De Responsive EnterpriseHoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?

Patroon 5: Veel experimenteren

Door Vikram Kapoor en Rini van Solingen

5

Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?Grote organisaties zijn hun responsiveness vaak kwijtgeraakt ten opzichte van kleine bedrijven en start-ups. Maar responsiveness is misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap die organisaties kunnen hebben om in de huidige tijd, snel te kunnen schakelen en zodoende op lange termijn te kunnen overleven. Deze whitepaper behandelt één van de negen patronen uit het boek: De Responsive Enterprise, van Vikram Kapoor en Rini van Solingen. In dit boek worden, aan de hand van een dialoog tussen de twee hoofdpersonen: Ron en Mark, negen patronen met voor elk 4 sub-principes uitgelegd die helpen om responsiveness sterk te verhogen. Voor elke van deze patronen is een aparte whitepaper geschreven, met daarin concrete implementatietips en aandachtspunten. Responsiveness is een zoektocht die niet stopt bij het implementeren van de negen patronen uit het boek. De wereld blijft veranderen en daardoor verandert ook de responsiveness. Dus geen enkele reden om te wachten met versnellen. Begin met klantimpact centraal te stellen en met behulp van mini-companies, al experimenterend op pad gaan om een hoger doel te realiseren.

Patroon 5: Veel experimenterenDe grootste belemmering om snel te leren is dat mensen geen fouten durven maken, waardoor er te weinig geëxperimenteerd wordt en dus veel te langzaam wordt geleerd.

Deze whitepaper hoort bij het boek De Responsive Enterprise van Rini van Solingen en Vikram Kapoor en biedt extra details en informatie voor de implementatie in de praktijk.

De vier onderliggende principes

1. Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen.

2. Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan.

3. Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden.

4. Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen.

32

Tijdens de vijfde hole spreken Mark en Ron over angst. Faalangst wel te verstaan. Mark geeft namelijk aan dat angst om te falen een grote belemmering is om te leren. En dat de meeste responsieve organisaties juist heel snel leren. Ron geeft aan dat leren wel belangrijk is, maar dat fouten toch echt niet de bedoeling zijn. Fouten leveren niets op, kosten geld en maken klanten ontevreden. Hoewel Mark dat ook wel snapt gaat hij toch door op de snelheid van leren en dat die cruciaal is om snel te worden. En dat dat dus van hem als leidinggevende vraagt dat hij alle angst moet elimineren. Dat daar zijn grootste uitdaging ligt: zorgen dat zijn mensen niet bang zijn om fouten te maken. Ron vraagt zich af hoe hij die angst kan verkleinen. Samen komen ze tot de conclusie dat dat eigenlijk het makkelijkste is door zelf fouten te maken en die breeduit te delen. Zelf meer experimenteren en de leerervaringen delen is een belangrijke maatregelen voor het reduceren van faalangst. ‘Hoe meer je experimenteert, hoe sneller je leert’, is de belangrijkste boodschap van Mark.

De vier onderliggende principes van veel experimenteren

De dialoog over experimenteren in het boek ‘De Responsive Enterprise’

5

Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen. Een van de grootste belemmeringen voor experimenteel en ervaringsgericht leren is: angst. En in het bijzonder de angst om te falen. Aangezien het leveren van waarde vooral gaat over het ontdekken en exploreren van nieuwe mogelijkheden en kansen, werkt angst om te falen belemmerend en daardoor vertragend. Daarom ligt in responsive enterprises constant de focus op het wegnemen van die angst. Buiten de persoonlijke comfortzone van veiligheid en zekerheid treden is noodzakelijk om nieuwe paden te ontdekken. Falen is prima. Sterker nog: het is de enige manier om snel te leren. Als je de dingen voor het eerst doet, dan moet je juist leren door te doen. En dat kan alleen door fouten te maken. Het is niet anders: van doen leer je nu eenmaal meer dan van denken.

Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan. Om gezamenlijk en objectief te leren ontstaat een sterke behoefte aan meten en aan het nemen van beslissingen op basis van data. Des te meer en vaker er geëxperimenteerd wordt, hoe meer data er beschikbaar komen en hoe logischer het is om op basis van die data te beslissen. Beslissingen op basis van meningen en volume verdwijnen naar de achtergrond. Meningen en ideeën worden gebruikt om nieuwe experimenten te starten, dat wel, maar de data uit die experimenten vormen de basis onder beslissingen.

Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden. Het opzetten van experimenten kan tijdrovend en kostbaar zijn. Echter, hoe meer er geëxperimenteerd wordt hoe sneller dit moet kunnen en des te minder het mag kosten. Het installeren en onderhouden van een infrastructuur om te kunnen experimenteren is daarom belangrijk. Hoe die eruitziet is sterk afhankelijk van de specifieke organisatie, haar producten/diensten en bovenal van de verschillende klanten en gebruikers. Centraal staat echter altijd om makkelijk nieuwe ideeën te kunnen uitproberen bij verschillende gebruikers/klanten en met een breed scala aan meetinstrumenten om inzicht te verkrijgen. Hoe responsiever een organisatie wordt of wil zijn, des te meer hulpmiddelen nodig zullen zijn om snel te kunnen experimenteren.

Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen. Er bestaat een natuurlijk conflict tussen kapitaliseren (oogsten) en vernieuwen (zaaien). Tijd en geld zijn altijd begrensd dus hier worden afwegingen gemaakt. Een responsive enterprise koestert deze frictie en zoekt continu de balans tussen beiden. Idealiter worden beide gecombineerd, maar dat is niet altijd mogelijk. Echter, hoe meer software het hart vormt van de producten en diensten van een organisatie, hoe makkelijker het is om zaaien en oogsten te combineren. Met behulp van de hulpmiddelen: ‘feature toggles’ en A/B-testing kunnen huidige betalende klanten en gebruikers ingezet worden om nieuwe ideeën uit te proberen en data te verzamelen over de impact van vernieuwingen.

4

Stap 1: Neem zelf het voortouw in het leren door te doen, en blijf het voorbeeld

• Angst om fouten te maken en te falen zit bij veel mensen diepgeworteld. Huidige onderwijssystemen en culturele opvoeding spelen hierbij een sterke rol. Het is daarom essentieel dat de leiders van een responsive enterprise voorop lopen in het experimenten en in het expliciet bestrijden van hun persoonlijke angsten.

• Dit zit in kleine dingen en vaak in bijzinnen en subtiel gedrag. Dat maakt het ook lastig. Het is immers mogelijk om op veel momenten het juiste te zeggen en te doen, maar een enkele misstap of onoplettendheid kan genoeg zijn om latent aanwezige angst om te falen te activeren en te voeden.

• Simpelweg een eigen ritme van experimenten in de agenda zetten is al een prima eerste stap. Bij elk project, meeting, klantbezoek, training, of iets dergelijks, heel bewust een aantal dingen veranderen is een manier om constant te experimenteren. Wen er aan om onrustig te worden als alles loopt volgens verwachting en neem bewust actie om dingen uit te proberen.

• Ook zit de verandering in de eigen vocabulaire. Breid deze daarom bewust uit met standaard zinnen om ergens op te reageren. Voorbeelden zijn: ‘Laten we het maar eens proberen?’, ‘Welke data hebben we hiervoor?’, ‘Waar en bij wie gaan we toetsen of dit werkt?’, ‘Wat is de snelste manier om te kijken of dit werkt?’, ‘Waar en met wie hebben wie hier al een aantal experimenten mee gedaan?’, ‘Wie wil helpen met een eerste pilot?’, enzovoorts. Uitproberen, experimenteren zal een standaard reactie moeten zijn om onzekerheid en onwetendheid te vervangen door ervaring en kennis.

• Het wegnemen van de angst om fouten te maken is een continue activiteit en zal door de instroom van nieuwe mensen in de organisatie altijd een thema zijn en blijven. Wees dus zelf een voorbeeld, zorg dat alle leiders hierin het voortouw nemen en begrijp dat dit nooit ophoudt. Doen is de snelste manier om te leren.

Praktijkcase 1: Bewijs verzamelen door te doenEen organisatie levert een administratief softwareproduct aan een groot aantal klanten. Hoewel die zeer divers zijn, is onderscheid te maken in drie verschillende groepen: particulieren die een enkele versie van het product gebruiken; doorgaans voor een aantal basistaken, zzp-ers die een enkele versie gebruiken voor zowel privé als voor hun zakelijke administratie en kleine MKB-bedrijven met enkele tot tientallen medewerkers. Het bedrijf heeft een vaardig maar klein ontwikkelteam dat op jaarbasis een release doet op basis van input van drie verschillende accountmanagers; eentje voor elk van de drie verschillende klantgroepen. Hoewel veel functionaliteit gedeeld wordt heeft iedere accountmanager zijn eigen agenda en wensenlijst voor nieuwe features. Bij een bespreking van de roadmap voor het product wordt duidelijk dat elke accountmanager afzonderlijk een project heeft bedacht waar alle ontwikkelaars een heel jaar aan kan werken. Er moet dus gekozen worden. Elk idee is goed en cijfermatig onderbouwd in een business-case. Alle ideeën zijn goed maar kunnen niet tegelijkertijd gerealiseerd worden. Keuzes zijn nodig.

Wat zou jij doen? Hoe zou jij in deze sessie acteren? Wat zou je doen om tot een keuze te komen?

Denk eens even na over jouw acties, voordat je verder leest.

De allerbelangrijkste afweging in deze case is dat er alleen maar aannames zijn gepresenteerd. Elk idee is niet goed, maar lijkt goed. Elke cijfermatige onderbouwing is een hypothetische onderbouwing. Elk betoog van elke accountmanager is een weergave van diens overtuiging. Het is niet wat ieder zeker weet, maar wat ieder zeker denkt te weten. Deze case gaat er om dat niets is wat het lijkt en dat de helft van de dingen die goed lijken, dat in werkelijkheid niet zijn. Wat er in deze sessie in werkelijkheid is gebeurd is dat er geen keuzes zijn gemaakt wat te doen, maar dat er keuzes zijn gemaakt hoe te toetsen wat er klopt. In deze sessie is door elke accountmanager zes mini-scenarios gevormd die in korte tijd (met wat tijdelijk functionaliteit) bij enkele klanten geprobeerd kon worden. Zodoende werd getoetst of de business-case klopte of er inderdaad markt ontstond voor de ideeën en of de geschetste functies in de basis tot ander gebruik en grotere tevredenheid leidde. Deze verschillende scenarios zijn bij een aantal klanten getoetst en aan de hand daarvan zijn verfijndere business-cases en verfijndere features ontstaan. De keuze was dus niet, wat doen we wel en wat doen we niet. De keuze was om de snelste weg te vinden naar wat werkt en waardevol is in de ideeën en die vervolgens stap voor stap, al experimenterend bij alle drie de klantgroepen neer te zetten. Niet pas wanneer het volledige idee van een enkele accountmanger af is, maar direct zodra de kleinste versie van het complete beeld gereed is. Dan wordt de echte waarde bij de klanten getoetst.

Het gaat in deze case om het loslaten van opinies, het valideren van aannames en het bij klanten neerzetten van nieuwe oplossingen in iteraties in plaats van aan het einde.

Hoe krijg je dit voor elkaar?

76

Stap 2: Richt een infrastructuur in voor dataverzameling en analyse

• Zorg voor een makkelijk toegankelijke (technische) infrastructuur. De ideeën kunnen daarin worden getoetst en data kan worden verzameld om te kijken of verwacht gedrag of verwachte opbrengsten ook realistisch zijn.

• Afhankelijk van de eigen context, klanten, gebruikers, diensten en producten, zal deze infrastructuur ingericht moeten worden. Hier is geen kant en klare oplossing voor voor te schrijven. Het ontdekken en inrichten van deze infrastructuur voor experimenten, is een experiment op zichzelf, dat meestal nooit stopt.

• Door het natuurlijke conflict tussen zaaien en oogsten, tussen gebruik en vernieuwing, en zeker wanneer dit conflict verankerd is en de structuur van een organisatie (bijvoorbeeld een rigide scheiding tussen operatie en innovatie), kan experimenteren lastig zijn. Deze infrastructuur voor experimenteren gaat al snel verder dan het inrichten van een lab, maar vraagt ook om het weghalen van ‘muurtjes’. Echte gebruikers die echt werk doen met experimentele oplossingen. Het is niet eenvoudig dit mogelijk te maken en dit verdient dus aandacht en investering

Stap 3: Maak het uitvoeren van experimenten gemakkelijk en voor iedereen mogelijk

• Zorg er voor dat het voor iedereen mogelijk is om experimenten uit te voeren. Beperk dit dus niet tot een enkele afdeling of tot teams die bezig zijn met innovaties alleen. Continue leren door te experimenteren staat in het hart van een responsive enterprise, en dus moet iedereen op elk moment in staat zijn dingen uit te proberen. Als dat immers niet aanwezig is, dan worden maatregelen genomen op basis van aanamen en opinies in plaat op basis van echte data.

• Experimenten slagen altijd. Ook als ze falen, want dan wordt geleerd wat niet werkt. Ook die resultaten verdienen dus aandacht en die leerervaringen moeten gedeeld worden. Uiteindelijk is het interessant te weten wat niet werkt en waarom het niet werkt. Leg dus gelijke nadruk op wat wel werkt en wat niet werkt. Als dingen wel werken ga dan verder. Als dingen niet werken ga dan door tot begrepen wordt waarom het niet werkt.

• Zodra diensten en producten software-only worden is het makkelijker om te experimenteren met individuele gebruikers en ook makkelijker om te meten. Randvoorwaarde is wel dat dit in de daadwerkelijke gebruiksomgeving plaatsvindt. Het inrichten van servers, continuous delivery en geautomatiseerde deployments wordt dan belangrijk. Hou er rekening mee dat een infrastructuur om te experimenteren een verregaande mate van automatisering vraagt als er een grotere behoefte aan snelheid en responsiveness nodig is.

Praktijkcase 2: Google-daysGoogle staat bekend om zijn experimentele omgeving. Het is vrij gebruikelijk dat elke medewerker minimaal een dag in de week besteedt aan een eigen experiment. Ander organisaties hebben dat soms overgenomen onder het mom van een hackathon, google-day, shipit-day, en ook FedEx-days kom je regelmatig tegen. De essentie is dat experimenteren ok is en dat we wel zien wat er uit komt. In het geval van Google zijn er echte producten en diensten uit naar voren gekomen zoals gmail, google+ en de google glass. Niet allen zijn even succesvol geworden als soms wel werd gedacht. Maar dat is niet erg. De echte winst zit in de leerervaring. Leerervaring over wat wel werkt, maar ook de leerervaring over wat niet werkt. Beiden zijn even waardevol, en zodoende is falen niet erg. Falen levert namelijk ook geweldige resultaten: kennis over wat niet te doen. Daarmee wordt succes naar de toekomst toe ook weer mogelijk gemaakt. Dat is het mooie: als je focust op de toekomst, dan krijgt falen in het nu een totaal andere dimensie. Er zijn meer organisaties die deze vorm van experimenteren in het extreme doorvoeren. Kijk bijvoorbeeld ook eens naar de YouTube-videos van Henrik Kniberg over Spotify’s engineering culture. Vooral deel 2 is interessant in dit licht, omdat die episode alleen maar gaat over falen en experimenteren.

98

Waar alert op zijn?

1. Herhaling – het stopt nooit. Het bestrijden van de angst om fouten te maken stopt nooit. Het zit in het genetisch DNA van mensen om te vluchten bij gevaar, het zit in opvoeding en scholing om geen fouten te mogen maken. Het is de taak van leidinggevenden om constant iedereen (inclusief zichzelf) uit de ‘angstgrot’ te halen. Zodra het wegnemen van angst en het doen van experimenten stopt, dan keert de angst om fouten te maken uit zichzelf terug.

2. Zoek naar de leerervaring niet naar de schuldige. Behandel elke gebeurtenis als een leerervaring. Goed of fout, gewenst of ongewenst, de vraag is altijd: wat leren we hiervan en hoe zorgen we er voor dat deze kennis bij iedereen terecht komt? Wees dus ook altijd alert op het zoeken naar de schuldige; het proberen te wijzen op de persoon of groep personen (andere afdelingen, klanten, leverancier, etc.) die het heeft gedaan. Dat doet er namelijk niet toe. Leerervaringen zijn altijd toekomstgericht, dus het zoeken naar schuldige is zonde van de tijd.

3. Het is voor iedereen. Experimenteren en het durven experimenteren, is een basisattitude van iedereen in een responsive enterprise. Wees dus alert dat het niet een afdeling of team wordt dat mag experimenteren en de rest van de organisatie niet. Proeftuinen, innovatielabs, etc. kunnen prima werken, maar kunnen ook het tegengestelde bewerkstelligen, namelijk dat fouten alleen gemaakt mogen maken in afgeschermde omgevingen, maar dat daarbuiten nog steeds de liniaal wordt gehanteerd.

4. Sorry zeggen versus toestemming vragen. Het vragen van toestemming is een symptoom van angst om fouten te maken. Weest daarom terughoudend met toestemming geven, omdat dit niet helpt deze angst weg te nemen. Probeer te zorgen dat men zelf initiatief neemt. Achteraf sorry zeggen kan altijd nog. Sorry zeggen is beter dan toestemming vragen. Wees alert dat wanneer dat gebeurt en er sorry wordt gezegd, het excuus direct aanvaard wordt en omgezet wordt in leerervaringen die worden gedeeld.

5. Benoemen van risico’s. In een experimentele omgeving hoort risico nemen er bij. Uit de ‘oude’ wereld neemt men nog vaak het focussen op risico’s mee. Het benoemen van risico’s is dan een dagtaak. Maar let op: risico’s benoemen is het bekrachtigen van: angst. Sterker nog risico’s zijn pas een probleem als ze actief worden. Ze zijn dus niet eens actueel. Als ze actief zijn noemen we het tenslotte ook een probleem en niet langer een risico. Kortom, de kwaliteit om snel te kunnen acteren is misschien wel de meest effectieve manier van risicobestrijding. Snel kunnen acteren is de enige nodige mitigerende maatregel en daarna hoeven we het dus nooit meer over risico’s te hebben. Risico’s zijn namelijk hypothetisch en op het moment zelf niet relevant.

6. Meningen zonder data. In een experimentele omgeving is veel data. Deze data is leidend in beslissingen. Meningen zijn interessant om creatieve ideeën te genereren, maar irrelevant voor het maken van keuzes of nemen van beslissingen. Wees dus alert op het drammen van opinies of het op basis van persoonlijk of hiërarchische macht forceren van keuzes. Vraag naar de data en maak die leidend bij beslissingen. En als de data contrasteert me de mening, dan is dat een uitstekende kans om te leren: ligt het aan de opinie of aan de data?

7. Investeren zonder renderen. Experimenteren op zichzelf is geen doel. Het gaat er om, om zo snel mogelijk uit te vinden wat een goede of geen goede keuze is. Snel te leren waar investeringen wel en waar ze niet moeten worden gedaan. Daarom zullen experimenten opgezet moeten worden om dat aan te tonen. Rendementsvragen en data verzamelen om er achter te komen of het rendement realistisch is, dat is de reden achter een experiment. En dat hoeft niet alleen financieel te zijn. Het kan ook gaan om performance, klanttevredenheid, lager energieverbruik, enzovoorts. Wees alert dat experimenten altijd een doel hebben en dat de relatie met rendementsvragen op voorhand duidelijk is. Dan snapt iedereen de relevantie namelijk.

1110

Samenvatting van het boek ‘De Responsive Enterprise’

Om de snelheid van verandering in de toekomst en de toenemende dynamiek in de markt het hoofd te bieden, zal de responsiviteit van organisaties omhoog moeten. Responsiveness is zodoende een kenmerk of vaardigheid van een organisatie. Een Responsive Enterprise is in staat om tegelijkertijd te leveren én te innoveren. Een dergelijke omgeving is in staat om snel resultaten te boeken en dingen af te maken, waardoor ze ook in de gelegenheid is aanpassingen te doen wanneer dat noodzakelijk is.

De patronen en principes die daarbij een belangrijke rol spelen worden in het boek ‘De Responsive Enterprise’, via een verhaal verteld. Ze kunnen worden samengevat in het model hiernaast.

Centraal staat de klant; bij alles dat wordt gedaan staan klantimpact en klantwaarde centraal. Daaromheen wordt gezocht naar nieuwe oplossingen via experimenten. Time-to-learn is daarbij de belangrijkste indicator: hoe sneller er wordt geleerd, hoe sneller er betere oplossingen tot stand komen. Niet lang nadenken en plannen maken, maar snel proberen en kijken hoe het werkt. Via de cyclus: Schets, Maak, Leer en Respond. Dus niet zoals bij schaken proberen om zes zetten vooruit te denken in de hoop dat de tegenstander ook daadwerkelijk doet wat jij verwacht, maar compleet het tegenovergestelde: net als bij Angry Birds: schieten en kijken wat er gebeurt. Probeer, leer en start opnieuw.

Rond dit primaire principe van constant zoeken en experimenteren om klantimpact te verhogen staan de zes patronen waar actie nodig is:

• Autonome teams tot op het niveau van mini-companies die zelfstandig sturend voor een vast klantengebied aan het werk zijn.

• Het hebben van een hoger ambitieus en inspirerend doel.

• Het kijken naar echte data en proberen zo veel mogelijk te automatiseren om snel te kunnen schalen en groeien.

• Het werken met een vast leverritme dat de organisatie in een cadans brengt.

• Het aanbrengen van totale openheid en extreme transparantie.

• Het concreet maken en constant groeien op het vlak van individueel vakmanschap en ondernemerschap.

Tot slot is er de buitenste laag: het verankeren via een zelfschalende cultuur die via teams en het splitsen ervan groeit en schaalt op groepsniveau. Daardoor worden cultuur, manieren van denken, houding en gedrag op groepsniveau overgedragen en schaalbaar doorgegeven.

Zelfschalende cultuur

Zelfschalende cultuur

Klantimpact

Supersnel leren

Experimenteren

Maak

Schets

Leer

Respond

en v

akm

ansc

hap

ExtremeRitm

e

en data

hoger doel

(minico

mpanies)O

nder

nem

ersc

hap

transparantie

Software

AmbitieusAutonome teams

1312

1. Vorm autonome teams (mini-companies)

• Cross-functionele teams met end-to-end (P&L) verantwoordelijkheid staan centraal.

• Alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid.

• Afgebakende klantgebieden tussen mini-companies die onderling niet concurreren.

• Mini-companies voeren competitie op prestaties langs een enkelvoudige KPI-hiërarchie.

2. Bepaal een ambitieus hoger doel

• Een hoger liggend en waardevol doel nastreven dat zowel ambitieus als inspirerend is.

• Samenwerken met de allerbesten om complexe en waardevolle doelen te behalen.

• Met een vast en stabiel team gezamenlijk groeien; groeien als persoon én als team.

• Successen en leerervaringen zeer frequent vieren.

3. Maak alles extreem transparant

• Een cultuur van complete transparantie, zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden.

• Heldere en eenduidige prestatiemetingen die openlijk voor iedereen zichtbaar zijn.

• Een infrastructuur voor transparante informatiedeling is beschikbaar en wordt bijgehouden.

• Plezier en energie uit eigenaarschap halen en verantwoordelijk zijn.

4. Zet de klant(en) aan het stuur

• Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossingen in nauwe samenwerking met klanten.

• Medewerkers die direct contact met de klant hebben, beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben.

• Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt.

• Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact.

5. Doe veel experimenten

• Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen.

• Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan.

• Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden.

• Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen.

De negen onderdelen van het model met voor elk de vier onderliggende principes:

6. Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap

• Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn.

• Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact.

• Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat.

• Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht.

7. Creëer een zelfschalende cultuur

• Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht.

• Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een bijenvolk.

• Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en zijn gericht op zelfsturing.

• Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie.

8. Richt een rigoureus ritme van levering in

• Waardevolle resultaten in korte cycli leveren, vormt het dagelijkse ritme.

• Alles snel afmaken: resultaat leveren, ervan leren en dan opnieuw beginnen.

• Gestructureerd ritme dat in staat is om alle onverwachte zaken op te vangen.

• Kort-cyclische hartslag die sneller is dan die van de markt en de klanten.

9. Word software-centric en data-driven

• Automatiseer de meest waardevolle producten en/of diensten volledig.

• Richt een infrastructuur in voor geautomatiseerde product- en servicelevering.

• Log alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig datagedreven.

• Focus op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging.

1514

Vikram Kapoor is een ondernemer in hart en nieren. Als CEO en oprichter van Prowareness helpt hij grote en bekende organisaties om software-driven Responsive Enterprises te worden. Prowareness groeit hard en is momenteel actief in Nederland, India, Duitsland en Amerika. Groei is belangrijk voor Vikram, het liefst begeeft hij zich in ‘niemandsland’ zoals hij dat zelf noemt. Als serial entrepeneur is Vikram altijd opzoek naar nieuwe business ideeën. Voordat hij Prowareness begon heeft hij twee bedrijven opgericht én succesvol gemaakt: Silverside en iSense.

In 2013 werd Vikram door de lezers van Computable verkozen tot CEO van het Jaar. Daarnaast heeft hij, vanuit Prowareness en zijn vorige onderneming iSense, meerdere boeken uitgebracht. ‘The Cheerleading principle’ gaat over de invloed van cultuur op een team. Verantwoordelijkheid, zelfontplooiing en vertrouwen zijn belangrijke aspecten binnen het team. Dit boek geeft tips over hoe je dit kunt bereiken. Het tweede boek ‘Offshoring is childplay’ gaat in op de cultuurverschillen die invloed hebben op het proces van offshoring.

Vikram geeft mensen om zich heen graag kansen om zich te ontwikkelen tot ondernemer. Hij is investeerder in bedrijven en heeft bijzondere mogelijkheden binnen Prowareness gecreëerd. Zo biedt Prowareness de kans voor medewerkers om partner te worden. De cultuur binnen Prowareness is energiek en uitdagend. Het maken van fouten en het geven van feedback wordt gestimuleerd, dat zijn volgens Vikram dé kansen om te groeien. Wil je eens van gedachten wisselen of heb je vragen aan Vikram. Hij vindt het leuk om iets van je te horen! Je kan mailen naar:

v.kapoor@prowareness.nl

Rini van Solingen (prof.dr.ir.) is CTO bij Prowareness en deeltijdhoogleraar aan de Technische Universiteit Delft. Aan de TU Delft leidt hij het onderwijs en onderzoek rond wereldwijd gedistribueerde softwareteams. Bij Prowareness helpt hij klantorganisaties om, snel en wendbaar, werkende en waardevolle software op te leveren. Het leiden van grootschalige transformaties naar verregaande responsiveness en het inrichten van grootschalig Agile werken met tientallen tot honderden teams is zijn expertise. Op dat gebied traint en adviseert hij dan ook (management)teams en directies. Zie bijvoorbeeld zijn masterclass: www.leading-agile-transformations.com

In 2010 verscheen van Rini’s hand de bestseller ‘De kracht van Scrum’ (samen met Eelco Rustenburg), waarin hij in romanvorm het wat en hoe van Scrum uitlegt. In 2014 schreef hij ‘Scrum voor Managers’ (samen met Rob van Lanen), om managers te helpen sturen in een Agile organisatie. Zijn laatste boek, ‘De Bijenherder’, gaat over het leidinggeven aan zelfsturende (responsive) teams en is inmiddels al in derde druk.

Neem gerust contact op met Rini voor een vraag of discussie. Hij vindt het leuk iets van je te horen. Mocht je hem een plezier willen doen, nodig hem dan uit om een lezing, training of workshop te komen geven. Daar ligt namelijk zijn grootste passie.

r.vansolingen@prowareness.nl

Over de auteurs

Waar meer te lezen?• Martijn Aslander, Erwin Witteveen - Nooit Af: Een nieuwe

kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Business Contact, 2015

• Wouter Hart, Marius Buiting - Verdraaide organisaties: Terug naar de bedoeling, Vakmedianet, 2012

• Eric Ries - De Lean startup: Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt, Pearson Education, 2013

• John Kotter - Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren, Business Contact, 2014

• Jurgen Appelo – Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, Wiley, 2016

• Adam Bryant, Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation, Times Books, 2014

Vikram Kapoor CEO Prowareness

Rini van Solingen CTO Prowareness

Heb je deze whitepaper met veel plezier gelezen? Er zijn er nog acht! Voor elk van de negen patronen uit het boek ‘De Responsive Enterprise’, is een apart whitepaper.

Wil je de gesprekken tussen Ron en Mark op de golfbaan lezen, om hun gedachten te kennen en argumenten te kunnen gebruiken? Koop dan het boek; verkrijgbaar via alle gebruikelijke kanalen zoals managementboek.nl, bol.com of jouw plaatselijke boekhandel. Het boek wordt vertaald naar het Engels en Duits en is ook als e-book verkrijgbaar.

1716

Stadttor 117. Etage Medienhafen 40219 DüsseldorfGermany

Lower Ground Floor, Building 2A-West Tower, Embassy Tech Village, Outer Ring Road, Deverabeesanahalli Village, Varthur Hobli, Bangalore560087 Karnataka, India

530 Lytton Avenue, 2nd Floor Palo Alto, California 94301, United States

+31 (0)15 2411 800info@prowareness.nlwww.prowareness.nl

Brassersplein 12612 CT DelftThe Netherlands