DRAFT Spreekbeurt Ter Gelegenheid Van 20 Jaar

DRAFT Spreekbeurt ter gelegenheid van 20 jaar Nikè Consult. VKW Antwerpen dinsdag 9 februari 2010 10:22

Wel – denkende managers, klantenen sympathisanten van Nikè Consult

20 jaar geleden ontmoette ik dr Luc Perneel en dr Wanda D’hanis als een van de eerste klanten in het Antwerp Business Center.

Een klassiek filoloog en een filosoof, zijn niet evident in het landschap van de business consultancy want je verwacht je aan een gladde, handige one-liner experten.

Veranderingen in het ondernemers landschap

Na een periode van ongeveer drie negatieve economische bewegingen verwachten we dat er na elke conjuncturele dip er bijna vanzelfsprekend een herlancering of positieve beweging komt. En de vraag is relevant, want het blijkt dat 1952 - 2000 een aberratie was. Er was namelijk een combinatie van geweldige stabiliteit gedragen door twee monolithische supermachten en gevaar. Die stabiliteit in combinatie met ongekende welvaart, is zeldzaam in de menselijke geschiedenis. Sinds het Romeinse rijk konden we dit slechts een paar keer in de tijd terugvinden. Mijn gedachte is dat de kans dat wij dit nogmaals meemaken in ons leven minimaal is. Wat we nu meemaken, raak eraan gewend! Dit is het leven, en het is normaal.

Ik heb regelmatig de gelegenheid naar India en zuidoost Azië te reizen en de enorme ontwikkelingen die ik daar kan vaststellen zijn opzienbarend. Er wordt al te gemakkelijk gesproken over, gebrek aan sociale systemen of milieu delicten, maar men vergeet meestal te spreken over de gigantische werklust en een snel evoluerende opleiding. Het streven naar verbetering en ambitie om de volgende generatie te verbeteren is iets dat we hier blijkbaar in de laatste 20 à 30 jaar verloren zijn. Zoals de hoofdredacteur van het magazine Trends onlangs opmerkte hebben de werkgevers een kans gemist om op straat te komen voor meer werk! Dat zou nu nog eens een teken van diepgaand reflectief denken geweest zijn.

Grote denkers:

Luc & Wanda

“Het oude economische model stevent af op het failliet ” : met deze woorden kopletterde een zakelijk magazine in 2000, het jaar dat studenten naar bedrijven werden gelokt met een Golf, een interview met Luc en Wanda .

Dat 10 jaar later IJsland, de staat California en ons aller Fortis Bank dit trieste lot zouden beschoren worden verbaast hen dus niet. Is het niet vreemd dat, hoge loonkosten, concurrentiekrachten of technologische veranderingen, vrijwel geen rol gespeeld hebben? Moet het nieuwe economische model niet langer door externe factoren gestuurd worden maar vanuit een basis van normen en waarden besef? Toch meende de verslaggever van dienst dat Luc en Wanda in de woestijn predikten.

1


Moeten bv. de aandeelhouders van inbev zich hoeden voor het ergste? Wanda meent dat de kans groot is dat de toekomst zich op kleinere schaal zal aftekenen. In dat geval lijkt mij dat de toekomst van onze trappisten brouwerijen in elk geval verzekerd zal zijn. Zeer “effectief” management kan keihard zijn, is zeker niet therapeutisch en kan tot drastische maatregelen leiden. Toch stellen Luc en Wanda dat indien de aandeelhouders van een onderneming niet bereid zijn hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen, het puur financiële rendement van het bedrijf zich de eerstvolgende 10 jaar negatief zal ontwikkelen.

De management wetenschappers, de goeroes en business’s schools vergaten gemakkelijkheidhalve dat er niets nieuw onder de zon is. Toch lezen we met z’n allen over Blue Ocean, Black Swan, The Orange Code, De paarse krokodil, Purple Cow, Het rode boekje voor managers, De toekomst is groen Warm, plat en vol van Thomas Friedman. Om het even kleurig te zeggen.

Laten we even luisteren naar wat de collega’s van Luc & Wanda in diezelfde 20 jaar verteld hebben. Misschien vinden we verbanden.:

Na een aanzet van Tom Peters

Die 6 Sigma met een korreltje zout neemt, want als je vermijdt dat er ooit iets fout gaat vermijd je ook dat er iets interessants gebeurt.

kregen we Michael Porter

met The Competitive Advantage of Nations ,(het heeft België geen goed gedaan),terwijl

Peter Drucker

zich ontfermde over Managing the Nonprofit Organization , hier vanavond sterk vertegenwoordigd.

Gary Hamel

leerde ons over "strategische intentie," "kernactiviteiten en "management innovatie" een term die vandaag zelfs de vakbonden aanprijzen aan ondernemers.

Alvin Toffler (Jean-Luc Dehaene noemt hem een van zijn persoonlijke inspiratiebronnen)

bracht met “Powershift:Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century “ een onwaarschijnlijk accurate voorspelling. In Powershift stelt hij dat nieuwe technologieën en sociale structuren ons leven blijven bepalen. Daarbij komen veranderingen van leefpatroon, werk en seksueel gedrag aan de orde. De opvattingen over liefde en het gezin, de economische en politieke structuren worden in een veranderende wereld geplaatst. Tevens geeft hij aan hoe we de nieuwe verworvenheden kunnen aanwenden om een nieuwe maatschappij te realiseren, die

2

http://nl.wikipedia.org/wiki/Jean-Luc_Dehaene


gezonder, verstandiger en ook democratischer zal kunnen zijn. Als het vandaag misgaat is het niet omdat we niet wisten hoe het moest…

Daniel Goleman

begint met emotionele intelligentie en predikt vandaag ecologische transparantie.

Rosebeth Moss Kanter

met 23 ere doctoraten en de IBM's Global Citizenship portfolio wordt ze tot de 50 meest invloedrijke vrouwen van de wereld geteld. Haar onderzoek gaat over de rol van multinationals in de ontwikkel(en)de wereld en daar begon ze mee in ’90 met “When the giants learn to dance”.

Henry Mintzberg

In 1979 met de “The structuring of organizations” legde Mintzberg uit dat er allerlei verschillende soorten organisaties waren, dat die allemaal hun eigen structuur hadden, en dat elke oplossing weer nieuwe problemen met zich meebracht. Het jaar nadat Nikè startte kwam Mintzberg als visiting professor naar INSEAD.

Even later schreef hij met “The Rise and Fall of Strategic Planning” (Mintzberg 1994), een aantal bestaande strategie praktijken in de vernieling. Het falen van het strategisch denken ligt niet in de turbulentie van de tijden , maar in de turbulentie van de ego’s citeerde Luc.

Het is niet toevallig dat zijn eigen adviesbedrijf CoachingOurselves heet. Net zoals bij Luc en Wanda, haalt hem dat dan de toorn van voorzitters of managers van het jaar op de hals maar dat laat hem eveneens totaal onverstoord.

Charles Handy

Vanuit de London Business School, begint hij met Inside Organisations (1990)

Met “The Gods of Management” hij identificeerde vier verschillende management culturen die hij linkte aan vier Griekse Goden: Apollo, Athena, Dionysus en Zeus.… En bijna 20 jaar later The New Philanthropists (2006)

Michael Hammer

In het artikel in HBR Reengineering Work (bedrijfsproces verbetertechniek):Don’t automate, obliterate (uitwissen) uit 1990 en vervolgens 'De bijl aan de wortel' (reengineering the corporation)- was hét boek van de 'hype' rond business process engineering en heeft 2 miljoen exemplaren verkocht en is vertaald in meer dan dertig talen.

Stephen Covey

3

http://www.CoachingOurselves.com/


Ten eerste lezen we op zijn Blog dat succesvolle bedrijven focussen op een paar simpele doelen met duidelijke doelstellingen en een verzorgde opvolging. Iedereen kent het doel en hoe eraan te werken.

Ten tweede, succesvolle bedrijven koesteren een hoge mate van vertrouwen bij hun klanten, werknemers en leveranciers. Ze zijn transparant over hun verplichtingen, wat ze kunnen en wat ze niet kunnen leveren. Alleen de meest geloofwaardige bedrijven overleven in de turbulente tijd waar we nu in verkeren.

Ten derde, succesvolle bedrijven doen meer dingen die er toe doen, in zware tijden. De meesten proberen ‘meer met minder’ te doen, maar de echte vraag is ‘meer van wat’? Succesvolle bedrijven focussen op toegevoegde waarde, niet enkel kosten besparend.

Tot slot, succesvolle bedrijven herkennen angst van iedereen, wanneer de onzekerheid toeslaat. In plaats van het toegeven aan angst en het verlammende effect, zetten zij hun angst om in resultaten. Zij halen de beste ideeën en energie in mensen naar boven in plaats van hen onder druk te zetten of hen te micromanagen.

Zijn voornaamste bijdrage,”De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”, werd een blauwdruk voor de persoonlijke ontwikkeling toen het werd gepubliceerd in1990.

Nota: Enkel titels lezen!

habit 1 - be proactive

Het vermogen om je omgeving te kunnen controleren, in plaats van dat die jouw controleert, wat vaak het geval is. Zelf bepalen, eigen keuzes, en de kracht om te reageren op stimuli, condities en omstandigheden.

habit 2 - begin with the end in mind

Covey noemt dit de gewoonte van persoonlijk leiderschap – leidt jezelf naar wat jij als je doelen beschouwt. Bij het ontwikkelen van de gewoonte om te focussen op relevante activiteiten zul je een platform ontwikkelen om afleiding te vermijden en meer productiever en succesvol te worden.

habit 3 - put first things first

Covey noemt dit de gewoonte van persoonlijk management. Dit gaat om het organiseren en implementeren van activiteiten in lijn van het ontwikkelde doel bij gewoonte 2. Covey zegt dat gewoonte twee de eerste , mentale reactie is, en gewoonte 3, ofwel de psychische reactie. (See the section on time management.)

habit 4 - think win-win

4

http://www.businessballs.com/time.htm


Covey noemt dit de gewoonte van inter-persoonlijk leiderschap, nodig omdat prestaties afhangen coöperatieve inspanningen met andere. Hij zegt dat een win-win situatie is gebaseerd op de gedachte dat er genoeg is voor iedereen, en dat succes een coöperatieve aanpak vergt,meer waarschijnlijk dan de confrontatie met winnen of verliezen.

habit 5 - seek first to understand and then to be understood

Een van de openbaringen van de nieuwe tijd. Dit is Covey’s gewoonte van communicatie, die extreem machtig is, Covey probeert dit uit te leggen in zijn simpele dialoog 'diagnose before you prescribe'. Simpel en effectief, en essentieel om positieve relaties te verkrijgen en te onderhouden in elke vorm. (See the associated sections on Empathy, Transactional Analysis, and the Johari Window.)

habit 6 - synergize

Covey noemt de gewoonte van creatieve co-operatie – het principe dat het getal groter is dan de som van enkele, wat resulteert in de uitdaging het goede en het potentieel te zien in iemand anders bijdrage.

habit 7 - sharpen the saw

De gewoonte van zelf vernieuwing, zegt Covey, noodzakelijkerwijs omringt al de andere gewoonte en moedigt aan tot groei. Covey verdeelt dit in vier, spiritueel, mentaal, psychisch en sociaal/emotioneel, die alle gevoed en ontwikkeld moeten worden.

C. K. Prahalad

Prahalad, C.K. en Hamel, Gary. 1990. The Core Competence

Acumen fund Phralad keynote VRO

Recent, zijn werk aan The Fortune at the Bottom of the Pyramid heeft de rol beschreven die het bedrijfsleven kan hebben op armoede"

Jaipur Rugs: Begonnen met twee tapijt weefgetouwen in 1978 zijn Jaipur Rugs CEO, N.K. Chaudhary, uitgegroeid tot het grootste bedrijf in handgeknoopt tapijt in India, met werknemers in zeven verschillende staten in India. Het bedrijfsmodel van Jaipur Rugs heeft succesvol het arme platteland met de markt voor rijken verbonden, door een wereldwijde supply chain, opgebouwd rond menselijk capaciteiten vanaf het basis level zodat hij werk kon vinden voor plattelandsvolk uit de meest achtergebleven gebieden van India. Mr. Chaudhary heeft zijn leiderschapstijl als volgt omschreven: "Leadership means losing oneself. The more someone loses himself, the more he can understand about society. The more I lose my ego, the more I can see the talent in my people and the society." Ik word volgende week voorzitter van een NGO die zo’n 500 dorpen in India bouwde en begrijp de kracht van dit soort leiderschap.

5

http://www.businessballs.com/johariwindowmodel.htm

http://www.businessballs.com/transactionalanalysis.htm

http://www.businessballs.com/empathy.htm


Note: Jonas Slaats “Ego afbaak”

Don Tapscott

Wikinomics: Hoe massa samenwerking alles kan veranderen.

Massa samenwerking is een vorm van collectieve actie die optreedt wanneer grote aantallen mensen zelfstandig werken op een enkel project, vaak modulair in haar aard. Deze projecten vinden meestal plaats op het internet.

Kaplan, Robert S.

"Measures for Manufacturing Excellence 1990 en activity based costing

10 jaar later: Geen enkel kostprijs systeem kan de waarde van een product bepalen.

Edward De Bono

Combineerde creatief denken en lateraal denken in 1990 en sommeerde ons verleden jaar “Denk voor het te laat is” In dit boek claimt hij dat het grootste wereldwijde probleem niet het klimaat is, maar inadequaat denken. We zijn tevreden met onze denkwijze omdat het lijkt dat het ons goed heeft geholpen in de wetenschap. Dat is waar, maar op andere gebieden zoals menselijke relaties en constructief denken hebben we dat helemaal niet gedaan.

Jack Welsh

Valt weliswaar buiten het rijtje, maar als manager van de eeuw verdient hij hier recht van spreken.

Straight from the gut

Winning 3rd wife Suzy

De opmerkelijke commentaren gemaakt door de voormalige General Electric CEO Jack Welsh in de krant een paar weken geleden weerklinken nog steeds. Je zult je herinneren dat de voormalige koning van de “hard-driving capitalism”, met een Wall Street plezierende stijl luchtig verklaarde: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world.”

Heb je opgemerkt dat we deze management feeling en spijt betuigingen enkel krijgen te horen wanneer de carrière van de betreffende over is.

Sinds 1990, is het loon van Amerikaanse CEO’s van 90 maal een gemiddeld werknemers salaris naar 250 maal gestegen – ter vergelijking- in Engeland, Frankrijk en Japan is dit van 15 naar 30 gegaan. Nobel Laureaat Ostrom’s werk helpt ons dit te begrijpen. CEO’s benoemen hun eigen top excutives en hebben grote invloed wie er in de raad van bestuur terechtkomt. Hoeveel zij besluiten zichzelf te betalen is enkel gelimiteerd bij hun eigen gierigheid en gevoel van schaamte. En deze

6

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=nl&langpair=en%7Cnl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Collective_action&rurl=translate.google.be&usg=ALkJrhhrnw51dIn0jzpVXED_w0JuK2Yhbw

http://www.goodreads.com/book/show/154341.Wikinomics_How_Mass_Collaboration_Changes_Everything


schaamte is vaak ver te zoeken omdat de voorwaarden zelden openbaar gemaakt worden.

1.Bouw aan vertrouwen, dat is je functiebeschrijving.

“Wanneer je het te ingewikkeld maakt ben je te traag. En wanneer je te traag bent overleef je niet. Alles wat we (GE) doen is gefocust op het ontwikkelen van zelfvertrouwen bij mensen zodat ze het niet nodeloos ingewikkeld willen maken.”

2. Geef mensen de vrijheid

Je moet het evenwicht vinden tussen vrijheid en een beetje controle, maar er moet meer vrijheid zijn dan je ooit hebt kunnen dromen.

3. Roep het uit wanneer je wint

Mensen voelen zich dikwijls schuldig wanneer ze een kleine overwinning vieren, maar laat iedereen weten dat je gewonnen hebt. Dit is van vitaal belang voor een organisatie, het brengt ze tot leven en geeft ze karakter.

4.Cijfers zijn niet genoeg

Cijfers zijn geen visie, ze zijn het resultaat. “Ik spreek nooit over de cijfers.”

5.Laat goede mensen ideeën uitwisselen

Het uitwisselen van ideeën laat een bedrijf bloeien. Welch drong aan op kwartaalmeetings waar alle managers ideeën uitwisselden rond innovatie en “best practices”. “We take the best of diversity and use it,” zei Welch.

6.Ontmoet je klanten regelmatiger

Welch maakte er een punt van de belangrijkste klanten tweemaal per jaar te bezoeken. Volgens hem lag de basis van het succes van GE bij deze zesmaandelijkse “reality checks” met de klanten.

7.Twijfel niet, spring

“Ik heb op wel meer dan honderd manieren geleerd dat ik zelden heb betreurd dat ik actie ondernam, maar dat ik het dikwijls betreurde dat ik niet snel genoeg reageerde.”

'Manager van de eeuw valt van voetstuk'. Bedoeld werd: Jack Welch, de ex topman van General Electric. In 1999 werd Welch door Fortune verkozen tot 'manager van de eeuw'. Vandaag wordt hij door dat zelfde blad, bij wijze van spreken, uitgespuwd. In een uitvoerig omslagverhaal stelt het businessmagazine dat de opvattingen en aanpak van Welch passé zijn. De Welch-dada's, zoals onder meer de stellingen dat elk bedrijf moet ambiëren om de nummer 1 of 2 in zijn sector te worden, blijken niet altijd zaligmakend en niet zelden ronduit nefast te zijn. Ook over personeelsbeleid huldigt de man twijfelachtige ideeën. Zo stelt hij onder andere dat bedrijven hun twintig procent best performers in de watten moeten leggen met incentives, bonussen, trainingen en lofbetuigingen en

zich jaarlijks van de 10 procent worse performers moeten ontdoen. Maar talrijke recepten van Welch doen het niet meer, of toch niet altijd en overal, stelt Havard-professor Rakesh Khurana (auteur van 'Searching the corporate savoir' - zie bibliografische referenties onderaan). Nochtans waren ze voor de eeuwigheid ontworpen

Zwak presterende bestuursleden halen de toegevoegde waarde van een raad van bestuur in een onderneming naar beneden. Jack Welch, voormalig CEO van General electric, onderscheidt daarbij vijf types:

1. Weinig interesse

7


Sommige bestuurders zijn te veel bezig met hun eigen bedrijven of managementtaken om zich echt te bekommeren om de bestuursraad. Ze leggen weinig interesse aan de dag en verzuimen na te gaan of de vooropgestelde waarden en strategie die in de bestuurkamer worden vastgelegd tot op de werkvloer doordringen.

2. Witte vlaggenzwaaier

Dit zijn bestuurders die elke vorm van controverse mijden en over alles zo snel mogelijk een schikking willen

treffen. Ze worden gekenmerkt door een gebrek aan durf, iets wat elke goede bestuurder wel heeft.

3. Intrigant

Dit personage houdt zich afzijdig en sluit zich meestal aan bij de meerderheid. Achter de schermen gaat hij op zoek naar medestanders om zijn eigen verborgen agenda uit te voeren. Vaak zijn intriganten een uitvoerend comité op zichzelf. Het resultaat is een controlerend bestuur binnen een bestuur dat de andere bestuurders tot tweederangsburgers degradeert.

4. Bemoeial

De bemoeial verliest het overzicht en spendeert graag tijd aan operationele details. Hij vergeet daarbij dat bestuurders er zijn om hun expertise ter beschikking van het bedrijf te stellen, op zoek te gaan naar high potentials en te discussiëren over de uitdagingen van de sector.

5. Opperpriester

Hoort zichzelf graag spreken. Heeft over alles een mening: staatszaken, de gebeurtenissen in de wereld, de maatschappelijke trends, de geschiedenis van het bedrijf of zijn eigen expertise. Leidt de raad van bestuur af van de echte taken en werkt iedereen op de zenuwen.

Welch pleit voor het onmiddellijk afstand nemen van bovenvermelde types, eerder dan ze te tolereren tot ze de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, terwijl de rest van het bestuur de zaken aanpakt. 'Beeld u eens in hoe veel beter het zou zijn als de nominatiecomités, die gewoonlijk focussen op de zoektocht naar mogelijke bestuurders, geconfronteerd worden met de realiteit van de dag,' aldus nog Welch. Gebaseerd op:De Tijd

Maar we weten van vele getuigen dat mr. Welch een geweldige, zelfs angstaanjagende baas kon zijn, die cijfers wilde halen. James O’Toole van de universiteit van Denver herinnert zich dat een voormalig GE executive hem bekende dat zijn baas hem aangevallen had “ik deed het in mijn broek”.

Nu zegt mr. Welch : “Any fool can just deliver in the short term by squeezing, squeezing, squeezing.”

John Paul Kotter

1990 Force For Change: How Leadership Differs from Management

2009 www.kotterasia.com bringing HRB to Asia, “Boek Sense of urgency” niet helemaal toevallig in een tijd waar het in China niet snel genoeg kan gaan.

Step One: Create Urgency

Om veranderingen te laten plaatsvinden helpt het als het hele bedrijf dit steunt. Ontwikkel een noodzakelijke drang naar verandering. Dit kan helpen om de intrinsieke motivatie te stimuleren om veranderingen te weeg te brengen.

Het gaat hier niet zomaar over even de slechte statistieken te laten zien of eventjes praten over de concurrentieverhoging. Wees open en eerlijk en start een dialoog over wat er in de marktsituatie en de concurrentiepositie gebeurt. Als veel mensen beginnen te spreken over de voorgestelde veranderingen, dan zal de noodzakelijke drang naar verandering op zichzelf kunnen staan.

8

http://www.kotterasia.com/


Wat kan je doen?:

Identificeer potentiële kansen en ontwerp scenario’s om te laten zien wat er in de toekomst kan gebeuren.

Onderzoek mogelijkheden die uitgebuit kunnen / moeten worden.

Start open discussies, geef dynamische en overtuigende redenen om mensen de laten denken en praten.

Vraag steun aan klanten, maatschappelijke organisaties en industriëlen om je mening kracht bij te zetten.

Kotter is van mening dat voor een succesvolle verandering, 75% van het management van een onderneming hiermee moet instemmen. Met andere woorden, het is nodig om zeer hard te werken aan stap 1 en er serieus tijd en energie in te steken alvorens verder te gaan naar de volgende stap. Raak niet in paniek en begin niet te snel, want je wilt geen korte termijn verliezen maken, als je zonder gedegen voorbereiding begint kan het een moeizame weg worden

step Two: Form a Powerful Coalition

Overtuig mensen dat verandering nodig is. Dit vergt vaak sterk leiderschap en een zichtbare ondersteuning van sleutelfiguren uit de organisatie. Management veranderingen zijn niet genoeg, u moet ze ook leiden.

Effectieve leiders kunnen binnen de organisatie gevonden worden, je hoeft niet per se de hiërarchie te volgen. Om de verandering te leiden zal er een team samengesteld moeten worden van invloedrijke personen wiens krachten zich uitstrekken over verschillende gebieden. Inclusief functie, status, expertise en politieke invloed.

Wanneer de personen bij elkaar zijn moeten zij als team werken, bouwend aan de drang naar veranderingen.

Wat kan je doen?

identificeer de ware leiders in uw bedrijf

Vraag een emotionele binding van deze sleutelfiguren

Werk aan de team building binnen de coalitie van geselecteerde personen

Ga de zwaktes na en verzeker uzelf ervan dat er een goede mix is tussen de verschillende lagen van het bedrijf en verschillende afdelingen.

Step Three: Create a Vision for Change

De eerste keer dat u over de verandering nadenkt zullen er veel geweldige ideeën en oplossingen rondzweven. Maak hiervan een algemene visie die tastbaar is en mensen eenvoudig kunnen onthouden.

Een duidelijke visie helpt om te begrijpen waarom taken aan personen gegeven worden. Wanneer zij voor zichzelf zien wat u probeert te bereiken hebben de opgedragen richtlijnen meer zin.

Wat kan je doen?

Bepaal de cruciale waarden voor de verandering

Ontwikkel een korte samenvatting ( een, twee zinnen) die omvat wat u ziet als de toekomst van u organisatie

Creëer een strategie om deze visie uit te zetten

Wees er zeker van dat uw team de visie in 5 minuten kan omschrijven

9


Oefen u ‘visie speech’ regelmatig

Step Four: Communicate the Vision

Wat u met uw visie doet na het creëren bepaalt uw succes. U boodschap heeft waarschijnlijk heftige competitie van andere dagelijkse communicatie in het bedrijf, dus moet het frequent en met kracht worden overgebracht en moet het geïmplementeerd worden in alles wat u doet.

Gebruik niet enkel speciale vergaderingen om u boodschap over te dragen. Praat erover bij elke kans die u krijgt. Gebruik uw visie dagelijks om beslissingen te maken en problemen op te lossen. Als u zorgt dat het fris in het geheugen blijft zullen zij het zich herinneren en reageren.

Het is belangrijk om de visie te demonstreren. Wat u doet is veel belangrijker en geloofwaardiger dan wat u zegt. Demonstreer het gedrag dat u van andere wenst te zien.

Wat kan je doen?

je visie van verandering

Wees open en eerlijk over bedenkingen en angsten van mensen

Voeg je visie toe aan alle aspecten van de operatie, van trainingen tot feedback. Breng alles terug naar de visie.

Leid door voorbeelden

Step Five: Remove Obstacles

Als u de stappen volgt en dit punt bereikt in het veranderingsproces, u heeft gepraat over u visie en geprobeerd het element te implementeren op alle niveaus. Dan zal uw team hopelijk druk bezig zijn met het bereiken van de voordelen die u gepromoot heeft.

Maar heeft er nog iemand weerstand tegen de verandering? En zijn er processen of structuren die nog in de weg staan?

Zet je veranderingsstructuur in de plaats en check continue of er obstakels in de weg staan. Het verwijderen van obstakels kan mensen aanzetten tot het uitbouwen van je visie en kan zo helpen voortgang te brengen in de veranderingen.

Wat kan je doen?

Vind of schakel leiders in wiens hoofddoel is de verandering aan te brengen

Kijk naar uw organisatiestructuur, functiebeschrijvingen, prestatie en compensatie beschrijvingen om zeker te zijn dat ze in lijn lopen met u visie

Herken en beloon mensen die veranderingen waarmaken

Identificeer mensen met weerstand tegen de verandering en help hun om te zien dat het nodig is.

Onderneem actie om snel obstakels weg te ruimen (menselijk of andere obstakels)

Step Six: Create Short-term Wins

10


Niets motiveert meer dan succes. Geef je bedrijf een snuifje van de overwinning vroeg in het veranderingsproces. In een korte periode (maand, jaar afhankelijk van verandering) wilt u resultaten die u aan uw

staf kunt laten zien. Zonder dit zullen criticasters en negatievellingen de voortgang ondermijnen.

Creëer korte termijn doelen en niet enkel lange termijn doelen. Elk kleiner doel moet bereikbaar zijn, met een kleine ruimte voor mislukkingen. Het “veranderingsteam” zal hard moeten werken om deze targets te behalen, maar elke target die gehaald wordt is een motivatie voor het gehele team.

Wat kan je doen?

Kijk uit naar makkelijke projecten die uit te voeren zijn zonder de hulp van tegenstanders.

Kies geen korte termijn doelen die duur zijn. U wilt de kosten voor elk project rechtvaardigen

Analyseer de plus en minnen van uw doelen. Als u niet slaagt voor een vroege doelstelling kan dit het hele proces beschadigen.

Beloon de mensen die u helpen uw doelen te halen

Step Seven: Build on the Change

Kotter betoogt dat veel veranderingsprojecten mislukken omdat men te snel tevreden is. Echte veranderingen gaan diep. Snelle overwinningen zullen slechts het begin zijn van wat er staat te gebeuren om lange termijn doelen te bereiken.

Een product lanceren door middel van een nieuw systeem is leuk, maar als je tien producten zo kan lanceren betekend het dat het nieuwe system werkt. Om dat tiende succesje te boeken moet u blijven uitkijken naar verbeteringen.

Elk succes geeft een mogelijkheid om verder te bouwen op de goede punten en de zwakten te verbeteren.

Wat kan je doen?

Na elk succes analyseert u wat goed en wat fout ging.

Stel doelen om verder te gaan met de dynamiek die u al hebt bereikt.

Leer over Kaizen, het idee van continue verbetering.

Hou ideeën vers door nieuwe leiders en partners in uw team aan te wijzen.

Step Eight: Anchor the Changes in Corporate Culture

Als laatste, om een verandering blijvend te maken zal het deel moeten gaan uitmaken van het hart van de organisatie. Uw bedrijfscultuur bepaalt vaak wat er gebeurt, dus de waarden achter u visie moeten zichtbaar zijn in het alledaagse werk.

Constante inspanningen zijn nodig om zeker te zijn dat het in elk aspect van uw organisatie is doorgedrongen. Dit zal helpen om uw verandering een vaste plek in de organisatie te laten genereren.

11


Het is belangrijk dat uw bedrijfsleiders de veranderingen blijven ondersteunen. Dit bevat bestaande stafleden en nieuw ingebrachte leiders. Als de ondersteuning van deze mensen wegvalt kun u eindigen waar u bent begonnen.

Wat kan je doen?

Praat over verandering bij elke gelegenheid, vertel het succes en herhaal nieuwe verhalen die je hebt gehoord.

Breng de normen en waarden bij , bij het trainen van stafleden.

Openlijk herkennen van sleutelfiguren in uw team en er zeker van zijn dat de rest van de staf zeker is van zijn bijdrage aan het resultaat

Stel een plan op om sleutelfiguren te vervangen. Dit zal de continuïteit waarborgen en ervoor zorgen dat informatie niet verloren gaat.

Ken Blanchard (In ’90 ontmoette ik hem tijdens een diner)

- author of One Minute Manager en situational leadership

- 2009 The Leadership Difference (Wie heeft verandering vermoord?Meneer Verandering is vermoord en er zijn 13 verdachten. In zijn nieuwste boek waagt Ken Blanchard zich aan een heus moordmysterie, waarin hij op meeslepende en verrassende wijze uit de doeken doet wat de kansen en risico’s zijn van verander-management.

Elke organisatie heeft soms te maken met noodzakelijke veranderingen. Vaak zijn ze ingrijpend, en succes is niet

altijd gegarandeerd. Wat zijn hierin de stimulerende en blokkerende factoren?

Dr Kenichi Ohmae,

Ohmae’s frisse aanpak van business strategieën heeft leiders uitgedaagd innovatief te denken in simpel onconventionele termen. Zijn werk in de 70’er en 80’er jaren heeft de Japanse managementtechnieken in het westen ingeluid, Ohmae was de boodschapper van de Japanse manier van zakendoen, aandringende managers ‘out of the box’ te laten denken en de strijd aan te gaan met de geaccepteerde normen met simpele ideeën om voordeel te verkrijgen en te behouden.

2009 Global talent, global prosperity

Ohmae’s zegt: Soms is het beter om een nieuwe structuur te ontwikkelen, omdat het zo moeilijk is voor de bestaande om te veranderen. Cyber university Business Breakthrough . Cyber high school.

*En speciaal voor de mensen die hier met kinderen werken:

“ Als ik scholieren wil veranderen moet ik hun ouders veranderen.”

Alfred Chandler

(passed away in 2007 at 88)

12


Big Business and the Wealth of Nations, Strategy and Structure, the Pursuit of Wealth: The Incredible Story of Money 1999

The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business.

De management revolutie, hier gepresenteerd met een grote overtuigingskracht, is het verhaal van de zichtbare hand van het management die heeft overgenomen van wat Adam Smith de onzichtbare hand van de marktwerking noemt. Chandlers laat zien dat de fundamentele stroming richting managers die grote bedrijven runnen een veel verdergaande invloed bepaalt op de grootte en de concentratie in de Amerikaanse industrie dan andere factoren die als kritisch worden beschouwd zoals: kwaliteit van het ondernemerschap, beschikbaarheid van kapitaal en het overheidsbeleid.

E.F. Schumacher

Small Is Beautiful, de econoom E.F. Schumacher’s innovatieve boek, raakte een snaar bij de generatie 1960 met zijn kritiek op de orthodoxe economie, grote projecten en een zoektocht naar een holistische aanpak naar hoe we leven en onszelf besturen. Schumachers zorg ging over de mogelijkheid om economische of technologische beslissingen te maken die het lange termijn belang van de economie laten meewegen. Achteraf gezien, was Small is Beautiful een intellectuele beschouwing van de anti- globalisering beweging en duurzame ontwikkelingen zoals we dit vandaag de dag kennen.

Fritz Schumacher heeft veel van zijn werktijd besteed als econoom en hij was één van de intellectuele architecten van het IMF. Maar door zijn nieuwsgierigheid kon hij zijn economische opleiding laten samensmelten met de zoektocht naar een spirituele dimensie in zijn leven.

We kunnen hem misschien terug opvissen voor het EMF waaraan onze Europese leiders nu denken.

Reeds 50 jaar geleden bood het boek een alternatieve visie op ontwikkeling. De grote boodschap was dat de conventionele economieën en ongepaste technologie de planeet en de ontwikkeling hadden geschaad. In ieder geval meer dan het proberen op te leggen van ‘modernity’ op ontwikkelingslanden, wat we allemaal nodig hadden was een kleinere, meer menselijke aanpak van ontwikkeling met meer duurzame ontwikkelingen.

Sumantra Ghoshal (1948–2004)

13

http://www.hup.harvard.edu/catalog/CHAVIS.html

http://4.bp.blogspot.com/_lt1HntCzNQ8/RuVeeF4MVBI/AAAAAAAAAMI/IjskFcrMrMw/s1600-h/Chandler_Visible.jpg


Hij was de grondlegger van the Indian School of Business in Hyderabad,

Ghoshal geloofde dat ondernemen een positieve uitwerking moest hebben, en betwijfelde de krachtige leiderschapstijlen en het harde management uitgevoerd door GE’s Jack Welch en Tyco’s Dennis Kozlowski

1999 Changing the Role of Top Management Beyond Systems to People,”

Slechte management theorieën verpulveren goede management uitvoeringen, was een van zijn gedachte die hij uitsprak op een bijeenkomst van wereldleiders in 2003. Hij stelde business schools verantwoordelijk voor wat hij zag als immoreel en pessimistische blikken op de wereld van het uitvoerende management.

Jim Collins

1999 Jim Collins - Articles - Corporations Will Shape Our Future Values Zijn vorig boek 10 jaar geledenBuilt to Last and How the Mighty Fall.,

Over social profit organisaties: Zelfs echte non-profit organisaties begonnen meer te lijken op corporaties wanneer de leiders begonnen te zoeken naar de beste business modellen voor hun werk. The Salvation Army, the Nature Conservancy, the Boys and Girls Clubs of America- zelfs deze organisaties warden benaderd als ware het Fortune 500 bedrijven.De moderne megakerk, met zijn sterk stijgende marktaandeel, is een bedrijfsconcept. Een regionale kerk waar ik heb gewerkt trok wekelijks 17000 gelovigen en had 600 betaalde medewerkers en gebruikte woorden als ‘klant’ , ‘toegevoegde waarde’ en ‘strategische planning’ zoals een McKinsey consultant het zou doen. Feit is dat de pastoor een ex Mc-Kinsey consultant is.

Het punt is dat goed gestuurde bedrijven, profit of non-profit, dominant zijn geworden in de samenleving. En nu hebben we het punt bereikt dat leidende CEO’s drie keer belangrijker zijn dan de

federale overheid in Amerika.

In moeilijke tijden heeft een onderneming nood aan duurzame waarden, het beste talent en de kans om zich naar de achtergrond te verplaatsen, horen we hier weer wat nederigheid??? , om zo de chaos aan zich te laten voorbij gaan.

Als u dit jaar slechts 3 boeken kan lezen, lees dan “from Good to great” 3 x! (vertel achtergrond van het boek)

Zeven karakteristieken van ondernemingen die evolueren van goed naar beter:

Niveau 5 leiderschap: Nederige leiders, maar gedreven om te doen wat het beste is voor het bedrijf.

Eerst wie dan wat: Zorgt dat u de juiste mensen vindt, bepaal dan pas de richting. Vind de juiste mensen en probeer ze op verschillende posities. (Get on the bus Thomas)

14

http://www.google.com/url?q=http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/corporations-will-shape.html&ei=QjtvS8iVGsXn4gav-7yqBw&sa=X&oi=nshc&resnum=1&ct=result&cd=1&ved=0CAsQzgQoAA&usg=AFQjCNHcRYjleBErnu0SR2qN2q0DLLWGTw


Confronteer met feiten: The Stockdale paradox- Confronteer hen met de harde waarheid, maar geef nooit de hoop op.

Egel concept: drie overlappende kringen: Hoe genereer je geld? Waar kun je de allerbeste in zijn? En hoe wordt je geactiveerd?

Discipline: Rinsing the cottage cheese. Deze uitdrukking komt uit de triatlon en betekent dat kleine stapje dat je extra kan zetten om nog beter, nog scherper voor de dag te komen.

Technologische accelerators: Technologie gebruiken om te accelereren, in de drie kringen van het egelprincipe.(TALENT, ECONOMIE en PASSIE) Uit het onderzoek van Collins bleek dat ‘great companies’ eigenlijk egels zijn – simpel en een beetje sjofel, die één ding erg zeker weten en daarbij blijven. De bedrijven uit de controlegroep (de minder succesvolle bedrijven) lijken meer op vossen – snel, mooi en geslepen, die heel veel dingen weten maar die deze niet integreren tot één geheel.

Flywheel: Het toegevoegde effect van kleine initiatieven. Ze reageren op elkaar als cummulatieve interest. Werkt dat overigens ook niet in onze persoonlijke relaties??. (Een 25 ton wegend vliegwiel is je bedrijf een eerste ronde draaien gaat moeizaam maar eens je wiel in beweging is het nog moeilijk af te stoppen.)

15


Manfred Kets de Vries is een expert in leiderschap en organisatorisch gedrag,die de twee werelden koppelt van management en psychoanalyse. Hij is een pionier in het gebruik van de psychoanalyse om te begrijpen wat er gebeurt wanneer managers het spoor bijster raken..

Tegenwoordig richt zijn onderzoek zich meer toe op wat gezonde ondernemingen doet evolueren naar high-performance teams. Veel CEO's zijn obsessief en neigen naar narcisme. Maar een zekere mate van zelfliefde en zelfvertrouwen is nodig om te floreren in het bedrijfsleven. Kets de Vries noemt dit constructief narcisme.

In Sex&geld, geluk&dood: Schrijft hij vandaag (2009) over de zoektocht naar authenticiteit

zelf nog niet gelezen.

Manfred Kets de Vries, en Raoul de Vitry d'Avaucourt Clinical Professor of Leadership Development en directeur van het INSEAD Global Leadership Centre, neemt de lezers uit hun comfort zone in zijn laatste boek. Ze slaan een brug tussen de universiteit en het bedrijf. Dit boek is gegroeid uit zijn overtuiging dat veel zakelijke academici het contact hebben verloren met de mensen die ze moeten proberen te helpen. Zijn doel is tweeledig: Directieleden overtuigen na te denken over wat echt telt in hun leven en academici uit hun ivoren torens te schudden en hen meer laten afstemmen op de echte problemen van echte mensen, in de plaats van te proberen indruk te maken op elkaar.

DENKBEELDEN

Wanneer is iemand een echte leider?

“Een leider in een bedrijf krijgt vaak te horen wat hij zelf denkt, hij krijgt overal bevestiging. Dat stijgt snel naar het hoofd. Je moet continu tegen anderen zeggen: ik weet wat ik denk, vertel me alsjeblieft wat jij denkt.”

Bestaat aangeboren leiderschap?

“Nee, het is een combinatie van natuur en maturiteit. Het helpt als je bepaalde eigenschappen hebt zoals stressbestendigheid en sociaal vermogen. Het heeft ook te maken met extraversie en assertiviteit. En hoe je naar de wereld kijkt: is het een angstige wereld of is ie hoopvol? Dat je gelooft in positieve ontwikkelingen en je niet laat onderdrukken. Het gaat vooral om zelfkennis.”

Fantaseert u eens over leiderschap in de 21ste eeuw.

“Journalisten vroegen me jaren geleden: ‘Wat voor leiderschap is er nodig in de nieuwe economie, met al de nieuwe technologie?’ Dan moet ik altijd een beetje giechelen. Hoezo nieuwe economie? Het zijn dezelfde principes. Er is alleen nieuwe

16


technologie. Kijk maar naar Alexander de Grote. De meeste van zijn principes van toen zijn nu nog van toepassing.”

Van Alexander de Grote naar Jack Welch is nogal een grote stap.

“Vroeger schreef je een brief, nu schrijf je een e-mail. De druk neemt toe. Het komt erop neer dat executives meer stress hebben. Er is een grotere kans op burnout. De levenscyclus van leiders wordt steeds korter en dat is tragisch omdat je dan weinig van betekenis kan doen. “Wat nu steeds belangrijker wordt, zijn globale en virtuele organisaties en teams. Er zijn veel meer mensen die beter ontwikkeld zijn, dus werken bepaalde klassieke stijlen niet meer. Chodorkovski (de Russische oliemagnaat die nu in de gevangenis zit, red.) zei dat hij slechts 70 procent van zijn mensen betaalde om te denken. De rest moest gewoon opdrachten uitvoeren. In Rusland werkt deze aanpak nu misschien nog wel, maar over tien jaar ook niet meer. Bij virtuele teams heb je meer participatief leiderschap nodig.”

Dat wordt al jaren geroepen. Maar de meeste organisaties worden nog steeds ouderwets aangestuurd.

“Mensen houden nu eenmaal van macht, en macht corrumpeert. Waarom hebben we een raad van commissarissen nodig? Om de ceo’s geestelijk gezond te houden..”

http://www.mt.nl/Archief/155722/Manfred_Kets_de_Vries_Leiderschap_ontraadseld.html

interresante link met vraag antwoord structuur

lgehele info, alle boeken

17




Conclussie

Het is eenvoudig om te zien dat winst optimalisering erin zou moeten bestaan het maximale rendement te halen mits erkenning van de individuele mogelijkheden van de organisatie. Om even 100 x 20 jaar terug te gaan:De armoede filosoof Seneca pleitte al voor matigheid,rust en kalmte. Hij vertelde ons dat de weldenkende manager, als rationeel wezen in een gestructureerde wereld zich bewust moet zijn van zijn morele plichten, of wie het heden verprutst is de slaaf van zijn toekomst!

De verandering die we nu ervaren is meer dan een economische crisis. De Noord-Zuid beweging verandert in een Oost-West beweging. De klappen die we collectief kregen tonen aan dat ons huidige denken

ontoereikend is en ze tonen aan dat we de lessen onvoldoende begrepen hebben.

Nu we het eens zijn dat onze systemen en structuren fundamenteel kunnen falen is het wellicht het moment om af te sluiten met Jean Monnet (Vader van Europa, 1888 – 1979) Mensen aanvaarden verandering slechts uit noodzaak en zij erkennen een noodzaak pas wanneer ze middenin een crisis zitten. Of nog, De Jezuïet Michael Windey die dankzij deze techniek in de natuurrampen van India kansen zag om de armoede spiraal van duizenden kastenlozen te doorbreken.

Wanda en Luc stellen dat hun missie erin bestaat het onderscheidend vermogen van hun klanten te maximaliseren binnen het kader van respect voor hun omgeving. Dat lijkt mij de juiste volgorde van economisch denken.

Luc en Wanda, Chandler bijvoorbeeld stopte pas op zijn 88ste. In de huidige omstandigheden is het soort denken dat Nikè Consult ons kan aanreiken broodnodig. En gegeven de trage leersnelheid van de Westerse mens is er nog minstens 20 jaar werk voor Wanda en Luc!

Theo (met de gewaardeerde hulp van Kris De Smet)

18

DRAFT Spreekbeurt Ter Gelegenheid Van 20 Jaar

Documents

Transcript of DRAFT Spreekbeurt Ter Gelegenheid Van 20 Jaar