Maar laten we eens gek doen: je verhoogt werkplezier ook als je het oeroude ‘feel-good-

systeem’ benut. Dat is net zo goed ingebakken in de mens als het ‘stress-systeem’. We hebben

een heel profiel van hersenactiviteiten, hormonen en neurotransmitters die die tegenwicht

kunnen geven aan de stress. Wel eens van oxitocine, dopanine, serotinine en endorfinen

gehoord? Ja toch?! Deze stoffen maak je vrij met meditatie (in stilte of met muziek), wandelen,

sport, dans, yoga, vriendelijk oogcontact, een schouderklopje, een knuffel, een glimlach,

schoonheid en natuur, diep ademen… Er wordt steeds meer bekend over hoe krachtig dit alles

is als medicijn tegen stress, en over hoe dit precies werkt.

Je bent er als leidinggevende natuurlijk niet om ontspanningsmassages te geven, of samen

met je teamleden in child-pose te liggen. Maar wat let je om eens een schaal lekkere appels

neer te zetten, dat oude stroomschema te verwisselen voor een poster van een waterval, te

wandelen tijdens een overleg, je team na een gezamenlijke inspanning te verrassen met live

muziek?

28

Wijk op tijd van de route af!

Voor alle duidelijkheid: van werkstress naar

burn-out is géén vaste route. Het is ook niet

nodig om deze route te nemen, of om op

deze route te blijven als je er nu delen van

herkent! Rechtsomkeert. Gun jezelf méér

ontspanning, minder stress en meer

werkplezier. En gun dat als leidinggevende

ook je teamleden, je team en de organisatie.

Werknemers die minder stress ervaren en

meer werkplezier hebben, leveren betere

kwaliteit en voelen zich meer betrokken bij

het team en bij het bedrijf. Ze kunnen

zichzelf beter ‘sturen’. Ze werken gezonder,

energieker en productiever. En mensen die

meer werkplezier hebben, ervaren vaak

meer levensgeluk. Dat is ook op de

werkvloer heel aangenaam.

29

Bij vermoedens van overspannenheid of burn-out, adviseer je je medewerker de huisarts of

bedrijfsarts te raadplegen. Als de medewerker daar na herhaald verzoek niet op ingaat, kun je

als leidinggevende zelf contact opnemen met de bedrijfsarts, of met de

personeelsconsulent(en) in je organisatie.

Is er sprake van werkstress, dan ben jij als leidinggevende

aan zet!

Wil je werkplezier en werkstress heel precies en mindfull kunnen waarnemen? Let dan op de

signalen in de checklist hieronder.

30

Signalen Bij werkplezier en ontspanning Bij werkstress kun je (tijdelijk) last krijgen van

Alarmsignalen! Bij té lang té veel werkstress kun je last krijgen van

Fysiek

Ontspannen spieren, open lichaamshouding

Warme handen

Diepe, regelmatige ademhaling

Alerte waarneming (gehoor, zicht, reuk, tast)

Diepe slaap, goede nachtrust, heldere dromen

Goede spijsvertering

Voelen wat je fysiek nodig hebt (slaap, eten,

contact)

Spierspanning, gesloten lichaamshouding

Koude handen

Droge mond

Snelle, oppervlakkige ademhaling

Misselijkheid

Extra transpireren

Verscherpte waarneming (gehoor, zicht, reuk,

tast)

Onrustige slaap, onrustige dromen.

Verstoorde spijsvertering, gespannen buik.

Focus op de omgeving

Kramp, verstarde lichaamshouding

Beven

Hartkloppingen

Pijn (bijvoorbeeld rugpijn, hoofdpijn)

Vermoeidheid

Spierpijn

Huidaandoeningen

Slechte waarneming (zicht, gehoor,

reuk, tast)

Slaapproblemen

Buik- en darmklachten

Onvoldoende lichaamsbewustzijn

Mentaal

Flexibiliteit

Creativiteit

Nieuwsgierigheid

Belangstellend

Aandacht

Concentratie

Samenhangende gedachten

Lerende houding

Humor

Gemoedsrust

Verstrooidheid

Vergeetachtigheid

Vasthoudendheid, dwarse houding

Ongeïnteresseerdheid

Versnipperde gedachten

Weerstand tegen nieuwe dingen

Onredelijkheid

Chaotisch denken

Verward denken

Obsessie

Geheugenverlies

Concentratie-problemen

Mentale onrust, opgejaagdheid,

schrikreacties

Emotioneel

Empathie, betrokkenheid

Emotionele stabiliteit

Vrolijk zijn, opgewekt, makkelijk lachen

Vriendelijkheid

Openheid

Spontaniteit

Zelfvertrouwen

Genieten

Overprikkeld zijn

Geërgerd zijn

Emotionele labiliteit

Teruggetrokken zijn

Onvriendelijk doen

Shock, trage reacties tonen

Heftige reacties tonen

Ontevreden gevoel

Onbestemd gevoel

Agressie, frustratie

Cynisme

Paniek

Angst

Achterdocht

Depressie

Snel, vaak huilen

Onzekerheid

31

Eerste Hulp Bij Werkstress: vier startpunten voor de leidinggevende

32

Dit stond niet in de boekjes

De leidinggevende, dat ben jij dus. En je had van harte

opgeleid willen zijn voor deze tijden vol stress, continue

veranderingen, omwentelingen en verrassingen. De tijd

waarin het werk van een half jaar ‘gewoon’ in drie weken

wordt gedaan. Maar de situaties die je tegenkomt in de

praktijk, herken je niet (precies) uit de cursussen en de

boekjes.

Verandermanagement, oké, maar onder deze hoogspanning? Wendbare teams, dat vormt

sowieso een uitdaging, maar is dat te doen met dit enorme ziekteverzuim? Coachend

leidinggeven, dat zou je toch nog eens moeten nalezen – maar wanneer?

Al doende leren

Een team ontspannen én efficiënt leren werken en ondertussen de al hoog opgelopen

werkstress beteugelen, dat krijg je niet in de vingers tijdens de gangbare opleidingen voor

leidinggevenden. Voorheen leerden startende leidinggevenden dit ‘on the job’, tijdens het

33

bekleden van hun eerste functies, met af en toe een piekbelasting, en een behapbare

reorganisatie.

Maar door de toenemende informatiestroom van de afgelopen 10

jaar, de versnelling en de ad-hoc werkcultuur, komen ook

leidinggevenden zelf steeds minder toe aan hun professionele

ontwikkeling.

Ze ervaren te weinig ruimte om klassieke en nieuwe kennis te

verwerken in hun (dagelijks) leiderschap. Je bent niet de enige die

op een management-site een aanpak zoekt, scant, en er het fijne

niet van snapt. Toch zal ook jij als leidinggevende slagvaardig

worden ‘on the job’. Wat dacht je! Je zult al doende leren, reflecteren

en zo de opleidingen vóór zijn.

Dat is een kenmerk van deze tijd: de

praktijk verandert sneller dan de scholing.

34

Een voorbeeld van klassieke informatie die je misschien mist, of lastig toepasbaar vindt, is de

theorie over de vier ontwikkelingsniveaus van teams, of van het klassieke ‘time management’.

Voorbeelden van nieuwe informatie die je misschien mist zijn strategieën voor efficiënte e-

mailcommunicatie in teams en collega-etiquette op de flex-werkplek. En dan zou het ook nog

echt handig zijn als je het gedrag van je teamleden en resultaat het van je team(s) weet te

beïnvloeden door het inzetten van verschillende leiderschapsstijlen (situationeel leiderschap).

We raden je natuurlijk aan om je hierin gaandeweg te verdiepen. Maar ondertussen…

Ondertussen kun je in jouw team de (snel oplopende) stress

op eenvoudige manieren aanpakken.

35

36

Klaar voor de start?

We presenteren hier vier startpunten. Elk startpunt leidt naar een checklist met zaken die je

eenvoudig kunt toepassen. Terwijl je een aanpak doorleest, krijg je vanzelf ideeën over met

welke werknemer je dit verder wilt bespreken om stress te reduceren en werkplezier te

verhogen. Of pas de aanpak preventief toe, met je hele team.

De startpunten zijn:

1. Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress. Creëer een gezonde werkcultuur.

2. Stress en de magische Cirkel van Tijd. Wat doet de medewerker met zijn tijd?

3. Zorg voor aandacht en concentratie. Maak verschil tussen beschikbaar zijn en bereikbaar

zijn.

4. Relaxt samenwerken. Eerste hulp bij teamleden die ‘stress krijgen van elkaar’.

37

Voel je vrij om te starten waar je wilt. Jij bent

immers de leidinggevende.

Je kunt overleggen met de ondersteunende

afdelingen, een collega-leidinggevende, een

studiegenoot, een senior-teamlid, een

junior-teamlid, je intervisieclubje, of je neef

die toevallig héél goed kan luisteren en

meedenken. Haal je niet te veel werk op de

hals. En als je met vragen blijft zitten, neem

dan gerust contact op met ons.

38

Als je je verder wilt verdiepen op gebied van efficiënt werken met ontspanning en plezier, dan

kun je denken aan deze praktische vervolgstappen:

• Inschatten welke leiderschapsstijl nodig is om de medewerker en / of het team naar de

volgende ontwikkelingsfase te helpen.

• Efficiencyvraagstukken op tijd herkennen en signaleren. Daarmee speel je een actieve rol

in de preventie van werkstress en het bespreekbaar maken van werkstress in de

organisatie.

• Uitval of verminderde productiviteit te voorkomen door het aanreiken van geschikte

technieken voor tijdbeheer en aandachtsmanagement.

• Een nieuwe werkstructuur introduceren bij de medewerker. Deze werkstructuur

ondersteunt het zelfsturend vermogen, en biedt houvast bij hoge taakbelasting in een

dynamische omgeving.

39

Startpunt 1: Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress Creëer een gezonde werkcultuur

40

Natuurlijk begonnen de mensen in jouw team ooit onbevangen, leergierig en bruisend van

talent aan hun loopbaan. Ze kwamen via doelbewuste keuzes in jouw team terecht, of

misschien nam hun loopbaan een scherpe bocht, en begonnen ze in jouw team aan een

nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Ze hebben hoe dan ook meegemaakt dat het werk nieuw

en onbekend was.

Ze moesten nog ontdekken welk gedrag succes opleverde. En ze wilden hun werk

waarschijnlijk doen met plezier, ontspanning en goed resultaat. Na verloop van tijd raakten ze

echter verstrikt in al bestaande patronen. Patronen van ongeschreven regels, aannames over

goede en foute prestaties, ideeën over naar wie je wel en niet luistert, redenen om wel of niet

over je grens gaan, allerlei onuitgesproken verwachtingen, de gangbare werkdruk, het

spoedoverleg, de steeds terugkerende ad-hoc-klusjes, het achter de zaken aanlopen.

Die wirwar van patronen noemen we ook wel de

‘werkcultuur’.

41

42

Mensen in organisaties raken makkelijk vast in deze wirwar. Er lijkt geen andere manier van

werken mogelijk te zijn, dan de manier die nu eenmaal gangbaar is op de werkvloer. Hoe graag

je het werk ook anders zou willen aanpakken.

Wie deelneemt aan een ongezonde werkcultuur zoals een

vergadercultuur, e-mailcultuur of ad-hoc werkcultuur, heeft

de neiging om flink door te werken en zo het hoofd boven

water te houden.

Een cultuur-doorbrekend idee van een enkel teamlid, om efficiënter en ontspannen te gaan

werken, wordt vaak niet op prijs gesteld. De anderen vrezen dat dit nieuwe idee juist nóg meer

werk oplevert. Nog meer tijd kost. En niemand hééft tijd. Een teamlid dat met een eigen plan

komt om werkstress te verminderen, heeft weinig kans van slagen, want het is net of alles om

hem heen de bestaande werkcultuur in stand houdt. Het nieuwe, efficiëntere en gezondere

gedrag dooft snel uit; alles draait mee in een vicieuze cirkel.

Kun je van iemand die last heeft van de werkstress vragen om in z’n eentje een andere werkstijl

toe te passen? Ja. Maar dat is voor die uitverkorene wél een enorme - extra - klus. Het is veel

43

makkelijker om gezamenlijk een gezonde werkcultuur te creëren. Doe het samen, ook uit

voorzorg – hoe minder werkstress, hoe beter het teamresultaat.

Herken de vicieuze cirkel van de ongezonde werkcultuur

Is er in jouw organisatie sprake van een ongezonde, niet-efficiënte werkcultuur? En hoe ziet de

vicieuze cirkel eruit waarin je samen die ongezonde werkcultuur in stand houdt?

Een belangrijke aanwijzing voor een niet-efficiënte

werkcultuur is dat veel taken ad hoc worden opgepakt. Last

minute is de standaard is geworden. Je bepaalt op eigen

houtje om iets even snel anders te doen. Anders dan

afgesproken, maar ja, dan is het maar gedaan. Belangrijke

beslissingen worden de volgende dag bij de koffieautomaat

tóch weer gewijzigd. Teamleden weten dus eigenlijk nooit

waar ze aan toe zijn. Ze hollen van deadline naar deadline,

en door het voortdurende schakelen verliest iedereen heel

veel tijd. Teamleden voelen de taakdruk steeds meer

toenemen.

44

Als leidinggevende snap je niet meteen hoe dat kan. De hoeveelheid taken blijft toch hetzelfde?

Maar omdat iedereen veel tijd verliest, neemt de druk toch toe.

Wij zien dat mensen dan soms gaan overwerken, het werk tóch maar gedaan te krijgen. Maar

niet iedereen wil of kan overwerken. Diegenen die in dezelfde uren tóch het werk gedaan

moeten krijgen, ervaren tijdnood en voelen de druk oplopen. Medewerkers die regelmatig

overwerken en/of snel, goed werk willen leveren, op een vriendelijke manier, krijgen

werkstress.

Onder werkstress (kort of langdurig) worden twee

elementen het eerst opgeofferd: de

kwaliteit van aandacht én het

onderhouden van werkrelaties. Het

lukt de medewerker nauwelijks om op

een prettige en collegiale manier

goed werk af te leveren.

45

Het blijft niet bij taakdruk en werkstress alleen

Nu hebben de teamleden dus én tijdnood, én taakdruk, én werkstress. Alles komt onder druk

te staan, voornamelijk de te leveren kwaliteit en de werkrelatie. Het begint klein; het dagelijkse

koffiekwartiertje en het halfuurtje teamoverleg komen te vervallen. Maar dan zijn het opeens

ook die klantvragen waarin iemand zich had willen verdiepen, en die nu half-half worden

afgehandeld.

Voor je het weet verwerken de teamleden tijdens hun pauze snel de mail en gaat iemand tot

zijn spijt voorbij aan een zaak waarbij hij écht het verschil had kunnen maken. De presentatie

over ‘Het lerende team’ wordt vooruitgeschoven en staat vervolgens voor eeuwig op de

actielijst, inmiddels zonder een extra woord eraan vuil te maken.

Iedereen denkt: “Het kan ook even niet anders.”

Uiteindelijk schrappen jij en je teamleden zelfs de belangrijkste rituelen uit je agenda, zoals het

vieren van een gezamenlijk succes of het zorgvuldig inwerken van je nieuwe collega. Vreemd

eigenlijk; iedereen doet steeds mínder en toch lijkt het steeds méér.

46

De communicatie stagneert en verslechtert

Waar te lang werkstress ervaren wordt, verliezen collega’s verbinding. Er ontstaan eilandjes en

misverstanden. En die misverstanden stapelen zich op. E-mails worden te snel verstuurd met

foutieve informatie of pijnlijke vergissingen. Collega’s roepen elkaar halve opdrachten toe, in

het voorbijgaan op de gang. Iedereen heeft het druk, reageert kort af en raakt geïrriteerd als

iets niet lekker loopt. Zo verslechtert de communicatie.

Nu gebeurt er iets bijzonders. Omdat de communicatie verslechtert, verliezen collega’s

vertrouwen in elkaar. In ieder geval het vertrouwen dat ze díe dingen doen die ze beloofd

hebben. Het klinkt logisch en je kunt het bijna zien gebeuren op de werkvloer. Collega’s gaan

onnodig monitoren, of ze wel op tijd de documenten weer terug hebben, of dat de klant écht is

teruggebeld. Een projectleider weet best dat vrijdag pas de deadline is voor een project, maar

gaat woensdag en donderdag toch al even polsen om er zeker van te zijn of iedereen wel bezig

is. Er ontstaat een soort paniekvoetbal waarbij alles ‘nu’ opgepakt wordt. Iedereen is bang dat

als je het ‘nu’ niet direct gaat vragen aan een collega of zelf oppakt (dan dus maar even op je

eigen manier…), het later niet meer gedaan wordt. En zo zijn we terug bij ad-hoc-werken.

47

Voilà. De vicieuze cirkel van ad-hoc-werken, taakdruk,

werkstress en verslechterde communicatie is een feit.

Als een afdeling of organisatie een tijd lang met

zo’n vicieuze cirkel te maken heeft, vormt zich

een ongezonde werkcultuur. De gehaaste,

geprikkelde en vermoeide communicatie zorgt

ervoor dat informatie foutief, onvolledig of

gewoon helemaal niet wordt overgedragen. Het

gezamenlijke, goedbedoelde geploeter van de

éne naar de andere ad-hoc-klus heeft nu een

cultuur opgeleverd waarbij mensen met nieuwe

ideeën er wel zijn, maar nauwelijks nog van zich

laten horen. Want nieuwe, ongewone ideeën

kosten tijd en aandacht, en die is er niet. Dus

waarom zou je je nek uitsteken?

Om nieuwe ideeën te durven ventileren, je talent te mogen ontwikkelen, ontspannen te

kunnen werken en fouten te durven maken, heb je juist een veilige werkcultuur nodig. Wil je

efficiënter werken, dan kun je het best gezamenlijk de cultuuromslag maken.

48

Begin eenvoudig: elimineer ad-hoc-werken

Het aanpakken en zoveel mogelijk terugdringen van ad-hoc-werken is de beste ingang om de

vicieuze cirkel te doorbreken. Oké, neurowetenschappers zoals Theo Compernolle adviseert

het compleet elimineren van onderbrekingen, maar dat is volgens ons onhaalbaar op de

werkplek. In ieder geval tijdens de normale werkuren.

Het terugdringen van ad-hoc-werken is echter eenvoudig en verbazingwekkend effectief. Je

kunt als leidinggevende zo een heel grote bijdrage leveren aan relaxt en gezond werken in je

organisatie. Neem het initiatief om met alle teamleden samen-en-tegelijk de werkzaamheden

in een andere vorm te gieten.

Laat je team elke ochtend starten met een echte

Powerstart, zodat het meeste werk in de ochtend al gedaan

is en je de beste energie van de dag niet aan een

vergadering verspilt.

49

De Powerstart staat uitgebreid beschreven in ons e-book ‘Elke dag een Topdag’ (ook gratis te

downloaden!).

Als leidinggevende kun je deze bijdrage leveren:

✓ Vergader nooit voor 10:00 uur. Laat mensen in die eerste uren van de dag hun

planning bekijken en aan hun belangrijkste projecten werken.

✓ Creëer een werkruimte waarin mensen elkaar niet onderbreken.

✓ Spreek samen een tijd af waarin iedereen of een groep collega’s niet onderbroken

wordt, bijvoorbeeld van 09:00 tot 10:00 uur (lees meer over dit gouden uur in ons e-

book ‘Elke Dag een Topdag’). Als dat bevalt, blok dan een tweede ‘ongestoord-werken’

uur in de middag (het zilveren uur).

✓ Spreek af dat je elkaar alleen onderbreekt als je iemand bij wijze van spreken ook uit

een vergadering zou halen om een antwoord te krijgen op je vraag. In alle andere

gevallen bewaar je je vraag tot het moment dat afgesproken is (wekelijks overleg /

dagstart / projectvergadering) om de bepaalde taak of het bepaalde project te

bespreken.

50

Investeer teruggewonnen tijd in persoonlijk contact

Een gezonde, veilige werkcultuur bouw je verder op door het investeren van tijd. Méér tijd.

Bijvoorbeeld de eerste de beste tijd die vrij komt als jullie een bepaalde taak efficiënter gaan

uitvoeren. Deze tijd besteed je niet aan het uitvoeren van andere taken, maar aan persoonlijk

contact: leer elkaar eerst weer beter kennen als collega’s, luister naar elkaar en probeer elkaar

écht te begrijpen.

Opbouwen van vertrouwen

Een derde manier om de werkcultuur gezond en veilig te krijgen, is door daadwerkelijk te doen

wat je hebt beloofd. Als leidinggevende én als teamlid. Voer uit wat je toezegt. Kom je

afspraken na. Als je zegt dat je iets zou doen en als je dat vervolgens ook op tijd doet, dan

bouw je een betrouwbare samenwerking op.

Maak dus ook alleen beloftes die je kunt nakomen.

En maak ook met je teamleden alleen afspraken die zij redelijkerwijs kunnen nakomen. Check

bij het maken van de afspraak al, of het inderdaad een realistische en haalbare afspraak is. Zo

simpel is het.

51

Zonder veilige werkcultuur geen werkplezier!

Het gezamenlijk ontwikkelen van een veilige, efficiënte,

ontspannen werkcultuur is een essentiële stap in het

terugdringen van werkstress. Zet als leidinggevende in op

een werkcultuur die is gericht op méér werkplezier.

Wordt er dan nog wel voldoende gewerkt? Ja! Want

medewerkers die plezier hebben, benutten veel

makkelijker hun creativiteit en lossen sneller problemen

en conflicten op. Bovendien zijn energieke, gelukkige

medewerkers minder ziek en… ze doén ook gewoon

meer. Zo lever je met meer gemak meer resultaat, meer

kwaliteit, en meer innovatieve ideeën voor de toekomst.

52

Startpunt 2: Stress en de ‘Magische Cirkel van Tijd’ Wat doet de werknemer met zijn tijd?

53

Op zoek naar tijd

In veel eigentijdse teams is er regelmatig tijdgebrek en een hoge taakdruk. In combinatie met

een inefficiënte werkcultuur kan dit leiden tot werkstress, en afhankelijk van ieders vaardigheid

om daarmee om te gaan, levert dit de teamleden stressklachten op.

Buiten het werk gebeurt veel

mensen hetzelfde. De

medewerkers in jouw team

hebben waarschijnlijk ook een

privéleven waarin ze te veel

‘moeten’ en ze te maken krijgen

met tijdgebrek. Thuis bijkomen

van de werkstress zou niet

nodig moeten zijn. Alleen al om

het feit dat het helemaal niet

vanzelfsprekend is dat ‘thuis

uitrusten’ inderdaad lukt.

Als je medewerker eenmaal ‘in

de stress’ zit, wordt het voor

hem of haar lastiger om eens te

54

onderzoeken hoe het eigenlijk zit met dat gevoel van tijdgebrek. Hoe kaart je dat respectvol

aan? Je wilt als leidinggevende niet de indruk wekken dat je de beleving van de teamleden in

twijfel trekt. Je wéét ook dat ze het razend druk hebben… Ja, er is tijdgebrek, en ja, dat levert

stress op.

Ons advies is om toch in kaart te brengen waar de tijd blijft.

En doe dat op een stress-verlagende manier. Een leuke

manier.

Niet om te controleren óf er inderdaad een aanwijsbare reden is om taakdruk en werkstress te

ervaren, maar om de ruimte te zoeken. De beleving van tijd is magisch. Het is mogelijk om zelfs

in een overvolle agenda ruimte en tijd te creëren. Als je maar op de juiste manier kijkt. Bied je

teamleden daarom de kans om hun tijdbesteding te onderzoeken. Ga er niet met je neus

bovenop staan. Vertrouw erop dat dit onderzoek henzelf informatie oplevert die bijdraagt aan

ontspannen en gezond werken.

55

Het mooist zou zijn om dit met elkaar te doen vóórdat de werkstress een grote rol gaat

spelen… maar lees je dit nét te laat, geen paniek: het onderzoek naar de magische cirkel van

tijd is geschikt om op elk moment te starten. Ook op momenten dat je computer is

vastgelopen, de stoom uit je oren komt, je thuisfront omvalt, er geen schone T-shirts meer in je

kast liggen, de stapel op je bureau ineens twee keer zo hoog is geworden en er in de hele

vergadering maar één van de twaalf agendapunten aan bod is gekomen.

Begin bij jezelf

Het is wel even omschakelen. Doe deze oefening daarom eerst eens

zelf. Dan weet je waarover je het hebt als je het je teamleden

voorstelt. Jouw onderzoeksuitkomst zegt weliswaar niets over de

ontdekkingen die een ander zal doen, maar je voelt zo wel alvast dat

‘magische’ aspect. De kans op tijd en ruimte. We praten je er

doorheen. Neem een pen en een papiertje bij de hand. Het mag ook

een sticky-note zijn of een oude envelop, niemand die het ziet.

56

Een week overzien

Breng je aandacht naar de periode van een week. Hoezo ‘een week’?

De week is een oeroude tijdseenheid, die in veel culturen als aangrijpingspunt wordt genomen

om werk en leven in te delen. Er bestaan biologische, lichamelijke weekritmes in

hormoonhuishouding en stofwisseling van de mens. Dick Swaab beschrijft een aantal

wetenschappelijke bewijzen hiervan in ‘Wij zijn ons brein’(2010). Daaruit blijkt dat het

weekritme niet alleen fysieke consequenties heeft voor de hedendaagse hardwerkende mens

met een weekplanner, maar ook voor mensen die bij wijze van wetenschappelijk experiment

100 dagen onder constante omstandigheden leefden, in een grot. Hun hormoonhuishouding

en stofwisseling bleef het weekritme volgen. In een 1,6 miljoen jaar oud compleet skelet zijn

microscopisch kleine ‘groeiringen’ gevonden in het tandglazuur, met het ritme van een week:

het tand-emaille groeide elk zevende dag iets meer dan de zes dagen ervoor. En dit blijkt ook

te gelden bij andere primaten. De week zit diep in onze wortels.

Sinds het invoeren van de zonnekalender - en wie weet ook door het vierweekse maanritme -

zijn we gewend aan het leven en denken in weken. Je hebt in ieder geval zelf al je hele leven te

maken met de ‘schoolweek’ en de ‘werkweek’. De week van maandagochtend tot zondagavond.

57

En elke maandagochtend gebeurt er iets magisch.

Elke maandagochtend ben je de trotse bezitter

van honderd eenheden van het meest kostbare

ingrediënt van het universum: tijd. Er is niemand

die meer of minder krijgt en het is helemaal aan

jou wat je er mee doet.

Reken maar uit: van de 24 uur per dag besteed je

ongeveer 10 uur aan slaap en dagelijkse

verzorging zoals douchen en eten. Dan blijft er 14

uur per dag over om te besteden aan alle andere

dingen. Zeven dagen maal 14 uur… dat is 98 uur,

of ongeveer 100 wakende uren.

Honderd uur? Het lijkt wel een sprookje

Het lijkt wel een sprookje: 100 uur. Met 100 uur kun je zo veel doen! Lekker naar buiten, naar

het chocolade-museum, je band plakken, dat leuke boek lezen, of beter nog… een boek

schrijven! Of een lied. En dan nóg is er tijd over: neem een bad, doe ademhalingsoefeningen,

58

zoek je tante in Den Bosch op, ga fietsen met je beste vriend. Leer je nichtje rolschaatsen in

het park. Kijk die documentaire die je hebt klaarstaan. Maak een taart van drie lagen met je

naam erop.

Maar wat raar is: hoe rijk je ook bent met die 100 uur op

maandagochtend, vaak zit je zondagavond op de bank en

denk je ‘hè, waar is die tijd naartoe gegaan’? Poef, weg

honderd uur.

Wie heeft die uren weggetoverd?

De uren zijn niet zomaar verdwenen. Je hebt ze zelf besteed, gelukkig. Van die 100 wakende

levensuren heb je namelijk een aanzienlijk aantal uren per week geruild voor geld. Sommige

tijd wordt zo ‘werktijd’. En alhoewel de meeste mensen in Nederland werken bij een bedrijf

naar eigen keus, vergeten ze dat soms. Na het tekenen van het arbeidscontract en een korte

periode van euforie, raakt die vreugde in vergetelheid en overvalt veel werknemers een ander

gevoel. Het gevoel van géén keus hebben, hoe leuk het werk inhoudelijk ook is. Van moeten

werken, moeten presteren, regels moeten volgen, op tijd moeten zijn, moeten vergaderen.

59

Moeten, moeten, moeten. Dit gevoel kan zo sterk zijn dat de hele week, dus ook de nog-

steeds-vrije-tijd, in het teken staat van werk.

100 uur terugtoveren

Pak nu je pen en papier erbij. Het is tijd om 100 uur terug te toveren.

Teken een grote cirkel, als een taart van de bovenkant gezien. Schrijf boven de cirkel ‘100 uur’.

De cirkel staat gelijk aan jouw 100 wakende uren per week. Deel de cirkel als een taart in

vieren, zodat elk taartpunt voor 25 uur staat.

Geef nu met dikke lijnen aan, hoe groot het deel van de taart is dat je aan je werk besteedt in

een gemiddelde werkweek (je vakantieweken laat je buiten beschouwing). Neem je overwerk en

reistijd wel mee in dit deel van de taart en schrijf naast dit stuk taart ‘Werk’. Naast het andere

deel schrijf je ‘Vrije Tijd’.

Werk je hypermodern, digitaal, veel, vaak, versnippert of ‘nieuw’? Prima, neem al je werktijd

mee in je berekening: ook die Skype-vergadering op je vrije dag, die uurtjes achter de laptop

op het strand, die mailtjes die je ’s ochtends om zeven uur al verwerkt.

60

Dus als je 36 uur in de week werkt (al dan niet op

kantoor), ongeveer 6 uur per week hier en daar

overwerkt en je 8 uur reistijd hebt per week, dan kom

je uit op (36+6+8=) gemiddeld 50 uur. Je taart ziet er

dan zo uit.

Oké, wat valt direct op als je naar je taart kijkt?

Ja, inderdaad! Zie je ook ineens hoeveel tijd je

‘overhoudt’?!

Eh… valt je juist op hoeveel van de taart je ‘niet

overhoudt’? Een leuke gedachte om te ontwikkelen is dat

ál deze 100 uur van jou zijn, of je nu op je werk bent of niet, maar die gedachte kun je ook voor later

bewaren. Voor nu: als je het grootste deel van je wakende uren besteedt aan je werk, dan kun je

maar beter superleuk werk hebben…? Zo niet, dan is deze oefening misschien een mooie aanleiding

om iets anders te gaan doen of minder te gaan (over-) werken?

Hoe je taart er nu ook uitziet, je hebt een gedeelte waar ‘Werk’ bij staat. Dit zal ongeveer 30, 40

of 50 uur in de week zijn. De andere uren waar ‘Vrije Tijd’ bij staat kun je elke week naar eigen

inzicht besteden.

61

Minder met het werk bezig blijven

Zou je in de uren die buiten je taartdeel ‘Werk’ vallen, willen stoppen om met je werk bezig te

zijn? Niet voorbereiden, piekeren, peinzen, ergens tegenop zien, zorgen maken, druk maken.

Niet bellen, mailen, appen buiten de uren die je gekozen hebt te werken…

Dit kan je helpen: je hebt hoogstwaarschijnlijk afgesproken dat je je hersens, handigheid en

talenten inzet tijdens je werk. Het talent waarvoor je bent aangenomen. Dat heeft met je

creativiteit, aandacht en energie, punctualiteit, doortastendheid, flexibiliteit en innovatiekracht

te maken. Soms ben je zelfs geselecteerd op je humor, vriendelijkheid, je evenwichtigheid en

frisse blik. Dit alles kun je tijdens je werkuren veel beter tot zijn recht laten komen als je in je

vrije tijd écht goed uitgerust, oplaadt, plezier hebt en helemaal los bent van je werk.

Goed, nooit meer met je werk bezig zijn dus in je vrije tijd. Jij

blij, je team blij en jouw eigen leidinggevende blij!

62

Besteden van je vrije tijd

Schat nu in hoeveel tijd je gemiddeld per week besteedt aan de drie dingen waar je het liefst je

vrije tijd mee vult. Je mag dit ‘levensdoelen’ noemen, maar als dat te groot aanvoelt, noem je ze

anders. Energiebronnen bijvoorbeeld. Datgene waar je blij van wordt en waar je graag mee

bezig bent.

Houd het voor deze oefening even klein. Waar heb je lol in? Waar voel je je top bij? Puzzelen,

wandelen, met je gezin iets leuks doen? Vrienden zien, Netflix kijken, niets doen? Bijen kweken,

misdaden oplossen, bierbrouwen? Alles is goed, zolang je er maar energie van krijgt en er

niemand mee in gevaar brengt.

Teken in het taartvlak ‘Vrije Tijd’ nu de drie taartpuntjes die deze drie geweldige

vrijetijdsbestedingen representeren. Schrijf met een steekwoord je doel of bezigheid erbij. Dus

als je elke dag een uur gitaar speelt, teken je een taartpuntje van 7 uur met ‘Gitaar’ of ‘Muziek’.

En als je twee keer per week uitgebreid kookt, in totaal wel 6 uur, teken je een taartpuntje van

6 uur met ‘Koken’. De rest van het taartdeel ‘Vrije Tijd’ noem je ‘Rest’.

63

Kijk naar de hele taart.

Wat valt nu op?

Staan er drie lekker grote taartpunten

in je taartdeel ‘Vrije Tijd’ met je leukste

levensdoelen? Blokken van elk wel 5

uur of meer per week met al die dingen

die het leven leuk maken?

Jij beslist

Ai, kijk je naar drie magere stukjes

taart? Oh, even huilen mag hoor.

Niemand wordt blij van kleine stukjes

taart. Gelukkig is het jouw taart en

bepaal je zelf hoe groot je de stukken

snijdt.

64

Hoe pak je dit aan? Besef dat jij degene bent die beslist waar je je tijd aan besteedt. Hoe

gelukkiger jij bent, hoe beter je weer voor anderen kunt zorgen, toch? Dat geldt voor al die

mensen waar jij dat tegen zegt, en het geldt ook voor jouzelf.

Dus kies om te beginnen één activiteit

waar je het allerliefst meer tijd aan wilt

besteden. Schets dat direct erbij in je

taart- of cirkeldiagram. Plan het in voor

de komende week én ga het doen!

Als je de dingen die jij belangrijk en waardevol vindt niet

inplant en doet, dan kom je er gewoon niet meer aan toe. Het

leven is inmiddels zo vol geworden, dat je niet meer kunt

wachten tot het rustiger wordt. Een andere strategie is nodig,

een strategie van wél-doen, hoe-dan-ook-doen. Als je gaat

doen wat je het liefste doet, past de puzzel van tijd daar

gewoon omheen.

65

Al die kleine klusjes

Natuurlijk zijn er taken waar je niet omheen kunt. Administratie, luiers verschonen, naar

zwemles met je jongste, de verzekeraar bellen, wassen draaien, ontbijt klaarzetten, je ouders

helpen met het huishouden, naar de garage, tandartscontrole. Neem al die kleine klusjes

onder de loep en onderzoek of ze tóch onderdeel zijn van grotere levensdoelen. Je weet wel,

die doelen waar je energie van krijgt. Bijvoorbeeld luiers verschonen. Ik neem aan dat je dat

voor je eigen kind of kinderen doet. Hoort je gezin bij één van je levensdoelen? Hoopte je

stiekem op een kindje dat niet zou eh… geen luiers zou volmaken?

Dan is dit klusje dus eigenlijk onderdeel van één van je levensdoelen?

Het gaat hierom: dat je geen energie meer verliest aan

datgene waarmee je bezig bent.

Ja, ja, deze oefening vergt enig doorzettingsvermogen. Maar stel je toch eens voor dat je geen

energie meer verliest aan ‘al die’ bezigheden, omdat ze verbonden zijn met dat grotere doel?

66

Intrinsiek gemotiveerd handelen begint bij

bewustwording van je grotere doelen. Een

gelukkig gezin, gezondheid, vrijheid, buiten

zijn, een maatschappelijke bijdrage leveren.

Voor je het weet doe je deze taken

makkelijker, handiger, relaxter.

Niet alles kunnen doen

Doordat je elke taak onder de loep gaat

nemen, kom je ook taken tegen waar je

toevallig ingerold bent en waar je afscheid van

kunt nemen. Ze leiden niet (meer) naar je

doelen.

Sommige taken kun je anders gaan

organiseren. Je kunt ze delegeren (zoals je

verjaardagsfeest organiseren), slimmer doen

(online winkelen), uitbesteden (de fotoboeken

maken), automatiseren (alle administratie) of

combineren (samen met je vrienden sporten).

67

Je kunt taken ook gewoon helemaal-niet-meer-doen (sleutelhangers verzamelen, en

sleutelhangers afstoffen). Kom je al op ideeën? Pas er deze week nog een paar toe! Oefening

baart kunst.

En ja, als je gaat doen wat je het liefste doet, houd je voor andere zaken minder tijd over.

Misschien kijk je iets minder tv, of haal je Facebook van je telefoon. Misschien kook je niet meer

iedere dag, maar drie keer in de week en koop je een grote vriezer. Je helpt één keer per

maand mee in het buurthuis, in plaats van elke week.

Misschien ga je niet altijd meer mee naar élke borrel, élk

feestje, élke receptie, élke verjaardag. Het zou immers

zonde zijn om aan het einde van het jaar (of je leven) niet

toe te zijn gekomen aan je eigen feestje.

Neem de ruimte

Dit is het onder de loep nemen van de tijd. Jouw tijd! Met het onderzoeken van je vrije tijd

maak je je week leuker. Waardevoller. En dit is nog maar het begin. Met het onderzoeken van

68

je werktijd kun je ook betoverende resultaten boeken. Dan zit je aan het einde van de week

lekker op de bank en heb je niet zomaar een leuke week gehad, maar een tópweek.

Hoe je deze strategie verder toepast op je werktijd staat beschreven in ons gratis e-book ‘Elke

dag een Topdag’. Daarin vind je een krachtig weekprogramma om in 5 werkdagen je werktijd

efficiënt te besteden. Zonder stress.

Geef de ruimte

Je snapt wel dat het bij oplopende stress handig is om eerst ruimte te voelen. Het is jouw tijd,

en jouw keuzevrijheid. En je hébt ook tijd: 100 uur per week. Als je bij oplopende werkstress

eerst probeert méér werk te verzetten om zo van de ‘werkdruk’ af te raken, is de kans groot

dat je jezelf juist verder vastdraait in de stress. Dat geldt ook voor medewerkers.

Gun daarom ook je medewerkers eerst de ruimte. Vraag ze

eens achterover te leunen en een week te overzien…

69

Startpunt 3: Zorg voor aandacht en concentratie Maak verschil tussen ‘beschikbaar’ zijn en ‘bereikbaar’ zijn.

70

Drukte op de (flex-) werkplek

Die alledaagse drukte op de werkvloer… hoe kunnen medewerkers daarin nog ontspannen

werken? Op gedeelde werkplekken is er altijd zichtbare afleiding; de zichtbare acties van

collega’s op naast elkaar gelegen werkstations, aan half-verborgen vergadertafels of op de

looproutes dwars door de werkruimte heen. En hoe vaak is er een interne verhuizing gaande?

De drukte kan ook bestaan uit hoorbaar rumoer en overleg, piepjes en alarmpjes, gesprekken

aan de telefoon, privé-telefoontjes, zelfs hoorbaar gemopper en gezucht. Ook als het je lukt

om strak voor je uit te kijken naar je scherm of je papieren, kun je last hebben van geluid. En

dan zijn er al die stille, zogenaamd subtiel zichtbare aandachtstrekkers op de eigen werkplek.

Er komt mail binnen, app-verkeer, foto’s, filmpjes, opdrachten, vragen, verzoeken,

herinneringen, aanbiedingen.

Nooit meer rustig

Helaas, tegenwoordig wordt het op ‘de werkvloer’ nooit meer vanzelf rustig. De werkvloer is

een stressbron op zich. Door de talloze onderbrekingen op (flex-) werkplek kunnen de meeste

werknemers complexe taken niet meer goed uitvoeren op jawel… de werkplek.

71

72

Als je als leidinggevende een eigen werkruimte hebt, herken je deze situatie misschien niet op

alle punten, maar we zijn er helaas vrijwel zeker van dat de verstoringen ook tot jouw werkplek

doordringen. Je teamleden kaarten het misschien zelfs wel regelmatig aan: ze komen gewoon

niet meer aan hun werk toe. Heb je geen eigen werkplek? Tja, daar ben je niet alleen in. Veel

leidinggevenden werken tegenwoordig ook op flex-plekken, om het ‘goede voorbeeld’ te

geven...

Als we er nu eens van uitgaan dat je zelfs als leidinggevende niets kunt doen aan de huidige

informatiestroom, de hippe kantoortuin, het ruimtegebrek, en aan het meeste rumoer, en dat

je toch de rust zou willen vergroten op de werkplek, dan hebben we hier een prima

aangrijpingspunt; help de medewerkers hun concentratievermogen te herwinnen.

Concentratie

Je teamleden kunnen zich vast nog herinneren hoe ze sneller en beter werkten toen ze hun

aandacht een tijd lang konden richten op één opdracht. Het is ook snel te ervaren: als je de tijd

krijgt om je langer dan een half uur op één ding te concentreren, focus je je aandacht en

ervaar je rust in je hoofd en in je lijf. Het voelt prettig, omdat je in een soort ‘flow’ terechtkomt.

In die flow lijkt de tijd trager te gaan en kun je je denkvermogen optimaal benutten.

73

Maar o wee, als je elke vijf of elke tien minuten onderbroken wordt. Dan zal je dus nooit in

deze flow terechtkomen. In plaats daarvan verspil je tijd en energie aan het continu schakelen

tussen opdrachten, gedachtes en informatie.

Weet je zelf nog hoe het was om met één ding bezig te zijn? Om concentratie hooguit af te

wisselen met mijmeren, dagdromen of even niets doen en dan terug te keren naar dezelfde

taak. Zonder dat je tussendoor iets anders hebt gedaan, of iemand anders hebt gesproken. Je

denkt rustig en ontspannen door op hetzelfde spoor. En dan opeens heb je die ongelofelijk

sublieme oplossing te pakken. Je doorziet ineens de samenhang tussen belangrijke aspecten.

Verbanden. Logica. Visie. Je zit in de flow! Daar heeft je hoofd iets voor nodig: rust.

Een uurtje vakantie; uit de hectiek

Een medewerker die werkstress ervaart, compleet met

concentratieproblemen, minder werkplezier en meer irritaties, kun je

adviseren om rust te creëren op het werk. Tijd waarin hij écht weer aan het

werk kan toekomen. Aan de inhoud, aan verdieping en kwaliteit. De

concentratie die dan ontstaat is als een massage voor de geest. Een korte

vakantie van de hectiek.

74

Onderzoek hoe je samen met de werknemer tijd kunt creëren, tijdens de werkdag, waarop de

werknemer niet gestoord mag worden. Collega’s moeten dan weten dat de medewerker

bijvoorbeeld een uur niet gestoord mag worden. Wie weet is er een ruimte beschikbaar waar

de medewerker kan werken zonder geluidsoverlast, bijvoorbeeld in een spreekkamer of een

vergaderzaal. Gewoon reserveren en het schuifje op ‘bezet’ zetten. Nee, niet omdat hij in

vergadering zit of met de klant belt. Maar omdat hij zijn werk wil

doen en daar concentratie voor nodig heeft. De medewerker

neemt één van zijn belangrijke taken mee, om zich daar een uur

mee te kunnen bezighouden. Na drie keer wennen en verrast

worden door het resultaat, wordt dit een zeer waardevolle

gewoonte om stress te verminderen en méér kwaliteit te

leveren. Een bijkomend effect is dat de werknemer zich ná een

(paar) uur geconcentreerd werken minder zal storen aan

geluiden, afleiding en drukte.

Concentratie schept een tevreden gevoel, en méér

ontspanning. Het vooruitzicht op zo’n rustig moment en de

afwisseling tussen spanning en ontspanning, verhogen de

veerkracht.

75

Structuur in de bereikbaarheid en beschikbaarheid

Je kunt ook meer structureel rust creëren in de werkweek. Organiseer de bereikbaarheid van

de medewerker en beperk zijn beschikbaarheid.

“O nee, dat kan bij ons niet, wij moeten altijd bereikbaar blijven!”, horen we vaak. Maar wacht

even, dat is ook ons voorstel: wél bereikbaar. Maar niet beschikbaar.

Een medewerker zit toch ook wel eens in een vergadering, in een training of bij een klant op

een andere locatie? Of neemt hij dan dwars door alles heen tóch de telefoon op? Hij is hopelijk

op z’n minst niet beschikbaar als op de WC zit. Zie je wel! En het komt nog veel vaker voor: als

hij ziek, vrij of op vakantie is. Dan mist iedereen hem natuurlijk verschrikkelijk, maar toch

kunnen ze op één of andere manier verder met hun werk.

Het blijkt dus mogelijk, en bovendien sociaal én professioneel geaccepteerd om niet altijd

paraat te staan.

Leg het hele team het verschil uit tussen bereikbaarheid en

beschikbaarheid, en nog beter: organiseer voor je hele team

een betere bereikbaarheid en beperkte beschikbaarheid.

76

77

Wat betekent het om beschikbaar te zijn?

Beschikbaar zijn houdt in dat je direct fysiek, verbaal of per mail beschikbaar bent om direct te

antwoorden, het probleem op te lossen, de krant te halen, vriendelijk te knikken, de deur open

te houden, het gat te dichten, wat dan ook.

Als je beschikbaar bent sta je ‘aan’ of op ‘stand-by’: gereed en paraat om de actie uit te voeren

in de altijd dynamische kantoorjungle. Je blust het éne brandje na het andere, rent van hot

naar her, slaat je koffie achterover en ondertussen neem je ook nog de telefoon op. Een

zekere aanjager van werkstress.

Wat betekent het om bereikbaar te blijven?

Bereikbaar blijven is slimmer. Bereikbaar blijven houdt in dat de klant of collega een verzoek of

informatie netjes bij je kan achterlaten. Op je bureau, in je inbox of op je voicemail, zodat jij

ermee aan de slag kan gaan op het best geschikte moment. Dat moment kun je heel goed zelf

bepalen, al is het ook handig als de ander aangeeft vóór wanneer jouw reactie nodig is. Dus of

je nu wel of niet aanwezig bent, het verzoek bereikt je via memo, voicemail of per e-mail. En je

reageert op het best mogelijke moment.

78

Zo kan de medewerker een aantal uren per week uit de stand-by-modus stappen. Elke

ochtend een uur tijdens de Powerstart bijvoorbeeld (zie ook Startpunt 1 en ons e-book ‘Elke

Dag een Topdag’). Misschien daarnaast wel twee dagdelen per week, of twee aaneengesloten

werkdagen dagen per maand. In deze tijd is de medeweker wel bereikbaar, maar niet

beschikbaar. Hij staat dus niet paraat en ervaart zeeën van tijd.

Let wel op: als collega’s een verzoek bij een teamlid

achterlaten, maar er geen vertrouwen in hebben

dat hij er daadwerkelijk iets mee gaat doen,

ontstaat er een probleem. Dan blijft bij de collega’s

het gevoel van onbereikbaarheid bestaan, hoe

beschikbaar het betreffende teamlid ook is en zelfs

ongeacht hoeveel aanwezig hij is. Als de collega’s of

klanten geen vertrouwen hebben dat iemand doet

wat hij beloofd heeft, zullen de doorzetters hem

bovendien blijven achtervolgen en controleren.

Appjes sturen. Voicemails inspreken. E-mails

sturen. In zijn pauze vragen ‘ben je er al aan

toegekomen?’.

79

Dat achtervolgen en controleren kost heel veel extra tijd,

aandacht en frustratie. Vertrouwen en betrouwbaarheid is

dus heilig.

Elk uurtje rust verbetert je concentratie

Inspireer een medewerker met (lichte) werkstress om één of twee keer per werkdag zelf ook

zijn e-mail-alarm, het pop-up-envelopje van nieuwe de e-mail, en alle geluidjes van zijn mobiel

een uur uit te zetten. Dan zal ook die medewerker misschien weer denken: “Hela, ben ik dan

wel bereikbaar?” Ja, zeker wel! De boodschappen kunnen hem prima bereiken en raken niet

verloren. Na een uur kan hij de boodschappen checken en erop reageren. In de tussentijd is er

ruimte voor concentratie, flow, diepgang en kwaliteit van aandacht.

Omdat hij wéét dat hij een uur niet hoeft te reageren op signalen van zijn eigen mobieltjes en

computer(s), zal hij ook minder worden gestoord door geluiden en alarmpjes om hem heen.

En in sommige teams werken alle medewerkers ’s morgens een paar uur zonder e-mail en

social media. Ze beginnen de dag met hun belangrijkste taken. Fris, ontspannen en gefocust.

80

Wees bereikbaar en betrouwbaar

Ja, we weten het; dit klinkt allemaal wel logisch, maar het is inmiddels griezelig ongewoon.

Waarschijnlijk bevind je je als leidinggevende met je team(s) midden in een ‘ad-hoc- & e-mail-

werkcultuur’ en bestaat er behoorlijke verwarring over bereikbaarheid. Reageren we als

organisatie wel snel genoeg, goed genoeg, afdoende genoeg, op de impulsen van buitenaf?

Heeft de klant nog het vertrouwen dat de juiste informatie wordt doorgegeven en dat er

iemand in het bedrijf met de achtergelaten boodschap aan de slag gaat?

Dergelijk vertrouwen, tussen collega’s onderling en in de

klantrelaties, is uitermate belangrijk in welke organisatie dan

ook.

De consequentie daarvan zou echter niet moeten zijn dat medewerkers (gebukt onder stress)

continu, goedbedoelde maar onrealistische beloftes doen aan de klant – maar dat ze binnen

een afgesproken tijd goed gefundeerde, realistische beloftes maken, waarnaar ze ook kunnen

handelen. Op een ontspannen manier. Als leidinggevende ondersteun je de medewerkers om

de klus inderdaad te doen, daadwerkelijk terug te bellen of te mailen, mét aandacht en

concentratie, op het geplande moment. Dan ben je als team en organisatie bereikbaar én

betrouwbaar.

81

Niet beschikbaar zijn is dus heel functioneel en stress-reducerend. Maar misschien wel even

wennen. Bespreek daarom met je teamleden deze punten:

1. Wat verstaan wij in dit bedrijf (of om te beginnen in dit team) onder beschikbaar zijn en

bereikbaar blijven?

2. Welke nieuwe (gezonde!) afspraken kunnen er gemaakt worden, zodat elk teamlid elke

werkdag één of twee keer een uur ononderbroken kan werken?

3. Is er onderling vertrouwen dat de opdrachten en verzoeken op de juiste manier

worden afgehandeld? Wat is er voor nodig om het vertrouwen te versterken?

4. Wat zou de eerste stap zijn naar een excellente afhandeling van de binnenkomende

verzoeken? (telefoontjes en e-mail) zodat de vertrouwensband tussen collega’s en

klanten verder verbetert, en de stress hierover verder afneemt?

82

Laat je teamleden wennen aan niet-beschikbaar zijn

Nu de million dollar question: wie kan jou het verslag van het klantbezoek op tijd leveren? De

persoon die altijd maar beschikbaar is, of de persoon die altijd bereikbaar blijft? Juist: de

persoon die altijd bereikbaar blijft maar niet altijd beschikbaar is, krijgt het meest gedaan.

Als je ervoor kiest om medewerkers wél bereikbaar te

houden, maar niet altijd beschikbaar, blijven ze productief,

fris en efficiënt functioneren.

Spreek uit ervaring

En ja, het helpt als je uit ervaring spreekt. Als je zelf

enthousiast kunt vertellen hoe heerlijk je hebt gewerkt

vanochtend, gewoon achter je bureau. Hoe je merkte dat je

zo geconcentreerd bezig was, dat je geen last hebt gehad van

de verbouwing voor de deur. Het werkt als je het team een

stevig nieuw voorstel kunt doen, over een lastige situatie van

gisteren waarover je je gedachten hebt laten gaan.

83

Ga het experiment aan zodat je uit ervaring kunt spreken over het effect! Zet vandaag 45

minuten je telefoon op stil (leg hem ergens waar je geen lampje ziet branden als er een bericht

binnenkomt). Schakel ook de pop-up en het alarm van je e-mail op je computer of tablet uit.

Werk aan iets waar je echt even je hersens bij nodig hebt. Komt er niets in je op? Doe dan ook

even helemaal niets.

Je ervaart direct effect: je kunt weer nadenken. Niet gewóón denken dus – zoals we de hele

dag ‘gedachten’ hebben die we ’s avonds ook weer lastig kunnen uitzetten, maar écht

nadenken. De kennis en expertise benutten waar je voor aangenomen bent. Laat je creativiteit

de vrije loop. Werk aan een team-vraag of complexe taak. Wellicht komen je hersens

ondertussen ‘zomaar’ met iets op de proppen waardoor dit project leuker en makkelijker

wordt?

Als dit je bevalt, breid je dit na verloop van tijd uit en ga je twee keer per dag een uur

ongestoord werken. Nee, niet na sluitingstijd, maar gewoon

tijdens de werkdag.

Wil je meer leren over ononderbroken werken op kantoor,

aandacht en focus? Lees dan ons gratis e-book ‘Elke dag een

Topdag’.

84

Startpunt 4: Relaxt samenwerken Eerste hulp bij teamleden die ‘stress krijgen van elkaar’.

85

“Ik krijg stress van haar.”

Ook teamleden zijn net mensen. Sommige van hen klagen, mopperen of

leveren gewoon geen positieve bijdrage. Ze blijven een ander maar

onderbreken, zijn te laat, te traag of te snel, te saai of te dynamisch, te

aanwezig of niet aanwezig genoeg… ze roeren te hard in hun kopje, zijn

te verlegen of te luidruchtig. Of je hebt van die teamleden die altijd zo

bizar optimistisch zijn. Onuitstaanbaar!

Tenminste, dat vind jij natuurlijk niet, dat vinden ze van elkaar. Jij

beoefent trouw je helikopterperspectief. Je houdt van mensen, en van

het leiding geven aan mensen. Dus. Maar teamleden verliezen op de

werkplek wel vaak veel energie aan hun collega’s. Of aan die éne

speciale collega. Heel, heel veel energie – het werkplezier neemt af, de

werkstress loopt op. Zowel bij henzelf als in het team.

Op de team-dag bespreken jullie een nieuw communicatiemodel met

als boodschap: waardeer elkaars verschillen! Alle teamleden knikken

welwillend. Maar maandag staan ze weer aan je bureau met de

vertrouwde boodschap: “Ik krijg stress van haar.” Want het wordt pas

écht lastig als ze het model in praktijk moeten brengen bij je weet wel,

die éne collega.

86

Drie strategieën bij onderlinge spanning

Staat de medewerker aan je bureau, omdat zijn nekharen overeind gaan staan bij ‘die ene

collega’, voelt hij zich geïrriteerd, of is hij er héél moe van? Kost dit hem energie en werkplezier?

Leg hem dan rustig de volgende drie strategieën voor. Laat hem kiezen wat op dit moment de

beste optie voor hem is, om de stress te reduceren en het werkplezier te behouden.

Laat duidelijk weten dat je deze drie opties altijd voorlegt als er onderlinge spanning is. Het ligt

dus niet aan het teamlid, of aan zijn specifieke gevoel. Het is de manier waarop jij graag wilt

omgaan met dit soort stress.

Let wel: niet alle onderlinge-stress-situaties die teamleden bij jou melden, zijn op deze manier

te bespreken. Je luistert natuurlijk eerst naar wat er aan de hand is. Stel een paar

verhelderende vragen, toon je belangstelling. Wanneer je de indruk krijgt dat het teamlid

opzettelijk gekwetst wordt, of dat de werksituatie niet veilig is, zal je professioneel moeten

ingrijpen. Wat is wijsheid? Reageer op vroege signalen, bespreek je interventie altijd vooraf

door met iemand in de organisatie (jouw eigen leidinggevende of iemand van

personeelszaken), en voer lastige gesprekken bij voorkeur met een derde - neutrale - persoon

erbij. In onverkwikkelijke zaken is véél aandacht nodig voor de communicatie.

87

88

Schat je in dat de onderlinge spanning voortkomt uit het simpel botsen van karakters, het

elkaar onbedoeld in de weg lopen of een hardnekkig misverstand, dan ga je er eens goed voor

zitten en geef je je teamlid de ruimte om hier op een gezonde, volwassen manier mee om te

gaan.

Laatste check: hebben jij en de werknemer hetzelfde doel voor ogen, namelijk dat hij zich weer

kan focussen op alles waar hij blij van wordt en wat hij écht te doen heeft: zijn werk? Check en

dubbelcheck. Zo ja, dan kan hij de onderstaande strategieën uitproberen. Voor hij het weet

kan hij makkelijker omgaan met onderlinge spanning en irritaties.

Optie 1: Weggaan, vermijden.

Deze strategie komt vaak als eerste in ons op. Help, ik moet hier weg! Weggaan kan op veel

manieren. Je zou een collega kunnen vermijden door in een ander project te gaan werken, of

op een andere verdieping te flexwerken. Dit lijkt voor de hand liggend, maar soms lijkt juist het

tegenovergestelde waar: alsof de botsende collega’s elkaar opzoeken. Elkaar vermijden kan

écht een opluchting zijn. Leven en laten leven.

Omdat die irritante collega waarschijnlijk niet zal weggaan uit het team of de organisatie, zou

een volgende rigoureuze stap voor het gestreste teamlid kunnen zijn om zelf weg te gaan.

89

Naar een ander bedrijf? Ja, dat lijkt onrechtvaardig. Bovendien schiet hij er waarschijnlijk niet

veel mee op, want helaas en gelukkig neem je jezelf altijd mee naar een volgende situatie, en

daar zijn weer allemaal nieuwe collega’s waarmee hij zal moeten samenwerken. Mensen

waaraan je je irriteert kunnen overal opduiken!

Kortom: het is handig om deze optie te overwegen, en binnen de bestaande mogelijkheden

toe te passen om stress te verminderen, maar niet te zien als werkelijke langetermijnoplossing.

Optie 2: Veranderen.

Wat kan er veranderen? Wijs het gestreste teamlid

erop dat het erg moeilijk is om een ander te

veranderen, zo niet onmogelijk. Nog meer slecht

nieuws: hoe meer je ervan overtuigd bent dat het

probleem bij de ander ligt, hoe minder makkelijk de

ander (zijn gedrag) verandert. Hoe welwillend zou dit

teamlid zelf zijn eigen gedrag veranderen op verzoek

van een geïrriteerde collega?

90

Een mening over het gedrag van de ander (‘het ligt niet aan mij, maar aan jou!’) is altijd

zichtbaar en sijpelt door alles heen: je woorden, je toon, je houding, je gezichtsuitdrukking. De

ander ‘laten veranderen’ is dan Mission Impossible.

Kan het teamlid de irritatie loslaten en de situatie veranderen? Soms helpt het om samen een

ruimer kader te plaatsen om het teamlid en zijn waardige opponent. De zogenaamde

tegenstander is die ochtend vast niet opgestaan met het doel om wie dan ook dwars te zitten.

Wat is dan zijn of haar intentie? Wat zit er achter zijn of haar gedrag? Wat speelt er nog meer in

de situatie? Welke factoren houden de irritatie nu in stand? Wie weet helpt dit onderzoek om

de situatie vanaf een afstandje te zien. Maak samen het blikveld ruimer, zonder met

oplossingen te komen!

Het teamlid zou de situatie ook kunnen veranderen door in gesprek te gaan met de lastige

collega, om er zo achter te komen wat hij of zij belangrijk vindt of wat zijn of haar doelen zijn.

Leg deze optie voor, als een mogelijkheid. Soms hebben leidinggevenden het idee dat een

klagend teamlid dit zou moeten doen; het gesprek aangaan met de ander. “Heb je dit al met

haarzelf besproken? Je moet niet bij mij zijn, ik ga er niets mee doen.”

Maar je teamlid komt juist wél naar jou

91

92

Jij bent de leidinggevende en kan je teamlid ondersteunen in zijn reflectie en stressreductie.

Leg uit dat er, door de ander beter te leren kennen en te investeren in contact, een betere

verstandhouding kan ontstaan of ten minste een minder vijandige houding.

Contact maken is één van de belangrijkste vaardigheden waarin je je kunt bekwamen. Soms

komt het er in deze optie op neer dat de collega’s onderling uitspreken dat ze elkaar niet

liggen. Ze tonen wel professioneel respect voor de ander, maar er is geen klik. Ze zitten in

elkaars allergie. Oké. Leg je teamlid uit dat het mogelijk is om daarmee vrede te hebben.

Het omgaan met onderlinge spanning kun je zien als een oefening van de ‘School van het

Leven’. Wat is de betekenis van deze botsing? Zo’n waardering van een stressvolle situatie, is

op zich al stress-reducerend. Ja, sommige oefeningen op de werkvloer voelen aan als een

onbetaalde stage waar geen eind aan komt. Moedig je teamlid aan om te blijven onderzoeken

en experimenteren hoe hij zijn energie het best kan besteden.

Na een aantal dagen, weken of maanden zijn beste beentje te hebben voorgezet, kan het

moment aanbreken dat het teamlid tot de conclusie komt dat de situatie niet verandert. Ook

de conclusie: ‘goh, wij liggen elkaar niet, maar professioneel hebben we daar geen last van’, blijkt

tóch niet te werken. Dus terug naar de eerste optie – weggaan, vermijden? Of de derde

uitproberen: acceptatie.

93

Optie 3: Accepteren.

De derde strategie lijkt misschien voor zweverige softies, maar is de lastigste van alle drie. Niet

voor watjes dus, deze ninja-optie: accepteren Het kan een zwarte-band spinjitzu ninja van je

maken, maar misschien valt het mee en is een beetje acceptatie gewoon een mooi geschenk

voor jezelf. Inderdaad, accepteren doe je niet voor de ander, maar voor jezelf. Je wordt er

rustiger van, wijzer, vrijer en autonomer.

Iemands gedrag en houding accepteren, houdt in dat je

daarna dus geen energie meer verliest aan deze persoon.

Logisch. Misschien is het in de loop van de tijd nodig om

je teamlid erop te wijzen dat accepteren niet betekent

dat je toch nog over deze ene collega loopt te klagen of

dat je je gelijk probeert te halen. Als je roddelt of slecht

spreekt over je collega geeft dat eigenlijk alleen maar

aan hoeveel energie je nog verliest aan deze persoon.

De keuze is steeds om je energie op een ander manier

te besteden!

94

Blijft het accepteren moeilijk? Dan kan je teamlid baat hebben bij verder onderzoek van zijn

eigen emoties en reacties. Misschien kun je daar als leidinggevende een rol in spelen, door

prikkelende vragen te stellen…

• Wat zegt deze botsing of spanning over jou?

• Herinnert deze collega je aan een andere situatie die je nog niet hebt opgelost of nog niet hebt

kunnen parkeren?

• Als deze collega wordt overgeplaatst of er niet meer zou zijn, wat dient zich dan aan?

• Waarmee zou je bezig zijn, als je je energie niet op deze collega zou richten? Wat is je hogere

doel? En als je een groter doel zou hebben - iets ervaren, bereiken, opzetten, rondmaken,

verhuizen, herstellen, onderzoeken - zou je dan nog tijd en energie aan deze collega besteden?

Samen reflecteren op de spanning en de situatie, is op zich

al stress-reducerend.

En de inzichten die erdoor ontstaan, kunnen bijdragen aan de onderlinge ontspanning. Ook

zonder dat je precies de vinger hebt gelegd op de zere plek. Zoek de ruimte.

95

# Toegift: Als je denkt dat jij je team niet kunt helpen met al die werkstress

De menselijke maat

96

Soms weet je het als leidinggevende ook niet meer. Wat een stress! Dan ben je altijd nog

gewoon mens, en een goede collega. Wist je dat een belangrijk middel voor gezamenlijke

stressreductie en -preventie op het werk gewoon ‘sociale ondersteuning’ is? Werknemers die

het gevoel hebben dat ze bij iemand terecht kunnen, dat er een vriendelijk vangnet is, dat ze

hun hart kunnen luchten, dat ze gewaardeerd

worden, zijn meer ontspannen. Ze tonen meer

veerkracht dan medewerkers die zich ongezien

aan hun lot voelen overgelaten. Je hebt daarom

nog een aantal zeer waardevolle troeven in

handen.

Emotionele ondersteuning: dit is het luisterend

oor dat je kunt bieden. Jij biedt de plek waar

iemand zijn verhaal kwijt kan. Zelfs een heftige

crisis wordt dragelijker als we erover praten, al

verandert er niets aan de situatie. Als luisteraar

kun je medeleven tonen: “Wat een toestand, dit lijkt me zo vervelend voor je.” Je kunt ook

helpen de situatie te verhelderen: “Ik hoor dat er eigenlijk twee zaken door elkaar spelen.” En

zelfs een open, nieuwsgierige confrontatie kan emotioneel ondersteunend zijn: “Je zegt dat je

overbelast bent, maar vanochtend heb je wel een extra klus aangenomen. Hoe zit dat dan?”

Degene die steun zoekt, staat er niet alleen voor.

97

Praktische ondersteuning: het werkt, iemand

gewoon even praktisch ondersteunen. Werk

kan bijna altijd worden gedeeld. Het kan

beginnen met de vraag: kan ik praktisch iets

voor je doen? Misschien een lunch halen, een

telefoontje overnemen, een stuk gereedschap

zoeken, de deur dichtdoen…

Wij maken regelmatig mee dat het

onwaarschijnlijk goed werkt als

leidinggevenden iets kleins, concreets in orde

maken. Materialen, een budget, apparatuur.

En dan hebben we het over een stekker, of

een plantenbak hé. En er kan een wonder

gebeuren als er instrumentele ondersteuning

plaatsvindt in de vorm van een vaktechnische

opleiding, oefenruimte, kinderopvang,

vervoersmogelijkheden, catering of een

geluidsscherm. Door het gebaar kunnen

stress en negatieve emoties verdwijnen als

sneeuw voor de zon.

98

Informatieondersteuning: dit is het verstrekken van relevante informatie naar elkaar. En vergis

je niet, teamleden krijgen echt vaak te laat, te weinig informatie. Vooral te weinig ‘officiële’,

betrouwbare informatie.

Bekwaam je in het tijdig delen van genoeg en relevante

informatie. Je wordt een held.

Het nieuws waarvan de managementlagen denken dat het nog niet bekend is in de organisatie,

zingt al weken rond. Daar merk je als leidinggevende dan weer net niks van als je te ver van de

werkvloer staat, of als iedereen in stille spanning afwacht wat er komen gaat. Speculaties

ontstaan, de geruchtenstroom neemt toe. Met ‘halve waarheden’ reduceren medewerkers

namelijk de stress die onzekerheid met zich meebrengt. Maar ‘halve waarheden’ dragen

natuurlijk niet bij aan ontspanning en werkplezier.

99

Twijfel je over wat relevante informatie is? Dat is het antwoord op bijvoorbeeld:

• Wie heeft de verantwoordelijkheid?

• Waar vind je wat je nodig hebt?

• Wat is het gezamenlijke doel?

• Waarom gaan we linksaf?

• Wanneer kunnen we de volgende stap verwachten?

• Waarom hebben we als organisatie voor oranje en groen gekozen?

• Waarom is die collega weg?

• Waar komt die naam vandaan?

• Wat betekent dit precies voor ons team?

• Wat betekent dit precies voor mijn functie?

100

Waarderingsondersteuning: dit is de erkenning die we elkaar geven voor wie we zijn en wat we

doen. Een welgemeend compliment werkt vaak enorm ontspannend: “Wat fijn dat je er bent!”,

“Je hebt fantastisch werk geleverd!”, “Ik ben gewoon zo trots op dat we dit als team voor elkaar

hebben gekregen!”.

Maar ook oog voor minder goede prestaties

geeft waarderingsondersteuning. De waardering

van iemand die altijd alleen maar complimenten

geeft, devalueert namelijk. Dus ook onze

vriendelijk kritische waarnemingen (“Je was er

niet helemaal bij vandaag…”), zijn van betekenis.

Waardering kan ook worden vertaald in een

passende bonus, een cadeautje, een traktatie,

een mooie quote of gedicht als opening van het

teamoverleg.

101

Werkplezier, lekker belangrijk?

Heb je nog argumenten nodig als leidinggevende om met je team te investeren in

werkplezier? Je vindt ze zeker in de positieve psychologie, de moderne neurowetenschap,

de moleculaire biologie, en ook in de nieuwste leiderschapstheorieën.

Werkplezier is geen luxe, maar een positieve emotie die leidt tot beter, slimmer, creatiever

en duurzamer werken.

Steeds meer wetenschappelijk onderzoek toont dat aan. Ontspannen, vrolijke mensen zien

meer mogelijkheden en oplossingen, ze leren sneller en meer, ze verbinden informatie

beter, werken beter samen, maken samen betere beslissingen en hebben daardoor al met

al een beter beeld van wat er werkelijk speelt in een situatie.

Echt iets voor jouw team!

102

Hoe nu verder?

Heb je de vier startpunten gelezen? Kon je met één van de startpunten de werkstress of

werkdrukbeleving binnen je team aanpakken? Of bespreekbaar maken? Vergeet vooral niet om

na een paar weken eens te polsen hoe het nu staat met de werkstress en… met het

werkplezier.

Wie werkstress heeft, moet niet alleen op zoek gaan naar ontspanning, maar ook naar

werkplezier!

Als je meer wilt weten over de coaching en training van Office Rescue, bijvoorbeeld over de

training Eerste Hulp Bij Werkstress, neem dan gerust contact met ons op:

www.officerescue.nl

info@officerescue.nl

085 – 303 - 2780

103

Woord van dank

Werk ís intrinsiek interessant, vooral vandaag de dag. Het probleem is alleen:

als geld, status of roem de voornaamste redenen en drijfveren zijn bij al onze

beslissingen, verandert spel in werk. Als deze omslag plaatsvindt, lopen we kans

dat we een groot deel van de dag besteden aan geestdodende bezigheden. Dat

kunnen we toch geen succes noemen? Het gaat goed met ons als we houden

van ons werk, van ons leven en van onze dierbaren. Dat is succes.

Tony Crabbe (Nooit meer te druk)

104

Van mijn vader en moeder heb ik meegekregen dat er op iedere straathoek werk is. Van mijn

grootmoeder en grootvader het vertrouwen: ‘als je goed bent voor je klanten, zijn je klanten

goed voor jou’. Zo ervaar ik dat al 16 jaar. Mijn klanten zijn altijd mijn grootste inspiratiebron

geweest om verder te leren en te ontwikkelen. En zo te ontdekken hoe ik ze weer verder kan

helpen.

Al meer dan 25 jaar inspireren de inzichten van Stephan Covey, Ken Blanchard, David Allen en

Martha Beck mij.

Sinds een paar jaar geniet ik ook van de ervaring en wijsheid van:

• Brené Brown (Durf te leiden)

• Sir Ken Blanchard (Finding your Element)

• Tony Crabbe (Nooit meer te druk)

Een speciaal dank voor mijn zus Diana, met wie ik niet alleen graag samenwerk bij onze

klanten, maar die ook de redactie van dit e-book op zich heeft genomen. Afgelopen jaar ben je

meester geworden in het laveren tussen de kleine en grote rampen door. Je hebt het woord

‘veerkracht’ voor mij een nieuwe betekenis gegeven.

PS: vind je die illustraties óók zo leuk? Wij zijn erg blij met onze geweldige illustrator Rudi

Jonker. Kijk maar eens op zijn site: www.rudijonker.nl

105

Over Ester Braat

Ik geloof dat coaching het krachtigste instrument is op weg naar groei en

ontwikkeling. Bij elke grote stap in mijn leven zijn het mijn coaches geweest

die me ondersteunden bij het omgaan met de verandering en stress. En nog

steeds. Zij zijn het die mij helpen te focussen op mijn doel.

106

Ester Braat - eigenaar, executive coach & trainer

Sinds 1997 heeft Ester Braat (1971) zich gespecialiseerd in het trainen van groepen en

individuen in efficiënt functioneren op de werkplek en het behalen van levensdoelen. Ze heeft

de driejarige opleiding tot coach in de Transactionele Analyse (TA) gevolgd bij de TA-Academie.

In 2003 richtte ze Office Rescue op.

De laatste jaren ervaren steeds meer werknemers hun werk én werkomgeving als ‘extreem’

veeleisend. Ester Braat ontwikkelde daarom ‘De Route naar Werkplezier’, een trainingsmodel dat

mindmanagement combineert met het neerzetten van een nieuwe werkstructuur.

Het team van Office Rescue ondersteunt met passie en plezier leidinggevenden en hun teams

anders om te gaan met werkstress, om zo burn-out te voorkomen.

107