draaiboek bezuinigingen GGZ sector

Draaiboek bezuinigingen medezeggenschap GGZsector

Met participatie als centraal ijkpunt

Danthe vestiging Oost

Arnhem, maart 2012

Pagina 2 van 23

Draaiboek bezuinigingen

Medezeggenschap GGZ sector

Maart 2012

Inleiding

Alle medezeggenschapsorganen in de GGZsector worden geconfronteerd met

omvangrijke bezuinigingen die enorme invloed hebben op de positie van cliënten en

medewerkers. In dit draaiboek wordt een concrete werkwijze gegeven die

ondernemingsraden en cliëntenraden kunnen hanteren bij het beoordelen van het beleid

en de besluiten van het bestuur van de instelling.

Dit draaiboek is een concrete vertaling van de Danthe Methode, een procesmodel voor

besluitvorming in de medezeggenschap. In dit model wordt uitgegaan van optimale

participatie van alle betrokkenen in de organisatie.

De bezuinigingen in de GGZ‐sector hebben een oorzaak die buiten de organisatie zelf

ligt. In het Position Paper, wordt daarop ingegaan. De overheid heeft ervoor gekozen de

financiering van de activiteiten van de sector anders in te richten. Het regeringsbeleid

is onder meer concreet geworden in de brief van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa)

van 1 december 2012. Daarin worden de volgende maatregelen vastgelegd:

‐ Vanwege een overschrijding van € 222 miljoen in 2009 worden de DBC‐tarieven in

de tweedelijns GGZ volgend jaar met 5,55% gekort.

‐ Door middel van een aanwijzing heeft de minister van VWS de NZa opgedragen om

met ingang van 1 januari 2012 de tarieven van de DBC’s van 18.000 minuten en

langer te verlagen tot het tarief van de DBC met dezelfde diagnose in de tijdsklasse

van 12.000 tot en met 17.999 minuten. De instellingsbudgetten worden in lijn met

deze maatregel verlaagd, met dien verstande dat de korting van het

instellingsbudget als gevolg van deze maatregel niet hoger is dan 2% van het

instellingsbudget 2012.

‐ De minister van VWS voert per 1 januari 2012 een eigen bijdrage in voor

tweedelijns curatieve GGZ.

Met deze brief werd het jaar 2011 afgesloten en werd duidelijk wat de ernst van het

nieuwe beleid is en welke gevolgen dat heeft voor de instellingen binnen de sector.

We weten verder dat er een eigen risico is van € 200,= , bovenop de eigen bijdrage die

elke Nederlander moet betalen, en dat er een bijdrage moet worden betaald voor een

verblijf tot € 145 per maand, na de eerste 31 dagen. Een kleine greep uit de

maatregelen die diep insnijden in de GGZ‐sector.

Een lid van de Raad van Bestuur van één van de GGZ‐instellingen stelde dat het

lidmaatschap van een golfclub goedkoper is dan de kosten voor een opname van een

maand in een GGZ‐kliniek.

Pagina 3 van 23



Maart 2012

De GGZ‐organisatie moet daarop anticiperen met een beleid dat enerzijds de zorg voor

cliënten veilig stelt en anderzijds de continuïteit van de werkgelegenheid kan

waarborgen.

Hoewel de aanleiding voor de bezuinigingen een externe oorzaak heeft, is de interne

kracht van de organisatie wel bepalend voor de gevolgen die er zijn voor de organisatie,

cliënten en medewerkers. Een intern krachtige organisatie weet waarop de focus is

gericht, weet waar de organisatie nu staat en weet welke transitie er noodzakelijk is.

Zo’n organisatie weet ook wat de financiële positie is en wat er noodzakelijk is om ‘Jan

Splinter Door de Winter’ te loodsen.

Een dergelijke organisatie zal wellicht toch ingrijpende besluiten moeten nemen, die

grote gevolgen hebben voor cliënten en personeel. Echter, een intern en extern

krachtige organisatie heeft de richting al bepaald en de keuzen zijn erop gericht de stip

op de horizon te bereiken. Er is control.

Organisaties die niet in control zijn krijgen het moeilijk. Deze moeten eerst de stip op

de horizon zetten en hun interne kracht in kaart brengen. Vaak zijn de verrassingen

dan zo groot dat er wel besluiten worden genomen maar er geen sprake is van

strategisch beleid. Het zijn dan veelal ad‐hocbesluiten om brandjes te blussen.

Uiteindelijk zal een dergelijke organisatie het niet redden.

In beide situaties zal de ‘formele’ medezeggenschap [ondernemingsraad en

cliëntenraad] besluiten, die gevolgen hebben voor cliënten, personeel en organisatie,

moeten gaan beoordelen [adviesrecht]. Deze besluiten kunnen zijn gericht op

bijvoorbeeld strategische keuzen, organisatieaanpassingen, afstoten van taken,

transitie van klinische naar ambulante zorg of financieel beleid.

Op de volgende pagina’s beschrijven wij een ‘draaiboek’ dat de ondernemingsraad kan

gebruiken bij het beoordelen van het beleid en de besluitvorming in het kader van de

bezuinigingen die in de GGZ‐sector aan de orde van de dag zijn.

Het draaiboek is echter ook een goed instrument voor de beoordeling van

adviesaanvragen en business cases.

Pagina 4 van 23



Maart 2012

Allereerst gaan we in op de Danthe Methode, de basis van dit draaiboek.

Vervolgens wordt – per fase van de Danthe Methode – het draaiboek beschreven en

specifiek gemaakt voor het bezuinigingsproces binnen de instellingen. In bijlage 1 staat

een reeks vragen die de OR kan hanteren.

In twee intermezzo’s worden specifieke thema’s besproken:

‐ Strategisch beleid [bijlage 2]

‐ Participatie in besluitvorming [bijlage 3]

In ‘wist u’ staan suggesties voor de OR – CR.

Tot slot. Veel succes bij uw werk. Heeft u even een zetje in de rug nodig: bel of mail ons.

Dannie Brus

Arnhem, maart 2012

Pagina 5 van 23



Maart 2012

De Danthe Methode

Veel ondernemingsraden [OR], onderdeelcommissies [OC]1, cliëntenraden [CR] maar

ook Raden van Bestuur, directies en HRM‐afdelingen gaan ervan uit dat de

medezeggenschap pas in beeld komt als er sprake is van een ‘voorgenomen besluit’.

Zowel de WOR2 als de WMCZ3 geven aan dat de medezeggenschap pas kan adviseren

als er een voorgenomen besluit is dat onder meer aangeeft:

‐ de problematiek & de oplossing;

‐ afwegingen en alternatieven;

‐ de gevolgen voor personeel en cliënten, en de maatregelen die daartoe getroffen

worden.

Met andere woorden: de medezeggenschap zit altijd achter in het proces van

besluitvorming en daadwerkelijke invloed is op dat moment vaak een kwestie van

macht.

De Danthe Methode gaat uit van een ander proces van besluitvorming, waarbij de

participatie van de OR en CR voluit tot zijn recht komt. Dat geldt ook voor de

participatie van de cliënten of ervaringsdeskundigen/vertegenwoordigers en de

betrokken medewerkers.

In schema ziet de Danthe Methode er als volgt uit.

1 Lees waar OR staat ook OC

2 Wet op de Ondernemingsraden

3 Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen

Pagina 6 van 23



Maart 2012

Een korte toelichting.

In deze methode wordt het proces van besluitvorming in vier fasen vormgegeven. Na

elke fase is er een moment van afweging waarop een keuze moet worden gemaakt:

gaan we door en zo ja, hoe gaan we door? De Danthe Methode wordt een krachtige tool

als de formele medezeggenschap op alle momenten van afweging een rol heeft in de

besluitvorming. En dan niet op formele en wettelijke gronden, maar wel omdat de visie

van de OR en CR het besluit van het management beter maakt en versterkt.

De Danthe Methode gaat ervan uit dat het management fasegewijs gaat werken op weg

naar de besluitvorming over essentiële zaken die gevolgen hebben voor cliënten en

medewerkers. Dat wil zeggen dat er op alle momenten van afweging een moment van

advies is voor de OR en CR. We lopen hieronder de vier fasen van de Danthe Methode

langs. Eerst in zijn algemeenheid en daarna per fase op het thema ‘bezuinigingen’.

Pagina 7 van 23



Maart 2012

Draaiboek Bezuinigingen met de Danthe Methode

Fase 1: herkennen en erkennen van aanleiding en doel van de verandering

Aanleiding Vragen van de OR – CR

‐ Het gaat er in deze fase om de beelden

gelijk te schakelen over het nut, de

noodzaak en de urgentie van een

voorgestelde verandering /

bezuiniging.

‐ Als de beelden bij de participanten in

de besluitvorming niet gelijk zijn,

zullen zij het nooit eens worden over

de gekozen oplossing.

1. Wat is het nut en de noodzaak van de verandering?

a. Wat is het probleem dat moet worden opgelost?

b. Wat moet er morgen anders gaan dan gisteren?

c. Waaruit blijkt nut en

noodzaak? 2. Wat is de urgentie van de verandering?

a. Waaruit blijkt die urgentie?

Doel Vragen van de OR – CR

‐ Het doel zal zijn het uit wereld helpen

van het probleem. ‐ Het is van belang dat doel nu al vast te

stellen, omdat het straks een

belangrijk criterium is voor het

beoordelen van de plannen die het

probleem moeten doen oplossen.

1. Wat is het gewenste effect van beleid? a. Waaruit blijkt dat dit beleid

ons verder helpt en het

probleem oplost?

b. Past dit beleid in het strategisch beleid van onze

instelling? i. Waaruit blijkt dat?

OR – CR spreken zich uit over de vraag:

‐ herkennen en erkennen wij de aanleiding en het doel van de verandering

Ja, dus adviseren: Nee, nog geen advies, maar eerst:

‐ Advies van de OR en CR o Het proces kan door naar de fase

van de planvorming. ‐ Afspraken maken over het proces van

verandering. ‐ Afspraken maken over de vorm van

de participatie van medewerkers en

cliënten.

‐ De OR en CR moeten de dialoog met

het management doorzetten totdat

aanleiding en doel van de verandering

worden herkend en erkend. ‐ Lukt dat niet, dan is de kans groot dat

‘het plan’ ook niet door de OR en CR

wordt ondersteund.

‐ Na overeenstemming handelen als

onder ‘Ja, dus adviseren’.

Pagina 8 van 23



Maart 2012

Fase 1: specifiek voor de bezuinigingen.4

Aanleiding

‐ Wat is de omvang van de bezuinigingen die onze instelling moet doorvoeren? o Wat is hiervan de oorzaak?

Welk deel is het gevolg van overheidmaatregelen? Welk deel heeft andere oorzaken of motieven?

o Bij alles de vraag: waaruit blijkt het? ‐ De OR of CR moet zich uit deze informatie een beeld kunnen vormen over het nut,

de noodzaak en de urgentie van de bezuinigingen.

Doel en de koppeling met het strategisch beleid

‐ Natuurlijk is het doel de noodzakelijke bezuinigingen te realiseren, maar dat kan op

verschillende manieren en met verschillende effecten.

‐ Hier is het van belang een koppeling te maken met het strategisch beleid van de

instelling: o Als gevolg van de aard van de overheidsmaatregelen zal de instelling

keuzen moeten maken in de productenportfolio. Welke diensten doen

we nog wel, welke anders en welke helemaal niet meer? Om die keuzen te kunnen maken moet de huidige

productenportfolio bekend zijn bij de OR en CR.

Wist u

Dat het voor een OR en een CR mogelijk is een second opinion te laten doen door een

extern adviesbureau? Zo kan een dergelijk bureau de strategische keuzen van de

organisatie beoordelen op juistheid van de aannames en/of de realiteit van gekozen

strategie.

Afronding op het eerste moment van afweging

We ronden fase 1 [aanleiding en doel van de verandering / bezuiniging] af met een

advies. De OR – CR adviseren op alle momenten van afweging. Dat is de rode draad van

deze werkwijze.

Op moment 1 moet de OR – CR een beoordeling maken van de omvang van het

financiële probleem van de instelling [de aanleiding], de strategische keuzen die het

kader vormen voor het bezuinigingsplan en de effecten die het bezuinigingsbeleid moet

4 Zie ook bijlage 1: vragen lijst voor de OR / OC en CR

Pagina 9 van 23



Maart 2012

realiseren [doel]. Nogmaals, het gaat om het nut, de noodzaak en de urgentie en vooral

om het antwoord op de vraag: waar blijkt dat uit?

Fase 2: de planvorming

Werkwijze OR CR Wat te doen OR CR

‐ Deze fase levert een plan op waarmee

de organisatie de noodzakelijke

bezuinigingen gaat aanpakken.

‐ De OR en CR moeten dit plan

beoordelen.

‐ Dat kan uitsluitend door het

ontwikkelen van beoordelingscriteria.

‐ De OR – CR moet beoordelingscriteria

ontwikkelen. o Deze moeten goed meetbaar zijn,

dus zeer ‘SMART’ geformuleerd. ‐ Het is aan te bevelen deze criteria te

bespreken met de bestuurder en

hiervan gezamenlijke criteria te

maken. ‐ Oefen dit de eerste keer met een

adviseur van Danthe.

Participatie Wat te doen OR CR

‐ In deze fase zal ook de participatie

vorm en inhoud moeten krijgen. ‐ Daarover zijn afspraken gemaakt in de

vorige fase. Deze zijn ook opgenomen

in het advies van de OR – CR

‐ De OR – CR zullen ‘control’ moeten

houden op de afspraken over aard en

functioneren van de participatie.

‐ Dus gesprekken met de mensen die

‘participeren’.

OR – CR adviseren over het bezuinigingsplan

Plan voldoet aan de criteria: Plan voldoet [nog] niet aan de criteria:

‐ Advies van OR – CR o Het proces kan door naar de fase

van het implementatieplan. ‐ Afspraken maken over de wijze

waarop het implementatieplan wordt

gemaakt. ‐ Afspraken maken over de vorm en

inhoud van de participatie.


het management voortzetten totdat

het bezuinigingsplan wél de

beoordeling door de OR – CR kan

doorstaan. ‐ Lukt dat niet, dan is de kans groot dat

er in het eindadvies geen

overeenstemming is tussen

bestuurder en OR – CR. ‐ Na overeenstemming handelen als in

het linker rijtje [plan voldoet aan

criteria].

Pagina 10 van 23



Maart 2012

Afronding op het tweede moment van afweging

Ook deze fase wordt afgerond met een advies, waarmee de volgende fase kan worden

ingegaan. De tweede rode draad bij deze manier van adviseren is dat er steeds een fase

wordt afgerond en hierdoor wordt ruimte gegeven voor een volgende fase. In het

advies worden de randvoorwaarden en kaders neergezet voor de volgende fase.

‘Inhoudelijk adviseren’ is een derde rode draad: Niet positief of negatief, maar de

bestuurder adviseren dingen niet te doen, anders te doen of heel andere dingen te

doen.

Fase 3: implementatieplan


‐ Deze fase levert een

implementatieplan op waarin de

gevolgen voor iedereen in de

organisatie zichtbaar worden.

‐ De OR en CR moeten dit

implementatieplan beoordelen.

‐ Dat kan uitsluitend door het

ontwikkelen van beoordelingscriteria. ‐ Deze criteria hebben veelal betrekking

op het sociaal flankerend beleid en

vaak ook op het geldende sociaal plan.

‐ De OR – CR moet beoordelingscriteria

ontwikkelen. o Deze moeten goed meetbaar zijn

dus zeer ‘SMART’ geformuleerd.

‐ Het is aan te bevelen deze criteria te

bespreken met de bestuurder en er

gezamenlijke criteria van te maken. ‐ Oefen dit de eerste keer met een

adviseur van Danthe.

‐ Let op het [doorlopend] sociaal plan.

Participatie Wat te doen OR CR

‐ Ook in deze fase kan de participatie

vorm en inhoud krijgen. ‐ Daarover zijn afspraken gemaakt in de

fase hiervoor en in het advies van de

OR – CR.

‐ De OR – CR zullen ‘control’ moeten

houden op de afspraken over aard en

functioneren van de participatie. ‐ Dus gesprekken met de mensen die

‘participeren’.

Pagina 11 van 23



Maart 2012

OR – CR adviseren over het implementatieplan

Plan voldoet aan de criteria: Plan voldoet [nog] niet aan de criteria:

‐ Advies van OR ‐ CR o Het proces kan door naar de fase

waarin het definitieve

voorgenomen besluit ter

advisering wordt voorgelegd aan

de OR – CR.



het implementatieplan wél de


doorstaan ‐ Lukt dat niet, dan is de kans groot dat

er in het eindadvies geen

overeenstemming is tussen

bestuurder en OR – CR. ‐ Na overeenstemming handelen als in

het linker rijtje.

Afronding op het derde moment van afweging

Dit is de belangrijkste fase, omdat het hele plan nu in feite klaar is. We maken de stand

van zaken op en adviseren weer inhoudelijk: de RvB formuleert op basis van de

voorgaande adviezen en besluiten een definitief besluit en legt dat ter advisering voor

aan de OR – CR.

Wist u

Ook voor de beoordeling van het bezuinigingsplan en het implementatieplan kan de OR

een second opinion laten uitvoeren door een extern bureau.

Vaak wordt er, in het kader van de afspraken rond het projectmanagement, gewerkt

met een business case. Deze wordt dan ook ter advisering voorgelegd aan de OR en CR.

Danthe en Andersson Elfers en Felix [AEF] verzorgen voor OR‐en een quick scan van

dergelijke business cases.

Pagina 12 van 23



Maart 2012

Fase 4: definitief voorgenomen besluit


‐ Als alle voorgaande fases zijn

doorlopen, kunnen er in deze fase

geen verrassingen meer ontstaan. ‐ In deze fase kan het advies van de OR

– CR centraal staan.

‐ De OR en CR beoordelen of het

voorgenomen besluit in

overeenstemming is met de

besluitvorming in de voorafgaande

fases. ‐ De OR – OC kan een [digitale]

achterbanraadpleging organiseren.

OR – CR adviseren over definitief voorgenomen besluit

Voorgenomen besluit is akkoord: Voorgenomen besluit is niet akkoord:

‐ Advies van OR ‐ CR o DOEN o Afspraken maken over evaluatie. o De evaluatiepunten zijn al

beschikbaar omdat we in fase 1

het gewenste effect van het beleid

hebben vastgesteld.

‐ Bijna onmogelijk ‐ De OR en CR moeten de dialoog met


het voorgenomen besluit wél de


doorstaan.

‐ Lukt dat niet, dan zal de OR – CR de

bestuurder adviseren het

bezuinigingsplan niet uit te voeren. ‐ Na overeenstemming: handelen als in

het linker rijtje.

Afronding op het vierde moment van afweging

Het gaat hier om de afronding van het adviestraject. De bestuurder heeft alle

voorgaande besluiten verwoord in een definitief besluit en dat ter advisering

voorgelegd aan de OR – CR. De OR – CR maakt een eigen afweging op basis van de

voorgaande adviezen. Soms is nog een achterbanraadpleging noodzakelijk. De OR – CR

stellen weer een inhoudelijk advies op!

Wist u

Veel bestuurders nemen niet de moeite om, na advisering door OR – CR, een definitief

besluit te nemen en dat schriftelijk aan de OR – CR aan te bieden. Een dergelijk besluit

is noodzakelijk, omdat de OR – CR dan pas kan zien of en in hoeverre zijn advies in

voldoende mate is meegenomen in het definitieve besluit. Vraag dus altijd om een

schriftelijk besluit van uw bestuurder!

Pagina 13 van 23



Maart 2012

Wist u

Om het besluit goed te kunnen toetsen, is een goed advies van de OR – CR noodzakelijk.

Adviseer nooit met de woorden ‘positief’ of ‘negatief’ en ook niet met ‘mitsen en

tenzij’s’. Adviseer inhoudelijk: ‘bestuurder doe dit niet’, ‘doe dit wel’ of ‘doe dit anders

en wel zo’.

Digitale achterbanraadpleging snel en eenvoudig

Danthe heeft een tool ontwikkeld waarmee snel en eenvoudig een digitale

achterbanraadpleging kan worden opgezet. Dat kan ook anoniem. Binnen 32 uur na

sluiting is de uitslag bij u binnen. De opzet van de raadpleging maakt u zelf met

ondersteuning door Danthe. In een offerte worden de kosten vooraf met u

overeengekomen.

Voor meer informatie: vestiging Danthe Oost, 026 3793391 of [email protected]

Pagina 14 van 23



Maart 2012

Maar wat te doen als de bestuurder deze werkwijze niet wil

hanteren?

Het is maar de vraag of de bestuurder het proces van besluitvorming ook zo wil

inrichten. Als dit niet het geval is, dan wordt de OR – CR geconfronteerd met een

voorgenomen besluit dat helemaal klaar is en in zijn geheel moeten worden

beoordeeld. Ook dat kan met de Danthe Methode.

In feite behandelt de OR – CR het voorgenomen besluit op dezelfde manier als

hierboven is omschreven. We gaan toch eerst terug naar de aanleiding [nut, noodzaak

en urgentie] en het doel van de verandering / bezuiniging. Is dat niet in voldoende mate

helder, dan moet de OR – CR op dat moment het overleg met de bestuurder aangaan.

Pas als de beelden tussen OR – CR en bestuurder gelijk zijn, kan de OR – CR doorgaan

met het adviestraject. Zo wordt de bestuurder met zachte drang toch gedwongen om,

achteraf, gefaseerd te gaan werken.

Om het [implementatie‐]plan te kunnen beoordelen gaan we eerst onze eigen

beoordelingscriteria ontwikkelen en toepassen.

Ook gaan we inhoudelijk adviseren. Een [digitale] achterbanraadpleging en een second

opinion zijn nu standaardonderdelen van het proces.

Deze werkwijze volgens het Danthe Schema:

Pagina 15 van 23



Maart 2012

Bijlage 1: Vragen die kunnen helpen.

Hieronder een waslijst aan vragen. Ga deze niet zomaar aan de bestuurder stellen, maar

stel deze aan jezelf als lid van de OR – CR of gebruik de vragen als checklist in de OR – CR.

Lees de vragen als: ‘heb ik voldoende informatie om het thema te beoordelen?’

De OR – OC kan deze vragen ook gebruiken om de eigen criteria te ontwikkelen.

De centrale vraag is steeds: Waar blijkt het uit?

1. Is de financiële onderbouwing toegevoegd aan de voorgelegde

bezuinigingsmaatregel?

a. Vindt de ondernemingsraad deze voldoende?

b. Is er een juiste analyse gemaakt van de financiële positie van de

organisatie en de gevolgen van het overheidbeleid?

2. Zijn de maatregelen die de bestuurder voorstelt tijdelijk, of kondigt de bestuurder

de maatregel voor onbepaalde tijd af?

a. Zijn het voorstellen om een eenmalig probleem aan te pakken of is het

probleem van structurele aard?

3. Zijn bezuinigingsmaatregelen omkeerbaar of wordt definitief afscheid genomen van

bepaalde diensten en producten?

a. Waaruit blijkt dat deze keuzes de goede zijn?

4. Gaat het bij de bezuinigingsmaatregelen om de kaasschaaf of worden er echte

strategische keuzen gemaakt?

a. Zijn deze keuzes gebaseerd op een goede analyse van interne en externe

ontwikkelingen en van de kracht van de organisatie?

b. Waar blijkt dat uit?

5. Grijpt de organisatie in op het primaire of ondersteunende proces en kloppen de

verhoudingen tussen beide processen nog?

a. Handen aan het bed en overhead?

6. Zijn de ingrepen die de organisatie uitvoert in overeenstemming met de terugval in

de financiering en als gevolg daarvan een uitval in de vraag naar producten of

diensten?

a. Minder instroom?

7. Wordt de voorgestelde maatregel daadwerkelijk door het overheidsbeleid en de

nieuwe wijze van financiering ingegeven, of zijn er andere oorzaken waarom men

in moet grijpen?

a. Deze vraag gaat feitelijk over bestuurskracht en het op orde zijn van de

bedrijfsvoering.

8. Geeft de bestuurder aan waarom juist de voorgestelde maatregelen het gewenste

resultaat opleveren en welke andere opties hij heeft onderzocht?

9. Passen de voorgestelde maatregelen binnen de kaders van de CAO?

10. Zijn de maatregelen van dien aard, dat de vakbonden een rol moeten spelen bij de

verdere uitwerking van de plannen?

Pagina 16 van 23



Maart 2012

11. Neemt de bestuurder voldoende maatregelen tegen de negatieve consequenties

voor het personeel?

12. Stelt de bestuurder een zorgvuldig communicatieplan op om alle betrokken

medewerkers tijdig en op de juiste wijze te informeren?

a. Criteria:

i. Kan iedereen op de hoogte zijn?

ii. Heeft iedereen zijn zegje kunnen doen?

1. Waar blijkt dat uit?

iii. Heeft dat zegje invloed gehad op het voorgenomen besluit?

1. Waar blijkt dat uit?

13. Van klinisch naar ambulant:

a. Wat zijn de competenties die de organisatie moet hebben om de omslag

te maken van klinisch werken naar ambulante zorg?

b. Kunnen alle betrokkenen die omslag meemaken:

i. Hoe staat het ervoor met competenties in de organisatie?

ii. Is er een strategische personeelsplanning?

1. Wat is het beeld?

2. Wat is het beleid?

14. Wat is de transitie die de organisatie moet maken? Gaat dat lukken?

a. Waar blijkt dat uit?

b. De organisatie wordt kleiner en anders, maar kan iedereen die

beweging meemaken?

i. Voorbeeld van klinisch naar ambulant:

1. Kunnen alle verpleegkundigen‐B die transitie

meemaken?

2. Hebben zij een aanvullende opleiding nodig?

3. Gaat dat voor iedereen lukken?

15. Houdt de organisatie de medewerkers zo lang mogelijk in dienst, zodat deze

mensen bij eventuele betere tijden in de toekomst nog voor de organisatie

beschikbaar zijn?

16. Neemt de organisatie op een zorgvuldige manier afscheid van medewerkers?

17. Stelt de bestuurder voor de flexibele schil (de uitzendkrachten) te verminderen?

a. Zo ja, welke consequenties heeft dit dan voor het vaste personeel?

b. Wat zijn de maatregelen om die gevolgen op te vangen?

De hamvraag blijft: hebben wij [OR – CR] er vertrouwen in dat met de voorgestelde

maatregelen ‘Jan Splinter door de Winter komt’ of ….?

Pagina 17 van 23



Maart 2012

Bijlage 2: Intermezzo Strategisch Beleid

Strategie is het antwoord op de vraag welke positie de organisatie kiest in het

krachtenveld binnen de GGZ‐sector en de maatschappelijke werkelijkheid rondom de

sector. Vervolgens wordt bepaald welke koers de organisatie inzet en hoe die gekozen

koers wordt gerealiseerd.

Organisaties die geen wensen hebben, niets willen en geen dromen hebben, blijven

doormodderen. Zij zoeken de spanning niet op. Het gaat er niet om steeds wat anders te

willen. Het kan ook een goede wens zijn hetzelfde beter te willen doen.

Organisaties die veel, teveel willen en daarbij geen rekening houden met hun

mogelijkheden of die van hun omgeving, bouwen luchtkastelen. Zij zoeken de spanning

niet op, ze fantaseren, maar zullen waarschijnlijk niet tot daden komen.

Het gaat om de spanning tussen wat de organisatie wil, welke speelruimte zij weet te

bedingen en welke menskracht en middelen zij weet te mobiliseren.

Pagina 18 van 23



Maart 2012

Bij een organisatie met een publieke taak, of met een taak die sterk afhankelijk is van

overheidsbeleid en/of ‐beslissingen, is er sprake van extra spanning. De GGZ‐sector

heeft zo’n positie. Het gaat er dan om de politieke ruimte te verkennen en daarmee in

de driehoek te bepalen wat men wil, wat men mag en wat men kan. Met die informatie

is het mogelijk de strategie van de organisatie te ontwikkelen.

Voor de OR en CR is het goed deze ‘beelden’ te kennen en te zien of wat we Willen,

Mogen en Kunnen wel realistisch is. Vervolgens kan worden bezien of de strategische

keuzen realistisch zijn.

Pagina 19 van 23



Maart 2012

Bijlage 3: Intermezzo Participatie

De Danthe Methode is gebaseerd op het idee van participatie. Soms denken zowel het

management als de OR – CR dat in het overleg tussen de partners de participatie vorm

heeft gekregen en er dus ook draagvlak is voor de plannen en de gevolgen van die

plannen voor medewerkers en cliënten. Niets is minder waar.

Draagvlak is een kwestie van acceptatie van de plannen. Dat kan alleen als ook de direct

betrokkenen de problematiek herkennen en erkennen, en als de betrokkenen hebben

kunnen meepraten in de fase van de planvorming. De OR – CR kunnen meetbare

criteria ontwikkelen om greep te houden op de kwaliteit van de participatie.

De criteria die de OR – CR kan hanteren om die participatie meetbaar te maken zijn:

‐ Kunnen de direct betrokkenen op de hoogte zijn van de problematiek en de

plannen?

‐ Hebben zij hun zegje kunnen doen?

‐ Waar blijkt dat uit?

‐ Heeft dat zegje invloed gehad?

‐ Waar blijkt dat uit?

In de onderstaande schema’s is deze participatie uitgewerkt in de vijf processtappen

van de Danthe Methode. Het is gebaseerd op afspraken die zijn gemaakt in een van de

GGZ‐instellingen. Het model is gehanteerd bij de besluitvorming over de planvorming

in het kader van de noodzaak voor sluiting van een kliniek en het ontwikkelen van

nieuw beleid voor de betreffende zorggroep.

Pagina 20 van 23



Maart 2012

In dit model wordt de participatie vormgegeven door medewerkers en

ervaringsdeskundigen van CR en FR.

De fasering die in het onderstaande schema wordt gehanteerd wijkt iets af van het

Danthe Schema. Deze fasering gaat in op de aard en vorm van de participatie in de

verschillende besluitvormingsfases.

Beslisboom met participatie voor adviestraject GGZsector

Fase 1: Aanleiding en doel Wat te doen

Aanleiding en gewenste effecten van beleid.

Herkennen & erkennen: ‐ Gelijke beelden over nut, noodzaak

en urgentie. ‐ RvB licht alle adviesgremia in. ‐ Veranderorganisatie inrichten met

participatie. ‐ Criteria voor een goed plan

opstellen. ‐ Tijdpad vaststellen.

Pagina 21 van 23



Maart 2012

Fase 2: Planvorming Wat te doen

Planontwikkeling in de lijnorganisatie met

participatie.

Veranderorganisatie aan het werk: ‐ Planontwikkeling binnen criteria en

tijdpad. ‐ Participatie namens:

o CR [vertegenwoordiger

PED] o FR

[ervaringsdeskundige] o VAR [medewerker V&V o MS [vertegenwoordiger

MS] o OR / OC [

vertegenwoordiging van

betrokken

medewerkers]

Fase 3: Conceptbesluit Wat te doen

RvB stelt conceptplan vast en legt dit voor

aan de participanten.

‐ Beoordeling en advies door

participanten: o Herkennen wij ons in

voldoende mate in het

concept besluit RvB? ‐ Mogelijke bijstelling van het plan door

RvB? ‐ Plan wordt vrijgegeven voor formele

advisering.

Pagina 22 van 23



Maart 2012

Fase 4: Formele adviesfase Wat te doen

RvB neemt een formeel voorgenomen

besluit.

‐ Beoordeling en advies familieraad.

‐ Bij akkoord gaat het dossier door naar

de wettelijke adviesorganen CR en OR

[OC]. ‐ Advisering door CR en OR [OC]. ‐ Advies op basis van vooraf opgestelde en

besproken criteria.

Fase 5: Besluit door RvB Wat te doen

Beoordeling door CR en OR [OC]

‐ Is het advies in voldoende mate

verwerkt in het besluit?

Pagina 23 van 23



Maart 2012

Colofon

Auteur: Dannie Brus, vestiging Danthe Oost, 026 3793391 of [email protected]

Arnhem, maart 2012

Danthe, participatie in besluitvorming

Vestiging Oost

Fruithoeve 8

6846 JH Arnhem

(t) +31 (0) 26 3793391

(m) +31 (0) 65 1408584

(em) [email protected]

(w) www.danthe.nl

draaiboek bezuinigingen GGZ sector

Documents

Transcript of draaiboek bezuinigingen GGZ sector