DOSSIER DE VALKUILEN VAN EEN GENERATIEWISSEL€¦ · Hoe stoom je een nieuwe generatie klaar? Het...

www.trends.be — P915914 — mei 2018 — Nr. 39 — maandelijks

DE VALKUILEN VAN EEN GENERATIEWISSEL

D O S S I E R

raten, praten en nog eens praten.De opvolging in een familiebedrijfvraagt veel voorbereiding en over-leg. Van het informeren van exter-ne begeleiders naar verkennendoverleg tussen vertegenwoordi-

gers van elke generatie tot het praktisch uitstip-pelen van de generatiewissel. Voor de effectieveuitvoering van de opvolging plaatsvindt, hebbenfamilies vaak al een lang traject afgelegd. Zeldenverloopt dat zonder hindernissen. Hoe strak hetplan ook oogt, elke generatie is anders en de wis-selwerking tussen generaties kun je haast nooitin detail voorspellen. We diepen vijf vaak gemaak-te fouten uit en tonen hoe u die kunt omzeilen.

1. DENKEN VANUIT DE ZITTENDEGENERATIEWanneer twee generaties de opvolgingsmoge-lijkheden bespreken, gaan de gesprekken nog tevaak enkel over het gedroomde plan van de zit-tende generatie. De opvolgers hebben soms am-bities die daar niet helemaal bij aansluiten. Tijdensdie gesprekken is een duidelijk zicht op de ver-wachtingen langs beide kanten cruciaal. Het magniet enkel gaan over de plannen met het bedrijf.De aanstormende generatie kan bijvoorbeeld eenspecifieke visie hebben over het evenwicht tussenwerk en privéleven.Bij de West-Vlaamse koekjesfabrikant Poppies,in handen van de families Castelein en de familiePopelier (50/50), telt de tweede generatie vijf tel-gen. Brecht Castelein, de zoon van de voormaligeCEO Frans Castelein, zit in poleposition voor derol van familiale CEO. Maar Brecht trouwde meteen Spaanse en woont in Madrid. Is dat een pro-bleem? Nee. De familie luisterde goed naar deverzuchtingen, keek voorbij het klassieke scena-rio en vond een oplossing. Brecht Castelein werkt

P

DOSSIER

www.trends.be/familybusiness2

INHOUD

�02�DOSSIER: DEVALKUILEN VAN EENGENERATIEWISSELHoe goed een familiebedrijfzich ook voorbereidt, er zijn altijd onvoorzieneomstandigheden.

06�PORTRET : EUTRACODe ene familie heeft deandere uitgekocht. Eendelicate operatie.

�08�PORTRET : BAVARIAHet familiebedrijf viert in2019 zijn 300-jarigebestaan. Een gesprek metJan-Renier Swinkels, devoorzitter van hetdirectiecomité.

�11�ADVIEZEN VAN EXPERTS• GEEN JURIDISCHCONTRACT ZONDERPSYCHOLOGISCHCONTRACTKaren Keuleers, BDO

• EEN RAAD VAN ADVIESIS GEEN BABYSITJeroen Bruls, ING

DE VALKUILEN VAN EEN GENERATIEWISSELHoe stoom je een nieuwe generatie klaar? Het is voor veelfamiliebedrijven een van de grootste uitdagingen. Hoe goed je alles ookvoorbereidt, er kunnen altijd valkuilen opduiken. WOUTER TEMMERMAN, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG EN MICHEL WIEGANDT

Trends Family Business › 00 ‹ Nr 39

EMY ELLEBOOG

als verkoopdirecteur vanuit Madrid en zakt om de twee weken voordrie tot vier dagen af naar Zonnebeke. “We hebben een goed even-wicht gevonden”, zegt Brecht Castelein. “Wanneer ik in Belgiëben, zie ik mijn familie en bouw ikaan die relaties. We gaan dan vaaklunchen of komen bij elkaar op be-zoek. We hebben ook vier keerper jaar een familievergaderingwaar we het reilen en zeilen vande firma bespreken. Daardoorkunnen we erbuiten nog over an-dere dingen praten. Anders creëerje een relatie tussen collega’s inplaats van een familierelatie.”In Zonnebeke vult Brecht Castelein zijn dagen met meetings,waarna hij in Spanje kan focussen op zijn taken daar. “Het leven

van een verkoopdirecteur bestaat uit veel reizen”, klinkt het. “Mijnvrouw, mijn familie en de collega’s zijn daarop ingesteld. We plannenalles optimaal in, waardoor het evenwicht tussen werken en privé,

maar ook tussen België en Span-je, zeer goed zit.”

2. TE VEEL DRUK OP DENIEUWE GENERATIEDoorgaans geldt voor de nieuwegeneratie een mooi uitgestip-peld parcours in de onderne-ming. Van dozen vullen aan deband tot de stoel van CEO. De

opvolgers leren veel bij, ontdekken in welke rol ze het beste tothun recht komen en verwerven geloofwaardigheid bij het personeel.Vaak begint het al in de kindertijd. “Ik ging met mijn vader mee in

www.trends.be/familybusiness 3Nr 39 › mei 2018 ‹ Trends Family Business

“IK WOU MIJN INSTAP IN HET BEDRIJF ZO LANGMOGELIJK UITSTELLEN EN ERVARING OPDOEN”

BRECHT CASTELEIN, POPPIES

GENERATIEWISSEL BIJ POPPIESVan links naar rechts: Frans Castelein, Brecht

Castelein, Roos Vandepitte, Ruben Castelein, PieterCastelein, Antony Popelier en Griet Popelier.

www.trends.be/family-business444

de vrachtwagen toen hij koekjes leverde, of kleefde etiketten metmijn moeder”, herinnert Brecht Castelein zich. “We deden veel va-kantiejobs, stonden aan de productielijn en werkten op kantoor.Iedere zomer deden we iets, maar toch beheerste het ons familie-leven niet. Wellicht hebben mijn ouders afgesproken dat ze thuisniet over het werk zouden praten. Ons leven stond niet in het tekenvan het bedrijf.”Zo’n uitgestippeld traject heeft nog een keerzijde, zegt Brecht Ca-stelein. Een tocht doorheen de onderneming schept verwachtingenen die kunnen beklemmend aanvoelen. “Het is belangrijk dat deopvolgers zich goed voelen. Ik houd graag alle opties open. Vanzo’n vast traject zou ik zeker niet gelukkig worden.” Uiteindelijkdoorliep Castelein wel een traject,maar dat groeide veeleer organisch.Na zijn studies handelsingenieur deedhij eerst ervaring op als consultant bijAccenture. Hij werkte er voor klantenals AB InBev, Coca-Cola en Delhaizeen leerde de wereld van de consumen-tengoederen kennen. Toen hij naarMadrid verhuisde, startte hij bij Pop-pies als verkoopdirecteur voor Zuid-Europa en Latijns-Amerika. “Poppieshad behoefte aan versterking in dieregio. We groeiden er al sterk en het was niet langer houdbaar metslechts één exportmanager. Mijn vader had al eerder gevraagdwanneer ik bij Poppies zou komen werken. Ik wou het zo lang mo-gelijk uitstellen en ervaring opdoen. Dat ik voor Accenture naarlanden als China en Rusland reisde, was leerrijk.”Toen zijn vrouw in de Verenigde Staten ging studeren, deed Brecht

een nieuwe stap. Hij combineerde zijn rol als verkoopdirecteurmet de leiding van het Poppies-filiaal in de buurt van Washington.Dat was een tussenstap die hem opnieuw ideaal voorbereidde opde rol van CEO. “Zo’n traject leidt inderdaad naar de CEO-functie.Ik heb ook wel die ambitie, maar het hoeft niet voor mij. Nieuweervaringen opdoen, bijleren en groeien zijn voor mij net zo belang-rijk. CEO worden hoeft niet ten koste van alles. Ik heb een levenopgebouwd in Madrid en ben hier gelukkig.”Je kunt de opvolgers ook meteen in het bad gooien. Zo gebeurdehet bij Baert, een gespecialiseerde leverancier aan basisscholen,kinderdagverblijven, ziekenhuizen, logopediepraktijken, enzovoort.Tom Baert, de oudste telg van de vierde generatie, wou in 1997 na

zijn studies handelswetenschappenstarten bij Xerox. Maar net toen deedhet familiebedrijf een overname. Hetverwierf het noodlijdende HagelandEducatief, een concurrent in het seg-ment van de kinderdagverblijven.“Mijn vader verdeelde zijn tijd aan-vankelijk over de twee bedrijven”,vertelt Tom Baert, “maar dat bleekniet haalbaar. Ik kreeg de leidingover een bedrijf dat op sterven nadood was. Ik ben in het diepe ge-

sprongen en heb veel geleerd over hoe je een bedrijf opnieuw op-bouwt. Ik vond dat een betere leerschool dan groeien in een bedrijfdat een gevestigde waarde is. Hageland Educatief boven waterhalen was knokken. Maar het is gelukt en ik vind dat de best mo-gelijke leerschool.”

DOSSIER

TOM BAERT(rechts, naastTimme Baert)“Ik ben in hetdiepegesprongen.Dat is de besteleerschool.”

Trends Family Business › mei 2018 ‹ Nr 39

“HET IS ZEKER NIET ZO DAT EEN FAMILIELID DE CEO MOET ZIJN OM HET FAMILIALE KARAKTER

TE BEHOUDEN”BRECHT CASTELEIN, POPPIES

www.trends.be/familybusiness 5

3. DE STRUCTUUR UIT HET OOG VERLIEZENVaak worden de operationele opvolging en de eigendomsover-dracht aan elkaar gekoppeld. Maar te snel na de opvolging ook ef-fectief verkopen aan de nieuwe generatie kan nefast zijn. Te langwachten kan dan weer leiden tot structurele problemen. HoewelTom Baert al sinds 1997 aan boord was, kwamen de echte opvolgingen overdracht pas in een stroomversnelling op het moment datzijn vader en oom de pensioengerechtigde leeftijd bereikten. Vanaf 2010 deden ook Toms jongere zus Goele en zijn neef Timmehun intrede. Terwijl Tom de algemene leiding opneemt, focustTimme op de logistieke organisatie en beheert Goele projectenvoor scholen.De vierde generatie formuleerde de uitdrukkelijke wens dat bij deoverdracht ook de structuur van de groep onder de loep zou wordengehouden. Te beginnen met de verhouding tussen actieve en niet-actieve familieleden. “Dat vind ik echt het moeilijkste onderdeelvan het proces”, zegt Tom Baert. “Mijn vader en oom hebben metdie evenwichtsoefening geworsteld. Ze hebben elk vier kinderen.We hebben niet gekozen voor een oplossing met bijvoorbeeldschenkingen. De drie actieve leden van onze generatie hebben hetbedrijf effectief gekocht. Dat geeft de minste problemen.”De drie opvolgers verwierven elk een derde van de aandelen ineen holdingstructuur die de twee bedrijven dichter bij elkaar bracht.“In het verleden ontstond weleens wrevel, bijvoorbeeld wanneerde twee bedrijven elkaar tegenkwamen in een bepaald dossier. Alsvierde generatie wilden we dat wegwerken. Eind 2016 brachtenwe NV Baert onder de holding, weldra volgt Hageland Educatief.Operationeel willen we de bedrijven naast elkaar positioneren ombelangenconflicten te vermijden.”Eind februari kocht de familie Baert samen met het Waalse Bricoluxde onderneming De Neef, een nationale speler op de scholenmarkt.Ook de 50 procentparticipatie van Baert komt onder de nieuwe hol-ding terecht. “De overname sloot mooi aan bij onze nieuwe struc-tuur. Mijn vader had twee jaar geleden al onderhandelingen ge-voerd, maar toen ging het niet door. Als vierde generatie haddenwe andere, meer amicale, contacten met De Neef. Dat heeft deovername nu wel doen slagen.”

4. GEEN OOG VOOR DEUGDELIJK BESTUUREen nieuwe generatie heeft andere talenten en andere behoeftendan de aftredende generatie. Ook een herschikking van het familialebestuur behoort tot die opvolgingsoefening. Werkt het familiebedrijfmet onafhankelijke bestuurders die geschikt zijn voor de groei-plannen van de jonge wolven? Is het familiaal charter klaar vooreen nieuwe, eventueel meer versnipperde, generatie? Ook Baertgreep in op het moment van de opvolging. “Wij hebben niet gekozenvoor een familiaal charter, maar namen wel vergelijkbare afsprakenop in de nieuwe aandeelhoudersovereenkomst”, vertelt Tom Baert.“Daarin staat beschreven wat de te volgen stappen zijn in diversesituaties. Het document wordt momenteel gefinaliseerd. We on-dertekenen het binnenkort.”De meest opvallende ingreep bij Poppies was dan weer de keuzevoor een externe CEO. Sinds begin maart heeft de ondernemingvoor de eerste keer een niet-familiale CEO. De Vlaming PatrickReekmans werkte de voorbije twintig jaar in Nederland, onder an-dere bij de zuivelproducent FrieslandCampina. “Het is zeker niet

zo dat een familielid de CEO moet zijn om het familiale karakterbehouden”, benadrukt Brecht Castelein. “Met familiale betrok-kenheid blijft dat ook intact. De niet-familiale CEO is een teamspelerdie hetzelfde doel nastreeft. Patrick brengt bagage mee die niemandvan ons had kunnen bijdragen.”

5. DE ZITTENDE GENERATIE ONVOLDOENDEVOORBEREIDENDe nieuwe generatie wordt klaargestoomd voor de opvolging. Maaris ook de zittende generatie er klaar voor? Velen denken te weinigna over hun rol na de opvolging. Enige realiteitszin en aanvaardingzijn nodig. Frans Castelein heeft dat begrepen nu er een externeCEO aan boord is en de rol van de nieuwe generatie groeit. Hijwordt de voorzitter van de raad van bestuur. “Ik zal afstand moetennemen van de operaties. Dat is toch de bedoeling”, lacht hij. “Deeerste zes maanden zal ik wel nog intensief samenwerken met Pa-trick Reekmans. Het is een vrij complex bedrijf.”Bij Baert koos de derde generatie voor een meer geleidelijke af-bouw. “Toen mijn vader 65 werd, begon hij af te bouwen. Elk jaarwerkte hij een dag per week minder. Vorig jaar wou hij plots weerwat meer werken, maar hij stelde vast dat het met de nieuwe ge-neratie op wieltjes liep. Dat maakte het loslaten makkelijker.” �

DE FAMILIE CASTELEIN“CEO worden hoeft niet”, zegt Brecht. “Nieuwe ervaringen opdoen,bijleren en groeien zijn voor mij net zo belangrijk.”

Nr 39 › mei 2018 ‹ Trends Family Business

wee families delen het kapitaalvan een bedrijf. Als de ene familieverkoopt, is de andere de meestlogische overnemer. Zeker als dieovernemer, in dit geval de familiePattyn, ook de historische eigen-

aar is. Dat scenario voltrok zijn bij Eutraco in Roe-selare, maar achter de uitkooplogica schuilt eenveel complexer proces.Jozef Lievens, de grootvader van de huidige eigen-aar Bart Pattyn, richtte de onderneming op in 1967.In 1995 verkocht een van de kinderen van de op-richter 25 procent van de aandelen aan Bart Pattyn,diens schoonvader Jan Andries en de bevriendeWaalse familie Ponlot. Na een afgesprongen ver-koop aan H. Essers trokken de Ponlots in 2005 hunaandeel op tot 50 procent. De andere helft bleef bijde familie Pattyn-Andries. “We hadden het bedrijf

in 1995 liever helemaal zelf gekocht”, vertelt BartPattyn. “Maar als jonge gast had ik daarvoor demiddelen niet. Maar ook met twee families kondenwe van Eutraco een succesverhaal maken.”De daaropvolgende jaren deden de twee familieseen reeks overnames, waarmee de positie van Eu-traco werd verstevigd. De 50/50-verhouding weer-spiegelde zich ook operationeel. De familie Pat-tyn-Andries stuurde vanuit Roeselare de activiteitenin Vlaanderen aan. De familie Ponlot boog zichover de Waalse klanten. Dat was vooral de Ameri-kaanse gigant in graafmachines Caterpillar.Maar die operationele taakverdeling leidde tot tweeverschillende benaderingen. De familie Pattynkoos voor diversificatie en klanten in verschillendesectoren, terwijl de familie Ponlot de handen volhad met Caterpillar. “Die diversificatie maakte onsminder kwetsbaar”, zegt Bart Pattyn. “Maar in Wal-

‘NIET DE FAMILIE, MAAR HET BEDRIJF STAAT OP ÉÉN’Het West-Vlaamse transportbedrijf Eutraco was lange tijd in handen vantwee families. Toen de familie Pattyn de familie Ponlot uitkocht, bleek dateen delicate en emotionele operatie. “Het was de bedoeling dat MichelPonlot en ik nog door één deur konden. Dat is gelukt”, zegt overnemerBart Pattyn. WOUTER TEMMERMAN, FOTO’S MICHEL WIEGANDT

T


PORTRET EUTRACO

BART PATTYN (rechts, naastSerge Gregoir)“Laat je extern begeleiden ineen verkoopproces. Dat is veelgemakkelijker. Vermijd ruzies.”

Trends Family Business › mei 2018 ‹ 0

PORTR

ET


lonië liep dat moeilijker. In 2009 kende onze omzetbij Caterpillar al een eerste deuk en vanaf 2014 ginghet duidelijk bergaf.”

SLEET OP DE TANDEMDe producent van graafmachines kondigde in sep-tember 2016 de sluiting aan van zijn vestiging inGosselies bij Charleroi. Dat deed de twee familiesnadenken over de toekomst van het bedrijf. “Er zatsleet op de tandem”, zegt Pattyn. “Bovendien hadde familie Ponlot geen opvolger in haar rangen.Een status quo vonden we niet haalbaar. We onder-zochten verschillende scenario’s.”De twee families bespraken met een open viziervier pistes: een splitsing van de activiteiten in hetnoorden en het zuiden, de verkoop aan een externepartij, de familie Pattyn koopt de familie Ponlot uit,of omgekeerd. “Er moest iets veranderen, maar webestudeerden diverse mogelijkheden omdat je debeste keuze voor het bedrijf wil maken. Niet de fa-milie, maar Eutraco stond op één”, zegt Pattyn.De gesprekken namen anderhalf jaar in beslag. Uit-eindelijk viel de keuze op een verkoop aan de familiePattyn. “Een groot bedrijfverkopen is een zwaar enrationeel proces”, zegtBart Pattyn. “Maar diediscussie altijd rationeelvoeren is niet zo vanzelf-sprekend. Ik heb mijnhele carrière in dit bedrijfdoorgebracht. Dat kun jeniet zomaar wegdenken.”

EXTERNE BEGELEIDINGDe sterke emotionele betrokkenheid van de tweefamilies bemoeilijkte niet enkel de keuze, maar ookde uitvoering. Bart Pattyn dacht al eerder aan eenexterne CEO en het verkoopproces bevestigde diebehoefte.“Bij een familiebedrijf gaat zo’n discussie met veelemoties gepaard. Hoe de aandeelhouders het zien,is één ding. Hoe families vanuit hun emotioneleverbondenheid naar zo’n vraagstuk kijken, is ietsanders”, zegt Serge Gregoir, de huidige CEO vanEutraco. Hij kwam aan boord in oktober vorig jaar,nadat de families hun voorkeur hadden uitgespro-ken voor een verkoop aan de familie Pattyn. “Diebeslissing was genomen, maar de uitvoering stondop losse schroeven”, vertelt Gregoir. “Bart Pattynen Michel Ponlot bleven zeer emotioneel betrokken.Een externe CEO zou de effectieve overdracht inhanden nemen.”Voor Bart Pattyn is dit “echt de grote les”. “Laat jeextern begeleiden in zo’n verkoopproces. Dat is

veel gemakkelijker. Vermijd ruzies. Dan gaat hetbeter vooruit. Het was de bedoeling dat Michel enik nog door één deur konden en dat is gelukt.”

NIET TER PLAATSE TRAPPELENDe uitvoering van de verkoop was niet het enigeargument voor de komst van de externe CEO. BartPattyn maakte ook een eerlijke inschatting. “Ik was200 procent overtuigd dat we een externe CEO no-

dig hadden als we verderwilden groeien. Je moetals familiale bedrijfsleiderdurven te erkennen dat jeop een bepaald momentje plafond bereikt. Je kuntnuttiger zijn in een andererol. Anders trappel je terplaatse en ga je uiteinde-lijk achteruit.”

Bart Pattyn koos voor een rol in de raad van bestuur.Daarin zitten ook zijn vrouw, de CEO en de CFO.Eutraco creëert ook een raad van advies met zesleden. “Het is de bedoeling dat de adviesraad grotebeslissingen zoals overnames en investeringen zalbeoordelen”, legt Serge Gregoir uit. “Dat advieszullen we niet zomaar naast ons neerleggen.” In deraad van advies brengt Eutraco interne leden samenmet drie zeer specifieke competenties: een finan-cieel profiel, een ondernemer pur sang, en een door-gewinterde transportexpert.Eutraco blikt vooruit en heeft een groeistrategietot 2025. “Van Eutraco mag je in de komende maan-den en jaren veel verwachten. We gaan stevig in-vesteren”, zegt Serge Gregoir. De consolidatie inde Europese transport- en logistieke sector houdtaan, onder impuls van onder meer de veranderendewetgeving en het tekort aan chauffeurs. “We bestaanvijftig jaar en we willen er nog zeker vijftig jaar bijdoen. We zien ons als de uitdager in de Europesetransport- en logistieke industrie. De familie Pattynheeft zich daarop ingesteld.” �


“JE MOET ALS FAMILIAALBEDRIJFSLEIDER DURVENTE ERKENNEN DAT JE OP

EEN BEPAALD MOMENT JEPLAFOND BEREIKT”

BART PATTYN, BESTUURDER EUTRACO

OP NAAR DE VIERDE GENERATIEVan de vierde generatie zijn twee leden

operationeel actief in de onderneming:

dochter Liesbeth in de personeelszaken,

zoon Mathijs als coördinator van de logis-

tieke activiteiten. De jongste dochter stu-

deert nog. “De voorbije jaren is veel ge-

beurd. Nu gaan we consolideren. De

opvolging is een hoofdstuk apart. Ons denk-

proces daarover kan uitmonden in zaken als

een familieraad of een charter. Maar dat is

nog niet beslist”, duidt Bart Pattyn.

De externe CEO is nauw betrokken bij de be-

geleiding van de vierde generatie. “Dat punt

kwam al in mijn eerste gesprekken met de fa-

milie aan bod”, herinnert Serge Gregoir zich.

“De nieuwe generatie begeleiden via coach-

ing en ontwikkeling is een expliciet onder-

deel van mijn opdracht. We hebben een par-

cours uitgestippeld, waarin we hun

vaardigheden stelselmatig verbreden en ver-

rijken. Wordt een van hen later de CEO? Dat

zal de toekomst uitwijzen.”

SERGE GREGOIR“De nieuwe generatie begeleidenis een expliciet onderdeel vanmijn opdracht.”


PORTRET BAVARIA

JAN-RENIER SWINKELS“De zevende generatie kreeghet bedrijf in bruikleen voor de

volgende generatie.”


PORTRET


orry Swinkels is met haar 87 len-tes de oudste telg van de familie.Haar huis grenst aan de brouwerijvan Bavaria in Lieshout, een dorpbij Eindhoven. In dat huis groei-

den zij en haar veertien zussen en broers van dezesde generatie Swinkels op. ‘Tante Corry’ blijftgeïnteresseerd in de familiale bedrijfsvoering vande brouwerij. Na de overname van Brouwerij Palmkwam het voltallige personeel, na een rondleidingin de brouwerij in Lieshout, ook bij tante Corry opbezoek. Ze ontving de werknemers een voor een.We spraken met Jan-Renier Swinkels (55), de voor-zitter van het directiecomité. De telg van de ze-vende generatie werkt sinds 1986 in de onderne-ming.Wat symboliseert familie voor u?JAN-RENIER SWINKELS. “Betrokkenheid,trots. We vinden het als familie geweldig dat wijzo’n mooie brouwerij kunnen hebben, en dat wijdingen zoals de overname van Palm kunnen mee-maken. Kom niet aan Bavaria, want dan kom jeaan de familie. Ik denk dat ik het daarmee het besteformuleer. Het wel en wee van Bavaria ligt de fa-milie enorm na aan het hart.”

Wat maakt een familiebedrijf anders?SWINKELS. “De passie, het denken op de langetermijn, bouwen aan de toekomst. Er staat eenheel stabiel en stevig bedrijf.”Hoe houdt u de familiale band levendig?SWINKELS. “Dat is heel simpel: er aandacht aanbesteden. Er zijn vier generaties in leven. De oud-ste is tante Corry. De jongste is nog geen jaar. Dezevende generatie kreeg het bedrijf in bruikleenvoor de volgende generatie. Mijn taak, samen metde andere directieleden, is de brouwerij door tegeven aan de achtste generatie. Op die manierhouden we het nog jarenlang vol. Daarom bestaanwe volgend jaar 300 jaar. Dat is voor de familie enhet hele bedrijf fantastisch.”Hoe gaat u dat 300-jarige bestaan vieren?SWINKELS. “Daar zijn we nog niet helemaal uit.Maar we gaan het goed vieren.”Hoeveel mensen van de achtste generatiewerken in het bedrijf?SWINKELS. “Nog geen. De jongste is enkele jarenoud, de oudste is dertig. We praten nu met de di-rectie over wie van hen in het bedrijf zal komen. Wewillen dat goed geregeld hebben. De kracht vanons bedrijf is dat wij familiale zaken goed regelen.”Hoe doet u dat?SWINKELS. “Via een familiecharter. Familialekwesties zijn goed vastgelegd.”Wat is de procedure als iemand van deachtste generatie bij Bavaria wil werken?SWINKELS. “Dat is de familie aan het bespreken.Wie bij het bedrijf wil komen, zal wel altijd een ex-terne ervaring moeten hebben.”U hebt dat nooit gedaan.SWINKELS. “Ik ben in 1986 na mijn studies meteen in het familiebedrijf begonnen. Tijdensmijn studies heb ik in Engeland, de Verenigde Sta-ten, Duitsland en Nederland gewerkt. Maar het

‘KOM JE AAN BAVARIA, DAN KOM JE AAN DE FAMILIE’Twee jaar geleden kocht de Nederlandse brouwer Bavaria zijn Belgischecollega Brouwerij Palm. Het familiebedrijf viert in 2019 zijn 300-jarigebestaan en werd in 2015 uitgeroepen tot beste familiebedrijf van dewereld. Een gesprek met Jan-Renier Swinkels, een telg van de zevendegeneratie en de voorzitter van het directiecomité. WOLFGANG RIEPL

C


WAT DOET BAVARIA?� Nederlandse brouwer uit Lieshout (bij Eindhoven)

� Brouwerijen in België, Ethiopië en Nederland

� Verkoop in meer dan 130 landen

� Eigenaar van Brouwerij Palm met merken zoals

Brugge Tripel, Cornet, Palm en Rodenbach

� Twee mouterijen met 300.000 ton mout

� Ook productie van frisdrank, vooral huismerken

� Bavaria is in handen van de familie Swinkels,

de zevende generatie leidt de onderneming


PORTRET BAVARIA


“WE PRATEN NU MET DE DIRECTIE OVER WIE VAN DE FAMILIE IN HETBEDRIJF ZAL KOMEN. WE WILLENDAT GOED GEREGELD HEBBEN”JAN-RENIER SWINKELS, DIRECTIEVOORZITTER BAVARIA

bedrijf en de familie veranderen. We vinden hetnu wel verstandig dat de familieleden eerst elderswerken. Je kan het bedrijf waar ik 32 jaar geledenstartte, niet vergelijken met het bedrijf van van-daag.”Zijn functies voor familieleden beperkt totbijvoorbeeld managementtaken?SWINKELS. “Ook daarover discussiëren we. Wewillen het goed geregeld hebben vooraleer we be-ginnen.”Na de overname van Palm hebt u de fami-lie samengeroepen.SWINKELS. “Nog de dag zelf, dinsdag 10 mei2016. De familie werd het eerst op de hoogte ge-bracht. De bekendmaking gebeurde tegelijkertijdin Lieshout en in Steenhuffel, de brouwerij vanPalm. Mijn neef Frank, onze voormalige CFO, was

in Lieshout. Daar hadden we ’s morgens de helefamilie verzameld. Later werd het personeel inge-licht. Ik was in Steenhuffel. Ik begon met het ma-nagement, dan de ondernemingsraad en het per-soneel. Ik zal nooit de woorden vergeten van ie-mand van de ondernemingsraad in Steenhuffel.‘Meneer Swinkels, het voelt zoals mijn dochterdie gaat trouwen. Ik heb er wat moeite mee. Jegeeft ze uit handen, maar ik weet dat het goed zit.’Dat zal ik nooit vergeten.”En zit het voorlopig goed?SWINKELS. “Het zit hartstikke goed. Het is eenheel mooi huwelijk. Het goede van de beide be-drijven komt bij elkaar.”Het directiecomité bestaat uitsluitend uitmensen van de familie Swinkels. Zou eenniet-familiale CEO kunnen?SWINKELS. “Dat kan. Ik ben voorlopig nog nietweg, maar alles is mogelijk. We willen gewoon degoede persoon op de juiste plaats. Dat geldt vooralle functies. Als de familie die niet heeft, moetenwe ze elders zoeken.”Hoe kijkt u naar die andere familialebrouwer AB InBev?SWINKELS. “Knap. Hoe AB InBev de grootstebrouwer van de wereld werd, dat verdient eenpluim. Het grote verschil is uiteraard dat wij hetbedrijf ook zelf managen. Wij zijn echt actief in hetbedrijf. Met broers, neven, nichten, achternevenen achternichten. De AB InBev-families hebbenmeer een bestuurlijke functie.” �

DE KRACHT VAN EEN FAMILIAAL MANIFESTIn oktober 2015 riepen de zakenschool IMD en de zakenbank Lombard Odier Bavaria uit tot

het beste familiebedrijf van de wereld. 23 mensen van de familie werken in de onderneming.

Het directiecomité bestaat uit vier neven van de zevende generatie Swinkels. Jan-Renier is de

directievoorzitter, Pieter staat aan het hoofd van de marketing, Peer is de verkoopdirecteur

en Stijn is de directeur voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten. Ook het jaarverslag be-

nadrukt het familiale karakter, met onder meer een familiaal manifest. “We willen als familie-

bedrijf de brouwerij mooier doorgeven dan ze nu is. We zijn de familie Swinkels. We zijn

nieuwsgierige bierbrouwers. Bier en brouwen zitten in onze genen. We lopen voorop, we

varen onze eigen koers, we gaan de wereld in, we zetten door. Die eigenschappen geven

zich als vanzelf door. Daarom durven we meer. Samen. Wat er ook gebeurt.”


De tijd ligt achter ons dat een pater familias volle-dig op eigen houtje het traject van een nieuwe ge-neratie in het familiebedrijf uitstippelde. Anno2018 eist een nieuwe generatie meer inspraak enis de intrede van nieuwe telgen een participatievegebeurtenis. Dat betekent ook dat de overgangnaar een nieuwe generatie meer is dan een formeleaangelegenheid. In het verleden lag de klemtoonsterk op de puur juridisch-technische regeling.Het psychologische en emotionele element is van-daag minstens even belangrijk.Je smeedt als familie geen juridisch contract meerzonder eensgezindheid over het psychologischecontract. Dat betekent: vroeg inspraak organiserenover de toekomstige organisatie van het familie-bedrijf. Dat is niet enkel in het belang van de op-volgers, maar kan ook een cruciaal proces zijn ineen context met meer economische en concur-rentiële druk voor familiebedrijven. Af en toe eenspraten volstaat echter niet voor de uitbouw vaneen goed psychologisch contract.

KOM ALS FAMILIE TEGEMOET AAN EEN BEHOEFTEHet is essentieel dat al ‘in tempore non suspecto’het gesprek over de opvolging start. Bespreek watop dat moment de ambities van de opvolgers zijn,of niet zijn. Maak duidelijk wat nodig zal zijn bijhet waarmaken van die ambities. Dat creëert eencontext waarin de opvolging op een goede manierkan plaatsvinden, ook al weet je dat die ambitiesnog kunnen veranderen. Een voorbeeld zijn assessments die tonen waar de zwaktes en sterktesvan jongeren zitten. We merken dat de nieuwe ge-neratie daarvoor open staat.Naast ambities kan de familie al praten over eengemeenschappelijke visie op de toekomst van deonderneming. Zo’n neutrale verkenningsrondelegt vaak al enkele interessante familiale dyna-mieken bloot.

HOUD DE VINGER AAN DE POLSHet is belangrijk dat de familie de verwachtingenregelmatig monitort. Ambities kunnen veranderen.

Gaat de jongste dochter studeren en weet ze nogniet of ze ooit net als haar broers in het bedrijfstapt? Dat sluit niet uit dat de familie al een con-structie bedenkt zodat ook de jongste dochter be-trokken blijft bij de onderneming. Je kan in het fa-miliaal charter bepalen hoe je de dochter infor-meert en laat meedenken over bijvoorbeeld be-langrijke investeringen.

WERK MET EEN TIJDSPERSPECTIEFLeg een traject vast en bekijk hoe dit tot een goedeinde wordt gebracht. Een externe raadgever hetproces laten begeleiden, kan daarbij nuttig zijn.Vertrek met het idee dat een opvolgingstraject

zelden rechtlijnig zal verlopen. Je begint er als fa-milie gezamenlijk aan, en toch kan het tot beladengesprekken tussen de generaties komen. Wordtiedereen evenveel gegund? De complexiteit vandie discussies neemt toe naarmate de eigendoms-structuur zich in de familie vertakt.

OBJECTIVEERHoe groot het belang van het psychologische con-tract ook mag zijn, op een zeker moment zijn uit-geschreven spelregels onmisbaar. Een familiaalcharter dringt zich op. De nood eraan ontstaatvaak wanneer de familie nood heeft aan objecti-veerbare elementen. Daarmee kan een debat zozuiver mogelijk worden gevoerd. Voer de forma-lisering in elk geval door voor de effectieve over-gang naar een nieuwe generatie. Doet de stap enbekijk daarbij ook hoe je als familie kan toezienop de naleving en bijsturing van de afspraken. �

GEEN JURIDISCH CONTRACTZONDER PSYCHOLOGISCHCONTRACT

ADviezen

KAREN KEULEERS

Partner bij BDO [email protected]


AF EN TOE EENS PRATEN VOLSTAATECHTER NIET VOOR DE UITBOUW VAN EEN GOED PSYCHOLOGISCHCONTRACT.


Trends Family Business is een uitgave vanROULARTA MeDiA GROUPMeiboomlaan 33, 8800 RoeselareGedelegeerd bestuurder :Xavier Bouckaert.

Verantwoordelijk uitgever: Sophie vaniseghem, Meiboomlaan 33, 8800 Roeselare

Voorzitter: Rik De nolf.

Directeur magazines : Jos Grobben.Hoofdredacteur Trends : Daan Killemaes.Coördinatie : Wolfgang Riepl.Eindredactie : Frans Baeyens, ellen Devos,Tamara Mestdagh, Wim ver elst.Vormgeving : Serge Bombeke, Guy DeGeest, Koen Pattyn, Sonja vanfrachem,Roland van Campenhout.Nationale regie : Roularta Media, z.1.Researchpark 120, 1731 zellik (Brussel)02 467 56 11General manager: Philippe [email protected].

Jaarabonnement (10 nrs.) : 125 €.

Abonnementenservice :Postbus 700 Brussel 14 - 1140 BrusselTel 078 35 33 [email protected]

Dit magazine is auteursrechtelijkbeschermd. Wenst u artikels te scannen,digitaal op te slaan, te drukken,meermaals te kopiëren of commercieelte gebruiken? Contacteer Ann Soete:[email protected].

BusinBusineessssFamily

ADviezen

De voorbereiding van een generatiewissel in hetfamiliebedrijf is een druk besproken onderwerp.Niet ten onrechte, want in de praktijk blijkt dat fa-miliebedrijven een van de belangrijkste adviezen– begin op tijd met de voorbereiding – nog te weinigter harte nemen. Hoewel ongeveer 65 procent vande familiebedrijven nog in handen is van de eerstegeneratie en bij velen een generatiewissel zich op-dringt, bevestigt onderzoek dat slechts een min-derheid van die groep al stilstond bij een concreteaanpak. Iets overdragen wat je met je eigen handenhebt opgebouwd, is niet vanzelfsprekend.Bij een generatiewissel moet de familie rekeninghouden met heel wat aspecten die zich niet vande ene op de andere dag laten regelen. Is het voorde onderneming wel het juiste moment voor deoverdracht? Is er voldoende stabiliteit? Laat definanciële situatie het toe? Zijn de zaken juridischduidelijk geregeld? Is de overlater er klaar voor?Wil hij nog een rol spelen? Is er sprake van eenziekte of een nakend overlijden? Is de opvolgerer klaar voor? Zitten de studies, de ervaring ende geloofwaardigheid goed? En is de familie erklaar voor? Werden maatregelen genomen diede familiewaarden verankeren? Werden de ge-volgen van de versnippering van het aandeelhou-derschap opgevangen? Een periode van vier totzeven jaren lijkt geen overbodige luxe om al diezaken te harmoniseren.

DEUGDELIJK BESTUURHoewel een generatiewissel veel uitdagingen metzich brengt, brengt hij ook kansen. Zo kan dat mo-ment aangegrepen worden voor aanpassingenaan de groepsstructuur. Het is vooral een uitge-lezen moment voor een beter deugdelijk bestuur.Een wissel gaat vaak gepaard met de ambitie teevolueren, te groeien. Maar met groei dienen zichnieuwe uitdagingen aan – innovatie, export, infor-matisering, aangepaste financiering, … – waarvoornog geen goed kader of voldoende ervaring be-staat in het bedrijf.

Misschien kan de nieuwe generatie baat hebbenbij het in huis halen van die ervaring door het aan-trekken van externe bestuurder(s) of de installatievan een raad van advies. Het grote voordeel vandie oplossingen is dat de bijstand niet vervalt ineen eenmalig advies op het moment van de over-dracht. Als familie creëer je structurele bijstandvoor het uitwerken van een strategische visie ende structurering van de groei. Werd daar al eerderwerk van gemaakt, dan is de nakende overdrachthet moment om te beoordelen of de externe com-petenties nog aansluiten bij de plannen en hetprofiel van de nieuwe generatie. Naast waarde-volle inzichten is een bijkomend voordeel dat deobjectiviteit van externe adviseurs een buffer

vormt tussen de belangen van de familie en deexploitatie.Maar laat het duidelijk zijn, een raad van adviesis geen babysit. Gebruik daarom de periode voor-afgaand aan de overdracht om zelf zoveel mogelijkinzicht te verwerven en ervaring op te doen. Dieinzichten kunnen vanuit verschillende hoekenkomen. Uiteraard telt de gouden raad van de over-later in combinatie met die van gespecialiseerdeadviseurs bij de financiële en andere partners.Tot slot is het zeer aangewezen als familie ookgebruik te maken van de opleidingen die ingaanop de elementen die je aanpakt tijdens een gene-ratiewissel. �

EEN RAAD VAN ADVIES IS GEEN BABYSIT

EEN PERIODE VAN VIER TOT ZEVENJAREN LIJKT GEEN OVERBODIGE LUXEOM AL MOGELIJKE ZAKEN TEHARMONISEREN.

JEROEN BRULS

Private banking, wealthanalysis and planning,

legal/tax expertbij inG Belgium


DOSSIER DE VALKUILEN VAN EEN GENERATIEWISSEL€¦ · Hoe stoom je een nieuwe generatie klaar? Het...

Documents

Transcript of DOSSIER DE VALKUILEN VAN EEN GENERATIEWISSEL€¦ · Hoe stoom je een nieuwe generatie klaar? Het...