EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET … · EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET...

EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS

Het vergroten van het loopbaanpotentieel en de arbeidsmarktkansen van

medewerkers: Welke maatregelen kunnen daarbij worden benut?

Het adviesdeel: uitkomsten van focusgroepbijeenkomsten bij

vier universiteiten

1

Een employable personeelsbestand in het Wetenschappelijk Onderwijs

Het vergroten van het loopbaanpotentieel en de arbeidsmarktkansen van medewerkers: Welke maatregelen

kunnen daarbij worden benut?

Het adviesdeel:

Uitkomsten van focusgroepbijeenkomsten bij vier universiteiten

Taskforce Employability

Tinka van Vuuren & Judith Semeijn: Open Universiteit Nederland

Met medewerking van:

Wouter Brok & Jeannette Heldens: Radboud Universiteit

Petra Jorritsma & Sabine van den Boogerd: Technische Universiteit Delft

Rina van der Brandt, Nour Jini & Erik Haakma: Maastricht Universiteit

Esmee Duijnisveld, Marie-‐Louise Lendfers & Oscar Spee: Open Universiteit Nederland

Oktober 2013

2

Inhoudsopgave

Samenvatting 3

Inleiding 5

Resultaten focusgroep bijeenkomsten 9 Bijlage 1 34

3

Samenvatting

Er zijn veel employability maatregelen beschikbaar in universiteiten. Maar ze zijn nog te weinig bekend en ze worden te weinig benut. Dit blijkt uit 30 focusgroepenbijeenkomsten in 4 universiteiten. Maatregelen voor loopbaanontwikkeling, mobiliteit, opleiding en jaar gesprekken dienen beter bekend, benut en geborgd te worden

De vele maatregelen die beschikbaar zijn bij universiteiten gericht op het vergroten van de employability, leiden nog niet tot de gewenste uitkomsten. Aanvullend beleid is nodig om er voor zorgen dat maatregelen op het gebied van coaching, scholing, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en mobiliteit, bekend en benut worden. Dit komt uit het hier beschreven adviestraject van de Taskforce Employability. Tien focusgroepen binnen vier universiteiten: Radboud Universiteit, Universiteit Maastricht, Technische Universiteit Delft en de Open Universiteit Nederland hebben zich gebogen over de employability van werknemers in het WO. De focusgroepbijeenkomsten zijn gehouden als onderdeel van de activiteiten van de Taskforce Employability. Deze Taskforce is een van de drie taskforces die met een ESF-‐subsidie Actie E vanuit een centrale denktank Duurzame Inzetbaarheid aan de slag zijn gegaan. Het adviestraject had als doel te komen tot aanbevelingen voor maatregelen om het loopbaanpotentieel en de arbeidsmarktkansen van WO-‐medewerkers te vergroten. De groepen bestonden zowel uit vertegenwoordigers van centrale organisatie-‐onderdelen waar uitsluitend OBP werkzaam is, als van decentrale onderdelen (faculteiten) waar OBP en WP werkt. De focusgroepen bespraken de volgende onderwerpen:

o Wat is employability en wat bevordert en belemmert dit?

o Wat beïnvloedt employability, welke factoren moeten we aanpakken?

o Welke maatregelen moeten we opnemen in een plan van aanpak voor het vergroten van de employability van het personeel op de universiteiten?

De focusgroepen beschouwen employability als iets wat zowel het in de toekomst aan het werk zijn en blijven betreft. Gemiddeld scoren de deelnemers van de focusgroepen in termen van een rapportcijfer een 6-‐ voor de mate waarin men ervaart kansen te hebben op de arbeidsmarkt.

Vele factoren bevorderen en/of belemmeren volgens de deelnemers van de focusgroepen de employability van het WO-‐personeel. Van deze factoren vindt men de volgende het belangrijkst om aan te pakken. Op individueel niveau noemt men een flexibele instelling van de medewerkers zelf het belangrijkst om te bevorderen. Dit in het verlengde van de eigen verantwoordelijkheid van het individu voor het op peil houden van zijn of haar employability. Op het niveau van het team, de afdeling, de sectie of het cluster noemt men naast het belang van goede intermenselijke relaties, vertrouwen en waardering , het hebben van autonomie en daardoor tijd en ruimte te hebben voor ontwikkeling en mobiliteit. De rol van de leidinggevende ziet men hierbij als cruciaal. Op universiteitsniveau is het HR-‐beleid

4

het meest van belang voor ieders employability. En dan gaat het om daadwerkelijk geïmplementeerd en goed gecommuniceerd beleid op het gebied van coaching, scholing, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en mobiliteit. Gemiddeld geven de focusgroepen het personeelsbeleid een krappe voldoende, maar juist loopbaanontwikkeling doet het slecht met een zware onvoldoende. Op CAO-‐niveau noemt een focusgroep het belangrijk dat het mogelijk is om door te werken na de pensioengerechtigde leeftijd.

De focusgroepen bevelen daarom niet alleen maatregelen aan voor het vergroten van de employability van het personeel op de universiteiten gericht op het beschikbaar stellen van activiteiten op het gebied van coaching, scholing, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en mobiliteit. Maar ook raden zij activiteiten aan die bevorderen dat de werknemers bekend zijn met de mogelijkheden hiervoor en besproken worden. Daarnaast bevelen zij ook activiteiten aan die stimuleren dat deze mogelijkheden daadwerkelijk worden benut om afgesproken doelen te behalen.

Van belang vindt men dat er niet alleen gepraat wordt over employability, of activiteiten aangeboden, maar dat er daadwerkelijk doelen mee nagestreefd worden die ook zichtbaar worden bereikt. Hiermee is borging van het proces en de activiteiten een belangrijke voorwaarde om employability te vergroten.

Deze aanbevelingen zijn omgezet in een checklist voor universiteiten: “Brons, zilver of goud? Versterk employability.”, om vast te stellen hoe goed de eigen universiteit het al doet op dit gebied. De universiteiten verdienen Brons als er veel maatregelen beschikbaar zijn, zij verdienen Zilver als deze maatregelen goed bekend zijn bij het personeel en besproken worden en Goud als de medewerkers deze maatregelen ook echt benutten .

5

Inleiding

De Taskforce Employability is een van de drie taskforces die vanuit een centrale denktank Duurzame Inzetbaarheid sector Wetenschappelijk Onderwijs (WO) zich buigen over een deelvraagstuk van duurzame inzetbaarheid. De taskforces moeten een vernieuwingsimpuls geven aan de CAO-‐vragen over instrumenten, gedrag en regelgeving rond loopbaanbeleid en employability. De taskforces bestaan uit wetenschappers, studenten, promovendi en HR-‐adviseurs, en HR-‐medewerkers. De centrale denktank Duurzame Inzetbaarheid is in het leven geroepen door SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennissector. Het onderzoek is financieel mogelijk gemaakt door een ESF-‐subsidie Actie E.

De hoofdtaak van de denktank Duurzame Inzetbaarheid en de taskforces is om voor de sector WO te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over inzetbaarheid kunnen versterken. Dit doen zij door bestaande kennis en ervaring uit de sector te verzamelen en te vertalen naar een plan van aanpak voor het verspreiden en inzetten van goede interventies.

De Taskforce Employability heeft een aantal activiteiten uitgevoerd waarmee een bijdrage wordt beoogd aan het versterken van de employability van de werknemers in het WO. Dit gebeurt door inzicht te genereren in het huidige loopbaanpotentieel, in de duurzame inzetbaarheid en in de determinanten hiervan in het WO. Dit op grond van een onderzoeksdeel bestaande uit secondaire analyses op data verzameld onder het personeel van universiteiten en door een inventarisatie van HR maatregelen gericht op het vergroten van employability bij alle universiteiten. De uitkomsten van het onderzoeksdeel zijn vervolgens benut om te bespreken in het adviesdeel door middel van focusgroepbijeenkomsten. Dit om op grond daarvan te adviseren over plannen van aanpak voor het verspreiden en inzetten van mogelijke interventies. Dit adviesdeel is gericht op de beantwoording van de volgende vragen uit het projectplan Denktank Duurzame Inzetbaarheid sector WO:

o Wat werkt er wel en wat werkt er niet voor welke doelgroep?

o Wat is er instrumenteel, cultureel (waarden en gedrag) en rechtspositioneel (regelgeving, cao) nodig om maatwerk te kunnen faciliteren?

o Hoe kunnen we bestaande, goede interventies in de sector uitwisselen en hoe kunnen we op een goede, breed gedragen wijze de inzet van nieuwe interventies testen?

6

Beschrijving focusgroepen De focusgroepen hebben plaatsgevonden in vier universiteiten, te weten de Radboud Universiteit, Technische Universiteit Delft, Universiteit Maastricht, en Open Universiteit Nederland. Het doel van de focusgroepen was om de employability van werknemers in het WO te bespreken en te bevorderen. Hier is behoefte aan door maatschappelijke veranderingen zoals vergrijzing van medewerkers, langer doorwerken tot pensioen en het nieuwe CAO akkoord Nederlandse Universiteiten. In deze focusgroepen neemt een vertegenwoordiging van alle medewerkers van een bepaalde doelgroep deel. De deelnemers zijn gestimuleerd om hun visie over de kansen op de arbeidsmarkt binnen en buiten de universiteit voor hun groep te delen. De focusgroepen kwamen volgens een format, meestal drie maal, bijeen gedurende 2 uur en bespraken de volgende onderwerpen:

o Wat is employability en wat bevordert en belemmert dit voor de beroepsgroep, afdeling of leeftijdsgroep? Hoe kijkt ieder er tegenaan?

o Wat beïnvloedt employability, welke factoren moeten we aanpakken?

o Concreet plan van aanpak voor beroepsgroep/ afdeling of sectie/leeftijdsgroep met input uit onderzoeksdeel van Taskforce Employability.

Voor de Taskforce Employability zijn bijeenkomsten gehouden met tien focusgroepen bij de vier verschillende universiteiten. De groepen bestonden zowel uit vertegenwoordigers van centrale organisatie-‐onderdelen waar uitsluitend Ondersteunend en BeheersPersoneel (OBP) werkzaam is, als van decentrale onderdelen (faculteiten) waar OBP en wetenschappelijk personeel (WP) werkt.

Beschrijving focusgroepen Radboud Universiteit

Vanuit de Radboud Universiteit is deelgenomen door vertegenwoordigers van het centrale Cluster Ondersteuning. Het Cluster Ondersteuning van de Radboud Universiteit behelst beleidsondersteunende, communicatieve en administratieve diensten ten behoeve van alle eenheden binnen de Radboud Universiteit. Binnen het cluster bevinden zich afdelingen zoals Dienst Financiën, Dienst P&O, Communicatie, Strategie, Dienst Studentenzaken, Juridische zaken en International Office. Het cluster heeft ongeveer 300 medewerkers in dienst. De leeftijdsopbouw is relatief scheef, dat wil zeggen: 33% is ouder dan 45 jaar, maar jonger dan 55, 30% is ouder dan 55 jaar en slechts 15% is jonger dan 35 jaar. Het merendeel van de medewerkers heeft een langdurig en vast dienstverband bij de universiteit en de interne en externe mobiliteit is relatief laag. Er is binnen het cluster gekozen voor een bredere benadering van het thema dan de overige focusgroepen, te weten gericht op duurzame inzetbaarheid in plaats van op employability. Het doel van het project was namelijk: het

7

doen van inspanningen en vinden van instrumenten die de medewerker en de organisatie kunnen inzetten om nu en in de toekomst met plezier, fris, gemotiveerd en gewaardeerd aan het werk te zijn. In totaal zijn vanuit het Cluster Ondersteuning van de RU drie focusgroepen gevormd: leidinggevenden (groep A), professionals en adviseurs (groep B) en secretarieel en management ondersteuning (groep C). Elke focusgroep bestond uit minimaal één medewerker van een afdeling binnen het cluster en er was spreiding over alle leeftijdscategorieën. Ook is er gekeken naar een spreiding in soort (tijdelijk of vast) en duur van het dienstverband. De gemiddelde leeftijd van alle focusgroepleden tezamen bij de Radboud Universiteit bedroeg ongeveer 47 jaar. In totaal hebben 27 medewerkers deelgenomen aan deze drie focusgroepen. Er waren 3 medewerkers met een tijdelijk contract, 24 met een vast contract.

Beschrijving focusgroepen Universiteit Maastricht

Twee focusgroepen van vertegenwoordigers van twee decentrale vakgroepen binnen de Faculty of Health, Medicine en Life Sciences namen deel vanuit de Universiteit Maastricht. De eerste groep bestond uit zeven deelnemers (drie vrouwen en vier mannen). Zij hadden de volgende functies: hoogleraar, faculteitsdirecteur, universitair docent, HR-‐adviseur, projectmanager, medewerker managementondersteuning, medewerker Onderwijs en Onderzoek. Hun leeftijd liep uiteen van 41 tot 61 jaar en was gemiddeld 54 jaar. Deze groep is driemaal bijeengekomen. De tweede groep is tweemaal bijeengekomen. Deze groep bestond uit drie mannen en vrouwen in de volgende functies: HR-‐adviseur, hoogleraar, controller, OM-‐medewerker en beheerder bij onderzoeksinstituut. De jongste deelnemer was 24 jaar en de oudste 63 jaar. De gemiddelde leeftijd is 46 jaar.

Beschrijving focusgroepen TU Delft

Bij de TU Delft hebben de bijeenkomsten plaatsgevonden bij de Faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen. In totaal zijn daar drie doelgroepen geformuleerd: technici, 50+ medewerkers en een sectie. De technici focusgroep bestond uit zes mannen. De gemiddelde leeftijd van de groep is 49 jaar. De technici waren afkomstig uit verschillende onderdelen van de Faculteit. De deelnemers zijn uiteenlopend van 7 jaar tot 30 jaar werkzaam voor de universiteit.. Aan de 50+ focusgroep namen zes medewerkers deel (vijf mannen en één vrouw). De gemiddelde leeftijd van de groep was 59 jaar. De deelnemers waren afkomstig uit verschillende onderdelen van de Faculteit: o.a. secretaris, wetenschapper, manager, docent, leidinggevende. Zij zijn uiteenlopend van 5 maanden tot 48 jaar werkzaam voor de universiteit. De meesten hebben wetenschappelijke onderwijs genoten, één persoon heeft hoger beroepsonderwijs afgerond. De focusgroep binnen een sectie bestond uit zeven medewerkers (vijf mannen en twee vrouwen). De gemiddelde leeftijd van deze groep was 40 jaar. De deelnemers hadden de volgende functies: Hoogleraar, UHD, Postdoc, PhD, Secretaresse en HR-‐Adviseur (geen lid van de leerstoel). Zij waren 2,5 jaar tot 16 jaar werkzaam voor de universiteit. De meesten hebben wetenschappelijke onderwijs genoten, één persoon heeft middelbaar algemeen onderwijs afgerond.

8

Beschrijving focusgroepen Open Universiteit Nederland

Bij de Open Universiteit Nederland vonden de focusgroepbijeenkomsten plaats binnen de faculteit Managementwetenschappen en het Onderwijsservicecentrum. Vanuit de faculteit Managementwetenschappen namen vijf mannen en twee vrouwen deel aan de focusgroep , waarvan vier WP en drie OBP. De leeftijd van de respondenten varieerde van 30 tot 55 jaar. Hun functies liepen uiteen van wetenschapper, management, docent, IT ontwikkelaar, projectleider II tot controller. De respondenten zijn tussen de 1,5 jaar tot 22 jaar werkzaam voor de OU. De OBP groep heeft HBO onderwijs afgerond, de WP groep wetenschappelijk onderwijs. Het onderwijsservicecentrum verzorgt voorlichting, service en informatie voor (toekomstige) studenten, ondersteunt de uitvoering van het onderwijs en examens en bemenst de 15 studiecentra in Nederland en Vlaanderen. In totaal hebben zeven medewerkers deelgenomen aan deze focusgroep (drie mannen en vier vrouw). De gemiddelde leeftijd van de deelnemers is 54 jaar. De deelnemers bekleden diverse functies, zoals hoofd studiecentrum, senior medewerker bedrijfsvoering, regionaal relatiemanager, coördinator online tentamens, medewerker frontoffice. De deelnemers zijn variërend van 10 tot 22 jaar werkzaam bij de Open Universiteit. De meeste respondenten hebben hoger beroepsonderwijs genoten, eentje middelbaar algemeen onderwijs. Eén persoon heeft middelbaar beroepsonderwijs afgerond.

9

Resultaten focusgroepbijeenkomsten

Wat verstaan de focusgroepen onder employability? Op de vraag ‘wat is employability’ geven de tien focusgroepen diverse antwoorden. Hieronder de antwoorden die zijn gegeven:

Tabel 1: Wat is employability voor het WO-‐personeel. Focusgroep Beschrijving van employability RU: voor alledrie de groepen

Nu en in de toekomst met plezier, fris, gemotiveerd en gewaardeerd naar het werk te gaan1

UM FHML 1 Vermogen om huidige taak naar tevredenheid in te vullen (plezier etc) als wel de mogelijkheid om door te groeien

UM FHML 2 Zowel binnen als buiten de organisatie inzetbaar zijn TU Delft 50+ Dat je aan het werk bent en blijft, je jezelf blijft ontwikkelen en een

nuttige bijdrage kan leveren aan de organisatie TU Delft technici Dat je aan het werk bent en blijft, dat je flexibel bent en je constant blijft

ontwikkelen. TU Delftleerstoel

De mate van inzetbaarheid op de arbeidsmarkt

OU/OSC kans om aan het werk te zijn (nu) en te blijven in de toekomst OU/MW menselijk inzicht in hun kansen en mogelijkheden voor werk op de

arbeidsmarkt en deze kansen en mogelijkheden ook pakken en krijgen De beschrijvingen in tabel 1 van employability hebben gemeen dat zij alle ingaan op het zowel in het heden als in de toekomst aan het werk te zijn en te blijven.

In welke mate ervaart men kans te hebben op de arbeidsmarkt?

Deelnemers van negen focusgroepen zijn gevraagd hoe zij hun employability ervaren. De volgende stellingen zijn daarvoor aan hen voorgelegd:

o Als ik zou moeten solliciteren dan zou ik snel een andere baan hebben.

o Het is voor mij gemakkelijk om binnen mijn huidige organisatie een aantrekkelijke nieuwe functie te krijgen.

o Het is voor mij gemakkelijk om binnen een andere organisatie een aantrekkelijke nieuwe functie te krijgen.

o Als het nodig zou zijn, zou ik makkelijk een soortgelijke baan kunnen krijgen in een vergelijkbare organisatie

1 De groepen bij de RU zijn gevraagd om een omschrijving te geven van duurzame inzetbaarheid

10

o Mijn vaardigheden zijn goed bruikbaar voor andere functies binnen deze organisatie.

Figuur 1 toont dat men gemiddeld een 6-‐ scoort (score op een schaal van 1 tot 10) voor de mate waarin men ervaart kansen te hebben op de arbeidsmarkt. Het meest positief is men over de mate waarin men denkt dat hun vaardigheden goed bruikbaar zijn voor andere functies binnen de organisatie. Dit staat in scherp contrast met hun oordeel of het voor hen gemakkelijk zou zijn om binnen hun huidige organisatie een aantrekkelijke nieuwe functie te krijgen. Daar is men het minst positief over. Opvallend is dat men zelfs denkt dat iets gemakkelijker zou zijn om binnen een andere organisatie een aantrekkelijke nieuwe functie te krijgen dan bij de eigen organisatie. Naar aanleiding van deze uitkomsten bespraken de deelnemers van één van de focusgroepen bij de TU Delft de loopbaanmogelijkheden. Zij gaven aan dat het volgens hen inderdaad makkelijker is om een andere functie te vinden bij een andere organisatie dan binnen de TU Delft. De praktijk laat volgens hen namelijk zien dat het WP alleen stappen kan maken wanneer zij switchen tussen verschillende organisaties.

Figuur 1: Ervaren Employabillity

Employability

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

solli

cite

ren

huid

ige

orga

nisa

tie,

nieu

we

func

tiean

dere

orga

nisa

tie,

nieu

we

func

tie

soor

tgel

ijke

baan

, and

ere

orga

nisa

tie

vaar

digh

eden

brui

kbaa

r

Tota

al

Conclusies ten aanzien van de ervaren arbeidsmarktkansen Concluderend kunnen we dus stellen dat het over het algemeen niet zo goed is gesteld met de arbeidsmarktkansen van medewerkers aan universiteiten.

11

Welke krachten bevorderen en belemmeren de employability volgens de focusgroepen? De deelnemers aan de focusgroepen zijn gevraagd om zowel de aard en omvang van de situatie rond employability binnen de eigen groep te bespreken als de mate waarin er al uitvoering wordt gegeven aan maatregelen gericht op het bevorderen van de employability. Dit met als doel om vast te stellen hoe het staat met de bevorderende en belemmerende krachten op de employability in de groep, afdeling, etc. Ook met als doel om probleemerkenning tot stand te brengen: het besef waarom het eventueel noodzakelijk is te investeren in employability.

De volgende vragen zijn gesteld over de aard en omvang van de situatie omtrent de employability van het WO-‐personeel: Welke zaken bevorderen iemands employability in jouw groep? Welke zaken belemmeren dat op individueel, team-‐, organisatie-‐onderdeelniveau/universiteitsbreed niveau, CAO-‐niveau? De antwoorden van de groep zijn vervolgens samengevat in een krachtenveldanalyse: welke factoren bevorderen iemands employability en welke factoren belemmeren deze?

Individueel niveau

In tabel 2 staat wat de antwoorden zijn van de deelnemers van de tien focusgroepen op de vraag wat werkt op individueel niveau belemmerend en wat werkt op individueel niveau bevorderend voor jouw employability? Tussen haakjes staat het aantal maal dat deze elementen door de verschillende groepen zijn genoemd, indien dit element door meer dan één focusgroep is genoemd. Tevens staat in deze tabel welke onderwerpen men herkent van de uitkomsten van het onderzoeksdeel met betrekking tot de secundaire analyses van de OU-‐data en de POMO-‐data over welke factoren de ervaren arbeidsmarktkansen beïnvloeden.

12

Tabel 2: Wat bevordert en wat belemmert employability voor het WO-‐personeel op individueel niveau? Belemmerend Bevorderend Individueel Individueel Angst voor veranderingen Geen kansen zien Te weinig vooruit kijken Gebrek aan loopbaansturing

Flexibiliteit Geloven in jezelf Kennis en kunde Ervaring Nieuwsgierig

Oudere leeftijd (7) Jonge leeftijd Levenservaring/wijsheid Levenservaring

Slechte gezondheid (3) Gezond en fit aan het werk Druk, tijdsdruk De beschikbaarheid van tijd en middelen Thuis/privé: bijv. kleine kinderen Gezin en familie (binding) Regio gebonden Gebrek aan Mobiliteit (lage reisbereid-‐heid/verhuizen)

Levenstevredenheid Persoonlijk welzijn/balans Goede balans werk-‐privé Steun van sociale omgeving Gunstige privé omstandigheden Stabiele gezinssituatie

Functieverblijftijd: lange duur dienstverband Gouden ketting (> dan 20 jaar ABP opbouw) Vastgeroest, weinig veranderingsgezind (2) Vast contract (historie)

Werkervaring: werkervaring op meerdere plekken, opgedane expertise en competenties, kennis en kunde, breedte werkervaring, meerdere dingen kunnen, vaardigheden. In verschillende programma’s hebt meegedraaid. Ervaring met internationale projecten. (10) Meerdere eerdere functies

Specialisme; Superspecialisatie; Specialisme als wp’er, toenemende specialisatie

Specialisme; Specialisatie en brede ontwikkeling (3)

Binnenhalen van projecten Tevredenheid met baan

Organisatiebetrokkenheid, meedenken in de organisatie (2) Plezier in werken Leuke collega’s, arbeidsetting (3)

Te weinig uitwisseling met bedrijven (Sociaal) netwerk; bewegen in je huidige omgeving (andere faculteit, onderzoeks-‐groep etc. , opzoeken van samenwerking en open staan voor nieuwe dingen , Multidisciplinair samenwerken, ontplooien van een netwerk, opzetten en onderhouden van contacten met commerciële wereld, een wereldwijd netwerk (8)

Naamsbekendheid, zichtbaarheid (aantal publicaties), duidelijk aantonen dat je dingen geproduceerd hebt, publicaties (3)

13

Het opstellen van de krachtenveldanalyse over employability in de tien focusgroepen heeft heel veel bevorderende en belemmerende krachten opgeleverd. Het grootste deel van de genoemde krachten betreft individuele bevorderende factoren (zie Tabel 2). Deze factoren hebben te maken met een flexibele en ondernemende instelling, de levenservaring van medewerkers, een goede thuissituatie en een evenwichtige werk/privé balans, goede gezondheid, tijd voor opleiding en mobiliteit, brede en soms juist een specialistische werkervaring (beroepsexpertise), ruim netwerk, leuke baan en leuke collega’s, gebruik van opleiding, coaching en mobiliteit. Een deel van deze factoren komt ook terug bij de individuele belemmerende factoren. De meeste dan negatief, dus bijvoorbeeld een slechte gezondheid werkt belemmerend en een goede gezondheid werkt bevorderend. Echter één factor kan zowel naar de mening van de deelnemers van drie focusgroepen de employability zowel bevorderen als belemmeren, namelijk specialisatie. Daarnaast geldt echter in de ogen van alle groepen dat een brede werkervaring vooral heel positief is voor iemands employability.

Team-‐ en afdelingsniveau

De tien focusgroepen geven op team-‐ en afdelingsniveau vooral aan dat de rol van de leidinggevende cruciaal is voor het bevorderen van de employability van het personeel op de universiteiten (zie Tabel 3). De rol van de leidinggevenden kwam zowel als bevorderende factor als belemmerende factor naar voren. Zo denkt men dat het bespreken van employability in de jaargesprekken stimulerend werkt. Maar dat dit niet voldoende is en het onderwerp employability lang niet altijd in jaargesprekken op de agenda staat. Bovendien signaleert men ook een gebrek aan gespreks-‐ en coachingsvaardigheden bij leidinggevenden. Van managers wordt verwacht dat zij hun medewerkers stimuleren uit hun ‘comfortzone’ te stappen. Daarnaast dient employability ook buiten het jaargesprek aan de orde te komen. Evenals het uitspreken van waardering voor wat de medewerkers doen. Alleen waardering geven in het jaargesprek vindt men belemmerend werken. Verder is belangrijk dat het team of afdeling voldoende ruimte geeft aan de medewerkers om zich te ontwikkelen door een passende en uitdagende functie, doorgroeimogelijkheden en ondersteuning op dit punt.

Brede werkervaring is heel positief voor iemands employability (alle focusgroepen)

Vooral de rol van de leidinggevende is cruciaal voor het bevorderen van employability

(alle focusgroepen)

14

Tabel 3: Wat bevordert en wat belemmert employability voor het WO-‐personeel op team-‐ of afdelingsniveau? Belemmerend Bevorderend Team/afdeling Team/afdeling Gebrek aan gespreks-‐ en coachingsvaardigheden leidinggevende Geen POP-‐gesprekken

Stimuleren van employability door leidinggevende Employability bespreken in jaargesprekken en tussendoor Jaargesprek: dialoog en communicatie met leidinggevende Professioneel management

Onderlinge concurrentie (tenure track) Positieve werkhouding collega’s Angst voor baanverlies (Financieel) succes Geen zicht op Elders Verworven Competenties

Ondersteuning ten behoeve van balans en ontwikkeling (2)

Geen ontwikkelmogelijkheden Beperkte autonomie (bij OBP)

Doorgroeimogelijkheden Ruimte voor het ontwikkelen van specifieke deskundigheid (expertwaarde) Ruimte voor het ontwikkelen van generieke deskundigheid (arbeidsmarktwaarde) Passende en Uitdagende functie Vrijheid en autonomie Leerklimaat: leren en ontwikkelen

Onvoldoende waarderend gedrag. Alleen waardering van leidinggevende in het jaargesprek is onvoldoende. Slechte prestaties worden benadrukt, te weinig als iets goed gedaan is. Onvoldoende zichtbaar wat de meerwaarde is van afdeling/cluster voor universiteit.

Ontvangen van vertrouwen en waardering Immateriële waardering Erkenning (accreditatie) van output , leidinggevenden moeten oog hebben voor de output en het werkplezier van medewerkers (2)

Betrokken worden bij beleid (vooral bij beleidsformulering en vertaling)

Weinig uitwisseling en samenwerking tussen jonge en oude medewerkers en met andere afdelingen

Sociaal netwerk

Onvoldoende afstemming tussen de fysieke gesteldheid en het vereiste werk

Organisatieniveau Volgens de deelnemers van de focusgroepen is het feit dat de organisatie werk en salaris biedt, op zich zelf goed voor de employability van de medewerkers. Daarnaast denken de deelnemers, zoals Tabel 4 laat zien, vooral aan goed doordacht, helder en zichtbaar beleid als bevorderende factor op organisatieniveau. Verder noemen zij goed op maat gesneden HR-‐beleid, opleidingen en uitgebreide mogelijkheden voor ontwikkeling en mobiliteit. Belemmerend vindt men de bureaucratie, reorganisaties en bezuinigingen, de werkdruk en het gebrek aan eenduidige communicatie over HR-‐ en opleidingsmogelijkheden. Ook waarschuwt men voor het gebrek aan zekerheid en duidelijkheid over hun toekomst bij jongeren.

15

Tabel 4: Wat bevordert en wat belemmert employability voor het WO-‐personeel op organisatieniveau? Belemmerend Bevorderend Organisatie Organisatie Werk

Salaris Gebrek aan koers Organisatiebeleid Bureaucratie (2) Beleidsmatige keuzes Zaken die urgent zijn, zijn niet altijd het belangrijkst, maar moeten wel gebeuren

Goed doordacht, helder en zichtbaar beleid Levensvatbare organisatie Duidelijk doel organisatie: missie en strategie Stimulerend beleid op alle vlakken Duidelijke visie organisatie Een goede reputatie van universiteit

Gebrek aan geld Reorganisatie Bezuinigingen (5) Machtsmisbruik

Prestatiedruk (prestatieafspraken), werkdruk, tijdgebrek

Focus op individu in plaats van op groep Erkenning belang van kwaliteit (talent) Inconsequent HR beleid (Tenure Track) Personeelsbeleid Geen eenduidige communicatie over (nieuwe) P&O-‐regelingen (2) Weinig toegankelijke P&O regelingen, te weinig op maat gesneden of gefilterd Gebrek aan HR-‐instrumentarium dat rekening houdt met de eisen van medewerkers in verschillende levensfases.

Maatwerk HR

Onvolledige POP-‐formulieren Geen POP gesprekken

Aanbod Loopbaanbegeleiding Werkgever moet toezien dat je deze dingen ontwikkeld, net als bredere vaardigheden als management, door middel van R&O gesprekken Inzicht geven in kansen en mogelijkheden voor duurzame inzetbaarheid

Geen eenduidige communicatie over opleidingsmogelijkheden (inzicht in aanbod en de wijze waarop cursussen gevolgd kunnen worden (2) Beperkte toegang tot cursusaanbod Verzoeken tot opleidingen worden onvoldoende gefaciliteerd en gehonoreerd Verantwoordelijkheden (Budget) voor toewijzing opleidingen liggen hoog in organisatie

Aanbod bruikbare opleidingen en training voor huidige werk (2) Leerplatform Om-‐, her-‐ en bijscholing mogelijkheden Gunstig leerklimaat en leervoorwaarden

Beperkte doorgroeimogelijkheden (functiehuis) Geen ontwikkelmogelijkheden, gebrek aan Loopbaanperspectief Beperkte autonomie (bij OBP) Specialisatie en brede ontwikkeling

Vrijheid en autonomie/leerklimaat: leren en ontwikkelen Inrichting van het werk, maatwerk, vrijheid in werk, daardoor ontwikkelmogelijkheden Meerdere carrière paden met sturing daarop. Meer coaches in het onderwijs.

16

Onderzoeker meer doorgroeimogelijkheden dan docent Ontwikkeling en loopbanen

Weinig ruimte voor mobiliteit: onvoldoende vertrouwen, hiërarchische structuur, starheid van UFO, schotten tussen afdelingen

Mobiliteitbevorderende maatregelen: LIFT, projectenbank, functiecarrousel, bepaalde duur benoemingstermijn Mobiliteitsondersteuning Uitwisseling (bijv. detachering) Van-‐werk-‐naar-‐werk door zzp-‐schap te stimuleren Aantrekkelijk aanbod Terugkeergarantie

Formatiebeginsel Loopbaanbeginsel Acquisitie bij het onderzoekend WP Waardering voor vorm in plaats van inhoud Jongeren ontberen zekerheid en duidelijkheid over toekomstperspectief

Waardering voor ouderen

Faciliteren van professioneel management Sociaal netwerk (2)

Sociale media Internationale samenwerken

Sociale omgeving (2) Corporate (wij) gevoel Veiligheid

Sectorniveau Een aantal zaken dat de deelnemers noemden op organisatieniveau komt ook weer terug op het niveau van de sector (zie Tabel 5). Dit, omdat zaken zoals werkdruk, tenure track en het gebrek aan netwerken en competentieontwikkelingsmogelijkheden, bij alle universiteiten spelen. Andere zaken worden hier voor het eerst naar voren gebracht zoals het grote aantal tijdelijke contracten waardoor er een groot risico op uitstroom is van talenten.

Tabel 5: Wat bevordert en wat belemmert employability voor het WO-‐personeel op sectorniveau? Belemmerend Bevorderend Sector Sector Visie op sector onderwijs Relevant en positief beoordeeld werk Flexibele arbeidscontracten. Door tijdelijke contracten risico op uitstroom van talenten.

Tenure track systeem (onderlinge solidariteit neemt af)

Werkdruk Beleid lijkt nogal eendimensionaal (geen mix aan mensen)

Gebrek aan netwerken/uitwisseling tussen universiteiten Competentieontwikkelingsmogelijkheden

(Inter)nationale mobiliteit. Vooral voor WP Sociaal netwerk

De ontwikkeling van publiciteit (bijvoorbeeld social media) op het vakgebied

17

Maatschappelijk niveau

De focusgroepen noemden een beperkt aantal, vooral belemmerende factoren vanuit de maatschappij voor de employability van het WO-‐personeel. Men dacht dan vooral aan de economische situatie en de situatie op de arbeidsmarkt (zie Tabel 6).

Tabel 6: Wat bevordert en wat belemmert employability voor het WO-‐personeel op maatschappelijk niveau? Belemmerend Bevorderend Maatschappij Maatschappij Economische situatie (2) Angst Crisis (financieel economisch)

De huidige maatschappelijke visie op de sector onderwijs

NL als kennisland Opleidingsniveau NL

Prestatiedruk Het Nieuwe Werken

Regelzucht en controlezucht in NL Vergrijzing Vergrijzing (biedt nieuwe kansen voor jonge

mensen)

Werkomgeving Arbeidsmarktsituatie Regionale arbeidsmarkt Huizenmarkt Onder-‐ en overbetaling Concurrentie uit lage lonen landen en mondiale concurrentie

Ruimte op arbeidsmarkt voor techniek (geen concurrentie, niet veel jonge aanwas)

Politieke veranderingen Sociale media Sociale media Conclusies ten aanzien van de krachten die de employability bevorderen en/of belemmeren Op maatschappelijk niveau denkt men bij belemmerende factoren vooral aan de economische situatie en de arbeidsmarktsituatie We kunnen de conclusie trekken dat de deelnemers van de focusgroepen zeer vele factoren bevorderend en/of belemmerend vinden voor de employability van het WO-‐personeel. Het grootste deel van de genoemde krachten betreft individuele bevorderende factoren zoals een flexibele instelling en een brede werkervaring. Op het niveau van het team, de afdeling, de sectie of het cluster noemt men naast het belang van goede intermenselijke relaties, vertrouwen en waardering , het hebben van autonomie en daardoor tijd en ruimte te hebben voor ontwikkeling en mobiliteit. De rol van de leidinggevende ziet men hierbij als cruciaal. Op universiteitsniveau denkt men dat zaken als een helder en zichtbaar algemeen en HR-‐beleid de employability van het personeel bevorderen en dat de

18

bureaucratie, reorganisaties en bezuinigingen, de werkdruk en het gebrek aan eenduidige communicatie over HR-‐ en opleidingsmogelijkheden deze belemmeren

Welke HR-‐maatregelen worden getroffen voor het bevorderen van employability?

Loopbaanontwikkeling scoort een zware onvoldoende in de universiteiten

Het focusgroepinterview richtte zich zowel op het vaststellen van de aard en omvang van de situatie rondom employability als de mate waarin er al uitvoering wordt gegeven binnen de diverse groepen aan maatregelen gericht op het bevorderen van de employability. Voor dit laatste maakten we ook gebruik van de Talentmanagementscan (Van Vuuren et al, 2012). Deze scan biedt zicht op de vraag of de organisatie de juiste maatregelen treft om talent te behouden, verder te ontwikkelen en/of aan te trekken. De scan is gebaseerd op de meest recente inzichten waaraan een goed personeelsbeleid moet voldoen. Dat beleid richt zich op drie kerntaken: zorgen dat het personeel kan wat zij moeten doen (Kennis en Vaardig-‐heden), wil wat zij moeten doen (Motivatie) en mag wat zij willen doen (Empowerment).

Figuur 2 laat de resultaten zien van de Talentmanagementscan voor de deelnemers van negen van de tien focusgroepen. Eén focusgroep, de groep managers van het Cluster Ondersteuning van de Radboud Universiteit, heeft deze scan vanwege tijdgebrek niet ingevuld. De bevindingen vond men over het algemeen niet verrassend. Men herkende de resultaten goed.

Figuur 2: Uitkomsten Talentmanagementscan

19

Categoriescore

sele

ctie tra

inin

g

arbe

idsv

oorw

aard

en

inte

rne

prom

otie

inci

dent

ele

belo

ning

coac

hing w

erkz

eker

heid

parti

cipa

tie

leer

klim

aat

gesp

reks

cycl

us

loop

baan

ontw

ikke

ling

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

selectie 5,53

training 6,19

arbeidsvoorwaarden 6,09

interne promotie 5,83

incidentele beloning 5,74

coaching 5,50

werkzekerheid 6,84

participatie 6,59

leerklimaat 6,22

gesprekscyclus 6,10

loopbaanontwikkeling 4,72

Categoriescore

In Figuur 2 staat aangegeven hoe de deelnemers gemiddeld denken over de wijze waarop de personeelsactiviteiten worden uitgevoerd. De scores zijn te vergelijken met een rapportcijfer.

Uit figuur 2 valt af te lezen dat de personen voor vrijwel alle activiteiten gemiddeld tussen een 5 en 7 scoren. Alleen wat betreft de wijze waarop de loopbaanontwikkeling wordt uitgevoerd zijn zij van mening dat dit lager dan een 5 en dus zwaar onvoldoende is.

Kennis en Vaardigheden

Wat betreft het bevorderen van Kennis en Vaardigheden door selectie, training en arbeidsvoorwaarden geven de deelnemers een 5,5 tot 6. Dit betekent dat zij vinden dat er sprake is van amper tot net voldoende praktijken voor deze activiteiten. Deze resultaten leiden bij een van de focusgroepen tot de constatering dat het bij selectie niet realistisch is om op zoek te gaan naar het schaap met vijf poten. Bij de selectie van deelnemers voor een “Tenure Track” wordt gekeken of zij de potentie hebben door te kunnen groeien tot hoogleraar. Dit is volgens een deelnemer van de groep niet nuttig. Er moet bij de selectie meer op de aard van iemands talenten gelet worden en gekeken worden waar die ingezet kunnen worden.

20

Naar aanleiding van de bespreking van de uitkomsten over training geven de medewerkers van de studiecentra van de OU aan dat zij frequenter zouden willen deelnemen aan trainingen van de OU die in Heerlen worden gegeven. Medewerkers op de studiecentra die in het land zijn gevestigd, kunnen echter moeilijk weg (geen vervanging en onmisbaar) en de afstand en tijd om naar Heerlen te reizen is een probleem.

Motivatie

Wat betreft het bevorderen van de Motivatie door het geven van interne promotie-‐mogelijkheden, incidentele beloning en coaching denken de deelnemers gemiddeld dat dit net geen 6 waard is. ‘Coaching binnen de organisatie komt niet veel voor,” zeggen de deelnemers van een Delftse focusgroep: “Het zou goed zijn wanneer nieuwe medewerkers gecoacht worden, maar dit is erg afhankelijk van de leidinggevende.” Dit komt volgens deze groep onder andere doordat mensen op functies geplaatst worden waarop zij niet passen, een wetenschapper is niet automatisch een manager en van een afdelingshoofd kun je niet verwachten dat hij/zij een goede coach is. Een andere Delftse focusgroep bevestigt dat het instrument coaching nog te weinig wordt ingezet: “ Daarin lopen we als organisatie achter, het wordt niet uitgedragen. Coaching zou, zeker voor jonge mensen, een waardevol instrument kunnen zijn. Het moet dan wel terug komen in het R&O gesprek.” En ook de derde focusgroep uit Delft herkent de uitkomsten van de Talentmanagementscan wat betreft coaching: “Als je mensen in het diepe gooit en ze kunnen het niet, dan heb je ook iets niet goed gedaan binnen je organisatie. Coaching zit een beetje in een leerklimaat”.

Empowerment

Wat betreft Empowerment door het geven van werkzekerheid, een goed leerklimaat en de mogelijkheid om te participeren in de besluitvorming oordelen de deelnemers van de focusgroepen net iets gunstiger met een cijfer tussen de 6 en 7. Ook de gesprekscyclus wordt als net voldoende beoordeeld. Een aantal deelnemers vindt dat de R&O cyclus niet goed wordt gebruikt: ”Medewerkers weten niet wat ze aan moeten met het formulier en schrijven het maar vol, maar ze merken nooit iets terug van de R&O, er wordt nooit follow up aan gegeven.” Een andere focusgroep vond dat naast de R&O gesprekken veelvuldige interactie tussen leidinggevende en werknemer van belang: “Als dit maar eens per jaar is, is dit niet zo nuttig.”

“Het zou goed zijn wanneer nieuwe medewerkers gecoacht worden, maar dit is erg afhankelijk van de leidinggevende.” (TU Delft)

”Medewerkers weten niet wat ze aan moeten met het formulier en schrijven het maar vol, maar ze merken nooit iets terug van de R&O, er wordt nooit follow up aan gegeven.”

21

Conclusies over inzet HR-‐maatregelen voor het bevorderen van employability De talentmanagementscan is ingezet om de bevorderende dan wel belemmerende werking van de inzet van HR-‐maatregelen voor de employability van het WO-‐personeel verder aan te vullen en te verifiëren in de focusgroepen. Rode draad is dat op geen enkel onderdeel van het HR beleid zeer hoog, dan wel zeer laag gescoord wordt. Dit sluit aan bij de bevindingen uit de focusgroepen: veel van het instrumentarium is wel aanwezig, maar kan beter ingezet worden. Zo is het percentage jaargesprekken zeer hoog, maar valt er meer uit te halen. Het opleidingsaanbod is groot, maar is onbekend en onvoldoende toegankelijk. Zo is de personeelsadviseur bekend en betrokken, maar wordt er nog onvoldoende gebruik van gemaakt in relatie tot duurzame inzetbaarheid. En zo zijn er voldoende faciliteiten rondom gezondheid, maar gebruikt men die niet.

De uitkomsten van de scan onderstrepen de eerdere bevindingen dat opleidingen, dialoog en jaargesprek en feedback en zeker loopbaanontwikkeling sterk voor verbetering vatbaar zijn. Gemiddeld geven de focusgroepen het personeelsbeleid een krappe voldoende, maar juist loopbaanontwikkeling doet het slecht met een zware onvoldoende.

Is de Cao van toegevoegde waarde?

In een deel van de focusgroepen is expliciet aandacht aan de effecten van de CAO geschonken. Aan de deelnemers van deze focusgroepen is gevraagd in hoeverre de wijzigingen die afgesproken zijn in de CAO een bevorderende of belemmerende invloed hebben op de employability van de werknemers bij universiteiten. In tabel 7 staat aangegeven welke wijzigingen zijn besproken.

Tabel 7: CAO wijzigingen rond Employability per 1 januari 2013

• Leeftijdsdagen worden bevroren • Werknemers krijgen recht op minimaal 2 ontwikkelingsdagen; • Door reorganisatie te herplaatsen werknemers kunnen door ontslag op eigen

verzoek in aanmerking komen voor mobiliteitspremie; • Geen gebruik meer van de 60+ regeling • Investeren in intensivering van systematisch personeelsbeleid; • Aanvulling van de onderwerpen in R&O gesprekken met: welbevinden,

inzetbaarheid en motivatie; • In sterkere mate faciliteren van de toegankelijkheid tot loopbaanadvies; • Werknemer en werkgever moeten zich aantoonbaar optimaal en actief inspannen

voor werkbehoud, op basis van artikel 72a WW; • Kwaliteitscertificering van werk-‐naar-‐werk begeleiding; • Opheffen interne belemmeringen voor mobiliteit en toezien op actieve matching in

de personeelsadviseur is bekend en betrokken, maar wordt er nog onvoldoende gebruik van gemaakt in relatie tot duurzame inzetbaarheid (uit resultaten TM-‐scan)

22

het herplaatsingsproces Seniorenregelingen

Het wegvallen van de seniorenregelingen zoals het bevriezen van leeftijdsdagen en geen gebruik meer kunnen maken van de 60+ regeling roept in een paar focusgroepen de vraag op over hoe nu de afstemming plaatsvindt tussen de fysieke gesteldheid en het vereiste werk. Ouderen lopen immers in hun ogen een risico op verminderde inzet vanwege een zwakker fysiek gestel waardoor meer hersteltijd nodig is of waardoor men minder inzetbaar is. In enkele focusgroepen wordt zelfs geopperd dat de universiteit een eigen seniorenregeling hiervoor zou moeten ontwikkelen.

Ontwikkelingsmogelijkheden

Daarnaast merkt men op dat het terecht is dat de CAO aandacht schenkt aan ontwikkelingsmogelijkheden. Het is vooral de afwezigheid van ontwikkelingsmogelijkheden die belemmerend voor de employability is.

Tijd-‐ en geldgebrek

Tijd wordt als belangrijk punt genoemd voor ontwikkeling. Veel medewerkers slaan opties voor ontwikkeling af, omdat zij daar geen tijd voor hebben. Daarom vindt men de nieuwe CAO-‐regeling voor het invoeren van twee ontwikkeldagen niet van belang voor het WP. Het is voor hen vooral ‘learning on the job’ en intellectueel leren. Een deelnemer geeft aan dat WP’ers zichzelf opleiden, zij leren informeel. Het volgen van cursussen vindt hij onzin, omdat veel cursussen vaak niet afgestemd zijn op de behoeftes van de gebruikers. Geld speelt ook een belangrijke rol bij employability. Er moet geld beschikbaar zijn om medewerkers van werk naar werk te begeleiden.

Systematisch personeelsbeleid

De CAO spreekt over een systematisch personeelsbeleid. De deelnemers van de focusgroepen weten echter niet goed wat daaronder wordt verstaan. Aan de term mobiliteit hangt een negatieve smaak, die in de afgelopen jaren ontstaan is. Bij mobiliteit denkt men vooral aan gedwongen mobiliteit en minder aan vrijwillige, blije mobiliteit.

Een aantal deelnemers mist in de CAO de mogelijkheid om door te werken na het 65e jaar. Dit zou tot de mogelijkheden moeten behoren.

23

Langer doorwerken

Een aantal deelnemers mist in de CAO de mogelijkheid om door te werken na het 65e jaar. Dit zou tot de mogelijkheden moeten behoren. De deelnemers benadrukken dat het echter daarnaast wel van belang is dat de organisatie bij de aanvraag om door te werken, kritisch beoordeelt of de persoon in kwestie daadwerkelijk nog wel kan werken, fysiek en mentaal.

Conclusies over de toegevoegde waarde van de CAO voor het bevorderen van employability De toegevoegde waarde van de huidige CAO vindt men beperkt voor het bevorderen van employability. Het wegvallen van de seniorenregelingen in de CAO ervaart men als een gemis. De invoering van twee ontwikkelingsdagen heeft voor het WP weinig waarde vanwege een gebrek aan tijd. In de huidige CAO mist men de mogelijkheid om door te werken na de pensioengerechtigde leeftijd.

Wat zijn de prioriteiten om aan te pakken om de employability te bevorderen? De krachtenveldanalyses geven een zeer groot aantal bevorderende en belemmerende krachten aan dat een rol speelt in de ogen van de deelnemers bij employability. In iedere focusgroep zijn de deelnemers gevraagd door middel van stickers aan te geven welke krachten in hun ogen te beïnvloeden zijn én het belangrijkste zijn om aan te pakken om van het WO-‐personeel de employability te vergroten. Deze prioriteiten kunnen ook op verschillende niveaus gericht zijn: individueel, team-‐, universiteits-‐ en CAO-‐niveau. Tabel 8 toont de prioriteiten volgens de focusgroepen voor de aanpak van employability. Tussen haakjes staat het aantal maal dat deze prioriteiten door de verschillende groepen zijn genoemd. Op individueel niveau vindt men een flexibele instelling van de medewerkers zelf het belangrijkst als aangrijpingspunt om de employability vaan de medewerkers te versterken. Op het niveau van het team, de afdeling, de sectie of het cluster noemt men het hebben van autonomie en daardoor ruimte te hebben voor ontwikkeling en mobiliteit het meest. Op universiteitsniveau en van alle niveaus samen is naar de mening van de deelnemers van de focusgroepen het HR-‐beleid het meest van belang. En dan gaat het om daadwerkelijk geïmplementeerd en goed gecommuniceerd beleid op het gebied van coaching, scholing, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en mobiliteit. Op CAO-‐niveau heeft slechts één focusgroep een maatregel als prioriteit bestempeld, namelijk het mogelijk maken om door te werken na de pensioengerechtigde leeftijd. Tabel 8: Prioriteiten voor de aanpak van employability Prioriteiten Individueel niveau o Flexibele instelling: Zelf eigen

verantwoordelijkheid pakken (open houding, investeren in jezelf, bewustzijn van eigen capaciteiten) (8)

o Plezier in werk o Persoonlijk welzijn

Team/Afdeling/Sectie/Cluster o Netwerken en multidisciplinaire samenwerking (2)

24

o Leidinggevenden moeten oog hebben voor de output en het werkplezier van medewerkers

o Intermenselijke relaties, vertrouwen en waardering (3)

o Autonomie, ruimte voor ontwikkeling en mobiliteit (4)

o Match tussen het werk en persoonlijke en functiegerelateerde kenmerken

Universiteit o (Geïmplementeerd) HR beleid: coaching; Om-‐, her-‐ en bijscholing, loopbaanont-‐wikkeling, talentontwikkeling (5)

o Loopbaanperspectief, mobiliteit (2) o Mogelijkheden voor mobiliteit OBP o Communicatie over beleid en

personeelsbeleid (3) o Betrokkenheid bij beleidsontwikkeling

(3) o Verminderen bureaucratie & tijdgebrek

CAO o Mogelijkheid tot werken na pensioen-‐gerechtigde leeftijd

Conclusies over de belangrijkste aangrijpingspunten voor het bevorderen van employability Volg ens de focusgroepen liggen de belangrijkste factoren die te beïnvloeden zijn én het belangrijkste zijn om aan te pakken om van het WO-‐personeel de employability te vergroten op zowel individueel, team als op organisatieniveau. Het gaat ten eerste om de instelling van de medewerkers zelf. Op teamniveau draait het ten tweede om ruimte te hebben voor ontwikkeling en mobiliteit. Ten derde en het allerbelangrijkst van alle niveaus samen is het HR-‐beleid op universiteitsniveau. En dan gaat het om daadwerkelijk geïmplementeerd en goed gecommuniceerd beleid op het gebied van coaching, scholing, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en mobiliteit. Wat kunnen de universiteiten doen om de arbeidsmarktkansen van hun medewerkers te vergroten? Na het vaststellen van de prioriteiten op de verschillende niveaus voor de aanpak van employability, is aan de deelnemers van de focusgroepen gevraagd om ideeën te genereren voor maatregelen. Ieder is gevraagd na te denken over wat de organisatie kan doen om de arbeidsmarktkansen van de medewerkers te vergroten. Dit gebeurde door middel van ‘brainwriting’. Brainwriting houdt in dat elke deelnemer op een formulier voor ieder van de drie prioriteiten van hun groep een idee opschrijft en vervolgens het formulier doorschuift naar de linker buurman of buurvrouw. Daarna door zelf op het formulier van de rechter buurman of buurvrouw weer drie ideeën op te schrijven naar aanleiding van de drie ideeën die daar al stonden. Dit moest men nog een keer herhalen, het formulier nog een keer doorschuiven. Een vervolgens diende men de twee meest inspirerende ideeën van het nieuwe formulier te kiezen door ze te markeren. Uiteindelijk werden zo per groep de beste ideeën uitgekozen.

25

Welke bevindingen heeft deze oefening zoal opgeleverd als we kijken naar de rapportages van de verschillende groepen? In bijlage 1 staan de uitkomsten van deze brainwriting –oefening weergegeven. Voor de volledigheid worden daarin alle aspecten benoemd ook wanneer de groepen zelf geen prioriteit hadden aangegeven. De focusgroepen denken alle aan specifieke maatregelen die universiteiten kunnen treffen om de arbeidsmarktkansen van hun personeel te vergroten. De genoemde maatregelen bevorderen of de bekendheid en gebruik van mobiliteit en ontwikkeling of nemen belemmeringen voor mobiliteit en ontwikkeling weg (op verschillende niveaus). Dit gebeurt bijvoorbeeld door de volgende elementen:

o het zichtbaar en beter toegankelijk maken van bestaande faciliteiten die de employability ondersteunen (er is namelijk al heel veel!), zoals het gebruik van instrumenten (bijvoorbeeld een Talent developmentscan) en platforms op intranet (bijvoorbeeld voor leren en mobiliteit)

o tegelijkertijd de bespreekbaarheid van employability ‘gemeengoed’ maken en borgen in gesprekken met leidinggevende, coaches, HR, maar ook collega’s (bijv. mentor, peers)

o elkaar aandacht geven door waardering naar elkaar uit te spreken, maar ook het kunnen aanspreken van collega’s

o meer oog hebben voor de directe resultaten van acties en ontwikkelplannen (bijv. POP) en het opvolgen daarvan.

Een voorbeeld van een maatregel die volgens een focusgroep van de OU bijdraagt aan het opvolgen van ontwikkelplannen is het instellen van een ‘basiskwalificatie employability’. Dit als tegenhanger of als aanvulling op de ‘basiskwalificatie onderwijs’ die is ingevoerd voor het onderwijzend personeel in universiteiten. Deze zogenaamde employability-‐kwalificatie zou een mogelijkheid zijn om bovenstaande gemeenschappelijke punten van aandacht in een vorm te gieten. Immers, zowel de verantwoordelijkheid van de werknemer, alsook de faciliterende en ondersteunende, deels richtinggevende rol van de werkgever heeft daarin een rol en plek. Zo zouden de resultaten van het beleid ter bevordering van de employability van het WO-‐personeel op individueel niveau concreet tot uitdrukking kunnen komen. Opvallend is dat er ook maatregelen zijn genoemd die niet zo zeer betrekking hadden op het bevorderen van de bekendheid en gebruik van mobiliteit en ontwikkeling, maar meer op het succes van de afdeling of universiteit om onderzoeksgelden binnen te halen door bijvoorbeeld het instellen van businessclubs, of door het terugdringen van de bureaucratie waardoor het WP meer tijd heeft om te publiceren. De employability van het WO-‐personeel neemt toe doordat de werkgelegenheid hierdoor wordt bevorderd. Conclusies over de te nemen maatregelen voor het bevorderen van employability De focusgroepen noemen alle dat de universiteiten meer maatregelen moeten treffen die de bekendheid en het gebruik van mobiliteit en ontwikkeling bevorderen, wilen zij de

Een voorbeeld van een maatregel die volgens een focusgroep van de OU bijdraagt aan het opvolgen van ontwikkelplannen is het instellen van een ‘basiskwalificatie employability’

26

arbeidsmarktkansen van de medewerkers kunnen vergroten. Daarnaast dienen de universiteiten maatregelen te nemen om de universiteiten zelf meer succesvol te laten zijn. Zijn er nog meer aanbevelingen voor maatregelen om de employability te verbeteren van het WO-‐personeel? In aanvulling op de uitkomsten van de brainwriting is met de focusgroepen gekeken naar de aanbevelingen op grond van de secondaire analyses op data van het onderzoek van Van der Heijden et al. (2006) en POMO 2012. Deze onderzoeken betreffen data verzameld onder het WO-‐personeel. Het onderzoek van Van der Heijden, Van der Klink en Meijs (2006)2 is afgenomen onder het personeel van de Open Universiteit Nederland). De data van POMO 2012 (Personeels-‐ en mobiliteitsonderzoek) zijn door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) verzameld onder het overheidspersoneel. Wij baseren ons hier op het Personeelsonderzoek onder het zittende personeel bij universiteiten. In tabel 9 zijn de aanbevelingen naar aanleiding van onze secondaire analyses weergegeven (zie voor meer informatie het rapport over het onderzoeksdeel). Tabel 9: Aanbevelingen onderzoeksdeel Taskforce Employability

Belang functionerings-‐ en beoordelingsgesprekken met leidinggevende Extra aandacht voor gezondheid, welbevinden en situatie oudere werknemers ‘ Loopbaan’ agenderen en actief stimuleren door o.a. Mobiliteit en taakverrijking Ontwikkelinstrumenten voor garantie van opleiding en training van personeel Mentoren aanstellen Werk uitdagender maken Voldoende tijd voor het ontwikkelen van capaciteiten en talenten Beschikbaarheid van loopbaancoaches Netwerken bevorderen Tijdige verjonging van het personeelsbestand

Wat vonden de verschillende focusgroepen van deze (extra) aanbevelingen? Veel van deze aanbevelingen zijn dan ook al door de groepen zelf benoemd. Deze komen al uit de verslaglegging van de groepen naar voren, zoals blijkt uit de opbrengsten van de brainwriting. De focusgroep van de faculteit Managementwetenschappen van de OU onderschreef de meeste punten. Alleen aparte aandacht voor de gezondheid, voor het aanstellen van mentoren en voor het minder routinematige maken van het werk vond men daar niet relevant. Bij de andere focusgroep van de OU (OSC) werden geen punten benoemd uit tabel 9 die konden vervallen. Alle aanbevelingen werden expliciet als relevant gezien. Bij de TU Delft constateerden de deelnemers van de 50+ groep dat de aanbevelingen uit tabel 9 meer op de organisatie zijn gericht dan op de medewerker. En dat vindt men niet terecht: “Medewerkers moeten zelf hun verantwoordelijkheid pakken, niet alleen de organisatie. Deze is vooral faciliterend”. De deelnemers van de Delftse Technici groep

2 Van der Heijden, B.I.J.M., Van der Klink, M.R., & Meijs, E. (2006). Verslag van het onderzoek naar de employability van medewerkers bij de Open Universiteit Nederland.

27

vroegen specifiek aandacht voor de tijdige verjonging in hun organisatie(afdeling), want een groot deel daarvan gaat (binnenkort) met pensioen. Conclusies over de aanbevolen maatregelen voor het bevorderen van employability in onderzoeksdeel De conclusie van de bespreking van deze aanbevolen maatregelen uit het onderzoeksdeel, is dat voor de meerderheid van de deelnemers alle aanbevelingen van belang zijn om mee te nemen voor de aanpak van de belangrijkste onderwerpen die van invloed zijn op de employability van de medewerkers in het WO. Hoe zien de plannen van aanpak eruit met concrete verbeterpunten en voorstellen voor actie om de employability te bevorderen? Aan het einde van de laatste bijeenkomst van zeven focusgroepen is op basis van het brainwriting en de aanbevelingen zoals deze uit het onderzoek naar voren waren gekomen ook tijd ingeruimd om zo concreet mogelijke plannen van aanpak voor verbeteracties op te stellen. De focusgroepen van de Radboud Universiteit stellen later nog plannen van aanpak op. In een enkele van de zeven focusgroepen deed men dit ook op basis van de punten waarvan men zelf vond dat deze tot zinnige verbeteringen kunnen leiden (en die onverhoopt niet in de lijst van de groep stonden). Zo stelde men dan een plan van aanpak voor zichzelf en voor de organisatie op. Aan de deelnemers is hierbij gevraagd mee te nemen welke activiteiten zij verwachten dat deze het meest effectief zijn en zij ook praktisch bruikbaar en haalbaar vinden en waarvan men verwacht dat voor deze maatregelen ook draagvlak is. Hiervoor kreeg elke deelnemer een formulier waarop diverse aspecten van een plan van aanpak dan ook aangegeven kon worden. Dit hield in dat men van meerdere actiepunten uitlegde wat het beoogde resultaat is, welke stappen of acties ondernomen moeten worden en liefst ook door wie, waar de regie ligt, met welk budget en welke deadline. En als laatste hoe de evaluatie eruit moet zien. De plannen van aanpak voor de organisatie richten zich in het algemeen op concrete maatregelen op met name het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Een focusgroep van de Maastricht University benoemt daarbij de volgende actiepunten voor concrete plannen voor de organisatie:

o Mobiliteit als gespreksonderwerp bij gesprekscyclus o Let op leeftijd o Interne mobiliteit en taakverruiming stimuleren o Contact/interactie met medewerkers o Negatief imago van mobiliteit tegengaan o Blije mobiliteit (met ruimte voor groei en ontwikkeling) creëren o Voldoende opleidingsbudget hebben en gebruiken!

De focusgroepen bij de Open Universiteit noemen de volgende actiepunten hiervoor:

o Loopbaancoaches/advies beschikbaar maken (en op basis hiervan de interne en externe mogelijkheden bekijken

o POP o Netwerken bevorderen o Bijscholing volgen o Overzicht vacatures OU beschikbaar stellen o Mogelijkheid om kennis op te doen over externe banen (stages, detachering etc.).

28

Vanuit Delft kunnen we de volgende punten meenemen op het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit:

o Tenure track beleid aanpassen: zoek geen schaap met 5 poten o Mobiliteitscentrum instellen o CAO voor 65 + beleid aanvullen o Opleidingen bieden o Nevenwerkzaamheden bevorderen o Netwerken vergroten onder meer door opzetten business club en sponsordagen

voor groepen o Mentoren instellen o Mensen door gesprekken met leidinggevende uit hun comfortzone trekken, maar

ook: geen R&O gesprek houden als daar geen noodzaak voor is! Daarnaast benadrukken de focusgroepen dat het niet alleen gaat om het aanbieden van concrete maatregelen op het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit, maar ook om het borgen van de uitvoering van deze maatregelen. Hoe zorg je dat de gemaakte afspraken hierover worden nageleefd en gefaciliteerd? Een OU-‐focusgroep wil dit doen door middel van het veranderen van de cultuur, waardoor het gewoon wordt dat het College van Bestuur, leidinggevenden en HR-‐afdelingen ondersteuning bieden om mensen goed in te zetten en interne doorstroming mogelijk te maken. Verder stonden in de Delftse plannen van aanpak voor de organisatie nog enkele andere actiepunten zoals zorgen voor een veilige en opgeruimde werkplek en verjonging van het personeelsbestand bij de technici en verkleinen van de bureaucratie door betere ICT bij de focusgroep rondom de leerstoel. Een aantal plannen van aanpak richtte zich niet op de organisatie, maar op de werknemer zelf. Hieronder staan twee voorbeelden uit Maastricht. Kader 1: Wat kun je zelf doen om je employability te bevorderen? Richten:

1. Weet je wat je ten diepste wilt? 2. Volg je hart, maar doe dat met verstand!

Daarmee bedoel ik: wees realistisch, misschien zijn de huidige omstandigheden helemaal niet geschikt om je (arbeids)leven een volstrekt nieuwe wending te geven, maar ben je eerder gebaat bij geleidelijke verandering.

3. Stem jezelf af op je diepere zelf, daarmee organiseer je “support of nature”. (Ik weet dat dit voor sommigen vaag en /of zweverig klinkt, maar uit ervaring weet ik dat innerlijke stilte bijzonder harmoniserend werkt en maakt dat omstandigheden / mensen / zaken op hun plaats komen).

Inrichten: 1. Organiseer je werk(druk). Een aardig boek hierover is: Getting things done, van David

Allen

focusgroepen geven aan dat het niet alleen gaat om het aanbieden van concrete maatregelen op het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit, maar ook om het borgen van de uitvoering van deze maatregelen

29

2. Leef gezond 3. Zoek of behoud de balans tussen werk en privé 4. Zoek of behoud de balans tussen rust/stilte en activiteit

Verrichten: 1. Werk met aandacht. Focus 2. Neem initiatief 3. Neem verantwoordelijkheid 4. Wees / blijf nieuwsgierig 5. Blijf integer

Een andere Maastrichtse deelneemster van 64 jaar benadrukt in haar eigen plan van aanpak het initiatief dat je zelf moet tonen. Kader 2: Wat kun jezelf doen om je employability te bevorderen? Willen en kunnen -‐ Mijn ontwikkelingskansen voor employability zijn uitermate ongunstig in verband met mijn leeftijd. Om deze te veranderen en te bevorderen dien ik expliciet meer aandacht te besteden aan het handhaven van mijn gezondheid en conditie, om te voorkomen dat deze factoren negatief door mijn werk beïnvloed zouden kunnen worden. -‐ Ik dien zelf de situatie te creëren waarbij mijn inzetbaarheid noodzakelijk en gewenst is. Daartoe dien ik extern gefinancierde projecten te verwerven of hebben verworven, waaruit mijn onderzoek wordt gefinancierd en waarop ik gelabeld ben. Hiermee vindt tevens een toetsing op willen en kunnen plaats. Mijn employability hangt af van het blijven functioneren op state-‐of-‐the-‐art niveau binnen deze projecten, dwz naar tevredenheid, efficiëntie en effectiviteit. -‐ Binnen deze onderzoeksprojecten dien ik een goede samenwerking en mede-‐supervisie te handhaven, zodat de juniorbegeleiders steeds zelfstandiger worden. -‐ Ik dien bij de onderzoeksteams af en toe te checken in hoeverre mijn rol noodzakelijk, gewenst, of overbodig is. Dit is gerelateerd aan de visie van verschillende generaties op de andere generatie. -‐ De vakgroepvoorzitter en onderzoeksschool-‐directeur dien ik te stimuleren in het zoeken naar adequate opvolging, die ik kan inwerken. Mogen -‐ Ik heb promotierecht tot mijn 70e. -‐ Ik dien de onderzoeksschool-‐directeur een realistisch plan voor te leggen, waarmee zij mijn employability in deeltijd, ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor genoemde projecten, voor de noodzakelijk duur, kan regelen. Flexibiliteit -‐ Ten aanzien van de vakgroep, laboratoria, en het onderzoeksinstituut dien ik zodanig flexibel te zijn dat ik de projecten behartig, maar zelf niemand voor de voeten loop. Dit is eveneens gerelateerd aan de visie vaan verschillende generaties op de andere generatie. -‐ Mocht bovenstaande niet lukken, dan kan ik desgewenst mijn employability veranderen door naar het buitenland te gaan, waar geen verplichte pensioenleeftijd geldt. Eén van de focusgroepen uit Maastricht eindigt hun bijeenkomsten met een aantal vragen dat aandacht verdient:

o Hoe voeren leidinggevenden ontwikkelingsgesprekken (POP-‐gesprekken)? o Hoe worden zij hiertoe geoutilleerd? o Wordt hiervoor tijd, ruimte en geld gecreëerd? o Wat is de rol van de werknemer zelf bij zijn ontwikkeling?

30

o Zijn er verschillen tussen de employability van WP en van OBP? Conclusies ten aanzien van de plannen van aanpak Concluderend kunnen we dus stellen dat er veel ideeën zijn vanuit de groepen voor concrete acties op het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Bovendien blijkt dat het niet alleen belangrijk is om de acties te ondersteunen en te faciliteren, om het er meer met elkaar over te hebben, met opvolging (wat is er mee gebeurd; borging) maar ook om de effectiviteit (waar heeft het toe geleid) zichtbaar te maken. Zodat het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden hoeft te worden, het bestaan van de wielen erkend wordt en het voertuig in beweging mag komen!

Wanneer krijgt een universiteit Brons, Zilver of Goud voor hun aanpak van employability?

Dit adviesdeel over onze activiteiten voor de Taskforce Employability besluiten we met het beschrijven van een checklist die de universiteiten beoogt te helpen om hun beleid rond employability te versterken. De checklist is gebaseerd op de uitkomsten van interviews in tien focusgroepen met medewerkers van diverse organisatieonderdelen bij vier verschillende universiteiten. De centrale vraag tijdens deze focusgroepbijeenkomsten was welke maatregelen gewenst zijn om de employability van de werknemers in het Wetenschappelijk Onderwijs te bevorderen. Wat betreft de employability van de medewerkers maken we onderscheid tussen het loopbaanpotentieel van de medewerkers en de door hen ervaren arbeidsmarktkansen. Ervaren arbeidsmarktkansen staan voor de mogelijkheden om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel in eigen organisatie als in een andere organisatie of sector (De Vries, Gründemann & van Vuuren, 20013; Van Vuuren, 20114). Loopbaanpotentieel is het vermogen goed te functioneren in een functie, om vooruitgang te boeken binnen de loopbaan en indien noodzakelijk om ander werk te vinden (Van der Heijde & Van der Heijden, 2009, p.5)5.

Deze checklist geeft aan welke maatregelen op het gebied van loopbaanontwikkeling, mobiliteit, opleiding en jaargesprekken beschikbaar zijn bruikbaar zijn om juist die

3 De Vries, S,. Gründemann, R., van Vuuren, T. (2001) Employability policy in Dutch Organizations. International Journal of Human Resource Management, 12, 7, November 2001, 1193-‐1202.

4 Van Vuuren, T. (2011). Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden, Oratie Open Universiteit Nederland, Heerlen.

5 Van der Heijde, C. & Van der Heijden, B. (2006). A competence-‐based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3), 449-‐476.

Op weg naar een duurzaam employability beleid in WO; met bronzen, zilveren en gouden elementen. Borging is gewenst.

31

individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren te sturen die van invloed zijn op de employability van de medewerkers. De checklist gaat in op wat er instrumenteel, cultureel (waarden en gedrag) en rechtspositioneel (regelgeving, cao) nodig is om maatwerk ter bevordering van de employabiity van het WO-‐personeel te kunnen faciliteren.

Voor het vergroten van het loopbaanpotentieel en de arbeidsmarktkansen van medewerkers blijken vele maatregelen te kunnen worden benut. Veel maatregelen om de employability van het WO-‐personeel te stimuleren zijn beschikbaar en opgenomen in het HR-‐beleid van de universiteiten. Maar toch is dat nog niet voldoende. Lang niet alle maatregelen zijn bekend bij de medewerkers, laat staan dat deze door hen worden benut. Dit bracht ons tot de volgende checklist: Brons, zilver of goud? Versterk employability

Brons Beschikbaar: Instrumenten te bieden hebben, mogelijkheid bieden

Individu Mogelijkheid om loopbaangesprekken te voeren en/of loopbaanadviseurs raadplegen Ruime functiebeschrijvingen en/of mogelijkheid voor jobcrafting Individueel opleidingsbudget Format voor toekomstgerichte jaargesprekken (incl. POP)

Team Coaching medewerkers Positieve houding leidinggevende ten opzichte van mobiliteit, taak-‐ en functieroulatie om de 3 tot 6 jaar

Opleidingsplan voor afdelingen Opleidings-‐ en mobiliteitsbehoeften inventariseren in jaargesprekken

Universiteit Mobiliteitscentrum, trainingsprogramma’s Benoemingstermijnen of carrousels voor OBP; loopbaanpaden voor WP waarbij men ook door kan groeien op grond van onderwijskwalificaties en mogelijkheden voor stages, detacheringen voor al het personeel

Gunstig leerklimaat Regeling voor toekomstgerichte jaargesprekken

Zilver Bekend: Actief instrumenten toegankelijk maken en over communiceren

Individu Personeels-‐ en loopbaanadviseurs informeren medewerkers over instrumentarium Deelname aan netwerken, ook door congresbezoek Actief op zoek gaan naar mogelijke opleidingen Employability is een continu thema in gesprekken

Team Uitvoeren vlootschouw en uitkomsten bespreken met medewerkers Dialoog en feedback over POP in samenhang met uitkomsten vlootschouw Opleidingsplan op afdelingsniveau bespreken in afdelingsoverleg, Professionalisering van jaargesprekken over employability door training van leidinggevenden

Universiteit Intranet en webportals met overzicht van mogelijkheden voor loopbaanadvies Intranet en webportals met overzicht van netwerken en routes voor mobiliteit Intranet, webportals , leerplatform over opleidingsbeleid en overzicht van expertmeetings, opleidingen, trainingen etc.

Intranet en voorlichtingsbijeenkomsten over doel en voorbereiding jaargesprekken

32

Goud Benut: Naast gebruik en doorontwikkelen ook gebruik aantoonbaar maken en borgen

Individu Uitkomsten van loopbaangesprekken monitoren Mobiliteit medewerkers belonen Individueel opleidingen volgen en in c.v. opnemen Follow up geven aan gesprekken

Team Collega’ s informeren over loopbaanactiviteiten Leidinggevende belonen voor mobiliteit van medewerkers Collega’s informeren over nut van gevolgde opleiding voor het werk Toekomstgerichte gesprekken dienen uit te monden in afspraken en acties, dus opvolgen en monitoren

Universiteit Vlootschouw met oog voor talentontwikkeling uitmondend in Strategische Personeelsplanning

Samenwerking in de sector door 'arbeidspools' e-‐portfolio: employability kwalificatie bijhouden en jaarlijks minimaal aantal opleidingspunten behalen

Toekomstgerichte jaargesprekken voeren aan de hand van e-‐portfolio

Deze checklist is bestemd voor vertegenwoordigers van de HR-‐afdelingen, College van Bestuur, leiding van organisatieonderdelen en Ondernemingsraden van universiteiten en is bedoeld om hen verder te helpen met de ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid. De checklist vraagt naar beschikbaarheid, bekendheid en benutting van instrumenten op het gebied van loopbaanontwikkeling en mobiliteit. De uitkomsten kunnen worden gebruikt om vast te stellen wat de mogelijkheden zijn om op de universiteiten het employabilitybeleid verder te ontwikkelen. De universiteiten verdienen Brons als er veel maatregelen beschikbaar zijn, zij verdienen Zilver als deze maatregelen goed bekend zijn bij het personeel en besproken worden en Goud als de medewerkers deze maatregelen ook echt benutten .

De checklist is aangepast op grond van het commentaar van vertegenwoordigers van de HR-‐afdelingen van de universiteiten op de door SoFoKles georganiseerde slotconferentie van de Denktank Duurzame Inzetbaarheid op 18 september 2013. De HR-‐vertegenwoordigers waren enthousiast over de checklist. De HR-‐vertegenwoordigers vonden de lijst inspirerend, het liet goed zien welke initiatieven de universiteiten kunnen nemen. Ook maakt de checklist het gemakkelijk om te checken hoe men op weg is met employability binnen de organisatie of organisatieonderdeel. Ook gaven de HR-‐mensen aan dat de checklist het gesprek met betrokkenen stimuleert over het beleid rondom employability en goed de verschillende percepties blootlegt. En bovenal sprak de trapsgewijze opbouw goed aan. Deze toont aan dat het bij het bevorderen van de employability van de universitaire medewerkers om meer gaat dan de beschikbaarheid van maatregelen alleen. De maatregelen moeten ook bekend en benut worden.

Loopbaanontwikkeling Mobiliteit Opleiding en talentontwikkeling Jaargesprekken

33

De HR-‐vertegenwoordigers wezen ons er op dat het van belang is om duidelijk te expliciteren de eenheid of functiegroep waarvoor de checklist wordt ingevuld. En dat er weliswaar nu team staat, maar dat dit vaak vervangen kan worden door leidinggevende. Dit kwam ook uit de focusgroepen die constateerden dat de rol van de leidinggevende cruciaal is voor het bevorderen van de employability van de medewerkers. Tenslotte waarschuwden de HR-‐vertegenwoordigers dat het resultaat van de checklist niet moet leiden tot papieren tijgers: “Zorg dat dat niet te veel administratief werk oplevert, maar zorg dat alles binnen één document uit te voeren is, zodat het niet tot te veel verplichte bureaucratie leidt.”

34

Bijlage 1 Uitkomsten Brainwriting

Focusgroep Aanbevolen maatregelen

Radboud Universiteit Nijmegen: drie focusgroepen van Cluster Ondersteuning

Individueel niveau

o Thema mobiliteit hoger op de mentale agenda van individuele medewerkers door jaargesprek, input personeelsadviseur en het gebruik maken van mobiliteitsplatforms.

o zelfonderzoek naar eigen toegevoegde waarde van de medewerker en gebruik maken van faciliteiten om fit te blijven

o Job rotatie en job crafting, maar ook maatwerkafspraken faciliteren bijv. door duurzaamheidscheck als paragraaf in gespreksverslag

o Verantwoordelijkheid voor opleiding verder individualiseren, bv door individueel budget

o Assertiviteitstraining opnemen in opleidingsaanbod

Teamniveau/niveau leidinggevende o Jaargesprekken met loopbaanplannen o Trainingen voor communicatie en

feedback o Mobiliteit stimuleren via o.a.

trainingsprogramma’s, flexibele brede functieprofielen, projecten, externe mobiliteit binnen de sector, meer zichtbaarheid van teams

o Belemmeringen mobiliteit wegnemen via bv platforms creëren, om UFO heen werken, voor veiligheid + afstemming + overleg zorgen, vlootschouw, open lunches, etc.

o Mentoraat creëren tussen junior en senior medewerkers

o Betrokkenheid en vertaling van strategisch beleid; vertaling, reality check, zichtbaarheid OBP

o Waardering en wij gevoel o Aanbod training en

mobiliteitsmaatregelen onder de loep nemen + toegankelijk + bekend maken

35

Niveau van cluster/universiteit als geheel o Opstellen jaarplannen o.b.v. strategisch plan

o Rol PA versterken > als aanjager en ondersteuner voor DI

Maastricht University vakgroep 1 van de Faculty of Health, Medicine en Life Sciences

o Meet-‐share-‐create functie (van UM leerplatform) beter benutten (deze is deels ook virtueel, bv digitale coffee corner)

o horizontale mobiliteit bevorderen door schotten tussen vakgroepen en faculteiten weg te nemen

o resultaatgericht werken; WP hoge autonomie, OBP minder autonomie

o functieroulatie tussen faculteiten en sevicecentra (met terugkeergarantie)

o budget faciliteren; rugzakje per persoon

o overstap naar andere (tijdelijke) functies mogelijk maken (maatwerk) WG garantie bieden.

o investeren in kennis/kunde in OBP pool. Hard-‐ en software faciliteren.

o orientatie stagemogelijkheid via cao scholingsdagen

Maastricht University vakgroep 2 van de Faculty of Health, Medicine en Life Sciences

o regelmatig POP gesprekken houden waarin wensen en verwachtingen worden geïnventariseerd

o medewerkers bewuster maken van zichzelf en de kansen die er voor hen liggen zodat medewerkers aangespoord worden om actiever bezig te zijn met employability

o vanuit de organisatie tijd/geld beschikbaar stellen om werknemers buiten het vakgebied werkzaam te laten zijn

o leidinggevenden aansporen om toekomstgericht te kijken naar de werknemers. Ze bewuster maken van employability om zo de kwaliteiten van de werknemers optimaal te benutten.

o Talent-‐development scan om de ¾ jaar uitvoeren.

TU Delft 50+ o Samenwerken of iets voor de organisatie doen. Los van het vakgebied;

o Openstaan voor kansen; o Medewerkers en leidinggevenden

blijven stimuleren te blijven denken over de toekomst;

36

o Binnen TUD mobiliteit ketens ontwikkelen om bij toegenomen competenties (volgens UFO hokjes) te schuiven naar een nieuw hokje;

o Bewuste profilering, wat iemand in huis heeft;

o In jaarafspraken nieuwe zaken en uitdagingen opnemen;

o Uitwisseling cq samenwerking faciliteren. Internationaal/ universiteit ect;

o Variëren in werkpakket; o Doorwerken na huidige strakke

pensioendatum. Passend in huidige personeelsplaatje waarin jongeren ook een rol spelen (balans);

o Zowel HR als afdeling kijkt naar de groepsinvulling. Vanuit de groep kijken niet alleen naar individuele maar naar de groepsprestatie. Op taakniveau (onderwijs, projecten binnenhalen). Niet alleen medewerkerniveau maar daarboven kijken.

TU Delft technici o Afwisseling in werkzaamheden en ook stage lopen buiten de sectie

o Cursussen op de rand van je vakgebied volgen

o Regelmatig overleg/interactie o Sportdag o Veilige werkomstandigheden

TU Delft leerstoel -

Individueel o Flexibele instelling versterken - sturen op ‘ buiten de

comfortzone’ door de leidinggevende

- budget voor afdeling t.b.v. bonussen voor flexibiliteit

Sectie o Netwerken & multidisciplinaire samenwerking

- Meer ongebruikelijke excursies en congressen

- afdelingsuitjes i.p.v. sectie uitjes

- business club opzetten gericht op bedrijven

Faculteit o Bureaucratie & tijdgebrek - betere communicatie

tussen MT en andere lagen in de sectie

37

Open Universiteit Heerlen, Onderwijs ServiceCentrum

o POP versterken voor thema loopbaanontwikkeling; realistisch en monitoren

o Beschikking over coach aanbieden (idem)

o Ervaring medewerker laten versterken door stages bij andere bedrijven (idem)

o Voor persoonlijk welzijn taakverwachtingen en bandbreedte voor functioneren verduidelijken + letten op gezonde werkdruk (maatwerk)

o Voor bewustzijn van capaciteiten; gesprek met leidinggevende, maar ook met collega’s aangaan, mogelijkheden organisatie opzoeken en variatie in functie creëren

Open Universiteit Heerlen, faculteit MW o Een basiskwalificatie employability instellen

o Inventariseren en zichtbaar maken van functiewisselingen (in-‐ en extern)

o Samen (medewerker en leidinggevende) opstellen van een POP in de R&O cyclus (is nu te vrijblijvend)

Stichting SoFoKleS

Bezoekadres

Lange Voorhout 13

2514 EA Den Haag

Postadres

Postbus 556

2501 CN Den Haag

T: 070-3765727

F: 070-3457528

E: [email protected]

EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET … · EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET...

Documents

Transcript of EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET … · EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET...