De Responsive EnterpriseHoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?

Patroon 4: Klant(en) aan het stuur

Door Vikram Kapoor en Rini van Solingen

4

Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?Grote organisaties zijn hun responsiveness vaak kwijtgeraakt ten opzichte van kleine bedrijven en start-ups. Maar responsiveness is misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap die organisaties kunnen hebben om in de huidige tijd, snel te kunnen schakelen en zodoende op lange termijn te kunnen overleven. Deze whitepaper behandelt één van de negen patronen uit het boek: De Responsive Enterprise, van Vikram Kapoor en Rini van Solingen. In dit boek worden, aan de hand van een dialoog tussen de twee hoofdpersonen: Ron en Mark, negen patronen met voor elk 4 sub-patronen uitgelegd die helpen om responsiveness sterk te verhogen. Voor elke van deze patronen is een aparte whitepaper geschreven, met daarin concrete implementatietips en aandachtspunten. Responsiveness is een zoektocht die niet stopt bij het implementeren van de negen patronen uit het boek. De wereld blijft veranderen en daardoor verandert ook de responsiveness. Dus geen enkele reden om te wachten met versnellen. Begin met klantimpact centraal te stellen en met behulp van mini-companies, al experimenterend op pad gaan om een hoger doel te realiseren.

Patroon 4: Klant(en) aan het stuurKlanten aan het stuur krijgen is een belangrijke voorwaarde voor responsiveness, omdat klantimpact zorgt voor groei en continuïteit. Alles hoort te draaien om klantwaarde. Er wordt dus gestuurd via input en feedback van klanten, en de medewerkers die direct klantcontact beslissen zelf wat het beste is.

Deze whitepaper hoort bij het boek De Responsive Enterprise van Rini van Solingen en Vikram Kapoor en biedt extra details en informatie voor de implementatie in de praktijk.

De vier onderliggende principes

1. Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossing in nauwe samenwerking met klanten.

2. Medewerkers die direct contact met de klant hebben, beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben.

3. Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt.

4. Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact.

32

Bij het lopen van de vierde hole krijgen ze onderling een beetje ruzie. Mark geeft aan dat hij zich bij het bedrijf van Ron behandeld voelt als een nummer. Ron oppert dat ze echt wel wat beter te doen hebben dan intensief contact met hun klanten. Dat gaat bij Mark zo sterk in tegen alles waar hij in gelooft dat hij de confrontatie zoekt door zijn vriend arrogant te noemen. Wat is er belangrijker dan je klant? Als de emoties wat zijn gaan liggen legt Mark uit dat hij in alles de klant centraal stelt en deze zelfs achter het stuur probeert te krijgen. Bijvoorbeeld door zeer intensieve feedback te vragen en gezamenlijk met klanten nieuwe diensten te ontwikkelen. Ron geeft aan dat Mark het veel makkelijker heeft omdat die in een kleine organisatie werkt. Mark pareert dit door juist te stellen dat hij veel minder klanten heeft, dus een veel lastiger beeld kan krijgen. Ze komen samen tot de conclusie dat de mogelijkheden van Ron veel groter zijn, omdat die veel meer klanten heeft. Alleen dan zal hij wel meer koffie met zijn klanten moeten gaan drinken, want als je niet met klanten praat, dan kun je er ook niet naar luisteren.

De vier onderliggende principes van klanten aan het stuur

De dialoog over klanten aan het stuur in het boek ‘De Responsive Enterprise’

5

Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossing en in nauwe samenwerking met klanten. Een responsive enterprise zet de klant en diens huidige en toekomstige behoeften centraal. Frequente feedback en interactie zijn nodig om een goed beeld te hebben van de huidige tevredenheid en toekomstige behoeften. Waarde leveren heeft heel erg met het ‘nu’ te maken, en in een snelle en dynamische markt is het cruciaal om snel te kunnen schakelen. Nieuwe oplossingen en proposities worden daarom spontaan en experimenteel tot stand gebracht voor- en met klanten. Samen ontdekken waar extra- en nieuwe toegevoegde waarde ligt en dat doorvertalen naar andere markten en klanten. Ontdekken en experimenteren in een korte feedback-loop met klanten staat daarom centraal. Om dit te implementeren is wel een ritme nodig waarop deze interactie plaatsvindt. Een regelmatig terugkerend moment om feedback te ontvangen, verbetering te zoeken en nieuwe oplossingen te exploreren, moet daarom in het ritme van de organisatie ingebakken zitten. Bij voorkeur met alle of meerdere klanten tegelijkertijd zodat kruisbestuiving en toetsing direct plaats kan vinden.

Medewerkers die direct contact met de klant hebben beslissen zelf, omdat zij de beste informatie hebben. Om snel te kunnen schakelen worden de medewerkers die direct klantcontact hebben in staat gesteld zelf te beslissen. Zij hebben immers de meeste informatie, kennen de klant het best en kunnen het beste inschatten wat wel of niet haalbaar is. Gezond verstand gebruiken is daarbij de enige echte regel. Uiteraard zijn wel extra hulpmiddelen nodig om deze beslissingen te ondersteunen. Zo is het wenselijk dat missie, visie en tactische richtlijnen bekend zijn, zodat helder is of een voorgenomen beslissing perfect past of juist drastisch afwijkt. De grenzen aan juridische, financiële en risicomatige speelruimte horen bekend te zijn. Daarmee kan iedereen zelf inschatten of het prima past of dat er hulp wordt ingeschakeld om een beslissing te nemen. Een korte feedbackcyclus met de medewerkers die de klant helpen, waarin de impact en ervaring van de klant worden besproken en afspraken worden gemaakt om deze te versterken.

Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt. Hechte en langdurige relaties met klanten zijn de basis voor een langdurige samenwerking. Impact hebben voor de klant hoort dus centraal te staan; al vanaf het allereerste moment. Door resultaat te leveren en impact te hebben wordt gebouwd aan vertrouwen in de samenwerking en aan de positieve impact daarvan. Het leveren van waarde en delen van kennis worden dus nooit uitgesteld. De samenwerking is gebaseerd op wederkerigheid, waarde wordt niet achtergehouden als die snel en relatief goedkoop kan worden geleverd. Dit vraagt van mensen in sales of business development dat ze bovenal adviseren vanuit klantperspectief. De relatie met de klant wordt gebouwd op basis van waarde, impact, vertrouwen en delen.

Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact. Klantverwachtingen overtreffen is een belangrijke basis voor duurzame relaties en toekomstige groei. ‘Delighting customers’ als kernwaarde vormt het hart van het bestaansrecht van een organisatie en de principes die daaraan ten grondslag liggen worden expliciet gemaakt, regelmatig besproken en gedeeld. Het mag voor niemand in de organisatie onduidelijk zijn wat er onder klantbeleving wordt verstaan en wat er voor nodig is om dit te leveren. Om klantverwachtingen langdurig te overtreffen is een relatie nodig die gebaseerd is op impact, vertrouwen en meetbare resultaten. Samenwerken en snel, gezamenlijk waardevolle oplossingen ontdekken zorgt voor langdurige klanttevredenheid.

4

Stap 1: Richt een ritme van klantbijeenkomsten in, waarbij iedereen aanwezig is

• Zorg ervoor dat klanten op regelmatige basis naar je toe komen om feedback te geven. Let op dat je niet te veel focus op de verbeterpunten alleen, omdat de reden dat klanten met jou samenwerken juist zit in wat je goed doet. Daar beter in worden loont doorgaans meer, dan het wegnemen van de kleinere frustraties. Zet feedback altijd om in acties. Dat is de enige manier om er voor te zorgen dat klanten zien dat het nut heeft en dat het nut heeft om een volgende keer weer te komen.

• Breng in dit klant-contact een terugkerend ritme aan (bijvoorbeeld elke eerste dinsdag van de maand van 18:00-20:00). Dat zorgt er voor dat iedereen er rekening mee kan houden in de agenda. Ook helpt het met het maken van afspraken; lukt het deze maand niet, dan staat de volgende bijeenkomst toch al vast. Breng altijd meerdere klanten tegelijkertijd bij elkaar. Dat zorgt voor interactie tussen klanten, maar geeft vooral inzicht en eerste toetsing of iets slechts voor één of ook voor meerdere klanten relevant is.

• Probeer zo veel mogelijk medewerkers bij deze bijeenkomsten aan te laten sluiten. Dan krijgen ze ten eerste de feedback uit eerste hand. Dat is altijd beter dan van horen zeggen. Ten tweede ontstaan er sneller persoonlijke relaties. Ook voor die ene collega op de financiële administratie is het belangrijk persoonlijk contact te hebben met een klant; je weet nooit wanneer dat van pas komt. Maar ten derde, en misschien wel het meest belangrijke: je kunt niet vaak genoeg laten zien en aangeven dat de klant écht centraal moet staan. Zorg dus dat iedereen daar bij is. Altijd!

• Focus niet alleen op het krijgen van feedback, maar juist ook op het samen exploreren van geëffende paden en onontdekte waarde. Samen op zoek gaan naar waarde in hoeken waar je het nog niet eerder hebt gezocht of ontdekt. Bijvoorbeeld aan de hand van een klantprobleem of –case. Maar je kunt ook denken aan ‘Dragons’ Den’ achtige sessies; laat klanten aangeven waar ze in zouden willen investeren, waar niet en ook waarom dat zo is.

Praktijkcase 1: De meest kritische klant houdt je scherpIn een organisatie met een groot aantal klanten, was er één specifieke klant die regelmatig klaagde. Het was een klant van het allereerste uur, die weliswaar trouw was maar tegelijkertijd ook snel aan de bel trok als het beter moest. In de eerste jaren waren ze de grootste klant, maar door de jaren heen waren er nog grotere en meer klanten bijgekomen. De directeur van de desbetreffende klant zit met je in gesprek en uit zijn onvrede: jouw organisatie begint te groot te worden, de productiviteit begint er onder te lijden, en een specifiek probleem dat hij elk jaar weer aanstipt is nog steeds niet verholpen. Je merkt dat deze klant zich minder gewaardeerd voelt en minder aandacht krijgt dan in de eerste jaren.

Wat zou jij doen in dit gesprek? In de verdediging schieten heeft geen zin, terugkijken naar het verleden ook niet. Wat doe je wel?

Denk eens even na over jouw acties, voordat je verder leest.

Een trouwe klant is een belangrijke klant. Deze klant is trouw gebleven gedurende de doorgemaakte groei. Sterker nog, het is een klant van het eerste uur, dus feitelijk ook een klant die de groei van de afgelopen jaren mede mogelijk heeft gemaakt. Dat verdient beloning. Waarom zou deze klant niet geschikt zijn om nogmaals die rol te vervullen? In het gesprek is dieper ingegaan op het specifieke probleem waar deze klant al jaren last van heeft. Samen is een actieplan opgezet om te ontdekken hoe het probleem valt op te lossen. Deze klant stond daarbij aan het stuur en krijgt de aandacht die ze verdient. Tegelijkertijd is het een experiment om te ontdekken of het probleem zo structureel verdwijnt. Misschien niet, maar dan leer je ook. Misschien wel en is het de moeite waard deze oplossing ook bij andere klanten uit te proberen. Zet je klant aan het stuur, toets of ze zelf tijd (en geld) willen investeren en kijk of het werkt.

Hoe krijg je dit voor elkaar?

76

Stap 2: Schrijf expliciet uit langs welke principes klantverwachtingen overtroffen worden

• Zorg voor principes langs waar continue aan gewerkt wordt met het overtreffen van klantverwachtingen. Werk deze uit, bespreek ze en pas ze aan. Klanten kunnen inzetten als ambassadeurs vraagt dat er constant focus ligt om hen enthousiast te maken. Het expliciet maken van deze principes biedt iedereen de kans om zelf te beslissen wat te doen, zonder telkens toestemming te hoeven vragen.

• Deze principes moeten toekomstgericht zijn en gebaseerd zijn op vertrouwen. Vertrouwen dat de klant het beste met zichzelf en jouw organisatie voorheeft, en vertrouwen dat een goede samenwerkingsrelatie altijd leidt tot positieve groei voor beide partijen. Wantrouwen en controle zijn slechte uitgangspunten om succesvolle relaties uit te bouwen. Dus ook de principes waarmee gewerkt wordt om klantverwachtingen te overtreffen zullen op basis van delen, geven, vertrouwen en toekomstgerichtheid opgezet moeten worden.

• Hou deze principes niet voor jezelf. Maak ze transparant, communiceer er over en sta ook open voor (klant)feedback om ze nog beter te maken. Uiteindelijk wil je de klant aan het stuur brengen, dus ook de principes waarmee je dat wilt doen horen onderdeel van die sturing te zijn.

Stap 3: Maak helder binnen welke kaders zelf besloten kan worden en wanneer hulp nodig is

• Zorg voor duidelijkheid in eigen beslisruimte. Uiteindelijk is het wenselijk dat iedereen heel goed weet waar zonder problemen zelf keuzes gemaakt kunnen worden en op welk vlak het handiger is om hulp te vragen. Pas op dat het niet het vragen om toestemming wordt, want dat is het overdragen van verantwoordelijkheid en is het feitelijk niet echt een verandering. Iedereen mag zelf beslissen en hoort ook te kunnen overwegen welke beslissingen misschien groter zijn en dus het meedenken van anderen vraagt.

• Maak dergelijke beslissingskaders transparant zodat er geen twijfel kan bestaan over hoe deze er uit zien en wie waar wel of niet verantwoordelijk voor is.

• Herhaal regelmatig dat deze kaders richtinggevend zijn. Uiteindelijk bepaalt diegene die het beste de situatie kan overzien en zicht op de klant heeft. Immers, die persoon heeft de meeste informatie en weet dus het beste hoe te handelen. ‘Je gezonde verstand gebruiken’, hoort de belangrijkste richtlijn te zijn. Tegelijkertijd hoort wel helder te zijn welke kaders gelden en bij welk soort beslissingen het wellicht beter is dit juist niet alleen te beslissen.

Praktijkcase 2: Het ontstaan van ProwarenessProwareness zelf is ontstaan uit klantonderzoek. De klant centraal zetten staat dan ook in het DNA van het bedrijf gegrift. Prowareness is feitelijk een afsplitsing van iSense. Bij iSense is namelijk ooit een afstudeerder aan de slag gegaan en die heeft een onderzoek gedaan naar welke thema’s het belangrijkst zijn bij de klanten van iSense. Dat waren toentertijd: snelheid en wendbaarheid. Uit het afstudeeronderzoek bleek dat de klanten op zoek waren naar snellere manieren van software ontwikkelen en ook naar Agile methoden, in het bijzonder Scrum. Zodoende zijn er een aantal kennissessies gehouden en zijn de eerste ontwikkelaars die in dienst waren ondergebracht in Scrum teams. Deze kleine afdeling van iSense die zich bezig hield met Scrum en Agile teams is, toen afgesplitst en als zelfstandig bedrijf verder gegaan. In 6 jaar van 10 medewerkers naar ruim 300 en van een enkele losse klant naar tientallen trouwe klanten.

En de afstudeerder in kwestie? Die is in dienst gekomen, heeft zich inmiddels opgewerkt tot partner en is nu bezig zijn eigen teams om te zetten naar mini-companies die helemaal zelfstandig kunnen functioneren.

98

Waar alert op zijn?

1. Breed klanten betrekken. Aan de klantzijde zijn veel personen betrokken. Zij hebben de ervaring en een eigen mening. Pas op dat niet alleen de belangrijkste contactpersoon of opdrachtgever wordt gevraagd om feedback te geven. Voor het uitbouwen van klantrelaties is het juist verstandig om breder te kijken. Ook die ene inkoper die altijd zo lastig doet is heel geschikt om feedback te geven. Of die afdelingsdirecteur van de aanpalende afdeling die impact merkt, maar niet persé heel enthousiast is. Kijk in de volle breedte wie aansluit en beperk het niet tot die ene enthousiaste contactpersoon.

2. Belangrijke klanten meer sturing bieden. Behandel ongelijke klanten ongelijk. Er is niemand die dat verbiedt. Hoe belangrijker een klant is, hetzij in de huidige situatie, hetzij kijkend naar de toekomst, hoe meer sturing ze mogen krijgen. Uiteindelijk trek je samen op met je klanten, dus de klant die daarin het meest cruciaal is mag best meer ruimte krijgen om te sturen. Het kan wel handig zijn om dan een geordende lijst van klanten te hebben of een lijst met criteria welke klanten belangrijker zijn dan andere. Maar het is niet noodzakelijk. Voer regelmatig een gesprek over welke klanten strategisch en tactisch gezien belangrijker zijn dan andere en waarom.

3. Voldoende speelruimte geven. Geef voldoende speelruimte aan de medewerkers die bij klanten zitten om zelf te beslissen. Natuurlijk zijn er kaders nodig, maar als die heel strak zijn dan werken ze eerder belemmerend dan faciliterend. Achteraf toestemming vragen is soms ook goed genoeg. Of geef aan welke ruimte helemaal vrij is (groen), welke ruimte je in overleg kunt pakken (oranje) en welke ruimte niet gepakt mag worden zonder expliciet akkoord (rood). Maar los van de indeling is het vooral belangrijk dat het expliciet benoemd en bekend is. Niets is vervelender om achteraf gedoe te hebben. Het moet een eigen keuze zijn en blijven om te kunnen acteren.

4. Grenzen bepalen in gezamenlijke interactie. Het bepalen van de speelruimte zou je directief kunnen bepalen. Doorgaans werkt het echter beter om dat ook in onderling overleg te doen. Zodoende worden mogelijk scenario’s op voorhand doorgesproken en ontstaat er een gezamenlijk beeld over wat wel en niet kan. Feitelijk ontstaan in dergelijke gesprekken de principes waarlangs vrijheid gegeven en genomen kan worden. En om die discussies te delen is het handig dergelijke principes expliciet en transparant te maken.

5. Meten combineren met experimenteren. Vergeet nooit om te experimenteren in combinatie met meten. De belangrijkste reden is dat als je iets probeert, je wil leren hoe goed het werkt. ‘Hoe goed’ achteraf goedpraten met gevoel of een mening is erg lastig. Op voorhand is het ook goed het gesprek te voeren over het ‘waarom’ en de te verwachte waarde. Dat gesprek voeren aan de hand van metingen helpt heel sterk. Bovendien wil je resultaten later kunnen vertalen naar andere omgevingen en andere klanten. Daarvoor is het nodig dat je data hebt. Pas daarom op om te snel dingen uit te proberen, zonder te weten of het werkt. De vraag is hoe effectief het werkt en wat er gemeten moet worden.

6. Vraag geld: gratis heeft altijd minder waarde. Toetsing begint vanaf het allereerste moment. Dus ook voor het uitwerken van nieuwe producten of diensten. Uiteindelijk ga je daar geld voor vragen, dus stel dat niet uit. Er is geen betere toets op verwachte waarde dan het feit dat mensen bereid zijn er voor te betalen. Heel enthousiast met gesloten beurs nieuwe dingen maken lijkt zo interessant. De toetsing of klanten er voor willen betalen stel je hierdoor impliciet uit. Het werkt overigens andersom ook: hoe minder het kost, hoe minder waard het zal zijn. Immers, als het heel veel waard was, dan zouden ze er wel geld voor vragen!

1110

Samenvatting van het boek ‘De Responsive Enterprise’

Om de snelheid van verandering in de toekomst en de toenemende dynamiek in de markt het hoofd te bieden, zal de responsiviteit van organisaties omhoog moeten. Responsiveness is zodoende een kenmerk of vaardigheid van een organisatie. Een Responsive Enterprise is in staat om tegelijkertijd te leveren én te innoveren. Een dergelijke omgeving is in staat om snel resultaten te boeken en dingen af te maken, waardoor ze ook in de gelegenheid is aanpassingen te doen wanneer dat noodzakelijk is.

De patronen en principes die daarbij een belangrijke rol spelen worden in het boek ‘De Responsive Enterprise’, via een verhaal verteld. Ze kunnen worden samengevat in het model hiernaast.

Centraal staat de klant; bij alles dat wordt gedaan staan klantimpact en klantwaarde centraal. Daaromheen wordt gezocht naar nieuwe oplossingen via experimenten. Time-to-learn is daarbij de belangrijkste indicator: hoe sneller er wordt geleerd, hoe sneller er betere oplossingen tot stand komen. Niet lang nadenken en plannen maken, maar snel proberen en kijken hoe het werkt. Via de cyclus: Schets, Maak, Leer en Respond. Dus niet zoals bij schaken proberen om zes zetten vooruit te denken in de hoop dat de tegenstander ook daadwerkelijk doet wat jij verwacht, maar compleet het tegenovergestelde: net als bij Angry Birds: schieten en kijken wat er gebeurt. Probeer, leer en start opnieuw.

Rond dit primaire principe van constant zoeken en experimenteren om klantimpact te verhogen staan de zes patronen waar actie nodig is:

• Autonome teams tot op het niveau van mini-companies die zelfstandig sturend voor een vast klantengebied aan het werk zijn.

• Het hebben van een hoger ambitieus en inspirerend doel.

• Het kijken naar echte data en proberen zo veel mogelijk te automatiseren om snel te kunnen schalen en groeien.

• Het werken met een vast leverritme dat de organisatie in een cadans brengt.

• Het aanbrengen van totale openheid en extreme transparantie.

• Het concreet maken en constant groeien op het vlak van individueel vakmanschap en ondernemerschap.

Tot slot is er de buitenste laag: het verankeren via een zelfschalende cultuur die via teams en het splitsen ervan groeit en schaalt op groepsniveau. Daardoor worden cultuur, manieren van denken, houding en gedrag op groepsniveau overgedragen en schaalbaar doorgegeven.

Zelfschalende cultuur

Zelfschalende cultuur

Klantimpact

Supersnel leren

Experimenteren

Maak

Schets

Leer

Respond

en v

akm

ansc

hap

ExtremeRitm

e

en data

hoger doel

(minico

mpanies)O

nder

nem

ersc

hap

transparantie

Software

AmbitieusAutonome teams

1312

1. Vorm autonome teams (mini-companies)

• Cross-functionele teams met end-to-end (P&L) verantwoordelijkheid staan centraal.

• Alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid.

• Afgebakende klantgebieden tussen mini-companies die onderling niet concurreren.

• Mini-companies voeren competitie op prestaties langs een enkelvoudige KPI-hiërarchie.

2. Bepaal een ambitieus hoger doel

• Een hoger liggend en waardevol doel nastreven dat zowel ambitieus als inspirerend is.

• Samenwerken met de allerbesten om complexe en waardevolle doelen te behalen.

• Met een vast en stabiel team gezamenlijk groeien; groeien als persoon én als team.

• Successen en leerervaringen zeer frequent vieren.

3. Maak alles extreem transparant

• Een cultuur van complete transparantie, zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden.

• Heldere en eenduidige prestatiemetingen die openlijk voor iedereen zichtbaar zijn.

• Een infrastructuur voor transparante informatiedeling is beschikbaar en wordt bijgehouden.

• Plezier en energie uit eigenaarschap halen en verantwoordelijk zijn.

4. Zet de klant(en) aan het stuur

• Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossingen in nauwe samenwerking met klanten.

• Medewerkers die direct contact met de klant hebben, beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben.

• Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt.

• Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact.

5. Doe veel experimenten

• Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen.

• Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan.

• Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden.

• Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen.

De negen onderdelen van het model met voor elk de vier onderliggende principes:

6. Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap

• Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn.

• Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact.

• Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat.

• Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht.

7. Creëer een zelfschalende cultuur

• Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht.

• Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een bijenvolk.

• Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en zijn gericht op zelfsturing.

• Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie.

8. Richt een rigoureus ritme van levering in

• Waardevolle resultaten in korte cycli leveren, vormt het dagelijkse ritme.

• Alles snel afmaken: resultaat leveren, ervan leren en dan opnieuw beginnen.

• Gestructureerd ritme dat in staat is om alle onverwachte zaken op te vangen.

• Kort-cyclische hartslag die sneller is dan die van de markt en de klanten.

9. Word software-centric en data-driven

• Automatiseer de meest waardevolle producten en/of diensten volledig.

• Richt een infrastructuur in voor geautomatiseerde product- en servicelevering.

• Log alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig datagedreven.

• Focus op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging.

1514

Vikram Kapoor is een ondernemer in hart en nieren. Als CEO en oprichter van Prowareness helpt hij grote en bekende organisaties om software-driven Responsive Enterprises te worden. Prowareness groeit hard en is momenteel actief in Nederland, India, Duitsland en Amerika. Groei is belangrijk voor Vikram, het liefst begeeft hij zich in ‘niemandsland’ zoals hij dat zelf noemt. Als serial entrepeneur is Vikram altijd opzoek naar nieuwe business ideeën. Voordat hij Prowareness begon heeft hij twee bedrijven opgericht én succesvol gemaakt: Silverside en iSense.

In 2013 werd Vikram door de lezers van Computable verkozen tot CEO van het Jaar. Daarnaast heeft hij, vanuit Prowareness en zijn vorige onderneming iSense, meerdere boeken uitgebracht. ‘The Cheerleading principle’ gaat over de invloed van cultuur op een team. Verantwoordelijkheid, zelfontplooiing en vertrouwen zijn belangrijke aspecten binnen het team. Dit boek geeft tips over hoe je dit kunt bereiken. Het tweede boek ‘Offshoring is childplay’ gaat in op de cultuurverschillen die invloed hebben op het proces van offshoring.

Vikram geeft mensen om zich heen graag kansen om zich te ontwikkelen tot ondernemer. Hij is investeerder in bedrijven en heeft bijzondere mogelijkheden binnen Prowareness gecreëerd. Zo biedt Prowareness de kans voor medewerkers om partner te worden. De cultuur binnen Prowareness is energiek en uitdagend. Het maken van fouten en het geven van feedback wordt gestimuleerd, dat zijn volgens Vikram dé kansen om te groeien. Wil je eens van gedachten wisselen of heb je vragen aan Vikram. Hij vindt het leuk om iets van je te horen! Je kan mailen naar:

v.kapoor@prowareness.nl

Rini van Solingen (prof.dr.ir.) is CTO bij Prowareness en deeltijdhoogleraar aan de Technische Universiteit Delft. Aan de TU Delft leidt hij het onderwijs en onderzoek rond wereldwijd gedistribueerde softwareteams. Bij Prowareness helpt hij klantorganisaties om, snel en wendbaar, werkende en waardevolle software op te leveren. Het leiden van grootschalige transformaties naar verregaande responsiveness en het inrichten van grootschalig Agile werken met tientallen tot honderden teams is zijn expertise. Op dat gebied traint en adviseert hij dan ook (management)teams en directies. Zie bijvoorbeeld zijn masterclass: www.leading-agile-transformations.com

In 2010 verscheen van Rini’s hand de bestseller ‘De kracht van Scrum’ (samen met Eelco Rustenburg), waarin hij in romanvorm het wat en hoe van Scrum uitlegt. In 2014 schreef hij ‘Scrum voor Managers’ (samen met Rob van Lanen), om managers te helpen sturen in een Agile organisatie. Zijn laatste boek, ‘De Bijenherder’, gaat over het leidinggeven aan zelfsturende (responsive) teams en is inmiddels al in derde druk.

Neem gerust contact op met Rini voor een vraag of discussie. Hij vindt het leuk iets van je te horen. Mocht je hem een plezier willen doen, nodig hem dan uit om een lezing, training of workshop te komen geven. Daar ligt namelijk zijn grootste passie.

r.vansolingen@prowareness.nl

Over de auteurs

Waar meer te lezen?• Steve Denning – The Leader’s Guide to Radical Management:

Reinventing the workplace for the 21st century, Jossey-Bass, 2010

• David Marquet - Turn the Ship Around! A True Story of Building Leaders by Breaking the Rules, Penguin Putnam, 2013

• Eric Ries - De Lean startup: Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt, Pearson Education, 2013

• John Kotter - Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren, Business Contact, 2014

• Jurgen Appelo – Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, Wiley, 2016

Vikram Kapoor CEO Prowareness

Rini van Solingen CTO Prowareness

Heb je deze whitepaper met veel plezier gelezen? Er zijn er nog acht! Voor elk van de negen patronen uit het boek ‘De Responsive Enterprise’, is een apart whitepaper.

Wil je de gesprekken tussen Ron en Mark op de golfbaan lezen, om hun gedachten te kennen en argumenten te kunnen gebruiken? Koop dan het boek; verkrijgbaar via alle gebruikelijke kanalen zoals managementboek.nl, bol.com of jouw plaatselijke boekhandel. Het boek wordt vertaald naar het Engels en Duits en is ook als e-book verkrijgbaar.

1716

Stadttor 117. Etage Medienhafen 40219 DüsseldorfGermany

Lower Ground Floor, Building 2A-West Tower, Embassy Tech Village, Outer Ring Road, Deverabeesanahalli Village, Varthur Hobli, Bangalore560087 Karnataka, India

530 Lytton Avenue, 2nd Floor Palo Alto, California 94301, United States

+31 (0)15 2411 800info@prowareness.nlwww.prowareness.nl

Brassersplein 12612 CT DelftThe Netherlands