DEPARTEMENT LANDBOUW EN VISSERIJ - Bestuurszaken

DEPARTEMENT LANDBOUW EN VISSERIJ

ONDERNEMINGSPLAN 2013

JANUARI 2013

INHOUD

0 INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 HEFBOMEN VOOR DE UITDAGINGEN IN DE BELEIDSBRIEF 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 DEPARTEMENTALE JAARDOELSTELLINGEN 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 OPERATIONALISEREN VAN GENERIEKE VLAAMSE OVERHEID PRINCIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4 JAARLIJKS DIVERSITEITS- EN WELZIJNSPLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5 INTERN JAARTHEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

BIJLAGE 1: DE AFDELINGSPLANNEN

BIJLAGE 2: HET DIVERSITEITSPLAN EN WELZIJNSPLAN

1Ondernemingsplan 2013 Departement Landbouw en Visserij

0 INLEIDING

Dit ondernemingsplan is opgemaakt in uitvoering van de managementovereenkomst tussen de Vlaamse Regering en het

departement Landbouw en Visserij van 1 oktober 2010 (1 januari 2011 – 31 december 2015) zoals goedgekeurd door de

Vlaamse Regering op 26 november 2010 .

In het voorliggend ondernemingsplan 2013 worden op basis van de strategische doelstellingen van het departement, zoals

bepaald in de managementovereenkomst, de operationele jaardoelstellingen voorgesteld . Deze jaardoelstellingen zijn

verder uitgewerkt in de strategische projecten en processen voor 2013 . Vanaf 2013 is ook het HR jaarplan, dat tot nu toe een

apart document was, mee geïntegreerd in het geheel van het ondernemingsplan .

In een eerste hoofdstuk worden de hefbomen voor het realiseren van de beleidsbrief 2013 van de minister van Landbouw

en Visserij in de verf gezet . De link wordt gelegd tussen de uitdagingen uit de beleidsbrief 2013 en de rechtstreekse bijdra-

gen hieraan door het departement .

In hoofdstuk twee worden de departementale jaardoelstellingen weergegeven . Dit zijn de strategische doelstellingen ver-

taald naar operationele jaardoelstellingen en strategische projecten en processen . Deze projecten en processen worden

telkens met de bijhorende resultaatsindicatoren en kritische succesfactoren geformuleerd .

In hoofdstuk drie gaat de aandacht naar de generieke principes vastgelegd op Vlaams overheidsniveau die gelden voor

alle entiteiten . Meer specifiek zijn dit de acties rond maturiteit, efficiëntie en personeelsinzet .

In hoofdstuk vier vinden we de visie en de acties uit het gelijke kansen en diversiteitsplan en het welzijnsplan . In het vijfde

en laatste hoofdstuk tenslotte wordt het intern jaarthema toegelicht .

Als bijlage worden de verschillende afdelingsplannen toegevoegd die het departementale plan vervolledigen met de lo-

pende processen en projecten uit de afdelingen om zo een beeld te geven over de totale werking van het departement .

Dit ondernemingsplan werd geformuleerd in workshops met leidinggevenden en sleutelpersonen uit het departement en

vormt de leidraad voor de werking in 2013 .

2 Ondernemingsplan 2013 Departement Landbouw en Visserij

1 HEFBOMEN VOOR DE UITDAGINGEN IN DE BELEIDSBRIEF 2013

Met deze hefbomen wil het departement expliciet aantonen dat de processen, projecten en jaardoelstellingen uit dit on-

dernemingsplan direct bijdragen aan de realisatie van de beleidsbrief Landbouw, Visserij en plattelandsbeleid 2013 en zo

de beleidsprioriteiten van de Minister ondersteunen .

Onder deze hefbomen worden de strategische projecten en processen beknopt samengebracht per beleidsprioriteit . Een

meer uitgebreide beschrijving van de projecten en processen zijn terug te vinden in het tweede hoofdstuk over de depar-

tementale jaardoelstellingen 2013 .

1.1 Hefboom 1: Met de landbouwers inzetten op de uitdagingen uit de omgeving

Als grootste ruimtegebruiker en -beheerder heeft de landbouwsector ook impact op leefmilieu en natuur . De Vlaamse

land- en tuinbouw heeft de voorbije jaren al heel wat verbeteringen gerealiseerd op milieu- en sociaal vlak, nu kunnen er

verdere stappen gezet worden . Via het 2de pijlerbeleid van het gemeenschappelijk landbouwbeleid wordt aan de landbou-

wers mogelijkheid geboden om pro-actief in te zetten op de uitdagingen uit hun omgeving zoals deze rond milieu, natuur,

biodiversiteit en dierenwelzijn .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Project (SPR. 1.1.2.): In het kader van het 2de pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid;

opmaken van een gedragen Vlaams Plattelands-ontwikkelingsprogramma III voor de periode 2014-2020

1.2 Hefboom 2: Investeren in de versterking van de economische positie van de landbouwers

Bedrijven in de land- en tuinbouw zijn door de schaalvergroting, de sterk doorgedreven specialisatie en hun kapitaalin-

tensieve karakter kwetsbaarder geworden dan in het verleden . Dit wordt versterkt door het terugtreden van het Europese

landbouwbeleid en de globalisering van de economie . Het is belangrijker dan ooit dat de landbouwers naar de toekomst

nog beroep kunnen doen op de directe steun uit het 1e pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid ter ver-

sterking van hun economische positie . Daarnaast is de fysieke ruimte beschikbaar voor de landbouwers en verdere ruim-

telijke ontwikkeling hiervan een basisvoorwaarde voor een duurzame uitbouw van de bedrijven .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Project (SPR 1.1.1.) In het kader van het 1e pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid; de EU

beslissingen vertalen naar Vlaamse regelgeving

Strategisch Project (SPR 3.2.2.) Uitvoeren van beleidsvoorbereidend studiewerk ter onderbouwing van beleidsadvies

en uitwerking van maatregelen in het kader van de hervorming van het EU landbouwbeleid

Strategisch Proces (SPO 1.2.1.) Proactief deelnemen aan ruimtelijke ontwikkelingen waar land- en tuinbouw bij be-

trokken zijn

1.3 Hefboom 3: Voorbereiden van het beleid voor duurzame investeringen in de land- en tuinbouw

De voornaamste doelstelling van het investeringsbeleid is om landbouwers aan te moedigen hun bedrijfsstructuren via

investeringen voldoende snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden . Veranderende omstandigheden doen

zich onder meer voor in de vorm van nieuwe eisen met betrekking tot leefmilieu, hygiëne en dierenwelzijn, opkomst van

nieuwe technologieën, veranderende commercialisatie- en distributiestructuren en heroriëntatie van het EU-landbouw-

beleid . Het beleid rond de investeringssteun uit de 2e pijler in het nieuwe plattelandsontwikkelingsprogramma wordt

voorbereid om maximaal ingezet te kunnen worden voor duurzame investeringen in land- en tuinbouw . Daarnaast kan een

goed voorbereid innovatiebeleid in de toekomst een extra positieve stimulans naar de sector betekenen .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Project (SPR 3 .3 .1 .): Voorbereiden van een innovatiebeleid als positieve stimulans naar de sector

Strategisch Project (SPR . 1 .1 .2 .): In het kader van het 2de pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid; op-

maken van een gedragen Vlaams Plattelands-ontwikkelingsprogramma III voor de periode 2014-2020


1.4 Hefboom 4: Door informatie en voorlichting de kennis en kunde van landbouwers versterken

In onze snel veranderende kennismaatschappij is het belangrijk dat landbouwers goed opgeleid blijven, zodat ze gewa-

pend zijn om de uitdagingen van groter wordende bedrijven, toenemende technische en maatschappelijke eisen en nieu-

we kennisnoden aan kunnen gaan . Permanent leren en voldoende geïnformeerd zijn blijft een belangrijke vereiste voor

de ondernemende landbouwer . Via een breed uitgewerkt voorlichtingsplan is het de bedoeling om de landbouwers steeds

juist te informeren en te vormen over beleidsthema’s en technische aspecten . Nieuwe vormen van voorlichting dragen in

de toekomst bij om de informatie nog beter en sneller tot bij de landbouwers te krijgen .

De ontwikkelingen en wijzigingen in het Europese landbouwbeleid worden op een structurele wijze door vertaald naar de

sector . Deze overdracht van informatie en kennis zal nog effectiever kunnen gebeuren door de ontwikkeling van een klant-

gerichte website voor het beleidsdomein en door het inzetten op interne kennisverspreiding en het verder concretiseren

van het departement als beleidskenniscentrum .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Proces (SPO 5.2.1): Uitvoering van het Voorlichtingsplan 2013 en opmaken van het nieuwe Voorlichtings-

plan 2014 ter verspreiding van beleids- en technische informatie aan de sector

Strategisch Project (SPR 5.3.1.): Ontwikkelen van nieuwe methodieken van voorlichting en informatieverspreiding om

de doelgroep nog efficiënter en effectiever te kunnen bereiken

Strategisch Project (SPR 3.2.1.): Regelmatig overleg met de sector organiseren voor debriefing en bevraging over de

wijzigingen in het gemeenschappelijk Landbouw en Visserij beleid

Strategisch Project (SPR 4.1.1.): Voorbereiden van een departementale visie over de invulling van het begrip beleids-

kenniscentrum in een daarvoor opgerichte werkgroep

Strategisch Proces (SPO 4.2.1.): Organiseren van kennisdeling via Leren in Netwerk voor het gehele departement

Strategisch Project (SPR 5.3.2.): Opstarten van de nieuwe website voor het Beleidsdomein Landbouw en Visserij om de

doelgroepen gericht te informeren over Landbouw en Visserij

1.5 Hefboom 5: Actiegerichte werking ter voorbereiding van toekomstig beleid

In overleg met de betrokken sectoren zijn er voorbije jaren diverse ronde tafels en actieplannen georganiseerd o .a . met

betrekking tot de varkenshouderij, het vleesvee en de aardappelsector, biologische landbouw, alternatieve eiwitbronnen,

korte keten en bijen . De plannen worden samen met de sector verder opgevolgd en bijgestuurd indien nodig . Vanuit het

departement wordt er nu ingezet op het coördineren van werkgroepen over voedselverlies, biobased economy en het mid-

denveld bijstaan inzake transitie .

Om de verschillende overlegprocessen met de sector voldoende goed voor te bereiden en onderling af te stemmen wordt

er een jaarlijks structureel overleg opgezet tussen het departement en de prioritaire belanghebbenden .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Proces (SPO 1.2.2.): Coördineren en initiëren van de acties op interdepartementaal niveau rond voedsel-

verliezen

Strategisch Project (SPR 2.2.1.): Opzetten van een structureel overleg tussen het departement en zijn prioritaire ex-

terne belanghebbenden met als doel afstemming over de strategie en focus van het departement


1.6 Hefboom 6: Ondersteunen van de transitie naar een duurzame Visserij

In het kader van de voorbereiding van het nieuwe visserijbeleid, met het Europees Fonds voor Maritieme Zaken en Visserij,

wordt maximaal ingezet op innovatie, werkgelegenheid en ecologische duurzaamheid . Aquacultuur krijgt in het nieuwe

Gemeenschappelijke Visserijbeleid een prominentere plaats . Actoren uit de sector worden met het oog op netwerking en

samenwerking samengebracht in het aquacultuurplatform . Het departement wil samen met de sector de transitie naar

een duurzame visserij verder voorbereiden en ondersteunen .

Draagt hieraan bij:

Strategisch Project (SPR 1.1.3): Voorbereiding van de beslissingen in het kader van het Gemeenschappelijk Visserij-

beleid, met daarbij de opmaak van een gedragen operationeel programma voor het Europees Fonds voor Maritieme

Zaken en Visserij (EFMZF)

Strategisch Project (SPR 1.1.4): Opmaak van een nationale strategie voor aquacultuur

1.7 Hefboom 7: De landbouwadministratie, efficiënt en doeltreffend

Sinds de bekendmaking van het akkoord over de 6e staatshervorming in 2011 is gestart met voorbereidende werkzaamhe-

den voor de mogelijke overheveling van bevoegdheden . De Vlaamse Regering heeft het voorontwerp van het Landbouwde-

creet in 2012 goedgekeurd . Een verdere coördinatie van de decretale bepalingen over landbouw en visserij zal de coheren-

tie en transparantie ten goede komen . Het departement zet verder in op efficiënter gebruik van middelen en besparingen

op het apparaat zodat de materie- of beleidskredieten maximaal gevrijwaard worden .

Draagt hieraan bij:

De Strategische Projecten rond staatshervorming en landbouwdecreet (SPR 1.1.5.) . Verdere realisatie en uitvoering

van het Landbouwdecreet en (SPR 1.1.6.) De regionalisering van federale bevoegdheden inzake landbouw voor Vlaan-

deren informeel voorbereiden met het oog op de effectieve overdracht van deze bevoegdheden naar Vlaanderen ge-

durende 2013, 2014 en 2015 .

Strategische Projecten voor het verbeteren van de kwaliteit van de interne werking (SPR 6.4.1.) Herziening van de

Balanced Scorecard en KPI’s voor een effectievere en efficiëntere monitoring, (SPR 6.4.2.) Uitvoeren van een CAF zel-

fevaluatie in 2013 ter verbetering van de werking van het departement, (SPR 6.4.3.) Implementeren van de relevante

verbetervoorstellen uit de IAVA audit met betrekking tot “Beleidsvoorbereiding”, (SPR 6.5.1.) Reorganisatie van depar-

tementale IT in overleg met alle betrokkenen

Strategische Projecten voor besparingen in de werking (SPR 6.1.1.) Realisatie van de transitie van de MOD naar zelf-

standig dienstencentrum, (SPR 6.3.1.) Afwerken en realiseren van het Strategisch Personeelsplan (2013- 2015) geschikt

als management- en monitoringsinstrument inzake personeel en (SPR 7.1.) Concretiseren van de afspraken tussen de

N’s en N-1 van de entiteiten in het kader van het departementaal veranderingsproces ‘Efficiëntie en Effectiviteit en

Beter Bestuurlijk Beleid’

Strategische Projecten voor het verhogen van de competenties en betrokkenheid van de medewerkers (SPR 6.2.1.)

Bottom up werken aan de gewenste organisatiecultuur om de beleving van deze cultuur te stimuleren en (SPR 6.3.2.)

Organiseren van intervisies met de leidinggevenden ter versterking en verankering van kwaliteitsvol leidinggeven in

het departement


2 DEPARTEMENTALE JAARDOELSTELLINGEN 2013

De lange termijn strategische doelstellingen zijn vertaald in meer concrete operationele jaardoelstellingen (OD) die de

werking in 2013 bepalen .

Binnen de operationele jaardoelstellingen zijn telkens de meest strategische projecten en processen aangegeven die on-

dersteunend werken aan de beleidsbrief 2013 . De andere lopende projecten en processen vinden we terug in de afdelings-

plannen in bijlage .

2.1 Departementale Strategie

De strategie van ons departement omvat de missie, visie, kernopdrachten, waarden en strategische doelen . Deze strategi-

sche richting wordt uitgezet over een langere periode en vormt daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen

die op kortere termijn genomen moeten worden .

Visie = hoe zien we de TOEKOMST?

Samen naar een toekomstgerichte landbouw en zeevisserij in een vitaal Vlaanderen

Missie = Wat is onze reden van bestaan, hoe zien we onze ROL?

Het Departement Landbouw en Visserij ontwikkelt en ondersteunt het Vlaamse landbouw-, tuinbouw-, visserij- en agra-

risch plattelandsbeleid in overleg met alle relevante actoren en belanghebbenden

Waarden = Wat vinden we belangrijk in onze werking, wat drijft ons?

• Samenwerking

• Voortdurend verbeteren

• Klantgericht

• Organisatiebetrokkenheid

• Resultaatgericht

• Betrouwbaarheid

Kerntaken = Waarom is het departement in de eerste plaats opgericht

•De beleidsondersteuning: beleidsvoorbereiding en - evaluatie:

•De aansturing en opvolging van de beleidsuitvoering

•De coördinatie en integratie van de begroting

•Het communicatie– en informatiemanagement voor het beleidsdomein

• Het beheer en de uitvoering van management ondersteunende dienstverlening t .v .v . beleidsdomein én eventuele derden

De thema’s waar we voor gaan

Tijdens de planning van 2012 werd bepaald welke de thema’s zijn die voor de komende jaren van belang zijn binnen het

geheel van onze werking gericht op de landbouw- en visserijsector . Om dit te kunnen bepalen werd er rekening gehouden

met de veranderende omgeving, de nieuwe trends die opgemerkt worden in en rond de sector en de input gegeven door

onze prioritaire belanghebbenden . Uiteindelijk werden onderstaande overkoepelende thema’s weerhouden, deze thema’s

komen ook verder in de operationele planning terug in meer specifiekere sub thema’s en verder uitgewerkte beleidsvoor-

bereidende processen en projecten .

1. Economische weerbaarheid

Crisisbestendigheid, voedselschaarste, risicobeheer, competitieve landbouw en visserij, diversificatie en verbreding, aqua-

cultuur, vorming, innovatie, een geïntegreerd plattelandsbeleid, kennis omtrent prijsvolatiliteit

2. Duurzaamheid

De evolutie kunnen aantonen, groene groei, verduurzamen van landbouw- en visserij, dierenwelzijn, klimaat, kwaliteit,

biodiversiteit, agrarisch natuurbeheer


3. Ondernemerschap en Innovatie

Professionaliteit, vernieuwing, nieuwe technologie, diversificatie, marktgericht, opleiding, vorming, onderzoek

4. Maatschappelijk verantwoorde landbouw en visserij

Maatschappelijke aanvaarding (intensieve) landbouw, ruimte voor landbouw, integratie, sociale aspecten armoede en wel-

zijn, kwalitatieve inrichting platteland, voedselzekerheid

De strategie tot 2014

Vanuit onze visie op de toekomst, de missie die we onszelf geven en rekening houdend met de waarden en kerntaken heeft

het departement de strategische richting tot 2014 uitgezet . Deze doelen maken de ambitie van het departement en zijn

medewerkers uit .

Met deze strategie ondersteunt het departement ten volle het regeerakkoord en de beleidsnota en -brieven opgesteld

door de huidige regering . Deze zijn immers mede het uitgangspunt bij de opmaak van de strategische doelstellingen, die

vertaald worden naar operationele doelstellingen en concrete afdelingsplannen tot en met de individuele plannings en

evaluatiedocumenten van iedere medewerker .

Vlaamse overheid!!Regeerakkoord

Beleidsnota, beleidsbrief 2013Managementovereenkomst ‘11-’14

Ondernemingsplan 2012HR plan 2012

Afdelingsplannen 2013Wat draagt de afdeling bij aan het strategisch en operationeel kader

individuele ploeg

Strategische doelstellingen Dep LVOperationele doelstellingen Dep LV

voor 2013

Ondersteunende diensten. MOD. IT. Communicatie. FinancieelWat is nodig ter ondersteuning van de doelstellingen en afdelingsplannen

Ondernemingsplan

Op niveau van de strategische doelstellingen werd afgebakend welk resultaat het departement hiermee wenst te bereiken

tegen 2014, in deze oefening werd rekening gehouden met bestaande politieke en strategische documenten, de verande-

rende omgevingsfactoren, de inbreng van de belanghebbenden en een SWOT analyse van de werking .


De Strategische Doelen = WAT willen we bereiken in 2014

SD 1. Het Departement Landbouw en Visserij gaat het engagement aan om bij te dragen tot een hoge kwaliteit van het

(gevoerde) landbouw-, visserij- en agrarisch plattelandsbeleid door het beleid systematisch samen met de minister

voor te bereiden, te volgen en regelmatig te evalueren

Strategische focus:

Tegen 2014 is de kennis en expertise over relevante materies opgebouwd . Het beleidsvoorbereidend studiewerk geeft een

goede basis voor de opmaak van beleidsaanbevelingen die onderbouwd worden geleverd aan de minister . Beleidsadvies

over het gemeenschappelijk landbouwbeleid 2014 en 2020 staat centraal, verdere verbreding naar aanverwant beleid en

het betrekken van de doelgroep draagt bij tot de kwaliteit van de beleidsvoorstellen .

SD 2. Het Departement Landbouw en Visserij wil het draagvlak verbreden door proactief een kwalitatief sterk en ruim

netwerk uit te bouwen met alle belanghebbenden

Strategische focus:

Tegen 2014 worden belanghebbenden op een transparante wijze betrokken in de beleidsvoorbereiding en in een jaarlijks

structureel overleg . Netwerken zijn actief verder uitgebouwd en er zijn contacten gelegd met nieuwe belanghebbenden .

SD 3. Het Departement Landbouw en Visserij monitort, analyseert en rapporteert tijdig, kwaliteitsvol en betrouwbaar

over de landbouw-, visserij- en agrarische plattelandssector en het gevoerde beleid . Het departement zorgt ervoor dat

de sector aansluit bij de Vlaamse, Europese en mondiale context en bij waargenomen trends in ontwikkelingen ter

ondersteuning van het beleid

Strategische focus:

Tegen 2014 zijn beleidsvoorbereidend studiewerk, rapporten en onderliggende data vanuit het departement een referen-

tie in de sector . Aan de sector worden debriefings georganiseerd vanuit de beheerscomités over relevante beleids- of con-

textwijzigingen . Trends worden gecapteerd en komen voldoende en onderbouwd aan bod binnen het departement en

geven aanleiding tot proactieve beleidsaanbevelingen . Beleidsevoluties binnen andere lidstaten worden opgevolgd wat

leidt tot nieuwe inzichten en kennis die aangewend kan worden voor het leveren van beleidsadvies .

SD 4. Het Departement Landbouw en Visserij vormt een kenniscentrum op het vlak van land- en tuinbouw, visserij en

daaraan gerelateerde thema’s . Een optimale afstemming en verspreiding van beleid en kennis met de praktijk wordt

daarbij beoogd

Strategische focus:

Tegen 2014 is het departement gewaardeerd als een ‘beleidskenniscentrum’ voor de land- tuinbouw- en visserijsector . De

verworven kennis over beleid en beleidsimpact wordt actief en op regelmatige wijze gecommuniceerd naar het politieke

niveau, de sector, aanverwante beleidsdomeinen en het brede publiek .

Er is voldoende wederzijdse afstemming tussen de groepsvoorlichting en studie- en onderzoekswerk .

Het departement zet actief in op interne kennisdeling en verspreiding onder meer door middel van het stimuleren van

Leren in Netwerk .


SD 5. Het Departement Landbouw en Visserij communiceert in maximale dialoog kennis en informatie aan de sector,

het politieke beleid en het brede publiek om de correcte uitvoering en de effectiviteit van het beleid te versterken en

om het vormingsniveau, de vaktechnische én de beleidskennis bij de primaire sector blijvend te verhogen .

Strategische focus:

Tegen 2014 voert het departement een geïntegreerde beleidscommunicatie via diverse kanalen doorheen het departe-

ment zoals bij groepsvoorlichting, op dialoog- en ronde tafel momenten met belanghebbenden, op kennisfora, op beurzen,

events en andere specifiekere communicatiekanalen . Deze beleidscommunicatie zal gedurende de verschillende stadia

van de beleidscyclus plaatsvinden . De groepsvoorlichting is sterk uitgebouwd en is steeds meer gericht op beleidsmatige

voorlichting .

Ondersteunende expertise op vlak van communicatiemethodiek wordt aangeleverd door de communicatiedienst .

Er wordt ingezet op beleidscommunicatie naar het bredere publiek .

De Interne Strategische Doelen = HOE organiseren we ons om deze doelen te bereiken

SD 6. Het Departement Landbouw en Visserij functioneert vanuit het besef dat de materiedoelstellingen alleen ge-

haald kunnen worden door continu te streven naar een hogere maturiteit van de organisatie en door het E- en E-

project (E en E staan voor efficiëntie en effectiviteit) binnen de Vlaamse overheid mee gestalte te geven .

Strategische focus:

Tegen 2014 zal in het kader van een slagkrachtige overheid de vernieuwde structuur van het departement bijdragen tot een

efficiënte kwaliteitsvolle werking en een grotere focus op de conceptuele werking . Ook de realisatie van een zelfstandige

en klantgerichte management ondersteunende dienstverlening aan het beleidsdomein draagt hiertoe bij .

De maturiteit van het departement gaat in stijgende lijn en het HR-beleidsplan wordt uitgevoerd . Het HR beleid heeft als

doel het gericht ontwikkelen van het personeel, het investeren in geresponsabiliseerd leidinggeven, het verhogen van het

adaptief vermogen van de organisatie en het versterken van een kwalitatieve dienstverlening inzake personeelsbeheer .

In het streven naar hogere efficiëntie wordt werktijdregistratie als middel aangewend om ondermeer het strategisch per-

soneelsplan te staven .

De organisatiecultuur binnen het departement is er één van uitwisseling, openheid en leren uit successen en falen .

SD 7. Het Departement Landbouw en Visserij werkt samen binnen en buiten het beleidsdomein Landbouw en Visserij

via de bestaande managementkanalen en het instrumentarium van beheers- en samenwerkingsovereenkomsten .

Strategische focus:

Tegen 2014 loopt de samenwerking en afstemming binnen het managementcomité inzake agendapunten vanuit het SG-

forum en het CAG optimaler . Het departement vervult via het MC zijn coördinerende beleidsdomeinrol en versterkt ook de

materie-agendapunten . Het departement formuleert advies over de opmaak en evaluatie van de beheersovereenkomsten

met de agentschappen .

Het departement werkt op een constructieve manier samen en stemt af met andere beleidsdomeinen zowel op strategisch

beleidsniveau als op operationeel dossierniveau . Het departement zet in op bilateraal overleg met andere lidstaten .


2.2 Operationele doelen voor 2013

SD 1. Het Departement Landbouw en Visserij gaat het engagement aan om bij te dragen tot een hoge kwaliteit van het

(gevoerde) landbouw-, visserij- en agrarisch plattelandsbeleid door het beleid systematisch samen met de minister

voor te bereiden, te volgen en regelmatig te evalueren

OD.1.1. Organiseren van beleidsvoorbereiding over relevante thema’s in de loop van 2013 . Hierbij wordt er afstemming

voorzien binnen en buiten het beleidsdomein op inhoud, coherentie en uitvoerbaarheid zo bij te dragen aan de kwali-

teit en onderbouwing van de beleidsadviezen

SPR 1.1.1. Voorbereiding van de GLB2020 beslissingen en van de daaropvolgende beleidskeuzes voor directe steun in

het kader van het 1e pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid

Onderzoek van de voorstellen, de opvolging van de standpunten van de lidstaten tot versterking van de eigen positie, hier-

over informeren, studies en alternatieven analyseren, na overleg tactisch bijsturen, werkgroepen plannen en deelnemen

aan vergaderingen en hierover rapporteren .

• Beschrijving: De mededeling over de toekomst van het Europees landbouwbeleid zet de krijtlijnen uit voor het GLB

van 2014 tot 2020 en vormt samen met de Raadsconclusies, die in maart 2011 zijn aangenomen, de basis voor de wetge-

vende voorstellen die op 12 oktober 2011 zijn gepresenteerd . Een politiek akkoord is gepland voor midden 2013 . Onder

Iers voorzitterschap moeten cruciale knopen doorgehakt worden, zowel in de Raad als in overleg met het Parlement,

waarvan in februari 2013 conclusies worden verwacht . De rol van ALVB bestaat uit de analyse van de voorstellen en

het formuleren van standpunten na overleg met kabinet, andere afdelingen en het agentschap, het afstemmen van

die standpunten met de Waalse collega’s en het verdedigen ervan in de raadswerkgroepen . Vermits raadswerkgroepen

sinds het Verdrag van Lissabon een grotere rol spelen in de onderhandelingen worden standpunten en concrete idee-

en er met andere lidstaten ook al afgestemd . Inhoudelijk ligt de focus van de experten van ALVB op directe betalingen,

marktbeleid en de horizontale aspecten, incl . vergroening, waarvoor haalbare alternatieve opties worden ontwikkeld

en verdedigd op Europees vlak . Verder gaat ook aandacht naar beleidscoherentie in de context van PCD (policy cohe-

rence for development) . Naast Europese standpuntvorming en –verdediging zal in 2013 -in de mate van het mogelijke-

vooral nagedacht worden over de concrete invulling van het nieuwe beleid en de beslissingen die (in principe) tegen

augustus 2013 genomen moeten worden . Een duidelijke communicatie naar de landbouwers is hierin ook van belang .

ALVB werkt dit uit binnen het voorlichtingsplan 2013 .

• Trekker: Wim Haentjens (coördinatie), Mart Vanhee (directe steun), Guy Lambrechts (integrale GMO) – ALVB

• Betrokken afdelingen en entiteiten: AOSB, AMS, ADLO, MIB

• Externe Partners: ILVO, LNE, RWO

• Resultaatsindicator: in de besluiten van het GLB 2020 zijn Vlaamse standpunten opgenomen; er is een beleidsnota

waarin alle beleidskeuzes zijn voorbereid .

• Kritische succesfactoren: de Raad en het Parlement bereiken uiterlijk in juli 2013 een besluit voor het GLB 2020

SPR 1.1.2. In het kader van het 2de pijlerbeleid van het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid; opmaken van een gedra-

gen Vlaams Plattelands-ontwikkelingsprogramma III voor de periode 2014-2020

• Beschrijving: Vanuit de Coördinerende Cel Europees Plattelandsbeleid (CCEP) dient de coördinatie te gebeuren voor de

opmaak van PDPOIII . Dit gebeurt in de schoot van het uitvoeringscomité en in nauwe samenspraak met het kabinet .

Simultaan met het schrijfproces verloopt de ex-ante evaluatie, het stakeholderoverleg en de opvolging van de Euro-

pese verordeningen en fiches .

• Trekker: Belinda Cloet - AOSB

• Betrokken afdelingen: alle afdelingen van het departement en ALV (ILVO voor certificering)

• Externe partners: andere Vlaamse beheersdiensten, andere Europese fondsen, Vlaamse Regering, stakeholders

• Resultaatsindicator: PDPO III ingediend bij de EC ten laatste op 31 december 2013


• Kritische succesfactoren:

• Geen tijdig akkoord over het meerjarig Financieel Kader en de Europese Verordeningen die aan de grondslag lig-

gen van het 2de pijlerbeleid

• Geen politiek akkoord over de verdeling van de middelen tussen Vlaanderen en Wallonië

• Geen politiek akkoord over de te kiezen maatregelen voor het PDPOIII

SPR 1.1.3. Voorbereiding van de beslissingen in het kader van het Gemeenschappelijk Visserijbeleid, met daarbij de op-

maak van een gedragen operationeel programma voor het Europees Fonds voor Maritieme Zaken en Visserij (EFMZF)

• Beschrijving: Het GVB volgt voor de voorbereiding van de Europese beslissingen een gelijkaardige aanpak als het GLB

2020 met het verschil dat het overleg rond het GVB in hoofdzaak een interne aangelegenheid is en met een tweede

belangrijk verschilpunt dat naar inhoud het hier zowel gaat om Pijler I als Pijler II, inclusief de dataverzameling en

controleverordening .

Het Europees Fonds voor Maritieme Zaken en Visserij (EFMZV) stelt financiële middelen ter beschikking voor projecten die

kaderen binnen het Nationaal Operationeel Programma . ALVB werkt dit programma uit en verzorgt de coördinatie met

Wallonië en het belanghebbenden overleg .

Dit project is specifiek gekoppeld aan 2013 terwijl daarnaast de reguliere werking van het huidige programma doorgaat:

aanpassing wettelijke basis FIVA, beoordelen projecten, financiering regelen, advies managementcomité, inrichting co-

mité van toezicht, verslagen aan Commissie .

• Trekker project: GVB: Marc Welvaert

EFMZV: Johan Heyman – Sasja Debruyne

• Externe partners: leden van het comité van toezicht, LNE, Rederscentrale, Fod Leefmileu, Technum, Deloitte

• Resultaatsindicator: in de besluiten van het GVB 2020 zijn Vlaamse standpunten opgenomen; er is een beleidsnota

waarin alle beleidskeuzes zijn voorbereid . Het Operationeel programma is klaar tegen uiterlijk september

• Kritische succesfactoren: de Raad en het Parlement bereiken uiterlijk in juli 2013 een besluit voor het GVB . De input uit

Wallonië, de strategische stuurgroep aquacultuur en de externe ex ante evaluatie zijn tijdig beschikbaar .

SPR 1.1.4. Opmaak van een nationale strategie voor aquacultuur

• Beschrijving: In 2012 werd het Vlaams aquacultuurplatform opgericht . In 2013 zal het platform dat uit een stuurgroep,

een aanspreekpunt en een netwerk bestaat, volledig operationeel worden en zullen de werkgroepen van de stuur-

groep (visie, wetgeving, onderzoek & onderwijs en aanspreekpunt) opgestart worden . ALVB moet er voor zorgen dat de

structuur operationeel is en de vooropgestelde doelen gehaald worden .

In het kader van het GVB wordt een strategisch meerjarenplan aquacultuur opgesteld . Ook dit plan moet opgesteld wor-

den in overeenstemming met de oriëntatienota en in overleg met Wallonië . Er wordt een hoofdstuk aquacultuur uitge-

werkt in het kader van het nieuwe operationeel programma 2014-2020 dat subsidiemogelijkheden moet creëren .

ALVB werkt ook mee aan de omzetting en uitvoering (organiseren adviescomité) van de verordening mbt het gebruik van

exoten in de aquacultuur die door LNE in Vlaamse wetgeving zal omgezet worden .

• Trekker: Sasja De Bruyne – ALVB

• Betrokken afdelingen en entiteiten: ILVO, LNE, Universiteiten, Hogescholen, Wallonië

• Resultaatsindicator: De Vlaamse strategie is uitgewerkt tegen juni 2013 . De nationale strategie tegen augustus .

• Kritische succesfactoren: De tijdige input vanuit de Strategische werkgroep en van het studiebureau in Wallonië


SPR 1.1.5. Verdere realisatie en uitvoering van het Landbouwdecreet

• Beschrijving: Het voorontwerp van decreet beoogt in eerste instantie de opname van de in 2001 geregionaliseerde

materies in een eigen, aangepast decretaal kader . Daarnaast worden een aantal wijzigingen aangebracht aan het be-

staande decretale kader . Dit moet het mogelijk maken om in een 2de fase een codex landbouw en visserij te realise-

ren . Er wordt als streefdoel gesteld dat het ontwerp kan ingediend worden bij het Vlaams Parlement medio 2013 . De

procedure omvat o .a . minstens 2 x agendering op VR, agendering op Pw-ICLB, Raad van state en adviesvraag aan de

SALV . Dit betekent dat iedere stap in de procedure mogelijks kan zorgen voor vertraging of extra werk om de tekstuele

aanpassingen te doen .

• Trekker: Wim Stoop - AOSB

• Betrokken afdelingen: alle afdelingen van het departement en ALV

• Resultaatsindicator: goedkeuring van het landbouwdecreet door het Vlaams Parlement tegen eind 2013


• Vertraging bij elke stap in de procedure kan leiden tot niet halen van de vooropgestelde deadline van eind 2013

• Geen politieke gedragenheid binnen het Vlaams Parlement

• Politieke animositeit rond regionalisering

SPR 1.1.6. De regionalisering van federale bevoegdheden inzake landbouw voor Vlaanderen informeel voorbereiden

met het oog op de effectieve overdracht van deze bevoegdheden naar Vlaanderen gedurende 2013, 2014 en 2015

• Beschrijving: In het Regeerakkoord van Di Rupo I, zgn . Vlinderakkoord, werd de zesde staatshervorming voorzien . Hier-

in werd ook een onderdeel opgenomen met betrekking tot voor landbouw relevante zaken: pachtwetgeving, (land-

bouw)rampenfonds, BIRB (Belgisch Interventie en Restitutie Bureau) en dierenwelzijn . In 2013 zal gewerkt worden

aan een groenboek mbt tot alle te regionaliseren materies . LV zal hieraan meewerken voor wat betreft bovenstaande

materies . Daarnaast wordt kennis uitgewisseld over deze materies zowel met de federale overheden als intern wordt

dit ook verder bekeken met experten . Vanuit de Vlaamse Regering werd gevraagd om via de DAR een inventarisatie te

maken van de omvang en inhoud van deze regionalisering . In een volgende fase zullen de bevoegdheden worden toe-

gewezen aan de diverse beleidsdomeinen en kan gestart worden met het overleg met de betrokken federale diensten

voor de effectieve overheveling . Dit zal hoogst waarschijnlijk in 2014 dienen gerealiseerd te worden .

• Trekker: Evi Vervueren - AOSB

• Betrokken afdelingen: alle afdelingen van het departement en ALV

• Resultaatsindicator: insteek LV voor groenboek geleverd

• Kritische succesfactoren: geen politieke beslissingen ivm regionalisering

OD.1.2. Organiseren van overleg met andere beleidsdomeinen en Overheden om de wederzijdse impact van beleids-

voorstellen na te gaan

SPO 1.2.1. Proactief deelnemen aan ruimtelijke ontwikkelingen waar land- en tuinbouw bij betrokken zijn .

• Beschrijving: ADLO neemt deel aan de opmaak van ruimtelijke en andere gebiedsgerichte en/of sectorale plannen en

projecten waarin landbouw een belangrijke rol speelt of waar er voor landbouw een significante impact wordt ver-

wacht . Het gebruik van de landbouwimpactstudie kan hierbij faciliterend optreden . ADLO benadert zoveel mogelijk

proactief relevante beleidsdomeinen en overheden op basis van een evenwaardige samenwerking . ADLO probeert zo

vroeg mogelijk in het proces betrokken te worden, in de eerste plaats op conceptueel/ regelgevend/ kadervormend

niveau, indien nodig op plan- en projectniveau .

• Trekker: Koen Wellemans – ADLO

• Betrokken afdelingen en entiteiten: RWO, LNE, MOW, EWI, (iV, CJSM) en hun agentschappen, provincies en gemeenten .

• Resultaatsindicator:


ADLO adviseert in projecten en processen die voor landbouw belangrijk zijn.

• aantal projecten/processen die gescreend werden

• aantal projecten/processen die opgevolgd werden

• aantal projecten/processen die geadviseerd werden

ADLO maakt een landbouwimpactstudie op voor relevante projecten

• aantal projecten/processen waarvoor een LIS gemaakt werd . LIS wordt IT-technisch versterkt .

ADLO gaat proactief in overleg met andere entiteiten en overheden

• Aantal entiteiten/overheden waarmee een overleg werd georganiseerd


•Mogelijkheid om te adviseren in een proces/project

• Bereidheid van de proces/projecteigenaar om in overleg te gaan

• Beschikbare personeelsinzet

• Respect van alle betrokkenen voor elkaar

SPO 1.2.2. Coördineren en initiëren van de acties op interdepartementaal niveau rond voedselverliezen

• Beschrijving: Op 15 oktober 2012 werd op een druk bijgewoonde studienamiddag door Minister-president Kris Peeters

het synthesedocument “Voedselverliezen in Vlaanderen” voorgesteld . Dit synthesedocument bevat 15 acties die door

de Interdepartementale werkgroep voedselverliezen in 2013 zullen worden opgepakt . Ook voor het beleidsdomein LV

zijn er specifieke acties voorzien:

• Uitvoeren Actieplan Alternatieve Eiwitbronnen

• Uitval en mastitis in demonstratieprojecten en voorlichting

• Project ‘Duurzame melkveehouderij door verantwoord gebruik van diergeneesmiddelen’

• Teruggooi terugdringen binnen het kader van het Gemeenschappelijk Visserijbeleid

• Onderzoek naar de rol van de veilingen in het versterken van de sociale voedseldistributie

• Folder VLAM

• Informatie bundelen op website en verspreiden via nieuwsbrief

• GENESYS’ project van ILVO

• Onderzoek naar de rol van publiek en privaat beleid en regelgeving

• Trekker: Kris Roels – AMS

• Betrokken afdelingen en entiteiten: De interdepartementale werkgroep voedselverliezen is trekker; specifiek voor het

beleidsdomein LV werd een beleidsdomeinwerkgroep opgericht met vertegenwoordigers van alle entiteiten (ALV, DLV,

VLAM en ILVO) en verschillende afdelingen .

• Resultaatsindicator: aantal uitgevoerde acties, opname van de problematiek door verschillende beleidsdomeinen .


• Afstemming binnen de interdepartementale werkgroep

SD 2. Het Departement Landbouw en Visserij wil het draagvlak verbreden door proactief een kwalitatief sterk en ruim

netwerk uit te bouwen met alle belanghebbenden

O.D.2.1. Valoriseren van ervaring binnen het departement rond interactie met belanghebbenden in beleidsvoorberei-

dende processen en organiseren van terugkoppeling om zo bij te dragen tot een transparant netwerk

Projecten en processen die onder dit operationeel doel vallen zijn terug te vinden in de afdelingsplannen die als bijlage

zijn toegevoegd .


OD.2.2. Opzetten van een structureel overleg met de belangrijkste externe belanghebbenden van het departement

SPR 2.2.1. Opzetten van een structureel overleg tussen het departement en zijn prioritaire externe belanghebbenden

met als doel afstemming over de strategie en focus van het departement

• Beschrijving: De Vlaamse overheid streeft steeds meer naar beleid dat een draagvlak heeft bij de belanghebbenden

waarvoor het bedoeld is . Als departement hebben we vaak overleg met onze belanghebbenden hetzij op structurele

basis rond bepaalde thema’s, hetzij op projectmatige basis . Dit is echter steeds themagericht en behelst niet het gro-

ter plaatje van de jaarlijkse werking van het departement . Deze leemte wensen we in te vullen met een structureel

jaarlijks overleg met onze prioritaire belanghebbenden .

• Trekker: Jules Van Liefferinge en Patricia De Clercq - SG / AOSB

• Betrokken afdelingen: alle afdelingen van het departement

• Resultaatsindicator: organisatie van 1 of 2 overlegmomenten op jaarbasis (feb-sept)

• Kritische succesfactoren: Draagvlak van het kabinet voor deze actie

OD 2.3. Organiseren van efficiënt overleg met gewestelijke, federale en andere overheden en het consulteren van “bre-

dere” belangengroepen draagt bij tot de verbreding en versterking van het netwerk


zijn toegevoegd .

SD 3. Het Departement Landbouw en Visserij monitort, analyseert en rapporteert tijdig, kwaliteitsvol en betrouwbaar

over de landbouw-, visserij- en agrarische plattelandssector en het gevoerde beleid . Het departement zorgt ervoor dat

de sector aansluit bij de Vlaamse, Europese en mondiale context en bij waargenomen trends in ontwikkelingen ter

ondersteuning van het beleid

OD.3.1. Jaarlijks wordt er gerapporteerd over de landbouw-, visserij- en agrarische plattelandssector


zijn toegevoegd .

OD.3.2. De Vlaamse, Europese en Mondiale beleidsontwikkelingen worden door het departement pro-actief vertaald

naar de sector en omgekeerd worden de belangen van de sectoren meegenomen naar het betreffende beleidsniveau .

Interactieve debriefings en bilateraal overleg met andere lidstaten versterken deze vertaling

SPR 3.2.1. Regelmatig overleg met de sector organiseren voor debriefing en bevraging over de wijzigingen in het ge-

meenschappelijk Landbouw en Visserij beleid

• Beschrijving: Voor de debriefing van de beheerscomité wordt er daags na de vergadering een verslag gemaakt en ge-

publiceerd op de website van Dept LV met daarin de resultaten van de besprekingen en de beslissingen en de bijbeho-

rende marktinformatie . Daarnaast hebben de beleidsmedewerkers van de dierlijke sectoren ook de gewoonte om een

fysieke debriefing te geven aan de sector en de betrokken overheidsdiensten (BIRB, FOD Economie, Douane, …) .

• Trekker: Guy Lambrechts (integrale GMO), Jo Debaveye (directe steun) - ALVB

• Resultaatsindicator: verslagen op de website of organisatie fysische debriefingsvergaderingen

• Kritische succesfactoren: EU-kalender en eventueel uitstellen van beslissingen


SPO 3.2.2. Uitvoeren van beleidsvoorbereidend studiewerk ter onderbouwing van beleidsadvies en uitwerking van

maatregelen in het kader van de hervorming van het EU landbouwbeleid

• Beschrijving: Net als de voorbije jaren worden door AMS beleidsvoorbereidende studies uitgevoerd op vraag van de

departementale beleidsafdelingen, ALV en VLAM . In 2012 werden meer dan 30 rapporten opgesteld over diverse be-

leidsthema’s . In 2013 zal gewerkt worden rond 5 thema’s:

• Landbouwbeleid: GLB na 2013 (9 studies)

• Landbouwbeleid: PDPO na 2013 (4 studies)

• Sectoranalyse land- en tuinbouw (6 studies)

• Landbouw en Omgeving (2 studies)

• Toekomstverkenning en innovatie (2 studies)

• Procesondersteuning (7 projecten)

In totaal worden door AMS meer dan 1700 mensdagen op projectbasis ingezet ter ondersteuning van de andere afdelingen .

• Trekker: Dirk Van Gijseghem - AMS

• Betrokken afdelingen en entiteiten: alle departementale beleidsafdelingen, ALV en VLAM die fiches hebben ingediend

bij AMS

• Resultaatsindicator: aantal afgewerkte studies


•Menskracht

• Performante datawarehouse binnen AMS

OD.3.3. Het departement volgt trends op die van belang zijn voor landbouw en visserij . Voor innoverende thema’s kan

er een denktank opgestart worden . Indien relevant zal op een objectieve en onderbouwde manier hierover gecommu-

niceerd worden naar de sector of breder

SPR 3.3.1. Voorbereiden van een innovatiebeleid als positieve stimulans naar de sector

• Beschrijving: Verandermanagement en innovatie in landbouwsector . Naar de volgende jaren toe zal de overheid, in sa-

menwerking met het middenveld, meer moeten doen om de bedrijven in de landbouwsector te stimuleren om sneller

te transformeren naar een hoger niveau van competitiviteit en duurzaamheid . Zowel op Europees, Vlaams als Belgisch

niveau wordt hier momenteel werk van gemaakt, en ALVB moet hierrond de vinger aan de pols houden . Dit kan door

het opzetten en onderhouden van een specifiek netwerk rond dit thema .

• Trekker: Wim Haentjens - ALVB

• Betrokken afdelingen en entiteiten: AMS, AOSB, ADLO

• Resultaatsindicator: opstart van 1 of meerdere werkgroepen; creatie van een draagvlak

• Kritische succesfactoren: medewerking en tijdsdruk owv overige uitdagingen over GLB


SD 4. Het Departement Landbouw en Visserij vormt een kenniscentrum op het vlak van land- en tuinbouw, visserij en

daaraan gerelateerde thema’s . Een optimale afstemming en verspreiding van beleid en kennis met de praktijk wordt

daarbij beoogd

OD.4.1. Ontwikkelen van een departementale visie over het begrip ‘beleidskenniscentrum’ . Inventariseren en structu-

reren van bestaande kennis en informatie om zo het departement in de komende jaren meer te profileren als beleids-

kenniscentrum

SPR 4.1.1. Voorbereiden van een departementale visie over de invulling van het begrip beleidskenniscentrum in een

daarvoor opgerichte werkgroep

• Beschrijving: Het departement is het beleidskenniscentrum dat de bevoegde minister, de andere Vlaamse entiteiten

en ondergeschikte besturen ondersteunt in hun beleidsontwikkeling op vlak van landbouw-, tuinbouw-, agrarisch

plattelands- en zeevisserijbeleid . Opdracht is het organiseren van de kennishuishouding binnen LV, door het inven-

tariseren van onze kennissterktes en –zwaktes, het opstellen van onze kennisdoelstellingen en onze manier van ken-

nisverspreiding

• Trekker: Jules Van Liefferinge en Dirk Van Gijseghem – SG /AMS

• Betrokken afdelingen en entiteiten: alle afdelingen

• Resultaatsindicator: opmaak kennisinventarisatie, opstellen kennisdoelstellingen en uittekenen acties

• Kritische succesfactoren: het gaat om een groeiproces, resultaten zullen geleidelijk aan naar boven komen .

OD.4.2. Inzetten op interne kennisdeling en verspreiding . Evalueren en optimaliseren van het proces van interne infor-

matie- en kennisdoorstroming en organiseren van regelmatige kennisdeling onder de departementale noemer “Leren

in Netwerk”

SPO 4.2.1. Organiseren van kennisdeling via Leren in Netwerk voor het gehele departement

• Beschrijving: Binnen het departement zal verder gewerkt worden aan de organisatie van de sessies Leren in Netwerk

(dit is een verdere opvolging van het project dat werd geformuleerd in 2012) . Er wordt een onderscheid gemaakt tus-

sen de sessies die eerder materiegericht zijn, en de andere die eerder organisatie-gericht zijn .

• Trekker: Jana De Bolle – ADLO


• Resultaatsindicator:

• Aantal evenementen

• respons van de deelnemers obv evaluatie


• Beschikbare personeelsinzet

• interesse van de medewerkers om te participeren


SD 5. Het Departement Landbouw en Visserij communiceert in maximale dialoog kennis en informatie aan de sector,

het politieke beleid, andere beleidsdomeinen en het brede publiek om de correcte uitvoering en de effectiviteit van

het beleid te versterken en om het vormingsniveau, de vaktechnische én de beleidskennis bij de primaire sector blij-

vend te verhogen .

OD.5.1. Om pro-actiever en nog beter te communiceren wordt er een actief persbeleid voor het departement uitge-

werkt dat afgestemd is met het kabinet en positief bijdraagt aan het imago van het departement


zijn toegevoegd .

OD.5.2. Verder versterken van het voorlichtingsplan als belangrijk communicatiemiddel over beleidsthema’s naar de

sector . Voor de planning en uitvoering wordt nauw samengewerkt met andere afdelingen en entiteiten

SPO 5.2.1. Uitvoering van het Voorlichtingsplan 2013 en opmaken van het nieuwe Voorlichtingsplan 2014 ter versprei-

ding van beleids- en technische informatie aan de sector

• Beschrijving: Het voorlichtingsplan bundelt de voorlichtingsactiviteiten (studiedagen, brochures, publicaties, …) van

ADLO (team Voorlichting) . De voorlichtingsactiviteiten rond technische, bedrijfseconomische en wettelijke thema’s

hebben een duidelijke band met de thema’s uit de beleidsbrief en focussen op een duurzame en kwaliteitsvolle Vlaam-

se landbouwproductie . Ze dragen bij tot de kennis van de Vlaamse ondernemer in de land- en tuinbouw en begeleiden

hem in een periode die gekenmerkt wordt door grote en complexe veranderingen . Er is speciale aandacht voor vragen

vanuit de sector en uitdagingen waar de sector voor staat . Voor 2013 is dit o .a . IPM, rendabiliteit en schaalvergroting .

Land- en tuinbouwers hechten veel belang aan deze objectieve en actuele informatie . De uitvoering van het voorlich-

tingsplan houdt niet enkel studiedagen in, maar omvat ook het adviseren van allerlei beleidsvragen, het beoordelen

van onderzoek, het toetsen aan de praktijk van berichten of rapporten vanuit het departement aan de sector, en het

onderhouden van een netwerk met de sector via continu overleg, samenwerking en discussies .

• Trekker: Els Lapage en Tsang Tsey Chow – ADLO

• Betrokken afdelingen en entiteiten: Alle afdelingen van het Departement Landbouw en Visserij - opmaak en uitvoering

gebeurt in samenwerking met experten van het departement

• Resultaatsindicatoren: nieuwe structuur van de rubrieken op de website die van toepassing zijn op voorlichting, rap-

port met overzicht van de methodieken die een meerwaarde kunnen bieden voor het bereiken van de doelgroep en

implementatie van deze nieuwe methodieken

• Kritische succesfactoren: technische mogelijkheden/beperkingen en budget voor de implementatie van nieuwe me-

thodieken, ondersteuning van dienst Communicatie


OD.5.3. Inzetten op het optimaliseren van de diverse kanalen voor beleidscommunicatie . De bestaande kanalen wor-

den geëvalueerd en geoptimaliseerd en er worden interne afspraken gemaakt over de geschikte communicatiemo-

menten en kanalen tijdens de beleidscyclus

SPR 5.3.1. Ontwikkelen van nieuwe methodieken van voorlichting en informatieverspreiding om de doelgroep nog ef-

ficiënter en effectiever te kunnen bereiken

• Beschrijving: In 2013 zal ADLO onderzoeken welke nieuwe methodieken van voorlichting en informatieverspreiding

een meerwaarde kunnen bieden bij het bereiken van onze doelgroep . Eén van de aandachtspunten is hierbij de web-

site LV, die beter kan gestructureerd worden . De rubrieken die van toepassing zijn op de voorlichting, zullen geëvalu-

eerd en herwerkt worden . Dit gebeurt in overleg met de betrokken voorlichters en de communicatiedienst . Momen-

teel wordt reeds gewerkt aan de herwerking van de rubriek ‘Voorlichting’ en de rubriek ‘Dier’ .Daarnaast zal ADLO

ook onderzoeken of audiovisueel materiaal een bijkomende meerwaarde kan bieden in het onderzoek naar nieuwe

methodieken . Hierbij zal worden onderzocht welke thema’s hierbinnen geschikt zijn om uit te werken in audiovisueel

materiaal (bv . een aantal lopende projecten zijn filmpjes over klauwverzorging, biofumigatie en correct scheren van

schapen) .

• Trekker: Els Lapage en Tsang Tsey Chow – ADLO

• Betrokken afdelingen en entiteiten: AOSB, AMS, ALVB, ILVO

• Resultaatsindicatoren: nieuwe structuur van de rubrieken op de website die van toepassing zijn op voorlichting, rap-

port met overzicht van de methodieken die een meerwaarde kunnen bieden voor het bereiken van de doelgroep en

implementatie van deze nieuwe methodieken

• Kritische succesfactoren: technische mogelijkheden/beperkingen en budget voor de implementatie van nieuwe me-

thodieken, ondersteuning van dienst Communicatie

SPR 5.3.2. Opstarten van de nieuwe website voor het Beleidsdomein Landbouw en Visserij om de doelgroepen gericht

te informeren over Landbouw en Visserij

• Beschrijving: Vernieuwing van de publieke LV-website www .vlaanderen .be/landbouw op grafisch, inhoudelijk, tech-

nisch en sociaal vlak . Grafisch: Redesign afstemmen op de LV-huisstijl; CSS laten ontwikkelen voor Drupal op basis

van goedgekeurd basisontwerp sites . Technisch: instappen in DAAS . Migratie van iPublish naar Drupal(-as-a-Service) +

technische aanpassingen aan het CMS om gebruik te kunnen maken van alle gewenste functionaliteiten op maat van

LV . Sociale media: Integratie sociale media in website nav beslissing hieromtrent en integratie dataluik AMS indien

gewenst door de Directieraad .

• Trekkers: Hans Van de Casseye - AOSB

• Betrokken afdelingen/diensten: alle afdelingen van departement en agentschap

• Externe partners: Kañooh

• Resultaatsindicator: nieuwe website online


• Snelheid waarmee Kañooh kan opleveren volgens de behoefte van LV

• Technische problemen die opduiken bij de migratie

• Technische kennisopbouw

OD.5.4. Afbakenen van de rol van het departement in de communicatie naar het brede publiek en hiervoor de nodige

kennisopbouw voorzien, waar nodig samenwerking uitbouwen met andere beleidsdomeinen, entiteiten en sectoror-

ganisaties


zijn toegevoegd .


SD 6. Het Departement Landbouw en Visserij functioneert vanuit het besef dat de materiedoelstellingen alleen ge-

haald kunnen worden door continu te streven naar een hogere maturiteit van de organisatie en door het E- en E-

project (E en E staan voor efficiëntie en effectiviteit) binnen de Vlaamse overheid mee gestalte te geven .

OD.6.1. Realiseren van een zelfstandig klantgericht Management Ondersteunende Dienstencentrum voor het beleids-

domein tegen eind 2013-2014

SPR 6.1.1. Realisatie van de transitie van de MOD naar zelfstandig dienstencentrum (DC)

• Beschrijving: Tegen eind 2013 wil de MOD maximaal getransformeerd zijn in een dienstencentrum . We spreken van een

dienstencentrum als binnen een organisatie alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen

worden uitgevoerd, samengevoegd worden in een nieuwe, semi-autonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die in

onderling overleg met de klant op maximaal gestandaardiseerde wijze diensten definieert en tegen integrale kostprijs

levert . In 2012 werd de product -en dienstencatalogus gerealiseerd en werden met de klanten dienstverleningsover-

eenkomsten of afsprakenkaders afgesloten met inbegrip van SLA’s, projectdoelstellingen en rapportageafspraken .

De proces-en risicoanalyse werd grotendeels afgewerkt in zijn ‘as is’ vorm . In 2013 zal de PIP/PEP oefening worden

afgewerkt en de basis vormen voor een meerjarenstrategie inzake procesverbetering, risicobeheersing en competen-

tiemanagement . Verder zal gepoogd worden te komen tot een transparante kostprijsberekening van de geleverde

diensten en wordt via de CAF-methodologie een algemeen omkaderende structuur ontwikkeld waarin de bouwstenen

van het DC zullen worden ingebed . Samen moeten zijn ertoe bijdragen dat de MOD tegen eind 2013 maximaal als een

dienstencentrum functioneert .

• Trekker: Tim Ampe – afdeling DC LV

• Betrokken afdelingen en entiteiten: alle entiteiten van het beleidsdomein LV

• Resultaatsindicator: een dienstencentrum dat eind 2013 in overwegende mate beantwoordt aan de 9 criteria waaraan

een dienstencentrum volgens de IAVA-definitie moet voldoen


• Commitment van de medewerkers en het management

• Beschikbare ressources, in het bijzonder personele en IT-middelen

• Volgehouden duidelijke, coherente visie vanuit het politieke niveau en het topmanagement (CAG) op het gewens-

te eindresultaat

OD 6.2. Stimuleren van een meer bewuste cultuurbeleving waarbij er voldoende wisselwerking is tussen de gewenste

cultuur en de praktijk

SPR 6.2.1. Bottom up werken aan de gewenste organisatiecultuur om de beleving van deze cultuur te stimuleren

• Beschrijving: Het dept LV heeft naast de VO-waarden eigen waarden ingevoerd . In de praktijk blijkt dat deze waarden

onvoldoende gekend zijn en wordt ook een verschil ervaren tussen theorie en praktijk . In 2013 willen we onze mede-

werkers via Leren in Netwerk laten ervaren hoe belangrijk een gedragen cultuur is in een organisatie aan de hand van

vnl . getuigenissen . Tegelijkertijd willen we aantonen dat de juiste organisatiecultuur in de praktijk beleven ingrijpt op

de dagelijkse werking en geen theoretisch verhaal is .

• Trekker: Jules Van Liefferinge en Lieve Kerkhofs – SG / AOSB


• Resultaatsindicator: getuigenissen via Leren in Netwerk/ uitschrijven cultuurbelevingsdocument met duiding hoe dit

in de werkomgeving kan vertaald worden

• Kritische succesfactoren: voorbeeldfunctie van alle leidinggevenden op welk niveau ook en bouwen aan de gewenste

cultuur op afdelingsniveau


OD 6.3. Het gericht ontwikkelen van onze personeelsleden, het investeren in geresponsabiliseerd leiding geven en het

verhogen van het adaptief vermogen van de organisatie om de organisatiedoelstellingen, ook bij wijzigende omge-

vingsfactoren optimaal te realiseren en de werktevredenheid van de personeelsleden te verhogen

SPR 6.3.1. Afwerken en realiseren van het Strategisch Personeelsplan (2013- 2015) geschikt als management- en moni-

toringsinstrument inzake personeel

• Beschrijving: In 2012 werd gestart met de opmaak van het strategisch PEP 2012-2014 waarbij, rekening houdend met

de strategische doelstellingen, de beleidsbrief en de prioriteiten van de belanghebbenden, voor elk proces de vereiste

VTE werden bepaald . Het uitgangspunt was het werktijdsbestedings% per personeelslid per proces (= de as is situ-

atie) . Voor de to be-situatie werd dus rekening gehouden met het gewicht dat aan elk van de processen moet worden

gegeven, evenals met de beperking van het aantal personeelsleden (koppen), zoals door de VR werd opgelegd . Met het

strategisch PEP moet het ook mogelijk zijn de kosten per proces te bepalen en het aantal personeelsleden op te vol-

gen . In het kader van de besparingen werden tevens een aantal verbetervoorstellen geformuleerd die nader worden

onderzocht en verder worden opgevolgd . De meeste van deze voorstellen hebben evenwel geen resultaat op korte

termijn en hebben dus ook geen invloed meer op de huidige PEP-oefening . De resultaten hiervan zullen meegenomen

worden in 2015, wanneer het PEP, rekening houdende met het regeerakkoord en de beleidsnota, opnieuw ten gronde

wordt herzien . In tussentijd gebeurt er een jaarlijkse opvolging van het PEP .

Gelet op het feit dat de vooropgestelde timing niet werd gehaald zal het strategisch PEP lopen over de periode 2013 – 2015

ipv 2012 – 2014, zoals oorspronkelijk gepland . In de periode jan-maart 2013 wordt deze PEP oefening verder uitgewerkt .

• Trekker: Jules Van Liefferinge en Lieve Kerkhofs – SG / AOSB


• Resultaatsindicator: afgewerkt PEP waarbij het aantal te dalen koppen wordt behaald


• beschikbaar budget/te dalen aantal koppen,

• visie kabinet en belanghebbenden over prioriteiten processen,

• samenwerking/ter beschikking stellen van personeel over de afdelingen heen

SPR 6.3.2. Organiseren van intervisies met de leidinggevenden ter versterking en verankering van kwaliteitsvol lei-

dinggeven in het departement

• Beschrijving: Het departement wil investeren in geresponsabiliseerd leiding geven teneinde bij te dragen aan een

verhoogde werktevredenheid van het personeel . Dit wordt in 2013 gedaan door het organiseren van intervisies met

leidinggevenden . Bij deze intervisies worden cases vanuit de leidinggevenden met mekaar besproken om zo van me-

kaar te kunnen leren en samen naar oplossingen toewerken .

• Trekker: Johan Heyman en Mona Mertens – ALVB/MOD


• Resultaatsindicator: De gedragscompetenties van de leidinggevenden zijn voortdurend in ontwikkeling (op basis van

het strategisch ontwikkelplan) en er is voldoende tijd voorzien voor het leidinggeven om kwaliteitsvol leidinggeven

in de organisatiecultuur te verankeren


• Ondersteuning en engagement directie van dept . LV

• Vertrouwen en openheid bij groepsleden van de intervisiegroep


OD.6.4. Verhogen van de kwaliteit van de organisatie door driejaarlijks een zelfevaluatie te doen om de organisatie

continue bij te sturen en te verbeteren in eerste instantie inzake beleidsvoorbereiding

SPR 6.4.1. Herziening van de Balanced Scorecard en KPI’s voor een effectievere en efficiëntere monitoring

• Beschrijving: Een Balanced Score Card (BSC) heeft tot doel het management te ondersteunen via het opzetten van een

meetsysteem teneinde de juiste beslissingen te nemen in de organisatie . In 2009 heeft het departement LV geïnves-

teerd in de opmaak van een BSC . De testperiode van de BSC situeert zich tussen september 2009 en maart 2010 . Het

betrof op dat moment een 37 tal indicatoren . Vandaag zijn er nog steeds 35 indicatoren die gemeten worden waarbij

sommige indicatoren (KPI’s) gelijk gebleven zijn en andere gewijzigd . Op zich is dit positief, een BSC mag niet verglijden

tot een statisch gegeven en dient zich aan te passen aan de wijzigende doelen (strategische, operationele) en werk-

wijzen .

• In oktober 2012 werd er door Interne Controle een uitgebreide evaluatie gemaakt van het huidige gebruik van de BSC

en de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) . Na deze interne controle werd voorgesteld om in 2013 de huidige KPI’s

te herbekijken in het licht van een effectief en efficiënt gebruik van de BSC . De evaluatie vanuit interne controle zal

hiervoor zeker als belangrijke input gebruikt worden .

• Trekker: Leen Bas– AOSB


• Resultaatsindicator: de Balanced Scorecard voor het departement is herzien en bijgewerkt


• Bij de herziening van de KPI’s kunnen we rekenen op voldoende engagement hiervoor bij de KPI trekkers

•De KPI’s zijn relevant voor de organisatie en kunnen gemeten worden op een efficiënte wijze

SPR 6.4.2. Uitvoeren van een CAF zelfevaluatie in 2013 ter verbetering van de werking van het departement

• Beschrijving: In de tweede helft van 2013 wil het departement een CAF zelfevaluatie uitvoeren die als input dient voor

de nieuwe vijfjarenplanning 2014-2019 . Het departement kiest vanaf nu als kwaliteitssysteem voor een CAF zelfevalu-

atie op regelmatige basis (twee à drie jaar) . CAF is een instrument voor totale kwaliteitszorg gebaseerd op het EFQM-

model en is specifiek ontwikkeld voor overheidsorganisaties . Het CAF biedt een eenvoudig, gemakkelijk bruikbaar

model bestaande uit negen aspecten/criteria van een organisatie die bij de zelfevaluatie in overweging genomen moe-

ten worden . Criteria één tot en met vijf hebben betrekking op de werking van de organisatie, criteria zes tot en met

negen gaan over de resultaten van de organisatie . Elk criterium is onderverdeeld in een aantal subcriteria die dieper

ingaan op de verschillende aspecten van de organisatie . Om de sterke en zwakke punten te identificeren, moet aan

elk criterium en elk sub-criterium een score worden geven . Verder bouwend op deze scores worden verbeteracties

geformuleerd .

• Trekker: Leen Bas en Filip Grauls – AOSB / MOD


• Resultaatsindicator: Een gedragen zelfevaluatie met haalbare en effectieve verbetervoorstellen


• te weinig medewerking vanuit alle afdelingen .

•Minder gedragenheid van de verbetervoorstellen door een te weinig evenwichtige verdeling van de zelfevaluatie-

groepen


SPR 6.4.3. Implementeren van de relevante verbetervoorstellen uit de IAVA audit met betrekking tot “Beleidsvoorbe-

reiding”

• Beschrijving: In 2012 voerde IAVA een audit uit bij het dept LV op eigen verzoek als piloot (na het departement WSE)

met de bedoeling na te gaan hoe een beleidsondersteunend departement gestructureerd werkt en of dit leerpunten

meebrengt voor de andere departementen en omgekeerd

• Trekker: Jules Van Liefferinge en Leen Bas – SG / AOSB

• Betrokken afdelingen en entiteiten: alle afdelingen en derden

• Resultaatsindicator: IAVA levert een auditrapport af met aanbevelingen . Het dept LV engageert zich deze aanbevelin-

gen op te nemen alsook het IAVA document ter beschikking te stellen aan de collega departementen

• Kritische succesfactoren: correcte afstemming IAVA-dept LV

• Externe partners: IAVA

OD.6.5. Uitvoering van het Departementaal IT en communicatie plan ter ondersteuning van de organisatiedoelstel-

lingen

SPR 6.5.1. Reorganisatie van departementale IT in overleg met alle betrokkenen

• Beschrijving: Tussen september 2012 en maart 2013 loopt een IT-architectuur-oefening met als doel de IT-overhead die

niet meer mag stijgen optimaal aan te wenden door

• inventarisatie van IT-soft- en –hardware en deze departementaal breed te laten functioneren;

• inventarisatie van IT-ondersteuning, IT-conceptueel (incl . IT-veiligheid) en het meer departementaal inzetten van

deze menselijke kennismiddelen

• de kansen onderzoeken van meer gecentraliseerd beheer, meer samenwerking met andere VO-entiteiten,

• de eventuele ‘winsten’ die deze manier van werken meebrengt te herinvesteren in IT-versterking van het depar-

tement

Deadline:

ʆ 1 januari 2013 opzetten gewijzigde IT organisatie

ʆ 1 april 2013 finale versie MJP IT

• Trekker: Jules Van Liefferinge – SG


• Resultaatsindicator: IT-architectuurdocument met overzicht van principes, inventarisatie kennis en techniek, struc-

tuur en organisatie, werkingsmethode, afspraken dat leidt tot een optimaal meerjarenplan IT, continueren en/of dalen

IT-overhead

• Kritische succesfactoren: veranderingsgerichtheid AIC’s (Afdelings ICT-Coördinatoren) én leidinggevenden/ gaan voor

het belang van de entiteit boven het persoonlijk of het subentiteitsbelang


SD 7. Het Departement Landbouw en Visserij werkt samen binnen en buiten het beleidsdomein Landbouw en Visserij

via de bestaande managementkanalen en het instrumentarium van beheers- en samenwerkingsovereenkomsten .

OD 7.1. Verder evolueren naar een organisatie van het Ministerie van Landbouw en Visserij die in overeenstemming is

met de principes van BBB met het oog op een meer efficiënte overheid

SPR 7.1.1. Concretiseren van de afspraken tussen de N’s en N-1 van de entiteiten in het kader van het departementaal

veranderingsproces ‘Efficiëntie en Effectiviteit en Beter Bestuurlijk Beleid’

• Beschrijving: Afspraken rond overheveling van de kennis en de personeelsleden naar het agentschap, de overdracht

van beleidskrediet en operationalisering IT worden verder geconcretiseerd en uitgevoerd .

• Trekker: Jules Van Liefferinge – SG

• Betrokken afdelingen/diensten: Alle afdelingen van het departement en begrotingsverantwoordelijken en DIC secrg

• Externe partners: ALV

• Resultaatsindicator: opdracht gerealiseerd op 01 .01 .2014


• Overleg ALV-Dept LV succesvol

• IT ALV in werking vanaf 1 .1 .2014

• IT in 2013 gegarandeerd door Dept LV

• Overdracht personeel en/of middelen


3 OPERATIONALISEREN VAN GENERIEKE VLAAMSE OVERHEID PRINCIPES

Het jaarlijks ondernemingsplan geeft ook aan hoe in het betreffende jaar opvolging zal gegeven worden aan de generieke

principes uit de managementovereenkomst, met name verhogen van de maturiteit en realiseren van meetbare efficiën-

tiewinsten zowel binnen de eigen organisatie als in samenwerking met andere entiteiten en beleidsdomeinen . Onderdeel

hiervan is de personeelskostenefficiëntie waartoe het departement zich geëngageerd heeft .

In dit onderdeel verwijzen we naar de projecten die voor het departement invulling geven aan deze generieke principes .

De projecten zelf zijn al volledig opgenomen in het geheel van de operationele doelstellingen voor 2013, de bedoeling in

dit hoofdstuk is om ze er even uit te lichten .

3.1 Het verhogen van de maturiteit van de eigen organisatie

In het kader van het verbetertraject op het vlak van het verhogen van de maturiteit van het departement werden in samen-

spraak met de minister de organisatiethema’s bepaald waarop de komende jaren ingezet wordt met concrete acties . Hierin zijn

ook inbegrepen de acties die ondernomen worden in navolging van de aanbevelingen uit de verschillende audits van IAVA .

In 2013 wordt concreet hieraan gewerkt door de volgende strategische projecten

Strategisch Project (SPR 5.3.1) Ontwikkelen van nieuwe methodieken van voorlichting en informatieverspreiding om

de doelgroep nog efficiënter en effectiever te kunnen bereiken

Strategisch Project (SPR 6.1.1) Realisatie van de transitie van de MOD naar zelfstandig dienstencentrum (DC)

Strategisch Project (SPR 6.4.1) Herziening van de Balanced Scorecard en KPI’s voor een effectievere en efficiëntere

monitoring

Strategisch Project (SPR 6.4.2) Uitvoeren van een CAF zelfevaluatie in 2013 ter verbetering van de werking van het

departement

Strategisch Project (SPR 6.4.3.) Implementeren van de relevante verbetervoorstellen uit de IAVA audit met betrekking

tot “Beleidsvoorbereiding”

Strategisch Project (SPR 6.5.1) Reorganisatie van departementale IT in overleg met alle betrokkenen

3.2 Het realiseren van meetbare efficiëntiewinsten

Het departement zet in op het verbeteren van de efficiëntie van projecten, het vergroten van de samenwerking met andere

entiteiten en beleidsdomeinen binnen de Vlaamse overheid en werkt mee aan projecten die door het CAG worden aan-

gestuurd (zoals het Meerjarenprogramma Slagkrachtige Overheid) . Het streven naar personeelskostenefficiëntie vormt

daarvan een belangrijk onderdeel .

3.2.1 Binnen de eigen organisatie en beleidsdomein

In 2013 wordt hieraan concreet gewerkt door de volgende strategische projecten

Strategisch Project (SPR 6.3.1) Afwerken en realiseren van het Strategisch Personeelsplan (2013- 2015) geschikt als ma-

nagement- en monitoringsinstrument inzake personeel

Strategisch Project (SPR 7.1.1) Concretiseren van de afspraken tussen de N’s en N-1 van de entiteiten in het kader van

het departementaal veranderingsproces ‘Efficiëntie en Effectiviteit en Beter Bestuurlijk Beleid’

3.2.2 In samenwerking met andere beleidsdomeinen

In 2013 wordt hieraan concreet gewerkt door het volgende strategisch project

Strategisch Proces (SPO 1.2.2) Coördineren en initiëren van de acties op interdepartementaal niveau rond voedselver-

liezen


4 JAARLIJKS DIVERSITEITS- EN WELZIJNSPLAN

Sinds 2012 worden het gelijke kansen en diversiteitsplan en het jaarplan welzijn geïntegreerd in het ondernemingsplan .

Hieronder worden de jaarplannen geschetst en de integrale plannen worden als bijlage toegevoegd .

4.1 Jaarplan Gelijke kansen en Diversiteit

Binnen het beleidsdomein Landbouw en Visserij is er een werkgroep met leden van alle betrokken entiteiten die voorstel-

len inzake gelijke kansen en diversiteit formuleert voor het gehele beleidsdomein . De meerwaarde van deze werkgroep

bestaat erin dat diversiteit over de grenzen van de entiteit wordt bekeken en dat er een aantal gemeenschappelijke acties

worden ondernomen . Elke entiteit beslist welke acties worden opgenomen in het jaarlijkse gelijke kansen en diversiteits-

plan .

Zoals vermeld in de managementovereenkomst streeft het departement ernaar de vacatures gefaseerd in te vullen door

personen uit de doelgroepen te selecteren overeenkomstig de streefcijfers . De ontwikkeling van de tewerkstelling van

personeelsleden uit de doelgroepen wordt jaarlijks opgevolgd .

Rekening houdend met de huidige cijfers legt het departement voor het gelijke kansen- en diversiteitsbeleid de volgende

streefcijfers vast tegen 2015:

• 25 % vrouwen op n-1-niveau

• 2 % personen van allochtone afkomst in het personeelsbestand

• 2,5 % personen met een arbeidshandicap in het personeelsbestand

Gelet op de besparingen en de beperkte mogelijkheden tot aanwerving van nieuwe personeelsleden de komende jaren,

wordt in eerste instantie ingezet op duurzame tewerkstelling van de huidige personeelsleden uit de doelgroepen (omzet-

ting van tijdelijke arbeidsovereenkomsten naar onbepaalde duur en van contractuele naar statutaire tewerkstelling) .

Het departement maakt wel de kanttekening dat voornamelijk vanuit de doelgroepen zelf de boodschap komt dat doel-

groepenbeleid stigmatiserend kan zijn en voorbijgestreefd raakt .

Uitgaande hiervan en op basis van een toelichting aan de hand van voorbeelden van andere organisaties werd aan de deel-

nemers van het maturiteitsforum input gevraagd voor het formuleren van een visie inzake diversiteit voor het departe-

ment . De belangrijkste elementen die werden aangereikt voor de visie waren: niet verwijzen naar doelgroepen, (deel van)

organisatiecultuur, respect voor verschillen en specificiteit, gelijke kansen en gelijke behandeling (= gelijkwaardigheid) en

duurzaam personeelsbeleid . Om te vermijden dat men diversiteit vooral ziet als een element van personeelsbeleid werd de

verwijzing hiernaar niet opgenomen in de visieformulering, die als volgt luidt:

‘Als departement Landbouw en Visserij respecteren we ieders eigenheid en gaan we voor gelijkwaardigheid van àlle

personeelsleden .’

De visie maakt integraal deel uit van de organisatiecultuur en zal ook uitgedragen worden .

De voorstellen inzake gelijke kansen en diversiteit van de werkgroep diversiteit van het beleidsdomein werden eveneens

aan het maturiteitsforum voorgelegd, dat hieruit een keuze maakte . Het resultaat hiervan is het gelijke kansen en diversi-

teitsplan dat als bijlage is toegevoegd .

De acties uit het gelijke kansen en diversiteitsplan hebben vnl . betrekking op:

• talentontwikkeling

• genderevenwicht

•werving kansengroepen

• re-integratie van chronische zieken

• netwerkbijeenkomst voor collega’s met een migratieachtergrond

• toegankelijkheid

• sensibilisering/cultuurverandering


4.2 Jaarplan Welzijn

De Welzijnswet bepaalt dat elke werkgever een jaaractieplan welzijn (JAP) dient op te stellen dat verdere uitvoering geeft

aan het Globaal preventieplan . De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het JAP ligt bij de hiërarchische lijn . On-

dersteuning kan geboden worden vanuit de GDPB . De coördinatie van de doelstellingen uit het JAP ligt bij DC LV i .s .m . de

werkgroep welzijn .

De meeste acties van het JAP 2013 zijn een vervolg op of een herhaling van deze van 2012 . Nieuwe elementen vloeien voort

uit vaststellingen naar aanleiding van de welzijnsrondgangen (update functiecodes medische onderzoeken, maandelijkse

tips ergonomie) of uit de analyse in kader van psychosociaal welzijn .

De acties uit het jaarplan welzijn voor 2013 hebben betrekking op:

• gezondheid

• risicobeheersing

• brandveiligheid

• psychosociaal welzijn

• ergonomie

• EHBO

Het volledige plan met nadere omschrijving van de acties is toegevoegd als bijlage .


5 INTERN JAARTHEMA

Het intern jaarthema, bepaald in de planningsworkshops 2013 van het Departement, is “intrapreneurship” . Om de land-

bouwen visserijsector te stimuleren naar nog meer duurzaam ondernemerschap, innovatie en crisisbestendigheid, moe-

ten we als departement en partner van de sector ook de handen uit de mouwen steken en zelf ook sterker als ondernemer

willen functioneren .

Welke betekenis geven we nu juist aan intrapreneurship? Om dit duidelijk te stellen kiezen we de letter “i” als symbool

voor de open organisatie die optimaal inzet op innovatie en waarin de medewerkers worden gestimuleerd om de nodige

durf en motivatie aan boord te leggen om onze doelstellingen waar te maken .

De “i” wordt gedurende het jaar gebruikt om invulling te geven aan interne evenementen zoals teamdagen, afdelings-

dagen, departementsdagen of andere . Ook in PLOEG 2013 zal er gewerkt worden rond één van de i-competenties uit het

jaarthema 2013 .

Intrapreneurship: wij zijn allen ondernemers binnen het departement, er is een ondernemingsvriendelijke cultuur

binnen het departement die uitstraalt naar buiten

De “i” staat voor:

• Innovatief: creatief, vernieuwend, vernieuwingsgericht in processen, procedures, producten, organisatie

• Identiteit: wij identificeren ons met onze organisatie en zijn loyaal, bouwen actief mee, waarden en vooropge-

stelde cultuur uitdragen en belichamen

• Idee: (ID), nieuwe denkwijzen, eigen werkwijze ontwikkelen, ruimte en tijd voor goede ideeën, out of the box denken

• Iedereen: iedereen werkt mee aan het geheel, iedereen heeft zijn/haar plaats in het departement en is betrokken

• Inspireren: Sterk gemotiveerd, passie, voorbeeldfunctie, doen wat je zegt

• Interactief: kennisdeling en open handelen binnen de entiteit, open organisatie

• Initiatief: kostprijsbewust handelen, zuinig functioneren, de juiste dingen doen, zelfstandig kunnen werken

• Improvement: De dingen juist doen, kritisch de eigen werking benaderen om te verbeteren, voortdurend verbete-

ren, denken op lange termijn

• Ik durf: durf, risico nemen, waardering voor nieuwe projecten, zelf en anderen laten leren uit fouten, stressbestendig

• Ifocus: met beperkte middelen resultaten boeken en doel bereiken, oplossingsgericht denken, niet uitstellen

• In team: zoveel mogelijk delen van verantwoordelijkheden, pragmatische en solide organisatie, maximale samen-

werking


IED

EREE

N

IN-T

EAM

IMPRO

VEMEN

T

INITIATIEF

INTRAPRENEURINSPIREREN

IDENTITEIT

IDEE IK DURF

INNOVATIEF

INTE

RA

CTI

EF

I-FO

CU

S

i


BIJLAGE 1: DE AFDELINGSPLANNEN

1 . Het Secretariaat-Generaal

2 . De afdeling Landbouw- en Visserijbeleid

3 . De afdeling Duurzame Landbouwontwikkeling

4 . De afdeling Organisatie en Strategisch Beleid

5 . De afdeling Monitoring en Studie

6 . De afdeling Dienstencentrum

BIJLAGE 2: HET DIVERSITEITSPLAN EN WELZIJNSPLAN

1 . Jaarplan Gelijke kansen en Diversiteit

2 . Jaarplan Welzijn

DEPARTEMENT LANDBOUW EN VISSERIJ - Bestuurszaken

Documents

Transcript of DEPARTEMENT LANDBOUW EN VISSERIJ - Bestuurszaken