nummer 2 OKTOBER 2015

Thema Vitaliteit in de zorgVitale medewerkers? Draai aan de juiste knoppen!

StellingEen gezonde begroting is beter dan gezonde medewerkers

Goed leiderschap = 50% vitalere medewerkers

10

18

© 2015 Stichting IZZ Hoewel de inhoud van dit magazine zorgvuldig is samengesteld, kunnen er geen rechten aan worden ontleend.

COLOFONInzicht is hét magazine over gezond werken in de zorg. Het wordt verspreid

onder de relaties van Stichting IZZ en verschijnt viermaal per jaar.

Redactie Anouk ten Arve, Mirella Bulsink, Ed Coumans, Karlijn Hillen,

Chris van der Hulst, Inge de Jong, Lucien Joppen, Pieter Matthijssen, Wies Peters,

Dirk van Sambeeck, Esther Schoenmakers, Marc Spoek, Roel Willems

Fotografie Bart Nijs Fotografie, Jacqueline Dersjant, Vincent van den Hoogen,

iStockphoto, Ron Magielse, Jarno Verhoef, Megin Zondervan

Illustraties Roel Seidell, Eva Stijnman

Concept en realisatie Gloedcommunicatie, Nijmegen

Grafische vormgeving Wunderbar visuele communicatie, Nijmegen

Druk Van Eck & Oosterink communicatieregisseurs, Dodewaard

Stichting IZZ

Amersfoortseweg 15h

7313 AB Apeldoorn

055 - 750 65 07

www.stichtingizz.nl

Wilt u Inzicht niet meer ontvangen?

Meld u dan af via www.stichtingizz.nl/inzicht-afmelden.

2 INZICHT 2|2015 •

14

10

RELATIE MET LEIDING

GEV

END

E

WERK-PRIVÉBELEID

SAM

ENW

ERKIN

G IN

HET TEAM

8

18

© 2015 Stichting IZZ Hoewel de inhoud van dit magazine zorgvuldig is samengesteld, kunnen er geen rechten aan worden ontleend.

COLOFONInzicht is hét magazine over gezond werken in de zorg. Het wordt verspreid

onder de relaties van Stichting IZZ en verschijnt viermaal per jaar.

Redactie Anouk ten Arve, Mirella Bulsink, Ed Coumans, Karlijn Hillen,

Chris van der Hulst, Inge de Jong, Lucien Joppen, Pieter Matthijssen, Wies Peters,

Dirk van Sambeeck, Esther Schoenmakers, Marc Spoek, Roel Willems

Fotografi e Bart Nijs Fotografi e, Jacqueline Dersjant, Vincent van den Hoogen,

iStockphoto, Ron Magielse, Jarno Verhoef, Megin Zondervan

Illustraties Roel Seidell, Eva Stijnman

Concept en realisatie Gloedcommunicatie, Nijmegen

Grafi sche vormgeving Wunderbar visuele communicatie, Nijmegen

Druk Van Eck & Oosterink communicatieregisseurs, Dodewaard

Stichting IZZ

Amersfoortseweg 15h

7313 AB Apeldoorn

055 - 750 65 07

www.stichtingizz.nl

Wilt u Inzicht niet meer ontvangen?

Meld u dan af via www.stichtingizz.nl/inzicht-afmelden.

2 INZICHT 2|2015 •

14

IZZ_Inzicht_OKT_lay-out_12.indd 2 07-10-15 14:27

4

5

6

8

10

13

14

16

17

18

20

• INZICHT 2|2015 3

Gezondere medewerkers met Sante-Q

Maak medewerkers 50% vitaler

Stelling: Een gezonde begroting is beter dan gezonde medewerkers “We faciliteren medewerkers met heldere communicatie, doelmatige ondersteuning en effectief leiderschap. Als dat lukt dan hoeven we ons over de begroting helemaal geen zorgen te maken.”

THEMA VITALITEIT IN DE ZORG

Drie ‘verbeterknoppen’ voor meer vitaliteit

Vitalere medewerkers? Zo verleidt Azora ze

Column – Duurzaam vitaal à la Dafne Schippers

Hoe thuiszorgmedewerkers zelf aan hun inzetbaarheid werken“Als hr-afdeling vertellen wij niet wat goed is voor onze mensen. Zij bepalen zelf hoe zij hun werk prettig kunnen uitvoeren. Wij faciliteren vooral.”

Punt van zorg

Mag ik u vragen?Er wordt in de zorg veel van de werkvloer verwacht. Wie bewaakt de grens?

E-health vraagt om andere manier van opleiden

Weet wat er speelt

branche man vrouw

Ziekenhuizen 23,2% 76,8%

Verpleging, Verzorging en Thuiszorg 16,3% 83,7%

Geestelijke Gezondheidszorg 33,9% 66,1%

Gehandicaptenzorg 24,6% 75,4%

Overig 30,2% 68,8%

Branche

Verdeling naar branche

40,4% ZKH25,1% VVT

16,5% GHZ17,8% GGZ

0,2% Overig

Leeftijd

<25 25-35 35-45 45-55

16,6

%

10,6

%

4,3%

4% 35,3

%

16,4

%

36,4

%

21,1

%

22,7

%

32,6

%

55-65

Percentage mannen en vrouwen per leeftijdscategorie.

Man Vrouw

Man 24%

Vrouw 76%

Verhouding man-vrouw

Ruim 210.000 zorgmedewerkers hebben een collectieve IZZ Zorgverzekering. Wat zijn de kenmerken van deze medewerkers?

INHOUD STICHTING IZZ IN BEELD

Benoeming in bestuur Stichting IZZ

Gezonderemedewerkers met Sante-QGezondheid, leefstijl en werkomstandigheden hebben veel invloed op het verzuim van uw medewerkers. Vaak hebben medewerkers echter slecht zicht op hun eigen werkvermogen. Daarom biedt Stichting IZZ gratis de Sante-Q-vragenlijst aan die is ontwikkeld door Evalua, een spin-offbedrijf van VU me-disch centrum. Door deze vragenlijst in te vullen, krijgen uw medewerkers inzicht in mogelijke gezondheidsrisico’s én ont-vangen ze tips voor hun gezondheid en leefstijl. Het resultaat: gezondere werknemers en minder ziekmeldingen. Attendeer nu uw medewerkers op de Sante-Q-vragenlijst.

KIJK VOOR MEER INFORMATIE OPWWW.STICHTINGIZZ.NL/SANTE-Q

4 INZICHT 2|2015 • IN HET KORT

OOK EEN TOONAANGEVENDE WERKGEVER WORDEN? WWW.TOP-EMPLOYERS.COM

Is uw organisatie bijzonder goed voor haar medewerkers? Overweeg dan eens om daar een Top Employers-certificering voor aan te vragen. Organisaties met zo’n certificering staan erom bekend dat ze uitzonderlijke arbeidsomstandigheden bieden en talent koesteren en ontwikkelen. Als Top Employer laat u zien dat u een verantwoordelijke en duurzame werkge-ver bent, wat het werven, behouden en motiveren van talent bevordert. Vraagt u de Top Employers-certificering aan, dan ontvangt uw organisatie een benchmarkrapport waardoor u weet hoe uw organisatie scoort in vergelijking met andere zorgorganisaties. Ook krijgt u advies over hoe u uw hr-beleid nog verder kunt ontwikkelen en innoveren. Het St. Antonius Ziekenhuis ontving eerder dit jaar de erkenning Top Employer.

• Lex de Grunt, nieuw bestuurslid van Stichting IZZ

Ook Top Employer worden?

Het bestuur van Stichting IZZ bestaat uit vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers uit de zorg. Sinds 1 september 2015 is Lex de Grunt benoemd als be-stuurslid. De Grunt is lid van de raad van bestuur van GGZ Westelijk Noord-Brabant. Voordat hij de overstap maakte naar GGZ Westelijk Noord-Brabant werkte hij voor verschillende bedrijven in de verzekeringswereld.

• INZICHT 2|2015 5

Goed of slecht leiderschap maakt een fors verschil. Een leidinggevende heeft dan ook een belangrijke positie in een organisatie. Ook in de vitaliteit van medewerkers speelt hij een cruciale rol. Wat voor houding neemt hij aan tegenover zijn mensen? Kiest hij voor het denkbeeldige groene of rode pad? Luisteren naar wat er scheelt, helpen het probleem van de medewerker op te los-sen. Of ongeïnteresseerd en geïrriteerd. Het maakt zóveel uit, zelfs financieel. Druk, druk is het dilemma van elke leidinggevende. En als bijvoorbeeld een medewerker – lang niet altijd tactisch – zijn probleem aanhangig maakt, dan is een gepikeerde reactie zeer menselijk. Toch is het niet zo moeilijk om even diep in te ademen en vragen of Jaap, Josje of Kayleigh er vandaag tijdelijk met het team kan uitkomen en dat je morgen samen om tafel gaat om een oplossing te zoeken. Dit is maar één voorbeeld van hoe je als leidinggevende de vitaliteit van je mensen zeer positief

kan beïnvloeden. Uit onderzoek blijkt dat goed leiderschap 50% vitalere medewerkers oplevert. Het recept voor dit succes is overzichtelijk: zorg voor goede feedback, help bij het in even-wicht houden van de werk-privébalans en geef je mensen invloed op beslissin-gen. Het zijn drie eenvoudige stelregels die elke organisatie als dé drie geboden van het leidinggeven kan invoeren. Vitale medewerkers leveren een orga-ni satie veel op. Het aanpassen van de manier van leidinggeven is het beste op te pakken met een breder opgezet vitaliteitsbeleid. Stel dat je € 20 per medewerker investeert in verbetering van de vitaliteit, dan laat het Simulatie-model gezond werken in de zorg* zien dat dit per medewerker ruim het dub-bele netto oplevert. Voer je dit uit voor de hele zorgsector met ruim een miljoen medewerkers, dan spreken we over een investering van € 20 miljoen en levert het de sector netto € 42 miljoen op. Een aantrekkelijke investering.

Minstens 27.000 banen gaan verloren in de zorg de komende jaren, zo voorspelde uitkeringsinstan-tie UWV in juni van dit jaar. Lager opgeleide zorg-medewerkers in de verzorging en thuiszorg lopen het grootste risico op ontslag. Wij zijn benieuwd hoe u hiertegen aankijkt. Op onze website staat daarom een poll: ‘Voor mbo’ers is in de zorg geen plaats’. Eens of oneens? Laat uw mening horen.

Verbeter de vitaliteit van

uw medewerkers! Dit

kan snel én eenvoudig,

mits u aan de juiste 3

knoppen draait. Bekijk

de infographic die in dit

nummer is bijgevoegd.

3

MAAK MEDEWERKERS 50% VITALER

In cijfers

LAAT UW MENING HOREN OP: WWW.STICHTINGIZZ.NL/EENS-OF-ONEENS

EENS ONEENS

INVESTEREN IN VITALITEITSBELEID Een investering van € 20 per medewerker betekent voor de totale zorgsector:– investering € 20.804.500+ effect op loonkosten 58.980.974+ effect op ziekteverzuimkosten 3.290.758+ effect op verloopkosten 1.305.435= netto-opbrengst € 42.772.667

*Een beproefd model ontwikkeld door Stichting IZZ samen met PwC en Universiteit Nyenrode.

6 INZICHT 2|2015 • ZORGDILEMMA

Gerritsen en Heijneman kijken vanuit hun functie beide met een andere nuance naar het reilen en zeilen binnen hun VVT-organisatie. “Gezonde financiën zijn voor zorgorganisaties momenteel van levensbelang”, begint Heijneman. “De bezuini-gingen vanuit de overheid zijn een zware opgave en zorgen voor spanning tussen de zorgkwaliteit en bedrijfsvoering. Onze begroting is gezond door organisatorische veranderingen waarin de ondersteuning van de cliënt centraal heeft gestaan. Continu monitoren we en sturen we bij om de kwaliteit van zorg optimaal te houden.” Gerritsen ziet dat ook bij Archipel: “Natuurlijk moet je in tijden van bezuinigingen de nodige maatregelen treffen. Ook wij hebben dat moeten doen. Maar bezuinigen is nooit een doel op zich. We hebben onszelf nadrukkelijk de vraag gesteld welke kwaliteit van leven we voor onze cliënten voor ogen hebben en wat daar precies voor nodig is. We zijn bijvoorbeeld gestart met zelfsturende teams en hebben onze personeelsplanning daarop afgestemd.”

Vitaliteit begint met een visieVolgens Gerritsen begint een gezonde en vitale organisatie met een goede visie. “Je kunt ervoor zorgen dat alle cijfers kloppen en dat de begroting sluitend is, maar als je alleen naar

Stelling:

Goed voor patiënten of cliënten zorgen kan alleen als de organisatie zelf ook gezond is. Maar waar begint dat? Met een gezonde, sluitende begroting of met fitte, energieke medewerkers die amper verzuimen? Directeur HR Marion Gerritsen van Archipel en manager FC&I Rebekka Heijneman van Magentazorg geven hun visie.

• Marion Gerritsen is directeur HR bij Archipel

EEN GEZONDE BEGROTING IS BETER DAN GEZONDE MEDEWERKERS

ZORGDILEMMA • INZICHT 2|2015 7

kosten kijkt, dan is het maar de vraag of je de visie ook gaat waarmaken. Bij Archipel staat voortdurend in de schijnwerpers wie we zijn en wat we doen. We willen de cliënten regie laten houden over hun eigen leven en zorg en hun eigen keuzes laten maken. Daar is dan wel een bepaald type organisatie en medewerkers voor nodig. Mensen die verantwoordelijkheid durven nemen en handelen vanuit vrijheid en vakmanschap. Zonder onze medewerkers hebben we geen cliënten. Daarom willen we ze zo goed mogelijk faciliteren in hun werk. Met een heldere cultuur en communicatie, doelmatige ondersteuning en effectief leider schap. Als dat lukt dan hoeven we ons

over de begroting helemaal geen zorgen te maken. De cijfers zijn belangrijke indicatoren, maar we sturen vooral op vertrouwen.”

Ook bij Magentazorg staat de cliënt centraal in de bedrijfs­voering. Heijneman: “Het welzijn van de cliënt is altijd het uitgangspunt. De begroting heeft als basis het aantal uren geleverde zorg op basis van het zorgzwaartepakket. Dus als de begroting in orde is, betekent dit dat er voldoende inzet voor hem is. We streven zo naar een optimale balans tussen cliënt, financiën en medewerkers.”

Aandacht voor elkaarGezonde medewerkers beïnvloeden de begroting positief, stelt Heijneman. “Personeelskosten zijn verantwoordelijk voor 80% van de totale kosten. Het is een belangrijke taak van de zorgmanagers om dat goed in beeld te houden. Sinds een jaar of twee worden onze medewerkers bij ziekmelding uitgebreid gemonitord. Ze krijgen een actieplan dat helpt om ze zo snel mogelijk gezond en met plezier weer aan het werk te helpen. We proberen actieplannen ook zo veel mogelijk preventief in te zetten.” Ook volgens Gerritsen hoeft een gezonde begroting de gezondheid van medewerkers helemaal niet in de weg te staan. “Het belangrijkste voor die gezondheid is aandacht: wat heb je voor elkaar over? De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is 41,5 jaar. Sommigen hebben thuis kleine kin-deren, anderen zitten in een scheiding en weer anderen heb-ben lichamelijke klachten, we zien veel problemen met knieën en gewrichten. Daar willen we als organisatie en binnen onze teams oor en oog voor hebben. Daar moet je het over hebben met elkaar.” Niet alleen zijn gezonde medewerkers goed voor de begroting, maar ook geldt het omgekeerde: “De spanning en onzekerheid van een ongezonde begroting leiden tot onge-zondheid bij medewerkers. Er is sprake van een voortdurende wisselwerking tussen die twee.”Ook in de toekomst blijft het een opgave om creatief en goed naar de begroting te kijken, vertelt Heijneman. “Met de zorgkantoren en gemeenten moeten we elk jaar nieuwe jaar-contracten afsluiten. De tarieven dalen, net als de aantallen. Extramuraal is er een enorme versnippering omdat alle gemeenten en zorgverzekeraars hun eigen beleid hebben. Dat proces leidt tot grotere overhead en kost ons dus geld. In de driehoek zorg, hr en financiën proberen we dat met veel

“We faciliteren medewer-kers zo goed mogelijk. Over de begroting hoeven we ons dan helemaal geen zorgen te makenˮ

“De spanning en onzeker-heid van een ongezonde begroting leiden tot onge-zondheid bij medewerkersˮ

• Rebekka Heijneman is manager FC&I bij Magentazorg

creativiteit zo goed mogelijk op te los-sen.” Gerritsen vult aan: “Bij Archipel zitten de afdelingen voor bedrijfsvoering – hr, ICT en finan-

ciën – bij elkaar in één gebouw en voeren we continu analyses uit. We werken samen en dat wordt van de moderne hr-functie ook verwacht: alleen het organiseren van een traininkje is niet meer van deze tijd. We moeten kunnen aantonen wat de toe-gevoegde waarde is van ons werk voor de teams en de organi-satie. We moeten de menskant aan de processen koppelen, en daarvoor hebben we elkaar echt nodig.” Heijneman: “Wat dat betreft is er ten opzichte van vroeger in onze functies echt wel wat veranderd. Qua dynamiek kun je in ons vakgebied niet op een betere plek zitten dan in de zorg.”

DEEL UW MENING OVER ONZE STELLING OP: WWW.STICHTINGIZZ.NL/STELLING

8 INZICHT 2|2015 • THEMA VITALITEIT IN DE ZORG

Betere vitaliteit: kwestie van aan de juiste knoppen draaien

8  INZICHT 2|2015 •    THEMA VITALITEIT IN DE ZORG

Betere vitaliteit: kwestie van aan de juiste knoppen draaien

Vitaliteit Verbeter KnoppenVitaliteit Verbeter KnoppenVitaliteit Verbeter Knoppen

RELATIE MET LEIDING

GEV

END

E

WERK-PRIVÉBELEID

SAM

ENW

ERKIN

G IN

HET TEAM

IZZ_Inzicht_OKT_lay-out_11.indd 8 06-10-15 14:57

THEMA VITALITITEIT IN DE ZORG • INZICHT 2|2015 9

Vraag tien mensen wat vitaliteit betekent en je krijgt tien verschillende omschrijvingen. Iedereen weet het wel ongeveer en heeft er een gevoel bij, maar een concrete invulling eraan geven blijkt lastig. Daardoor krijgt vitaliteit niet altijd de aandacht die het thema verdient. Ook niet van bestuurders en managers van zorgorganisaties. Terwijl vitaliteit direct grote invloed uitoefent op de prestaties van de zorgorganisatie en de inzetbaarheid van de medewerkers.

Vitale zorgmedewerkers zijn makkelijk te herkennen: ze zijn energiek, betrokken, proactief en tevreden met hun baan. En ze zijn hard nodig in deze tijd van veranderingen en reorga nisaties. Met veranderingen omgaan vraagt veel van een mens. Uit onderzoek blijkt dat vitale medewerkers hiermee beter omgaan. Een vitale medewerker is bereid mee te veranderen, lost makkelijker problemen op en heeft een soepele relatie met de leidinggevende. Een vitaal team kent een prettige samenwerking. Vitaliteit heeft ook een duidelijk verband met gezondheid en inzetbaarheid. De mate van vi-

taliteit heeft namelijk effect op de psychische en fysieke arbeidsbelas-ting van een persoon. Daardoor staat vitaliteit direct in relatie met verzuim in een organisatie. En er zijn nog meer factoren in een organisatie die door de vitaliteit van medewerkers worden beïnvloed: arbeidstevreden-heid, betrokkenheid, motivatie en het verloop van medewerkers. Scoort de

vitaliteit een min, dan daalt het vermogen van medewerkers om oplossingen te vinden. Het is onmiskenbaar: het thema vitaliteit verdient een top-ranking in elk hr-beleidsplan.

VerbeterknoppenGaat u werk maken van vitaliteitsbeleid? Aan welke ‘knoppen’ kunt u dan het beste draaien? Uit onderzoek van Stichting IZZ blijkt dat het optimaliseren van de volgende drie factoren het meeste oplevert: 1. de relatie tussen de zorgmedewerker en zijn leiding gevende2. het samenwerken in een team3. het werk-privébeleidHet gaat om eenvoudige zaken. Bijvoorbeeld dat de leiding-gevende eerst de mening van de medewerker vraagt voordat hij met verandervoorstellen komt. Of dat goed is afgesproken hoe het team samenwerkt om het werk af te krijgen.

VITALITEIT OP DE

WERKVLOER:

Je voelt je fit om (pro)actief te werken, je bent betrokken bij je team en organisatie en haalt volop energie uit je werk.

Bij werk-privébeleid gaat het vooral om het beeld dat mede-werkers hebben of het werk voorrang heeft boven de privé-situatie. Zijn deze knoppen in een goede stand gedraaid, dan stijgt de vitaliteit van de medewerker. Bijkomend voordeel is dat de knoppen elkaar versterken, waardoor het effect nog groter is. En daardoor verbeteren ook andere hr-thema’s die spelen in de organisatie, zoals de ervaren werkdruk. Met als resultaat voor de organisatie: betere prestaties, minder ver-zuim en verloop, minder gemopper en geklaag waardoor er minder fouten in het werk worden gemaakt en de mede-werker tevredenheid hoger is. Een extra bonus voor de organi-satie is dat de (ervaren) angst door agressie en geweld – een groot probleem in de zorg – afneemt.

Spilfunctie en commitment Duidelijk is de spilfunctie van de leidinggevende in het vitaliteitsbeleid. Want zijn relatie met zijn mensen beïnvloedt hun vitaliteit direct. En de leidinggevende is het eerste aan-spreekpunt om iemands vitaliteit te verbeteren. Maak vitali-teit bespreekbaar, dan is de eerste verbeterstap al gezet. En komen er oplossingen op tafel als verlofmogelijkheden, is er inspraak enzovoorts. Kortom, vitaliteit moet een vast punt zijn op de agenda van alle leidinggevenden. Daarnaast is commitment van bestuur en management een net zo belangrijke voorwaarde. Zij geven het voorbeeld en zorgen dat de leidinggevende over de juiste instrumenten beschikt, zoals verlofregelingen. Kortom, een succesvol vitaliteitsbeleid leeft in alle lagen van de organisatie en is er voor iedereen.

RUIM NEGENDUIZEND ZORGMEDEWERKERS UIT VERSCHILLENDE BRANCHES DEDEN MEE AAN HET ONDERZOEK ‘VITALITEIT VOOR DE ZORG’. WILT U MEER WETEN, KIJK DAN OP WWW.STICHTINGIZZ.NL/VITALITEIT-VOOR-DE-ZORG

Betere vitaliteit: kwestie van aan de juiste knoppen draaien

In de Achterhoek kijken ze er allang

niet meer van op: medewerkers

van Azora die samen hardlopen of

een fietstocht maken ergens tussen

Varsseveld en ’s-Heerenberg. Al ruim

twaalf jaar biedt zorgorganisatie

Azora haar medewerkers onder de

noemer Azora Gaat Gezond een

uitgebreid aanbod aan sportieve en

gezonde activiteiten. Doel: mensen

bewust maken van het belang van

een gezonde levensstijl én hen een

steuntje in de rug geven bij het

bereiken daarvan. Bestuur en

management doen fanatiek mee.

DE KRACHT VAN VERLEIDING

Al twaalf jaar succesvol: Azora Gaat Gezond

10 INZICHT 2|2015 • VITALITEIT IN DE ZORG

“Samen met collega’s houd ik het wel vol”

“Ik vind mezelf vitaal. Ik zit vol energie, ben altijd in voor nieuwe dingen. Daarom vind ik mijn werk bij Azora ook zo leuk. Ik werk deels op de afdeling PG, deels voor de Azora-flexpool. Daardoor kom ik steeds op andere locaties, ontmoet ik nieuwe mensen. Erg sportief ben ik nooit geweest. Maar een paar jaar geleden werd ik ziek: pfeiffer. Ik ben er weken uit geweest, voelde me zó lamlendig. Ik was blij dat ik eindelijk weer aan het werk kon, maar mijn conditie was beroerd. Toen heb ik me aangemeld voor de Start to run-cursus van Azora Gaat Gezond. Ik hoopte dat ik het sporten samen met collega’s vol zou houden. De eerste paar trainingen waren zwaar, maar na zes weken konden we allemaal drie kilometer rennen. Hoogtepunt was de Zorgmarathon in september: veertig Azora-medewerkers die samen voor het einddoel gingen. Ik ben echt besmet geraakt met het hardloopvirus. Hardlopen is een goede manier om je hoofd leeg te maken. Ik ben geen piekeraar of zo, maar het is fijn om even nergens aan te denken.”

Naam Ilse van der Veen

Functie verzorgende IG

VITALITEIT IN DE ZORG • INZICHT 2|2015 11

DE KRACHT VAN VERLEIDING

Al twaalf jaar succesvol: Azora Gaat Gezond “Wat is vitaliteit? Vitaliteit vertaalt zich in medewerkers die zich uitgedaagd en gemotiveerd voelen, die lekker in hun vel zitten en die de energie hebben om hun werk goed en met plezier te doen”, stelt bestuurder Hans Metzemaekers van Azora. “Alleen die medewerkers kun-nen optimale zorg leveren aan cliënten. Daarom hecht Azora aan talentontwik-keling, daarom investeren we in de lichamelijke en geestelijke gezondheid van medewerkers. Natuurlijk zijn men-sen primair zelf verantwoordelijk voor een gezonde levensstijl. Als werkgever kunnen we medewerkers hierin ook helemaal niks opleggen. Maar we kun-nen hen wél een beetje helpen. Daarom hebben we in 2003 Azora Gaat Gezond in het leven geroepen. Dit programma probeert mensen met een scala aan leuke, gezonde activiteiten te verleiden om hun levensstijl aan te passen. Dat is allereerst goed voor medewerkers zelf. Maar het levert ook Azora veel op, in termen van gezondheid en inzetbaarheid. Het pro-gramma draagt ook bij aan teambuilding en versterkt onze positie als werkgever.”

NIET BETUTTELEN Een grote familie. Zo kenschetst Metze-maekers het Azora-team. “We zijn één team met een gezamenlijke opgave: goede zorg leveren. Binnen die opgave is ieder-een even belangrijk. De verzorgende, de diëtiste, de manager, de schoonmaker: samen zorgen ze ervoor dat cliënten krij-gen wat ze nodig hebben. Daarbij gaan we uit van de kracht van cliënten zelf. Bij Azora betuttelen we niet, maar kijken we nadrukkelijk naar wat cliënten nog wél kunnen. Iedereen wordt graag aange-sproken op zijn mogelijkheden.” De visie op cliënten is bijna een op een te vertalen naar de visie van Azora op medewerkers. Ook zij worden gezien als unieke mensen met unieke kwaliteiten. Talentontwikke-ling is belangrijk; medewerkers worden op allerlei fronten gestimuleerd en ook onder-steund om het beste uit zichzelf te halen. Dat is in deze moeilijke tijden niet anders, stelt Metzemaekers. “Azora vindt het be-langrijk dat medewerkers wiens functie vervalt, een passende nieuwe plek vinden. Binnen of buiten Azora. Via een doordacht opleidingsbeleid en gerichte begeleiding helpen we mensen op weg. Dat hoort in mijn optiek bij goed werkgeverschap.”

Geven om elkaar: volgens Metzemaekers is het een belangrijk aspect van vitaliteits-beleid, naast een zorgvuldig loopbaan- en ontwikkelingsbeleid. “Het klinkt klef, maar voor de kwaliteit van de zorg en voor de teamgeest is het heel belangrijk dat je je betrokken voelt bij cliënten en col-lega’s.” Die betrokkenheid uit zich onder meer in korte lijnen tussen management en medewerkers. Medewerkers krijgen ook veel verantwoordelijkheid, hebben veel eigen inbreng. “Ideeën over hoe het anders, beter of leuker kan, worden altijd serieus genomen”, vertelt Metze-maekers. “Langs dat kanaal zijn al heel wat innovaties tot stand gekomen.” Binnen het vitaliteitsbeleid is een belang-rijke rol weggelegd voor teammanagers. Anita van Zuilekom: “Als teammanager is het mijn taak ervoor te zorgen dat mensen hun werk goed en met plezier kunnen doen. Dus als ik merk dat iemand niet goed in zijn vel zit, ga ik het gesprek aan. Het komt ook regelmatig voor dat mensen uit zichzelf naar mij komen als zij zich minder vitaal voelen. Mijn deur staat altijd open, medewerkers weten dat. Samen met de medewerker kijk ik vervolgens naar mogelijkheden om een bepaald patroon te doorbreken. Dat kan een sportactiviteit

van Azora Gaat Gezond zijn, maar dat hoeft niet. Soms zijn mensen meer ge-baat bij een gesprek met de psycholoog. We bieden ook een training Duurzame inzetbaarheid, waarin medewerkers gericht werken aan hun eigen vitaliteit, motivatie en de werk-privébalans.” STEVIGE ROKERSMet het programma ‘Azora Gaat Gezond’ bewijst Azora dat zij vitaliteitsbeleid niet alleen met de mond belijdt. Azora Gaat Gezond biedt medewerkers een breed aanbod van leuke, gezonde activiteiten variërend van fitness en hardlopen tot dieetclub en stoppen-met-rokenprogram-ma. Manager P&O Bea Grimberg stond twaalf jaar geleden, samen met bestuurder Metzemaekers, aan de wieg van Azora Gaat Gezond. Insteek was een vrijblijvend ‘levensstijlprogramma’. “Vrijblijvend”, zegt Grimberg, “omdat we de keus om al dan niet deel te nemen bij de medewerker wilden laten. Onze focus was gedragsver-andering. Wat we hebben geprobeerd is om met een gevarieerd aanbod mensen te stimuleren om deel te nemen. Om het programma bekendheid te geven hebben we meteen aan het begin het Azora Gaat Gezond-promotieteam geformeerd. Hierin

12 INZICHT 2|2015 • VITALITEIT IN DE ZORG

• Doordat de medewerkers van Azora regelmatig samen sporten, weten ze elkaar ook in het werk makkelijker te vinden

“Iedereen is welkom”

“Ik heb vijf jaar hardgelopen bij de hardloopclub. Lekker na het werk een uurtje sporten met collega’s: ik kreeg er energie van. Extra leuk was dat de groep werd geleid door Hans Metzemaekers. Nu loop ik al weer heel wat jaren voor mezelf, maar het kriebelt wel weer. De Azora-hardloopgroep is namelijk erg leuk. Iedereen kan mee doen, als beginner maar ook als je al wat meer ervaren bent.”

Naam Bea Grimberg

Functie manager P&O

Het goede voorbeeld

Als bestuurder probeer ik het goede voorbeeld te geven. Ik ben zelf een fanatiek hardloper, heb jarenlang de hardloopgroep getraind. Vanwege een blessure staat het hardlopen momen-teel op een laag pitje. De rol van trainer wordt nu vervuld door iemand anders. Dat is prima, natuurlijk. Maar dat ik mijn positie als snelste zorgbestuurder van Nederland heb moeten afstaan, was wel even slikken.”

Naam Hans Metzemaekers

Functie bestuurder

zaten verschillende medewerkers die zelf ook wel gezonder zouden kunnen leven: stevige rokers, mensen met overgewicht. Juist die mensen kunnen collega’s enthou-siasmeren, was ons idee. Het team bleek een sterke troef. Zij hebben bijgedragen aan een breed draagvlak en de basis ge-legd voor een gestage groei in het aantal deelnemers.” Het promotieteam zorgt er ook voor dat het aanbod blijft aansluiten bij de wensen en behoeften van mede-werkers. Dit team, waarin elke locatie en een groot aantal functieniveaus zijn verte-genwoordigd, fungeert als aanspreekpunt voor medewerkers en haalt zelf actief ideeën op. Op basis daarvan wordt het aanbod steeds vernieuwd. Zo werden de afgelopen jaren onder meer yoga en mind-fulness aan het programma toegevoegd.

Inmiddels is Azora Gaat Gezond in het personeelsbeleid verankerd en een groot succes. Ondanks het vrijblijvende karak-ter kan het programma rekenen op veel belangstelling. “Medewerkers waarderen het programma, ook de mensen die niet meedoen”, vertelt Grimberg. “Dat blijkt bijvoorbeeld uit enquêtes die we houden en uit het medewerkerstevredenheids-onderzoek. In sollicitatiegesprekken wordt er zelfs gericht naar het programma gevraagd.” Harde cijfers over de invloed van het programma op verloop en ver-zuim, zijn er niet. Metzemaekers: “We heb-ben wel het gevoel dat onze medewerkers de afgelopen jaren gezonder zijn gaan le-ven, maar kunnen dat niet onderbouwen.” Het programma draagt in ieder geval ook bij aan ontmoeting en verbinding. Col-

lega’s die elkaar helemaal niet kenden of uitsluitend telefonisch contact hadden, zien elkaar nu wekelijks bij het sporten. “Gevolg is dat mensen elkaar in het werk makkelijker weten te vinden”, vertelt Grimberg. “Ook het onderling begrip neemt toe. Als je weet dat je collega er thuis alleen voor staat met drie kinderen, ben je misschien eerder geneigd om haar te vervangen als er een keer eentje ziek is.”

BRUG TE VERNiet elke medewerker ziet Azora Gaat Gezond zitten. Sommige medewerkers sporten liever alleen of met vrienden dan met collega’s. “Prima”, zegt Metze-maekers. “Maar er is ook nog een groep mensen voor wie het heel goed zou zijn als zij gezonder en bewuster gaan leven.

VITALITEIT IN DE ZORG • INZICHT 2|2015 13

Colu

mn Duurzaam vitaal à la

Dafne Schippers

De werknemer van nu zal zeker 45 jaar moeten werken, grofweg van z’n 22e tot z’n 67e. Duurzaam vitaal blijven is onontbeerlijk om dit te kunnen waarmaken. Maar hoe blijf je zo lang fit en energiek?Als er één groep is die duurzaam vitaal leeft, dan zijn het topsporters. Gedurende hun sportcarrière, zo tussen hun 16e en 35e, presteren zij op hoog niveau. Kijk naar Dafne Schippers, inmiddels wereldberoemd atlete. Zij weet buitengewoon goed hoe zij haar energie moet doseren om lang-durig optimaal mee te kunnen. Schippers bouwt haar wedstrijdseizoen rustig op en piekt precies op het goede moment. Ze traint hard en leeft gezond. De Atletiekunie schept het kader waarin Schippers en haar coaches optimaal kunnen werken aan nóg betere prestaties. En dan is er een stabiel thuisfront, ook niet onbelangrijk.Werknemers zouden zich kunnen laten inspireren door Schippers: bouw een carrière rustig op, ben ambitieus, maar jaag reële doelen na. Zoek afwisse-ling in je werkzaamheden en functie. En durf ook eens een ander pad te kiezen, zoals Schippers in no time van een goede zevenkampster een fenomenale sprintster werd. Zo houd je jezelf fris en energiek, en blijft je werk plezierig. Werkgevers faciliteren dit proces door een kader te scheppen waarin duurzaam vitaal werken de norm is.

Zo voorziet de nieuwe Cao Ambulance-zorg (2015) in een persoonlijk budget voor duurzame inzetbaarheid dat medewerkers kunnen inzetten voor persoonlijke ontwikkeling, gezondheid, vitaliteit en de werk-privébalans. Kortom, duurzame vitaliteit brengt je het verst. Dafne

Schippers zal het beamen!

Tinka van Vuurenis bijzonder hoogleraar Vitaliteits management aan de Open Universiteit en senior consultant bij Loyalis Kennis & Consult.

“Samen sporten zorgt ook voor een betere werkrelatie”

“Twaalf kilo. Zoveel ben ik afgevallen dankzij mijn deel-name aan Azora Gaat Gezond. In 2003 was ik een van de eerste deelnemers. Ik leefde niet ongezond, maar er was zeker ruimte voor verbetering. Door de combinatie van dieetclub en hardlopen vlogen de kilo’s eraf. Nu kunnen mensen zich niet meer voorstellen dat ik zoveel zwaarder ben geweest. Los van het resultaat is het ontzettend leuk om met collega’s te sporten. Je leert elkaar heel goed kennen en daarvan profiteer je in het werk. In mijn hardloopgroep zitten bijvoorbeeld ook mensen uit mijn team en ik merk dat samen sporten de werkrelatie positief beïnvloedt.”

Naam Anita van Zuilekom

Functie teammanager

Je ziet dat zij last hebben van hun ongezonde levensstijl, maar je kunt ze niet dwingen er iets aan te doen. We proberen de drempel zo laag mogelijk te maken, maar toch krijgen we het niet voor elkaar om iedereen uit de doelgroep aan het programma te verbinden. Dat is wel jammer.” Anita van Zuilekom: “Voor sommige medewerkers is sporten een brug te ver. Maar een kleine aanpassing kan al veel verschil ma-ken. Dus als ik kan afspreken dat iemand voort-aan twee dagen per week op de elektrische fiets naar het werk komt, is dat toch winst.”

14 INZICHT 2|2015 • ZORGSUCCESSEN

standigheden van ons personeel en daarmee de kwaliteit van zorg voor onze cliënten te verbeteren.”

Maar steunkoushulpmiddelen moeten cliënten zelf aanschaffen?“Deze hulpmiddelen zijn in eerste instantie vooral voor de cliënt bedoeld. Ze zorgen voor het pijnvrij aantrekken van de steunkousen, bieden comfort en bescherming. Om hygiënische redenen wordt een steunkoushulpmiddel individueel, dus per cliënt, gebruikt. Daarom vinden wij dat de cliënt moet betalen. Het gaat om zo’n € 20. Dat is een aardig, maar niet onover-komelijk bedrag.”

Hoe wisten medewerkers het steunkous hulpmiddel aan de man of vrouw te brengen? “Tijdens een training over fysieke belasting werden medewer-kers zich beter bewust van de noodzaak van het hulpmiddel, ook voor henzelf. Toen is het balletje gaan rollen, in eerste instantie bij thuiszorgteam Zuid Oost. Medewerkers en cliënten zijn van oudsher sterk bij elkaar betrokken, mede omdat de meeste medewerkers zelf in de wijk wonen. Drie team leden – verzorgenden-C met uitstekende gespreksvaardig heden – namen het voortouw in het benaderen van de cliënten. Met succes. Alle cliënten wilden het hulpmiddel zelf betalen, omdat het helpt bij het pijnloos aantrekken en omdat de steunkousen zo minder snel kapot gaan. Ook zagen ze in dat het hun eigen fysieke gezondheid en die van hun thuiszorg-medewerkers ten goede kwam.”

Duurzame inzetbaarheid begint vaak bij het personeel zelf. Zo wisten thuiszorgmedewerkers van Cordaan de cliënten ervan te overtuigen hun steunkoushulp-middel zelf te betalen. Om fysieke belasting en daarmee de kans op uitval van de thuisverzorgenden tegen te gaan. Een typisch geval omgekeerde wereld of … juist heel logisch?

Hoe thuiszorgmedewerkers zelf aan hun inzetbaarheid werken

MET DANK AAN … DE STEUNKOUS

• Bij Cordaan bepalen de medewerkers zelf hoe ze hun werk prettig kunnen uitvoeren, hr faciliteert vooral

Cliënten worden ouder en wonen langer thuis. Werk aan de winkel dus. Zeker voor thuiszorgmedewerkers die in steeds grotere aantallen de wijk intrekken om cliënten te helpen bij het wassen, aankleden, eten en innemen van medicijnen. “Vaak gaat het om fysiek belastend werk”, vertelt Jitske Both-Nbabuwe, beleidsadviseur P&O met aandachtsgebied duurza-me inzetbaarheid bij de Amsterdamse zorginstelling Cordaan. “Mede daarom stellen we onze medewerkers hulpmiddelen beschikbaar, zoals handschoenen en een zitkrukje. Vanuit onze verantwoordelijkheid als werkgever helpen we de arbeidsom-

ZORGSUCCESSEN • INZICHT 2|2015 15

Hoe thuiszorgmedewerkers zelf aan hun inzetbaarheid werken

MET DANK AAN … DE STEUNKOUSHoe kijkt Cordaan meer in het algemeen tegen duurzame inzetbaarheid aan? “Duurzame inzetbaarheid staat of valt met bewustwording. Daarom gaan we constant de dialoog aan met onze mensen. We praten over kansen en knelpunten, maar wijzen ze er ook op dat ze een eigen verantwoordelijkheid hebben. Ze voeren zelf de regie over hun loopbaan en kunnen dus hun eigen inzetbaarheid positief beïnvloeden. Dat kan via een extra training zijn, of door de aanschaf van een elektrische fiets via bijvoorbeeld ons fietsenplan. Duurzame inzetbaarheid is vooral een kwestie van maatwerk: wat heb jij als medewer-ker nodig om gemotiveerd en gezond te blijven, je werk met plezier te doen?”

In hoeverre spelen het team en teambelang een rol bij duurzame inzetbaarheid?“Team en teambelang zijn zeer belangrijk. Juist in de zorg, waar de context bij wijze van spreken dagelijks verandert en zelfregie van de cliënt veel vraagt van het organisatiever­mogen van onze mensen. Onder de noemer ‘Krachtige teams’ zijn we daarom twee jaar terug begonnen met de versterking van onze teams. Met een specifiek programma voor collega’s in de verpleeg- en verzorgingshuizen, en een programma voor medewerkers in de gehandicaptenzorg. Binnen onze thuiszorgtak zetten we in op zelfregelende teams. Veel van onze thuiszorgmedewerkers verrichten in de korte tijd dat ze alleen bij hun cliënten zijn, vaak fysiek belastend werk. Dan is het belangrijk je individuele inzetbaarheid te bewaken en te borgen. Maar ook om op teamniveau vanuit een gezamenlijke

verantwoor delijkheid en meer regelruimte elkaars inzetbaar-heid in de gaten te houden en te garanderen.”

Wat is de rol van hr bij de duurzame inzetbaarheid van thuiszorgmede werkers? “Vooropgesteld: als hr-afdeling vertellen wij niet wat goed is voor onze mensen. Medewerkers bepalen zelf hoe zij hun werk prettig kunnen uitvoeren. Wij faciliteren vooral. Het is onze taak om kennis te verzamelen binnen en buiten de organisatie, deze te bundelen en intern te verspreiden. Daarbij stellen we de vraag: herkennen jullie je hierin en wat hebben jullie nodig om hiermee uit de voeten te kunnen? Zo laat je mensen het initiatief en de ruimte om zélf de boel van onderaf in gang te zetten. Een concreet voorbeeld helpt goed bij die bewust-wording, zoals het gebruik van een steunkoushulpmiddel als instrument voor de eigen ondersteuning en die van de cliënt. Het maakt duurzame inzetbaarheid praktisch en zichtbaar. Precies wat nodig is om het ook bij onze andere thuiszorg-teams tussen de oren te krijgen.”

MAAK WERKEN IN DE ZORG GEZONDER Zorgsuccessen zijn initiatieven die Stichting IZZ graag wil delen met de zorgsector, omdat ze bijdragen aan de gezondheid en inzetbaarheid van zorgmedewerkers. Het succes inspireert andere zorgorganisaties. Een zorgsucces is ontwikkeld met ideeën en expertise van zorgmedewerkers.

KIJK VOOR MEER ZORGSUCCESSEN OP WWW.STICHTINGIZZ.NL/ZORGSUCCESSEN

16 INZICHT 2|2015 • RUBRIEKSTITEL P

unt

van z

org Investeren, ook al voelt

het tegennatuurlijkEr gebeurt veel in de zorgsector: beperking van groei, verscherping van strate-gische keuzes in zorgaanbod en transitie van organisaties. Uiteraard besteden bestuurders en managers hier veel aandacht aan. Andere zaken blijven hierdoor echter liggen en investeringen worden uitgesteld; allemaal natuurlijk gedrag van organisaties. Mijn punt van zorg is dat het juist nu van belang is wél te investeren in medewerkers, en dan vooral in hun vitaliteit en gezondheid!

natuurlijk. Om onze mening kracht bij te zetten, bieden we een renteloze lening van € 25.000 voor een jaar, aan de eerste vijf organisaties die zich bij Stichting IZZ aanmelden met een goed investeringsplan in gezondheid van mede-werkers. Het lijkt misschien tegennatuurlijk om in deze tijd te investeren in vitaliteit en gezondheid van uw mensen. Maar wij zijn ervan overtuigd dat het nodig is. En vooral: dat het loont.

DOMINIQUE VIJVERBERG algemeen directeur Stichting IZZ

Om te beginnen de investering in vitaliteit. De ver-anderingen in de zorg houden niet alleen voor de organisatie veranderingen in, maar vooral ook voor de medewerkers. Hoe zorg je dat die veranderingen geen negatieve, maar een positieve invloed hebben op hun vitaliteit? Door medewerkers invloed te geven op beslis-singen, steun te bieden bij het vinden van een goede werk-privébalans en feedback te geven. Dan verbetert de vitaliteit van medewerkers met 50%! Daarmee verbe-teren de prestaties van medewerkers (dus de zorg voor de patiënt!) en vergroot de wendbaarheid van organisa-ties tijdens veranderprocessen. Dus juist in deze roerige tijden is het van belang te investeren in vitaliteit van uw medewerkers.

Binnen een jaar terugverdiendEen tweede zinvolle investering is in de gezondheid van medewerkers. De fysieke en psychosociale belas-ting in de zorg is hoog en leidt tot klachten, zo bleek al uit ons onderzoek ‘Gezond werken in de zorg’. Het is echter ook duidelijk dat gericht investeren in beperking van deze belasting zich al binnen een jaar terugver-dient. Dat heeft het ‘Simulatiemodel gezond werken in de zorg’ al aan de nodige organisaties laten zien. Dit Simulatiemodel maakt individuele zorgorganisaties duidelijk welke effecten investeringen in de gezondheid en vitaliteit van medewerkers hebben op productiviteit, verloop en verzuim. Organisaties die deze investeringen vervolgens ook daadwerkelijk deden, zagen bovendien de klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en pro-ductiviteit stijgen. Zo werd hun investering ruimschoots terugverdiend! We hebben dit Simulatiemodel ontwik-keld in samenwerking met PwC en Nijenrode Business Universiteit.

Renteloze leningWij zien het vanuit Stichting IZZ als onze taak om vita-liteit en gezondheid van medewerkers de plaats op de agenda van zorgorganisaties te geven die ze verdienen. En dus ook letterlijk verdienen. Maar daarvoor moeten organisaties wel eerst investeren, ook al voelt dat tegen-

16 INZICHT 2|2015 •

MAG IK U VRAGEN • INZICHT 2|2015 17

Investeren, ook al voelt het tegennatuurlijk

VRAAG RUUD RENNEN, SEH-verpleeg kundige en vakbondconsulent

“Gisteren hoorde ik een collega zeggen:

‘Naast fulltimemedewerker zijn we ook

fulltimestudent’. Optimale zorg voor

de patiënt of cliënt staat voorop, maar

we hebben nóg een heel rijtje taken en

verantwoordelijkheden.

Bij- en na scholing, begeleiden van

collega’s, opvang van familie, naleven

van protocollen. Tegelijk veranderen de

zorgprofielen, net als zorgstruc turen,

net werken en organisaties. Allemaal

begrijpelijk, maar soms vraag ik me wel

eens af: is het allemaal wel haalbaar?

Wie bewaakt de grens? Het ultieme

antwoord daarop verwacht ik niet,

maar hoe kijk jij hier tegenaan?”

WELKE VRAAG ZOU U AAN WIE WILLEN STELLEN? LAAT HET ONS WETEN VIA WWW.STICHTINGIZZ.NL/VRAAG

De zorg is in transitie. Daardoor leven er veel vragen bij zorgmedewerkers.

In dit nummer vraagt verpleegkundige Ruud Rennen aan Tjitte Alkema van de NVZ

wie de grens bewaakt bij de toenemende werkdruk van medewerkers.

Er wordt in de zorg veel van de werkvloer verwacht

Wie bewaakt de grens?

ANTWOORD TJITTE ALKEMA, manager Arbeid & Opleiding van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

“Ik herken die problematiek wel. De dynamiek van werken, leren, mantelzorg en een privéleven is soms nauwelijks te behappen. Hoe houd je de regie? In mijn optiek gebeurt dat met sterke arbeidsverhoudingen. Uit onderzoek blijkt dat ontevredenheid en verstoorde arbeidsverhoudingen een productiviteitsverlies opleveren dat kan oplopen tot wel 30%. Het startpunt om dit te voorkomen is een goede dialoog tussen de leidinggevende en de medewerkers: samen problemen signaleren, oplossingen bedenken en effecten bekijken.Een sterke arbeidsverhouding vraagt ook om emancipatie van de medewerker. Die heeft er niks aan om veranderingen in het werk of de organisatie gelaten over zich heen te laten komen. Er moet ruimte zijn om ideeën tijdig, op de juiste plek en met mogelijke alternatieven te ventileren. Dat kan heel simpel zijn: ik ken een ziekenhuis waar ze dat doen met een verbeterbord. Iedereen kan daar zijn ideeën en suggesties op kwijt. Medewerkers moeten daar vervolgens wel een volwassen gesprek over kunnen voeren. Niet vanuit een underdog positie.Een goede leidinggevende die oog heeft voor belangen en verhoudingen is daar-bij onbetaalbaar. Die moet in staat zijn de dialoog te faciliteren en het gat te verkleinen tussen de werkvloer en het management. Een dialoog over werkdruk, werkdrukbeleving en drijfveren: weet je als zorgmedewerker waar je het alle-maal voor doet? Als dat besef er is, ontstaan er als vanzelf meer energie en meer betrokkenheid. Weet je trouwens hoe je als leidinggevende eenvoudig de psycho-sociale belasting op het werk aanzienlijk vermindert? Met op het juiste moment een gemeend en eerlijk compliment. Kost niks en de opgewekte energie bij de ontvanger werkt nog weken door. Het stimuleren van ontwikkeling en aanbieden van her- of bijscholing is ook een compliment. Een waardering voor de functie. En goed voor veel arbeidsvreugde. Ook – en vooral! – voor oudere werknemers. Waarom zou je iemand van 58 niet nog een cursus of opleiding laten volgen? Daar hebben medewerker én organisa-tie nog zo’n negen jaar veel plezier van. Kortom, grenzen bewaken gebeurt van onderaf, door werkvloer en leidinggevenden samen te laten bouwen aan oplos-singen.”

18 INZICHT 2|2015 • DE ZORG VAN MORGEN

Het succes van e-health staat of valt met de zorgverleners die ermee werken. Ze moeten met deze digitale middelen kunnen omgaan en – nog belangrijker – ze omarmen. Het opleidingstraject speelt hierin een cruciale rol. De wijze waarop medewerkers leren, verschilt aanzienlijk van de gangbare praktijk.

ANDERE ZORGVORM, DUS ANDERS OPLEIDEN

Mireille Jansen is manager van de Maasstad Academie, het leerhuis van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam. Zij staat aan de wieg van een veran-deringsproces dat zich voltrekt in het ziekenhuis, waarbij ze het personeel zo goed mogelijk voorbereidt op de ver-anderingen in de zorg, waaronder e-health. Hoe doet ze dat?

Hoe stomen jullie ziekenhuis-medewerkers klaar om e-health te gebruiken?“Dat doen we op twee niveaus: vaardig-heden en kennis en daarnaast gedrag. In het eerstgenoemde deel experimenteren medewerkers met e-healthapplicaties, ze leren ermee om te gaan. Niet alle medewerkers zijn er even bekwaam mee, wat vaak tot weerstand leidt. Is er te veel weerstand op de werkvloer, dan zal e-health het een stuk moeilijker krijgen. Het eigen maken door te ex-perimenteren helpt om vervolgens ook houding en gedrag van medewerkers te veranderen. Overigens zijn niet alle medewerkers technofoob of tegen ver-anderingen op de werkvloer. Over het algemeen heeft de generatie jonger dan 35 jaar meer ervaring met digitale media dan de oudere generaties. De jongeren accepteren e-health eerder. Vandaar dat we vooral jongeren als ambassadeurs hebben ‘benoemd’, early adopters die hun collega’s enthousiast moeten maken. Verder helpt het als je e-health inbedt in een breder kader. Het gaat dieper dan alleen het werken met een app of een

digitaal portaal. Waar het eigenlijk om draait, is een fundamentele verandering in de zorg, waarbij patiënten een ac-tievere rol nemen en zorgverleners een deel van de regie afstaan en meer de rol van coach aannemen.”

Hoe ‘verkoop’ je deze verandering aan de medewerkers en wat is hun reactie?“Door de voordelen voor personeel en patiënt te benoemen en mogelijke angsten weg te nemen. Kijk, elke veran-dering brengt bedreigingen en kansen met zich mee. Een kans voor zorgverle-ners is een grotere vrijheid en autonomie in hun werk. Zij kunnen bijvoorbeeld samen met patiënten (shared decision making) bepaalde behandelmethoden aanpassen. Hierdoor haal je voor een deel de sleur uit het werk, wat leidt tot een hogere medewerkertevredenheid. Natuurlijk kun je niet iedere medewer-ker gelijk overhalen. E-health wordt

nog wel eens geasso cieerd met bezui-nigingen, wat soms als bedreigend op de zorgverlener over kan komen. Wat helpt is de overtuigingskracht van de partij die e-health wil implementeren. Uiteindelijk willen we de zorg voor de patiënt ver-beteren, een argument waarvoor zorg-medewerkers gevoelig zijn. Hoe verbete-

• Mireille Jansen is manager van de Maasstad Academie

“Een kans voor zorgverle-ners is een grotere vrijheid en autonomie in hun werk”

DE ZORG VAN MORGEN • INZICHT 2|2015 19

ren? Nou, bijvoorbeeld patiënten beter betrekken bij het genezingsproces of sociaal isolement opheffen. Deze patiënt-voordelen moeten ook duidelijk zijn voor het personeel. Waarom zouden zij an-ders e­health aanbevelen bij patiënten?”

Kunnen de medewerkers al met e-health trainen? Er zijn toch nog niet zoveel van deze middelen operationeel?“Klopt, er wordt in het Maasstad veel e-health ontwikkeld, maar het is nog niet altijd in gebruik genomen. Het verander-traject, waar e-health een onderdeel van vormt, is ook een traject op de langere termijn. We kijken vanuit strategische personeelsplanning naar kennis, attitude en vaardigheden die over vijf tot tien jaar nodig zijn. We moeten dus vooruit-lopen en niet pas gaan schakelen als e-health al is ingeburgerd. Momenteel

zetten we e-health al wel in bij bepaalde trainingen. Zo hebben we een serious game ontwikkeld voor het brandwonden-centrum, specifiek gericht op de eerste opvang van patiënten met brandwonden. Deze fase is cruciaal voor de verdere behandeling van de patiënt. Zorgmede­werkers leren in een veilige, virtuele omgeving om optimaal acute zorg te geven, op basis van de ABCDE-methode.”

Heeft deze vorm van opleiden de toekomst?“Zeker! Bepaalde cursussen en trainin-gen zullen vooralsnog niet verdwijnen, maar learning on the job, virtueel of in reallife, is de trend. Het past ook naad-loos in de transitie van starre, routine-matige organisaties naar meer flexibele organisaties die zich beter en sneller kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Leren is niet meer een

gecentraliseerde activiteit die losstaat van de praktijk, maar is ingebed in de dagelijkse werkzaam heden. Met virtual reality – een simulatie – creëren wij daarbij een veilige omgeving die cursis-ten de ruimte biedt om te experimen-teren en fouten te maken. Spelers worden hierbij geprikkeld tot experi-menteren, problemen oplossen, strate-gisch denken, kritisch analyseren en creatiever handelen. Dat is een heel andere manier van kennis opdoen dan een tekst lezen of een college volgen. Hierdoor is het leerrendement bij het gebruik van e-health vele malen hoger dan bij traditionele leermethoden. Ook de adaptatie van deze nieuwe manier van leren is overigens een verander-proces op zich. Maar het effent wel het pad om e-health in de dagelijkse praktijk toe te passen.”

• Medewerkers van het Maasstad Ziekenhuis worden getraind via simulatieonderwijs

Hoe kunnen uw medewerkers hun vitaliteit verbeteren? Dat onderzocht Stichting IZZ. Zo kijken uw medewerkers tegen vitaliteit aan.

“Privéproblemen kunnen van grote invloed zijn op je welbevinden. Het is van belang dat er kritisch gekeken kan worden naar oplossingen.”

“Er wordt niet geluisterd naar de stem van de verzorgenden op de werkvloer in onze organisatie.”

“Ik vind het erg belangrijk dat er interesse is in de privésituatie van collega’s.”

ALLE UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK VINDT U OP WWW.STICHTINGIZZ.NL/VITALITEIT-VOOR-DE-ZORG

20 INZICHT 2|2015 •

“Gezien mijn leeftijd loop ik niet meer voorop bij veranderingen. Ik volg omdat het moet, niet omdat ik het ermee eens ben.”

“Feedback is nodig om jezelf te verbeteren.”

“De leidinggevende hoort net zo goed bij het team als mijn collega’s.”

”Werkplezier moet je zelf en samen maken.”

WEET wat er speelt