Dit is een commerciële uitgave van ICT Media bij deze ... · leiderschap, IT en de lessen die we...

Dit is een commerciële uitgave van ICT Media bij deze krant

05 Business en IT in één persoon

Eind maart is de Haagse zakenbank NIBC naar de beurs gegaan, een logi-sche stap in de ontwikkeling van het bedrijf. CIO Artie Debidien staat aan de wieg van de digitale transformatie. Zij legt uit hoe je met modern leider-schap en een duidelijke visie en strate-gie kunt veranderen en differentiëren.

07 Businessboost door digitalisering

Kostenbesparingen, voor veel organi-saties de belangrijkste reden om te in-vesteren in automatisering en nieuwe technologieën. Tegelijkertijd komt het besef dat digitale transformatie tal van kansen biedt om de klantreis te verbe-teren, de bedrijfsvoering te stroomlij-nen en de business een boost te geven.

09 “Ik ben een aanjager”Begin 2015 kocht het Chi-

nese bedrijf Anbang verzekeraar VI-VAT. Marcel van de Lustgraaf was nauw betrokken bij het samensmel-ten van diverse labels tot één bedrijf. In dit artikel geeft hij zijn visie op leiderschap, IT en de lessen die we van China kunnen leren.

17 Digital masters tonen de weg

Hoe succesvol zijn organisaties in hun digitale transformatie? De grote en groeiende investeringen in digi-tal tonen aan dat organisaties bereid zijn om de beurs te trekken, maar de businessresultaten blijven achter. Wat is daarvan de oorzaak?

22 Technische innovatie heeft cultuur nodig

Innovatieprojecten mislukken met grote regelmaat doordat ze puur van-uit de techniek worden opgetuigd, terwijl vernieuwing uit het bedrijfs-model en van onderaf moet komen. De juiste mindset en gedragsveran-dering zijn vele malen belangrijker dan harde targets en revenu-KPI’s.

Boardroominhoudsopgave

#digitalisering #economie

CEO’s positief maar bezorgd

Door onze redactie

VUGHT – Dat bedrijven stappen onder-nemen in de richting van ethische AI en zorgen voor toezicht op de toepassing van de technologie ligt voor de hand: verkeerde AI-output is niet zonder gevolgen. Van de organisaties die al AI hebben toegepast of van plan zijn dit te doen, verklaarde 60 pro-cent zich zorgen te maken over de impact van AI-gedreven beslissingen op klantbe-trokkenheid – bijvoorbeeld dat hun acties onvoldoende empathie tonen of klanten minder vertrouwen in hen zullen hebben. Organisaties die vooroplopen met de toepassing van AI – die de inzet van AI ‘succesvol’ of ‘zeer succesvol’ noemen – lo-pen ook voorop met verantwoord gebruik van AI. Bijna alle organisaties (92%) in deze categorie trainen medewerkers in ethiek, in vergelijking met 48 procent van andere or-ganisaties die AI toepassen. Ondanks de populaire notie dat AI zonder menselijke tussenkomst werkt, laat de studie zien dat AI-leiders van mening zijn dat voor

deze technologieën toezicht niet optioneel is. Bijna driekwart van de AI-leiders zegt zorg-vuldig toezicht te houden met ten minste één keer per week een evaluatie van uitkomsten (bij minder succesvolle AI-adopters is dit 33%). Daarnaast zegt 43 procent van de AI-leiders dat hun organisatie een proces heeft voor het uitbreiden of afkeuren van resulta-ten als ze tijdens een controle als discutabel zijn beoordeeld (bij minder succesvolle AI-adopters gaat het om 28%). Respondenten onder C-level zijn eerder geneigd de impact van AI als iets positiefs te zien: meer dan de helft (55%) van hen zegt dat hun AI-inspanningen ‘succesvol’ of ‘zeer succesvol’ zijn geweest. Van de res-pondenten uit de C-suite meldt nog geen 40 procent dit. Forbes Insights heeft in juli 305 zake-lijke leiders in Noord- en Zuid-Amerika, Europa en Azië-Pacifisch gebied geënquê-teerd. Meer dan de helft van de responden-ten is CIO, CTO of CAO (chief analytics of-ficer). De studie ‘AI Momentum, Maturity and Models for Success’ werd uitgevoerd in opdracht van SAS, Accenture en Intel.

Door Paul Teixeira, hoofdredacteur BaaS Magazine

VUGHT – De chief executive officer. In de jongste uitgave van de jaarlijkse Global CEO Survey noemt accoun-tants- en adviesbureau PwC hem of haar ‘The Anxious Optimist in the Corner Office’. Die bezorgde optimist in dat grote hoekkantoor heeft alle reden om verontrust te zijn. Neem alleen de voortschrijdende digitali-sering. En tegelijkertijd, zo blijkt uit het PwC-rapport, zijn er ook genoeg ontwikkelingen die CEO’s positief over de toekomst stemmen.

Het optimisme viert hoogtij in alle re-gionen waar PwC zijn interviews heeft afgenomen (Noord-Amerika, West-Eu-ropa, Oost- en Midden-Europa, het Mid-den-Oosten en Azië-Pacifisch gebied). In Noord-Amerika zijn de topmanagers het meest positief over de wereldecono-mie (139% ten opzichte van 2017). De meerderheid van de Nederlandse bazen houdt overigens, aldus het onderzoek, de positieve blik op de wereldwijde econo-mische groei (67%).

GroeiIn Canada en de Verenigde Staten zijn de CEO’s vooral gericht op organische groei (94%), gevolgd door acquisi-ties (61%) en kostenbeheersing (59%).

Vervolg op pagina 3.

#cioday 2018

Organisaties werken aan ethische inzet van AIBedrijven en instellingen zetten stappen om artificiële intel-ligentie (AI) op een verantwoordelijke manier in te zetten. Een grote meerderheid van organisaties die AI gebruiken – 72 procent van de organisaties wereldwijd – biedt hun technolo-giespecialisten ethiektrainingen en heeft ethische commissies ingesteld om het gebruik van AI te evalueren. Daarop duidt onderzoek van Forbes Insights.

Op 27 november vindt CIODAY 2018 plaats, met als thema ‘Hoe geven organisa-

ties de digitale transformatie vorm?’ Dit grootste CIO-event

van Nederland staat bol van in-spirerende cases en realistische voorbeelden van het realiseren van groei in het digitale tijd-perk, gepresenteerd door de

betrokken CIO’s en CEO’s zelf. Alle informatie over CIODAY 2018 is te vinden in de special

CIODAY 2018 na pagina 14.

I The Big How, Part TwoOp 27 november vindt CIO-

DAY 2018 plaats, met als thema de vraag hoe organisaties de digitale transformatie vormgeven. Vorig jaar werd met dit thema een start gemaakt; dit jaar geven we er een vervolg aan. Vandaar het motto: The Big How, Part Two.

fs

BoardroomITCIODAY2O1802

#leadership

Door Deborah Lovich, Vikram Bhalla, Marc Schuuring en Jacqueline Go-vers, werkzaam bij The Boston Consul-ting Group (BCG)

AMSTERDAM - Er staat veel op het spel. Complete bedrijven, of complete divisies van bedrijven, investeren gigantische be-dragen in transformatieprogramma’s ho-pend op de grote voordelen van agile, zo-als meer snelheid, hogere kwaliteit, lagere kosten en meer klantgerichtheid. Maar als het management zijn gedrag niet aanpast, beperkt het de impact van al deze inspan-ningen en uitgaven. Het is geen one-size-fits-all als het gaat om agile leiderschap. Toch zien we leiders

die succesvol de transitie maken naar agile structureel vier dingen doen.

PrioriterenZe prioriteren hun inspanningen en richten zich op een klein aantal agile-gewoontes die het belangrijkst zijn voor henzelf en hun organisaties. De agile-theorie omvat een hele set aan agile-gewoontes. Daaruit de gewoontes selecteren die in een specifieke situatie het meest urgent zijn, vergt zelfken-nis en een goed gevoel voor wat er leeft bin-nen het bedrijf. Om de organisatie op één lijn te krijgen, is het belangrijk dat het ma-nagement de prioriteiten duidelijk kan uit-leggen, op zo’n manier dat iedereen ze her-kent en er in zijn dagelijkse werk iets mee kan. Een Europese financiële instelling die erin slaagde haar volledige organisatie agile te laten werken, omschreef de prioriteiten voor het management bijvoorbeeld als volgt. - Openheid. Sta open voor feedback op je

gedrag en op je acties.- Vertrouwen. Ga mee in het idee dat niet

alles van tevoren is gepland. Ontdek de juiste richting door trial-and-error.

- Samenwerking. Streef naar het hoogst haalbare voor het hele bedrijf. Dat hoeft niet altijd het beste te zijn voor een speci-fiek bedrijfsonderdeel.

- Geen ego. Zorg dat je, als hele organisatie, spreekt met één stem.

- Transparantie. Spreek mensen erop aan als ze niet willen veranderen of niet het nieuwe gedrag laten zien.

- Verantwoordelijkheid. Houd elkaar ver-antwoordelijk voor de voortgang.

De CEO van een Amerikaanse bank ver-telde zijn hoogste managers: ga voor resul-taten, pas je aan, laat je mensen het beste in zichzelf naar boven halen, spreek je uit en zet jezelf in voor het succes van het bedrijf, niet voor het succes van jouw afdeling.

RolmodelZe treden op als rolmodel voor de gewenste gedragsverandering. Het is veel makkelijker om te vertellen wat er anders moet, dan om jezelf te committeren aan nieuw gedrag. De effectiefste agile leiders hebben zichzelf gecommitteerd aan dagelijkse ‘work-outs’ waarin ze, ten overstaan van collega’s en teamleden, de individuele en management-

teamactieplannen doorlopen. Hierin is ex-pliciet vastgelegd hoe leiders het nieuwe gedrag in hun werk en routines laten terug-komen, wat en hoe ze communiceren, en hoe ze de rest van de organisatie erbij betrekken. Deze plannen zijn bijzonder specifiek, bij-voorbeeld: ‘Vanaf nu laat ik de beslissingen aan de mensen op de werkvloer, ik annuleer meetings en in plaats daarvan neem ik da-gelijks of wekelijks deel aan stand-ups om te zien hoe ik mijn teams verder kan helpen.’Bij de Europese financiële instelling die we eerder noemden, hebben alle leden van de raad van bestuur zich gecommitteerd aan wekelijkse town-halls in het bedrijfsrestau-rant. Daar presenteerden ze een algemene bedrijfsupdate en beantwoordden ze vragen. Maar ze vertelden ook over hun persoon-lijke ontwikkelagenda. Daarmee maakten ze hun persoonlijke commitment aan hun eigen gedragsverandering publiekelijk heel inzichtelijk en tastbaar.

EmpowermentZe empoweren zichzelf, elkaar en hun teams. Effectieve leiders herkennen dat een gedragsverandering niet zomaar gebeurt. Alleen ‘willen’ is niet genoeg. Ze zoeken hulp om te reflecteren en nieuwe competen-ties op te bouwen, bijvoorbeeld in de vorm van coaching of feedback. Ze zien om hulp vragen niet als een teken van zwakte. Ze be-grijpen dat ze alleen resultaten bereiken als ze er echt in investeren. Gecoacht worden en tijd steken in het veranderen van persoon-lijke en gezamenlijke gewoontes is precies dat: investeren om een betere agile leider te worden. Effectieve leiders herkennen dat anderen hulp nodig hebben en treden vaak op als coach voor hun teams. Coach zijn is een heel andere rol dan de rol die ze gewend zijn: die van beslisser. En terwijl ze anderen helpen met het aanpassen van hun gedrag, versterken ze ook bij zichzelf deze nieuwe gewoontes. Een van de moeilijkste agile-gewoontes, vooral voor hen die zijn opgegroeid in een risicoaverse en hiërarchische organisatie, is om beslissingen over te laten aan de mede-werkers die het dichtst bij de processen en de klanten staan. Uiteindelijk is dit de es-sentie van empowerment. Maar dat maakt het niet makkelijk. Een senior executive van

een wereldwijde autofabrikant zegt daar-over: “Loslaten is het allermoeilijkst. Het is net als met het opvoeden van kinderen: je moet beslissen wanneer je ze loslaat en wanneer je ze vertelt wat ze moeten doen.” Tegelijkertijd promoten goede leiders transparantie en verantwoordelijkheid. Als zij hun teams empoweren en meer verant-woordelijkheden geven, verwachten ze ook meer transparantie. Een executive van een andere Europese bank vertelt: “Om teams meer ruimte te geven is discipline nodig. Maar de kortcyclische structuur en de an-dere vangnetten die de agile-methode biedt, helpen daarbij.”

Nieuw gedragZe vieren en belonen nieuw gedrag. Agile leiders worden voortdurend geconfron-teerd met de uitdagingen van veranderma-nagement: het aanmoedigen, versterken en demonstreren van gewoontes die voor de

meeste organisaties nieuw zijn. Gewoon-tes zoals het werken richting minimum vi-able products om een hypothese over het eindproduct te toetsen, het stimuleren van experimenteel werken (ook als daar waar-schijnlijk de eerste keer niets uitkomt), en het vieren van mislukkingen als kansen om van te leren. Agile leiders moeten de manier waarop zij successen vieren, aanpassen. Daarbij horen ook de ondersteunende pro-cessen, zoals performancemanagement, om zo het juiste gedrag te belonen. Ook moeten ze bereid zijn moeilijke keuzes te maken, om afscheid te nemen van loyale managers en topperformers als zij niet het gedrag ver-tonen waarmee het bedrijf in de toekomst succesvol kan zijn.

Vier dingen die agile leiders doen

Agile begint – of eindigt – in de bestuurskamer

Sommige leiders hebben het door. Andere nog niet. Om als organisatie agile echt te omarmen, zullen managers anders moeten gaan werken. Dat is een stuk moeilijker dan het lijkt. Het gedrag waarmee zij hoge posities binnen het bedrijf heb-ben verdiend, is immers niet het gedrag dat past bij agile. En afleren wat je in het verleden succes heeft gebracht, is niet makkelijk. Dit artikel bespreekt de vier dingen die leiders doen die suc-cesvol de transitie naar agile maken.

“Agile leiders worden voortdurend geconfronteerd met de uitdagingen van verandermanagement”

BoardroomITCIODAY2O18 03

Ook adverteren of branded content in de volgende BoardroomIT krant? Mail dan naar [email protected]

Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren Eindredactie: Edith Kroon

Medewerkers: Chantal Burink, Hans Lamboo, Felix Speulman, Hotze Zijlstra

Fotografie: Eric Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink, iStock by Getty Images

Manager Vormge ving: Mathieu WesterveldDrukwerk: Rodi media

Senior Business Development: Christoph HellerManager Media: Janneke van Hoorn

([email protected]) Uitgever: Rob Beijleveld

ICT Media BV Laan van Voorburg 1

5261 LS Vught t 073-6140070

[email protected] www.itexecutive.nl

© ICT Media BV, Vught 2018.

Dit is een commerciële uitgave van ICT Media. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

BoardroomIT Colofon:

@rob_beijleveld

Een jaar of vijftien geleden gaf ik het IT-bestuursgilde in Nederland een zetje door ze aansluiting te laten zoeken op boardniveau. Wie als bestuurder gezien wil worden moet zich in alle opzichten als bestuurder gedragen. Er is sindsdien veel bereikt. In de nieuwe tijd maakt conformisme steeds meer plaats voor eigenheid. De CIO, CDO, CTO en andere digitale leiders moeten nu vooral op zoek naar zichzelf.

Jarenlang wekten adviesfirma’s, onder-zoeksbureaus en ook ikzelf de suggestie dat IT-executives de regie hadden over hun persoonlijke succes en dat van hun organisatie. Met name de CIO moest – liefst in maatpak en bij voorkeur niet op spekzolen – zijn of haar plek opeisen in het bestuur. De IT-baas mocht geen ge-noegen nemen met een positie onder de CFO en moest opstaan als transforme-rende, dienende dan wel digitale leider. Uiteindelijk zou het allemaal goed ko-men. Zowel met het bedrijf als met de persoonlijke rol en positie. Nogmaals: dat was hard nodig. We kennen allemaal voorbeelden van CIO’s en CTO’s die genoemd pad met succes bewandelden. Ik hoef slechts te verwij-zen naar de mensen die de afgelopen dertien jaar zijn uitgeroepen tot CIO of the Year en de vele genomineerden die het net niet haalden. Tegelijk besef ik dat lang niet elke IT-leider zijn of haar ambi-ties heeft kunnen waarmaken.

RealistischerDe verwachtingen werden realistischer in de jaren dat IT ‘technology’ werd. De digitale transformatie moet zowel vanuit de top als de basis komen. Het succes van technologisch leiderschap viel of stond met de omgeving waarin de CIO zijn ta-ken uitoefende. Daarbij wordt steeds duidelijker dat welk type functionaris je waarvoor be-noemt in grote mate afhangt van de context waarin je als bedrijf opereert. Onlangs, naar aanleiding van een discus-sietafel met leveranciers, werd bevestigd wat ik al heel lang roep: dat het operatio-nele model leidend is voor de governance en rolverdeling op C-niveau...

TweerichtingsverkeerIk heb daarbij wel een belangrijke toevoe-ging: de technologiebaas heeft in de hui-dige digitale dynamiek een te belangrijke rol om ingevuld te worden door volgzame opdrachtnemers. Niemand zit te wachten op grijze muizen. Digitale transforma-ties zijn in mijn ogen een duidelijke wis-selwerking: een match tussen het op C-niveau gedragen operationele model, de organisatie zelf en een technologieleider van kleur die daarbij past. Als CxO moet je dus vooral je eigen-heid en specifieke competenties koeste-ren. Er is namelijk altijd wel een orga-nisatie die precies op jouw uniekheid zit te wachten! PS. Geheel in lijn met de trend en het sentiment rondom techno-logy leadership openen we de jaarlijkse CIODAY in stijl: funky!

Rob Beijleveld, CEO van ICT Media

CxO, kies voor jezelf!

ColumnVervolg van pagina 1.

Opmerkelijk detail: de West-Europese bedrijfstop is minder gecharmeerd van overnames als omzetbevorderend hulp-middel (45%). De Noord-Amerikaanse CEO’s scoren wat dat betreft ook hoger dan het mondiale gemiddelde (42%).

Cybersecurity en technologieWaar kansen liggen, zijn ook bedreigingen te vinden. Dat blijkt maar weer eens uit PwC’s Global CEO Survey. De topmana-gers kregen de nodige vragen voorgescho-teld over ontwikkelingen die de groei van hun bedrijf negatief kunnen beïnvloeden. De belangrijkste zorg van CEO’s wereldwijd in 2017 voert ook dit jaar de lijst aan: overregulering door overheden (42%). Het wordt echter pas echt interes-sant als wij naar de nummer 4 tot en met 6 kijken. In 2017 stonden daar respec-tievelijk nog: tekort aan essentiële vaar-digheden (met name op digitaal gebied), geopolitieke onzekerheid en de techno-logische veranderingen. Voor 2018 ziet het er anders uit: cyber-security staat op nummer 4, gevolgd door vaardigheden en technologische veran-deringen. Overigens geldt ook hier weer: per regio zijn er verschillen in de top 10 ‘ernstige bedreigingen’. Om in te zoomen op Nederland: de CEO’s hier zijn behoor-lijk bezorgd over de dreiging van hackers: maar liefst 86 procent zegt daar ‘heel erg’ tot ‘enigszins bezorgd’ over te zijn. Dat geldt ook voor het gebrek aan essentiële vaardigheden (74%) en de snelheid van technologische veranderingen (68%).

Digitale toppers aantrekkenDe door PwC bevraagde Nederlandse CEO’s gaven in de survey aan dat het aantrekken van digitaal onderlegde me-dewerkers gerust een uitdaging mag heten. Volgens het onderzoek proberen de topmanagers in Nederland dergelijk personeel met name te lokken door het bieden van een ‘gemoderniseerde werk-omgeving’ (92%). PwC tekent in het rap-port nog een paar andere maatregelen op: “Ook het implementeren van program-ma’s voor continu leren en ontwikkelen scoort hoog (89%), net als het aanbieden van flexibiliteit (87%). Nog steeds een ruime meerderheid, maar een veel klei-nere (69%), verbetert het salaris als mid-del om nieuw talent aan te trekken.”

Over het onderzoekPwC heeft een totaal van 1.293 CEO’s in 85 landen geïnterviewd. In het geval van de landen die in de top 10 (gemeten naar het bruto nationaal product, BNP) vielen, moesten de organisaties waar deze topmanagers werkten, een mini-mumaantal van 500 werknemers of een jaaromzet van ten minste 50 miljoen dollar hebben.

#economie #digital

#technologie

Door onze redactie

AMSTERDAM - Welke factoren bepa-len de digitale volwassenheid van organi-saties? Dit was de vraagstelling van een recent internationaal onderzoek uitge-voerd door Deloitte, in samenwerking met MIT Sloan. Uit het onderzoek blijkt dat er sprake is van negen omwentelin-gen die, afhankelijk van de mate waarin ze in samenhang worden doorgevoerd, de digitale volwassenheid bepalen.

De eerste drie omwentelingen hebben be-trekking op de manier van werken: de adop-tie van agile en DevOps, de vervagende grenzen tussen business en IT, en de op-komst van ecosystemen voor innovatie. De volgende drie hebben betrekking op verdwijnende én nieuwe banen door de op-

komst van nieuwe technologieën, de adoptie van de visie, waarden, cultuur en leider-schap die nodig zijn om digitaal DNA op te bouwen, en het instellen van een juiste financierings- en governancestructuur voor innovatie en experimenten. De omwentelingen 7, 8 en 9 ten slotte hebben betrekking op technologie: de adop-tie van cloud en automatisering van IT-pro-cessen, de inzet van data en algoritmes, en de integratie van IT en operationele technologie. Veel organisaties gaan voortvarend aan de slag met een of enkele van deze ontwik-kelingen, aldus de onderzoekers, maar rea-liseren zich nog te weinig dat deze omwen-telingen onderling samenhangen. De onderzoekers bevroegen zo’n 3.500 bedrijven uit 117 landen en 29 uiteenlopen-de branches.Lees meer op IT Executive: https://bit.ly/2Ry0Xj7.

Door onze redactie

SCHIPHOL - Vergeleken met hun Euro-pese concurrenten hebben Nederlandse be-drijven een lichte voorsprong op het gebied van artificiële intelligentie (AI). Dan gaat het over de plek van AI op de bestuursagenda, de verwachtingen in het algemeen en ook de volwassenheid van AI-projecten. Hierop duidt onderzoek in opdracht van Microsoft. Uit het onderzoek blijkt dat machine learning de meest gebruikte AI-technologie is in Europa (78 procent). In Nederland ge-bruikt driekwart van de ondervraagde or-

ganisaties het. Ook is er brede adoptie van neurale netwerken en deep learning in Ne-derland: 65 procent versus 39 procent als Europees gemiddelde. In de afgelopen jaren is er flink geïnves-teerd in AI: ruim 9 miljard euro. De meeste investeringen kwamen voor rekening van de financiële sector, gevolgd door media/enter-tainment & telecom. Start-ups op het gebied van AI zijn vooral te vinden in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland. 87 pro-cent van alle investeringen in AI-bedrijven vond plaats in die landen. In Nederland werd in de afgelopen tien jaar rond de 40 miljoen euro geïnvesteerd in AI-start-ups.

Negen omwentelingen bepalen digitaal succes

Nederlandse bedrijven lopen nipt voor op AI-gebied


“Ik wil de klok terugdraaien en dan naar voorspelbaar succes komen”

Door Arnoud van Gemeren, hoofdre-dacteur Boardroom IT, fotografie door Eric Fecken

DEN HAAG - Artie Debidien is sinds au-gustus 2015 actief als CIO bij NIBC Bank. In de vier jaar daarvoor bekleedde zij al een soortgelijke functie bij Knab.

NIBC is onlangs naar de beurs gegaan. Wat komt er voor een IT-organisatie kijken bij zo’n beursgang? “Het is belangrijk dat je integrale kennis, expertise en ervaring hebt. De IT-organi-satie legt zich normen op als het gaat om kwaliteit, continuïteit en controle. Als je die integrale blik in je hebt, dan kun je zaken goed uitleggen aan bijvoorbeeld DNB, in-ternal control en audit. De beursgang heeft er alleen voor gezorgd dat wij die control-aspecten nog scherper gingen bekijken. NIBC is een ondernemende bank, in control zijn in een organisatie die altijd in beweging is, is uitdagend. Bij IT richten we ons niet alleen op beheer-sen maar leggen we het accent op veranderen, door de ‘Forward’-strategie die we vanaf 2015 hebben ingezet. Het blijvend verlagen van de beheerkosten is daar onderdeel van. Wanneer de kosten voor het runnen van de bank en de operational excellence verbeteren, zijn er meer middelen vrij voor veranderen.” “Veranderen, optimaliseren, innoveren en, wanneer relevant, een marktintroductie is een superleuke invulling van de IT-functie! Juist bij een organisatie als NIBC is dat mo-gelijk. Soms is een strategie van meer bespa-ren om meer te kunnen uitgeven best lastig uit te leggen. Meer geld investeren in het huis op orde brengen, maakt dat er meer geld ge-investeerd kan worden in veranderen en ver-beteren. Dat leidt tot betere diensten, meer experimenteren, innoveren en een kortere time-to-market. Dat is allemaal wel moeilijk te voorspellen – het blijft ondernemen.”

Je wilt veranderen en tegelijkertijd is die verandering onvoorspelbaar. Hoe ga je om met deze dualiteit?“In het verleden werden veel energie en

middelen geïnvesteerd in aanpassingen van back-endsystemen. Wat heb je daar vanuit businessperspectief aan? In het kader van de Forward-strategie wordt de complexiteit van het landschap gereduceerd door bijvoor-beeld applicatierationalisatie, standaardisa-tie van back-endsystemen, samenwerking in een ecosysteem met servicepartners en de introductie van SaaS-oplossingen. Dat brengt je peace of mind, maar ook de moge-lijkheden om te differentiëren in de digital mid-end en front-end.” “Dat leidt er weer toe dat de focus bin-nen IT verandert, net als de rollen in IT. Er worden nieuwe capabilities geïntroduceerd zoals businessconsulting, processconsul-ting, changeconsulting en risk & security-consulting. Binnen de organisatie creëer je draagvlak door te vertellen wat de intentie van IT is, wat het belang voor de totale orga-nisatie is en wat het tot nu toe heeft opgele-verd. Dat is niet makkelijk, vaak is men zich minder bewust van wat back-endstandaar-disatie oplevert. Blijf je in lijn met visie en strategie en kijk je terug naar wat de afge-lopen drie jaar heeft opgeleverd – meer met minder kunnen doen, minder uitval, meer businessprojecten, nieuwe IT-business-partners, procesautomatisering – dan blijkt er wel vertrouwen, draagvlak en momentum te zijn om door te gaan. Koersvast blijven maakt groei van de business mogelijk.”

Je hebt ook in architectuur veranderingen doorgevoerd. Wat is jouw visie op architec-tuur in relatie tot het risico van veranderen?“Architecten kunnen strategischer denken; waar wil de organisatie naartoe en draagt de enterprise-architectuur daar voldoende aan bij? De enterprise-architect moet kun-nen denken in visies, vanuit de boardstoel. Hij moet complexiteit reduceren, ruimte la-ten voor flexibiliteit en van tevoren naden-ken over beveiliging. Echt een shift, van de architect die iets onder statische voorwaar-den toestaat naar de architect die ambities mogelijk maakt en de organisatie kan mee-nemen. De CIO moet de totale enterprise-architectuur kennen en precies weten waar te differentiëren en waar te standaardiseren. Word je goed in standaardiseren, dan creëer je meer tijd, middelen en mensen om te dif-ferentiëren aan de digitale-businessstrate-gie- en klantkant.”

Klinkt als lean management. Streeft NIBC op het gebied van IT naar de agile way of working, autonome teams en dergelijke?“Omdat wij midsize zijn, hebben we hierop een evolutie toegepast. Een bimodalbena-dering zou overkill zijn voor ons. De agile way of working is een methode, vooral be-doeld voor web/e-commerce. Je moet echter het totaal kunnen overzien van wat je wilt bereiken: niet de methodes zijn heilig, maar het vermogen om situationeel een methode in te zetten. Je helpt mensen na te denken over waar continuous development nodig is en waar helemaal niet, waar eerder behoefte is aan stabilisatie. Je kunt niet voor elk doel met de agile-methode werken. NIBC heeft bijvoorbeeld het 4G-model met alle metho-des in één framework. Mensen kunnen zelf kiezen wat ze ter ondersteuning van hun doel inzetten. Zij bepalen of ze waterval toepassen omdat het delivery is of experi-menteren en agile werken of zelfs hybride binnen één programma of project. Hierbij zijn de manier van werken met elkaar en het gezond verstand belangrijk. Midsize orga-nisaties willen dat hun mensen end-to-end alles begrijpen en ervaring hebben. Dan heb je het over T-shaped profielen die com-municatief sterk zijn, maar ook zelfsturend, taakvolwassen, probleemoplossend en zelf-redzaam moeten zijn. Net als die ene ma-nagementlaag, de IT-leads, binnen NIBC. IT-leads hebben eigen, strategischer projec-ten, zijn richtinggevend en hebben een extra taak, namelijk anderen beter maken.”

Nog even een sprongetje naar data. Is NIBC een datagedreven organisatie?“Ja, we hebben data nodig, ook voor morgen en overmorgen. Bij NIBC is iedereen stake-holder van data. IT heeft een visie op en een strategie voor dataperformance en da-takwaliteit. We hebben een strategie om dat te bereiken. Wij spelen een belangrijke rol ten aanzien van data: data van balans, pro-ducten en diensten, partnerships, data van buiten naar binnen, de aard van data. De tijd waarin CIO’s of andere rollen het zich kon-den permitteren niet te begrijpen waarover het gaat, is voorbij. Je bent bezig met visie, met strategie, met doelen, met klimaat van je team en het DNA, maar je bent ook vak-idioot. Anders maken we de snelheid niet.”

Hoe ontwikkelen de CIO en IT-organisatie zich de komende jaren?“In onze tijd van digitalisering zal de CIO zich nóg algemener ontwikkelen. Organi-saties richten zich steeds meer op de klant en op de digitale strategie. Die twee bewe-gen naar elkaar toe. Voor mij, als profes-sional en als persoon, is het een sport om door inzet van technologie bij NIBC succes te creëren aan beide kanten van de balans.” “Een organisatie gaat door verschillende levenscycli. Zo heb ik bij start-ups gewerkt die van fun naar overfunded factory gin-gen. Na verloop van tijd is meer en andere besturing nodig om voorspelbaar succes-vol te zijn. Met scale-ups is het hetzelfde verhaal: een shift in visie en lef moet er-voor gaan zorgen dat ze doorstoten. Bij ‘treadmillorganisaties’ is het de uitdaging terug te gaan naar precies genoeg gover-nance, structuur en capaciteit, zodat je meer met minder kunt doen en effectiever wordt. Je moet het klokje terugdraaien naar ‘precies genoeg structuur en capaciteit’. Ik wil graag het laatste record verbeteren. De klok terugdraaien en vanuit de tredmolen naar voorspelbaar succes komen.”

#transformatie

Artie Debidien, CIO NIBC BANK

Business en IT in één persoon

Eind maart is de Haagse zakenbank NIBC naar de beurs gegaan. De beurs-gang was de logische vol-gende stap in de ontwik-keling van het bedrijf. Het jaar 2017 was voor NIBC succesvol, mede door de inzet van IT als business-partner in veranderpro-cessen. CIO Artie Debidien staat aan de wieg van deze digitale transformatie. Zij legt uit hoe je met mo-dern leiderschap en een duidelijke visie en stra-tegie kan veranderen en differentiëren.


Door onze redactie

VUGHT - Van kunstmatige intelligentie tot robots, van software voor procesoptimalisa-tie tot digitale oplossingen voor selfservice door klanten: tal van bedrijven en organisa-ties zijn op de een of andere manier bezig met digitale transformatie. Uit recent onderzoek van de Amerikaanse businessschool MIT Sloan en Deloitte naar de digitale volwas-senheid van bedrijven – waarbij in totaal zo’n 3.500 bedrijven uit 117 landen werden bevraagd – blijkt dat Nederlandse bedrijven, meer dan hun buitenlandse tegenhangers, durven te experimenteren met de digitalise-ring van hun activiteiten. Ook de hoge be-reidheid om risico’s te nemen valt op. Dat bedrijven hier druk mee bezig zijn, wekt geen verbazing. Nieuwe technologie-en bieden bedrijven tal van kansen om de klantervaring en de operationele prestaties te verbeteren, zo betoogt ook onderzoeks-bureau Forrester in zijn recente onderzoeks-rapport ‘The CIO’s Guide To Automation, AI, And Robotics’. Op welke manieren kan digitalisering je business een boost geven?

Robots, cobots en zelfrijdende voertuigenNieuw kunnen we robots nauwelijks noe-men; vooral in de automotive-industrie wor-den ze al decennialang ingezet. Toch waren ze tot nu toe vooral geschikt voor relatief eenvoudige, repeterende taken en bleef hun inzet mede daardoor lange tijd beperkt tot de maakindustrie. Anno 2018 zijn robots echter niet zelden uitgerust met een heel scala aan nieuwe technologieën, zoals au-tomatische beeldherkenning en warmte- en geluiddetectie. Dat maakt ze uitermate ge-schikt voor inspectie- en surveillancetaken in uiteenlopende andere sectoren (zoals re-tail, e-commerce en logistiek). Doordat robots steeds meer ‘om zich heen’ gaan kijken, werken ze ook steeds be-ter samen met mensen. Zogenoemde cobots zijn niet langer actief in een strikt omkader-de, fysiek begrensde omgeving, maar be-wegen zich vrijelijk tussen hun menselijke collega’s. Een mooi Nederlands voorbeeld is de Eindhovense producent van relatiege-schenken Deonet,1 die een cobot inzet om USB-sticks te assembleren. Een bijzondere categorie ‘robots’ is het zich autonoom voortbewegende voertuig. Het grote publiek zal wellicht als eerste denken aan zelfrijdende personenauto’s, maar in het bedrijfsleven zullen vanaf 2020 naar verwachting steeds vaker zelfrijdende vrachtauto’s, drones en afleverrobots het beeld bepalen. Zo ontwikkelde het Britse Starship Technologies recent een autonoom rijdende robot ter grootte van een hond, voor het snel en efficiënt afleveren van goederen.

Meer personalisatie, betere klantreisGrote internationale persbureaus als As-sociated Press werken er al op grote schaal mee: software die automatisch nieuwsbe-richten2 genereert. De verwachting is dat in 2020 al zo’n 90 procent van de nieuws-berichten wordt ‘geschreven’ door software die het mogelijk maakt om berichten en andere uitingen vergaand te personaliseren. Of, in de woorden van softwareleverancier Automated Insights: in plaats van één ar-tikel voor één miljoen lezers, genereert de software een miljoen artikelen voor evenzo-veel consumenten. Een ander voorbeeld op het snijvlak van taal en kunstmatige intelligentie is de Ame-rikaanse bouwmarktketen Lowe’s, dat zijn softwareoplossing LoweBot inzet om klan-ten in elke denkbare taal te woord te staan – wat leidt tot een sterk gepersonaliseerde

klantreis. Ook Coca-Cola zet chatbots in om 24/7 klanten te woord te kunnen staan. En het Amerikaanse IPsoft ontwikkelde Ame-lia: een levensechte, naar fotomodel Lauren Hayes gemodelleerde virtuele assistent voor klantondersteuning.

CybersecurityBeveiligingslekken? In veruit de meeste gevallen zijn ze het gevolg van menselijke fouten. Niet voor niets kiezen steeds meer bedrijven en organisaties voor digitale be-veiligingsoplossingen. Zo zetten steeds meer organisaties machine learning in om snel afwijkingen te detecteren en gebruiken steeds meer securityprofessionals KI-tech-nologie om aanvallen te pareren en toekom-stige bedreigingen te voorspellen.

BeslissingsondersteuningOp het snijvlak van kunstmatige intelligen-tie en big data ontstaan allerlei mogelijkhe-den om snel businessinzichten te genereren. Zo zet de Amerikaanse staalleverancier Big River Steel KI-tools in om de vraag naar staal en de beschikbaarheid van schroot-materialen te voorspellen. Ook zet het be-drijf KI in om het met de productie gepaard gaande energieverbruik zó in te plannen, dat de energiekosten het laagst zijn.

Nieuwe businessmodellenDat de inzet van technologie kan leiden tot nieuwe businessmodellen, laat het Texaanse Robin Technologies zien. De grasmaaier-fabrikant realiseerde zich dat grasmaaien voor hoveniers het minst interessante – want minst lucratieve – deel van hun werk is. Het bedrijf zette daarom vol in op de ontwikke-ling van geavanceerde robotgrasmaaiers die hoveniers in staat stellen zich te focussen op

andere taken met een (veel) hogere marge, zoals landschapsontwerp en de installatie van sproeisystemen. Niet alleen robotisering, ook het In-ternet of Things biedt allerlei kansen voor businesstransformatie. Geavanceerde sen-sortechnologie en big data stellen bedrij-ven in staat om nauwkeurig te voorspellen wanneer een (onderdeel van een) apparaat of machine stuk zal gaan. Daarmee ontstaan allerlei mogelijkheden voor smart mainte-nance, waarbij enorme hoeveelheden data de fabrikant in staat stellen om het onder-houdsprogramma van zijn machines opti-maal af te stemmen op de daadwerkelijke onderhoudsbehoefte – met alle efficiency-winst van dien.

FoutdetectieDe Duitse accu- en batterijenfabrikant VARTA introduceerde recent 3D-software en -camera’s om, via automated vision, snel productiefouten op te kunnen sporen. De foutdetectie bedraagt nu bijna 100 procent; aanzienlijk méér dan de score van de men-selijke kwaliteitsinspecteurs en de 2D-in-spectiesystemen waarvan het bedrijf eerder gebruikmaakte.

Dynamische prijsstellingIn onder meer het lucht- en het spoorvervoer en in de hotelbranche is het gemeengoed: dynamische prijsstelling. De prijs die je als consument betaalt voor een vervoersbewijs of een overnachting, is afhankelijk van het boekingstijdstip en van het aanbod op dat moment. En in de detailhandel passen veel supermarkten de prijzen van producten da-gelijks aan op basis van de prijzen van de concurrentie. Nu de mogelijkheden van kunstmatige intelligentie snel groeien en rekencapaciteit steeds goedkoper wordt, nemen naar ver-wachting ook in andere sectoren de moge-lijkheden voor dynamische prijsstelling toe. Door data uit ERP-systemen (bijvoorbeeld over de beschikbare voorraad) slim te com-bineren, ontstaat de mogelijkheid om de klant op verschillende momenten tijdens de klantreis de best passende (of meest winst-gevende) propositie voor te schotelen.

NOTEN1. https://www.technischweekblad.nl/achtergrond/de-co-

robot-bijna-een-collega/item11020.2. https://nieuwejournalistiek.nl/automatisering/2016/

09/02/24/.

#digitalisering

Nederlandse bedrijven experimenteren en durven meer

Businessboost door digitaliseringKostenbesparingen, voor veel bedrijven en organi-saties vormen ze de be-langrijkste reden om te investeren in automatise-ring en nieuwe technolo-gieën. Tegelijkertijd be-gint het besef in te dalen dat digitale transformatie boven alles tal van kan-sen biedt om de klantreis te verbeteren, de bedrijfs-voering te stroomlijnen en de business een boost te geven. Een (niet-uitput-tende) greep uit de moge-lijkheden.

“Naar verwachting nemen in meerdere sectoren de mogelijkheden voor dynamische prijsstelling toe”

ADVERTENTIE


Door Arnoud van Gemeren, hoofdre-dacteur Boardroom IT, fotografie door Eric Fecken

AMSTELVEEN - Wat zijn de uitdagingen voor VIVAT in de huidige markt?“In de hele verzekeringsmarkt staat het klassieke businessmodel zwaar onder druk. Het is nu de kunst te bepalen hoe je een po-sitief businessmodel krijgt. Wij zien hierin drie bewegingen. De eerste is customer en-gagement: zorg dat je in contact komt met je klant. Het directe en indirecte kanaal zijn beide voor ons waardevol, want zij ver-schaffen inzicht in wat de klant en de inter-mediair willen. Wij proberen ze bij elkaar te brengen. Ten tweede is het belangrijk de kosten laag en flexibel te houden. Ik wil daarom ons eigen IT-werk verregaand au-tomatiseren. De derde beweging is innova-tie. We werken veel samen met start-ups en hebben ons eigen innovatiecenter VINCE (VIVAT Innovation Center), waar nieuwe proposities worden ontwikkeld.”

Heb je te maken met krimpende portefeuil-les van bijvoorbeeld levensverzekeringen?“Zeker, we bevinden ons in een verande-rende markt. We kijken waar we kunnen schalen, digitaliseren en samenwerken met andere verzekeraars. Twee jaar geleden hebben we de organisatie met 1.200 man ingekrompen. In die fase hebben we geke-ken hoe we ons kunnen voorbereiden op de toekomst vanuit het perspectief van data en technologie. We hebben mensen geselec-teerd op kwaliteit, ingezet op nieuwe tech-

nologie en we hebben data apart gepositio-neerd. Ik ben nu delegated data governor en ben verantwoordelijk voor het framework en de manier waarop we data gebruiken.”

Je bent delegated data governor, maar ei-genaarschap van data is traditioneel een hoofdpijndossier. Zie je datamanagement als een buitenkans of een tricky portefeuille?“Ik vind het hartstikke leuk. Data is de toe-komst. Als we data op de goede manier kun-nen gebruiken en combineren dan ontstaan er de komende jaren interessante proposi-ties. In het verleden had je functionele specs, ging je programmeren en dan had je iets aan data. Ik wil het omdraaien. We hebben data, moet je nog wel gaan programmeren? De data zelf kan je al zo veel waarde verschaf-fen. Dat gaat een paradigmashift worden in de manier waarop we werken. Data is de waarde, je creëert daarmee diensten.”

Daarover gesproken, hoe worden nieuwe diensten, producten ontwikkeld? Hoe ma-ken jullie de omslag van traditionele verze-keraar naar innovatief bedrijf?“Vorig jaar had ik de opdracht om met 250 start-ups de verbinding te zoeken om te kijken wat er speelt in de markt op het gebied van in-novaties. Wij geloven dat uit innovaties nieuwe concepten naar boven gaan komen en willen erbovenop zitten. Ook kijken we naar techno-logieën. Zo werken we met een partner aan een

blockchaininitiatief. We laten ons inspireren door de markt, door de start-ups, en op basis daarvan kijken wij welke nieuwe businesscon-cepten ontwikkeld kunnen worden.”

Hoe ver zijn jullie met de digitale transfor-matie? Zijn jullie geheel digitaal?“Wat versta je onder digitaal? Met backof-ficeprocessen, zoals het afhandelen van een claim, zijn we heel ver qua automatisering. Je kunt een overlijdensrisicoverzekering binnen drie seconden, volledig geautomati-seerd, afsluiten – met uitzondering van een medische verklaring, daar zit een handma-tige actie in. We zijn nu ook alle IT-proces-sen aan het automatiseren aan de hand van IT4IT. Inzetten op businessautomatisering is prima, maar automatiseer ook je IT-be-drijf. Daar zijn wij twee jaar geleden heel intensief mee begonnen, omdat we te duur en te traag werden.”

Wat is jouw rol in het geheel? Wat is je lei-derschapsstijl?“Ik ben een aanjager, houd ervan om ver-andering voor te blijven en te zorgen dat er wordt veranderd in de goede richting. Ik ben geen IT-techneut, maar een bedrijfsman. Ik zeg altijd: ‘De CEO ziet het bedrijf aan de bovenkant en ik zie het bedrijf aan de on-derkant, omdat IT en data overal terecht-komen.’ Ik moet mee kunnen praten over finance, risk, pensioenen, schade, individu-

eel leven en assetmanagement, maar niet in detail. Er wordt van mij verwacht dat ik een brede rol heb in het bedrijf. Ik ben geen de-tailzoeker, maar heb heel goede mensen om me heen, op wie ik kan vertrouwen en die ik een bepaalde mate van accountability kan geven. Ik zit niet in een controlerende rol, ik zit in een vertrouwensrol.”

Wat heb je de afgelopen jaren hier geleerd? Wat zou je aan collega’s mee kunnen geven, die in vergelijkbare omstandigheden opereren?“Integratie heeft twee dimensies. Zorg ten eerste dat je aansluit op wat de business wil en zorg dat je goede businessalignment hebt. Integratie tussen IT en business is voor mij cruciaal. Concentreer daarnaast de IT-func-tie. Er zijn bedrijven in de markt waar IT in productlines zit en waar ook nog een centrale afdeling is. Je hebt dan een CIO en een IT-directeur. Dat geeft geen commitment. En als je echt verantwoordelijk bent voor data en technologie in een bedrijf, dan moet je zor-gen dat ze samen kunnen bewegen.” “Mijn les is ook: de waarheid is niet een-duidig. Dat heb ik van China geleerd; zet eens de bril op van een andere cultuur. Dan zie je dat de waarheid niet altijd eenduidig is. Het is afhankelijk van de bril. In Europa zijn we gewend om shared environments te creë-ren omdat we dan de kosten laag houden. In

China is dat niet zo. China is zeer competi-tief. Team A en team B strijden tegen elkaar en dan komt het beste team eruit. Waarom kunnen zij dat doen? Hun arbeidskosten zijn vele malen lager dan onze arbeidskosten in Europa. Beide benaderingen zijn goed. Beide leveren goede dingen op. Maar wat kun je van elkaar leren? Dat heb ik geleerd van mijn Chinese collega’s: kijk altijd vanuit meerdere perspectieven naar de waarheid.”

Als je kijkt naar de tijd voor de nationali-satie en nu, hoe is jouw rol veranderd? En jouw visie op het vak van de CIO?“Voor de nationalisatie was ik directeur van een specifiek gebied waar ik verantwoorde-lijkheid voor had. Nu ben ik veel meer in-tegraal manager van het hele bedrijf. Als je als CIO niet in de breedte binnen je bedrijf acteert, dan heb je een probleem, want dan ben je alleen op je eigen stek bezig dingen te doen. Ik ben de drijvende kracht op het gebied van data en technologie, maar ervaar die verantwoordelijkheid ook als het gaat om veranderingen binnen VIVAT en de toe-komst van de organisatie. Data en technolo-gie zijn daarvoor de basiselementen.” “Om dit te kunnen is een ‘brede’ CIO no-dig met mandaat. Dat is de rol van de CIO nu en in de toekomst. Hij moet zorgen voor ver-binding binnen het bedrijf van technologie en data met de business, en zorgen dat je daar de goede beweging naar de toekomst in maakt.”

#transformatie

Marcel van de Lustgraaf, managing director DTC VIVAT

“Ik ben een aanjager”

Begin 2015 kocht het Chi-nese bedrijf Anbang ver-zekeraar VIVAT. Marcel van de Lustgraaf, mana-ging director DTC (data, technology and change) was nauw betrokken bij het samensmelten van de labels Reaal, Zwitserle-ven, Proteq (tegenwoordig onlinelabel nowGo) en ACTIAM tot één bedrijf. In dit artikel geeft hij zijn visie op leiderschap, IT en de lessen die we van China kunnen leren. “Ik moet bedrijven vormen, creëren, leiden en ergens naartoe brengen.”

“Integratie tussen it en business is voor mij cruciaal”

10 BoardroomITCIODAY2O18

Door Vincent Harmsen, Vice President EMEA North West bij Informatica

AMSTERDAM - De rol van de CIO is nog nooit zo belangrijk geweest. Dat heeft na-tuurlijk alles te maken met de digitale trans-formatie en de datarevolutie waar we mid-denin zitten. Data is niet langer een middel om de business te ondersteunen, maar be-palend voor de toekomst van organisaties. De meeste bedrijven zijn echter nog aan het worstelen om de explosie van informatie on-der controle te krijgen. Aan het ontwikkelen van een datastrategie zijn ze helemaal nog niet toegekomen. Toch is dat precies wat er moet gebeu-ren en CIO’s zijn daarvoor in een geëigende positie. Ze hebben in hun carrière heel wat ontwikkelingen voorbij zien komen die nu de bouwblokken vormen van de datarevo-lutie. Denk aan client-server, de pc, ‘grote’ bedrijfsapplicaties zoals ERP en CRM, in-ternet en de cloud. Als onderdeel van hun functie hebben ze bovendien overzicht over alle interne processen en systemen, kijken ze over de grenzen van hun organisatie heen en begrijpen ze de technologieën die nodig zijn om maximaal voordeel uit data te halen. Dat alles maakt ze tot een ideale katalysator van de digitale transformatie en van nature tot de

juiste persoon om de transitie naar een door data gestuurde organisatie te leiden. Het ontwikkelen van een datastrategie is helaas geen kwestie van zitten en schrijven. Zo’n strategie overstijgt immers alle func-tionele, organisatorische en operationele grenzen, en verschillende afdelingen kun-nen conflicterende belangen hebben. Het is een proces dat veel vraagt van CIO’s. Wat komt erbij kijken en welke leiderschapskwa-liteiten hebben CIO’s nodig om de organisa-tie in beweging te krijgen? De onderstaande tien punten bieden houvast.

1. Maak het aantrekkelijkKies doelen die stakeholders belangrijk vin-den en laat zien hoe een datastrategie helpt deze doelen sneller en effectiever te berei-ken. In de datastrategie is uitgewerkt welke processen betrokken zijn bij het behalen van een doelstelling en wat daarvoor nodig is aan datacomponenten.

2. Denk groot, begin kleinIn het Engels hebben ze er een mooie uit-drukking voor: ‘The best way to boil the ocean is one teapot at a time’. CIO’s moeten groot kunnen denken, maar klein beginnen. Zorg dat stakeholders vertrouwen krijgen in de mogelijkheden van data en de vaardighe-den van de IT-afdeling om daarvan te profi-teren. Laat zien wat de resultaten op korte termijn zijn en bouw die verder uit.

3. Bouw bruggenWees als CIO een verbindende factor en werk als partner samen met de leiders van de business. Help ze buiten hun eigen silo’s te kijken en zorg dat ze uiteindelijk zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de da-tastrategie. Zorg ook voor support van de CEO en CFO.

4. Focus op snelle herhalingMegaprojecten met theoretische resultaten of ‘gewoon maar bouwen en we zien wel’

werken niet. Zorg dat er voortdurend suc-cessen worden geboekt, blijf gefocust op de impact die een dataproject heeft op de busi-ness en wees vooral flexibel.

5. Beslis andersEen datastrategie vraagt nieuwe manieren van denken en werken. Werk samen met het topmanagement en leiders uit de business om een cultuur te creëren waarin de besluit-vorming is gebaseerd op data-analyse.

6. Wees een evangelistLaat zien wat een strategische benadering van data kan doen en betrek daar ook de partners in de business bij. Het uitdra-gen van zo’n strategische databenadering is een vorm van changemanagement – en het begint met het begrijpen van stakehol-ders voordat de datastrategie aan ze wordt ‘verkocht’. Informeer niet alleen de belang-rijkste stakeholders in de business over de datastrategie, maar ook de gebruikers die er direct door worden geraakt. Context geven bij de strategie is essentieel. Communiceer regelmatig over wat er gebeurt, waarom en wat dit oplevert. Ontken eventuele fricties niet en vertel het ook als initiatieven anders lopen dan gepland. Het kan gebeuren dat iets in de data zorgt dat een project een an-dere kant uitgaat.

7.Toon lefEen beetje CIO is niet bang voor disruptie. Die zoekt de balans tussen kortetermijndoelstel-lingen en quick wins aan de ene kant, en voor-uitgang bij het behalen van de strategische bedrijfsdoelstellingen aan de andere kant. Dit vraagt soms ingrijpende structurele veran-deringen, die ook nog eens politiek gevoelig kunnen liggen. Maar soms zijn ze gewoon noodzakelijk om data optimaal te benutten.

8. Kies de aanvalFocus niet te veel op een defensief gebruik van data; het zou jammer zijn om grote kan-

sen te missen. Het kan juist interessant zijn om in de aanval te gaan. Het beste is om altijd een goede balans te hebben tussen de defen-sieve en offensieve kant van dataprojecten.

9. Verander actiefMensen willen hun data niet delen of stan-daardiseren. Ze willen de manier waarop ze beslissingen nemen niet veranderen. Ze willen geen nieuwe systemen of dingen op nieuwe manieren doen. Zorgen dat ze mee-gaan in de veranderingen is essentieel voor het succes van een datastrategie. De CEO en hr-managers kunnen de CIO helpen om alle changemanagementuitdagingen aan te gaan en medewerkers de vaardigheden te laten ontwikkelen die nodig zijn voor de digitale transformatie.

10. Blijf bijWees voorbereid om te profiteren van be-langrijke opkomende technologieën, zoals artificial intelligence, machine learning en het Internet of Things. In feite zijn het al-lemaal nieuwe manieren om data te verza-melen en te verwerken, om vervolgens de inzichten die daaruit voortkomen toe te pas-sen. Hoe beter de data, hoe sterker de positie van de CIO om concurrentievoordeel voor het bedrijf te behalen. Spannende tijden voor CIO’s? Ja, maar het is ook dé tijd van de CIO. Want bedrij-ven die hun data onder controle krijgen en op een strategische manier inzetten, komen als winnaars uit de bus. Lef, empathie, over-tuigingskracht, doorzettingsvermogen, een open mind… Er wordt op alle vlakken veel van de CIO verwacht, maar de beloning is dan ook groot.

#data

Ontwikkelen van een datastrategie

‘Next gen’-CIO is niet bang voor disruptie

CIO’s bevinden zich op een kruispunt. Blijven ze vasthouden aan het oude, vertrouwde model en IT-diensten bieden aan stakeholders van hun organisatie? Of pakken ze de leiding bij de digitale transformatie van hun bedrijf en worden ze de drijvende kracht achter alle strategische data-initi-atieven? Tien dingen hel-pen de CIO het voortouw te nemen.

“Focus niet te veel op een defensief gebruik van data”


Door Joep van Dorp, director sourcing en Paul Groen, senior consultant METRI

SCHIPHOL-RIJK - Organisaties lopen al snel in de val dat ze alleen hun huidige datacenter overzetten naar een cloud-provider. Je gaat dus verhuizen naar een glimmende, ecologisch gekoelde en met intelligente leds verlichte bedrijfshal die op meerdere niveaus redundante connectivi-teit en allerlei back-upvoorzieningen biedt. Fonkelnieuw en van de laatste technische snufjes voorzien. Maar in die hal komen al die oude, lawaaiige machines te staan uit de oude situatie.

Daarmee doen organisaties zichzelf tekort. Op deze manier wordt de overstap naar de cloud alleen maar een dure migratie. Bij veel bedrijven is er totaal geen zicht op wat zij aan applicaties in huis hebben, omdat deze in de loop der jaren door allerlei men-sen en afdelingen naar binnen zijn gehaald. Als je het volledige applicatielandschap be-kijkt, zijn er heel vaak meerdere applicaties die hetzelfde doen. De IT-afdeling focust

zich op de infrastructuur en laat de appli-caties over aan de business. Men laat alleen nog een beetje de legacylampen branden. Inzicht in het applicatielandschap geeft de IT-afdeling nieuwe relevantie.

KostbaarHet ‘lift and shift’ overzetten van IT-infra-structuur naar de cloud en deze vervolgens in huurvorm per minuut afrekenen, wordt uitermate kostbaar als je deze infrastructuur 24/7 aan laat staan. De praktijk heeft inmid-dels geleerd dat bij een fors applicatieland-schap de getallen behoorlijk aantikken.Het goede nieuws is dat je flexibiliteit kunt organiseren. Voor een transitie van je data-center – en dit kan ook een complete uitfase-ring betekenen – moet je je applicaties kri-tisch tegen het licht houden. Toepassingen die de business weinig waarde opleveren, moeten er gewoon uit. Van wat overblijft, moet je vaststellen welke applicaties com-modity zijn en waarvan je de functionaliteit kunt gaan betrekken uit een SaaS-dienst. Dat is het deel van de applicatiestack dat je al kunt uitzetten voordat je met de stofzui-ger door alle hoeken van je datacenter gaat.Van de rest van de applicaties bekijk je welke je kunt plaatsen op een PaaS-plat-form, zodat je de onderliggende infrastruc-tuur abstract maakt, en je die dus ook niet meer hoeft te beheren. Vergelijk dit proces met het spelletje Pac-Man, die de IT-infra-structuurcomponenten van applicaties van onderaf opeet. Zo resteert uiteindelijk een overzichtelijke applicatiestack. In een da-tacenter waar een Pac-Man, nog niet heeft opgeruimd, is er een onoverzichtelijke, on-wrikbare berg toepassingen die in zijn ge-heel over moet met alle kosten van dien. Waar moet je beginnen? Cloudleveranciers hebben allerlei hulpmiddelen die het bepa-len van de migratiestrategie ondersteunen, waarvan het bekendste voorbeeld het Zes R-model van AWS (Amazon Web Services) is.

Geen eindpuntAls je een applicatie daadwerkelijk gaat mi-greren, spoor dan daarnaast zaken op als veroudering, securityproblemen en alles wat flexibiliteit in de weg zit. Een-op-een overzetten is weliswaar relatief snel, goed-koop en zonder al te grote risico’s, maar lost uiteindelijk niets op. Zie zo’n vernieuwing daarom niet als een eindpunt, maar als een begin om met de cloud daadwerkelijk stap-pen te zetten naar modernisering, flexibili-sering en een hogere securitystandaard.We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: pak migratie naar de cloud niet aan vanuit de infrastructuur, maar laat het applica-tielandschap leidend zijn. Op deze manier voorkom je dat oude machines in het nieuwe pand staan te stampen. Die horen thuis in het museum.

#cloud

Overstap naar de cloud moet geen dure migratie worden

Bouw je een museum in de

cloud?

“Het ‘lift and shift’ overzetten van IT-in-frastructuur naar de cloud kan uitermate kostbaar worden”

Door Guus de Mari, onafhankelijk education manager en loopbaanmentor

VUGHT - Ruim acht jaar geleden kochten we een huis in Zuid-Frankrijk om daar een deel van het jaar te wonen. Snel internet was toen in menig Frans dorp een issue, het was voor ons een belangrijk keuzecriterium. Inmiddels verblijf ik regelmatig daar en werk aan projecten via internet, heb contact met collega’s en klanten via Skype en word niet gestoord door ‘kantoorpraat’. Mijn omgeving merkt het nauwelijks, het werk gaat door. Ik ben niet de enige.

Studeren op afstand is nog steeds lastig. Onderwijsinstellingen stellen prijs op aan-wezigheid. Docenten willen volle lokalen en een aandachtig publiek. Eén keer per week les voor een deeltijdopleiding is niet ongebruikelijk. Inmiddels is het contact-onderwijs uitgebreid met e-learningactivi-teiten. Via internet lezen we artikelen en kijken naar opgenomen presentaties, vaak TEDx-presentaties, en wordt het leerpro-ces bevorderd door opdrachten. Komt dit in de plaats van contactonderwijs? Vaak maar minimaal, de contacturen blijven de norm. Jammer, want bij werk lukt het wel. Neem het verhaal van een IT-consul-tant die in Nice woont en slechts één week per maand in Nederland is voor fysieke af-spraken. De andere weken werkt hij vanuit huis voor klanten en heeft als dat nodig is contact via Skype. Door handig plannen kan hij een opleiding volgen, voorwaarde is dat het onderwijs zo ingericht is dat er slechts eenmaal per maand een contact-moment is. Zijn keuze werd bepaald door de planning, niet de inhoud. Of de IT-manager die in Tiel woont en in Helsinki werkt. Iedere week werkt hij drie dagen in Finland en heeft een lang weekend thuis waarbij hij werk en privé combineert. Voor hem is een avondstudie een optie, maar dan wel op maandag- of vrijdagavond als hij in Nederland is. De keuzemogelijkheden zijn klein in deze twee voorbeelden. Soms wordt het zelfs onmogelijk. Aan de Haagse Hoge-

school is dit jaar een consultant gestart met de Nederlandstalige MBA omdat die op donderdagmiddag en -avond gegeven wordt, terwijl zijn voorkeur uitging naar de Engelstalige variant. Maar die is op twee avonden en dan blijft er voor hem geen tijd meer over om zijn werk in Oost-Europa te doen. Een keus vanwege plan-ning, terwijl inhoud en netwerk belangrij-ker zijn. Voor het werk reizen en telewerken we steeds meer, maar het onderwijs blijft achter. Probleem is dat het onderwijs vaak nog traditioneel is ingericht. In principe staat er één persoon een verhaal te vertel-len en luisteren de anderen. Herkenbaar? In een werksituatie werken we in projec-ten, in teams aan gemeenschappelijke doelen. Ieder teamlid levert een bijdrage, de resultaten gelden en de wijze waarop die bereikt worden, is van minder belang.

Als we het onderwijs inrichten zoals het werk, dan zal flexibiliteit ontstaan. Ken-nisoverdracht kan via lezen, luisteren en kijken op internet. In de klas, reëel of vir-tueel, werken we aan projecten. Probleem-gestuurd en praktijkgericht. Niets nieuws. Waarom doen we het dan niet? In dit blad roep ik geregeld het on-derwijs op tot vernieuwing en een betere aansluiting bij de wensen van lerende pro-fessionals. Deze keer andersom. Profes-sionals, als jullie een opleidingsinstituut benaderen voor opleidingen of trainingen, vraag dan om toegepast, praktijkgericht en flexibel onderwijs. Eis dat we de flexi-bilisering van arbeid vertalen naar een leeromgeving. Als het aanbod niet wijzigt, dan moet de vraag harder klinken.

#onderwijs

Telewerken en teleleren

“Als we het onderwijs inrichten zoals het werk, zal flexibiliteit ontstaan”

De bestaande opzet van het datacenter als uit-gangspunt nemen is heel begrijpelijk. Want die structuur heeft de tradi-tionele IT-afdeling decen-nialang houvast gegeven. Maar het heeft weinig zin het oude leveringsmodel te projecteren op cloud-diensten. En niet alleen omdat cloudserviceprovi-ders daar procesmatig en organisatorisch niet com-patibel mee zijn.


VUGHT - In de sfeervolle Green Village werd in een uitgesproken crossfunctionele setting van CxO’s en andere innovatielei-ders de verdieping gezocht. Primair lag daarbij de focus op talent, samenwerking en leiderschap – zowel binnen de organisa-tie als in de wisselwerking met partners en eindklanten. Dat innovatie en transformatie mensenwerk is, kwam meerdere malen aan de orde. Zonder de juiste technologie, go-vernance en data kom je evenwel nergens. Hoe de ideale mix eruitziet, hangt dus af van de markt, de urgentie en de volwas-senheid van de organisatie. En zo kon het gebeuren dat gedurende het Jaarcongres Innovatie en Transformatie uiteenlopende benaderingen gebroederlijk met elkaar op het podium stonden. Het Kadaster, Arcadis, Philips, Jacobs Douwe Egberts en Thialf be-wezen daarbij dat een legacy van soms meer dan een eeuw geen belemmering vormt voor de urgentie van vernieuwing. “Daar is wel visie en leiderschap voor nodig”, aldus dagvoorzitter en gastheer Christoph Heller tijdens zijn welkomstwoord.

StartpuntHet interessante is dat innovatie en transfor-matie voor Forrester-analist Qaalfa Dibeehi niet begint bij het leiderschapsvraagstuk of bij de governance. Hij start bij de eindklant en zijn of haar ervaring. Deze klantervaring (CX) is in zijn ogen de motor voor duur-zame innovaties en transformaties. Volgens Dibeehi moeten bedrijven van inside-out,

waarbij de eigen organisatie centraal ge-zet wordt, naar outside-in. Daarbij wordt geld verdiend door op de juiste manieren in te spelen op klantperceptie, momenten die ertoe doen en waarde voor de klant. De outside-invisie is een voorwaarde voor een succesvolle innovatiestrategie. Voor een deel heeft deze kanteling van perspectief te maken met wat Dibeehi de ‘empowered customers’ noemt. Waar voor-heen klanten gedwongen waren om zelf een winkel, bank of andere leverancier op te zoeken, worden businesses nu gedwongen

om zich naar de klant te bewegen. “Klan-ten verwachten dat bedrijven in hun wereld stappen in plaats van andersom”, aldus de Forrester-analist.

RelationeelDe relatie tussen enerzijds consumenten en aan de andere kant merken en bedrijven be-weegt van transactioneel naar relationeel.

Daarbij viel in Nieuwegein de term ‘brand resonance’, de mate waarin de klanterva-ringen resoneren en mond-tot-mond leiden tot aanbevelingen aan andere consumenten. “Door als organisatie de dingen te doen die er voor de klant toe doen”, stelde Di-beehi. Dat vereist een verregaand inzicht in hetgeen de klant wenst. Trefwoorden zijn design-thinking en data-driven, maar ook snel, responsief en connected. Qaalfa Dibeehi ziet steeds meer en be-ter leiderschap dat klantervaring als start-punt neemt voor innovatie en transformatie. Hoewel aanvankelijk vooral CMO’s zich in het ‘customer-obsessed’ domein roerden, pakken ook CIO’s en zeker CDO’s in toe-nemende mate eigenaarschap. Een goede ontwikkeling, vindt hij.

Stappen makenJaco van Goudswaard hield vervolgens een presentatie over de digitale transformatie van het Kadaster. “Als CIO én CDO heeft mijn organisatie twee leiders voor de prijs van één”, grapte de spreker, die eraan toe-voegde dat deze positie verband houdt met het belang dat de organisatie toekent aan de rol. “Dat maakt dat we als organisatie de be-nodigde stappen kunnen maken.” Het Kadaster heeft een digitale strategie omarmd, omdat de veranderende wereld vraagt om aanpassing richting een digital enterprise. Het Kadaster biedt sinds de op-richting in 1832 zekerheid op het gebied van eigendom én gebruik van alles op en onder

Jaarcongres Innovatie & Transformatie

Ingrediënten voor

“Klanten verwachten dat bedrijven in hun wereld stappen in plaats van andersom”

Er is geen standaardrecept voor innovatie en trans-formatie binnen grote organisaties. Wel zijn er een aantal vaste ingredi-enten: technologie, talent, data en leiderschap. Hoe je deze inzet, hangt sterk af van de context, maar wel altijd met allereerst de eindklant en het beoogde bedrijfsmodel in het vi-zier. Dat bleek tijdens het recente Jaarcongres Inno-vatie en Transformatie in Nieuwegein.

Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CDO Magazine; fotografie door Roelof Pot


#innovatie

de grond, aldus Van Goudswaard. In de toekomst wil de organisatie een rol spelen bij alles wat er speelt in de publieke ruimte. Daarvoor is gegarandeerd goede geodata cruciaal: betrouwbare gegevens waarmee alle belanghebbenden – consumenten, be-drijven, overheden – aan de slag kunnen.

Leiderschap“Data is voor ons de nieuwe olie, maar je moet er wel mee kunnen omgaan.” De CIO annex CDO toonde daartoe een innovatie-raamwerk, waarin zowel technologische oplossingen zoals cloud, API’s, datalakes en BPM een plek hebben. Om al die zaken in goede banen te leiden is leiderschap nodig. “Het maakt niet veel uit of iemand de functie-titel CIO of CDO draagt”, zei de bestuurder. “Ook maakt het niet veel uit of je de func-tie combineert of er twee hebt, iemand moet vanuit de top de executie vormgeven. Daar hoort veel communicatie en creativiteit bij.” Overigens liet ook Van Goudswaard doorschemeren naast de traditionele inside-outbenadering – die nooit helemaal is weg te denken – outside-in als uitgangspunt te nemen voor de governance. “Organisatie en leiderschap volgen uiteindelijk het operatio-nele model.” Met andere woorden: de manier waarop er voor de belanghebbenden waarde wordt gecreëerd. Als het aan de bestuurder ligt, ontwikkelt het Kadaster zich tot hét ruimtelijk platform van de Rijksoverheid.

ProductiviteitssprongJulien Cayet, CDO van Arcadis, schetste de weg richting een digitale voorhoedespe-ler in de eigen sector. Arcadis, opgericht in 1888, is een ingenieurs- en adviesbureau met 27.000 medewerkers verdeeld over 350 kantoren in veertig landen. Het hoofdkan-toor bevindt zich in Amsterdam. De bouwen constructiesector staat de komende tien jaar voor een enorme ontwik-keling. Men loopt jaren achter op bijvoor-beeld de IT- en mediabranche of de financiële sector. De bouw en constructie staat aan de vooravond van een enorme productiviteits-sprong. “We zullen hiertoe grote investerin-gen moeten doen. Focus op problemen van vandaag de dag zal evenwel niet leiden tot de benodigde innovaties en paradigmashifts.”

HorizontenOm te kunnen overleven moet Arcadis zich-zelf opnieuw uitvinden. Dat begint bij wat Cayet de eerste horizon noemt: het bescher-men van de marges van vandaag, waarvoor de bestaande operatie in het kader van een hogere productiviteit wordt gedigitaliseerd. De tweede horizon is de agenda voor mor-gen: het ontwikkelen van digitale waardepro-posities. Daarnaast zullen voor de wereld na morgen nieuwe zaken geëxploreerd worden. Klantervaring, data, ecosystemen, plat-formen en nieuwe werkwijzen en initia-tieven completeren het raamwerk voor de transformatie. Een volledig geïntegreerd team geeft richting aan deze ontwikkelin-

gen. Een geheel toegewijde Head of Innova-tion & Transformation, met daaronder een CDO die intensief samenwerkt met de CIO.

ErvaringenHet tweede deel van het plenaire deel stond in het teken van de duopresentaties, waarbij een drietal organisaties vertelden over de innovatieve wisselwerking met hun leveran-ciers. Daarbij stond het delen van data en samenwerking centraal – zowel intern als met leveranciers en partners binnen het eco-systeem. “De vraag is: wat kun je hiervan leren en wat kun je ermee doen?”, besloot Wieger Joosten van Accenture, die de diver-se usecases mocht inleiden en duiden. Al-vorens hij de eerste sprekers introduceerde, vertelde hij kort over zijn eigen ervaringen.

MindsetJoosten vertoefde zo’n zeven jaar in China, waar hij getuige was van een ongekende in-novatieve drive. “Ik heb daar geleerd dat het niet draait om dollars, maar om de mindset om dingen compleet anders te willen doen.” In plaats van bezoekjes aan Silicon Valley raadde hij zijn gehoor een tripje naar China aan. “Daar gebeuren veel zaken die voor ons volstrekt onbekend zijn.”Ook al omdat men in China bij oplossingen dichter bij het probleem van de eindklant blijft. “In het Westen willen we een auto en beginnen bij het onderstel. In China wil men zich in de eerste plaats kunnen verplaatsen en dat kan met rolschaatsen, een step, fiets, scooter of een auto.” Bovendien is men niet bang om te experimenteren met en rond de klant. Zo ontwikkelde een biermerk een karaoke-app, om een dip in de gemiddelde baromzet ten goede te keren.

Data-ecosysteemInge Stoter (Thialf) en Marko Milovanovic van KPN vertelden hoe collaboratief inno-veren kan helpen bij digitalisering van top-sport. Volgens Stoter een hot topic, omdat bedrijven atleten proberen te voorzien van slimme innovaties. De ontwikkelingen in de schaatssport liepen volgens haar evenwel een beetje achter. Rondetijden werden tot voor kort nog met de hand geklokt.Thialf en KPN creëerden samen een open gegevensplatform waarmee op basis van data uit meerdere bronnen inzichten kun-

nen worden ontwikkeld in een veilige om-geving. Deze informatie kan vervolgens beschikbaar worden gesteld aan media, ap-plicatiemakers en eindgebruikers. Sporters kunnen hiermee hun prestaties verhogen en wedstrijden worden interessanter voor de kijker. “Een fantastische manier om een opendataplatform met meerdere partijen te delen”, aldus Milovanovic. Die eraan toe-voegde als KPN een sportdata-ecosysteem te willen opzetten.

MillennialsDe mensfactor in digitale transformatie kwam aan de orde tijdens de presentatie van Pako de Lange van Jacobs Douwe Egberts (JDE) en Rikkert Achtereekte van Yacht. Het tweetal ging dieper in op de vraag naar

talent. In het bijzonder de millennials, voor wie drijfveren als persoonlijke ontwikke-ling, autonomie, continue impulsen, werk-geluk en flexibiliteit leidend zijn. Bij JDE heeft men, mede door de samen-werking met Yacht, ontdekt hoe belangrijk het is om een diverse workforce te hebben, met uiteenlopende profielen. “Externe ver-frissing brengt innovatiekracht”, stelde De Lange. Achtereekte vulde aan: “Mensen zijn bij transformaties belangrijker dan de technologie. Er wordt soms gedaan alsof menselijke vaardigheden niet meer relevant zijn. Creativiteit en emotie zullen echter al-tijd van waarde blijven.” Het tweetal sloot af met een rijtje aanbe-velingen: investeer in community’s en een aansprekend ‘employer brand’ om talent aan te trekken en te behouden. Schep boven-dien rust; millennials staan te trappelen om het verschil te maken, maar impact na drie maanden is geen enkel probleem. En ten slotte: luister, maak ruimte voor hun ideeën.

CompetentiesRonald van den Boomen en Jeroen de Nijs (beiden Philips) betraden samen met Bert Kroezen van Box het podium. Het drietal vertelde over de samenwerking tussen de designafdeling van Philips en Box, dat voor-ziet in een cloudgebaseerde oplossing voor het veilig delen van data en documenten in een enterpriseomgeving. “Contentmanage-ment speelt een belangrijke rol bij innovatie en digitale transformatie”, stelde Kroezen.Van den Boomen: “Vroeger hadden we lo-kale datacenters voor lokale teams, maar die infrastructuur sloot niet langer aan op de virtuele global teams. Niet alleen het sa-menwerken was lastig, ook gingen er gege-vens verloren.” De Nijs: “Box helpt om alle competenties binnen de designfunctie van Philips bijeen te brengen. Volledig compli-ant en vol voordelen voor de gebruiker.”

UrgentieNa de lunch zochten de deelnemers hun weg in de pakweg vijftien rondetafeldiscussies, met verdieping op het gebied van technolo-gie, data, governance, talent, samenwerking

en leiderschap. Grote gemene deler was ook hier het feit dat op basis van een outside-inbenadering de klant centraal moet staan. “Ongeacht of het gaat om klanten van een ka-raokebar, schaatsers en supporters in Thialf, huiseigenaren of landmeters”, aldus Accen-ture’s Wieger Joosten. Daarnaast gaat het om het veilig en vertrouwd samenwerken over silo’s op basis van de juiste informatie. Talent en leiderschap zijn voor dit alles cruciaal. Over ‘hoe’ je dit alles precies inricht was minder consensus. Dit hangt zoals gezegd te zeer af van de context en de manier waarop organisaties opereren. Eigenlijk doen alle aanwezige bedrijven het op hun eigen ma-nier. De urgentie om te innoveren en trans-formeren is evenwel evident.

“Organisatie en leiderschap volgen uiteindelijk het operationele model”

“Het draait niet om dollars, maar om de mindset om dingen anders te willen doen”

innovatie

Jaco van Goudswaard


#arbeidsmarkt

Door Serge Beaumont, Principal Agile Consultant en Manager Software Deve-lopment bij Xebia

HILVERSUM - Het huidige digitale tijdperk is vol met ‘transformaties’ en ‘versnellingen’ die de concurrentiepositie van organisaties versterken, en hun afhan-kelijkheid van IT vergroten. Informatie-technologie is niet langer een bijkomend, ondersteunend element: IT is een primaire bedrijfs-USP (unique selling point) gewor-den. De daardoor toegenomen vraag naar ervaren en vaardige engineers heeft een ware war for talent ontketend. Dé manier om toptalent aan te trekken en te binden is door daar de juiste cultuur voor te ontwik-kelen. Agile kan daarbij helpen.

Er zijn vier belangrijke consequenties van het huidige digitale tijdperk die de war for talent en de toenemende vraag naar ingeni-eurs voeden.

1. ProductdigitalisatieIn dit digitale tijdperk zijn alle producten di-gitaal, of hebben ze een digitaal component. Van producten die niet fysiek zijn, zoals verzekeringen en bankrekeningen, wordt verwacht dat er een informatie- en trans-actie-experience aan gekoppeld is die via een app of ander digitaal kanaal kan worden bereikt. Zelfs uiterst fysieke bedrijven zoals doe-het-zelfketens moeten online aanwezig zijn. De klant van vandaag doet online re-search voordat er offline tot aankoop over wordt gegaan en de doe-het-zelfzaak die de beste online-ervaring biedt, wint de klant.

2. Massaal op maatHet is de norm geworden om klantinteracties voor iedere unieke klant een eigen vorm te kunnen geven. Het is niet langer een USP maar eerder een basisvereiste. Functionaliteiten zoals aanbevelingen, directe chatvensters en perso-nalisatie, zijn al lang geen uitzondering meer.

3.Directe klantfeedbackDoor ‘Massaal op Maat’ en de huidige so-ciale-mediacultuur is het voor organisaties steeds belangrijker dat klanten zich echt ge-hoord en begrepen voelen. Er moet snel en effectief op feedback gereageerd worden. Er zijn veel voorbeelden van smartphone-apps die vooral hoge ratings krijgen omdat de makers hun app, reagerend op feedback van gebruikers, razendsnel aanpassen. Dit is geen nieuw fenomeen. Naar klanten luiste-ren en iets aan hun klachten doen was altijd al een goed idee, maar de hoeveelheid feed-back en de snelheid van reageren is door alle nieuwe digitale kanalen enorm toegenomen.

4. Afgenomen instapkosten(It’s not the big fish that eat the small… It’s the fast that eat the slow.)Omdat instapkosten sterk zijn afgenomen en schaalvergroting toegankelijker is dan ooit kunnen grote gevestigde organisaties niet langer vertrouwen op het overwicht dat hun bestaande marktaandeel en schaal vroeger bracht. De focus ligt te vaak op de typische ‘disruptors’ als Uber en Airbnb. Dat zijn weliswaar prachtige heroïsche succesver-halen, maar iedere markt zal altijd nieuwe

concurrenten kennen. Het werkelijke pro-bleem zit ’m bij de grote gevestigde organi-saties die de snelheid van verandering niet bij kunnen benen.

De ‘War for IT talent’Het digitale tijdperk heeft informatietech-nologie van een secondair ondersteunend element tot een primair bedrijfs-USP ge-maakt. Er was een tijd dat sommige orga-nisaties zich een minder goede, of zelfs een ronduit slechte engineeringcultuur en -om-geving konden veroorloven, maar dat is nu niet langer het geval. Organisaties waarvoor IT al belangrijk was, stellen het nu nog centraler. Dit laat zich misschien het beste illustreren door een quote van Ralph Hamer, CEO van de ING, die stel-de in augustus 2017 tijdens een interview met Brian Caplen van The Banker: “Wij willen een techbedrijf met een banklicentie zijn”. Daarnaast zijn er de organisaties die hun IT-engineering voorheen extern hielden, omdat het geen deel uitmaakte van hun pri-maire bedrijfsprocessen of omdat ze geen digitale producten of aanwezigheid hadden. Deze organisaties moeten de fundamentele infrastructuur voor een engineeringsomge-ving nu van de grond af opbouwen. Vaak is het het eerste IT-project dat een organisatie binnenshuis doorvoert. Het gaat dan om het vinden en binden van talent. Veel van de vragen daarbij gaan over sour-cingscontracten; niet omdat een organisatie zo graag wil outsourcen maar omdat het ze simpelweg niet lukt om de juiste mensen aan boord te krijgen. Ook als outsourcen soms een prima oplossing is, lost het het on-derliggende probleem niet op: het gaat om het DNA van de organisatie. De war for ta-lent kan gewonnen worden met een goede engineeringcultuur en -omgeving. Een engineeringcultuur en -omgeving voor het digitale tijdperk Om top-IT-engineeringtalent te vinden en vast te houden is het belangrijk de mindset van de engineer te begrijpen. Voor een en-gineer is geld niet de belangrijkste motiva-tie. Voor engineers gaat het over uitdaging, veiligheid, helderheid, relevant blijven, ‘ma-

king a difference’ en werken in een omge-ving die hen niet belemmert. We zien dat veel organisaties moeite hebben engineers aan te nemen en als dat wel lukt is er alsnog een flinke kans dat ze binnen een jaar (of zelfs maand) alweer vertrekken. Vaak is dat omdat deze organisaties niet de juiste omge-ving bieden – omdat ze de mindset van de engineer niet begrijpen. Engineers zijn gewone vakmensen, maar ze hebben wel een paar specifieke eigen-schappen die het best gediend zijn met een bepaald soort cultuur. Een paar voorbeelden.

1. Engineers maken productenHun carrière wordt gedefinieerd door het ma-ken en veranderen van producten. Hier kun je ‘product’ breed opvatten. Het kan software zijn, een fysiek object, maar ook een verbe-terd team of bedrijfscultuur. Dit is letterlijk creatief werk: engineers creëren dingen.

2.Voor engineers is het belangrijk hoe goed een product gemaakt isZij delen de verantwoordelijkheid met anderen als het gaat om de economische haalbaarheid en geschiktheid van het product, maar hebben de regie als het gaat om kwaliteit, prestaties en andere technische eigenschappen.

3. Engineers leven in een meritocratieEngineers zijn kenniswerkers. Hun ‘brag-ging rights’ zijn afhankelijk van wat ze we-ten en hoe goed hun producten ontwikkeld zijn. In een vakgebied waar de vooruitgang razendsnel gaat, moet een engineer voorop blijven lopen omdat zijn carrière anders achter gaat lopen.

Agile trekt engineers aanAgile spreekt de engineeringmindset aan. De engineer van vandaag kiest bewust voor een baan bij een agile organisatie omdat deze een betere engineeringcultuur biedt. Veel organisaties zijn zelfs met agile begon-nen met het doel om engineeringtalent te vinden en vast te houden. In non-agile organisaties was het ge-bruikelijk dat een engineer slechts verant-woordelijk was voor één taak of stap in een groter project, zonder betrokken te zijn in de ‘end-to-endlifecycle’ van een product. Dat betekende dat een engineer zich met die stap moest identificeren, zonder de trots te voelen die voortkomt uit het maken van een product. Agile lost dit op door bij de identi-teit, autonomie en planning van een team, juist het product centraal te stellen. Engi-neers in een agile team maken producten. Agile’s eigen empirische feedbackcyclus zorgt voor directe en eerlijke feedback op de technische kwaliteit van een product. Feiten zijn feiten, iedereen kan duidelijk zien wat het team helpt of juist hindert bij het afleveren van een goed werkende productiteratie. Deze transparantie motiveert het management om ‘organisatorische irrationaliteiten’ aan te pakken omdat deze het team tegenhouden, wat op zijn beurt de (emotionele) druk op het team verlaagt. Engineers in een empirische cyclus kunnen hun collega’s meekrijgen in hun streven naar goed gebouwde producten. Agile vergroot de kans dat een werkend product wordt afgeleverd en verbetert bo-vendien de band tussen de engineer en dat product. Daardoor kunnen engineers naar een product wijzen en het succes ervan als een eigen winst claimen. Engineers in een agile team kunnen hun positie in een meri-tocratie met vertrouwen innemen.

ConclusieIn dit digitale tijdperk moeten organisaties een passende engineeringcultuur creëren om de war for talent te winnen. Agile speelt een cruciale rol bij het ontwikkelen van zo’n cultuur door het aanspreken van kenmerken en eigenschappen die juist engineers bezit-ten. Creativiteit, vakmanschap en verdienste moeten vooropgesteld, gesteund en beloond om topengineeringtalent aan te trekken, be-trokken te houden en te behouden.

War for talent win je met een engineeringcultuur

Engineers kiezen voor agile organisaties

Door Job Voorhoeve, partner bij Amrop

AMSTELVEEN - Visionaire leiders kijken door de digitale hype heen en vragen specialisten om hen te hel-pen met het opstellen van het juiste CDO-profiel en met het bepalen van de goed doordachte zoekstrategie. Het aantrekken van een CDO is zeer complex. Dit vraagt om een specialis-tische aanpak en dito strategie, er is immers sprake van schaarste.

Begin met de digitale doelstellingen van de organisatie te vertalen naar de juiste competenties voor het CDO-profiel. Zijn die er niet, maak dit dan onderdeel van het profiel van de CDO: een digitale leider die de juiste ervaring met zich meebrengt. Die strategisch kan handelen en gefrag-menteerde businessunits bij elkaar kan brengen, iemand met een digitaal DNA.

Kennis en kundeDit profiel vraagt om kennis en kunde. De juiste kandidaat begrijpt hoe hij of zij moet omgaan met het ontwikkelen van nieuwe markten en zorgen voor een hernieuwde businessfocus. Deze nieuwe leider brengt ook complexe transformatie-ervaring met zich mee en heeft senioriteit. Deze competenties zijn in de kern niet anders dan die van de CIO in de tijd van de grote ERP-implementaties. Er was toen ook een sterke behoefte aan transformatie- en verandermanagementskills. Alleen er is nu wel een heel groot verschil.

Drie generatiesDe werkwijze en teamsamenstellingen in digitale transformatieprojecten zijn totaal anders dan in de jaren negentig. Degenen die toen in IT-organisaties werkten en bij de grote implementa-tieconsultants zaten, kwamen uit twee generaties en leerden op dezelfde wijze grote projecten te implementeren. Nu heb je drie generaties binnen de organi-satie die alle mee moeten in de vernieu-wing. Er zijn hierdoor grote verschillen in cultuur, visies op het werk en de transformatie-aanpak. Het crossgeneratie- en matrixdenken vergt een competentie en ervaring die niet velen met zich meebrengen.Door de schaarste aan talent, de agile-werkmethodes en complexe organisa-tiestructuren zijn totaal andere leider-schapscompetenties nodig. Een CDO moet inspirerend zijn voor de architec-ten en programmeurs. De CDO is als inspirator een aantrekkelijke werkgever.

DienstverlenersDe veranderende rol van de belangrijkste leiders binnen de huidige organisaties heeft overigens ook grote consequen-ties voor de commerciële managers van de dienstverleners waar een CDO mee werkt. De competenties die hier gevraagd worden, zijn net zo complex en hebben vergelijkbare issues. Deze managers moe-ten de taal van de CDO en diens interne klanten en industrie kennen. Hebben zij de ervaring die de klant zoekt en spreken ze dan wel dezelfde taal? Daarin zit nu een heel groot verschil!

“Veel organisaties hebben moeite engineers aan te nemen of zien ze snel vertrekken, omdat ze de mindset van de engineer niet begrijpen”

#leiderschap

Nieuwe competenties vereist

Vinden van goede CDO niet eenvoudig

Op 27 november vindt CIODAY 2018 plaats, met als thema de vraag hoe organisaties de digitale transformatie vormgeven. Vorig jaar werd met dit thema een start gemaakt, dit jaar geven we er een vervolg aan.

Vandaar het motto: The Big How, Part Two. U vindt er alles over in dit nummer.

BoardroomITCIODAY2O18II

Vier echte leiders VUGHT - Leiderschap… een zeer actu-eel thema. Het is ook een wat diffuus be-grip. Want wat is leiderschap? We vinden het iets goeds, in tegenstelling tot bijvoor-beeld management. “Je hebt leiders en je hebt managers.” De manager past op de winkel, de leider opent er een. Chiefs and indians was ooit het thema van een CIODAY: leiders en volgers. De eer-sten inspirerend en kleurrijk, de laatsten de spreekwoordelijke makke schapen. De hier voorgestelde vier kandidaten voor de CIO of the Year Award 2018 vallen beslist in de categorie chiefs.

Door Arnoud van Gemeren, hoofdre-dacteur CIO Magazine en Boardroom IT; foto’s door Eric Fecken

Een mooie definitie kun je ergens in dit dikke nummer lezen: leiderschap is weten wanneer je iets kunt bijdragen. Oftewel, je moment weten te kiezen. En dat betekent voor mij meteen dat iedereen een leider kan zijn, niet alleen de aap op de rots. Een bekende uitspraak is dat je een lei-der herkent aan zijn houding en acties, niet aan zijn woorden. Ik weet niet of die vlieger

opgaat als ik denk aan John F. Kennedy, die sprak over een mens naar de maan sturen. Of aan Martin Luther King jr. die met zijn droom miljoenen mensen in beweging kreeg. In elk geval waren hun houding en acties in overeenstemming met hun woorden. Het proces van de CIO of the Year Award is in volle gang. Leiderschap is een belang-rijk criterium voor de jury. Juryvoorzitter Bernhard van Oranje: “Het gaat om een CIO die het verschil maakt. Of iemand dat bin-nen een grote of kleine organisatie doet, dat is in het kader van de CIO of the Year Award niet zo spannend. Sterker, vaak zie je dat een

IT-verantwoordelijke binnen een grote orga-nisatie meer operationeel dan innovatief of transformationeel bezig is. Het gaat dus om de persoon en niet om het bedrijf.” Bouke Hoving, CIO van KPN, was vorig jaar winnaar van de CIO of the Year Award. Hij dankt de uitverkiezing aan de transfor-matie van KPN naar een klantgedreven or-ganisatie met een geïntegreerd en gebrui-kersvriendelijk aanbod van producten en diensten. “Hij heeft voor zijn organisatie echt het verschil gemaakt”, aldus Van Oranje. Ook de toepassing van technologie is een belangrijk criterium “Bedrijven moeten toe

JESPER ERICHSEN, CIO LEASEPLAN

Facilitator en coach

LeasePlan, de grootste aanbieder van autoleasing ter we-reld, zit midden in een tweeledige transitie. “We creëren een fundament om de business te helpen bij hun digitale transformatie. Tegelijk transformeren we de bedrijfsbrede IT over 32 landen”, zegt CIO Jesper Erichsen (55). LeasePlan heeft vestigingen in 32 landen, die historisch sterk onafhankelijk van elkaar opereren, ook op het gebied van IT. Dat heeft geleid tot een groot aantal redundante systemen en veel verschillende applicaties. Vereenvoudi-ging van dat landschap heeft bij de transformatie van de IT dan ook de hoogste prioriteit. Erichsen: “We willen het aantal applicaties terugbrengen. Als tweede werken we aan de harmonisering van de infrastructuur. Dat doen we met een cloud-onlystrategie. De derde prioriteit is globa-lisatie. We zijn begonnen te bouwen aan één wereldwijde IT-organisatie met één governancestructuur. En we bunde-len kennis en expertise in bedrijfsbreed opererende teams, zoals bijvoorbeeld BI en Robotics & RPA.” De achttien verschillende governanceorganisaties zijn gebundeld in één centrale, voorgezeten door Erichsen. “Met alle stakeholders in één kamer worden discussies transparant. Iedereen hoort tegelijk waar we staan op de roadmap; iedereen hoort de argumenten bij verschuivin-gen in de prioritering”, legt hij uit. “Dat heeft IT een heel ander imago gegeven binnen de organisatie.”

ALPNA DOSHI, GROUP-CIO ROYAL PHILIPS

Veranderaar met businesshart

Het 127-jaar oude Royal Philips heeft veel ervaring met transformaties op grote schaal. Van de ‘gloeilampen-fabrikant in het zuiden des lands’ is het bedrijf een we-reldspeler geworden op het vlak van medische software en apparatuur. Philips zit daarnaast volop in een digitale transformatie, sinds twee jaar onder leiding van Group-CIO Alpna Doshi (51). Ze kreeg beweging in de vastgelo-pen veranderreis en bewerkstelligde een andere mindset. Daarbij zet Doshi IT in de rol van businesspartner. “Ik beschouw mezelf immers ook als business.” De rol van CIO – met een complexiteit en omvang als die bij Philips Enterprise IT – brengt veel verantwoordelijk-heid met zich mee. Of zoals Doshi het uitdrukt: “IT is het kloppend hart, verbonden met werkelijk alle onderdelen in de Philips-organisatie. Zij omvat vijftien lokale markten, inclusief de Verenigde Staten plus Groot-China.” De CEO is ook nauw betrokken bij IT en heeft kennis van alle transfor-matiestappen die gezet worden om Philips’ missie, om in 2025 jaarlijks het leven van drie miljard mensen te verbe-teren, te laten slagen. “De transformatie loopt nog steeds. Het is een continue reis van mijlpaal naar mijlpaal.”

BoardroomITCIODAY2O18 III

#CIOoftheYear

in beeldnaar flexibiliteit, schaalbaarheid, zelforgani-satie en opereren in ecosystemen”, aldus Rob Beijleveld, CEO van ICT Media en initiatief-nemer van de CIO of the Year Award. “Lei-ders stretchen intussen hun rol – technologie is immers overal. We hebben daarom gezocht naar CIO’s die stappen maken in de richting van business en bestuur, waarin technologie niet langer een middel is om efficiency te ver-groten, maar om nieuwe producten, diensten en doelgroepen aan te boren.” Vier toppers hebben de finale bereikt. Group CIO Alpna Doshi van Philips. Het concern dat vol in een digitale transformatie

zit, staat sinds twee jaar onder leiding van Doshi. Ze kreeg beweging in de vastgelopen veranderreis en bewerkstelligde een andere mindset. Daarbij zet zij IT in de rol van businesspartner. “Ik beschouw mezelf immers ook als business.” LeasePlan, de grootste aanbieder van au-toleasing ter wereld, zit midden in een twee-ledige transitie. “We creëren een fundament om de business te helpen bij hun digitale transformatie. Tegelijk transformeren we de bedrijfsbrede IT over 32 landen”, zegt CIO Jesper Erichsen die heel eerlijk vertelt dat hijzelf ooit een bottleneck in de organisatie

vormde. “Sindsdien pak ik het managen van IT heel anders aan.” Een leider met lef.Bij mediabedrijf Talpa Network zit technolo-gie in het DNA. En dat geldt zeker ook voor CTO Hylke Sprangers die met zijn collega’s graag ‘supercoole nieuwe dingen’ bedenkt. “Maar altijd met de focus op de executie, zo-dat ook de consument het geweldig vindt. En we werken graag in de top van de top.” En dan Perry van der Weijden, CIO bij Rijkswaterstaat, die zich als geestelijk va-der van de digitale transformatie naar eigen zeggen ontwikkelde van missionaris tot di-plomaat. Hij voelt zich binnen de overheid

prima op zijn plaats – maar vindt wel dat het IT-werk in die sector meer waardering ver-dient. Een gesprek met een bevlogen man met begrip en respect voor de belangen van anderen. Is hij een idealist? “Ja, maar wel een met realistische rafelrandjes.” Op de CIODAY (www.cioday.nl) kun je deze leiders in actie zien. Wie de award mee naar huis neemt, blijft nog even de span-nende vraag.

HYLKE SPRANGERS, CTO TALPA NETWORK

Innovator met focus op executie

Bij mediabedrijf Talpa Network zit technologie in het DNA. Het bedrijf bedenkt en produceert content voor tv, radio, digitale internetplatformen en sociale media. “Technologie is voor ons dé aanjager van innovatie”, zegt CTO Hylke Spran-gers (48), die al sinds zijn dertiende dagelijks gefascineerd is door de ongekende mogelijkheden van nullen, enen en een paar operators. Een gedreven innovator in hart en nieren. “We bedenken graag supercoole nieuwe dingen. Maar altijd met de focus op executie, zodat ook de consument het ge-weldig vindt. En we werken graag in de top van de top.” Talpa Network is een mediabedrijf. Een bedrijf dat primair content creëert en die vervolgens distribueert via verschillende kanalen: tv, radio, social, digital en e-commerce. Bij Talpa Network is IT een corefunctie en dat moet het ook zijn, stelt Sprangers, omdat ze een enorm concurrentievoordeel kan opleveren. Technologie speelt een steeds grotere rol bij de productie van content. Ook bij televisieprogramma’s, zelfs in live-uitzendingen.“We zijn een techbedrijf geworden. Met technologie als drijvende kracht achter innovatie, achter de content, ach-ter groei”, geeft Sprangers aan.

PERRY VAN DER WEYDEN, CIO RIJKSWATERSTAAT

Idealist met realistische rafelrandjes

Rijkswaterstaat (RWS) zit midden in een digitale transfor-matie. Geestelijk vader van dit grootschalige programma is CIO Perry van der Weyden (58), die zich tijdens het traject ontwikkelde van missionaris tot diplomaat, zoals hijzelf zegt. Hij voelt zich binnen de overheid prima op zijn plaats – maar vindt wel dat het IT-werk in die sector meer waardering verdient. Een gesprek met een bevlogen man met begrip en respect voor de belangen van anderen. Een idealist? “Ja, maar wel een met realistische rafelrandjes.” Ook bij RWS groeit het aandeel van de IT-functie in het primaire proces. Dat omvat monitoring van alle verkeers-stromen op weg en water, en beheer en onderhoud van de wegen, vaarroutes en objecten als viaducten, tunnels, bruggen, sluizen en waterkeringen. “We zijn de slag aan het maken van traditioneel naar voorspelbaar beheer en onderhoud”, zegt Van der Wey-den. “Het monitoren van een object gebeurt nu nog visueel op locatie door een inspecteur. Op dit moment zijn we die objecten aan het voorzien van sensoren om ze te volgen en de status te kunnen voorspellen. Een tweede belangrijke stap is de inzet van data-analytics, waarbij actuele informatie, omgevingsfactoren en historische data worden samengevoegd en geanalyseerd. Zo kunnen we bijvoorbeeld voorspellen op welke plaatsen het asfalt sneller zal slijten.”

BoardroomITCIODAY2O18IV

#diamond

PARTNERS

REGISTREER & MEER INFO: WWW.CIODAY.COM

#gold#platinum

PERRY VAN DER WEYDENRIJKSWATERSTAAT

JESPER ERICHSENLEASEPLAN

ALPNA DOSHIPHILIPS

HYLKE SPRANGERSTALPA NETWORK

BoardroomITCIODAY2O18 V

PROGRAMMA 26 NOVEMBER OP UITNODIGING

13:00 - 14:00 Registratie, Lunch & Welkom in Beurs van Berlage

14:00 - 18:00 Pre Conference

18:00 - 19:00 CIO VIP Receptie in Beurs van Berlage

19:00 - 22:30 CIO VIP Diner

22:30 - 00:30 After Diner Party in DoubleTree Hilton Hotel

Anderson MacGyverCREATE BUSINESS VALUE THROUGH IT

#knowledge

PROGRAMMA 27 NOVEMBER08:30 – 09:30 Ontbijtsessies

09:30 – 10:45 Plenair programma Deel I Opening & Welkom: Door Arthur Govaert CIO - Radboud UMC

& voorzitter CIO Platform Nederland en Rob Beijleveld CEO ICT Media, gastheer van CIO-DAY & JurylidCIO of the Year Award

10:45 – 12:00 Pauze

12:00 – 13:15 Break-out Sessies CIODAY organiseert break-outsessies van

CIO’s, inhouds- en materiedeskundigen en partners die cases presenteren. Deze bieden een diepgaande discussie over de belangrijkste onderwerpen van CIODAY 2018.

13:15 – 14:45 Lunch

14:45 – 15:30 Plenair programma Deel II Techonomy Heroes & Digital Masters

15:30 – 16:15 CIO of the Year Award Ceremonie De jaarlijkse CIO of the Year Award ceremonie

zal aan de winnaar worden overhandigd door HRH Bernhard van Oranje-Nassau CEO - Levi9 & voorzitter van CIO of the Year Award

16:15 – 17:00 Borrel & Receptie

BEURS VAN BERLAGE

#technology

#executive search

#lifestyle

BoardroomIT

TV

#media

26+27NOVEMBER

#network

Interactie op het hoogste niveau

CIODAY is het belangrijkste jaarlijkse netwerkeven-ement voor topmanagers aan de vraagzijde van de IT-markt en de digitale wereld. Dit tweedaagse eve-nement in de Amsterdamse Beurs van Berlage is de jaarvergadering van meer dan 500 CIO’s, IT-VP’s en/of IT-bestuurders. Zij zijn betrokken bij onderwer-pen zoals bestuur, sourcing, IT-strategie, innovatie, arbeidsmarkt en nieuwe sociale en economische trends. De laatste jaren staat de ingrijpende digitale transformatie centraal, die gedreven wordt door technologische ontwikkelingen, en de economie en de samenleving als geheel diepgaand beïnvloedt. De bezoekers van CIODAY spelen een centrale rol in deze ontwikkeling.

Talrijke sessies worden gehouden, zoals exclusieve masterclasses met topsprekers. De plenaire sessies beschikken ook over sprekers van wereldklasse. Bovendien worden de dagen gekenmerkt door een uitgebreid verdiepend break-outprogramma, vol verdiepende en interactieve sessies, zoals discussie-tafels. Het klapstuk van CIODAY is de jaarlijkse aankondiging van de nieuwe CIO of the Year. In de avond voorafgaand aan het evenement is er een VIP-diner voor genodigden.

Op deze pagina’s vind je alle informatie over het programma van CIODAY 2018.

BoardroomITCIODAY2O18VI

Door onze redactie

BoxBox Skills voegt intelligentie aan al je con-tent toe. Artificiële intelligentie is de kracht achter de nieuwe revolutie van enterprise-software, maar het toevoegen van AI aan bedrijfsprocessen kan een uitdaging zijn. Met Box Skills brengen we het beste van machine learning naar de plek waar je werk zich al bevindt, om betekenis uit ongestruc-tureerde content te destilleren en bedrijfs-processen te versnellen. Het maakt het je teams mogelijk slimmer samen te werken.

CelonisTurn on the light in your processes! Vraag jezelf eens af: Hoe goed ken ik onze interne

processen eigenlijk? Zijn ze wel zo effectief als ik denk? Of is er meer uit te halen? In onze innovatiecube ontdek je hoe je met Celonis process mining heel eenvoudig verborgen fouten en ‘zwakke’ plekken in processen kunt opsporen en verhelpen. Resultaat: een effectiever proces met een hogere winstmarge! Een sprookje? Kom maar kijken!

CGIGoed onderhoud van de Nederlandse infra-structuur is essentieel voor onze bereik-baarheid én veiligheid. Denk daarbij aan luchthavens, spoorwegen, bruggen, sluizen, wegen en tunnels. Het is onze missie om samen met onze klanten nieuwe IT-oplos-singen te ontwikkelen die hun asset- en are-aalbeheerders slim ondersteunen. In CGI’s iAMLAB, het Infra Assetmanagement Lab, leiden we medewerkers op, voeren we complexe data-analyses uit en bouwen we digital twins. Kom kijken én beleven bij onze innovatiedesk op het beursplein!

CognizantCognizant is main partner van het TU Delft Hyperloop-team. Het concept van de hyperloop is een capsule op hoge snelheid door een vrijwel vacuüm gezogen buis laten vliegen. Dit concept is geïntroduceerd door SpaceX, het ruimtevaartbedrijf van Elon Musk, dat ieder jaar de Hyperloop Pod Competition organiseert. Delft Hyperloop won de eerste wedstrijd en werd dit jaar tweede. De stu-denten showen hier de capsule en vertellen over innovatiedrang en avonturen. Zie hier voor meer info: https://bit.ly/2ySHLoH.

DassaultErvaar hoe het verbinden van innovatie, design, engineering, productie, marketing en je leveranciers je helpt om baanbrekende innovaties te creëren.

Onze end-to-endaanpak laat de verschil-lende stappen in de ontwikkeling van een nieuwe, innovatieve, slimme speaker zien genaamd BEAMY2, inclusief wereldwijde samenwerking dankzij een openbusiness-platform, industrieel design, een modulair portfolio, system engineering, de integratie tussen mechanica, software en elektronica, geavanceerde simulatie en de creatie van marketingmateriaal. www.3ds.com

DXCWe praten veel over digitale transformatie – heel veel. Doen is een ander verhaal. DXC Technology maakt het mogelijk om staps-gewijs en al experimenterend de digitale transformatie te visualiseren en uit te voeren die nodig is voor jouw organisatie. Met je eigen organisatie, maar off-site, in een van DXC’s digitale transformatiecentra. Dat heeft al veel DXC-klanten concrete resulta-ten opgeleverd. Hoe ziet zo’n traject eruit? Kom langs bij DXC om een beeld te krijgen.

Marktpartijen tonen laatste ontwikkelingen in innovation desks

Tech inspireert tot

Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. De ene innovatie tuimelt bijna over de andere heen. CIODAY 2018 geeft een podium aan vernieuwende marktpartijen die op de beursvloer de laatste technologie tonen. Laat je inspireren tot innovatie in de innovation desks!

Graanbeurszaal Effectenbeurszaal

BoardroomITCIODAY2O18 VII

KPMGKPMG ontwikkelt geavanceerde, digitale oplossingen voor de economie van morgen. In onze visie zorgt technologie pas voor vooruit-gang als deze wordt ingezet vanuit menselijk inzicht en creativiteit. Tijdens CIODAY 2018 kun je direct inzicht in de digital maturity van je organisatie krijgen, zien hoe eenvoudig chatbots werken en sectorspecifieke advanced-analyticstoepassingen ervaren. Maar challenge jezelf ook op onze wattbike en win een gesig-neerd wielershirt van Team Sunweb.www.kpmg.com/nl/digitaltransformation

KPNDe zakelijke markt profiteert straks volop van 5G. KPN test in vier field labs de nieu-we generatie mobiele netwerken. De eerste resultaten zijn veelbelovend. Sensoren, Internet of Things (IoT), drones, virtual en augmented reality maken operationele processen goedkoper, veiliger en beter. Nieuwe businessmodellen komen binnen handbereik. Op CIODAY 2018 delen we graag onze eerste ervaringen in precieze landbouw en autonoom vervoer en gaan we graag in discussie over de mogelijkheden voor jouw organisatie.

NTTNTT Communications is de top op het gebied van innovatie in technologie. Uitstekend voorbeeld is hoe NTT het formule 1-team van McLaren een voorsprong geeft door het in-zetten van IoT en SD-WAN. Niet alleen biedt de auto realtime ongelooflijk veel data tijdens een race, maar ook draagt de coureur kleding met sensoren die biometrische gegevens doorsturen naar het team. Dit kan de data direct analyseren en instructies geven.

RedwoodBinnen Redwood verleggen we de grenzen van wat automatisering en robotics voor uw bedrijf kunnen betekenen. Met onze oplossingen maken we processen eenvou-diger en halen wij het beste uit de mens. Tijdens CIODAY 2018 demonstreren wij diverse voorbeelden en leggen we uit hoe andere organisaties automatisering & ro-botics hebben toegepast om hun bedrijfs-kritische processen van begin tot eind te automatiseren.

ServiceNowServiceNow neemt je mee in de Smart Ex-perience op de Innovatie Laan. Technologie in dienst van de mens. ServiceNow heeft samen met drie van zijn innovatieve klan-ten, NXP, Thales Transportation en ING, de gebruikerservaring ontworpen van de smart society waarbij smart transportation, smart access en smart payments gevisua-liseerd worden. Smart services die je doen ervaren hoe mensen in de nieuwe wereld zullen vertrouwen op seamless experiences in hun dagelijkse leven en werk.

T-SystemsWe make IoT happen: de slimme kof-fiemachine. Nooit meer je dagelijkse espressoshot missen? Samen met TWTG en T-Mobile heeft T-Systems de Red-beans-koffiemachines slim gemaakt. Het IoT-cloudplatform ‘Cloud of Things’ stelt Redbeans in staat om realtime de status van machines te zien en de uitvaltijd van een koffiezetapparaat tot een minimum te beperken. Drink een kop IoT-koffie met ons in onze innovation cube; we laten je zien hoe we IoT kunnen realiseren voor jouw bedrijf.

UnisysEen transparante logistieke keten die duur-zaam omgaat met mens en milieu? Unisys laat zien hoe. Ervaar het zelf door het testen van onze op blockchain gebaseerde oplossingen, die met gezichtsherkenning, documentbeheer en traceertechnologie onze klanten helpen met het behalen van hun doelstellingen en aspiraties. Daag jezelf uit om hetzelfde ook voor jouw orga-nisatie te realiseren.

VodafoneEen ding is maar een ding, totdat het mensen helpt. Patiënten die op elk moment van de dag virtueel contact kunnen hebben met hun verpleger. Slechts één voorbeeld van wat Internet of Things kan doen. Vodafone helpt, als voorloper in IoT, veel bedrijven in het op-timaliseren van hun business. In de Vodafone TNW IoT Challenge zoeken we oplossingen voor businessvraagstukken van tien grote bedrijven. Met dit initiatief hopen we nog meer te kunnen doen voor de toekomst van IoT. The future is exciting. Ready?

#technologie

innovatie

Door onze redactie

De gedrevenheid van CIO’s beperkt zich niet tot hun eigen organisaties. De afgelopen jaren zijn meerdere initia-tieven genomen die het belang van de digitaliserende samenleving op het oog hebben. Een recent initiatief richt zich op het dichten van de digitale kloof waar deze begint: op de basisscholen.

De ontwikkelingen op het gebied van IT en technologie vragen om aanpassing van de leerstof op basisscholen en in het voort-gezet onderwijs. Niet alleen in het kader van technologievaardige burgers, ook omdat de IT-branche nu al tienduizenden kundige en vaardige mensen mist. Stich-ting FutureNL zorgt dat jonge mensen op-geleid worden voor de beroepen en maat-schappij van de toekomst, niet voor die van het verleden. Directeur-initiatiefne-mer Ronilla Snellen en KPN-CIO Bouke Hoving vonden elkaar in hun missie. “Wij maken ons sterk voor structurele veranderingen in het basisonderwijs”, al-dus de directeur van FutureNL, winnaar van innovatieprijzen van ICT Media en de Nederlandse vereniging van Commissa-rissen en Directeuren (NCD). Als betrok-ken moeder zag de ex-consultant de nood-zaak. “Ik kan niet leven met de gedachte dat de kinderen in Nederland niet over de juiste basisvaardigheden beschikken. We hebben daarom een leerlijn ‘computatio-nal thinking’ ontwikkeld, net zoals je die hebt voor vakken als aardrijkskunde en geschiedenis.” De stichting heeft sinds de oprichting begin 2017 al twee- van de zevenduizend Nederlandse basisscholen digitaal vaardi-ger gemaakt. “Toch hebben we hulp nodig om ons lesprogramma bij de resterende vijfduizend scholen onder de aandacht te brengen.” Digitale vaardigheid wordt binnen enkele jaren een onderdeel van het curri-culum binnen het basisonderwijs. De ur-gentie blijft evenwel onverminderd groot.

Als in 2021 de nieuwe onderwijswet wordt ingevoerd, duurt het nog zo’n vijf tot ze-ven jaar alvorens scholen deze hebben ge-implementeerd. “Dat duurt te lang”, stelt Bouke Hoving, in 2017 winnaar van de CIO of the Year Award. “Een rekensom leert dat we tegen die tijd al een miljoen kinderen gemist hebben. Dat is niet in het belang van die kinderen, niet van de hier gevestigde bedrijven die digitaal vaardig personeel willen, en dus niet in het belang van ons land.” “Het positieve is dat we met Futu-reNL laten zien dat we actief iets kunnen doen”, vult Snellen aan. “Bijvoorbeeld door onze leermiddelen nu al onder de aandacht te brengen bij de scholen, zodat

ze er direct en kosteloos mee aan de gang kunnen. Het benadrukken van die urgen-tie is ontzettend belangrijk. We hebben geen tijd om te wachten tot de uitgeve-rijen van lesmethoden eindelijk zover zijn. Ondertussen werken we aan onze missie. Dankzij de wisselwerking met KPN hebben we bijvoorbeeld op vijftig voornamelijk Amsterdamse basisscholen kinderen uit de groepen zeven en acht le-ren programmeren met School of Code.” FutureNL bewandelt met andere bedrij-ven vergelijkbare trajecten.

Informatie over dit initiatief is te vinden op: https://bit.ly/2SRtUau.

#samenleving

CIO’s nemen hun verant-woordelijkheid

“Ik kan niet leven met de gedachte dat de kinderen in Nederland niet over de juiste basisvaardigheden beschikken”

S OURC I NG SUM M I T: 3 G A ME CH A NG ER S OM DINERSHOW 2O18

Als er een vak de afgelopen jaren veranderd is, dan is het wel sourcing. “Zomaar outsourcing van bijvoorbeeld monolithische ERP is allang passé!”, stelt Arthur Govaert, CIO van Radboud- umc kernachtig in CIO Magazine. En zijn col-lega Marcel Krom van PostNL voegt eraan toe: “Wendbaarheid wordt gevraagd en agile is de nieuwe trend. In agile heb je ook afwegingen ten aanzien van sourcing.”

Wat is er aan de hand? De wereld is te snel gaan draaien voor een klassieke aanpak en traditionele contracten. Snelheid, wendbaar-heid en outcome-based samenwerken zijn de sleutelwoorden. Dit doen we met behulp van cloudsourcing, agile werken, en dit alles vaak in ecosystemen. Sourcing is in drie opzichten ver-anderd. De OM Dinershow & Sourcing Summit 2018 staat dan ook in het teken van drie grote game changers: cloud, agile en ecosystemen.

In cloudsourcing ontbreekt het maatwerk dat we kennen van klassieke outsourcing. We moeten het vaak doen met de diensten zoals ze zijn. Wat betekent dit, met alle voordelen die er zijn? Na een aantal jaren cloudsourcing kunnen we ervaringen delen, als het gaat om contracting, security, supply- en demand- management en het bouwen van een samen-hangend geheel van services.

En dan agile. Vooral in de frontoffice, dichtbij de klant, draait het wendbaarheid, innovatie en time-to-market. Ook hier werken we, vaak in teams, met marktpartijen samen. Wat is er anders? Moet je sleutelen aan het sourcing operating model, zoals ING heeft gedaan? Hoe contracteer je als je met een open scope werkt? Hoe we medewerkers van leveranciers goed in de teams integreren, is ook een issue. En hoe past offshoring in de agile context?

Ecosystemen helpen om taken te verdelen tus-sen partijen die ergens in uitblinken. Maar een ecosysteem inrichten is een heel ander spel dan klassiek uitbesteden. Wat is het gemeenschap-pelijke doel van alle deelnemers? Hoe richt je de samenwerking in? Wat zijn de spelregels en hoe beslecht je conflicten? En wie profiteert eigenlijk? Echte ecosystemen zagen we de afgelopen jaren nog niet veel, maar inmiddels hebben meerdere organisaties ervaringen opgedaan.

Sourcing is terug van nooit weggeweest. Maar wel bijna onherkenbaar veranderd. Tijd om even stil te staan en de temperatuur op te nemen.

Hoe ga je om met de drie game changers? Hoe hangen ze samen?

Mis de OM Dinershow & Sourcing Summit niet!

13 DECEMBER 2018 | SINT OLOFSKAPEL, AMSTERDAM | WWW.OMDINERSHOW.NL


Door Frank Rennings, Managing Direc-tor Accenture Digital

AMSTERDAM - Het lijkt een typisch hr-onderwerp: hoe verandert de baan van de werknemer van de toekomst en welke rol hebben digitale vaardigheden daarin? Maar juist dit thema moet prioriteit hebben voor het hoogste niveau binnen een organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers re-levant blijven en zich zo ontwikkelen dat zij de uitdagingen van een meer gedigitali-seerde werkomgeving aankunnen? Hoe trek je nieuw digitaal georiënteerd talent aan en hoe ontwikkel je hen? Hoe bepaal en versnel je het tempo waarin het verandert? Accenture heeft veel onderzoek gedaan naar dit onderwerp. De resultaten daarvan zijn terug te vinden in Harnessing Revolution, Creating the Future Workforce. Daar komen drie prioriteiten uit voor leidinggevenden: 1. Versnel het opleiden van medewerkers.2. Richt het werk zo in dat het potentieel van

medewerkers beter wordt benut. 3. Verbeter het werven van nieuw talent. Door deze prioriteiten te stellen kunnen lei-

dinggevenden zorgen dat hun werknemers sterker verbonden zijn met digitalisering. En zo de waarde van hun bedrijf, arbeidsproduc-tiviteit, werving en behoud van talent, maar ook innovatie en creativiteit stimuleren.

Cijfers uit het onderzoekEen aantal cijfers uit het onderzoek geeft de urgentie aan. Nu al meldt 40 procent van de werkgevers dat er sprake is van een tekort aan digitaal talent. En dat percentage zal nog verder toenemen: tegen 2020 zal meer dan een derde van de vaardigheden die voor de meeste banen nodig zijn, bestaan uit vaardigheden die nu nog niet als cruciaal worden beschouwd. Bijna iedereen (92%) verwacht dat de vol-gende generatie heel anders zal werken als gevolg van de toenemende digitalisering. En 84 procent is daar ook enthousiast over. 87 procent denkt dat het zijn werk daadwerke-lijk zal verbeteren de komende vijf jaar. Veel van de werknemers (58%) zijn zich bewust van de vaardigheden die ze nodig hebben om zich te ontwikkelen om relevant te blijven. 85 procent wil wel vrije tijd investeren in de na-bije toekomst om deze nieuwe vaardigheden aan te leren. 69 procent vindt ‘on-the-jobtrai-ning’ de beste manier om dat te doen. Je bent geen uitzondering als je de vraag stelt: Gaan we dan geen banen verliezen door toenemende automatisering? De crux zal zijn dat mensen zich toeleggen op ta-ken waarvoor menselijke vaardigheden en sociale en emotionele intelligentie vereist zijn, zoals de afhandeling van complexe customer-carecases en besluitvorming in bijvoorbeeld gezondheidszorg. Digitale vooruitgang zorgt overigens ook voor meer arbeidsproductiviteit, nieuwe producten en hogere kwaliteit, waardoor het aantal banen juist toeneemt. Kortom, er gaan banen ver-loren, maar er komen ook andere en nieuwe banen voor terug. Door het tempo te verdub-belen waarmee werknemers relevante vaar-digheden ontwikkelen, kan het risico van banenverlies sterk gereduceerd worden. Het onderzoek toont bovendien aan dat kunstmatige intelligentie alleen al het po-tentieel heeft om de jaarlijkse economische groeipercentages te verdubbelen en de ar-beidsproductiviteit tegen 2035 te vergroten tot 20 procent in de twaalf onderzochte ont-wikkelde landen. Schattingen voor Europa laten zien dat een toename van 1 procent in trainingsdagen leidt tot een toename van 3 procent in productiviteit.

Tijd voor actieWat moet er dan gebeuren op de drie gebie-den die voortkomen uit het onderzoek?

1. Versnel het opleiden van medewerkers.Begin daarbij met de hoogste echelons in de organisatie. Het onderzoek toont aan dat er een tekort is aan technologische ervaring in boardrooms: slechts 10 procent van de on-dervraagde bestuursleden heeft ervaring in professionele technologie. Bouw uit wat je hebt, dus begin met het trainen van je hui-dige medewerkers. Probeer de houding van je medewerkers ten aanzien van leren te ver-anderen: leren doe je levenslang, niet alleen aan het begin van je carrière. En gebruik digitale leermethoden om hun digitale vaar-digheden aan te leren. Maak bovendien ge-bruik van bestaande nationale en internati-onale programma’s. Er zijn vele initiatieven die een leven lang leren mogelijk maken. En zoek andere bedrijven in dezelfde sector op om gezamenlijk nieuwe online opleidingen op te zetten. De nieuwe, sterker gedigitaliseerde ma-nier van werken past logischerwijs het beste bij de millennials en hun opvolgers, generatie Z, dan bij de oudere generaties. Toch vindt meer dan de helft van de babyboomers het belangrijk om vaardigheden voor het omgaan met intelligente apparaten te ontwikkelen. Millennials zullen ook eerder kiezen voor het opdoen van nieuwe ervaringen dan voor extra financiële incentives. Het zorgt ook voor veranderingen in de talenten die je nodig hebt als medewerker. Waren voor-heen zakelijk inzicht en financiële ervaring relevante vereisten, nu draait het meer om leiderschap, relaties opbouwen, zelfinzicht, empathie en communicatieve vaardigheden. Face-to-face een training van een dag volgen zal steeds meer worden aangevuld met on-line trainingen die je volgt wanneer je maar wilt. Dit biedt kansen voor iedereen die wil meegroeien in een digitale omgeving.

2. Richt het werk zo in dat het potentieel van medewerkers beter wordt benut.

Creëer een flexibeler personeelsmodel. Ri-gide of formele arbeidsstructuren onder-steunen niet de snelheid die nodig is voor digitale innovatie. Herdefinieer de werk-zaamheden en formuleer ze meer in de vorm van rollen. Begin met experimente-ren in kleine groepen en laat medewerkers samenwerken om digitale vaardigheden te verbeteren. Doe aan communitybuilding via fysieke en online netwerken. En geef hun toegang tot trainingen om nieuwe vaar-digheden op te doen en zo nieuwe rollen en projecten op zich te nemen. Maak gebruik van online learningplatforms, maar ook van de kennis en ervaring van oudere werkne-mers en gepensioneerde leidinggevenden voor het coachen van nieuw talent.

3. Verbeter het werven van nieuw talent.Niet alleen het werk zelf verandert door digi-tale toepassingen, ook het werven van mede-werkers wordt anders. Zo wordt het makke-lijk om geschikte kandidaten voor een baan te selecteren door te selecteren op benodigde karaktereigenschappen, diploma’s en arbeids-historie. Unilever past dit al toe in de praktijk via een digitaal wervingsproces waardoor de tijd voor het aannemen van nieuwe medewer-kers is ingekort van vier maanden tot twee weken. Dit bespaart 50.000 uur die oorspron-kelijk nodig was voor het selecteren van kan-didaten en vermindert de tijd die een recruiter nodig heeft voor het aannemen van nieuwe mensen met maar liefst 75 procent.

Paul Daugherty, chief technology and in-novation officer bij Accenture voorziet dat kunstmatige intelligentie een nieuwe cate-gorie medewerkers tot gevolg zal hebben: hij noemt hen de ‘missing middle’. Dit zijn banen waar mensen machines helpen, door hen te trainen, zaken uit te leggen en hen te onderhouden. Werk dat tot dusver niet maar straks wel mogelijk en nodig is. Medewerkers kunnen een nieuwe rol krijgen als cognitieve of AI-trainer en zo ervoor zorgen dat AI-technologie succesvol wordt ingezet. Hij legt in zijn boek Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI uit hoe kunstmatige in-telligentie de toekomstige werkzaamheden van mensen in bijvoorbeeld design, klanten-service en geneeskunde zal veranderen. Meer investeringen op het gebied van kunstmatige intelligentie (AI) zijn dus hard nodig. Uit het Accenture-onderzoek komt tevens naar voren dat hoewel medewerkers AI-vaardigheden willen hebben, slechts 3 procent van de leidinggevenden investeert in trainingen op dit gebied. Dat is heel te-leurstellend. Aan de ene kant zie je dat werknemers echt willen worden opgeleid en niet bang zijn voor kunstmatige intelligen-tie, maar leidinggevenden zijn niet bereid om meer te investeren in training en reskil-ling. Aan alle leidinggevenden de taak om hier snel mee van start te gaan!

#opleiden

Ontwikkelen van digitale vaardigheden reduceert risico baanverlies

De nieuwe medewerker in 2023Is er over vijf jaar voor ieder beroep technologie-kennis nodig? Van een groep van ruim 1.000 respondenten denkt 64,1 procent van wel, zo blijkt uit recent onderzoek. Een relatief laag aantal als je het mij vraagt. Het besef is er blijkbaar nog niet dat we in een digitale revolutie zitten. Of je nou boswach-ter of monteur bent, in ieder beroep zul je steeds meer ict-kennis nodig heb-ben. Als we vijf jaar voor-uitblikken naar de beroe-pen van de toekomst, wat is er dan veranderd aan onze huidige banen?

“Begin met het opleiden van de hoogste echelons in de organisatie”


Door Wipro

HOOFDDORP - De succesvolle lokale middenstander van vroeger kende zijn klan-ten, hun familie en hun boodschappenlijstje. Hij zorgde ervoor hun lievelingsproducten op voorraad te hebben. Of liet ze kennis-maken met een nieuw artikel dat ze vast zou bevallen. Na sluitingstijd was er altijd nog de achterdeur en bij acuut geldgebrek het opschrijfboekje. Als premie was er de appel, krentenbol of het plakje worst ‘voor de kleine’. Is dit een antiek profiel? Klas-siek ja, antiek nee. Er is in het wezen van de retail helemaal niets veranderd door de komst van de digitalisering. Het enige is dat technologie retailers in staat stelt om al die kennis van elke individuele klant en leve-rancier digitaal te verzamelen en die altijd

overal digitaal beschikbaar te maken voor alle medewerkers – en voor analyse. In feite maakt dat van elke retailer een digitale ver-sie van de klassieke lokale middenstander, een retailer die heel erg dicht op zijn markt zit en zijn klanten kent als zijn broekzak. Het digitaal borgen van klantkennis is een belangrijke verworvenheid. Maar de digita-lisering heeft veel en veel meer in petto voor de retail.

Digitale efficiencyDe huidige stand van de technologie maakt het voor retailers mogelijk hun backoffice te standaardiseren en zelfs uit te besteden, en bedrijfsprocessen te automatiseren. Dat schept ruimte om de focus op de klant te in-tensiveren en de customer journey nauwge-zet in kaart te brengen, te volgen en (bij) te sturen. Om de customer experience te kun-nen beheersen en waar nodig te verbeteren, bijvoorbeeld door de integratie van off- en online. Een toenemend aantal klanten ori-enteert zich immers eerst op de website van een winkel en gaat dan pas naar de shop toe. Ook is er grote interesse voor de zogenaam-de smart stores, waarin de klant door de ge-hele winkel heen digitaal wordt bijgestaan. Dat betekent klantcontact tijdens het gehele aankoopproces. Met de digitalisering van de bedrijfs-voering vormt zich een indrukwekkende hoeveelheid data. Over klanten en leveran-ciers, maar zeker ook over de processen. In die data gaat veel informatie schuil, die de bedrijfsleiding kan helpen sneller betere beslissingen te nemen, op basis van feiten. Om die informatie aan de data te onttrekken moet de juiste data op het juiste moment met de juiste software worden geanalyseerd. Het is dat vakgebied, analytics, dat de laatste jaren een stormachtige ontwikkeling heeft doorgemaakt. En geheel nieuwe perspectie-ven, kansen en mogelijkheden voor de re-tailsector opent.

Analytics als optimizerMet de uitkomsten van analytics leren retai-lers niet alleen de klanten beter te begrijpen en de shopping experience te verbeteren. Ze kunnen op basis van data-analyses hun ope-ratie optimaliseren en de marges maximali-seren. Met analytics kan antwoord worden verkregen op diverse vragen op verschillen-de momenten in de lifecycle van het retail-bedrijf. We geven enkele voorbeelden. Voor marktonderzoek kan uit data-analyse blijken of de locatie van een bepaalde win-kel wel de optimale is. Op het vlak van sup-plychainmanagement kan aan de hand van analytics worden vastgesteld wie de beste leverancier voor een bepaald product is. Met merchandising analytics krijgt de retailer ge-detailleerd inzicht in de bepalende demand-

factoren door het uitvoeren van forecasting en simulatieprogramma’s voor het voorspellen van de vraag in diverse dimensies: product, categorie, winkel en cluster. Winkelanalyse kan vertellen of de producten beschikbaar zijn op het juiste moment en de juiste plaats. Maar ook hoe vaak in de paskamer gepaste kleding leidt tot daadwerkelijke verkoop. Analyse van klantgedrag is een zekere eyeopener: het be-grijpen van wat de klant beweegt en besluiten doet nemen, is een absoluut concurrentievoor-deel. Het laatste voorbeeld is de inzet van ana-lytics bij het bepalen van marketingstrategie-en. Het analyseren van de promotiecampagnes maakt het mogelijk een doelgroeplijst samen te stellen voor campagnes, maakt het volgen van de effectiviteit van campagne en kana-len eenvoudiger en geeft toerekenbaarheid en wendbaarheid aan campagnes. Kortom: met analytics heeft elke retailer een machtig wa-pen in handen.

Analytics in elke faseAnalytische oplossingen voor de retail ken-nen diverse fasen met verschillende functi-onaliteiten. Om analytics succesvol te kunnen toe-passen is het van cruciaal belang allereerst solide datamanagement in te richten. Die discipline houdt zich bezig met het vergaren en bemeten van data uit diverse bronnen, de cleaning van die data en de transformatie

naar een format dat geschikt is voor verdere analyse. Goed datamanagement kost onge-veer tussen de 50 en 80 procent van de totale analyticsinspanningen. Maar het levert het onmisbare fundament voor succesvolle ana-lyses en rapportages. Descriptive analytics focust op ‘wat er gebeurd is’, door het analyseren van histo-rische data gezien door verschillende bril-len. Dat helpt bij het vinden van de redenen achter eerder behaalde successen of mis-lukkingen. Met diagnostic analytics wordt gezocht naar het ‘waarom’ van bepaalde gebeurtenissen aan de hand van rootcause-analyses. Een bijzonder interessante vorm is predictive analytics, waarbij een reeks van voorspellende modellen inzicht geeft in de waarschijnlijkheid van toekomstige out-

come. Hierbij worden diverse innovatieve machinelearning- en statistische modellen toegepast. Het meest geavanceerde type is prescrip-tive analytics, die licht werpt op de mogelij-ke resultaten van acties die de belangrijkste businessoutcomes moeten maximaliseren. Het gebruikt vooral simulatie en optimalise-ring om vragen te beantwoorden zoals: Wat zou de business moeten doen? Prescriptive analytics combineert data, statistische mo-dellen en diverse businessrules, onderzoekt vele mogelijke acties en adviseert op basis van descriptive en predictive analyses. Een scala aan rapporten, grafieken, kaarten, dashboards en inzichten gebaseerd op de diverse analytische resultaten helpt de business om beslissingen aan te scherpen en de productiviteit en winstgevendheid te ver-beteren. Retail analytics geeft retailers rele-vante inzichten in klanten en concurrenten, hetgeen leidt tot op feiten gebaseerde beslis-singen. Een retailbedrijf dat gesteund wordt door analytics blijft de concurrentie voor met een verbeterde customer experience en businessperformance.

AI op de digitale boodschappenlijstInvesteringen in analytics en automati-sering van processen staan bij de grotere winkelbedrijven bovenaan. Dat leidt tot unified commerce, één holistische, multidis-ciplinaire strategie, met één retailplatform. Daarmee kan de business telkens weer anti-ciperen en accelereren. Wat erg in de belangstelling staat is ar-tificiële intelligentie (AI). Alle opwindende verhalen ten spijt is het onverstandig om met losse AI-toepassingen aan de slag te gaan. Hoe aansprekend de voorbeelden van chat-bots, gezichtsherkenning of besparingen op personeel ook lijken te zijn. Voordat AI echt succesvol kan zijn, moet eerst de procesauto-matisering op orde zijn om de flitsende nieuwe technologie aan de voorkant te ondersteunen. Een slecht geautomatiseerd proces leidt tot een haperende customer journey en gebrek aan transparantie in de supplychain en de interac-tie met de klant. Als een retailbedrijf te maken heeft met gaten in het proces en de handma-tige routing – en 37 procent heeft dat, blijkt uit onderzoek van Forrester – zal eerst het funda-ment in orde moeten zijn. Dat betekent onder meer het volledig automatiseren van de cus-tomer journey door de toepassing van robotic process automation. Pas daarna kan ook in de retail succesvol de stap naar AI worden gezet. Met weer nieuwe kansen en mogelijkheden.

BRONNENhttps://www.wipro.com/business-process/the-anatomy-of-retail-success/.https://go.forrester.com/blogs/ai-in-retail-nope-start-with-automation/.

#analytics

Digitalisering schept nieuwe kansen voor winkelbedrijven

Analytics geeft retail een impulsKennis van de klant is succesfactor nummer 1 als het om handel gaat. Die wetenschap heeft ons land door de eeuwen heen bepaald geen windeieren gelegd. Het zit in het DNA van onze handelsgeest en de retailsector. De komst van het digitale tijdperk heeft daar helemaal niets aan veranderd. Sterker nog: klantkennis staat steviger dan ooit met stip bovenaan. Aanvankelijk lieten de traditionele re-tailers zich door de digita-lisering naar de rand van de afgrond brengen – of er zelfs overheen. Maar wat zij eerst als hun grootste bedreiging beschouwden, blijkt nu hun toekomst. Technology comes to the rescue! “Digitalisering maakt

van de retailer een moderne versie van de klassieke middenstander”


Door Paul van der Linden, principal consultant Insights & data, vaste mede-werker CIO Magazine

UTRECHT - Onderzoeksbureau IDC schat dat de omvang van de wereldwijde handel in digitale transformatie (software, hardware en services) in 2021 de grens van $ 2 triljoen doorbreekt. Tegelijkertijd laat onderzoek van het Capgemini Digital Transforma- tion Institute en het MIT Center for Digital Business zien dat organisaties sinds eerder onderzoek uit 2012 eigenlijk geen stappen voorwaarts hebben gemaakt.

CapabilitiesVolgens het Capgemini Digital Transforma-tion Institute en het MIT Center for Digital Business zijn twee zaken vereist voor digi-tale transformatie: digitale vaardigheden en leiderschapsvermogen. Digitale vaardig-heden behelzen de mogelijkheid om door technologie de klantinteractie, de interne processen en de businessmodellen te veran-deren. Het leiderschapsvermogen schept de voorwaarden om de digitale transformatie in te zetten. Daarbij kun je denken aan het formuleren en uitdragen van de visie, maar ook aan de governance en het zorgen voor de benodigde technologie en businessrela-ties om tot resultaten te komen. Het betrek-ken van werknemers is daar onderdeel van. Onderzoeksresultaten van Capgemini/MIT uit 2012 en 2018 laten zien dat het aan-tal organisaties dat beschikt over de beno-digde digitale capabilities in de tussenlig-gende periode onveranderd is (39%), terwijl het percentage organisaties dat beschikt over het benodigde leiderschapsvermogen is gedaald van 45 procent naar 35 procent.

Vooruitgang is ook waar te nemen, zij het beperkt, en wel op het gebied van klantbele-ving. Hier ging het percentage organisaties dat gebruikmaakt van analytics, sociale me-dia, location based marketing, mobile chan-nels en connected products van 34 procent in 2012 naar 40 procent in 2018.

Digital masters en beginnersDomino’s Pizza1 is een goed voorbeeld van een organisatie die succesvol een digitale transformatie heeft doorgemaakt. Domino’s visie is dat ze geen pizzabedrijf zijn, maar een ‘e-commerce company that happens to sell pizza’. Hun AnyWare-platform maakt het voor klanten mogelijk om via vele ver-schillende kanalen bestellingen te plaatsen. Dat kan bijvoorbeeld via AppleTV, smart-watches, Google Home, tweets en op nog veel andere manieren. Daarbij is mobile first als uitgangspunt genomen. De digitale verkopen zijn inmiddels het belangrijkste deel van de omzet en mobiele bestellingen zijn daar de helft van. Dat resultaat is in vijf jaar bereikt en ook behaald door de visie in te zetten om digitaal talent aan te trekken. Analytics op digitale data en voortdurend meten en optimaliseren van processen zijn daarbij een belangrijk onderdeel. De digi-tale transformatie heeft de koers van een aandeel Domino’s doen stijgen tot $ 211, van $ 3 in 2008. Disney,2 bekend van het Magic King-dom, is een ander voorbeeld van een suc-cesvolle digitale transformatie. Het heeft veel in technologie geïnvesteerd. Door per-soonlijke, interactieve tracking (door bij-voorbeeld de MagicBand) en realtime ana-lytics kunnen een verbeterde klantervaring en efficiëntere processen worden behaald. Een verbetering van de werkplanning met 20 procent heeft geleid tot een enorme pay-off, zeker voor wie weet dat Disney 240.000 ploegendiensten per week kent, voor alleen al de themaparken. Door redesign en het in-bedden van digitale technologie zijn de win-kelverkopen met 20 procent toegenomen. Voorwaar een magische prestatie. Naar sector is de meeste vooruitgang geboekt in de sectoren consumer products, retail en telecom. Hier is iets meer dan een derde van de bedrijven een ‘digital master’:3 een organisatie met een goede beheersing van digitale vaardigheden en leiderschap. Ten minste de helft van de bedrijven in ban-king, utilities, automotive en insurance kan worden aangemerkt als ‘beginners’.

Lessons learnedDigital masters kennen hun klanten beter. Ze maken meer gebruik van analytics om meer en beter te segmenteren en voeren ook vaker marktonderzoek uit. Ook gebruiken ze vaker digitale technologie om de ver-schillende digitale kanalen te verbinden (omnichannel). Gezien de snelle verande-ring in voorkeuren in een digitale markt is het zinnig om die markt continu te monito-ren en daarop in te spelen. Een tweede ken-merk is dat digital masters de klantbeleving en de operatie verbinden. Door de operatie in te richten op de totale klantbeleving we-ten organisaties hun klanten niet alleen be-ter te bedienen, maar zijn ze ook in staat om

verwachtingen te overtreffen. Derde punt: digital masters zijn gefocust op innovatie. Ze beschikken over een groot netwerk en zijn in de keten op zoek naar innovatie en naar nieuwe businessmodellen en technolo-gieën. De strategie is: snel testen en adopte-ren bij gebleken succes (ook wel bekend als: ‘fail fast’). Hierbij is vaak sprake van co- development met start-ups, technologiefir-ma’s en concurrenten. Een digitale visie is belangrijk, maar moet onderbouwd worden met strategie en keyperformance-indicatoren en governance. Visie zonder strategie is een losse flodder. Uit de resultaten in figuur 1 blijkt dat de focus moet liggen op de klantervaring, de operatie, visie en governance – en op de ma-nier waarop deze aan elkaar gekoppeld zijn. De belangrijkste hinderpalen zijn daarente-gen onvoldoende digitale skills en cultuur.

Ook onderzoek van Fujitsu4 laat zien dat over alle fasen van een digitale transfor-matie heen (planning, trail, implementatie en post-implementatie) gebrek aan skilled staff de grootste belemmering is. Kijkend naar sectoren die het meest succesvol zijn (uitgezonderd de online companies), scoren finance, retail en transport hier het hoogst. De belangrijkste drijfveren zijn voor deze sectoren wel verschillend (zie figuur 2). Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat orga-nisaties die succesvoller zijn in digital, ook sterker zijn in de onderstaande punten:

• leiderschap: visie, vertaald in strategie en geïntegreerd in de operatie;

• mensen: betrokken bij digitale doelstel-lingen en empowered, juiste digitale vaar-digheden;

• agility: vermogen om snel en flexibel in te kunnen spelen op veranderingen;

• businessintegration: samenspel tussen IT en business, voortdurend afgestemd op veranderende klantbehoeften;

• ecosysteem: cocreatie door samenwer-king met partners, fail fast;

• waarde uit data: inzet van digitale techno-logieën zoals analytics, AI en een omni-channelaanpak.

ConclusiesUit verschillende onderzoeken blijkt dat veel organisaties moeite hebben met de omslag naar digital. Slechts 5 procent kan worden aangemerkt als digitale leider (Dell). Het aantal organisaties met digitale capabilities is tussen 2012 en 2018 onveranderd, terwijl organisaties met leadershipskills zelfs is ge-daald van 45 procent naar 35 procent. De oorzaak van de trage digitale trans-formatie zit niet in de bereidheid van orga-nisaties om hierin financieel te investeren. Het zand in de motor zijn onvoldoende digi-tale skills en het ontbreken van een digitale cultuur. Digital masters onderscheiden zich doordat ze hun digitale visie onderbouwen met strategie, daar KPI’s aan verbinden en de governance op aanpassen. Een focus op klantervaring met bijbehorende procesoptima-lisatie en inzet van digitale tools leidt ertoe dat de organisatie op elk moment snapt waar een klant naar op zoek is en dit (of beter) kan leveren. Dat doen ze ook vaak samen met partners of start-ups. Een tekort aan digitale skills wordt opgevangen door programma’s voor bij- en omscholing. Het besef dat ieder-een onderdeel is van deze transformatie en dat fail fast het nieuwe mantra is, hoort daar-bij. Daarmee kan elke organisatie het Digital Magic Kingdom betreden.

Noten1. ‘How Domino’s Transformed Into An E-commerce Po-

werhouse Whose Product is Pizza’, Kyle Wong, Forbes, 26 januari 2018.

2. ‘Seven diverse success stories of digital transformation’, Malcolm Alder, Which-50, 14 juni 2016.

3. Capgemini Digital Transformation Institute, Digital Mastery Survey; April–May 2018, 1.279 respondenten, 705 organisaties.

4. ‘Global Digital Transformation Survey Report 2018. Real Digital, Success factors for digital transformation’, Fujitsu Future Insights, 2018.

#transformatie

Digital masters tonen de weg

Het ‘Digital Magic Kingdom’ nog niet binnen bereik

De vraag kan gesteld wor-den hoe succesvol organi-saties zijn in hun digitale transformatie. De grote en groeiende investeringen in digital tonen aan dat organisaties bereid zijn om de beurs te trekken, maar de businessresulta-ten achterblijven. Wat is daarvan de oorzaak? Zijn de verwachtingen zoals uitgesproken in 2012 te optimistisch geweest? Zijn de hindernissen om voor-deel te bereiken met digi-tal groter dan gedacht? Of ligt het genuanceerder?

Figuur 1. Kenmerken van digitale trans-formatie.

Digital masters

Begin-ners

Klantgerichtheid bij alles wat je doet 66% 33%Werknemers die eigenaarschap nemen bij de implementatie van nieuwe, innovatieve ideeën

60% 35%

Werknemers die niet te maken krij-gen met bureaucratie als ze ideeën voorstellen

55% 34%

Weten welke skills in de komende 3-5 jaar ontwikkeld moeten worden

69% 45%

Infrastructuur om bij te scholen 55% 33%IT en business die samenwerken, met de mogelijkheid om crossfunctionele teams te formeren

63% 35%

Figuur 2. Belangrijkste drijfveren voor digitale transformatie.

Sectoren: Belangrijkste drijfveer: Inzet met name:Finance Verbeteren van de

efficiëntie of kosten-reductie

Corebusiness

Retail Meer business genereren

Corebusiness

Transport Omgaan met de competitie

Marketing

“Het percentage organisaties dat beschikt over het benodigde leider-schapsvermogen is gedaald”

ADVERTENTIE

Organisaties transformeren niet vanzelf. Wie pakt

de handschoen op?

CDO is een initiatief van ICT Media om CxO’s en hun direct reports te faci-literen bij IT-beslissingen voor morgen. Neem nu een actie membership en ontvang het CDO magazine voor maar 199,00 euro excl. BTW per jaar. Kijk voor aanmelding en actievoorwaarden op www.it-executive.nl/media


Door Pien Oosterman, CEO bij Levi9

AMSTERDAM - Transformeren is als sporten. Als je elke dag beweegt, blijf je fit. Stel je het uit, omdat je het te druk hebt met andere belangrijke dingen of gewoon geen zin hebt, dan roest je vast, met alle gevolgen van dien. Dat geldt ook voor een organisatie of bedrijf. Als bedrijf is blijven ‘bewegen’ net zo belangrijk om gezond te blijven als voor elke mens. Elke dag in beweging blijven om te reageren op de wensen van je klant of ontwikkelingen in de markt, houdt je scherp en in staat om bij te sturen als het nodig is. Je blijft daardoor in goede ‘conditie’.

Bestuurders van de meeste bedrijven realise-ren zich dat transformeren een continuproces is. Maar om te kunnen transformeren heb je een wendbare bedrijfsvoering nodig. Die bedrijfsvoering wordt enerzijds ondersteund door fysieke kenmerken van een bedrijf zo-als governance, organisatiestructuur en pro-cessen en procedures. Anderzijds wordt het ook sterk beïnvloed door mentale kenmerken zoals gedrag en collectieve mindset. Een wendbare bedrijfsvoering is overigens een stuk makkelijker te organiseren in een klein bedrijf dan in een groot bedrijf. Hoe meer complexiteit, hoe lastiger het wordt. Het re-cept voor continu transformeren is voor ie-der bedrijf anders. Wel hebben we een aantal generieke observaties die we de ‘9 magical beliefs’ hebben gedoopt en die ons en onze partners in beweging houden.

9 magical beliefs

1. Make change happenSommige mensen roepen weleens: “Denk groots!” Daarbij laten ze de van nature niet zo buiten de eigen kaders denkenden in to-tale verwarring achter. Hoezo, denk groot? Het lastige met inzichten en ideeën is zoals Johan Cruijff al zei: “Je ziet het pas als je het doorheb”. Groots denken omdat iemand het je vraagt, levert zelden een idee op. Toch is het echt mogelijk om ideeën te creëren. De ingrediënten daarvoor zijn de wil om te veranderen, een club kundige mensen van diverse achtergronden en een proces dat veranderen stimuleert.

2. Substance over flashTransformeren is een mooie uitdaging. Het bevat vaak veel complexiteit, details en di-lemma’s. Natuurlijk mag er best een mooie PowerPoint zijn met een grote droom, maar om daar te komen is het belangrijk om eerlijk te zijn over de weg die we moeten bewande-len. Laat je bij een mooi idee niet verblinden door alleen het schitterende einddoel. Trans-parantie is het startpunt. Je hebt het nodig om allemaal dezelfde context te overzien en om het echte gesprek te kunnen voeren. Benoem de echte dilemma’s. Verdiep je in de details. Omarm de complexiteit. Als het makkelijk was geweest was het hele onderwerp trans-formatie niet zo’n punt geweest.

3. Loyalty above opportunityAls individu is het zeker niet zonder risico om je hoofd boven het maaiveld te steken. Een afwijkend idee inbrengen, verdedigen en daarna ook nog uitvoeren is spannend. Iemand heeft de moed verzameld om zijn ei-

gen onzekerheden te overwinnen en maakt zichzelf daarmee kwetsbaar. Op een bepaald moment in de tijd is er gezamenlijk besloten dat een idee de moeite waard is om uit te proberen. Als het succes-vol is genieten we samen van het resultaat. Falen we, dan dragen we samen ons verlies en leren we ervan. Alleen als je als team elke keer bewijst dat kwetsbaarheid wordt gestut door loyali-teit kun je een omgeving creëren waar men-sen blijven proberen buiten de box te denken.

4. Get it doneZelf ben ik een groot fan van nummer 4: het echte doen. Uitdaging na uitdaging aan-gaan, uitwerken en afronden. Bij elke bar-rière de mensen die er wat over te zeggen hebben bij elkaar krijgen, besluiten nemen, oplossen en doorgaan. Tot het klaar is. The ‘power to execute’ is een talent. Voor alle managers die dat talent in hun omgeving herkennen: zeg eens wat vaker ‘ja, go for it!’

5. One common goalZelden kun je echt iets veranderen binnen je eigen bubbel van vertrouwelingen. Het moet breder en altijd komt dat moment dat je een afhankelijkheid hebt van een collega, een andere afdeling, een leverancier, een toezichthouder of een aandeelhouder. Het is zó fijn als er een setting ontstaat waarin iedereen zijn belangen kan delen en je met respect voor al die belangen tot een geza-menlijke oplossing komt. Het is investeren in tijd en relatie, misschien vraagt het om compromissen en het vraagt zeker om de nodige empathie. Het moet leiden tot een gezamenlijk punt op de horizon. Naar een punt waar iedereen in gelooft en zijn schou-ders onder zet.

6. Teamwork makes the dreamworkBusiness friendships maken werk zo veel meer dan werk alleen. Vertrouwen, betrok-kenheid en gezelligheid maken het samen-werken tot iets dat heel veel voldoening kan geven op persoonlijk emotioneel vlak. Wij investeren veel in de persoonlijke relaties. Een veilige werkomgeving, transparantie,

echt luisteren, oprechte feedback, oog voor diversiteit en de uitdagingen daarvan. En fun! Fun heeft een functie. Ontspanning, sport en samenzijn verbroedert en zet al-les weer in een ander perspectief. Het rela-tiveert en het benadrukt mooie kwaliteiten van collega’s die je misschien even uit het oog was verloren. Gezamenlijkheid verbindt en brengt het beste in iedereen naar boven.

7. Innovation makes us smileMaken wat nog niet eerder is gemaakt is heel leuk maar natuurlijk geen doel op zich. Het gaat erom dat we de goede dingen doen. Door steeds in te spelen op de realiteit. Door nieuwsgierig te zijn. Door te leren en mee te bewegen. Samen het verschil maken. Samen impact maken. Daar worden mensen trots van en blij. Dat soort energie is ontzettend aanstekelijk. Voor je het weet is de hele af-deling in z’n sas.

8. Thank God it’s MondayIntrinsieke motivatie is goud waard en niet te koop. Iedereen die werkt met mensen die gepassioneerd zijn in datgene wat ze doen, zal het herkennen en zich gelukkig prijzen. Medewerkers faciliteren en stimuleren in hun ontwikkeling helpt. Ze ruimte bieden voor eigen inzichten en autonomie ook. Als mensen bewust kiezen om erbij te willen zijn is het elke maandag weer feest.

9. One plus one equals nineUiteindelijk is transformatie allemaal men-senwerk. Iedereen moet mee als je wilt trans-formeren. ‘Half’ transformeren kan niet. Wij kunnen krachtig zijn door te delen, naar elkaar te luisteren, elkaar uit te dagen, feedback te geven, elkaar te steunen, elkaar aan te vullen, te vertrouwen, plezier te ma-ken en daarna vooral te doen! Geen uitda-ging is te groot als we elkaar weten te vin-den: One plus one equals nine.

Pien Oosterman is CEO bij IT-dienstver-lener Levi9, die zich richt op maatwerk- softwareoplossingen met een focus op businesstechnologie.

#transformatie

Ook bedrijven moeten blijven bewegen

Transformeren is als sporten

“Als kwetsbaarheid wordt gestut door loyaliteit blijven mensen buiten de box denken”

Pien Oosterman


Sneller en veiliger innoveren dankzij autonomous computing

Door Jaap-Jan Wever, Vice President Cloud Platform bij Oracle

UTRECHT - Om te kunnen innoveren is vaak de nieuwste technologie nodig. Niet gek dus dat IT-afdelingen onder grote druk staan. Ze moeten enerzijds snel platforms voor nieuwe ideeën kunnen creëren en per-manent relevante data kunnen opleveren. Anderzijds hebben ze hun handen vol aan allerlei dagelijkse taken, die veel tijd en middelen kosten, maar meestal niet direct waarde toevoegen aan de organisatie. En doordat het dagelijkse IT-beheer hun zo veel tijd kost, komen ze nauwelijks toe aan de door de business zo gewenste innovatie. Gelukkig is daar tegenwoordig de op-komst van autonomous computing, kort gezegd: IT-beheer zonder menselijke tus-senkomst. Er wordt wel gezegd dat dit de belangrijkste IT-ontwikkeling is sinds de introductie van het internet. Dit nieuwe con-cept maakt het immers mogelijk niet alleen veel sneller, maar ook veel veiliger te inno-veren. Wat zijn de kenmerken van autono-mous computing? Goed beschouwd zijn dat er drie.

#1. Het is self-drivingHet technologisch concept zorgt ervoor dat er geen tussenkomst van mensen meer nodig is voor bijvoorbeeld het beveiligen, back-uppen, monitoren of herstellen van

systemen. Dat zorgt voor lagere kosten en een hogere productiviteit. De noodzakelijke upgrades en patches? Het systeem bepaalt zelf wanneer ze nodig zijn en voert ze ver-volgens ook zelf door. En doordat zowel de computer- als de opslagcapaciteit volledig flexibel is, betaalt de organisatie alleen de kosten voor daadwerkelijk gebruik.

#2. Het is self-securingBij autonomous computing houden syste-men zichzelf up-to-date met de laatste se-curityupdates en patches, versleutelen alle data, onderscheppen datalekken door pre-ventieve controlemechanismen en bescher-men systemen automatisch tegen kwaad-aardige aanvallen van buitenaf en van binnenuit. Daarmee is de security beter dan bij systemen waar nog handwerk aan te pas komt om ze beveiligd te houden.

#3. Het is self-repairingHet derde kenmerk van autonomous com-puting is dat het nauwelijks downtime kent. Het systeem herstelt beheerdersfouten auto-matisch, wat leidt tot een beschikbaarheid van 99,995 procent, oftewel: 2,5 minuut downtime per maand, inclusief gepland on-derhoud.

Hoe ver is deze revolutie al?Het lijkt misschien nog toekomstmuziek, maar een bedrijf als Oracle is er al volop mee bezig. Zo lanceerde het in februari 2018 al de Autonomous Data Warehouse Cloud, waar-mee je in 15 seconden een veilig dataware-house met automatische back-up, encryptie en een hoge beschikbaarheid kunt creëren. En in augustus volgde de nieuwste Oracle Autonomous Database Cloud Service, wat een belangrijke mijlpaal was binnen de strategie van het bedrijf voor wat betreft autonome technologie, genaamd Oracle Au-tonomous Transaction Processing. Oracle Autonomous Transaction Processing en

Oracle Autonomous Data Warehouse Cloud maken gebruik van innovatieve machine-learning- en automationmogelijkheden en bieden ongeëvenaarde kostenbesparing, security, beschikbaarheid en productiviteit. De nieuwe Oracle Autonomous Database Cloud Service is ontworpen voor ’s werelds meest veeleisende finance-, retail-, produc-tie- en overheidsapplicaties en ondersteunt een complexe combinatie van transactie-verwerking, reporting, batch en analytic workloads. Oracle’s Autonomous Database-portfolio biedt organisaties de meest com-plete oplossing in de markt. Oorspronkelijk vroeg het creëren van een databasemanagementsysteem om ex-perts die een complexe hard- en software-stack bouwden en handmatig onderhielden. Oracle Autonomous Database is een zelfbe-herende, zelfbeveiligende, zelfreparerende en zeer elastische databaseclouddienst die datamanagement revolutioneert door ge-bruik te maken van machine learning. De dienst stelt gebruikers in staat nieuwe, auto-nome databases te creëren en bestaande da-tabases eenvoudig aan te passen, waarmee ze kosten besparen en de time-to-market terugdringen. Als aanvulling op de bestaande Oracle Autonomous Data Warehouse-dienst on-dersteunt Oracle Autonomous Transaction Processing een complexe combinatie van high-performance transactieverwerking, reporting, batch, IoT en machine learning in één database. Dit zorgt voor eenvoudi-ger applicatieontwikkeling en -implemen-tatie, en realtime analytics, personalisatie en fraudedetectie binnen live transactionele data. Belangrijke voordelen hiervan zijn:

het terugdringen van kosten: complete automatisering van database- en infrastruc-tuurprocessen vermindert administratieve kosten tot 80 procent. De efficiëntie van een zelfoptimaliserende database in combinatie met flexibele pay-per-usemogelijkheden ver-laagt de operationele kosten met 90 procent;

het verminderen van risico’s: sterk ver-minderd risico op cyberaanvallen dankzij automatische toepassing van de nieuwste securityupdates, zonder downtime. Be-

scherming tegen alle geplande en ongeplan-de downtime en Database Vault voorkomt dat beheerders zonder toestemming toegang hebben tot gebruikersdata;

het versnellen van innovatie: door data-baseonderhoud te elimineren, zijn database-beheerders in staat meer waarde uit data te halen. Ontwikkelaars worden flexibeler door databases te creëren en te gebruiken die niet handmatig hoeven te worden afge-steld. Geïntegreerde machinelearningal-goritmen resulteren in de ontwikkeling van applicaties die realtime voorspellingen doen, bijvoorbeeld op het gebied van geper-sonaliseerd shoppen of fraudedetectie. En doordat bestaande databases eenvoudig zijn te upgraden naar de autonome cloud, kan de IT-afdeling overstappen op een modern, flexibel cloudmodel.

Autonomous Database bouwt voort op Oracle’s tientallen jaren aan ervaring met de onder-steuning van veeleisende applicaties. De technologie biedt dezelfde functies en in-terfaces als de on-premise Oracle Database en is daardoor eenvoudig te implementeren. Autonomous Database ondersteunt bedrijfs-kritische workloads, omdat de database is gebaseerd op geavanceerde Oracle Database-technologieën, waaronder de high-perfor-mance Exadata-infrastructuur, Real Applica-tion Clusters voor transparante scale-out en fault tolerance, Active Data Guard-disaster recovery en Online Data Evolution.

Autonome computer in aantocht

Zelfrijdende auto’s kenden we al, maar zichzelf be-sturende computers? Toch zitten ze eraan te komen. Met mogelijk grote – posi-tieve – gevolgen. Wat valt ervan te verwachten?

“Autonomous computing kent nauwelijks down-time en heeft een beschikbaarheid van 99,995 procent”

#advertorial


Door Felix Speulman, hoofdredacteur van IT Executive

VUGHT - Aan opinie geen gebrek onder de vijftien leveranciers uit de ict-wereld die zijn aangeschoven bij de discussietafel In-novatie, transformatie en disruptie. Op de openingsstelling dat innovatie vooral een technische connotatie heeft en dat innova-tie ook organisatorisch of sociaal van aard moet zijn, reageert het gezelschap met in-stemming: als je het organisatorische aspect van innovatie niet meeneemt, gaat er veel verloren. Gebrek aan organisatorische in-bedding wordt vaak veroorzaakt door angst voor verandering. We leren niet van dingen die verkeerd gaan, omdat we ze niet delen.

Achterblijvende klanten Nu kunnen leveranciers nog zo innovatief, transformatief en disruptief bezig zijn, als de klanten niet willen, wat dan? “Onze klanten moeten omdenken, we hebben 21st century humans nodig”, poneert een deelnemer. “De-mocratisering van de techniek is een trend die door veel bedrijven niet wordt gezien, maar je houdt het niet tegen”, valt een collega bij. “Onze klanten zitten nog veel in traditionele denkwij-zen vast”, beaamt een ander. “Ze adopteren de cloud, maar denken nog steeds dat het een box is met moves, adds and changes.” Daarom steekt het bedrijf veel tijd in het helpen van klanten met omdenken. “We

moeten aan de klant uitleggen waarom wij disruptive zijn en hun vertellen wat zíj moe-ten doen, wat zíj moeten aanpassen. Som-migen hebben absoluut door dat ze aan het innoveren zijn, sommigen zien het absoluut niet. Uiteindelijk gaan die laatsten wel om, maar hun denkwijze is heel traditioneel. Dan zie je bijvoorbeeld strubbelingen bij afdelingen waar je het niet verwacht, zoals bij legal, dat onze services op een traditionele manier bekijkt. Zo komen ze met wijzigings-voorstellen die niet kunnen, omdat de servi-ces in die vorm gewoon niet meer bestaan.”

Capabilities, mindset en gedrag Wat is er nodig voor verandering? “Ener-zijds zijn het capabilities van medewerkers en anderzijds is het hun mindset en gedrag. Je krijgt een clash tussen nieuwe en zittende medewerkers. Het menselijke platform moet op het digitale platform aansluiten. Als je innovatieve services biedt, denk ik dat het zaak is dat je partners daarin meeneemt, op heel veel gebieden, en niet alleen techniek”, vindt een deelnemer. Hoeveel tijd besteden de aanwezige be-drijven aan sociale acceptatie van innovatie bij klanten? Een deelnemer meldt – onder veel bijval – dat er geen voorstel de deur meer uitgaat zonder organisatorische ver-andercomponent. “Je zult altijd iets moeten doen door het te laten adopteren en gebrui-ken. Je zult moeten laten zien wat mensen eraan hebben via een verandertraject.”

Een ander voegt toe dat dit wel gedragen moet worden tot in de hogere regionen van de organisatie. “Ik spreek heel veel CxO’s die geen idee hebben van de impact op de organisatie. Het is zaak dat zo’n traject op alle niveaus wordt doorgezet, en daar is heel veel lef voor nodig.”

In het recente verleden draaide transforma-tie vooral om snelheid en schaalbaarheid, zegt iemand. Maar nu geldt: “Maak het maar eens en houd het begrijpelijk. Want heel veel klanten zien door de bomen het bos niet meer. Wij hebben denk ik allemaal een adviserende rol.” Een ander ziet een grote uitdaging in het gebrek aan ondernemerschap bij klanten, zowel in het mkb als bij grote corporates. “Dat ze niet weten hoe je iets opschaalt, als

Mindset en gedragsverandering belangrijker dan harde targets

Technische innovatie heeft cultuur nodigInnovatieprojecten mis-lukken met grote regel-maat doordat ze puur vanuit de techniek wor-den opgetuigd. Dan is technologie de drijvende kracht, terwijl vernieu-wing meer uit het be-drijfsmodel en óók van onderaf moet komen. We moeten de transformatie naar de werkvloer halen: de juiste mindset en ge-dragsverandering zijn vele malen belangrijker dan harde targets en revenu-KPI’s – die toch al een beetje uit de mode waren geraakt. En daarbij hoort uiteraard het leren van mislukkingen. Een ver-slag van een bijeenkomst in de Villa te Vught.

“Er gaat bij ons geen voorstel de deur meer uit zonder organisatorische verandercomponent”


#innovatie

een start-up, een scale-out of scale-in. Hoe je iets groter maakt op een wendbare manier, zonder ineens twee miljoen in marketing te hoeven steken. Daar is nog veel te leren.”

Noodzaak? Het gesprek komt op de drijfveren van trans-formatie. Je hebt noodzaak tot verandering nodig, het gaat om de top-line van de business, zegt er een. Maar als het noodzaak wordt, ben je te laat, zegt een collega. Dan word je waar-schijnlijk ingehaald door de concurrentie. Ook regulering kan leiden tot nood-zaak, zegt iemand. Neem de GDPR, waar-door bedrijven de vruchten plukken van het stroomlijnen van hun dataprocessen – en en passant een helder privacybeleid als selling point inzetten. Of neem de komende ban-kenrichtlijn PSD2. Omdat klanten straks gemakkelijker kunnen gaan shoppen bij al-lerlei banken, krijgen fintechs meer invloed. Sommige banken springen daar op in, an-dere wachten af. Maar innovatie van onderaf heeft geen noodzaak nodig: dat gebeurt gewoon als je de mensen de ruimte geeft. Er tekent zich een tegenstelling af tussen voorstanders van innoveren zonder beperkingen of eisen op-gelegd vanuit de business en zij die vooral de business als stuwende kracht zien. De intrinsieke denkkracht om te innove-ren, dat is wat nodig is, zegt iemand. Daarom zijn pioniers en hobbyisten binnen een be-staand bedrijf juist zo waardevol, innovatie hoeft zich niet altijd te bewijzen, business-wise, zegt een ander. Veel baanbrekende innovaties komen immers niet door enige noodzaak bij een bestaande business, kijk maar naar Uber of Spotify. Daardoor kunnen ze zich vrijer ontwikkelen. “Kan zijn, maar bij een grote organisatie is het verhaal zon-der sponsor of businessowner snel afgelopen, want men wil weten wat de businesscase en de TCO zijn”, werpt een collega tegen. “Ik denk dat het belangrijk is innova-tie vanuit de businesskant aan te drijven”, zegt iemand. “De noodzaak tot veranderen komt vanuit de business. Als je je top-line kunt verbeteren door iets innovatiefs, luis-tert iedereen en ben je genegen te verande-

ren. Daarom moet je innovatieve projecten koppelen aan businessneeds, anders komt die noodzakelijke verandering niet van de grond. De werkelijke verandering is overi-gens dat, op het moment dat je iets imple-menteert, je echt anders moet gaan werken en gedragen.”

Disruptie zie je niet aankomen Omdat je de volgende disruptie moeilijk kunt zien aankomen, moeten organisaties klaar zijn voor snelle verandering, stelt een

deelnemer. “Als consultant kom ik bij veel bedrijven over de vloer. Bij bepaalde organi-saties heerst een conservatieve cultuur. Wat we daar doen is faciliteren dat mensen bre-der gaan denken: hun niet zozeer vertellen wat ze moeten veranderen, maar bereiken dat ze zich openstellen voor verandering.” Zonder dat laatste lopen organisaties vast. Als voorbeeld mag gelden de reactie van de Amsterdamse taxibranche op de komst van Uber: agressie. Vergelijk dat eens met Rot-terdam, waar men met een app kwam en de kosten iets verlaagde. Hoe zorgen de deelnemers dat de eigen organisatie zich openstelt voor verande-ring? Een deelnemer zegt: “De prikkel om meer te verkopen weghalen, want de klantervaring staat tegenwoordig voorop. We bewegen van producten naar diensten en dat betekent dat je minder gaat verkopen. Vervolgens moet je je personeel overtuigen. Dan pas kun je de volgende stap zetten.”

In beweging komen om maar meer omzet te halen is de verkeerde insteek, valt iemand bij. “Dat is super op de korte termijn gericht. Je moet echt afpellen en dan tot je visie komen, het proces definiëren en met een productpro-positie komen. Dáár kun je winst pakken.” De trend is duidelijk meerwaarde leveren en daaruit inkomsten genereren, en niet meer op revenue-driven KPI’s sturen.

Mindset en gedrag Een ander vertelt over een changeprogram-ma. Aan de ene kant werken ze aan kennis en kunde om toegevoegde waarde te kunnen leveren, aan de andere kant wordt gefocust op mindset en gedrag. Dat laatste moet bijna per rol worden bedacht, je moet hierbij erg focussen op de uitvoering. Maar uiteindelijk is het een leiderschapsissue, “dus we spre-ken met leiders om mindset en gedragsver-andering te kunnen forceren.” In de praktijk is daarvoor een systeem nodig waarmee je kunt controleren of lei-ders deze thema’s tot onderwerp van gesprek maken. “Het gaat om de veranderingen in ie-mands rol en niet over omzet of targets. Wel over hoe je je hebt ‘gedragen’. Dat zit al wel in trainingen, maar de vraag is: ‘Hoe manage je dit nou?’ Daarvoor is consistentie nodig, maar ook leiderschap.” Uiteindelijk kun je KPI’s zetten op verandering in gedrag, dat is het idee, dat je eigenlijk een soort bewegings-monitor gaat creëren, en wellicht moet je dat bij je klanten ook toetsen.

Een andere deelnemer vertelt dat hij in zijn organisatie al een jaar met iets dergelijks bezig is: een andere manier van aansturen, zonder beoordelingsgesprekken, om trans-formatie naar de mensen te halen. Want maar al te vaak worden initiatieven van bovenaf gestart en dat werkt niet. Het moet gedragen worden op de werkvloer.

Iemand anders nuanceert: “Het blijft soft, en daar moeten we ook starten, denk ik. Maar zeggen: ‘Dit zijn onze kernwaarden, die gaan we op de hei bespreken en vervolgens gaan we daar iedereen op meten’, werkt niet. Laat mensen werken aan nieuwe innovatie-ve producten. Laat ze nieuwe dingen doen en meet dan hoe ze die verandering doorma-ken. Het is belangrijk dat mensen de ruimte krijgen om dingen te gaan uitvoeren, anders blijft het theorie.”

Board denkt traditioneel Als schoolvoorbeeld van een succesvol opge-zette innovatiemachine wordt ING genoemd, dat een innovatiecentrum apart van de busi-ness heeft, niet geremd door interne organi-satorische lagen en procedures. Het gehele consumentendeel van het bedrijf werkt agile. Je moet dus, wil je innovatie met impact rea-liseren, je bedrijfsmodel willen herzien, want digitaliseren van bestaande modellen heeft heel weinig impact”, stelt iemand. Maar het gaat bovenal om durven den-ken, oppert een ander. Uiteindelijk begint het bij een idee, en daar heb je techniek voor nodig om het tot leven te brengen. “Ik ken een bedrijf dat over de hele linie nieuwe pro-jecten kan starten. Disruptie in de eigen or-ganisatie door dingen gewoon te doen, en het levert resultaten op. En dan zie je dat zo’n be-drijf door zijn competitive advantage opeens grote sprongen gaat maken. Vanuit de board krijgen mensen dan ook alle vrijheid.”

“Maar als er geen ruggensteun is vanuit C-level, en er is geen groter plan, dan blijft het bij een proof-of-concept”, werpt een ander tegen. “Ik denk dat innovatie heel vaak doodgemaakt wordt door er eisen aan te stellen. Zo’n board kijkt er op de traditionele manier naar: er zo snel mogelijk geld uit ha-len. Dat zit niet in het DNA van innovatie-pioniers, die denken niet noodzakelijkerwijs in kortetermijnopbrengsten.” “Wat wij heel veel gebruiken is design thinking, dan werk je met multidisciplinaire teams”, vult een ander aan. “Dan zitten de techneut, iemand uit de business en uit de board in één sessie, en dan kom je eerder tot een haalbaar resultaat, een minimum viable product. Daarbij is het belangrijk te erken-nen dat innovatie en transformatie helemaal niet hoeven te starten bij R&D, maar ge-woon bij het eigen personeel.

Falen mag Het kon niet ongenoemd blijven: succes wordt doorgaans breed gedeeld maar mis-lukkingen blijven onbekend. “We praten over de Ubers en de Airbnb’s maar niemand praat over de failures”, poneert iemand. “Van dat falen weten we niets. Tegenover elk succes staat honderd keer falen.” Een ander denkt dat angst hier een factor is: “We willen het geeneens vertellen. Terwijl er heel veel van te leren is. Als je bedrijf een win heeft, wordt dat breed uitgemeten. Maar hoe vaak doen wij aan loss analysis? Ik en mijn team heel weinig, dat geef ik toe.” Een derde zegt: “Laten we gewoon de woorden ‘falen’, en ‘fout’ niet meer gebruiken, ze zijn onderdeel van het proces. Door het te accepteren kom je zo snel mogelijk tot iets dat werkt.” Tot slot gaat de discussie nog kort over hoe de maatschappij ervoor staat qua inno-vatie. Als individuele bedrijven ontplooien we wel allerlei initiatieven, maar als samen-leving zouden we veel meer kunnen berei-ken, is de stelling. Iemand denkt dat het niet zozeer gebrek aan organisatie is dat ons afremt, maar angst. En dat die angst voort-komt uit onbekendheid. “Kennis is een belangrijk fundament. De overheid is wel flink aan het innoveren, maar diezelfde overheid struikelt keer op keer over grote ict-projecten.” Iemand werpt tegen dat, ondanks de problemen bij de Be-lastingdienst, daar toch heel hard gewerkt is om processen voor burgers en bedrijven te vereenvoudigen. “Niet dat sommigen daar aan innovatie denken, maar het is het wel.” Een ander riposteert dat het hier “vooral om digitaliseren van bestaande processen gaat die eigenlijk krom zijn. En daar zijn dan 20.000 mensen in de backoffice voor nodig.” “Er werkt een nieuwe generatie bij de overheid die echt wel snapt hoe het moet, maar een groot deel handelt vanuit een ge-brek aan kennis, en dat leidt tot voorzich-tigheid en het remt zaken af”, probeert een collega die de nuance zoekt. “Je ziet wel dat in heel Europa alles is dichtgereguleerd, vergelijk dat eens met China.”

Conclusie Innovatie is in onze samenleving te ver-snipperd, is de conclusie. Democratisering van technologie drijft uiteindelijk een groot deel van de markt en de innovatie, maar veel organisaties hebben er nog geen oog voor. Angst regeert en kennis ontbreekt, net als een overkoepelende strategie vanuit de overheid. Er zijn dus veel projecten, maar er zit weinig systeem in. Aan het bedrijfsleven en de overheid de taak hier verandering in te brengen – geholpen door pioniers, hobby-isten en gewone werknemers met oog voor verandering.

Aan de discussietafel deden mee:

• Brunia van Brakel, DXC Technologie • Andre Brugman, Cisco • André van Buiten, Zscaler • Davy van Iersel, Unisys • Sander Groot, Juniper Networks • Gilles de Jong, Innovation Booster • Dennis Kersten, Accenture • Joris Leupen, Telindus • Jaap-Jan Pepping, Talend • Rubert Rietkerk, MarkAas • Hubert Simonis, Endava • Bert Sluijs, Commvault • Jan van Zwet, Zscaler

“Binnen een grote organisatie is het innovatieverhaal zonder sponsor of businessowner snel afgelopen”


Door Edwin Verspui, Managing Director bij VA Search Executive search en re-cruitment, Londen, Amsterdam, Brussel, Düsseldorf, Parijs

LONDEN - Het profiel was complex, maar headhunters bestaan bij de gratie van com-plexe profielen. Het lastige van een dergelij-ke search is dat er een combinatie gevonden moet worden tussen iemand met een stra-tegische helikopterview én een technische nerd die weet hoe je innovatieve technologie operationeel krijgt in een legacyomgeving. Kandidaten die alleen een businessperspec-tief hebben, gaan vaak als olifanten door de porseleinkast. Met luide stem verkondigen ze het evangelie, maar ze weten uiteindelijk

niets te realiseren door het ontbreken van technische kennis. De technische nerd be-reikt uiteindelijk ook niets door het feit dat hij niet in staat is de stakeholders te beïn-vloeden.

Stap vooruitHet gesprek op het hoofdkantoor leidde tot een searchdefinitie. De conclusie was dat de juiste persoon niet bij een pure player zou werken. Kandidaten van pure players scoren weliswaar hoog op innovatiekennis, maar de ervaring in het connecteren met legacy ont-breekt. Het was waarschijnlijk ook iemand die een technische start had gehad in zijn carrière en was doorgegroeid naar een meer strategi-sche rol. De persoon die gezocht werd, zou een rol op director-level als een stap vooruit moeten zien, dus de focus lag op personen die in het level daarvoor zaten. Deze overwegin-gen maakten de search concreet en dat is no-dig om tot een succesvolle kandidaatkeuze te kunnen komen. De suggestie was om de grote consultancypartijen en multinationals te door-zoeken op talent. Het grote voordeel van een gespecialiseerd searchbureau is het bestaande netwerk, waarin goede suggesties snel en ano-niem gevonden kunnen worden.

InnovatieDe grote slag om vernieuwing bij multinati-onals is al jaren gaande, maar het aannemen van innovatief toptalent dat succesvol kan zijn in bestaande multinationalstructuren is niet evident. Vaak kijken bedrijven aller-eerst in de eigen gelederen. Dat heeft vele voordelen: de mogelijke interne kandida-ten kennen het bedrijf, de producten en/of diensten, de processen, de klanten en de col-lega’s. Ze hebben affiniteit met het onder-werp. In hun huidige job hebben ze al blijk gegeven ervaring te hebben met – om maar wat voorbeelden te noemen – het werken met Indiase IT-dienstverleners, het mana-gen van een groot deliveryteam en het voe-ren van changemanagement. Het is mogelijk aan de hand van de praktijk karakter en at-titude van elke persoon vast te stellen. Ligt iemand goed in de organisatie? Kan het MT zich voorstellen dat deze persoon deel gaat uitmaken van het team? Hr kan met deze recruitmentprocedure over het algemeen heel goed overweg. Als het niet lukt iemand te vinden binnen de muren van het bedrijf, wordt de blik naar de buitenwereld gericht. En dán gaat het soms behoorlijk mis.

Personal traitsEr bestaat een levensgroot verschil tussen het intern zoeken van een geschikte kandi-daat en extern via een executive-searchbu-reau. Bij intern zoeken is de pool van kandi-daten immers al duidelijk gedefinieerd. Dat

geldt uiteraard niet voor de in te schakelen headhunter. Die kan zich niet richten op de personal traits alleen – eigenschappen die bovendien uiterst subjectief zijn. Het heeft erg weinig zin om met kandidaten te praten die weliswaar beschikken over een sterke, energieke persoonlijkheid, maar specifieke ervaring, skills en netwerk missen. Voor een externe search is een andere mindset nodig: het is van groot belang om vanaf de basis te beginnen en de gewenste competenties nauwkeurig in kaart te brengen. Vooral wat de achtergrond van die persoon moet zijn. Harde criteria, zoals de ervaring die iemand heeft opgebouwd. Heeft de persoon ervaring met B2C, met bepaalde innovatieve technologieën, met het aansturen van een groot deliverycenter? Of zoeken we iemand die een bepaalde sector heel goed kent? Dat is feitelijke informatie, die gecontroleerd kan worden. In dat geval zal een goede headhunter een tweetrapsraket hanteren: de harde crite-ria maken het selecteren van een goede pool mogelijk die groot genoeg is, ten minste 60 individuen. Hij kijkt vervolgens kritisch wie in deze pool hoog scoort op de rest van de criteria: Wie scoort hoog op energieniveau? Is iemand welbespraakt, to-the-point, een verbinder, overtuigend?, enzovoorts. Het is de combinatie van harde criteria en hoe de per-soon overkomt. Aan de hand daarvan wordt een pool van mogelijke kandidaten samenge-steld. Voor het sportmerk identificeerden we 80 individuen op het juiste niveau bij multi-nationals en consultancybedrijven, ze hadden allemaal een goede opleiding, een technische start van hun carrière veelal in softwaredeve-lopment of architectuur en waren na circa vijf jaar doorgestroomd naar met managen van in-novatieprojecten. Zo wisten we zeker dat qua ervaring deze pool heel relevant zou zijn.

AffiniteitHoe beoordeel je in een gesprek of iemand aan de punten van de ambitieuze boodschappenlijst voldoet? Dat is een kwestie van een goede in-terviewset-up. De hiring manager moet de eer-ste interviews zelf doen: werknemers kunnen moeilijk mensen op hun eigen niveau beoorde-len in een eerste ronde. Het is belangrijk mo-gelijke kandidaten voor de rol op de praatstoel te krijgen. Vertel in eerste instantie niet te veel over de positie, maar trigger ze met het vragen naar de beste tijd in hun carrière. Op welke pro-jecten is de kandidaat het meest trots en welke rol speelde hij/zij in dit project? Welke plannen heeft de persoon met zijn of haar carrière, van welke verantwoordelijkheden zou men méér willen? Let bij de antwoorden vooral op het en-thousiasme, stel open vragen, zie waar de dis-cussie naartoe gaat en waar de persoon energie van krijgt. Deze fase is de meest interessante van het interview: benadrukt iemand het inter-

nationale aspect, snel tot resultaat te kunnen komen, een complex stakeholderlandschap be-invloeden óf het technologische evangelie uit te dragen? Voor het sportmerk was de uitdaging iemand te vinden die het geduld had zaken te realiseren, de langetermijnfocus om alle stake-holders op één lijn te krijgen. Vooral daardoor vielen heel wat mensen met een consultancy-achtergrond af; een bewezen trackrecord in het initiëren én succesvol opleveren van resultaat was essentieel voor de klant. Uiteindelijk von-den we vlot een shortlist van vier mensen die aan alle criteria voldeden en een snel interview-proces maakte dat er in het voorjaar van dit jaar een dame van een bekende multinational uiteindelijk de move maakte. Nu een half jaar in haar job zijn zij én de hiring manager erg en-thousiast: een perfecte uitkomst van een dege-lijk searchproces.

MensenwerkHet is een goed idee de zoektocht naar een innovatieve leider met een inspirerende per-soonlijkheid te beginnen binnen de eigen organisatie. Als dat niet lukt, wordt de blik naar buiten gericht. Het doen van de externe search op basis van hetzelfde proces als in-tern is een recept voor mislukking. Hr komt er vaak niet uit. Neem dan een executive-searchbureau of headhunter in de arm. Die zorgt voor een snel en vlekkeloos selectie- en recruitmentproces. Of er uiteindelijk sprake is van chemie tussen bedrijf en kan-didaat, is een andere zaak. Dat blijft zelfs in het huidige digitale tijdperk mensenwerk.

Groot verschil tussen interne en externe executive search

#talent

Speurtocht naar die ene eigentijdse leiderBegin dit jaar werd ik gebeld door een wereld-wijd sportmerk. Het ver-zoek was een director te vinden. Ik ging direct naar hun hoofdkantoor, uiteraard met de juiste sportschoenen aan. Het bedrijf was op zoek naar een communicatief excel-lente persoon, iemand die technologie-innovatie een boost kan geven, iemand die vertrouwd is met in-novatieve toepassingen en resultaat kan realiseren in een grote multinational. Een persoon die techni-sche IT-kennis heeft, maar ook ervaring om senior management te beïnvloe-den in een gematrixte omgeving. Intern was al gezocht maar er was geen geschikte persoon voor deze nieuwe rol.

“Headhunters bestaan bij de gratie van com-plexe profielen”

Edwin Verspui


Door KPN

DEN HAAG - 5G behelst veel meer dan een verbetering van de bestaande mobiele technologie. Vanzelfsprekend zit de re-levantie voor de klant ’m voor een deel in een betere performance. Belangrijker is vol-gens de KPN’er dat 5G bedrijven helpt zich te onderscheiden van de concurrentie, om daarmee een betere positie in de markt te claimen. Groote: “Denk aan het connecte-

ren van sensoren binnen een beveiligd en af-gesloten IoT-netwerk, waarbij een veelvoud van het huidige maximumaantal apparaten kan worden aangesloten. Sneller, veiliger, betrouwbaarder.” Jacob Groote is verantwoordelijk voor alle producten en innovaties die KPN levert voor de zakelijke markt. “Door gelijktijdige uitbreiding, simplificering en uniformering van het portfolio hebben we de klantervaring op een hoger peil gebracht. Ons producten- en dienstenpakket varieert van IT-dienstver-lening, cloud, datacenteroplossingen tot con-nectiviteit op het terrein van vast en mobiel. We bedienen daarbij zzp’ers, multinationals en alles wat daartussenin zit.”

EcosystemenHet domein waarin KPN actief is wordt een wereld van ecosystemen, waarbij verschil-lende partijen betrokken zijn. Als leveran-cier kun je immers niet langer alles voor ie-dereen oplossen. Je hebt dus andere partijen nodig. Groote: “Aan de leverancierskant kan bijvoorbeeld een sensorfabrikant betrokken zijn, terwijl een softwarebedrijf de gegevens verwerkt en analyseert. Een derde partij re-aliseert de dataverbindingen.” Gezamen-lijk worden meerdere belanghebbenden bediend. De Rotterdamse haven is hiervan met z’n overslagbedrijven, olieconcerns en rederijen een goed voorbeeld. Voor al deze partijen is op specifieke ge-bieden winst te behalen. Zo kan een oliefir-ma op basis van sensoren diepgaand inzicht krijgen in de werking van de gebruikte pom-pen en andere grote machines. “Door op het juiste moment onderhoud te plegen worden grote, dure verstoringen voorkomen. Mede-werkers van een overslagbedrijf krijgen via augmented reality informatie op hun hand-held-apparaat, die relevant is voor een spe-cifieke operationele of onderhoudstaak. Op basis van dezelfde gegevens kunnen mede-werkers in een virtual-realityomgeving hun vaardigheden trainen. De echte en virtuele wereld komen steeds dichter bij elkaar.”

Waarde genererenAnder voorbeeld: in de haven van Rotter-dam kan bij een oliemaatschappij of over-slagbedrijf de locatie van monteurs op basis van een draadloze 5G-verbinding nauwkeu-rig worden bepaald. Groote: “Zo kunnen ze voorzien van de juiste informatie naar ca-lamiteiten worden gestuurd, of daar in het kader van de veiligheid juist worden weg-geroepen. Een zelfsturende peilboot kan via 5G-gebaseerde besturing autonoom dieptemetingen doen. Kranen worden in toenemende mate onbemand en drones met 360-gradencamera’s kunnen worden inge-zet voor inspectie of beveiliging. In al deze gevallen gaat het niet meer over technologie als doel op zich, maar om investeringen die waarde genereren.” KPN werkt nadrukkelijk met klanten en partners, omdat het bedrijf daarvan veel kan leren. “Niet alleen met Nokia, Huawei, ZTE en Ericsson voor de netwerken, maar ook qua werken in verbanden met meerdere disciplines en stakeholders, en het ontwik-kelen van nieuwe businessmodellen. Het ge-leerde kun je vervolgens toepassen binnen een andere omgeving of sector. Daarnaast helpt het zowel ons als onze klanten om de toegevoegde waarde van 5G te ontdekken en met elkaar te delen.”

Bewezen sterkJacob Groote benadrukt nogmaals dat bin-nen een dergelijk ecosysteem iedere partij z’n specifieke toegevoegde waarde inbrengt. “Als KPN focussen we ons op de activitei-ten waar we als Nederland bewezen sterk in zijn, zoals transport en logistiek. Maar ook op aanpalende terreinen zijn we actief, denk aan onze activiteiten rond automotive in Helmond. 5G wordt namelijk gezien als een veelbelovende technologie die commu-nicatie tussen zelfrijdende auto’s en andere autonome voertuigen mogelijk kan maken. Daarnaast zijn we als KPN Field Labs in partnerverband actief in de agricultuur en gezondheidszorg. Het idee is dat het Neder-

landse bedrijfsleven en de bevolking van de ontwikkelingen profiteren. Vooral wanneer veiligheid en betrouwbaarheid een rol spe-len, past dat heel erg bij KPN.” In de Johan Cruijff ArenA is KPN actief met crowdcontrol, oftewel het managen van grote groepen mensen. Daar is onlangs ook een taxidrone gepresenteerd, die via een 5G-netwerk autonoom kan vliegen. “Het zal gezien de regelgeving echt nog wel even du-ren voor die drone hier gebruikt mag wor-den, maar in Dubai en Brazilië gebeurt het al. Als KPN hebben we het lef om samen met onze technologiepartners alvast de eer-ste stappen te zetten en zo samen ervarin-gen op te doen, te leren en te innoveren.”

Field LabsSamen met leveranciers en klanten onder-zoekt KPN op vier plekken in Nederland wat 5G voor bedrijven kan betekenen. “Dat is wat we met onze Field Labs voor ogen hebben. De toegepaste en geteste innovaties zijn rechtstreeks afkomstig uit onze Techno-logy Labs.” Ontwikkelingen als LoRaWAN (voor lagebandbreedte-IoT), 5G en LTE-M zijn hieruit ontsproten. De eerste reacties en vele mogelijke 5G-toepassingen in de Rotterdamse haven ge-ven Groote en de zijnen voldoende vertrou-wen. Naar verwachting zal 5G vanaf 2020 stapsgewijs beschikbaar komen.

Zakelijke markt profiteert straks volop van 5G

Nederlandse bedrijven krijgen met 5G een flin-ke duw in de rug. In de Rotterdamse haven test KPN als eerste provider met diverse partners de nieuwe generatie mobiele netwerken. De resultaten zijn volgens Jacob Groote, bij KPN verantwoordelijk voor producten en inno-vaties voor de zakelijke markt, veelbelovend. Sen-soren, Internet of Things (IoT), drones, virtual en augmented reality maken operationele processen goedkoper, veiliger en beter. Daarnaast komen nieuwe businessmodellen binnen handbereik.

“Het domein waarin KPN actief is wordt een wereld van ecosystemen”

Meer businessmodellen binnen handbereik

#advertorial


Door Bart de Vaan, verbonden aan ICT Media en gespecialiseerd in vraagstuk-ken op het snijvlak van leiderschap, technologie en businessontwikkeling

VUGHT - Vrijwel elke organisatie onder-gaat in meer of mindere mate een digitale transformatie of heeft plannen op dat gebied. Zowel in Nederland als wereldwijd speelt een enorme toename van digitaal gedreven organisaties, die in twee catego-rieën kunnen worden opgesplitst. Enerzijds bedrijven met een ‘digitaal DNA’, die be-staande markten onder druk zetten of zelfs verstoren. Anderzijds zijn er de traditionele organisaties die hun producten, diensten en/of operatie onder druk van digitaal geboren concurrenten en veranderende consumentenbehoeften aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. De snelle ontwikkeling van de grote technologiespelers stuwt deze trend. IT en technologie zijn eenvoudiger en goedkoper aan te wenden, waardoor ook kleine spelers toegang hebben tot geavanceerde tools en technologieën. De concurrentie wordt daar-mee in vrijwel elke sector groter. De ontwikkeling van deze zogeheten ‘incumbents’ is in dit licht erg interessant. Diverse rapporten tonen aan dat juist bij deze traditionele marktleiders grote kansen liggen op een succesvolle digitale transfor-matie. Het veldwerk in het kader van de stu-die onder Nederlandse CIO’s, CDO’s, RvC-leden en ‘industry experts’ onderstreept dit beeld. Dat betekent wel dat deze organisa-ties drastisch (zullen moeten) veranderen. Technologieleiders en hun teams spelen hierin een cruciale rol.

OnvermijdelijkDigitale transformaties zijn onvermijdelijk. Menig onderzoek wijst uit dat digitaal vol-wassen organisaties winstgevender zijn en betere omzetresultaten behalen dan hun minder volgroeide concurrenten. De meeste organisaties zien overigens dit effect wel, maar weten niet hoe hierop te acteren.Interviews met betrokken CxO’s leren dat

organisaties staan voor keuzes ten aanzien van hun digitale strategie en de aanpassing aan de marktontwikkelingen. Tevens moeten ze hun focusgebieden, investeringsbehoef-ten en de gewenste verandersnelheid kiezen. Hoewel belangrijk, is de implementatie van nieuwe technologieën niet bepalend voor het uiteindelijke succes van een digitale trans-formatie. Het gaat veeleer om verandering van business en organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de beschikbare techni-sche mogelijkheden. De inzet van IT en tech-nologie is dus vooral ondersteunend aan het totale transformatieproces.

KernelementenDe kernelementen van een digitale trans-formatie zijn volgens de literatuur: 1. het creëren van betere klantenbetrokkenheid; 2. het bereiken van operationele efficiëntie; en 3. de inzet van technologie voor het cre-eren van nieuwe kansen. Om digitaal suc-cesvol te transformeren moeten bedrijven wel de juiste capaciteiten, competenties en leiderschap in huis hebben. Om zich snel te kunnen aanpassen aan veranderende om-standigheden dient bovendien een cultuur te worden gecreëerd die het toestaat om te fa-len. Voortdurende herijking en desgewenst zelfs herziening van het businessmodel en de modus operandi is in het hedendaagse competitieve speelveld van cruciaal belang. De belangrijkste rol van technologie-leiders is het faciliteren van een technolo-gisch platform dat zowel individuele mede-werkers, businesses als de organisatie als geheel in staat stelt om mee te kunnen met de gewenste aanpassingen. Daarbij moet er kostenefficiënt gewerkt worden, wat vraagt om een creatieve omgang met de overerfde en veelal verouderde IT-systemen.

Strategie eerstOnderzoek toont aan dat succesvolle trans-formaties een sterke focus hebben op een strategische transformatie in plaats van op technologie-adoptie. Hierbij worden vier elementen in acht genomen.

1. Overwin silodenkenDe meest succesvolle digitale transformaties zijn het gevolg van aanpassing van het be-drijf op basis van een reeks technologieën en managementinterventies vanuit een breder bedrijfsperspectief. Bij een technologisch per-spectief is silodenken de te vermijden valkuil.

2.Focus op de korte termijnFocus op hightechontwikkelingen op de lange termijn klinkt interessant en span-nend, maar in sommige gevallen is het beter om een focus te hebben op de korte termijn. Ook vanuit het perspectief van budgettering en het belang van quick wins.

3.Kies een integrale aanpakHet succes van een digitale transformatie wordt bepaald door de acceptatie door het ge-hele bedrijf. De business en operatie zijn ide-aliter sterk betrokken bij het veranderproces.

4.Bouw essentiële leiderschaps- capaciteitenVoorkom blindstaren op technische vaar-digheden. De beste digitale leiders werken aan hun digitale capaciteiten, maar creëren vooral een visie op het bedrijf en trekken mensen aan om hierin mee te gaan.

TechnologieleidersCIO’s, CDO’s, CTO’s en andere technologie-leiders hebben een perfect profiel voor het ondersteunen van digitale verandering. Zij zouden zich vanuit hun kerncompetenties moeten focussen op het bouwen van platfor-men, het consolideren van data en het inte-greren van silo’s. IT- en technologieleiders dienen hun traditionele rol echter wel uit te breiden naar het begrijpen van de klant-behoeften en het op gang brengen van een gestage ideeënstroom voor klantgerichte en interne modernisering. Integrale samenwer-king met het bestuur en de business is rand-voorwaardelijk. Tevens kunnen ze een zware rol spelen bij het aanmoedigen van werkne-mers om mee te gaan in de transformatie.

Geleerde lessenDigitale transformatie is een organisatie-breed fenomeen, waarbij technologie een cruciale factor is. De rol van leiderschap

zit ’m hierbij met name in het inzichtelijk maken waar technologie de grootste impact kan hebben binnen de organisatie, en dit vervolgens vertalen naar een visie, strategie en ten slotte een succesvolle executie. Dit leidt tot een drietal concrete kansen.

1.Mobiliseer de businessleiders om bestaan-de business te heroverwegen, nieuwe digi-tale bedrijfsmodellen te creëren en de markt te vergroten van lokaal naar internationaal of zelfs naar mondiaal.

2.Mobiliseer de operatieleiders om digitali-sering te gebruiken en bestaande processen te optimaliseren. Dit om prestaties te verho-gen en nieuwe technologieën te verkennen die leiden tot nieuwe zakelijke kansen.

3.Ontwikkel een technologieafdeling die flexibel is voor de organisatie, waarmee het eenvoudig samenwerken is. Technologielei-ders spelen een leidende rol bij het aantrek-ken van het juiste talent en de juiste vaar-digheden.

Perfecte partnerTechnologieleiders kunnen op basis van hun competenties een zware rol spelen in bijvoorbeeld leiderschaps- en talentmanage-mentprogramma’s, definiëring van de juiste organisatiestructuur en governance, invoe-ring van moderne werkwijzen, het ‘engagen’ van de mensen en/of het veranderen van de organisatiecultuur. Technologieleiders zien hierbij de business en ondersteunende afde-lingen als hun interne klanten en bieden een dienstverlening die concurrerend is met die van externe partijen. Digitale transformatie gaat dwars door de gehele organisatie heen. De verantwoor-delijkheid voor deze verandering kan en mag daarom niet alleen bij IT liggen. Busi-ness en operations zijn leidend in een multi-functionele visie, strategie en aanpak. Tech-nologieleiders hebben daarbij veel invloed, maar doen in hun ondersteuning vooral de dingen waarvan zij vanuit hun competenties denken dat het goed is.

Dit artikel is gebaseerd op een onderzoeks-paper in het kader van de studie Ownership & Governance binnen de MBA Business & IT op Nyenrode Business Universiteit.

#transformatie

De rol van technologieleiders bij digitale transformaties:

Versnellers van de verandering

Bron: Westerman, Bonnet & McAfee, Leading Digital, 2014.

CUSTOMER EXPERIENCE OPERATIONAL PROCESSES BUSINESS MODELCustomer understanding• Analytics-based segmentation• Socially-informed knowledge

Process digitalisation• Performance improvement• New features

Digitally-modified businesses• Product/service augmentation• Transitioning physical to digital• Digital wrappers

Top line growth• Digitally-enhanced seling• Predictive marketing• Streamlined customer processing

Worker enablement• Working anywhere anytime• Broader and faster communication• Community knowledge sharing

New digital businesses• Digital products• Reshaping organisational boundaries

Customer touch points• Customer service• Cross-channel coherence• Self service

Performance management• Operational transparency• Data-driven decision-making

Digital globalisation• Enterprise integration• Redistribution decision authority• Shared digital services

•Unifieddataandprocesses• Analytics capability Culture & Capabilities • Business and IT integration

• Solution delivery

“De verantwoordelijk-heid voor deze veran-dering kan en mag niet alleen bij IT liggen”

Technologieleiders zijn de perfecte partner bij de digitale transformatie van hun organisatie. Hun rol op bedrijfsstrategisch niveau is idealiter meer ondersteunend dan lei-dend. Dat blijkt uit recent kwalitatief onderzoek onder Nederlandse IT- en technologieleiders. De uitkomsten kunnen be-trokken functionarissen helpen om zichzelf verder te ontwikkelen en de digi-tale transformatie sneller tot een succes te maken.

Dit is een commerciële uitgave van ICT Media bij deze ... · leiderschap, IT en de lessen die we...

Documents

Transcript of Dit is een commerciële uitgave van ICT Media bij deze ... · leiderschap, IT en de lessen die we...