Duurzaam inkopen voor bedrijven: voorbeelden
Click here to load reader
Transcript of Duurzaam inkopen voor bedrijven: voorbeelden
Ter inspiratie: Duurzaam inkopen door bedrijven
Goed en duurzaam inkopen is een ambitie. De uitdaging waar u voor staat is een adequate
inkoopstrategie op poten te zetten en die consequent uit te voeren. En als uw bedrijf/organisatie
een dergelijke strategie al heeft, is er steeds weer de uitdaging om die te actualiseren en te
verdiepen. Dat gaat zeker niet altijd van een leien dakje. Wellicht kunt u leren van of geïnspireerd
raken door anderen.
Wim van Dijk, directeur van elektrotechnisch installatiebedrijf Klostermann Nederland: “Als je MVO echt als een uitdaging ziet, moet je afstappen van ideeën die gebaseerd zijn op het traditionele inkopen. Als je kijkt naar het verleden, sta je met de rug naar de toekomst. Dan zie je niet de kansen die zich voordoen. Dat is heel erg lastig, zeker voor grote organisaties.” Zie ook www.uneto-vni.nl
Kijk voor inspirerende voorbeelden ook eens op: www.dutchsourcingawards.nl
• Vernieuwing van de inkoopprofessie
• Ahrend: selecteren en monitoren van leveranciers
• NPSP: Strategische samenwerkingsrelaties
• Prorail: CO2 prestatieladder
• Nieuw inkopers roeien stroomopwaarts
Vernieuwing van de inkoopprofessie
• Een professionele inkoper anno 2010 kan en doet meer dan een kant en klare inkoopvraag
geroutineerd ‘in de markt zetten’, competitie tussen leveranciers uitlokken en de laagst
haalbare prijs uitonderhandelen. Die vaardigheden zijn niet overbodig, maar er is meer
mogelijk en nodig. Keogh’s model beschrijft vijf karakteristieke ontwikkelingsfases van de
inkoop‘functie’ binnen bedrijven. Internationaal opererende ondernemingen/ bedrijfstakken
lopen hierin voorop, maar ook minder grote, nationaal georiënteerde ondernemingen maken
deze ontwikkeling door.
Inkoopontwikkelingsmodel (Keogh 1997)
• Professionalisering van de inkoopfunctie en mogelijkheden voor duurzaam inkopen
hangen samen. Denk – bij wijze van voorbeeld – aan een bedrijf/organisatie met een
inkoopteam dat zich met name bezighoudt met verwerving en kostenbeheersing. De
inkoopfunctie zit in fase 1/2 volgens Keogh’s ontwikkelingsmodel. Een project om - via
strategische samenwerking met leveranciers - milieuvriendelijke alternatieven te ontwikkelen
voor een product, zal binnen een dergelijk bedrijf niet op korte termijn haalbaar zijn. Maar een
dergelijk project is wel realistisch als er binnen de organisatie al crossfunctionele teams actief
zijn met duurzame ontwikkeling samen met leveranciers; zie fase 4/5 in Keogh’s model.
Typering
ontwikkeling
sstadium
‘Dien de
fabriek’
‘Laagste
kosten per
eenheid’
‘Gecoördineerde
inkoop’
‘Cross-functionele
inkoop’
‘World-class Supply
Management’
Organisatie-
vorm
• Alleen op fabrieksniveau
• Rapporteert aan plantmanager of lager
• Inkoopafdelingen op BusinessUnit-niveau
• Professionele inkoop
• Centrale inkoop dan wel los coördinatiemodel over Business Units
• Lead buyers • Inkoopcommis-
sies
• Center-led, met uitvoering binnen Business Units
• Cross-functionele teams binnen en over Business Units heen
• Cross-functionele leveranciersontwikkelteams
• Leveranciers op eigen locatie
Kernvaardig-
heden
• Administratief • Operationeel
gericht
• Concurrentie-stelling
• Onderhande-lingsvaardig-heden
• Nationale contracten
• Opzetten databases
• Leveranciers-ontwikkeling
• Cross-functionele probleemoplossing
• Teamvaardigheden
• Benchmarking leveranciers
• Ondersteunen van leveranciers
• Relatiemanagement
Voorbeelden
van
activiteiten
• Orderbehan-deling
• Goede marktanalyse
• Uitspelen van leveranciers
• Samenwerken met gebruikers
• Opzetten van inkoopprocedures
• Leverancierscertificering• Make versus buy • Total cost of ownership-
benadering
• Competitieve partnerships
• Technologische samenwerking
• Continue resultaatverbetering
• Meting leveranciersprestaties
• Een inkoper anno 2010 kiest strategisch en past zijn oude en nieuwe vaardigheden toe
afhankelijk van het belang van een inkoop voor de eigen bedrijfsdoelen. Analyse van de
inkoopportfolio legt hiervoor de basis. De Kraljic matrix kan daarbij helpen. Deze deelt de
inkoopportfolio in vier categorieën in. Voor elke categorie verdient een andere inkoopstrategie
de voorkeur. Aankoop van routine-artikelen bijvoorbeeld vergt een andere aanpak dan inkopen
van producten die cruciaal zijn voor ‘just in time’ voorraadbeheer; een partnerrelatie met
leveranciers is vooral waardevol voor strategische producten. Zo ontstaat ook differentiatie in
type leveranciers: ‘gewone’, inwisselbare leveranciers (spotmarket suppliers), preferred
suppliers, strategic partners.
Inkoopportfolio matrix (Kraljic, 1983)
Hefboom-producten
hoog
Invloed opfinancieelresultaat
laag
laag hoogToeleveringsrisico
Strategischeproducten
Knelpunt-producten
Routine-producten
verdeel en heers partnership
zekerstellentoelevering
systemcontracting
Kraljic ontwierp zijn matrix in 1983 en lette op twee dimensies: leveringsrisico en financieel risico
(invloed op de bedrijfswinst respectievelijk het organisatiebudget). Er is sindsdien een aangepaste
versie ontwikkeld, door ‘duurzaamheidrisico’ toe te voegen als derde dimensie. In deze
driedimensionale matrix worden producten mede op grond van hun duurzaamheidrisico
geclassificeerd. Vervolgens kan de inkoopstrategie daarop worden afgestemd (Vos c.s, 2008).
Ahrend: selecteren en monitoren van leveranciers
Selecteren en monitoren van leveranciers door Koninklijke Ahrend NV
Ahrend is een internationaal opererende kantoorinrichter en producent van kantoormeubilair.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is één van de pijlers onder Ahrend’s
bedrijfsstrategie, met consequenties voor alle activiteiten – van productontwikkeling, inkoop en
productie tot verkoop, ‘after sales’ en terugname van producten. Zo worden producten ontworpen
volgens ecodesign principes, zijn eigen energiegebruik en procesemissies radicaal vermindert, en
worden klanten geholpen hún duurzame ambities te realiseren (o.m. door levensduurverlenging en
terugname van meubilair; en door advisering over duurzame inrichtingsconcepten).
De ambitie ligt hoog – Ahrend wil in haar sector de beste MVO-prestaties leveren in Europa.
Specifieke (planet-)doelen zijn dat Ahrend in 2020 volledig CO2-neutraal produceert en haar
productkringlopen gesloten heeft, door implementatie van de cradle-to-cradle filosofie.
Ahrend stelt ook hoge sociale en milieueisen aan haar leveranciers. Sociale criteria zijn
ontleend aan de relevante ILO-verdragen, de Universele verklaring van de rechten van de mens
(VN, 1948) en het Global Compact (VN, 1999). De milieucriteria zijn gebaseerd op de eigen
doelstellingen van Ahrend (bijvoorbeeld uitbannen van stoffen die voor mens of milieu schadelijk
zijn).
De werkwijze hierbij is:
• De belangrijkste leveranciers wordt gevraagd naar hun commitment, hun inspanningen en
resultaten op sociaal en ecologisch gebied;
• Samen met leveranciers zet Ahrend een verbeterprogramma op om eventuele knelpunten op
sociaal/ecologisch gebied op te lossen
• Parallel hieraan zoekt Ahrend mogelijkheden om leveranciers blijvend te monitoren op
duurzaamheidaspecten.
Bron: Jaarverslag 2008 Kon. Ahrend NV
www.ahrend.com ‘Over Ahrend’
NPSP: Strategische samenwerkingsrelaties
NPSP Composieten BV is een innovatief bedrijf dat zich richt op het maken en ontwikkelen van
duurzame, vezelversterkte kunststofproducten voor bouw, design, mobiliteit en industrie.
NPSP realiseert samen met opdrachtgevers mooie oplossingen, zowel esthetisch, technisch als
duurzaam. Voorbeelden van producten gemaakt door NPSP zijn de ANWB Paddenstoel en de neus
van de NS-koplopertrein.
NPSP ontwikkelt duurzame composieten, door conventionele materialen te vervangen door bio-
based alternatieven. Zo worden glasvezels vervangen door natuurvezels en wordt er onderzoek
gedaan om de op aardolie gebaseerde harsen te vervangen door harsen op basis van hernieuwbare
grondstoffen. Deze duurzame composieten vallen bij NPSP onder de noemer NaBasCo.
Bij het ontwikkelen van deze bio-composieten werkt NPSP erg veel samen met leveranciers.
Hierbij heeft NPSP duidelijke wensen geformuleerd hoe ze de natuurlijke vezels en harsen,
essentiële bouwstenen voor het eigen duurzame product, graag geoptimaliseerd wil hebben. Er
wordt actief gezocht naar leveranciers die geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen van duurzame
composieten. Samen met een dergelijke leverancier probeert NPSP vervolgens die innovatieve stap
te maken.
Bij het inkopen van bouwstenen voor bio-composieten gaat NPSP over het algemeen dus upstream
een langdurige (strategische) relatie aan, waarbij prijs niet het belangrijkste selectiecriterium is.
Dit soort relaties is ook downstream belangrijk. Klanten van NPSP hebben vaak duurzaamheid hoog
in het vaandel staan. NPSP is voor haar eigen ontwikkeling dus mede afhankelijk van de rest van
de keten: iedereen moet willen vergroenen, upstream en downstream.
Bron: mondelinge mededeling NPSP
Meer informatie: www.npsp.nl
Prorail: CO2 prestatieladder
Het bedrijf Prorail laat zien dat het ook mogelijk is leveranciers te stimuleren in hún bedrijfsvoering
meer aandacht te geven aan triple-P aspecten. In 2009 heeft Prorail de CO2-prestatieladder
geïntroduceerd. Sindsdien vraagt Prorail aan elke potentiële leverancier – van adviesbureau tot
bouwbedrijf – zich conform deze ladder te laten certificeren. Een dergelijk ‘energiebewust
certificaat’ geeft aan:
• hoeveel inzicht deze leverancier heeft in eigen energieverbruik en CO2-emissies
• hoe transparant hij daarover is
• welke ambities er zijn om energieverbruik en CO2-emissies te reduceren
• hoe actief er met dat doel wordt samengewerkt in branche- en andere programma’s
Afhankelijk van hun totaalscore biedt Prorail aan leveranciers een gunningvoordeel: een fictieve
korting op de door hen geoffreerde prijs. Deze korting kan oplopen tot 10% voor de meest CO2-
bewuste leverancier, respectievelijk 10% van de prijscomponent in een EMVI-gunningnorm.
Prorail overweegt een bepaalde score volgens de CO2-prestatieladder ook te gaan hanteren als
minimumeis bij het selecteren van leveranciers.
Bron: brochure CO2-prestatieladder
Meer informatie: Stichting Klimaatvriendelijk Aanbesteden & Ondernemen www.skao.nl
Nieuw inkopers roeien stroomopwaarts
Een significant advies: roei stroomopwaarts!
Het bedrijf Significant is een onderzoek- en adviesbureau op het gebied van inkoopmanagement.
Dit bureau heeft in 2008 een twintigtal grote inkooptrajecten (gemiddelde waarde ca. € 5 miljoen)
geëvalueerd, met opdrachtgevers uit de publieke en uit de marktsector. Het blijkt dat de meeste
inkopers zich beperkt hebben tot ‘wegzetten’ van een kant en klare inkoopvraag van hun
opdrachtgever tijdens het inkoopproces.
Maar Significant signaleert ook een verandering, namelijk de opkomst van een nieuw type
inkopers. Deze ‘nieuwe inkopers’ bemoeien zich met één of meer fases die aan het feitelijke
inkooptraject voorafgaan. Een paar varianten komen voor. In de simpelste variant houdt de
inkoper het wat, waar, wanneer en hoeveel van een inkoopverzoek kritisch tegen het licht: dat
helpt de inkoopvraag te optimaliseren. Er zijn ook inkopers die verder ‘stroomopwaarts roeien’. Zij
raken actief betrokken bij het formuleren van de inkoopvraag zelf, binnen een door de
opdrachtgever gekozen oplossingsrichting (variant 2), of ook bij het overwegen van verschillende
oplossingrichtingen (variant 3).
Duidelijk is dat deze drie varianten steeds meer competenties vereisen van de inkoper. Maar ze
bieden hem ook de uitdaging van een steeds gevarieerder inkoopvak. En ze vergroten zijn
toegevoegde waarde voor het bedrijf / de organisatie waarin hij werkt. De Significant-adviseurs
concluderen: “. . . deze ontwikkelingen zijn behalve gewenst ook zeker realistisch.”
Bron: Eric Faase, Koen Idzenga en Jan-Pieter Papenhuijzen:
Roeit u al stroomopwaarts? In: DEAL! (tijdschrift NEVI), 2008, nr.5