DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN DE BELEVING … · 2015. 11. 7. · verwijst naar de...

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2014-2015

DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN

DE BELEVING VAN DE TEAMLEDEN MET ZELF-

EFFICIËNTIE ALS MEDIATOR

Meer specifiek de relatie tussen coachend leiderschap, werktevredenheid,

werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in het Management en Beleid van Gezondheidszorg

Bouchier Annabel

onder leiding van

Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

Contactgegevens:

Bouchier Annabel

Studente Master management en beleid in de gezondheidszorg aan de Faculteit

Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen.

Email: [email protected]

Telefoon: 0477/82.88.14

Vanderstraeten Alex

Professor aan de Faculteit Bedrijfskunde.

Telefoonnummer: 0475/97.72.87

E-mail: [email protected]

Verklaring publicatie en vermogensrecht

Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het

Beleid van de Gezondheidszorg

Ondergetekende

Naam: Bouchier Annabel

Geboortedatum: 15/02/1992

Stamnummer: 01306811

Student aan de opleiding Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg

van de Universiteit Gent

Verklaart hierbij

alle rechten m.b.t. publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten verzameld in het

kader van haar masterproef

en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het kader van haar

masterproef

over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door haar promotor

Datum: 10/05/2015

Handtekening:

Abstract

Objectief: Deze studie heeft als opzet om de invloed van coachend leiderschap op de

werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag en intention to leave na te gaan.

Zelf-efficiëntie, hierna altijd verwezen als self-efficacy, wordt opgenomen als mediator

voor de relatie coachend leiderschap en werktevredenheid. Een coachend leider

motiveert, ondersteunt en geeft feedback. Heeft deze vorm van leiderschap een invloed

op de voldoening van werknemers op hun werk en kan self-efficacy, de perceptie van het

eigen vermogen op het werk, deze relatie mediëren? Heeft coachend leiderschap

overigens een effect op werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de

organisatie te verlaten?

Methodologie: Dit is een kwantitatief onderzoek dat gebaseerd werd op een algemene

enquête van Flanders Synergy en een vragenlijst van mevrouw Van Thielen Tine. Deze

hypothesen werden getest aan de hand van een anoniem verkregen data analyse van 79

werknemers in het Psychiatrisch centrum Dr. Guislain, te Gent.

Resultaten: Dit onderzoek toont aan dat coachend leiderschap een positief effect heeft op

de werktevredenheid. Deze relatie wordt echter niet gemedieerd door de self-efficacy van

de werknemers, dit doordat self-efficacy geen invloed heeft op de werktevredenheid.

Vervolgens is er ook een significante relatie tussen coachend leiderschap, self-efficacy en

innovatief werkgedrag.

Discussie: Wanneer een leidinggevende voldoende motiveert, ondersteunt en feedback

geeft, zullen de werknemers meer tevreden zijn op hun werk, zullen zij een betere

perceptie hebben van hun eigen vermogen en zullen zij innovatiever werken. Met het oog

op de toekomst is verder onderzoek binnen deze setting, die toch verschilt van andere

zorgsectoren, zeer interessant.

Sleutelwoorden: coachend leiderschap, werktevredenheid, self-efficacy, werkbeleving,

innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten.

Aantal woorden masterproef: 12.402

Inhoudsopgave

Verklaring publicatie en vermogensrecht ......................................................................

Abstract .............................................................................................................................

Inhoudsopgave ..................................................................................................................

Voorwoord .........................................................................................................................

1 Inleiding ................................................................................................................... 1

2 Theorie en hypothesen ............................................................................................ 4

2.1. Coachend leiderschap ........................................................................................ 5

2.1.1. Coachend leiderschap binnen de psychiatrische instelling ............................ 6

2.2. Coachend leiderschap en werktevredenheid ...................................................... 7

2.2.1. Werktevredenheid .......................................................................................... 7

2.2.2. Hypothese: coachend leiderschap en werktevredenheid ................................ 8

2.3. Coachend leiderschap en werkbeleving ........................................................... 10

2.3.1. Werkbeleving ............................................................................................... 10

2.3.2. Hypothese: coachend leiderschap en werkbeleving ..................................... 11

2.4. Coachend leiderschap en innovatief werkgedrag ............................................ 12

2.4.1. Innovatief werkgedrag.................................................................................. 12

2.4.2. Hypothese: coachend leiderschap en innovatief werkgedrag ...................... 13

2.5. Coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten................. 14

2.5.1. De intentie om de organisatie te verlaten ..................................................... 14

2.5.2. Hypothese: coachend leiderschap en intention to leave ............................... 15

2.6. Mediatie ........................................................................................................... 16

2.6.1. Self-efficacy .................................................................................................. 16

2.6.2. Self-efficacy als mediator ............................................................................. 17

3 Kwantitatief onderzoek......................................................................................... 21

3.1. Respondenten en methode ................................................................................... 21

3.1.1. De survey...................................................................................................... 21

3.1.2. Ethisch comité .............................................................................................. 22

3.1.3. De respondenten ........................................................................................... 22

3.1.4. Onafhankelijke variabelen............................................................................ 23

3.1.4.1. Coachend leiderschap ............................................................................... 23

3.1.5. Afhankelijke variabelen ............................................................................... 24

3.1.5.1. Werktevredenheid ..................................................................................... 24

3.1.5.2. Werkbeleving............................................................................................ 24

3.1.5.3. Innovatief werkgedrag .............................................................................. 25

3.1.5.4. Intentie om de organisatie te verlaten ....................................................... 25

3.1.6. Mediator ....................................................................................................... 26

3.1.6.1. Self-efficacy .............................................................................................. 26

3.1.7. Controlevariabelen ....................................................................................... 26

3.2. Resultaten ............................................................................................................ 27

3.2.1. Beschrijvende statistiek ................................................................................ 27

3.2.2. Correlatie ...................................................................................................... 29

3.2.3. Regressieanalyse .......................................................................................... 32

3.3. Discussie .............................................................................................................. 37

3.3.1. Bevindingen ................................................................................................. 37

3.3.2. Meerwaarde en suggesties voor onderzoek .................................................. 40

3.3.3. Beperkingen ................................................................................................. 41

4. Besluit ..................................................................................................................... 43

5. Bibliografie ............................................................................................................. 45

6. Bijlagen ................................................................................................................... 54

Bijlage 1: Aantal psychiatrische bedden ..................................................................... 54

Bijlage 2: Knelpuntberoepen ...................................................................................... 55

Bijlage 3: Betrouwbaarheid artikels over leiderschap en werktevredenheid .............. 56

Bijlage 4: Betrouwbaarheid artikels over zelf-efficiëntie als mediator ...................... 57

Bijlage 5: Karakteristieken van prospectieve studies ................................................. 58

Bijlage 6: Vragenlijsten .............................................................................................. 59

Bijlage 7: goedkeuring ethisch comité ........................................................................ 66

Bijlage 8: Factoren voor de assumptie van normale verdeling ................................... 68

Bijlage 9: Grafiek regressie analyse met werktevredenheid ....................................... 69

Bijlage 10: Grafiek regressie analyse met self-efficacy .............................................. 70

Bijlage 11: Grafiek regressie analyse met innovatief werkgedrag ............................. 71

Lijst met figuren en tabellen

Figuur 1: Onderzoekhypothesen ....................................................................................... 4

Figuur 2: Onderzoekmodel met correlaties .................................................................... 30

Tabel 1: Controlevariabelen ........................................................................................... 23

Tabel 2: Correlaties ........................................................................................................ 31

Tabel 3: Regressieanalyse hoofdvariabelen ................................................................... 35

Tabel 4: Regressieanalyse bijomende variabelen ........................................................... 36

Voorwoord

Nadat ik in juni 2013 mijn diploma Bachelor in de Logopedie en de Audiologie met als

afstudeerrichting logopedie behaalde, koos ik ervoor om mijn grenzen te verleggen. Na

veel opzoekwerk over de verschillende afstudeerrichtingen koos ik voor de Master

Management en Beleid van de Gezondheidszorg. Binnen deze opleiding vormt het

opstellen van een thesis het afsluiten van twee boeiende jaren. Dit was een heel leerrijke

ervaring, zeker omdat ik besloot mijn studies te combineren met het werken als

zelfstandige logopediste. Daarbij besloot ik om te kiezen voor een eigen onderwerp

voor mijn masterproef. Dit resultaat zou er nooit gekomen zonder de hulp, begeleiding

en steun van meerdere mensen. Deze personen wil ik graag bedanken.

Ik wens Prof. Dr. Alex Vanderstraeten en PhD. Tine Van Thielen heel erg te bedanken

voor alle hulp, ondersteuning en de feedbackmomenten tijdens het schrijven van mijn

masterproef.

Ten tweede wil ik graag de heer De Schepper Luc, toenmalig algemeen directeur, en de

heer Segers Paul, directeur patiëntenzorg, bedanken voor de kans om dit thema verder te

mogen bestuderen binnen de psychiatrische instelling Guislain te Gent. Vervolgens wil

ik Prof. Dr. Vanderstraeten Alex bedanken om in mij te geloven en promotor te zijn

voor dit onderwerp.

Ik wil ook het psychiatrisch centrum het Guislain bedanken voor hun medewerking aan

dit onderzoek. In het bijzonder wil ik mevrouw Van Thielen Tine, mevrouw Everaert

Stefanie en de heer Van Delm Céderique bedanken voor hun bijdrage in het verzamelen

van alle data. Mijn dank gaat ook uit naar alle leidinggevenden en werknemers die

deelnamen aan het onderzoek.

Tot slot wil ik graag mijn ouders bedanken voor hun steun en voor de kans

die ik kreeg om deze opleiding te mogen volgen. Ik wil ook Betty Wauters en Melissa

Desmedt bedanken voor het nalezen van mijn scriptie.

1

1 Inleiding

De laatste decennia is de kwaliteit van het werknemersleven een belangrijk thema

geworden. Hierdoor is het personeelsbeleid van organisaties, ook binnen de zorgsector,

veel veranderd. Momenteel staat de complexiteit van Human Resource Management

centraal (Vanderstraeten, 2010). Het begrip HRM is als volgt opgebouwd: “Human

verwijst naar de werkrelatie tussen werknemer en werkgever. Resource verwijst naar de

mens als bron voor het bereiken van succes voor de organisatie vanwege de aanwezige

kennis, vaardigheden en competenties (menselijk kapitaal). Management verwijst naar

de activiteiten van leidinggevenden om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en

mee te laten werken aan het behalen van organisatiesucces” (Boselie, 2002; Steijn &

Groeneveld, 2009). Organisaties zijn er zich momenteel meer en meer van bewust dat

medewerkers de meest waardevolle voorwaarden zijn voor een efficiënte

bedrijfsuitvoering (Lievens, 2014).

Binnen deze scriptie zal de focus gelegd worden op het Human Resource Management

binnen de psychiatrische zorg. De psychiatrische zorgsector staat de laatste jaren namelijk

enorm onder druk. Volgens onderzoek van OECD (2013) zijn er in België ongeveer 185

bedden per 100.000 inwoners. Met dit aantal is België koploper in het aantal

psychiatrische bedden per inwoner (Bijlage 1). België is met andere woorden wereldwijd

leider in het opnemen van patiënten in psychiatrische instellingen. In de periode 2004-

2008 kende België zelfs een stijging van 10% in aantal opnamen in psychiatrische

ziekenhuizen (Van Herck & Van de Cloot, 2013). De vraag naar verpleegkundigen binnen

de psychiatrische zorg neemt toe maar het aanbod blijft beperkt. Er is de laatste decennia

namelijk een wereldwijd tekort aan verpleegkundigen (Coomber & Barriball, 2007; DDR,

2011). Dit tekort is de laatste jaren afgenomen, maar toch behoort dit zorgberoep volgens

de VDAB in 2014 nog steeds tot de top tien van knelpuntberoepen in gans Vlaanderen

(Bijlage 2).

Één van de oorzaken van dit knelpunt is de zware belasting en druk voor het verzorgend

personeel. Het is belangrijk om de verpleegkundigen en toekomstige verpleegkundigen

2

te stimuleren om binnen de zorg te (blijven) werken. Van Herck & Van de Cloot (2013)

bekwamen in hun studie van Iterna een gemiddelde personeelsturnover van 20% in de

geestelijke gezondheidszorg en dit kan in sommige organisaties zelfs oplopen tot 60%.

Jobtevredenheid en werkbeleving kunnen hier een belangrijke rol spelen. Het is met

andere woorden belangrijk om in te spelen op de individuele beleving van de teamleden.

Zij beïnvloeden de effectiviteit van een team en zij hebben dus een impact op de

effectiviteit van een organisatie (Lievens, 2014). Teams zijn namelijk pas succesvol

wanneer de medewerkers begrijpen welke positie en rol hun team vervult binnen de

organisatie, welke rol zijzelf spelen binnen het team en of ze zich goed voelen binnen de

organisatie (Ramos & Ratliff, 1997; Heinemann & Zeiss, 2002). Zelfbewustzijn,

werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag zijn opgenomen in het model

van deze masterscriptie, omdat deze aspecten geassocieerd zijn met de impact van een

individueel teamlid (Sheard en Kakabadse, 2001).

Naast de nadruk op het individu is het overigens ook belangrijk om aandacht te hebben

voor de groep of het team zelf. Leiderschap is één van de aspecten die onder deze brede

term valt (Sheard en Kakabadse 2001). Teams worden tegenwoordig geleid door

teamcoördinatoren of coaches in de plaats van de klassieke autoritaire leidinggevende

(Lorenzi, Sims & Manz, 1999; Vanderstraeten, 2010). Volgens Spreitzer (1999) en

Havaei et al. (2014) is de meest effectieve manier van leiden in de

gezondheidszorgomgevingen het empoweren of coachen. Coachend leiderschap is hier

een sterk aangewezen leiderschapsvorm voor. De Rue et al. (2010) stelt dat deze vorm

van leidinggeven voornamelijk focust op het coachen van het team en het empoweren van

het zelfmanagement. De leidinggevenden geven zodanig leiding dat de werknemers in

staat zijn zichzelf te kunnen leiden (Stoker, 2005). Deze coachende leidinggevenden

weten hoe zij het vertrouwen in hun team kunnen opbouwen, hoe zij de medewerkers

kunnen motiveren en hoe zij hun gedrevenheid voor de organisatie kunnen opdrijven

(Avey et al., 2008; Havaei et al., 2014). In deze masterscriptie zal de nadruk liggen op

het coachend leiderschap.

Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of de coachende manier van leidinggeven

een invloed heeft op de werktevredenheid, de werkbeleving, het innovatief werkgedrag

3

en de intentie om de organisatie te verlaten van de medewerker. In deze studie wordt

nagegaan hoe de medewerkers het coachend leiderschap ervaren en/of deze

leiderschapsvorm een invloed heeft op hun beleving. Er werd gekozen om self-efficacy

op te nemen als extra variabele onder de vorm van een mediator in de relatie tussen

coachend leiderschap en werktevredenheid. Deze studie biedt een meerwaarde omdat de

bestaande onderzoeken in mindere mate gericht zijn op het coachend leiderschap binnen

de zorgsector en specifiek binnen de psychiatrische zorg.

Volgende onderzoeksvraag komt naar voor:

Is er een positieve relatie tussen coachend leidinggeven, werktevredenheid, innovatief

werkgedrag, werkbeleving en de intentie om de organisatie te verlaten? Dit voor

werknemers, die werkzaam zijn binnen de gezondheidszorg. Verklaart self-efficacy deze

relatie of niet?

Deze masterscriptie is als volgt opgebouwd. Eerst worden de concepten coachend

leiderschap, werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag, de intentie om de

organisatie te verlaten en self-efficacy besproken. Vervolgens worden de relaties tussen

de onafhankelijke variabele coachend leiderschap en de afhankelijke variabelen

besproken. Deze relaties worden weergegeven in de resultaten. Daaropvolgend wordt de

discussie met de implicaties voor het zorgmanagement, de beperkingen en de conclusie

besproken.

4

H1

2 Theorie en hypothesen

De concepten coachend leiderschap, werktevredenheid, innovatief werkgedrag,

werkbeleving, de intentie om de organisatie te verlaten en self-efficacy worden

hieronder omschreven en overigens wordt de vraag gesteld of er een relatie is tussen

coachend leiderschap en werktevredenheid. Zo ja, in welke mate? Is deze relatie ook

van toepassing binnen de zorgsector en meer specifiek binnen de psychiatrische zorg?

En wordt deze relatie gemedieerd door self-efficacy? Vervolgens wordt ook de relatie

tussen coachend leiderschap en de bijkomende afhankelijke variabelen (werkbeleving,

innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten) nagegaan.

De relaties tussen de variabelen worden getest aan de hand van hypothesen. Deze

hypothesen komen tot stand vanuit de literatuurstudie. Eerst en vooral wordt de relatie

tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele in vraag gesteld. Vanuit de

literatuur wordt gesuggereerd dat self-efficacy een invloed kan hebben op de relatie

tussen coachend leiderschap en werktevredenheid, waardoor deze variabele als mediator

in de onderzoeksvraag toegevoegd wordt. In onderstaand onderzoekmodel worden de

hypothesen duidelijk in beeld gebracht.

Figuur 1: Onderzoekhypothesen

Coachend

leiderschap

Intention to leave

Self-efficacy

Werktevredenheid

Werkbeleving

Innovatief werkgedrag

H5

H2

H3

H4

5

2.1. Coachend leiderschap

Coachend leiderschap wordt als onafhankelijke variabele in deze masterscriptie

opgenomen. Maar wat houdt coachend leiderschap nu precies in? Volgens De Rue et al

(2010) focust deze vorm van leidinggeven zich voornamelijk op het coachen van het team

en het empoweren van zelfmanagement.

Het coachen van een team houdt in dat de coach een band met zijn teamleden probeert te

ontwikkelen om zo de prestaties van de individuele werknemer verbeteren, ten behoeve

van de organisatie (Evered & Selman, 1989; Park et al., 2005). Dit doet de coach door de

werknemer te motiveren, hem te helpen met de ontwikkeling van zijn werkgerelateerde

vaardigheden en door het verschaffen van versterking en feedback (Knippen & Green,

1989; Treur & Van der Sluis, 2005). De coach speelt in op het continu werken aan de

competenties en het gedrag van de werknemer binnen het team (Vanderstraeten &

Decramer, 2010). Op deze manier verhoogt hij de kansen voor de werknemers om met

vertrouwen te groeien tot nieuwe uitdagingen (Chiaramonte & Higgings, 1993; Treur &

Van der Sluis, 2005).

Overigens stimuleert de coach zijn teamleden tot zelfmanagement. Het doel van een

coach is dus niet om specifieke problemen op te lossen, maar om het individu te helpen

zodat hij beter kan omgaan met huidige en toekomstige uitdagingen (Chiaramonte &

Higgings, 1993; Treur & Van der Sluis, 2005). De leidinggevende wil dat zijn teamleden

hun mogelijkheden volledig leren benutten, hierdoor zullen de individuele leden ook meer

verantwoordelijkheden opnemen binnen het team. De responsiviteit van de teamleden

neemt dus toe door hen autonomer te laten werken (Evered & Selman, 1989; Park et al.,

2005). Het stimuleren van autonomie betekent echter niet dat de leidinggevende zijn

teamleden aan hun lot overlaat. De coach moet een juiste verhouding vinden om de

werknemers zelfstandig en onder leiding te laten werken (Vanderstraeten & Decramer,

2010). Deze correcte verhouding kan echter niet bekomen worden als er geen bereidheid

is om gecoacht te worden (Evered & Selman, 1989; Park et al., 2005).

6

2.1.1. Coachend leiderschap binnen de psychiatrische instelling

Ook in het psychiatrisch centrum, waar er specifiek op gefocust wordt binnen deze thesis,

wordt het coachend leiderschap besproken. “Verbinden tot verbondenheid” is de

leiderschapscharter van het Guislain. Hierin staat verbindend leiderschap centraal.

Coachend leiderschap is een belangrijk onderdeel binnen het verbindend leiderschap.

Een verbindend leider is volgens het PC Dr. Guislain een inspirator. De inspirator of de

coach inspireert en motiveert zijn team om op deze manier de kernopdracht van de

organisatie, namelijk kwalitatieve zorg verlenen, goed uit te voeren. Dit doet een coach

door zijn mening te delen met zijn teamleden. Dan pas is de coach in staat om

betrokkenheid en enthousiasme te realiseren (Burdett, 1998).

Volgens het PC Dr. Guislain is een verbindend leider tevens een teamcoach.

Samenwerking wordt door deze coach zeer gewaardeerd. Deze coach erkent de waarden

van zijn teamleden en geeft de juiste ondersteuning om op deze manier de

teamperformance te optimaliseren (Mc Lean et al., 2005).

Volgens het Guislain, Brown & Treviño (2006) en Hamlin (2004) moet een leider ook

oprecht bekommerd zijn om zijn teamleden. Het gebrek aan aandacht of zorg voor het

personeel en de onverschilligheid van de leider wordt als een negatieve factor beschouwd.

Het is dus belangrijk dat de verbindende leider oprecht aandacht heeft en met zorg omgaat

met zijn medewerkers.

Als coachend leidinggevende is het ook belangrijk om een bezielde professional te zijn

(Guislain, 2015). Deze leidinggevende streeft naar een kwaliteitsvolle hulpverlening en

een efficiënte en effectieve samenwerking binnen het team. Hij is er zich van bewust dat

zijn individuele teamleden de effectiviteit van het team en van de hulpverlening

beïnvloeden.

Overigens beschouwt deze leider feedback als een constructieve manier van werken. Hij

werkt mee aan de professionele ontwikkeling van zijn teamleden. De verbindend leider

7

hecht belang aan open en eerlijke communicatie (Guislain). Open communicatie is een

zeer belangrijk aspect van coaching (Mc Lean et al., 2005). Dit betekent dat de coachende

leider algemene mededelingen en positieve feedback geeft. Deze open communicatie

zorgt voor versterking. Bij het geven van negatieve feedback is het als coach belangrijk

om deze met eerlijkheid en sensitiviteit te brengen (Burdett, 1998).

2.2. Coachend leiderschap en werktevredenheid

Zoals eerder aangegeven staan de individuele werknemers in voor de effectiviteit van de

kernopdracht(en) binnen de organisatie. Het management binnen de gezondheidszorg

vergt hierdoor veel aandacht aan een complexe set van behoeften en verwachtingen van

zorgverleners. Deze managers moeten werknemers leiden en motiveren om ervoor te

zorgen dat zij kwaliteitsvolle zorg aan de patiënten verlenen (Aronson et al., 2003). De

beleving van de werknemer is met andere woorden van groot belang. In deze scriptie

wordt er verwacht dat coachend leiderschap een invloed zal hebben op de

werktevredenheid. Eerst wordt het begrip werktevredenheid verduidelijkt. Vervolgens

wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid gestaafd aan de hand

van bestaande literatuur.

2.2.1. Werktevredenheid

Sharp (2008) definieert jobtevredenheid binnen de gezondheidszorg als “de mate waarin

de verpleegkundige de positieve affectiviteit naar zijn werk richt”. Een werknemer is

tevreden op zijn werk wanneer zijn of haar behoeften voldaan worden door het eigen

gepresteerde werk.

Aronson et al. (2003) onderzochten de werktevredenheid bij werknemers uit meerdere

psychiatrische ziekenhuizen. Het behandelen van werknemers met respect en integriteit

door het management is een belangrijke determinant die de werktevredenheid beïnvloedt.

Het is dus belangrijk dat het management respect tont voor de input van de teamleden.

De leidinggevenden moeten openlijk communiceren en ethisch werken. Eerlijkheid heeft

ook een invloed op de werktevredenheid (Aronson et al., 2003). Werktevredenheid werd

8

door Sharp (2008) opgedeeld in vier drijfveren: prestatie, erkenning,

verantwoordelijkheid en vooruitgang en vijf hygiëne factoren: monetaire beloningen,

bevoegd toezicht, beleid en beheer, werken, voorwaarden en veiligheid.

De meeste onderzoekers beschouwen werktevredenheid als positieve emotionele reacties

en attitudes die een individu heeft ten opzichte van zijn job (Oshagbemi, 1999; Faragher,

Cass & Cooper, 2005). Medewerkers die tevreden zijn over hun job zijn meer geneigd

om productiever te werken en hun job te behouden (Irvine & Evans, 1995; Rad &

Yarmohammadian, 2006). Zoals in de inleiding werd aangegeven is het, gezien het

knelpunt, voor de werkgever dus belangrijk om zijn zorgverleners en facilitaire teamleden

tevreden te houden zodat zij hun job willen behouden en tevens ook productiever werken.

2.2.2. Hypothese: coachend leiderschap en werktevredenheid

Hieronder wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid gestaafd aan

de hand van bestaande literatuur. Er zijn studies opgenomen die leiderschapsvormen

onderzochten die nauw aanleunen bij het coachend leiderschap. Vervolgens worden

enkele studies, waarin een directe relatie aangetoond wordt tussen coachend leiderschap

en jobtevredenheid, besproken. In bijlagen 3, 4 en 5 is een schema terug te vinden

betreffende de betrouwbaarheid van deze artikels en de karakteristieken van de

prospectieve studies.

Cummings et al. (2009) legden in hun literatuurreview de nadruk op het resonant

leadership. Resonant leiderschap is ook een vorm van leiderschap die inspireert, coacht

en zijn werknemers laat ontwikkelen (Boyatzis and McKee, 2005; Cummings et al. 2009).

Laschinger et al. (2013) beschrijven in hun werk dat resonant leiderschap vier stijlen

bevat: de visionaire, coachende, affiliërende en democratische benadering. In deze vorm

van leiderschap is het coachen één van de vier belangrijke factoren. Deze

leiderschapsvorm sluit dus nauw aan bij de coachende leiderschapsvorm. Achtentwintig

studies binnen de gezondheidszorg rapporteerden een positieve relatie tussen job

tevredenheid en resonant leadership. Tien studies vonden een negatief verband tussen

taakgericht leiderschap en jobsatisfactie. In twee studies was resonant leiderschap echter

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0020748909002831#bib38

9

niet significant geassocieerd met werktevredenheid. De grote meerderheid (70%) van de

studies bekomt een significant positief verband. Merk op dat in deze onderzoeken

resonant leiderschap besproken wordt.

In hun vorig werk onderzochten Cummings et al. (2008) dezelfde relatie bij oncologische

verpleegkundigen in Canada. Dit aan de hand van een prospectief-descriptief

onderzoeksdesign. De verpleegkundigen werden tweemaal over twee jaar tijd

ondervraagd. Cummings et al. (2008) concludeerden dat er binnen deze

gezondheidszorgsector een positieve relatie is tussen resonant leiderschap en

werktevredenheidsgerelateerde variabelen. Merk tevens op dat dit onderzoek niet handelt

over coachend leiderschap zelf, maar een vorm die er nauw mee aansluit.

Rad & Yarmohammadian (2006) zien leiderschap als de belangrijkste voorspeller van

werktevredenheid. Zij concludeerden dat er in meerdere onderzoeken en ook in hun eigen

onderzoek een positieve correlatie aanwezig is tussen leiderschap en jobsatisfactie bij

zorgverleners. Zij beschrijven in hun artikel leiderschap als een managementfunctie die

gericht is op mensen, sociale interactie en het proces van de invloed op mensen om zo de

doelstellingen van de organisatie te bereiken. Deze leiderschapsvorm is met andere

woorden gelijkend aan het coachend leiderschap. Hieruit kan geconcludeerd worden dat

leidinggevenden in Iraanse universitaire ziekenhuizen de werktevredenheid van

werknemers stimuleren door gebruik te maken van een eerder coachende

leiderschapsstijl.

Er werden ook drie onderzoeken, waarvan één literatuurreview en twee cross-sectionele

onderzoeken, geïncludeerd die de directe relaties tussen coachend leiderschap en

werktevredenheid nagingen. Kim et al. (2013) onderzochten deze relatie binnen

Koreaanse publieke organisaties. Deze onderzoekers stelden dat de coachende manier van

leiderschap een positieve predictor is voor tevredenheid van de werknemer over zijn

werk.

Binnen de gezondheidszorg is er ook onderzoek over deze relatie beschikbaar. Gardulf et

al. (2008) onderzochten de relatie tussen factoren met betrekking tot tevredenheid van

10

Zweedse verpleegkundigen en leidinggevende gedragingen die gerelateerd zijn aan

coachend leiderschap. Deze factoren van coachend leidinggeven zijn belangrijk voor het

beïnvloeden van de jobsatisfactie. Batson en Yoder (2012) stelden in hun

literatuuronderzoek ook een positieve relatie tussen coachend leiderschap en

werktevredenheid binnen de gezondheidszorgsector vast. Deze manier van leidinggeven

bleek belangrijk te zijn doordat deze steunverlening voor loopbaanontwikkeling

essentieel bleek te zijn voor jobtevredenheid (Coomber & Barribal, 2006; Hall, 2007;

Kovner et al., 2006; Kramer et al., 2007; Batson en Yoder, 2012).

Door de bevindingen van genoemde auteurs kan vastgesteld worden dat er in deze studies

mogelijks een verband is tussen beide concepten. Hieruit volgt volgende hypothese. Deze

zal verder afgetoetst worden aan de verzamelde data.

H1: Er is een positief effect van coachend leiderschap op werktevredenheid

2.3. Coachend leiderschap en werkbeleving

Coachend leiderschap kan naast werktevredenheid ook een impact hebben op de

werkbeleving. Eerst wordt het begrip werkbeleving kort besproken. In wat volgt worden

verschillende onderzoeken besproken die de relatie tussen leiderschap en werkbeleving

onderzochten.

2.3.1. Werkbeleving

Om werkbeleving beter te begrijpen wordt dit begrip opgedeeld in twee aspecten.

Allereerst zijn er de positieve attitudes die werknemers hebben omtrent hun werk (Naudé

& Rothman, 2006). Schaufeli et al. (2002) nemen aan dat werkbeleving wordt gekenmerkt

door betrokkenheid, energie en een goede werkzaamheid. Deze werknemers zien hun

werk als een uitdaging in plaats van een stressvolle beleving. Ten tweede is er de

afwezigheid van negatieve aspecten zoals burnout (Naudé & Rothman, 2006). Schaufeli

et al. (2002) beschouwen werkbeleving als de tegenpool van burnout, hetgeen

gekenmerkt wordt door uitputting en gebrek aan professionele werkzaamheid.

11

Volgens Heinen et al. (2014) houdt het begrip werkbeleving verschillende aspecten in.

Deze variabele bevat het plezier dat werknemers in hun werk heben, het feit of ze hun

werk fysisch en psychisch aankunnen en de verantwoordelijkheid die ze ervaren.

Werkbeleving is met andere woorden een positieve werkgerelateerde variabele die

gekarakteriseerd wordt door kracht en toewijding (Schaufeli et al., 2002).

2.3.2. Hypothese: coachend leiderschap en werkbeleving

Hieronder wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werkbeleving gestaafd aan de

hand van bestaande literatuur.

Kuoppala et al. (2008) onderzochten in hun literatuurstudie de relatie tussen leiderschap

en werkbeleving. Zij beschreven leiderschap als ondersteunend en coachend. In hun werk

concludeerden zij dat er een bewijs was dat leiderschap positief gecorreleerd is met

werkbeleving.

Zhu, Avolio & Walumbwa (2009) onderzochten een gelijkaardige relatie, maar met

transformationeel leiderschap en dit binnen verschillende sectoren in Zuid-Afrika. Zhu et

al. (2009) bekwamen een positieve relatie. Transformationeel leiderschap had een positief

effect op de werkbeleving van de medewerkers. Tims, Bakker & Xanthopoulou (2011)

bevestigen deze resultaten binnen de profit sector en Salanova et al. (2011) bevestigen

deze resultaten binnen de gezondheidszorg.

Transformationeel leiderschap leunt nauw aan bij coachend leiderschap. Volgens Bass

(1990), Stone, Russell & Patterson (2004) & Lee (2005) zal een transformationeel leider

de interesses van zijn werknemers verbreden. Deze leider zorgt ervoor dat de

medewerkers zich inleven in de visie en de missie van de organisatie. Dit bekomt hij door

zijn teamleden te inspireren en te motiveren. De leider inspireert en motiveert door

betekenis en uitdaging in hun werk aan te bieden. Hij stimuleert om innovatiever en

creatiever om te gaan met problemen (Avolio en Bass, 2002; Stone et al., 2004). De

werknemers worden net zoals bij coachend leiderschap gestimuleerd om autonomer te

werken. Volgens Stone et al. (2004) kan een leider deze resultaten bekomen indien hij als

12

mentor of coach functioneert om zo een ondersteunende omgeving aan te bieden. Deze

vorm sluit met andere woorden nauw aan bij de coachende vorm van leidinggeven.

Aan de hand van bovenstaande onderzoeken wordt een positieve relatie verwacht tussen

coachend leiderschap en werkbeleving.

H2: Coachend leiderschap heeft een positief effect op werkbeleving

2.4. Coachend leiderschap en innovatief werkgedrag

Naast werktevredenheid en werkbeleving wordt verwacht dat de manier van leidinggeven

ook een impact heeft op het innovatief werkgedrag van medewerkers. Hieronder wordt

het begrip innovatief werkgedrag beschreven en wordt er vervolgens een bespreking

gegeven over verschillende onderzoeken die de relatie tussen leiderschap en innovatief

werkgedrag nagaan.

2.4.1. Innovatief werkgedrag

In de literatuur is er soms verwarring rond creativiteit en innovatie. Scott en Bruce (1994)

bespreken creatief werkgedrag als de productie van nieuwe ideeën. Innovatief

werkgedrag is de productie of adoptie van waardevolle ideeën en de uitvoering hiervan.

Het grote verschil tussen creativiteit en innovatie is het feit dat innovatie meer is dan iets

nieuws voor de eerste keer creëren. Innovatie gaat verder dan creativiteit en houdt ook de

adoptie van bestaande zaken in. Innovatief werkgedrag houdt dus in dat werknemers

nieuwe en nuttige ideeën, processen, producten of procedures creëren en toepassen

(Kleysen & Street, 2001; De Jong & Den Hartog, 2007). Kleysen en Street (2001) vullen

innovatief gedrag aan met het exploreren van opportuniteiten alsook onderzoek voeren

naar, opkomen voor en toepassen van verandering.

Voorbeelden van innovatief werkgedrag zijn bijvoorbeeld het zoeken naar nieuwe

manieren om doelstellingen te bereiken, nieuwe technologieën die toegepast kunnen

worden, toepassing van nieuwe werkmethoden en onderzoek voeren naar het

implementeren van deze nieuwe ideeën (Yuan & Woodman, 2010).

13

2.4.2. Hypothese: coachend leiderschap en innovatief

werkgedrag

Zoals eerder vermeld wordt in deze masterscriptie een relatie verwacht tussen coachend

leiderschap en innovatief werkgedrag. Deze hypothese wordt hieronder gestaafd aan de

hand van bestaande literatuur.

Lee (2008) en Rank et al. (2009) onderzochten de invloed van de transformationele vorm

van leiderschap op innovatief gedrag van werknemers binnen research and development

(R&D) organisaties in respectievelijk Duitsland en Singapore. Zoals hierboven

aangegeven sluit deze leiderschapsvorm nauw aan bij het coachend leiderschap. Lee

(2008) en Rank et al. (2009) bekwamen een positieve relatie. Hoe meer het

transformationeel leiderschap toegepast werd, hoe beter het innovatieve werkgedrag van

werknemers. Reurers et al. (2008) onderzochten dezelfde relatie binnen Australische

ziekenhuizen en bekwamen dezelfde resultaten.

Jong & Den Hartog (2007) onderzochten het effect van leidinggevenden die coachen en

feedback geven op het innovatief werkgedrag van medewerkers die werkzaam zijn binnen

R&D organisaties. Werknemers die autonomer mochten werken, gerichte feedback

kregen en werkten in een positieve en veilige sfeer vertoonden hier meer innovatief

werkgedrag.

Aan de hand van bovenstaande onderzoeken met vormen van leiderschap die aanleunen

bij coachend leiderschap kan een positieve relatie verwacht worden tussen coachend

leiderschap en het innovatieve werkgedrag van medewerkers.

H3: Coachend leiderschap heeft een positief effect op innovatief werkgedrag

14

2.5. Coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten

Naast werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag wordt er in deze

masterscriptie nagegaan of coachend leiderschap een invloed uitoefent op de intentie van

de werknemer om de organisatie te verlaten. Hieronder wordt het begrip intention to leave

beschreven. Er wordt afgesloten met de bespreking van meerdere onderzoeken die de

impact van leiderschap op de intentie om de organisatie te verlaten nagingen.

2.5.1. De intentie om de organisatie te verlaten

Afgelopen onderzoek heeft aangetoond dat het voornemen om de organisatie te verlaten

één van de sterkste voorspellers en een onmiddellijke predictor van personeelsverloop is

(Loi, Hang-Yue & Foley, 2006). McCarthy, Tyrrell & Legane (2007) suggereren dat de

intentie om de organisatie te verlaten de finale stap is binnen het proces voor het maken

van een keuze.

Ossen & Mowday (1981) en Black & Gregersen (1990) suggereren dat deze intentie om

de organisatie te verlaten wordt beïnvloed door twee factoren. Allereerst zijn er de

affectieve reacties ten aanzien van de job. Wanneer iemand bijvoorbeeld ontevreden is

over zijn job dan zal hij eerder de intentie hebben om de organisatie te verlaten. Rosin &

Korabik (1991) stellen dat, naast werktevredenheid, ook organisatorische inzet en

werkbetrokkenheid een rol spelen bij iemand zijn intentie om de organisatie te verlaten.

In deze organisatorische inzet zit onder andere het leiderschap verscholen. Een

leidinggevende die onvoldoende oog heeft voor zijn werknemers en hen slecht behandelt,

zal een invloed hebben op de intentie van de werknemer om de organisatie te verlaten.

Ten tweede zijn er de niet-werkgerelateerde variabelen die de intentie van iemand om de

organisatie te verlaten kunnen beïnvloeden, zoals een ziekte die moeilijk te combineren

is met werk.

15

2.5.2. Hypothese: coachend leiderschap en de intentie om de

organisatie te verlaten

Boselie & Van der Wiele (2002) concludeerden in hun onderzoek dat leiderschap

gecorreleerd is met de intentie om de organisatie te verlaten binnen Nederlandse

kennisorganisaties. Boselie en Van der Wiele beschrijven de leider als een leidinggevende

die altijd beschikbaar is, effectief communiceert naar zijn werknemers en hen stimuleert

om hun vaardigheden verder te ontwikkelen.

Van Schalkwyk et al. (2010) stelden dat Leadership Empowermen Behaviour (LEB)

negatief gecorreleerd is met de intentie om de organisatie te verlaten. Dit betekent dat

wanneer een leidinggevende meer empowerment toepast, de intentie van de werknemer

om de organisatie te willen verlaten afneemt. Volgens Van Schalkwyk et al. (2010) houdt

deze leiderschapsstijl in dat de medewerkers meer verantwoording krijgen en dus

autonomer mogen werken, dat ze gecoacht worden voor meer innovatieve prestaties en

dat de leider de vaardigheden van zijn werknemers verder wil ontwikkelen. Deze

leiderschapsvorm sluit nauw aan bij coachend leiderschap.

Avey et al. (2008) onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap, een

leiderschapsvorm die zoals eerder aangetoond nauw aansluit bij coachend leiderschap, en

de intentie om te stoppen met werken voor een organisatie. Deze relatie werd onderzocht

bij participanten rond de 38 jaar die werkzaam zijn binnen verschillende sectoren. Zij

concludeerden dat transformationeel leiderschap een negatief effect heeft op de intentie

om de organisatie te verlaten. Krishnan (2005) onderzocht dezelfde relatie bij

werknemers uit de non-profitsector in Amerika en bekwam ook een negatief significant

effect van transformationeel leiderschap op intention to leave.

Aan de hand van bovenstaande onderzoeken die de relatie nagingen bij vormen van

leiderschap die aansluiten bij het coachend leiderschap kan een negatieve relatie tussen

coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten verwacht worden.

H4: Coachend leiderschap heeft een negatief effect op de intentie om de organisatie te

verlaten.

16

2.6. Mediatie

Zoals eerder aangegeven wordt in deze masterscriptie verwacht dat self-efficacy een

mediërend effect zal hebben op de relatie tussen coachend leiderschap en

werktevredenheid. Hieronder wordt het begrip self-efficacy uitgelegd en vervolgens

zullen de verschillende voorwaarden voor mediatie opgesomd worden. Er wordt

afgesloten met een literatuuroverzicht van onderzoekers die het mediërend effect van self-

efficacy onderzocht hebben.

2.6.1. Self-efficacy

Self-efficacy is gedefinieerd als een geloof dat iemand heeft in zijn eigen vermogen om

werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. De nadruk ligt hier op de

werknemer zijn of haar gedrag (Gist, 1987; Spreitzer, 1995; Kark, Shamir & Chen, 2003;

Jimmieson, Hannam & Yeo, 2010; Baluch, Salge & Piening, 2013). Bandura (1990),

Bandura (2001) en Salanova et al. (2011) definiëren mensen met een hoge self-efficacy

als personen die geloven dat ze controle kunnen uitoefenen over hun eigen motivatie en

gedrag. Zij zijn ervan overtuigd dat hun capaciteiten een invloed hebben op hun inzet.

Personen met een hoge self-efficacy nemen problemen waar als uitdagingen, ze zetten

zich in voor de te vervullen activiteiten en zijn bereid meer moeite en tijd te investeren in

hun dagelijkse activiteiten.

In de specifieke context van medewerkers in de gezondheidszorgsector bleek self-efficacy

een krachtig motiverende voorspeller van welbevinden te zijn, met werktevredenheid als

onderdeel (Munir & Nielsen, 2009; Salanova et al., 2011). Om deze redenen gelooft deze

masterproef sterk dat self-efficacy de werktevredenheid van verpleegkundigen kan

versterken. Overigens is er een vermoeden dat coachend leiderschap de self-efficacy ook

zal beïnvloeden. Een coachende leider geeft namelijk gerichte feedback waaruit de

werknemers kunnen leren. Bovendien helpt hij hen om hun eigen vaardigheden verder te

ontwikkelen en geeft hen voldoende verantwoordelijkheid. Dit kan een invloed hebben

op de perceptie van het eigen vermogen.

17

2.6.2. Self-efficacy als mediator

Zoals hierboven vermeld, kunnen variabelen een directe relatie tussen de afhankelijke en

de onafhankelijke variabele verklaren. In dit geval wordt er gesproken van een mediator.

In de volgende hypothese wordt nagegaan welke invloed self-efficacy heeft als mediator

op de relatie tussen coachend leiderschap en jobsatisfactie. Volgens Baron en Kenny

(1986) moet bij mediatie uitgegaan worden van een drie-variabelen systeem. Allereerst

moet er een relatie zijn tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele.

Vervolgens stelt dit model dat de onafhankelijke variabele, hier coachend leiderschap,

gecorreleerd moet zijn met de mediator, self-efficacy. De mediator moet overigens een

invloed hebben op de afhankelijke variabele, in deze studie werktevredenheid. Indien

deze voorwaarden worden voldaan kan de mediatie berekend worden.

De eerste voorwaarde voor mediatie is de significante relatie tussen coachend leiderschap

en werktevredenheid. Deze werd reeds uitvoerig besproken in hoofdstuk 2.2.2.

De tweede voorwaarde is dat coachend leiderschap een invloed heeft op self-efficacy.

Pillai & Williams (2004) toonden aan dat transformationeel leiderschap, hetgeen nauw

aansluit bij coachend leiderschap, een invloed heeft op self-efficacy. Walumbwa et al.

(2005) en Nielsen et al. (2009) gaven ook aan dat transformationeel leiderschap positief

gerelateerd is aan self-efficacy. Aangezien deze vorm nauw aansluit met coachend

leiderschap kan aan de hand van deze bevindingen een relatie tussen coachend

leiderschap en self-efficacy geassumeerd worden. Het geven van feedback is een

belangrijke informatieve cue voor self-efficacy. Hieruit kan afgeleid worden dat

ondersteunende, coachende leiders de self-efficacy van medewerkers kunnen bevorderen

door frequente en specifieke positieve feedback te geven (Bandura, 1997; Choi, Price &

Vinokur, 2003). Volgens Batson & Yoder (2012) is coachend leiderschap de laatste

decennia geëvolueerd naar een concept met psychosociale gedragingen, die zich richten

op het ontwikkelen van self-efficacy. Aan de hand van deze bestaande onderzoeken kan

een relatie verwacht worden tussen coachend leiderschap en self-efficacy.

18

Een derde voorwaarde voor mediatie is dat self-efficacy een invloed heeft op de

werktevredenheid. Karabiyik & Korumaz (2013) en Caprara et al. (2006) onderzochten

de relatie tussen self-efficacy en werktevredenheid binnen het onderwijs. Zij bekwamen

een significante en positieve relatie tussen beide variabelen. Dit betekent dat leerkrachten

met een hogere perceptie van hun eigen vermogen ook meer tevredenheid kunnen ervaren

op hun job. Moè, Pazzaglia & Ronconi (2010) bekwamen dezelfde resultaten. Wagner,

Kim en Gordon (2013) onderzochten een soortgelijke relatie bij handelsvrouwen binnen

de economische sector. Ook zij concludeerden dat er een positieve relatie tussen self-

efficacy en werktevredenheid. Borgogni et al. (2013) bekwam eveneens een positieve

relatie tussen deze twee variabelen binnen de profit-sector. Hij wees ook op het feit dat

reeds meerdere studies (Judge & Bono, 2001 en Perdue et al., 2007) deze relatie ook

aantoonden. Self-efficacy beïnvloedt jobsatisfactie op een positieve manier. Volgens

Borgogni (2013) zullen mensen met een hogere self-efficacy efficiënter omgaan met

moeilijkheden, waardoor zij volgens hun persoonlijke normen waardevolle resultaten

bekomen en zullen zij bijgevolg ook meer tevreden zijn op hun werk. Werknemers die

vertrouwen hebben in hun eigen competenties en capaciteiten zullen dus een hogere

jobsatisfactie ervaren. Deze onderzoeken handelen echter over een verschillende

beroepsgroep, waardoor het belangrijk is om meer onderzoeken binnen de

gezondheidszorg te includeren.

In de specifieke context van medewerkers in de gezondheidszorgsector bleek self-efficacy

ook een krachtig motiverende voorspeller van welbevinden te zijn, met werktevredenheid

als onderdeel (Munir & Nielsen, 2009; Salanova et al., 2011). In de

gezondheidszorgsector werden ook onderzoeken uitgevoerd om de relatie tussen self-

efficacy en jobtevredenheid na te gaan. Nielsen et al. (2009) concludeerden dat self-

efficacy geen significante invloed heeft op werktevredenheid. Vivienne et al. (2012)

onderzochten deze relatie bij zorgverleners van patiënten met diabetes. Vivienne et al.

(2012) concludeerden echter dat self-efficacy wel een positieve invloed heeft op

jobsatisfaction. Gountas et al. (2014) onderzochten deze relatie bij Australische

verpleegkundigen in ziekenhuizen. In deze studie had self-efficacy ook een positief effect

op werktevredenheid. Aangezien slechts één van deze onderzoeken een niet significant

19

resultaat bekwam, kan geassumeerd worden dat self-efficacy een positieve invloed zal

hebben op de werktevredenheid van de individuele teamleden.

Wanneer deze drie voorwaarden voldaan zijn kan de mediatie berekend worden.

Hieronder worden verschillende onderzoeken besproken die de mediatie van self-efficacy

onderzochten. Vijf prospectieve-descriptieve onderzoeken werden geïncludeerd. Hiervan

verliep één longitudinaal in de tijd. De andere vier onderzoeken hebben een cross-

sectioneel design. Deze vijf onderzoeken vonden plaats in Nederland, China, Portugal en

Denemarken. De studies van Salanova et al. (2011) en Den Hartog & Belschak (2012)

tonen respectievelijk de relatie tussen transformationeel leiderschap, proactief gedrag en

werkbetrokkenheid met self-efficacy als mediator. De studie van Nielsen et al. (2009)

onderzoekt de invloed van self-efficacy op de relatie transformationeel leiderschap en

welbevinden. Vervolgens tonen de laatste twee onderzoeken de mediërende invloed van

competentie op de relatie leiderschap en werktevredenheid. De leiderschapsvorm die zij

onderzochten, leunt nauw aan bij coachend leiderschap. Bijlagen 3 en 4 bevatten de

betrouwbaarheid van deze artikels.

Self-efficacy als mediator werd al in heel wat studies over leiderschap onderzocht. Zo

onderzochten Den Hartog & Belschak (2012) de invloed van self-efficacy op de relatie

transformationeel leiderschap en proactief gedrag in verschillende industrieën. Zij vonden

dat werknemers met een hoge self-efficacy de interactie tussen transformationeel

leiderschap en proactief gedrag versterkte in situaties met een hoge autonomie. Den

Hartog & Belschak (2012) beschreven proactief gedrag als een vorm van gemotiveerd en

veranderingsgericht gedrag op het werk (Bateman & Crant, 1993). Salanova et al. (2011)

onderzochten in Portugese ziekenhuizen de mediërende rol van self-efficacy op de relatie

transformationeel leiderschap en werkengagement. Zij stelden ook dat self-efficacy deze

relatie versterkte.

Liu, Siu & Shi (2010) onderzochten binnen verschillende organisaties, ook de

zorginstellingen, de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid met

self-efficacy als mediator. Hun hypothese werd slechts gedeeltelijk ondersteund. Zelf-

efficiëntie medieert gedeeltelijk de relatie tussen deze vorm van leiderschap en

http://ovidsp.tx.ovid.com/sp-3.13.1a/ovidweb.cgi?QS2=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#60

20

jobsatisfactie. Nielsen et al. (2009) onderzochten dezelfde relatie binnen de ouderenzorg.

Hier was team-efficacy echter een volledige mediator voor deze relatie.

Aan de hand van deze bevindingen in de literatuur wordt volgende hypothese bekomen:

H5: Self-efficacy medieert de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid

21

3 Kwantitatief onderzoek

3.1. Respondenten en methode

3.1.1. De survey

De verzameling van de data voor het testen van de hypothesen gebeurde in het

psychiatrisch ziekenhuis P.C. Dr Guislain te Gent door PhD. Tine Van Thielen. Het

Guislain is een grootschalig ziekenhuis gespecialiseerd in de psychiatrische zorg. Het

onderzoek richt zich specifiek tot de zorgverleners en de facilitaire medewerkers.

De data is verzameld aan de hand van een bestaande vragenlijst van Flanders Synergy.

Deze survey werd aangevuld met enkele vragen, opgesteld door PhD. Tine Van Thielen.

Om de responsgraad te verhogen werden meerdere bezoeken aan de verschillende

campussen van het Guislain gepland. Op deze momenten konden de werknemers de tijd

nemen om de vragenlijst in te vullen. Op 26/01/2015 stopte Tine Van Thielen met het

afnemen van de enquêtes.

Het merendeel van de verzamelde items van de vragenlijstbundel van Flanders Synergy

werden gescoord met de vijfpunten Likertschaal gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot

5 (helemaal mee eens). Een aantal vragen werden gescoord op basis van verschillende

tijdseenheden of een ja/nee antwoord. Nadien volgden verschillende vragen om te polsen

naar coachend leiderschap en self-efficacy. Deze verzamelde items uit de

vragenlijstbundel van doctoraatsstudente Tine Van Thielen werden gescoord met de

zevenpunten Likertschaal gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens).

Het Guislain is een instelling met 477 werknemers. In totaal werden 79 vragenlijsten

ingevuld. Dit is een responsgraad van 16,56%

In de vragenlijst werd gevraagd naar demografische variabelen van de deelnemers binnen

de psychiatrische instelling Guislain. Het tweede deel richt zich op de werkbeleving, de

tevredenheid, het innovatief werkgedrag en de verloopintentie. De tweede vragenlijst is

22

gericht op coachend leiderschap en self-efficacy. De volledige vragenlijsten zijn terug te

vinden in bijlage 6.

3.1.2. Ethisch comité

Voor het analyseren van de anoniem verkregen data werd een aanvraag ingediend bij

het ethisch comité van het UZ Gent. De aanvraag werd goedgekeurd op 05/05/2015 met

kenmerk 2015/0465. Deze goedkeuring is terug te vinden in bijlage 7.

3.1.3. De respondenten

In tabel 1 zijn de demografische kenmerken van de respondenten, die als

controlevariabelen worden gebruikt, weergegeven. Het overgrote deel van de

respondenten zijn vrouwen (58 vrouwen, 21 mannen). De gemiddelde leeftijd van de

respondenten bedraagt 42,31 jaar. De marge van de leeftijd van de respondenten heeft

een minimum van 24 jaar en een maximum van 62 jaar. De anciënniteit van de

medewerkers is gemiddeld 12,75 jaar. Er hebben 35 verpleegkundigen en verzorgenden

de enquête ingevuld, 20 personeelsleden van de voedingsdienst, 16 personeelsleden van

de huishoudelijke hulp, 7 personeelsleden van de administratie en nog enkelen uit de

informaticadienst, technische dienst en mobiele equipe. Van alle deelnemers waren er

44,3% zorgverleners en 55,7% facilitaire teamleden.

23

Tabel 1: Controlevariabelen

Frequentie Percentage

Geslacht

(N=79, MV=0)

M = 0,266

Std = 0,445

Man (1)

Vrouw (0)

21

58

26,6

73,4

Functie

(N=79, MV=0)

M = 1,557

Std = 0,499

Verzorgend (1)

Ondersteunend (0)

35

44

44,3

55,7

Leeftijd

(N=77, MV=2)

M = 42,31

Std = 10,981

Min = 24

Max = 62

Anciënniteit

(N=79, MV=0)

M = 12,747

Std = 10,710

Min = 1

Max = 38

Anciënniteit huidige

functie

(N=73, MV=6)

M = 9,575

Std = 8,665

Min = 1

Max = 38

3.1.4. Onafhankelijke variabelen

3.1.4.1. Coachend leiderschap

Coachend leiderschap werd bij de medewerkers bevraagd aan de hand van drie stellingen,

gebaseerd op het werk van Edmondson (1999). De stellingen peilen naar de manier

waarop de leidinggevende zijn medewerkers ondersteunt. Dit door te polsen naar de mate

waarin de teamleiders vergaderingen organiseren om de vooruitgang van het team te

bespreken, de mate waarin de medewerker bij de teamleider ten rade kan gaan met zijn

problemen en de mate waarin de teamleiders bereikbaar en aanwezig zijn in het team. In

de betrouwbaarheidsanalyse werd voor de schaal van coachend leidinggeven een

Cronbach’s alfa van (α=0,86) gemeten. Deze schaal is betrouwbaar voor verder gebruik.

24

De variabele coachend leiderschap heeft een scheefheid naar links (skewness = -1,081 en

kurtosis = 0,803). Er werd van coachend leiderschap een nieuwe variabele gemaakt aan

de hand van een logaritme, deze verdeling bleek echter nog steeds niet normaal verdeeld

te zijn. Het is dus belangrijk om in het verder verloop van deze masterproef rekening te

houden met deze scheve verdeling.

3.1.5. Afhankelijke variabelen

3.1.5.1. Werktevredenheid

Voor de mate van werktevredenheid van de medewerker werd gebruik gemaakt van de

enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van volgende

stelling ‘Hoe tevreden bent u, alles bij elkaar genomen, over uw werk?’ Aangezien deze

vraag één item bevat is het onmogelijk om de Cronbach’s alfa te berekenen.

Bij de variabele tevredenheid wordt een scheve verdeling opgemerkt (skewness = -1,139

en kurtosis = 2,678). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd gemaakt aan

de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal verdeeld te zijn.

Tijdens de regressie-analyse wordt verder rekening gehouden met deze scheve verdeling.

3.1.5.2. Werkbeleving

Voor de mate van werkbeleving van de medewerker werd gebruik gemaakt van de

enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van volgend

construct ‘op mijn werk bruis ik van energie’, ‘als ik werk, voel ik me fit en sterk’, ‘als

ik ‘s morgens opsta, heb ik zin om aan het werk te gaan’, ‘ik ben enthousiast over mijn

baan’, ‘mijn werk inspireert mij’, ‘ik ben trots op het werk dat ik doe’, ‘wanneer ik heel

intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig’, ‘ik ga helemaal op in mijn werk’ en

‘mijn werk brengt mij in vervoering’.

25

Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van 0,934 betrouwbaar om mee te werken.

Er worden geen items verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft een normale

verdeling (skewness = -0,392 en kurtosis = -0,426).

3.1.5.3. Innovatief werkgedrag

Innovatief werkgedrag werd nagegaan aan de hand van de enquête van Flanders Synergy.

Deze variabele werd gepeild aan de hand van de volgende negen stellingen ‘als er iets

misgaat op het werk, zoek ik naar een oplossing’, ‘mijn leidinggevenden geven me

uitdagende verantwoordelijkheden’, ‘mijn leidinggevenden stimuleren me om eigen

initiatief te nemen’, ‘mijn werk is van dien aard dat het uitdaagt om verbeteringen of

vernieuwingen aan te brengen’, ‘ik draag bij aan het verbeteren van de wijze waarop er

gewerkt wordt’, ‘ik draag bij aan het verbeteren van producten of diensten’, ‘ik draag bij

aan het bedenken van nieuwe producten of diensten’, ‘in mijn werk kom ik regelmatig

met nieuwe ideeën’ en ‘als ik met nieuwe ideeën kom, zijn mijn leidinggevenden of

collega’s moeilijk enthousiast te maken’.

Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van .818 betrouwbaar. Er worden geen items

verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft geen normale verdeling (skewness =

-0,749 en kurtosis = 3,346). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd

gemaakt aan de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal

verdeeld te zijn.

3.1.5.4. Intentie om de organisatie te verlaten

De variabele ‘intentie om de organisatie te verlaten’ werd ook nagegaan aan de hand van

de enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van de

volgende stellingen ‘heeft u er in het afgelopen jaar over nagedacht om ander werk te

zoeken dan het werk bij uw huidige werkgever?’, ‘heeft u in het afgelopen jaar ook

daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden?’ en ‘zou u, als het aan u lag,

over 5 jaar nog bij deze organisatie werken?’.

26

Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van 0,770 betrouwbaar. Er worden geen items

verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft geen normale verdeling (skewness =

-1,118 en kurtosis = -0,229). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd

gemaakt aan de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal

verdeeld te zijn. Bij het onderdeel regressie-analyse wordt er rekening gehouden met deze

niet-normale verdeling.

3.1.6. Mediator

3.1.6.1. Self-efficacy

Aan de hand van de stellingen gebaseerd op Baluch, Salge & Piening (2013) wordt

gepeild naar self-efficacy op de werkvloer. Dit gebeurt met stellingen zoals ‘ik ben

tevreden over de kwaliteit van mijn zorgverlening aan de patiënten’ of ‘ik merk dat mijn

functie een verschil maakt voor de patiënten’. Hiermee wordt de invloed van de perceptie

van iemand zijn eigen vermogen op het werk nagaan.

Deze mediator is met een Chronbach’s alfa van 0,797 betrouwbaar. Er worden geen items

verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft een min of meer normale verdeling

(skewness = -0,820 en kurtosis = 1,008).

3.1.7. Controlevariabelen

Zoals eerder al werd aangegeven, wordt ook gekeken naar enkele variabelen die mogelijk

een invloed kunnen hebben op de relaties. Zo werd er gepeild naar het geslacht (1= man,

0= vrouw), de functie (1= verzorgende en 0= facilitair), de anciënniteit in jaren en de

leeftijd van de medewerker. Binnen de verschillende afdelingen zijn er telkens twee grote

groepen. Er is de verzorgende groep (N = 35) met verpleegsters, verzorgers, psychologen,

artsen,... en de tweede groep, de ondersteunende medewerkers (N = 44), met onder andere

de voedingsdienst, de kuisdienst, de administratieve dienst,…

27

3.2. Resultaten

Onderstaande paragraaf omvat een bespreking van de beschrijvende statistiek.

Vervolgens komen zowel de correlatie- als de regressieanalyse aan bod. De bevindingen

worden eerst uitvoerig besproken en nadien weergegeven in een tabel. Omwille van

multicollineariteit werd anciënniteit van de huidige functie verwijderd als

controlevariabele. Bij de analyses werd er ook gebaseerd op de formule van Tabachnick

en Fidell (2007): N=50+8 OV (onafhankelijke variabelen). Aangezien het sample-aantal

vrij laag is (N = 79) kunnen maar drie onafhankelijke variabelen in het model worden

toegevoegd. Er werd bijgevolg gekozen om werktevredenheid en self-efficacy aan te

vullen met de controlevariabele anciënniteit.

3.2.1. Beschrijvende statistiek

Algemeen zijn de werknemers binnen het PC Dr. Guislain tevreden over het coachend

leiderschap van hun teamleiders (M = 5,421, Std = 1,315). De meerderheid van de

werknemers (74,4%) zijn het eerder tot heel erg mee eens dat hun leidinggevenden

vergaderingen organiseren om de vooruitgang van het team te bespreken. De teamleden

hebben ook het gevoel dat ze ten rade kunnen gaan bij hun teamleider en dat hun

leidinggevenden vlot bereikbaar zijn. Tijdens het nagaan van de vraag of de zorgverleners

of de facilitaire werknemers het coachend leiderschap anders ervaren, wordt met de

Independent Samples T-test, rekening houdend met de assumptie van een normale

verdeling, een niet significante t-waarde (t = 1,510 en p = 0,136) bekomen. Hierbij werd

rekening gehouden met de assumptie van een normale verdeling. Er is met andere

woorden geen significant verschil in de perceptie van de coachende leidinggevenden

tussen de verzorgenden en de facilitaire dienst. Beide groepen zijn in dezelfde mate

tevreden over het coachend leiderschap dat door de leidinggevenden wordt toegepast.

Tevens is er geen verschil in perceptie van coachend leiderschap tussen vrouwelijke en

mannelijke medewerkers, tussen jongere en oudere werknemers of tussen teamleden met

een korte of lange anciënniteit.

28

De teamleden zijn in het algemeen ook tevreden op hun werk (M = 4,197 en Std = 0,693).

Een overgrote meerderheid van de werknemers (86,8%) is tevreden of zeer tevreden op

zijn of haar werk. Slechts één respondent geeft aan niet tevreden te zijn en 11,8%

respondenten hebben geen mening. Er werd een independent samples T-test uitgevoerd

om na te gaan of er een significant verschil is in werktevredenheid tussen het verzorgende

team en het ondersteunende team. Rekening houdend met de assumptie van een gelijke

verdeling wordt met de Independent Samples T-test een niet significante t-waarde (t = -

0,243 en p = 0,809) bekomen. Er is met andere woorden geen significant verschil in

werktevredenheid tussen de verzorgenden en de facilitaire dienst. Beide groepen zijn in

dezelfde mate tevreden over hun werk. Er is ook geen verschil in werktevredenheid

afhankelijk van geslacht, leeftijd of anciënniteit.

Wat betreft het zelfvertrouwen vinden de teams binnen PC Dr. Guislain van zichzelf dat

zij met vertrouwen hun taken kunnen uitvoeren (M = 5,425 en Std = 1,072) . Zij hebben

een goede perceptie van hun vaardigheden, kennis en gedrag. Zo geeft 74,8% van de

werknemers aan dat zij tevreden zijn over de kwaliteit van hun zorgverlening, dat zij een

verschil maken voor de patiënten en dat zij in staat zijn om de uitkomsten te bieden die

zij nastreven. De verzorgende diensten percipiëren dit iets meer dan de facilitaire

diensten. Het verschil is echter wel zeer klein en niet significant te noemen. De

Independent Sample T-test bevestigt dat er geen significant verschil is op vlak van functie

(t = 1,077 en p = 0,285).

Over het algemeen ervaren de teamleden een goede werkbeleving (M = 5,192 en Std =

1,098). Zo geeft 86,2% van de werknemers aan regelmatig tot altijd een goede

werkbeleving te percipiëren. De medewerkers van het Guislain vinden dat zij bruisen van

energie op hun werk, ze zich fit en sterk voelen als ze werken, ze zin hebben om naar hun

werk te vertrekken en ze enthousiast zijn over hun baan. De teamleden vinden ook dat

hun werk hen inspireert, ze zich gelukkig voelen op hun werk en ze helemaal opgaan in

hun werk. De meesten zijn trots op het werk dat ze uitvoeren. De facilitaire of

zorgverlenende teamleden percipiëren deze werkbeleving op dezelfde manier (t = -0,865

en p = 0,390). Er zijn geen significante verschillen in werkbeleving tussen deze twee

groepen.

29

Met een gemiddelde van 3,71 hebben 74,8% van de teamleden binnen het Guislain het

gevoel dat zij innovatief te werk gaan. Zo zijn de medewerkers het er mee eens dat zij

zelf zoeken naar een oplossing bij eventuele problemen. Overigens vinden zij dat ze

regelmatig met nieuwe ideeën komen en dat zij bijdragen bij het verbeteren van de

werkwijze en diensten. De medewerkers percipiëren dat zij van hun leidinggevenden

uitdagende verantwoordelijkheden krijgen en zelf initiatief mogen nemen. Op vlak van

innovatief werkgedrag is er een randsignificant verschil (p < 0,10 en t = 1,672) tussen de

ondersteunende en zorgverlenende groepen. De zorgverleners ervaren het gevoel van

innovatief werkgedrag iets meer dan de facilitaire groep.

Finaal heeft slechts 10,1% van de werknemers de behoefte om de organisatie te verlaten.

Deze kleine groep van medewerkers hebben het afgelopen jaar nagedacht om ander werk

te zoeken of hebben daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden. Zij zouden

binnen 5 jaar niet meer bij de organisatie willen werken. De overige 87,4% van de

werknemers heeft geen behoefte om de organisatie te verlaten. Ook hier is er geen verschil

in perceptie tussen de verzorgende en de facilitaire teamleden (t = -0,764 en p = 0,450).

3.2.2. Correlatie

In tabel 2 is in de correlatiematrix een significant verband tussen coachend leiderschap

en werktevredenheid (r = 0,254 en p = 0,035) te zien. De mate van coachend leiderschap

is met andere woorden gecorreleerd met de werktevredenheid van de werknemers. Tevens

is er ook een significant positieve samenhang tussen coachend leiderschap en self-efficacy

(r = 0,504 en p < 0,001). Als laatste correleert deze leiderschapsvorm ook positief met

innovatief werkgedrag (r = 0,242 en p < 0,001). Hieruit kunnen we concluderen dat de

mate van coachend leiderschap positief correleert met werktevredenheid, self-efficacy en

innovatief werkgedrag van de medewerkers.

Coachend leiderschap correleert met geen enkele controlevariabele. Er zijn dus geen

verbanden tussen coachend leiderschap, geslacht, leeftijd, functie en anciënniteit. Ook de

afhankelijke variabelen werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag

hebben geen significant verband met de controlevariabelen. De intentie om de organisatie

30

te verlaten is echter wel negatief gecorreleerd met leeftijd (r = -0,264 en p < 0,05) en

anciënniteit (r = -0,246 en p < 0,05). Hoe ouder de werknemers worden en hoe langer ze

voor de organisatie werken, hoe kleiner de intentie om de organisatie te verlaten.

Tussen de controlevariabelen onderling zijn er enkele correlaties. Anciënniteit correleert

significant positief met leeftijd (r = 0,638). Opvallend is de significante correlatie tussen

leeftijd en functie (r = 0,263). In de groep van de ondersteunende diensten is de

gemiddelde leeftijd 43,70 jaar. Voor de verzorgende groep is de gemiddelde leeftijd 38,95

jaar. Vervolgens werd een Independent Samples T-test uitgevoerd. Hieruit bleek dat er

een randsignificant verschil (p = 0,50) is in leeftijd tussen beide groepen. Hieruit kan

geconcludeerd worden dat bij de zorgverleners meer jonge teamleden zitten.

Opvallend zijn de significante correlaties tussen de afhankelijke variabelen onderling.

Werktevredenheid en werkbeleving kennen een positieve correlatie ( r = 0,585 en p <

0,001). Innovatief werkgedrag kent een positieve samenhang met werktevredenheid (r =

0,320 en p < 0,001) en werkbeleving (r = 0,486 en p < 0,001) De intentie om de

organisatie te verlaten correleert negatief met werktevredenheid (r = -0,251 en p < 0,05),

werkbeleving (r = -0,407 en p < 0,001) en innovatief werkgedrag (r = -0,334 en p < 0,001).

Als werknemers meer tevreden zijn op hun werk, een hogere werkbeleving en meer

innovatief werkgedrag ervaren, zal de intentie om de organisatie te verlaten afnemen.

Figuur 2: Onderzoekmodel met correlatie

Coachend

leiderschap

Intention to leave

Self-efficacy

Werktevredenheid

Werkbeleving

Innovatief werkgedrag

0,504**

0,087

0,254*

0,194

0,242*

-0,069

31

Tabel 2: Correlatie

• p < 0,10 (randmarginaal), * p < 0,05 (2-tailed), ** p < 0,01 (2-tailed), *** p < 0,001 (2-tailed)

Variabelen N M Sd 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Functie

(verzorgend/facilitair)

79 1,557 0,500 /

2. Geslacht 79 0,266 0,445 ,075 /

3. Leeftijd 77 42,312 10,981 ,263* ,165 /

4. Anciënniteit 79 12,747 10,710 -,079 ,063 ,638** /

5. Self-efficacy 67 5,425 1,072 -,120 ,028 ,016 ,076 /

6. Coachend leiderschap 71 5,359 1,407 -,195 -,046 ,096 ,124 ,504** /

7. Werktevredenheid 77 4,156 0,779 ,083 ,002 -,041 -,100 ,087 ,254* /

8. Werkbeleving 77 5,192 1,098 ,097 -,052 ,026 -,048 ,404** ,194 ,585** /

9. Innovatief werkgedrag 77 3,711 0,493 -,183 -,086 ,007 ,107 ,331** ,242* ,320** ,486** /

10. Intention to leave 77 5,273 1,059 -,088 ,177 -,264* -,246* -,203 -,069 -,251* -,407** -,334** /

32

3.2.3. Regressieanalyse

Het resultaat van de regressieanalyse is terug te vinden in tabel 3. In het eerste model is de

afhankelijke variabele opgenomen met de geselecteerde controlevariabele uit de correlatietabel,

namelijk anciënniteit. In het tweede model is de directe relatie tussen coachend leidinggeven

en werktevredenheid weergegeven met de geselecteerde controlevariabele. Het derde model

onderzoekt de relatie tussen coachend leidinggeven, jobsatisfactie en self-efficacy als mediator.

Volgens Field (2013) zijn multicollineariteit, independent errors, homoscedasticiteit,

lineariteit, heteroscedasticiteit, normale verdeling van de Gausscurve en outliers belangrijke

factoren om na te gaan of de assumpties worden bereikt. Indien deze niet bereikt worden, dient

er gebruik gemaakt te worden van bootstrap. Bijlage 8 verduidelijkt dat op basis van het niet

nakomen van de normale verdeling van de Gauss-curve en outliers (Field, 2013) de regressie

analyse werd uitgevoerd a.d.h.v. bootstrapping.

Het eerste model geeft de relatie tussen de afhankelijke variabele, werktevredenheid, en de

controlevariabele anciënniteit. Dit model is echter niet significant (p = 0,156). De F-waarde in

dit model is te laag om te stellen dat er weinig toevalligheid is in deze onderzochte modellen.

De adjusted R² is in dit model ook vrij laag (Adj. R² = 0,016). Hieruit blijkt dat anciënniteit

geen significante impact of verklarende waarde heeft voor de variantie in werktevredenheid bij

de teamleden.

In het tweede model wordt de relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid

weergegeven. Er wordt in deze studie een positieve relatie gevonden tussen coachend

leiderschap en werktevredenheid (β = 0,268; t= 2,222 en p < 0,05). Hypothese één wordt dus

bevestigd. Coachend leiderschap heeft een positief significante verklarende waarde voor de

variante in werktevredenheid bij de teamleden (adjusted R² = 0,074). Hoe meer het coachend

leiderschap wordt toegepast, hoe meer tevreden de teamleden op hun werk zijn. Coachend

leiderschap en anciënniteit verklaren 7,4% van de variantie in werktevredenheid.

In het derde model wordt self-efficacy, de mediator, toegevoegd. Zoals eerder vermeld werd bij

mediatie uitgegaan van het drie-variabelen systeem (Barin & Kenny, 1986). De eerste

voorwaarde, een significante relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid werd

voldaan. Volgens de tweede voorwaarde moet de onafhankelijke variabele, coachend

leiddinggeven, gerelateerd zijn aan de mediator self-efficacy. De mediator moet tevens ook een

33

relatie hebben met de afhankelijke variabele werktevredenheid (voorwaarde drie). In deze

studie wordt een positieve relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy (β = 0,504; t=

4,710 en p < 0,001) bekomen. Voorwaarde twee wordt dus bevestigd. Aan de hand van de

adjusted R² kan afgeleid worden dat 25,4% van de variatie in self-efficacy verklaard wordt door

coachend leiderschap. Werknemers, onder leiding van een coachende leidinggevende, hebben

een hoger eigen vermogen om werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. Self-

efficacy heeft echter geen verklarende waarde (β = 0,087 en p > 0,10) voor werktevredenheid.

De derde voorwaarde wordt in deze studie niet bevestigd. De voorwaarden voor mediatie zijn

dus niet bekomen waardoor er geen sprake is van een mediërende invloed.

Door het toevoegen van self-efficacy (model drie) is het globale model randsignificant. Ook

hier blijkt dat de controlevariabele anciënniteit geen significante impact heeft op deze relatie

tussen X, Y en M. De relatie tussen coachend leiderschap en job satisfactie blijft significant (p

< 0,050). Dit model heeft de adjusted R² waarde 0,060. Zes procent van de variantie in

werktevredenheid wordt verklaard door coachend leidinggeven, anciënniteit en self-efficacy.

Self-efficacy heeft echter geen significant effect op de relatie, dit bevestigt nogmaals dat deze

variabele geen mediator vormt tussen de twee hoofdvariabelen.

Coachend leiderschap heeft dus een positief significante invloed op zowel werktevredenheid

als self-efficacy. Uit de grafieken in bijlagen 9 en 10 kan er gesteld worden dat de algemene

relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy (Y=3,4 + 0,38*X) een steiler verloop kent

dan de relatie met werktevredenheid (Y=3,4 + 0,15*X). Dit was ook reeds te observeren bij de

p-waarden die veel significanter waren tussen coachend leidinggeven en self-efficacy.

Coachend leiderschap had tevens een grotere voorspellende waarde bij self-efficacy dan bij

werktevredenheid. Coachend leidinggeven heeft met andere woorden een groter effect op self-

efficacy dan op werktevredenheid.

Coachend leiderschap wordt overigens gelinkt aan innovatief werkgedrag, de intentie om de

organisatie te verlaten en werkbeleving. Bij de relaties coachend leiderschap met innovatief

werkgedrag en werkbeleving werd na het nakomen van multicollineariteit, independent errors,

homoscedasticity, lineariteit, heteroscedasticity, normale Gauss-curve en outliers (Field, 2013)

uitgegaan van normale verdeling van de assumpties. De voorwaarde voor een normale

verdeling met de Gauss-curve werd niet nagekomen voor de relatie coachend leiderschap met

34

de intentie om de organisatie te verlaten. Voor deze relatie zal gebruik gemaakt worden van een

bootstrap. Deze assumpties zijn terug te vinden in bijlage 8.

In tabel 4 worden de statistische resultaten van deze verschillende relaties weergegeven. Hieruit

kan geconcludeerd worden dat algemene modellen die de relatie weergeven tussen coachend

leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten (β = 0,069; t = 0,569 en p= 0,571) en

de werkbeleving (β = 0,194; t = 1,622 en p = 0,110;) niet significant zijn. Het algemene model

van de relatie tussen coachend leiderschap en innovatief werkgedrag is wel significant (β =

0,242; t = 2,045 en p < 0,050). Hieruit blijkt dat coachend leiderschap een positief significante

verklarende waarde heeft voor de variantie in innovatief werkgedrag bij de teamleden. Hoe

meer het coachend leiderschap wordt toegepast, hoe innovatiever de teamleden hun werk zullen

uitvoeren. In dit model is de adjusted R² waarde 0,059. Coachend leiderschap verklaart 5,9%

van de variantie in innovatief werkgedrag.

Vervolgens worden de significante relaties per functie bekeken. De grafieken waarop gebaseerd

wordt zijn terug te vinden in bijlage 9, 10 en 11 . Uit de grafiek in bijlage 9 kan er geconcludeerd

worden dat de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid een sterkere stijging

kent bij de zorgverleners ten opzichte van de ondersteunende teamleden. Het startpunt bij de

ondersteunende groep ligt veel hoger dan de verzorgende groep. Toch is de stijgingsgraad bij

de verzorgende groep hoger waardoor ze de ondersteunende groep inhalen. Naarmate de

leidinggevende meer coacht, neemt de werktevredenheid in sterkere mate toe bij de

zorgverleners dan bij de facilitaire teamleden.

In de grafiek in bijlage 10 wordt de relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy

weergegeven. De ondersteunende groep kent hier een sterkere stijging in vergelijking met de

zorgverlenende teamleden. Het startpunt bij de ondersteunende groep ligt lager dan de

verzorgende groep. Toch is de stijgingsgraad bij de ondersteunende groep hoger waardoor ze

de zorgverleners inhalen. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt de self-efficacy in

sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen.

Uit de grafiek in bijlage 11 wordt afgeleid dat het innovatief werkgedrag in mindere mate stijgt

dan werktevredenheid en self-efficacy wanneer het coachend leiderschap meer wordt toegepast.

Deze stijging is echter iets steiler bij de ondersteunende teamleden in vergelijking met de

35

zorgverlenende teamleden. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt het innovatief

werkgedrag in sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen.

Tabel 3: Regressieanalyse hoofdvariabelen

Model 1 Model 2 Model 3

Werktevredenheid Werktevredenheid Werktevredenheid,

R²

Adj R²

F-waarde

Significantie

0,032

0,016

2,061

0,156

0,103

0,074

3,564

0,034

0,104

0,060

2,362

0,080

β

(Std. Dev.)

t

β

(Std. Dev.)

t

[bootstrap]

β

(Std. Dev.)

t

[bootstrap]

Constant

Anciënniteit

***

(0,156)

27,979

[4,085 – 4,612]

-0,178

(0,010)

-1,436

[-0,034 – 0,008]

***

(0,395)

8,969

[2,621 – 4,569]

-0,198

(0,009)

-1,641

[-0,035 – 0,010]

***

(0,539)

6,751

[2,279 – 4,697]

-0,196

(0,009)

-1,613

[-0,035 – 0,009]

Onafhankelijke

variabelen

Coachend

leiderschap

/

0,268*

(0,069)

2,222

[0,007 tot 0,350]

0,285*

(0,080)

2,055

[0,002 tot 0,340]

Self-efficacy / / -0,035

(0,106)

-0,253

[-0,311 – 0,239]

* p < 0,05 (2-tailed); ** p < 0,01 (2-tailed); *** p < 0,001 (2-tailed)

36

Tabel 4: Regressieanalyse bijkomende variabelen

Relatie coachend

leiderschap met:

Innovatief

werkgedrag

Intentie om de


Werkbeleving

Adj R²

F-waarde

Significantie

0,059

4,183

0,045

0,005

0,324

0,571

0,038

2,631

0,110

β

(Std. Dev.)

t

β

(Std. Dev.)

t

[bootstrap]

β

(Std. Dev.)

t

0,242*

0,044

2,045

0,069

0,094

0,569

[-0,217 - 0,349]

0,194

0,094

1,622

* p < 0,05 (2-tailed); ** p < 0,01 (2-tailed); *** p < 0,001 (2-tailed)

37

3.3. Discussie

3.3.1. Bevindingen

De doelstelling van dit onderzoeksproject bestond er in de relatie tussen coachend leiderschap

en werktevredenheid met self-efficacy als mediator binnen een Vlaams psychiatrisch centrum,

namelijk het PC. Dr. Guislain Gent, in beeld te brengen. Allereerst werd verondersteld dat

coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de werktevredenheid. Vervolgens werd

geassumeerd dat coachend leiderschap en self-efficacy elkaar beïnvloeden en dat self-efficacy

een positieve invloed heeft op werktevredenheid. Uiteindelijk werd onderzocht of self-efficacy

een mediërende invloed heeft op de relatie tussen coachend leiderschap en jobsatifactie. Naast

werktevredenheid werd ook de invloed van coachend leiderschap op de werkbeleving, het

innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten onderzocht.

Na analyse van de verzamelde data wordt geconcludeerd dat er een positieve relatie is tussen

coachend leiderschap en werktevredenheid. Medewerkers onder leiding van een coachende

leidinggevende zijn meer tevreden op hun werk. Een leidinggevende, die er voor zorgt dat de

teamleden voldoende gemotiveerd worden, voldoende feedback ontvangen en voldoende

ondersteunt worden bij het ontwikkelen van baangerelateerde vaardigheden, stimuleert de

jobtevredenheid. Werknemers voelen zich gewaardeerd en weten dat zij kunnen terugvallen

op hun leidinggevende. Overigens krijgen zij de kans om hun eigen vaardigheden verder te

ontwikkelen door autonomer te werken. Dit alles heeft uiteindelijk een effect op hun

werktevredenheid. Deze bevinding komt overeen met de voorgaande literatuur (Coomber &

Barribal, 2006; Hall, 2007; Kovner et al., 2006; Kramer et al., 2007; Gardulf et al., 2008;

Batson & Yoder, 2012; Kim et al., 2013). Er is met andere woorden een positief significant

relatie tussen de variabelen coachend leiderschap en werktevredenheid.

Aan de hand van de literatuur werd self-efficacy als mediator toegevoegd aan het model. Zoals

eerder vermeld, moet bij mediatie uitgegaan worden van het drie-variabelen systeem. De

onafhankelijke variabele (coachend leiddinggeven) moet gerelateerd zijn aan de mediator (self-

efficacy). De mediator moet tevens een relatie hebben met de afhankelijke variabele

(werktevredenheid) (Baron & Kenny, 1986). Net zoals de bevindingen in de literatuur

(Bandura, 1997; Coi, Price & Vinokur, 2003; Batson & Yoder, 2012) wordt vanuit de analyse

38

van de verzamelde data in deze studie een positieve relatie tussen coachend leiderschap en self-

efficacy geanalyseerd. Van de variatie in self-efficacy wordt 25,4% verklaard door coachend

leiderschap in combinatie met de controlevariabele anciënniteit. Werknemers, onder leiding

van een coachende leidinggevende, hebben een hogere perceptie van hun eigen vermogen om

werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. Deze verhoging van hun perceptie kan te

wijten zijn aan het feit dat werknemers autonomer mogen werken, ze voldoende feedback

krijgen en gemotiveerd worden. De leidinggevende zorgt er voor dat zij hun vaardigheden

verder ontwikkelen. Door deze positieve omgang verhoogt de perceptie van het eigen

vermogen.

Er werd ook een positieve relatie tussen self-efficacy en werktevredenheid verondersteld. Deze

veronderstelling wordt bevestigd door heel wat literatuur (Caprara et al., 2006; Moè, Pazzaglia

& Ronconi, 2010; Vivienne, 2012; Borgogni, 2013; Karabiyik & Korumaz, 2013; Wagner, Kim

& Gordon, 2013; Gountas, 2014). Wanneer werknemers namelijk een betere perceptie hebben

van hun eigen vermogen hebben, hebben zij namelijk het gevoel dat zij een meerwaarde

brengen aan hun dienstverlening. Hierdoor voelen zij zich ook beter op hun werk. Toch werd

in deze masterscriptie geen significante correlatie en verband voor de relatie self-efficacy en

werktevredenheid bekomen. Self-efficacy heeft met andere woorden geen significante invloed

op de werktevredenheid, waardoor de voorwaarden voor mediatie niet voldaan zijn (Baron &

Kenny, 1986).

In het derde model wordt self-efficacy, de mediator, in het model toegevoegd. Door het

toevoegen van deze mediator is het globale model niet meer significant. Dit wil zeggen dat

self-efficacy een invloed heeft op het gehele model. Om van een mediatie te spreken, moet

self-efficacy ook een relatie hebben met jobtevredenheid. Dit is echter niet het geval (p > .10),

waardoor er geen mediatie is.

Zoals hierboven aangegeven, werd de invloed van coachend leiderschap ook nagegaan op het

innovatief werkgedrag, de intentie om de organisatie te verlaten, de werkbeleving en de

complexiteit die werknemers ervaren. Het is merkwaardig dat coachend leiderschap geen

significant effect heeft op werkbeleving. Werkbeleving houdt in dat mensen bruisen van energie

op hun werk, dat ze zich sterk voelen als ze werken, dat ze zin hebben om te werken, dat ze

enthousiast zijn over hun werk en dat hun job hen inspireert. Naar mijn mening liggen deze

39

zaken heel nauw bij werktevredenheid, waardoor ik net zoals bij werktevredenheid een

positieve relatie verwachtte.

Overigens wordt geconcludeerd dat coachend leiderschap een significant positieve invloed

heeft op het innovatief werkgedrag van werknemers. Hoe meer de leidinggevende coacht, hoe

meer de werknemers nieuwe en nuttige ideeën, processen, producten of procedures creëren en

toepassen (De Jong & Den Hartog, 2007). De variantie in innovatief werkgedrag wordt voor

5,9% verklaard door coachend leiderschap. Deze bevinding wordt ook ondersteund door andere

Jong en Den Hartog (2007), Lee (2008) en Rank et al. (2009).

Het toepassen van coachend leiderschap heeft dus een significant effect op de graad van

werktevredenheid, self-efficacy en innovatief werkgedrag. Zoals eerder aangegeven, is het

effect hiervan het grootst op self-efficacy, hetgeen niet wegneemt dat alle drie de factoren van

belang zijn. De relatie tussen coachend leiderschap, self-efficacy en innovatief gedrag stijgt in

sterkere mate bij de facilitaire groepen. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt de

self-efficacy en het innovatief werkgedrag in sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen.

Deze significante verschillen in sterkte tussen beide groepen zijn te verklaren door het feit dat

zorgverleners binnen het Guislain een betere perceptie hebben van hun eigen vermogen en hun

innovatieve bijdrage op het werk wanneer er geen coachend leiderschap wordt toegepast.

Aangezien verpleegkunde een knelpuntberoep is en verpleegkundigen het heel druk hebben op

hun werk, zijn zij meer geneigd om innovatief te werken. Dit kan hun minder sterke stijging

van de relatie verklaren. Overigens helpen zorgverleners zieke patiënten en zijn zij deels

verantwoordelijk voor goede zorguitkomsten. Deze zorgverleners worden hiervoor opgeleid,

waardoor hun perceptie van hun eigen vermogen reeds hoger is ongeacht het toepassen van

coachend leiderschap.

Bij het zorgverlenende team neemt de werktevredenheid meer toe naarmate de leidinggevende

meer coacht. Dit is te wijten aan het feit dat de werktevredenheid bij de facilitaire groepen reeds

hoog is ongeacht de graad van coachend leiderschap. Een mogelijkse verklaring voor deze

sterke stijging bij zorgverleners kan de werkdruk zijn. Doordat verpleegkunde een

knelpuntberoep is, is de werklast zeer zwaar. Dit kan eventueel zijn weerslag hebben op de

werktevredenheid. Hierdoor zijn verpleegkundigen minder tevreden over hun werk en kan

coachend leiderschap een grotere impact hebben op deze jobsatisfactie.

40

3.3.2. Meerwaarde en suggesties voor onderzoek

Zoals in de literatuurstudie reeds is aangegeven, is er weinig literatuur beschikbaar over

coachend leiderschap en verschillende werkuitkomsten. Overigens vinden de meeste

onderzoeken over coachend leidinggeven plaats binnen de profit-sector. Dit onderzoek test de

variabele coachend leidinggeven binnen de psychiatrische gezondheidszorg. Door de beperkte

beschikbaarheid van ondersteunende onderzoeken in de literatuur zorgt deze studie voor een

meerwaarde.

Zoals eerder geïndiceerd, is er een personeelstekort binnen de zorgsector (Coomber & Barriball,

2007; DDR, 2011). Dit tekort is ontstaan door de zware belasting van het personeel. Dit

probleem kan deels verholpen worden door de belangrijke rol van werktevredenheid. Deze

tevredenheid blijkt immers een grote invloed te hebben op negatieve jobgerelateerde

gedragingen zoals afwezigheid en de beslissing om van baan te veranderen (Tyler en Cushway,

1995; Piko, 2006). Aangezien dit tekort reëel is, zouden verpleegkundigen kunnen behouden

en aangetrokken worden aan de hand van werkbelevingsgerichte factoren zoals

werktevredenheid. Gezien het significant verband tussen coachend leiderschap,

werktevredenheid, innovatief werkgedrag en self-efficacy spelen leidinggevenden hier een

sleutelrol. Vanuit het management is het van belang om met deze sleutelfiguren rekening te

houden en hun invloed niet te onderschatten. Zo kan het management de leidinggevenden

binnen de psychiatrische setting aanraden om voldoende oog te hebben voor de coachende

manier van leiderschap of hen op te leiden om op deze manier de werktevredenheid, het

innovatief werkgedrag en de self-efficacy bij hun teamleden te stimuleren. Door hun

medewerkers te empoweren tot zelf-management, hen te motiveren, versterking en feedback te

verschaffen en te leren om continu te werken aan hun competenties binnen het team (De Rue

et al., 2010; Vanderstraeten & Decramer, 2010), kan hun innovatief werkgedrag, de perceptie

van hun tevredenheid op het werk en de perceptie van hun eigen vermogen toenemen. Het kan

dus van belang zijn om de teamleiders bij het begin van hun functie te begeleiden om goede

capaciteiten te ontwikkelen om hun medewerkers op een correcte en coachende manier aan te

sturen.

Deze vaststellingen kunnen een invalshoek vormen voor het management in deze zorgsector en

zijn zeker de moeite waard om verder te onderzoeken. Een goede relatie tussen de leiders en de

teamleden en een effectieve manier van leidinggeven zijn zeer belangrijk en vormen een



41

belangrijk aandachtspunt voor Human Resource Management. Met het oog op toekomstig

onderzoek zou het interessant om coachend leiderschap te linken aan performantie. Literatuur

stelt namelijk dat de coachende vorm van leiderschap effectief is voor de performantie. Park,

McLean en Yang (2008) stelden in hun studie dat coachend leiderschap de performantie

bevordert. Aan de hand van deze managementvorm herkennen werknemers hun mogelijkheden

om zo hun prestaties en vermogens te verbeteren (Orth et al., 1987; Popper & Lipshitz, 1992;

Park, McLean & Yang, 2008). Er wordt verwacht dat teams onder de vorm van coachend

leiderschap een hogere performantie zullen vertonen. Indien dit het geval is, kunnen

leidinggevenden bewust gemaakt worden van het feit - dat als zij hun teamleden coachend

motiveren - zij ook de gewenste efficiënte resultaten bekomen.

3.3.3. Beperkingen

Dit onderzoek heeft enkele tekortkomingen. Allereerst werd er in deze thesis een systematische

literatuurstudie toegevoegd. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er slechts weinig onderzoek

over coachend leiderschap binnen de gezondheidssector beschikbaar is. Uit de bestaande

studies is er afgeleid dat de leiderschapsvormen die nauw aansluiten bij coachend leiderschap

in het merendeel een positieve relatie hebben met werktevredenheid en self-efficacy. Er zijn

maar een beperkt aantal studies die de relatie met coachend leiderschap nagaan. Coachend

leiderschap binnen de psychiatrische setting werd nog maar nauwelijks onderzocht. Dit

onderzoek met 79 respondenten is echter te kleinschalig om deze studie te generaliseren tot de

gehele psychiatrische sector. Om meer validiteit, betrouwbaarheid en generalisatie te bekomen

is het aan te raden om toekomstige onderzoeken toe te passen binnen andere psychiatrische

zorginstellingen.

Ten tweede is het deel van het literatuuronderzoek gebaseerd op bevindingen die grotendeels

steunen op onderzoeken omtrent resonant en transformationeel leiderschap. Resonant

leiderschap, transformationeel leiderschap en coachend leiderschap komen op bepaalde

vlakken sterk overeen. Toch is het belangrijk om te erkennen dat deze leiderschapsvormen

niet identiek zijn aan het coachend leiderschap waardoor deze onderzoeken niet

gegeneraliseerd kunnen worden.

Overigens vonden de meeste ondersteunende studies plaats in Azië en Amerika. Er is in

mindere mate onderzoek terug te vinden binnen Europa. Het is dus belangrijk dat de resultaten

42

van deze systematische literatuurreview met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen

te worden, aangezien de samenstelling en de werking van de gezondheidszorg, die een invloed

kunnen uitoefenen op de onderzoekrelatie, tussen landen kan verschillen. Het is met andere

woorden aangewezen om toekomstige onderzoeken over coachend leiderschap en

werkbelevingsgerichte variabelen binnen de gezondheidssector toe te passen binnen de

Europese landen die gelijkend zijn op vlak van gezondheidszorg.

Tevens is het belangrijk in acht te nemen dat er geen onderzoek aanwezig is binnen de

gezondheidssector naar de mediërende invloed van self-efficacy op de relatie coachend

leiderschap en werktevredenheid. Desondanks is het wel een belangrijke mediator in de

gezondheidszorg. Het zou bijgevolg interessant zijn om in de toekomst meer onderzoek uit te

voeren over deze variabele binnen de gezondheidszorg of zelfs specifiek de psychiatrische

gezondheidszorg.

Een beperking van de data-analyse is het gebruik van een cross-sectioneel design. In deze

momentopnames worden veranderingen en trends doorheen de tijd niet in rekening gebracht.

Daardoor zijn deze minder valide dan longitudinale onderzoeken. Eventuele wijzigingen zijn

op deze manier ook onmogelijk na te gaan.

Aangezien er in dit onderzoek gebruik werd gemaakt van een reeds bestaande enquête, werd

werktevredenheid met slechts één vraag onderzocht. Hoewel studies aantoonden dat het

gebruik van een single-item construct voor werktevredenheid gecorreleerd is met multiple-

item constructs en dit gebruik dus verantwoord is (Wanous, Reichers & Hudy, 1997; Dolbier,

et al. 2005), twijfelen we toch aan dit construct. Deze vrij algemene vraag laat ruimte voor

eigen interpretatie en kan met andere woorden een vertekend beeld geven over de variabele

job satisfactie. Voor de andere vragen werden we ook beperkt in het aantal vragen.

Een laatste beperking binnen dit onderzoek is de oorspronkelijke setup. Het was namelijk de

bedoeling om zowel met de teamleden als met de leidinggevenden rekening te houden. Slechts

één enkele leidinggevende heeft de enquête ingevuld waardoor in deze masterproef enkel

rekening gehouden werd met de antwoorden van de verzorgenden en facilitaire groep. Dit is

een eenzijdige analyse. Naar de toekomst toe zou het interessant zijn om te toetsen naar de

tweezijdige analyse.

43

4. Besluit

In dit onderzoek werd de focus gelegd op de relatie tussen coachend leiderschap en

werktevredenheid, met de impact van self-efficacy als mediator. Deze onderzoeksvraag werd

onderzocht binnen een psychiatrisch centrum in Vlaanderen.

Vanuit de hypothese werd verondersteld dat coachend leidinggeven een positieve impact zal

hebben op de werktevredenheid bij de medewerkers. Dit doordat de leidinggevende zijn

werknemers voldoende stimuleert, motiveert en coacht. Deze relatie werd aan de hand van de

data-analyse binnen het PC Dr. Guislain Gent bevestigd. Er is een positief lineair verband tussen

coachend leiderschap en werktevredenheid.

Overigens werd verwacht dat self-efficacy een mediator zou zijn binnen de relatie tussen

coachend leidinggeven en werktevredenheid. Wanneer een leidinggevende coacht dan geeft

deze leider zijn teamleden voldoende autonomie en sturing kunnen de werknemers een betere

perceptie bekomen van hun eigen vermogen. Hetgeen opnieuw een invloed kan hebben op de

werktevredenheid. Deze veronderstelling werd niet bevestigd. Aan de hand van de data-analyse

kan geconcludeerd worden dat wanneer een leidinggevende coachend leidt dit een positief

effect heeft op de perceptie van het eigen vermogen van werknemers. Self-efficacy heeft echter

geen invloed op de job satisfactie van werknemers. Self-efficacy is dus geen mediator in de

relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid en kan deze relatie dus niet

mediëren.

Vervolgens werd de invloed van coachend leiderschap ook nog op andere bekomen factoren

getest. Coachend leiderschap heeft geen invloed op de intentie van medewerkers om de

organisatie al dan niet te verlaten of op de werkbeleving. Deze onderzochte leiderschapsvorm

heeft echter wel een significante invloed op het innovatief werkgedrag van teamleden.

Aan de hand van de resultaten uit dit onderzoek kan besloten worden dat de coachende manier

van leidinggeven een belangrijke impact heeft op zowel de werktevredenheid, het innovatief

werkgedrag en de self-efficacy van de medewerkers. Het is belangrijk voor het management om

met deze resultaten rekening te houden. De rol van de teamleider mag in geen geval onderschat

worden door het managementteam. Het kan van belang zijn om de teamleider bij het begin van

44

hun functie te begeleiden om goede capaciteiten te ontwikkelen om hun medewerkers op een

correcte en coachende manier aan te sturen. Een goede relatie tussen de leidinggevende en de

medewerker is van groot belang om de werktevredenheid van de medewerker te bepalen.

Zoals in de inleiding vermeld is, staat de zorgsector enorm onder druk en is het belangrijk om

ondanks deze werkdruk de medewerkers te blijven motiveren. Coachend leiderschap toegepast

door de teamleider zorgt er voor dat medewerkers meer tevreden zijn, een goede perceptie van

hun eigen vermogen ervaren en innovatief werkgedrag vertonen. Dit onderzoek draagt met

andere woorden bij aan de kennis om werktevredenheid, innovatief werkgedrag en self-efficacy

te stimuleren door coachend leiderschap in de psychiatrische sector, wat een oplossing kan

bieden voor het personeelstekort in de zorgsector.

45

5. Bibliografie

Aronson, K. R., Sieveking, N., Laurenceau, J. P., & Bellet, W. (2003). Job satisfaction of

psychiatric hospital employees: a new measure of an old concern. Administration and Policy

in Mental Health and Mental Health Services Research, 30(5), 437-452.

Avey, J. B., Hughes, L. W., Norman, S. M., & Luthans, K. W. (2008). Using positivity,

transformational leadership and empowerment to combat employee negativity. Leadership &

Organization Development Journal, 29(2), 110-126.

Avolio, B.J. and Bass, B.M. (2002). Developing Potential across a Full Range of Leadership

Cases on Transactional and Transformational Leadership. Lawrence Erlbaum Associates,

Mahwah, NJ.

Baluch, A. M., Salge, T. O., & Piening, E. P. (2013). Untangling the relationship between

HRM and hospital performance: the mediating role of attitudinal and behavioural HR

outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 24(16), 3038-3061.

Bandura, A. (1990). Perceived self-efficacy in the exercise of control over AIDS

infection. Evaluation and program planning, 13(1), 9-17.

Bandura A. (2001) Social cognitive theory: an agentic perspective. Annual Review of

Psychology, 52, 1–26.

Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Handbook of leadership. Theory, Research &

Managerial Applications, 3.

Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior:

A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14, 103–118.

Batson, V. D., & Yoder, L. H. (2012). Managerial coaching: a concept analysis. Journal of

advanced nursing, 68(7), 1658-1669.

46

Black, J. S., & Gregersen, H. B. (1990). Expectations, satisfaction, and intention to leave of

American expatriate managers in Japan. International Journal of Intercultural

Relations, 14(4), 485-506.

Boselie, P., & Van der Wiele, T. (2002). Employee perceptions of HRM and TQM, and the

effects on satisfaction and intention to leave. Managing Service Quality: An International

Journal, 12(3), 165-172.

Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting

with Others Through Mindfulness. Hope, and Compassion, Harvard Business School Press,

Boston, MA.

Chiaramonte, P., & Higgins, A. (1993). Coaching for high performance. Business Quarterly,

58, 81-81.

Coomber, B., & Louise Barriball, K. (2007). Impact of job satisfaction components on intent

to leave and turnover for hospital-based nurses: a review of the research literature.

International journal of nursing studies, 44(2), 297-314.

Cummings, G. et al. (2008). The relationship between nursing leadership and nurses' job

satisfaction in Canadian oncology work environments. Journal of nursing management,

16(5), 508-518.

Cummings, G. et al. (2009). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce

and work environment: A systematic review. International Journal of Nursing Studies, 47,

363-385.

DDR. (2011, 8 maart). Waar vindt Vlaanderen honderdduizend zorgverleners? Knack

magazine. Geraadpleegd via www.knack.be

De Jong, J. P., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees' innovative

behaviour. European Journal of innovation management, 10(1), 41-64.

47

De Rue, D. S., Barnes, C. M., & Morgeson, F. P. (2010). Understanding the motivational

contingencies of team leadership. Small Group Research, 41(5), 621-651.

Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance

employee proactive behavior? The role of autonomy and role breadth selfefficacy. Journal of

Applied Psychology, 97(1), 194.

Dolbier, C. L., et al. (2005). Reliability and validity of a single-item measure of job

satisfaction. American Journal of Health Promotion, 19(3), 194-198.

Evered, R. D., & Selman, J. C. (1989). Coaching and the art of management. Organizational

Dynamics, 18(2), 16-32.

Faragher, E. B., Cass, M., & Cooper, C. L. (2005). The relationship between job satisfaction

and health: a meta-analysis. Occupational and environmental medicine, 62(2), 105-112.

Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. Sage.

Gardulf, A. et al. (2008). Factors of importance for work satisfaction among nurses in a

university hospital in Sweden. Scandinavian journal of caring sciences, 22(2), 151160.

Gist, M. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource

management. Academy of Management Review, 12, 472-485.

Gregory Stone, A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant

leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organization Development

Journal, 25(4), 349-361.

Heinen, S. et al. (2014). Betrouwbaarheid en validiteit van de Groninger Werkbeleving

Screeningslijst (GWS). TBV–Tijdschrift voor Bedrijfs-en Verzekeringsgeneeskunde, 22(1),

15-21.

Irvine, D.M. and Evans, M.G. (1995). Job satisfaction and turnover among nurses: integrating

research findings across studies. Nursing Research, Vol. 44 No. 4, 246-53.

48

Jimmieson, N.L., Hannam, R.L., and Yeo, G.B. (2010). Teacher Organizational Citizenship

Behaviours and Job Efficacy: Implications for Student Quality of School Life. British Journal

of Psychology, 101, 453–479.

Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership:

empowerment and dependency. Journal of applied psychology,88(2), 246.

Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The impact of managerial coaching

behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology, 28(3),

315-330.

Kim, S. (2014). Assessing the influence of managerial coaching on employee outcomes.

Human Resource Development Quarterly, 25(1), 59-85.

Kleysen, R. F., & Street, C. T. (2001). Toward a multi-dimensional measure of individual

innovative behavior. Journal of intellectual Capital, 2(3), 284-296.

Knippen, J.T., and Green, T.B. (1989). How to effectively coach employees. Supervision, vol.

50, no.12, p. 3-5.

Krishnan, V. R. (2005). Leader-member exchange, transformational leadership, and value

system.

Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., & Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being, and

health effects—a systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and

Environmental Medicine, 50(8), 904-915.

Laschinger, H. K. S., Finegan, J., & Shamian, J. (2001). The impact of workplace

empowerment, organizational trust on staff nurses' work satisfaction and organizational

commitment. Health Care Management Review, 26(3), 7-23.

49

Laschinger, H. K., Wong, C. A., Cummings, G. G., & Grau, A. L. (2013). Resonant

leadership and workplace empowerment: the value of positive organizational cultures in

reducing workplace incivility. Nursing economics, 32(1), 5-15.

Lee, J. (2005). Effects of leadership and leader-member exchange on commitment.

Leadership & Organization Development Journal, 26(8), 655-672.

Lee, J. (2008). Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness. Journal

of Managerial Psychology, 23(6), 670-687.

Lievens, F. (2014). Handboek Human Resource Management: back to basics.. Lannoo

Uitgeverij.

Liu, J., Siu, O. L., & Shi, K. (2010). Transformational Leadership and Employee WellBeing:

The Mediating Role of Trust in the Leader and Self‐Efficacy. Applied Psychology, 59(3), 454-

479.

Loi, R., Hang‐Yue, N., & Foley, S. (2006). Linking employees' justice perceptions to

organizational commitment and intention to leave: The mediating role of perceived

organizational support. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79(1), 101-

120.

McCarthy, G., Tyrrell, M. P., & Lehane, E. (2007). Intention to’leave’or’stay’in

nursing. Journal of Nursing Management, 15(3), 248-255.

Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2009). Leadership in teams: A functional

approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Management, 36,

1-39.

Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (1999). The structure and function of collective

constructs: Implications for multilevel research and theory development. Academy of

Management Review, 24(2), 249-265.

50

Morrison, R. S., Jones, L., & Fuller, B. (1997). The relation between leadership style and

empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5), 27-34.

Nagy, M. S. (2002). Using a single‐item approach to measure facet job satisfaction. Journal

of Occupational and Organizational Psychology, 75(1), 77-86.

Naudé, J. L., & Rothmann, S. (2006). Work-related well-being of emergency workers in

Gauteng. South African Journal of Psychology, 36(1), 63-81.

Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R., & Munir, F. (2009). The mediating effects of team and

self-efficacy on the relationship between transformational leadership, and job satisfaction and

psychological well-being in healthcare professionals: a cross-sectional questionnaire survey.

International journal of nursing studies, 46(9), 1236-1244.

Nielsen, K., & Munir, F. (2009). How do transformational leaders influence followers'

affective well-being? Exploring the mediating role of self-efficacy. Work & Stress, 23(4),

313-329.

OECD (2013). Mental health and work: Belgium. Opgehaald van OECD Publishing:

http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/mental-health-and-

work-belgium_9789264187566-en#page1

Oshagbemi, T. (1999). Overall job satisfaction: how good are single versus multipleitem

measures? Journal of Managerial Psychology, 14(5), 388-403.

Park, S., Yang, B., & McLean, G. N. (2008). An Examination of Relationships between

Managerial Coaching and Employee Development. Online Submission.

Piko, B. F. (2006). Burnout, role conflict, job satisfaction and psychosocial health among

Hungarian health care staff: a questionnaire survey. International journal of nursing studies,

43(3), 311-318.

http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/mental-health-and-work-belgium_9789264187566-en#page1


51

Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, group

cohesiveness, commitment, and performance. Journal of organizational change

management, 17(2), 144-159.

Rad, A. M. M., & Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship between

managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in Health Services,

19(2), 11-28.

Rank, J., et al. (2009). Leadership predictors of innovation and task performance:

Subordinates' self‐esteem and self‐presentation as moderators. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 82(3), 465-489.

Reuvers, M., et al. (2008). Transformational leadership and innovative work behaviour:

Exploring the relevance of gender differences. Creativity and Innovation Management, 17(3),

227-244.

Robbins S.P. (1986) Organisational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications,

3rd edn. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Rosin, H. M., & Korabik, K. (1991). Workplace variables, affective responses, and intention

to leave among women managers. Journal of Occupational Psychology, 64(4), 317-330.

Salanova, M., et al. (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra‐role

performance: the mediating role of self‐efficacy and work engagement. Journal of Advanced

Nursing, 67(10), 2256-2266.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A. B. (2002). The

measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic

approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71-92.

Scott, S. G. & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of

individual innovation in the workplace. Academy of management journal, 37(3), 580-607.

52

Seibert, S., Silver, S. & Randolph, A. (2004). Taking Empowerment to the Next Level: A

Multiple-Level Model of Empowerment,Performance, and Satisfaction. The Academy of

Management Journal, 47, 332 - 349.

Sharp, T. P. (2008). Job satisfaction among psychiatric registered nurses in New England.

Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing, 15(5), 374-378.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,

measurement, and validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465.

Steers, R. M. & Momday, R. T. (1981). Employee turnover in organizations. In L. L.

Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, pp. 237-249.

Stoker, J. (2005). Leiderschap verandert. Ongepubliceerde masterscriptie, Rijksuniversiteit

Groningen, Groningen, Nederland.

Tabachnick, B.G. , Fidell, L.S., (2007). Using multivariate statistics. (4th ed.). Allyn & Bacon,

Needham Heights, MA (2007)

Tims, M., Bakker, A. B. & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance

their followers' daily work engagement?. The Leadership Quarterly, 22(1), 121-131.

Treur, K. A., & Van Der Sluis, L. E. (2005). The Benefits of Coaching for Employees and

their Organisations (No. 0013). VU University Amsterdam, Faculty of Economics, Business

Administration and Econometrics.

Tyler, P., & Cushway, D. (1995). Stress in nurses: the effects of coping and social support.

Stress Medicine, 11, 243–251.

Van Herck, P. & Van de Cloot, I. (2013). Hoe gezond is de geestelijke gezondheidszorg in

België? De feiten achter de mythen. Opgehaald van Iterna: http://www.itinerainstitute.org

http://www.itinerainstitute.org/

53

Van Schalkwyk, S., et al. (2010). Job insecurity, leadership empowerment behaviour,

employee engagement and intention to leave in a petrochemical laboratory: original

research. SA Journal of Human Resource Management, 8(1), 1-7.

Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management en Performantie. Een strategische

kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure.

Vanderstraeten, A. & Decramer A. (2010), Employee performance management als hoeksteen

van Human resource management, Brugge: Die Keure.

VDAB (2014). Knelpuntberoepen kansenberoepen 2014. VDAB. Geraadpleegd op 11 oktober

2014, via http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf

Walumbwa, F. O., Lawler, J. J., Avolio, B. J., Wang, P., & Shi, K. (2005). Transformational

leadership and work-related attitudes: The moderating effects of collective and self-efficacy

across cultures. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(3), 2-16.

Wanous, J. P., Reichers, A. E., & Hudy, M. J. (1997). Overall job satisfaction: how good are

single-item measures? Journal of applied Psychology, 82(2), 247.

Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior in the workplace: The role of

performance and image outcome expectations. Academy of Management Journal, 53(2), 323-

342.

Zhu, W., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower

characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group &

Organization Management.

http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf

54

6. Bijlagen

Bijlage 1: Aantal psychiatrische bedden

OECD (2013). Mental health and work: Belgium. Opgehaald van OECD Publishing:

http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/mental-health-and-

work-belgium_9789264187566-en#page1



55

Bijlage 2: Knelpuntberoepen

VDAB (2014). Knelpuntberoepen kansenberoepen 2014. VDAB. Geraadpleegd op 11 oktober

2014, via http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf

3 249

3 251

3 469

3 951

5 583

5 667

8 571

9 314

11 273

19 259

Verkoopondersteuners

Onderhoudsmecaniciens

Elektromechanica technici

Verpleegkundigen

Bouwtechnici

Technisch leidinggevenden

Leerkrachten

Vertegenwoordigers

Commercieel bedienden

Schoonmakers

vacatures

http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf

56

Bijlage 3: Betrouwbaarheid artikels over leiderschap en werktevredenheid

Artikel Aantal keer geciteerd Impactfactor

Batson & Yoder, 2012 1 1,685

Cummings et al., 2008 20 1,142

Cummings et al., 2009 85 2,248

Gardulf et al., 2008 10 1,162

Kim & Kim, 2013 4 1,544

Rad & Yarmohammadian,

2006

183 /

57

Bijlage 4: Betrouwbaarheid artikels over zelf-efficiëntie als mediator

Artikel Aantal keer geciteerd Impactfactor

Den Hartog & Belschak,

2012

9 4,367

Liu, Siu & Shi, 2010 25 2,098

Nielsen et al., 2009 29 2,248

Nielsen & Munir, 2009 20 2,140

Salanova et al., 2011 12 1,685

58

Bijlage 5: Karakteristieken van prospectieve studies

(relatie leiderschap en werktevredenheid)

Onderzoek Sample en

respons-graad

(RR)

Instrument Aantal

items

betrouwbaar-

heid

vali-

diteit

1 Cummings et

al. 2008

N = 515

RR = 31%

Survey 18 items / /

2 Kim et al.

2013

N = 482

RR= 36,6%

- managerial coaching

behavior

- role clarity

- satisfaction

- career commitment

- job performance

- organizational

commitment

8 items

6 items

3 items

5 items

5 items

6 items

α = 0,96

α = 0,89

α = 0,80

α = 0,85

α = 0,95

α = 0,83

/

3 Gardulf et al.

2008

N = 833

RR = 51%

- Quality Work

Competence

- Huddinge University

Hospital Model

Questionnaire

38 items

34 items

α =0,70 – 0,94

α = /

/

4 Rad &

Yarmo-

hammadian

2006

N = 814

RR = 85,7%

- Rensis Likert’s model of

leadership style

- Job Satisfaction

Questionnaire

35 items

36 items

Employees view

α = 0,88

Managers view

α = 0,81

α = 0,87

/

59

Bijlage 6: Vragenlijsten

Vragenlijst Flanders Synergy (2014)

1. Persoonsgegevens

1. Wat is uw geslacht? ○ Man ○ Vrouw

2. Wat is uw geboortejaar? Jaartal: …………….

3. In welke afdeling werkt u?

4. In welk jaar bent u in het bedrijf beginnen werken? Jaartal: …………….

5. Geeft u leiding aan mensen? ○ Ja ○ Nee

2. Vragen over de aard van uw werk

Vul het bolletje in bij elk item dat het best overeenstemt met uw werk

2.1 Kortcyclische arbeid _______

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Noch oneens

noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Mijn werk is eentonig ○ ○ ○ ○ ○

2. In mijn werk komen steeds dezelfde kortdurende handelingen terug ○ ○ ○ ○ ○

Minder dan 90

seconden

90 seconden

- 5 minuten

5 minuten

- 10 minuten

Meer dan 10 minuten

Niet van toepassing

3. Hoe lang duurt het voor dezelfde handeling terugkomt? ○ ○ ○ ○ ○

60

2.2 Complexiteit

2.3 Variabiliteit

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Noch oneens

noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Ik moet mijn taken voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik voer mijn werk vaak uit op verschillende locaties ○ ○ ○ ○ ○

3. Mijn werkmethode is steeds dezelfde ○ ○ ○ ○ ○

4. De volgorde van mijn taken wisselt voortdurend ○ ○ ○ ○ ○

5. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere producten

○ ○ ○ ○ ○

6. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere mensen ○ ○ ○ ○ ○

7. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere collega's ○ ○ ○ ○ ○

8. Ik wissel regelmatig van plaats met de job van één of meerdere collega’s ○ ○ ○ ○ ○

Helemaal

mee oneens

Mee oneens

Noch oneens noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Ik moet in mijn werk voortdurend intensief nadenken ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik moet veel informatie gedurende lange tijd onthouden ○ ○ ○ ○ ○

3. Ik moet in mijn werk voortdurend mijn gedachten erbij houden ○ ○ ○ ○ ○

4. Ik moet in mijn werk veel dingen tegelijk in de gaten houden ○ ○ ○ ○ ○

61

2.4 Volledigheid

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Noch oneens

noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Naast de uitvoering van het werk, doe ik zelf ook de voorbereiding van mijn werk ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik zorg zelf voor de herstelling van de machines of middelen waarmee ik werk ○ ○ ○ ○ ○

3. Ik beoordeel zelf de kwaliteit van mijn werk ○ ○ ○ ○ ○

4. Ik moet zelf mijn fouten in het werk corrigeren ○ ○ ○ ○ ○

5. Ik zorg zelf voor het materiaal of de informatie die nodig is voor mijn werk ○ ○ ○ ○ ○

6. Ik maak voor mezelf een werkplanning op ○ ○ ○ ○ ○

7. Ik werk wel eens een nieuwe collega in haar/zijn werk in ○ ○ ○ ○ ○

8. In mijn werk heb ik de mogelijkheid nieuwe ideeën te ontwikkelen ○ ○ ○ ○ ○

9. Mijn werkzaamheden leiden tot een ‘afgerond product of dienst’ ○ ○ ○ ○ ○

62

2.5 Autonomie

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Noch oneens

noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Ik kan zelf beslissen hoe ik het werk doe ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik kan zelf de volgorde van mijn werkzaamheden bepalen ○ ○ ○ ○ ○

3. Ik kan zelf beslissen wanneer ik een taak doe ○ ○ ○ ○ ○

4. Ik kan gemakkelijk even weg van de plaats waar ik werk ○ ○ ○ ○ ○

5. Als ik dat nodig vind, kan ik mijn werk zelf onderbreken ○ ○ ○ ○ ○

6. Ik kan zelf het werktempo regelen ○ ○ ○ ○ ○

7. Als het nodig is, kan ik het tijdstip uitstellen of vervroegen waarop iets klaar moet zijn ○ ○ ○ ○ ○

8. Mijn werkwijze wordt in grote mate voorgeschreven ○ ○ ○ ○ ○

9. Ik kan een eigen werkwijze kiezen ○ ○ ○ ○ ○

3. Vragen over welbevinden in het werk

Vul het bolletje in bij elk item dat het best overeenstemt met uw bevinding over het werk

3.1 Tevredenheid

Hoe tevreden bent u, alles bij elkaar genomen over uw werk? ○ Zeer tevreden

○ Tevreden

○ Neutraal

○ Ontevreden

○ Zeer ontevreden

63

4. Vragen over innovatief werkgedrag en verloop

De volgende vragen betreffen uw bijdrage aan de innovatie in de organisatie en uw intentie om de

organisatie al dan niet te verlaten. Vul het bolletje in bij het item dat het best overeenstemt met uw

situatie.

4.1 Innovatief werkgedrag

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Noch oneens

noch eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Als er iets misgaat op het werk, zoek ik naar een oplossing ○ ○ ○ ○ ○

2. Mijn leidinggevenden geven me uitdagende verantwoordelijkheden ○ ○ ○ ○ ○

3. Mijn leidinggevenden stimuleren me om eigen initiatief te nemen ○ ○ ○ ○ ○

4. Mijn werk is van dien aard dat het uitdaagt om verbeteringen of vernieuwingen aan te brengen ○ ○ ○ ○ ○

5. Ik draag bij aan het verbeteren van de wijze waarop er gewerkt wordt ○ ○ ○ ○ ○

6. Ik draag bij aan het verbeteren van producten of diensten ○ ○ ○ ○ ○

7. Ik draag bij aan het bedenken van nieuwe producten of diensten ○ ○ ○ ○ ○

8. In mijn werk kom ik regelmatig met nieuwe ideeën ○ ○ ○ ○ ○

9. Aks ik met nieuwe ideeën kom, zijn mijn leidinggevenden of collega’s moeilijk enthousiast te maken

○ ○ ○ ○ ○

4.1 Verloop intentie

1. Heeft u er in het afgelopen jaar over nagedacht om ander werk te zoeken dan het werk bij uw huidige werkgever? ○ Ja ○ Nee

2. Heeft u in het afgelopen jaar ook daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden? ○ Ja ○ Nee

3. Zou u, als het aan u lag, over 5 jaar nog bij deze organisatie werken? ○ Ja ○ Nee

64

Vragen Van Thielen Tine

1. Persoonsgegevens

1. Wat is uw geslacht? ○ Man ○ Vrouw

2. Wat is uw geboortejaar? Jaartal: …………….

3. In welk jaar bent u in het bedrijf beginnen werken? Jaartal: …………….

4. In welke afdeling werkt u?

65

2. Leiderschap

Duid aan in welke mate u het eens bent met volgende stellingen over uw teamleiders:

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Eerder mee

oneens

Noch oneens

noch eens

Eerder mee eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. De teamleiders organiseren vergaderingen om de vooruitgang van het team te bespreken

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik kan bij de teamleiders te rade gaan met mijn problemen ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

3. De teamleiders zijn altijd aanwezig in het team - ze zijn vlot bereikbaar ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative

science quarterly, 44(2), 350-383.

3. Zelf-efficiëntie

Duid aan in welke mate u het eens bent met volgende stellingen over uw teamleiders:

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Eerder mee

oneens

Noch oneens

noch eens

Eerder mee eens

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Ik ben tevreden over de kwaliteit van mijn zorgverlening aan de patiënten

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

2. Ik merk dat mijn functie een verschil maakt voor de patiënten ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

3. Ik ben in staat de zorg aan patiënten te verlenen dat ik nastreef ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Baluch, A. M., Salge, T. O., & Piening, E. P. (2013). Untangling the relationship between HRM and hospital performance: the mediating role of attitudinal and behavioural HR outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 24(16), 3038-3061.

66

Bijlage 7: goedkeuring ethisch comité

68

Bijlage 8: Factoren voor de assumptie van normale verdeling

Coachend leiderschap en

werktevredenheid

Coachend leiderschap

en innovatief

werkgedrag


en de intentie om de



en werkbeleving

Coachend leiderschap en

complexiteit

Multicollineariteit

Durbin-Watson

norm tussen 1 en 3

VIF-waarde

norm onder 0

2,144

< 10

2,068

< 10

1,775

< 10

1,977

< 10

1,224

< 10

Independent errors, homoscedasticity

en lineariteit

Plot

norm: geen lijn

Random Random Random Random Random

Heteroscedasticiteit

Plot Random Random Random Random Random

Normale verdeling

Histogram Niet normaal Normaal Niet normaal Normaal Niet normaal

Outliers en influencial cases

Standardized residuals

norm waarde onder 3.29

Cooks

norm onder waarde Beta van X

Mahalonibis

norm waarde onder 15

[-3,554 – 1,607]

Outliers

[0,000 – 0,327]

Hoger dan Beta

[0,181 – 13,214]

[-3,286 – 2,188]

Gem 0,032

[0,002 – 10,088]

[-2,190 – 0,859]

Gem 0,019

[0,002 – 10,088]

[-2,339 – 2,021]

Gem 0,025

[0,002 – 10,088]

[-3,013 – 1,443]

Gem 0,017

[0,000 – 9,594]

Resultaat

BOOTRSTRAP

TOEPASSEN

GEEN BOOTSTRAP

BOOTSTRAP

TOEPASSEN

GEEN BOOTSTRAP

BOOTSTRAP

TOEPASSEN

69

Bijlage 9: Grafiek regressie analyse met werktevredenheid

70

Bijlage 10: Grafiek regressie analyse met self-efficacy

71

Bijlage 11: Grafiek regressie analyse met innovatief werkgedrag

DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN DE BELEVING … · 2015. 11. 7. · verwijst naar de...

Documents

Transcript of DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN DE BELEVING … · 2015. 11. 7. · verwijst naar de...