De promotie van demotie: een literatuuroverzicht

9/2/2012

Dra. Tanja Verheyen

Promotor: Professor Dr. Marie-Anne Guerry

2

Inhoudstafel

1. Abstract ................................................................................................................................................. 3

2. Inleiding ................................................................................................................................................. 3

3. Wat is demotie? .................................................................................................................................... 4

De psychologische visie ......................................................................................................................... 4

De sociologische visie ............................................................................................................................ 4

De economische visie ............................................................................................................................ 5

4. Belangrijke elementen van demotie ..................................................................................................... 8

a. Gedwongen versus vrijwillige demotie ............................................................................................. 8

b. Objectief versus subjectief ................................................................................................................ 9

c. Demotie versus promotie ................................................................................................................. 9

d. Demotie versus carrière(vooruitgang) ............................................................................................ 10

Een objectieve of subjectieve carrière? .............................................................................................. 10

Lineair of “boundaryless”? ................................................................................................................. 10

Inter- of intra-orgnizational?............................................................................................................... 11

e. Demotie en degradatie ................................................................................................................... 11

f. Demotie en perceptie ..................................................................................................................... 11

g. Demotie en loonsverlaging ............................................................................................................. 12

Eenzijdige loonsverlaging niet wettelijk in België ............................................................................... 12

Psychologisch contract en impliciet contract ..................................................................................... 13

h. Statusverlaging ................................................................................................................................ 13

i. Vermindering autoriteit .................................................................................................................. 14

j. Het - al dan niet - doorlopen demotieproces ................................................................................. 14

k. De leeftijd van de gedemoveerde ................................................................................................... 14

l. Demotie en hiërarchisch niveau ..................................................................................................... 15

m. Demotie en cultuur ..................................................................................................................... 15

5. Conclusie: een definitie voor demotie ................................................................................................ 16

Referenties .................................................................................................................................................. 17

Boeken .................................................................................................................................................... 17

Tijdschriften ............................................................................................................................................ 18

3

1. Abstract

Demotie kan pas onderzocht worden als het eenduidig en onderbouwd gedefinieerd is. Demotie is een

multidisciplinair begrip, het wordt zowel in de psychologie, sociologie als economie omschreven.

Daarmee wordt demotie niet alleen belicht vanuit een ander referentiekader, er spelen telkens andere

elementen een rol. De psychologie bekijkt demotie als een transitie en legt zich toe op jobinhoud en -

status. De sociologische benadering focust op statusverlaging met minder verantwoordelijkheden en

minder autoriteit, en associeert demotie ook met mislukking en incompetentie. De economische

wetenschappen definiëren demotie als een neerwaartse beweging op de hiërarchische ladder en een

functieverlaging, met als belangrijkste elementen een vermindering in verantwoordelijkheden en

autoriteit, maar ook in salaris/beloning.

Een functieverlaging geeft, ons inziens, op de meest objectieve wijze een demotie weer. In een

kwantitatief onderzoek nemen we naast functieverlaging ook elementen als statusverlaging en

autoriteitsverlaging mee. Hier zien we statusverlaging eerder als een gevolg van de functieverlaging dan

als demotie op zich. In een kwalitatieve context zijn elementen als “de mate van tevredenheid” en of de

demotie vrijwillig of gedwongen was belangrijk. Verloning nemen we niet op in onze definitie omdat dit

niet sluitend wordt toegepast.

Het is duidelijk dat demotie een mulitdisciplinair gegeven is. In onze definitie proberen we de elementen

uit de diverse disciplines vorm te geven, zo verwijst functieverlaging naar het economische aspect,

statusverlaging naar het sociologische en de mate van tevredenheid naar het psychologische aspect. Het

is, ons inziens, de enige manier om demotie te bestuderen: van op de snijlijn van deze drie disciplines.

Kernwoorden: demotie, functieverlaging, statusverlaging, loonsverlaging

Doel: een eenduidige en onderbouwde definitie ontwikkelen van demotie, met kwantitatieve en

kwalitatieve elementen, die bruikbaar is voor verder onderzoek.

2. Inleiding

Verschillende bronnen geven aan dat er een gebrek is aan onderzoek omtrent demotie (Carson &

Carson, 2007, Hall & Isabella, 1985, Kohl and Stephens, 1990, More, 1962). Zoals onder andere Sargent

(2003, pp. 114) het stelt: “To date, there has been a dearth of research on downward transitions in

organizations”. Nochtans geven onderzoekers aan dat demotie, net als promotie of laterale

bewegingen, een belangrijk element is van het strategische Human Resources beleid van een bedrijf

(Hall & Isabella, 1985, pp. 7).

Het bestaand onderzoek concentreert zich vooral in de vorige eeuw, jaren 80 en 90, in de Verenigde

Staten, Australië en Engeland (Goldner, 1965, Hall & Isabella, 1984, Isabella & Hall, 1985, Kohl &

Stephens, 1990, More 1962, 1968, Nicholson, 1984, Sargent, 2003, Sprague, 1984, West, Nicholson &

4

Rees, 1990) Het zijn in het bijzonder de sociologen en de psychologen die het onderwerp onder de loep

nemen. Demotie is een onderwerp dat op de snijlijn van verschillende disciplines ligt. Het heeft zowel

economische, psychologische als sociologische aspecten die een belangrijke rol spelen.

Het is pas wanneer demotie recent naar voor geschoven wordt in de plannen van de Nederlandse

regering om de vergrijzingsproblematiek aan te pakken (Emans, 2011, Henkens, 2011, Van Dalen,

Henkens & Schippers, 2007), dat er opnieuw onderzoek op duikt, deze keer in Europa (Deschacht, 2011,

Groot, 1997, Henkens, 2011, Josten & Schalk, 2005, 2009, 2010). Josten & Schalk niet te na genomen, is

demotie in een ouder wordende arbeidsmarktcontext nog niet onderzocht.

Vooraleer een onderzoeksopzet uit te werken rond demotie, moet duidelijk worden wat demotie

precies betekent en of en hoe demotie kan gekwantificeerd worden. Hierna gaan we dieper in op de

verschillende definities van demotie en bekijken we de verscheidene gerelateerde begrippen om

uiteindelijk te komen tot een eigen definitie die we zullen hanteren in het verdere verloop van het

kwanitatieve en kwalitatieve luik.

3. Wat is demotie?

De psychologische visie

Binnen de psychologie gebruiken onderzoekers de term “transitie”. Deze transitie kan zowel horizontaal

als verticaal plaats vinden. Nicholson omschrijft transitie als : “... any change in employment status and

any major change in job content” (Nicholson, 1984, pp. 173). Ook Sprague (1984, pp. 61) spreekt over

transities in de zin van een verandering van jobinhoud en verantwoordelijkheid. De economiste Sargent

(2003, pp. 114) leunt sterk aan bij de psychologische visie. Zij heeft het over “downward status

transition”, op die manier koppelt zij een neerwaartse transitie aan een statusverlaging. Zij doet dit zeer

bewust: zo vindt zij dat er een onderscheid is tussen een “downward status change” en een

“downward job change”, zoals oa. Hall & Isabella die beschrijven (2003, pp. 115). Zij stelt “A downward

status change differs from other job changes because status characteristics organise social interaction”.

De sociologische visie

Ook de socioloog Rosenbaum (1979, pp. 240) heeft het over status wanneer hij promotie of demotie

definieert als “... changes in status within an organization or occupation...”. De socioloog More (1962,

1968) associeert demotie met “... a decrease of status, compensation, a less desirable job function or

reduced responsibility and authority”. Opvallend is dat hij als enige binnen de sociologische discipline

een focus legt in zijn definiëring van demotie op een mogelijke loonswijziging. Goldner (1965, 714-715)

koppelt succes aan een opwaartse beweging binnen de organisatie en mislukking aan een neerwaartse

beweging. Hij vindt ook dat je deze twee termen niet apart kan onderzoeken. Ook de economen Hall &

Chandler (2007 en Hall & Isabella (1985) spreken over mislukking (zie verder). Verder associeert

Goldner demotie met prestaties en competenties: “And to maintain standards of performance

organizations occasionally must eliminate incompetent incumbents through such mechanisms as

discharge and demotion” (Goldner, 1965, 715). Goldner veralgemeent heel wat bevindingen die slechts

5

gebaseerd zijn op een onderzoek bij één bedrijf. Daarbij komt dat hij zeer geladen begrippen gebruikt

zoals bijvoorbeeld “incompetent”, die we niet als objectief wetenschappelijk kunnen beschouwen.

Goldner concludeert dat demotie en promotie ambiguïteit creëren in een bedrijf. Goldner waarschuwt

ook voor het stigmatiserend effect van demotie voor werknemers. De onderzochte organisatie had alle

gedemoveerden samen gezet. Naarmate het stigmatiserend effect duidelijk werd, werden de

gedemoveerden gemixt met de gepromoveerden om dit effect teniet te doen (1965, pp. 720-722).

De organisatiewetenschappers Josten & Schalk (2009, pp. 2, 2010) omschrijven demotie als een

neerwaartse functieverandering. Dit leunt sterk aan met de visie van de economisten.

De economische visie

Binnen de economie spreken Hall & Isabella over “a downward move” en definiëren het “… as one in

which the person perceives a reduced level of responsibility and authority” (Hall & Isabella, 1985, pp.

13). Isabella & Hall (1984) zien demotie niet enkel als een neerwaartse stap op de organisatieladder,

maar ook als een “embarrassment” waar niemand over wil praten. Het onbehaaglijke gevoel en de

onverschilligheid van anderen tegenover demotie maakt het demotieproces voor de gedemoveerde

alleen maar erger, aldus Isabella & Hall (1984, pp. 62).

Hall & Isabella (1985) onderscheiden verschillende types van demotie: “the downward promotion” wat

betekent “... it is not unusual for a promotion with increased rank and status to be perceived as a step

down in responsibility and authority”, ze omschrijven dit ook als “being kicked upstairs”. Daarnaast

spreken ze van “the lateral demotion”, waarbij de werknemer, met of zonder loonverlies, op hetzelfde

niveau blijft maar minder autoriteit en verantwoordelijkheid heeft. Hall & Isabella’s “The temporary step

down” wordt in onze contreien wel eens “reculer, pour mieux sauter” genoemd. De werknemer zet een

tijdelijke stap terug om zich bij te scholen om later een promotie te kunnen maken. “The late-career

move away from the frontline” heeft vooral betrekking op oudere werknemers, zowel in leeftijd als in

rang, waarbij ze opschuiven naar een minder stresserende en veeleisende job. Verder noemen Hall &

Isabella ook “Demotion as an alternative to termination”, bijvoorbeeld bij een reorganisatie en

“Demotion for performance deficiencies”, wat in de psychologie omschreven werd als “the Peter

Principle” (promoveren tot je net een stap te ver bent gepromoveerd en de jobvereisten niet meer

aankan) (Hall & Isabella, 1985, pp. 14-15). Al deze types zijn telkens terug te brengen tot een

verandering in verantwoordelijkheden en autoriteit. Ze geven daarbij ook aan dat perceptie een rol

speelt.

Borghans et al. (2007, pp. 14) bekijkt demotie vanuit het perspectief van ouderen: “Demotie houdt in

dat oudere werknemers in het bedrijf waar ze werken een nieuwe of aangepaste functie krijgen met

minder verantwoordelijkheid en een lagere functiewaardering”. Het valt op dat Borghans et al.

demotie ziet als intra-organizational.

Carson & Carson (2007) definiëren demotie als “... a perceived reduction in the employee’s current or

future abilities to affect the operations of the organization because of a personnel action by an agent of

the organization that results in an actual or perceived loss of authority and/or responsibility” (2007, pp.

457). Zij geven een aantal voorbeelden om hun definitie kracht bij te zetten: “classic downward

6

hierarchical movement, reduced span of control or constricted operational

autonomy/authority/responsibility, placement in a less prestigious or influential area of the organization,

elimination of, or reduction in, budget, a downward demotion as in “being kicked upstairs (zie ook Hall &

Isabella, 1985), a lateral demotion, creation of a higher-level position for which the individual wishes to

be considered, but is not, movement from a line to a staff position, reclassification to a position that

demands fewer skills or cognitive resources”. Carson & Carson zien “retirement rehearsals, clearly

identified moves, being passed over for a pay increase, a pay reduction with no changes in authority or

responsibility, and being bypassed for promotion” niet als demotie (2007, pp.457).

Carson & Carson’s model van een gedemoveerde ziet er uit als volgt:

Figure 1. A model of employee demotion. (Carson & Carson, 2007, pp. 458)

In hun grafische voorstelling duiden Carson & Carson ook de gevolgen van demotie aan (zie verder).

Binnen de economische wetenschappen wordt demotie vaak gekoppeld aan de hiërarchische positie.

Groot (1997, pp. 820-821) koppelt demotie zuiver aan een functieverlaging of nog “een

functieverandering die een achteruitgang van het functieniveau inhoudt”. Ook Dohmen, Kriechel &

Pfann (2004) stellen “... we refer to job transitions to a higher hierarchical level as promotions and we

define demotions as transitions to a lower hierarchical job level” (2004, pp. 201). Hu, Hall & Harvey

(2000) koppelen prestaties aan de- of promotie: “Underperforming managers can be fired, forced to

leave or demoted, while outperforming managers can be promoted...” (2000, pp. 1).

Conen, Van Dalen, Henkens en Schippers definiëren demotie “...waarbij werknemers een stapje terug

doen in functie, verantwoordelijkheden en beloning” (2011, pp. 6). Zij koppelen de arbeidsparticipatie

van oudere werknemers aan de problematiek van de toenemende arbeidskosten en de verlaging van de

productiviteit. Uit hun onderzoek in acht Europese landen blijkt dat werkgevers drie mogelijke

oplossingen voor dit probleem naar voor schuiven: levenslang leren, demotie en vervroegde uittreding

(2011, pp. 6-7). Conen, Van Dalen, Henkens en Schippers leggen als enige uit de economische discipline

een link tussen demotie en beloning (of enige vorm van loon). Van Dalen, Henkens & Schippers (2007)

7

spreken over “een teruggang in functie en salaris” (2007, pp. 70). Hier maken de onderzoekers opnieuw

een verwijzing naar verloning, maar dan explicieter.

Hall & Chandler (2005) koppelen psychologisch succes aan een carrière die gezien wordt als een roeping,

een neerwaartse beweging wordt dan gezien als een mislukking. Ook Hall & Isabella (1985, pp.6)

verbinden “down” met mislukking. Demotie kan volgens hen tot success leiden als het ook groei

inhoudt. Groei definiëren zij als “… the development and utilization of new skills and abilities” (1985, pp.

19).

Hall & Isabella (1985) zien ook positieve kanten aan demotie: het kan werknemers stretchen in nieuwe

richtingen, wat in onze contreien omschreven wordt als reculer, pour mieux sauter: de werknemer zet

een stap achteruit om later een promotie te maken (1985, pp. 7).

Emans (2011) ziet demotieregelingen als “fijnafstemming van abeidsovereenkomsten. Ze reguleren , ...,

de aanpassing van iemands functiehoogte en beloningshoogte aan zijn waarde voor de organisatie”

(2011). Daarmee koppelt hij, net als Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) en Conen, Van Dalen,

Henkens & Schippers (2011) een functieverlaging aan een loonsherziening. Hij geeft daarbij vijf pro-

argumenten voor demotie: als loon aan arbied gekoppeld is, dan zal een demotie geen frustratie

opwekken bij anderen omdat de werknemer in kwestie dan evenveel verdiend. In een tweede argument

schetst Emans een demotie als “straf” voor een tekort aan expertise en stelt hij dat de “straf” - demotie

- heilzaam kan werken omdat werknemers verplicht worden alert te blijven en moeten investeren in hun

expertise. Omdat de welvaart sowieso zal dalen op termijn kan demotie een manier zijn om alles

rechtvaardiger te verdelen. En demotie is ook goed tegen stress, Emans gaat er dan wel van uit dat

demotie “normaal” wordt. Als contra-argument vindt hij demotie leiden tot “gedoe” op dit moment, het

kan alleen maar goed werken in een lange termijn context waarbij werkgevers moeten werken met

promotieclausuleringen zodat demotie ingecalculeerd is (2011).

Deschacht (2011) maakt een onderscheid tussen functiedemotie, managementdemotie en

autoriteitsdemotie. Functiedemotie staat voor een hoge functie, waarbij de werknemer een jaar later in

een lagere functie staat. Hetzelfde geldt voor een managementdemotie, waarbij de werknemer het ene

jaar in een managementfunctie werkt en een jaar later niet meer. Autoriteitsdemotie slaat op het feit

dat een gedemoveerde minder autoriteit heeft in die zin dat hij of zij dan minder mensen aanstuurt en

minder middelen beheert (2011, pp. 175-180).

Verheyen & Vermeir (2011) definiëren vanuit communicatiewetenschappelijk standpunt demotie als het

omgekeerde van promotie, een verlaging van de functie op de hiërarchische ladder. Ze leggen veel

nadruk op het verschil tussen een gedwongen of vrijwillige demotie en de gevolgen van demotie.

Daarnaast belichten ze het proces dat de gedemoveerde doorloopt op persoonlijk vlak in een

zogenaamde “remotiecurve” en leggen ze de nadruk op het communicatieproces tussen werkgever en

wernemer (Verheyen & Vermeir, 2011).

Hier komt overzicht van alle gevonden definities: pdf bestand

8

4. Belangrijke elementen van demotie

In de literatuur koppelen onderzoekers uiteenlopende termen en begrippen aan hun definitie van

demotie. De vraag is waarvoor ze inhoudelijk eigenlijk staan en of ze inderdaad deel kunnen uitmaken

van een kwaniti- of kwalificeerbare definitie van demotie. In dit onderdeel willen we dieper ingaan op

deze begrippen om te kijken of ze waardevol kunnen zijn in het onderzoeksopzet.

a. Gedwongen versus vrijwillige demotie

Carson & Carson (2007) maken, net als Hall & Isabella (1985), een onderscheid tussen “voluntary or

involuntary” demotie. Een werknemer opteert voor vrijwillige demotie wanneer hij of zij de beslissing

zelf neemt of zelf het initiatief neemt om met de werkgever in overleg te gaan op zoek naar een

aangepaste functie. Een gedwongen demotie is wanneer omstandigheden (bv economische recessie,

een conflict, een reorganisatie, enzovoort) de werknemer dwingen om een stap terug te zetten. Een

gedwongen demotie ligt dus buiten de wil van de werknemer. Sargent (2003, 114) koppelt, net als

Verheyen & Vermeir (2011), de gevolgen van demotie aan het feit of de demotie vrijwillig of gedwongen

is. Met andere woorden de manier waarop de gedemoveerde zal omgaan met zijn demotie is positief

verbonden met het zelf beslissen of gedwongen worden tot demotie. Kohl & Stephens (1990)

onderzochten wat de voorwaarden zouden zijn voor werkgevers om demotie toe te passen waarbij

“economic decline, a failed promotion or self request by individual (due to illness, stress, self-failure, etc)”

als belangrijkste voorwaarden worden gesteld (Kohl & Stephens, 1990, pp. 75). “Self request by

individual” kan als vrijwillige demotie beschouwd worden, de overige twee als gedwongen demotie.

Verheyen & Vermeir (2011) tonen met 14 praktijkcases aan dat er een groot verschil is in beleving

tussen een vrijwillige of een gedwongen demotie. De gedemoveerde past zich sneller aan de nieuwe

situatie aan wanneer hij of zij de beslissing zelf en dus vrijwillig genomen heeft. Josten & Schalk (2009,

pp. 4, 14) bevestigen dit ook. Zij nemen het niet mee in hun onderzoek maar zien wel dat op basis van

het effort-reward imbalance model (“volgens dit model zullen werknemers emotionele uitputting

ervaren als er niet voldoende beloning staat tegenover de inspanningen die zij in hun werk leveren” (pp.

4)) - dat wordt uitgedrukt in geld, waardering en zeggenschap over status (pp. 4) - en de theorie van het

psychologisch contract (“...stelt dat werknemers een schending van het psychologisch contract met hun

werkgever zullen ondervinden als deze de formele en informele contractvoorwaarden niet nakomt” (pp.

4) - belangrijk is wel dat Schalk en Roe (2007) stellen dat psychologische contracten kunnen bijgesteld

en herzien worden - demoties op vrijwillige basis een positiever effect kunnen hebben, alsook de manier

waarop de werkgever de demotie aanpakt.

Carson & Carson (2007) zien vier grote gevolgen voor de gedemoveerde: economische schade, een

lager welzijn, onder-tewerkstelling en rouwreacties met een identiteitscrisis. Ze wijzen er op dat de

impact van demotie verschilt volgens de oorzaak. Een demotie omwille van economische

omstandigheden zal bijvoorbeeld minder psychologische schade toebrengen aan de gedemoveerde

omdat hij of zij de demotiereden kunnen loskoppelen van hun persoon, waardoor de reden makkelijker

9

wordt aanvaard (Carson & Carson, 2007, pp. 464). Ook dit hangt samen met vrijwillige of gedwongen

demotie.

b. Objectief versus subjectief

Een subjectieve demotie heeft eerder te maken met het gevoel van welzijn dat de gedemoveerde heeft

na zijn demotie. Maar het subjectieve welzijnsgevoel verschilt, zoals het woord ook aangeeft, van

persoon tot persoon. Het heeft te maken met zich gerespecteerd voelen, je kunnen identificeren met je

job, je talenten kunnen inzetten, enzovoort (Warr, 1987, 1999). Naast welzijn zijn er ook nog andere

beïnvloedende factoren die een werknemer aan zijn werkgever bindt. De subjectieve beleving van

welzijn is belangrijk maar op zich niet kwantifieerbaar. Daarom nemen we dit (nog) niet mee in de

huidige constructie van demotie. Peter Warr (1987, 1999) heeft hieromtrent baanbrekend werk verricht,

waar we later (binnen het kwalitatieve luik) nog op terug komen.

c. Demotie versus promotie

Promotie wordt binnen de psychologie vooral besproken als de “tournament theory”. Deze stelt dat de

positie van werknemers binnen een bedrijf worden gecreëerd volgens een competitie met als inzet een

hoger hiërarchische positie en een daaraan gekoppeld “disproportionately greater” loon

(O’Shaughnessy, 1998, pp. 463). Om in aanmerking te komen voor promotie moet je wedijveren met je

collega’s en de promotie winnen. Eenmaal je een demotie meemaakt, geraak je moeilijk opnieuw in de

running (O’Shaughnessy, 1998, pp. 463-464). Carson & Carson zeggen “success breeds success”, vrij

vertaald komt het neer op het feit dat promoties worden gebruikt als “een volmacht van prestaties uit

het verleden en een voorspeller van toekomstige prestaties” (Carson & Carson, 2007, pp. 459). Isabella &

Hall (1984) bevestigen dit ook. Thomas & Dunkerley (1999) vinden dat promoties als beloning voor het

middlemanagement in een omgeving waarin organisaties worden afgeslankt en verschillende lagen

worden geschrapt, misplaatst is. Ook Hall & Isabella (1985) zien een evolutie, maar “... people need

change and stimulation if they are to grow” (1985, pp. 10). Ook laterale bewegingen zien Hall & Isabella

als waardevolle “change”. Nick Deschacht (2011, pp. 175) definieert promotie als een substantiële

loonsverhoging (meer dan 10 à 15%), een functieverandering (een evolutie van bijvoorbeeld een

gewone werknemer naar het management) en meer autoriteit, bijvoorbeeld meer mensen aansturen of

de verantwoordelijkheid over een groter budget. In zijn onderzoek definieerde hij demotie dan als het

omgekeerde van promotie en sprak hij over functiedemotie, managementdemotie en

autoriteitsdemotie (op vlak van supervisie en sanctie) (2011, pp. 175).

Hall & Isabella (1985) wijzen nog een ander belangrijk element aan: doordat koppels vaak beiden uit

werken gaan, vermindert de druk om beiden ook promotie te maken. Daarnaast is het zo dat een

promotie in de VS vaak samen hangt met een effectieve verhuis van werk-en woonplaats, waardoor het

enthousiasme om promoties na te streven ook wordt afgezwakt (1985, p. 12).

Samengevat kunnen we stellen dat promotie het innemen is van een hogere positie op de hiërarchische

ladder en een hoger loon. Demotie definiëren als het omgekeerde is te kort door de bocht. Demotie kan

gedefinieerd worden als een lagere positie op de hiërarchische ladder maar de koppeling van een

loonsverlaging is een stap te ver. Werkgevers zijn er vooralsnog niet op uit om gedemoveerden in loon

10

te verlagen (zie Loonsverlaging). Demotie daarom beperken tot een hiërarchische verlaging en een

loonsverlaging is een té enge benadering (zie Conclusie).

d. Demotie versus carrière(vooruitgang)

Een objectieve of subjectieve carrière?

Een carrière wordt door Arthur et al (1989) gedefinieerd als “the evolving sequence of a person’s work

experiences over time” (1989, pp. 8). Arthur spreekt dus niet meer over een loopbaan, maar over

ervaringen, en die kunnen alle richtingen uitgaan. In onderzoek wordt er een onderscheid gemaakt

tussen een objectieve en een subjectieve carrière. Hall & Chandler (2005, pp. 156) wijzen er op dat je die

twee niet los van elkaar kan zien. Objectief staat niet boven subjectief of omgekeerd, het is een

dynamische sociale constructie (Dries, Pepermans & Carlier, 2009, pp. 270, Hall & Chandler, 2005, Hall &

Isabella, 1985, pp. 13). Een objectieve carrière kan je makkelijk in kaart brengen aan de hand van

observeerbare, meetbare en checkbare elementen als loon, positie, status, aantal promoties (Dries,

Pepermans & Carlier, 2009, pp. 269, Heslin, 2005, pp. 114). Een subjectieve carrière gaat eerder over de

persoonlijke interpretatie van iemand’s werk, hoe de werknemer zichzelf ziet binnen zijn werk (Arthur et

al., 2005, Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009). Ook hierin zit een evolutie: onderzoek wees uit dat de

verwachtingen van werknemers niet altijd dezelfde zijn als die van werkgevers bijvoorbeeld. Waardoor

ook het begrip “carrière” een andere invulling krijgt (Cangemini and Guttschalk, 1986). Hall & Isabella

(1985) spreken in die zin over de intrinsieke en extrinsieke “beloningen”, waarbij intrinsieke elementen

als “achievement, growth, satsifaction and quality of work life” voor sommige werknemers belangrijker

zijn – en eerder gezien worden als psychologische succesfactoren – dan extrinsieke elementen als loon

en promotie (1985, pp. 11). Waarbij extrinsieke elementen als objectief en intrinsieke elementen als

subjectief kunnen geïnterpreteerd worden.

Dries, Pepermans & De Kerpel (2009) onderzochten hoe verschillende generaties werknemers elkaars

carrièresucces evalueerden, naast tastbare elementen als functieniveau, salaris, aantal promoties en

snelheid van deze promoties, onderzocht Dries ook niet-tastbare elementen, daaruit bleek

“satisfaction” hét kernwoord te zijn dat succes aanduidt (Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp. 259-

261). Als werknemers een hoge mate van tevredenheid hebben over hun werk, zijn ze dus succesvol. De

vraag is of het zinvol is om demotie te meten aan de hand van de mate van ontevredenheid van

werknemers over hun werk. Als we de objectieve carrière-elementen bekijken zouden we demotie, of

carrièremislukking kunnen meten aan het omgekeerde van carrièresucces en aan elementen als

salarisdaling, positiedaling en statusdaling.

Lineair of “boundaryless”?

Sargent (2003, pp. 114) wijst op het belang van de “non-linearity of careers”. De traditionele

carrièreliteratuur schetst een carrière die lineair is, waarin er telkens progressieve stappen voorwaarts

genomen worden. Ondertussen is er een shift ontstaan waarin onderzoekers eerder spreken over de

“boundaryless career”, een carrière die ingaat tegen de traditionele stijgende carrière, maar eerder

focust op een carrière die verschillende paden kan volgen met verschillende mogelijkheden (Arthur,

Khapova & Wilderom, 2005, Dries, Pepermans & De Kerpel, 2009, pp. 241).

11

Deschacht, Baerts en Guerry (2011) maken een onderscheid tussen een loopbaan en een carrière,

waarbij het eerste een opeenvolging is van jobs in de horizontale zin, en het laatste eerder betrekkig

heeft op de verticale mobiliteit binnen een zelfde organisatie.

Vandaag gaan carrières dus niet (meer) per definitie in stijgende lijn of zelfs lateraal. Demotie maakt er

onmiskenbaar deel van uit. Lineaire carrières zijn dan misschien wel in de literatuur ge-“shift”, de vraag

is of de maatschappelijke opvatting over de lineairteit van carrières al gewijzigd is (Dries, Pepermans &

De Kerpel, 2009, pp. 243). Of zoals Dries et al. het stelt: “Despite the growing popularity of the

boundaryless career concept in literature, … the traditional career is “far from death”…” (Dries,

Pepermans & De Kerpel, 2009, pp258).

Inter- of intra-orgnizational?

Dat een carrière per definitie intra-organizational en “life-long” is, wordt met de boundaryless career

tegen gesproken, carrières kunnen vandaag zowel intra als inter-organizational zijn (Deschacht, Baerts &

Guerry, 2011, Thomas, Sorensen, Eby & Feldman, 2007). Thomas, Sorensen, Eby & Feldman (2007) zien

zowel internal als external (binnen of buiten het bedrjif) downward mobility als negatief (2007, 366).

Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) zeggen dat werkgevers bij een demotie liever kiezen de

gedemoveerde in een andere – via het netwerk - gerelateerde organisatie te werk te stellen, mede

omdat hij of zij de opvolger dan ook minder voor de voeten loopt (2007, pp. 72).

e. Demotie en degradatie

In de wetesnchappelijke literatuur wordt het woord degradatie in een totaal andere context gebruikt.

Het wordt dus eigenlijk niet rechtstreeks gelinkt met demotie, wat we toch enigszins opmerkelijk vinden

omdat het woord “degradatie” in België in de praktijk vaak gebruikt wordt in plaats van demotie.

Degradatie is eerder een oude term die wijst op een (bedrijfs)structuur van graden, waarbij je als je een

neerwaartse beweging maakt binnen de structuur, je in graad verlaagt of degradeert. De

gradenstructuur wordt eerder gebruikt in een leger- of ambtenarencontext dan een pure

(privé)bedrijfscontext. Degradatie wordt daarom ook niet meegenomen in de definiëring van demotie.

f. Demotie en perceptie

Perceptie is moeilijk te kwanitificeren omdat het niet tastbaar is. Isabella and Hall (1984) wijzen er op

dat “A career move that is perceived as downward can be most troublesome for individuals and

organizations” (Isabella and Hall, 1984, 62) of “… the individual or others in the organization might

believe the person is now “less well off”…” (Isabella and Hall, 1984, 62). Het is maar hoe je het bekijkt.

Hall & Isabella geven ook aan dat er nog een taboe rust op demotie, laterale bewegingen en ontslagen

worden eerder aanvaard, zeker in het licht van de veranderingen in de samenleving waarbij bedrijven

trager groeien en de hiërarchische lagen binnen organisaties worden afgeslankt (Hall & Isabella, 1985,

pp. 8). Dit hangt ook samen met de shift van arbeidsintensieve naar een informatie- en service

geöriënteerde samenleving.

Demotie wordt gepercipieerd als het omgekeerde van succes, volgens Hall & Isabella (1985, pp. 16), het

niet hebben van dat succes werkt demotiverend. Toch zijn er situaties waarin demotie aanvaard wordt.

Namelijk om erger te voorkomen: “If the only other alternative was to leave” scoorde het hoogst in Hall

12

& Isabella’s onderzoek bij 161 ingenieurs en managers. Daarbij komt dat dit alternatief meer en meer

aanvaard werd naarmate de leeftijd van de werknemer steeg (1985, pp. 16-17), ook Heeda & Joynt

onderschrijven deze resultaten (Heeda & Joynt, 1981). Dit is een belangrijk gegeven omdat het zou

kunnen betekenen dat demotie een zeer gemakkelijk te nemen “horde” is voor ouderen, waardoor het,

in het licht van de vergrijzing, misschien makkelijker ingang kan vinden bij deze groep werkenden.

g. Demotie en loonsverlaging

Bij een demotie is “money [is] a critical issue..” stellen Isabella & Hall (1984, pp. 63). De meeste

bedrijven verlagen het loon niet, tenzij het gaat over een demotie naar aanleiding van zwakke

prestaties. Wat wel de gewoonte is, stellen de onderzoekers, dat bedrijven het loon rood omcirkelen of

een code meegeven: ze bevriezen het loon van gedemoveerden, tot dat het loon door inflatie het

niveau van het lagere echelon waar de werknemer na demotie zit, bereikt heeft (Isabella & Hall, 1984,

pp. 63). Van Dalen, Henkens & Schippers (2007) geven in hun onderzoek de mening van de werkgevers

weer en stellen dat werknemers in hoeverre ze bereid zijn te demoveren, al helemaal niet bereid zijn om

de arbeidsvoorwaarden ter discussie te stellen. De werkgevers pleiten dan maar voor het bevriezen van

de lonen (2007, pp. 71-72). Carson & Carson (2007, pp. 457) vinden een verandering in loon irrelevant

aan de definitie van demotie. Zij kijken ook naar het omgekeerde: nl. bij promotie of beter nog “the

tournament theory”, die door verschillende onderzoekers direct gelinkt wordt aan promotie, “...that

increases in employee pay can be traced almost exclusively to promotions, and not to continued

placement or even sufficient performance in the same or in a lower position” (2007, pp. 459). Ze geven

wel aan dat, vrij vertaald, de “human capital model of wage growth” voorspelt dat lonen zullen zakken

naarmate werknemers het einde van hun carrière naderen. Oudere werknemers zijn minder gehecht aan

hun carrières en zullen ook minder lijden onder een demotie op psychologisch of op financieel vlak”

(Carson & Carson, 2007, 464).

Eenzijdige loonsverlaging niet wettelijk in België

Volgens advocaat Wim Van Roeyen kan loonsverlaging op zich geen indicator zijn voor demotie omdat

het in België, indien eenzijdig toegepast, niet wettelijk is (Verheyen & Vermeir, 2011, pp. 190) Enkel

wanneer de gedemoveerde met een loonsverlaging akkoord gaat, kan dit gekoppeld worden aan

demotie. De vraag is dan in hoeverre dit vrijwillig gebeurt en dat het niet onder druk van de

omstandigheden vorm heeft gekregen. Borghans et al. (2007, pp. 15) wijst in dit geval op de positieve

relatie tussen de hoogte van het loon en motivatie waardoor een loonsverlaging meer negatieve

effecten zou hebben voor de werkgever. Daarom ook dat bedrijven voorzichtig omgaan met

loonsverlagingen gekoppeld aan demotie. De Amerikaanse studies waarop Borghans et al. zich baseert,

passen bij een demotie eerder een loonsbevriezing toe (zie ook Isabella & Hall), loonsverlagingen gaan

eerder gepaard met economische recessies dan met demoties. Lima & Pereira (2001) onderzochten het

verband tussen loon en promoties en demoties en kwamen tot de conclusie dat demoties wel aanleiding

geven tot een verlaging van loonpremies, maar dat dit erg verschilt van bedrijf tot bedrijf en dat

bijkomend onderzoek nodig is om te kijken of er criteria kunnen verbonden worden aan de bedrijven die

het toepassen (2001).

Dohmen, Kriechel & Pfann (2004) onderzochten de jobmobiliteit bij het Nederlandse bedrijf Fokker over

10 jaar. Zij probeerden in hun onderzoek aan te tonen dat er een relatie is tussen jobmobiliteit en loon.

13

Ze concludeerden dat dit wel degelijk het geval is bij promotie, maar niet bij demotie. Opnieuw speelt

de demotiverende factor van loonsverlagingen mee bij deze beslissing.

Psychologisch contract en impliciet contract

Groot (1997, pp. 820) koppelt demotie aan een loonsverlaging, zoniet zullen bedrijven genoodzaakt

worden oudere werknemers te laten afvloeien (zie ook verder bij Lazear). Het principe dat mensen

bereid zijn te werken als er een beloning tegenover staat, wordt vanuit de psychologie benaderd door

de theorie van het psychologisch contract. Thomas & Dunkerley (1999) zien wanneer bedrijven

inkrimpen en het middle management bedreigd wordt in hun job, dat managers in een kramp gaan

liggen: ze omschrijven het als “the survivor syndrome”. Dit komt door het verbreken van het

psychologisch contract, waarbij managers jobzekerheid en een hiërarchisch, stijgende carrière krijgen in

ruil voor hun loyaliteit en hun engagement voor de bedrijfsdoelen. Omdat dit contract verbroken wordt

door de afvlakking van hiërarchische lagen, gaan managers hun loyaliteit inruilen voor vrees tegenover

de organisatie (Thomas & Dunkerley, 1999, pp. 157-159). Hun moraal en motivatie dalen.

Vanuit de economie krijgt het idee van verloning als beloning vorm door de theorie van Lazear en het

“impliciete contract”(Lazear, 1979) . Hij stelt dat jonge werknemers bereid zijn te werken aan een

relatief lager loon met de belofte dat als ze ouder worden recht hebben op een relatief hoger loon. Dit

idee gaat uit van een loon gekoppeld aan anciënniteit en niet aan productiviteit. Het is dit fenomeen dat

problematisch wordt wanneer we spreken over demotie en ouderen: net op het moment dat zij kunnen

“profiteren” van hun hoger loon op latere leeftijd, als gevolg van het feit dat ze als jongere aan een lager

loon hebben gewerkt, willen werkgevers hun hiërarchische positie en hun productiviteit koppelen aan

hun loon, waarbij ze, als ze terug gezet worden in de organsiatie, een lager loon zullen krijgen volgens

het principe “loon naar werken”. Ontdaan van alle emoties lijkt het logisch dat een werknemer loon

naar werk krijgt, maar het is historisch anders opgebouwd waardoor demotie in een vergrijzingscontext

een elan krijgt van een straf (loonsverlaging) in plaats van een beloning. Kène Henkens onderschrijft dit

principe en voegt er aan toe dat het waarschijnlijk daarom is dat werkgevers liever overgaan tot het

ontslaan van oudere werknemers vanwege de loonkost dan ze langer in het bedrijf aan het werk te

houden (Henkens, 2011, pp. 43).

h. Statusverlaging

Status is een sociologisch begrip dat ontstaat door interactie tussen mensen. De socioloog Brüderl

(1991) wijst op het belang van baanstatus en baanzekerheid bij demotie. Van Dalen, Henkens &

Schippers (2007) wijzen er op dat werknemers omwille van statusverlies vaak niet willen demoveren

(2007, pp. 72). Zoals al eerder geschetst, ziet Sargent neerwaartse transitie en status als twee

belangrijke indicatoren van demotie. Status is volgens Sargent (2003) ook gelieerd met identiteit.

Verheyen & Vermeir (2011) constateerden ook dat de identiteit van gedemoveerden wijzigde na de

demotie. Hall & Chandler (2005) bevestigen dat ook mbt carrièresucces (2005, pp. 158). Met andere

woorden een carrièredaling of –stijging brengen beide een verandering te weeg in de identiteit van de

persoon. Wanneer status betrekking heeft op het beroep dan is het volgens Sargent gelieerd met “... a

formal position within an organisational hierarchy, can infer prestige, indicate the level of training or

education undertaken, as well as social standing both within the organisational context and society

more broadly” (2003, pp. 115).

14

i. Vermindering autoriteit

Een vermindering in autoriteit zien we vooral bij de economische benadering van demotie terug komen.

Autoriteit slaat op bevoegdheid en erkend gezag. Deze erkenning om leiding te geven binnen een

organisatie kan uitgedrukt worden door het aantal mensen dat een werknemer aanstuurt, de

hoeveelheid financiële middelen die een werknemer beheert (budgetbeheer), maar ook door de

beslissingsimpact. Alhoewel dat laatste minder tastbaar is in een statistische context.

j. Het - al dan niet - doorlopen demotieproces

De gedemoveerde doorloopt een proces. Dit proces hebben Verheyen & Vermeir (2011) vergeleken met

het rouwproces zoals Kübler-Ross (1969) dat beschreef. Sprague (1984, pp. 62) koppelt het rouwproces

ook aan demotie wanneer hij demoties vergelijkt met “littele deaths”. Ook Carson & Carson (2007, pp.

462) vergelijken demotie met een rouwproces en verwijzen in deze naar “the psychology of loss”

(Harvey, 2001, pp. 838). In plaats van afscheid te nemen van een geliefde, neem je afscheid van een

“werk identiteit” (Ibarra, 2003). Verheyen & Vermeir (2011) baseerden zich op Kübler-Ross’ rouwcurve

wanneer ze de “remotiecurve” omschreven in vijf fasen: de indicatoren, het keerpunt, het verhaal, de

gevolgen en de kanteling. Naargelang de fase waarin de gedemoveerde zich bevindt in dit proces op een

bepaald moment, zal hij of zij anders omgaan met de demotie en met zijn werk (Verheyen & Vermeir,

2011). De fase bepaalt het functioneren en de motivatie van de gedemoveerde binnen de organisatie.

Binnen de wetenschappelijke demotie-literatuur wordt het belang van dit proces wel aangekaart, maar

niet omschreven of uitgewerkt. Nochtans is de plaats van de gedemoveerde in dit proces alles bepalend

wanneer de gedemoveerde vragen beantwoordt over bijvoorbeeld arbeidsmotivatie en

werktevredenheid na een demotie. Isabella & Hall (1984) en Josten & Schalk (2005, 2009) merken het

belang van dit proces op, maar onderzochten het verder niet.

k. De leeftijd van de gedemoveerde

Isabella & Hall (1984) duiden op het belang van de leeftijd waarop de demotie plaats vindt voor het

verdere carrièreverloop van de gedemoveerde. Zo stellen zij dat jonge werknemers hun demotie eerder

zien als een korte termijn strategie om nieuwe ervaringen op te doen, hun carrière bij te sturen of de

carrière-opties te versterken of te verbreden (1984, pp. 63). Voor de anderen, zo stellen ze, is demotie

“more permanent”. Met andere woorden jonge werknemers kunnen na een demotie opnieuw carrière

maken, ouderen niet. Tot welke leeftijd men spreekt van een “jongere” of wanneer iemand behoort tot

een “oudere” werknemer is niet duidelijk.

Carson & Carson (2007, pp. 464) beweren (zie hoger) dat oudere werknemers minder wakker liggen van

hun carrière en dat ze demotie beter verteren. Het lijkt ons interessant om dit gegeven verder uit te

diepen in het kwalitatieve luik van dit doctoraat omdat dit een positieve correlatie suggereeert tussen

de verwerking van demotie zowel op financieel als psychologisch vlak en de leeftijd waarop de demotie

plaats vindt. Ook Dries, Pepermans & Carlier (2009) suggereren dat er andere elementen belangrijker

worden naarmate de werknemer een nieuwe levensfase ingaat. Zo zullen werknemers wanneer ze

ouders worden werktevredenheid belangrijker vinden dan jonge carrièremakers die eerder gefocust zijn

op prestaties (2009, pp. 290).

15

Groot (1997) lanceert het idee “...dat werknemers op oudere leeftijd niet meer kunnen voldoen aan de

eisen die de functie hun stelt. Ouderen zouden meer moeite hebben met een (steeds hoger) werktempo

en zich niet meer zo makkelijk aanpassen aan nieuwe functie-eisen of technieken” (Groot, 1997, pp.

820). Als oplossing worden hier demotie en opleiding voorgesteld.

Binnen de sociologische theorieën van carrières willen we er op wijzen dat carrières een bepaalde

stereotype weg afleggen. Dat werknemers vandaag geen levenslange job meer uitoefenen bij één

werkgever is algemeen aanvaard (zie demotie en carrière). Maar zelfs al wisselen werknemers van

werkgever, de carrièrecurve blijft hetzelfde. Van dalen, Henkens en Schippers (2007) wijten dit aan het

feit dat oudere werknemers sowieso minder kansen hebben op de arbeidsmarkt. De mobiliteit bij

ouderen is gering omdat, wanneer ze het bedrijf zouden verlaten, hun bedrijfsspecifieke kennis zouden

vernietigen. Daarnaast geldt wanneer ze het risico zouden nemen als gevolg van mobiliteit in

werkloosheid te vervallen, eenmaal in dit stadium, zeer weinig kans maken op een nieuwe job (2007, pp.

10-11).

l. Demotie en hiërarchisch niveau

Demotie komt voor op alle niveau’s binnen de organsiatie. Dit wil zeggen dat het zowel arbeiders als

bedienden kan overkomen, zowel laag, middle als top management. Dit hangt uiteraard samen met

onze hiërarchisch gestructureerde werkomgeving (zie carrière). Hennequin (2007) deed onderzoek naar

de perceptie van carrièresucces voor arbeiders. Zij geeft aan dat arbeiders een eigen definitie

ontwikkelden van carrièresucces waarin technische kennis, anciënniteit en de hoeveelheid gevaar,

waaraan arbeiders worden blootgesteld tijdens hun werk, een rol spelen.

m. Demotie en cultuur

Hoe gedemoveerden omgaan met demotie is afhankelijk van de (bedrijfs)cultuur. Hall & Isabella (1985)

geven aan dat “The Number One obstacle to downward moves is the upward mobility culture that exists

in many organizations” (1985, pp. 18). Ze streven ernaar om van demotie een deel van de

bedrijfscultuur te maken, waardoor werknemers het beter zullen aanvaarden, maar dat betekent nog

niet dat demotie aanvaard wordt als het niet goed wordt aangepakt of niet goed wordt

gecommuniceerd.

Dries bespreekt cultuurverschillen in carrières, waarbij zij aangeeft dat de Europese cultuur eerder

bureaucratisch is met een slaafse gehoorzaamheid, risicomijdend gedrag en een sterk engagment,

terwijl in de VS eerder een cultuur heerst van risico’s nemen, entrepreneurship, individualisme en

werken op contract basis (2009, pp. 271). Onder het motto “if you never failed, you never lived”,

bouwen Amerikanen mislukking in hun carrières in, zij zien het als leermomenten, in Europa is dat niet

het geval.

Leong, Hardin and Gupta (2011) bespreken cultuurverschillen op het niveau van het “zelf”. Hoe

werknemers zichzelf zien in een arbeidscontext zal bepalen hoe ze zullen omgaan met veranderingen. In

een Europese context zullen werknemers eerder naar zichzelf kijken als het gaat over arbied enzich

afvragen: wat vind ik belangrijk, wat schat ik naar waarde? Terwijl een werknemer in een Aziatische

16

context eerder naar het collectieve zelf zal kijken en zich daarbij afvraagt: wat vindt mijn familie

belangrijk? Hoe kan ik er voor zorgen dat ik geen schande breng aan mijn groep? (2011, pp. 198).

5. Conclusie: een definitie voor demotie

Uit de literatuur valt op hoe elke wetenschappelijke discipline vanuit het eigen referentiekader een

definitie voor demotie vorm geeft. De psychologische wetenschappen spreken over transitie en leggen

zich vooral toe op jobinhoud en jobstatus. De sociologische benadering van demotie is vooral gefocust

op statusverlaging met minder verantwoordelijkheden en minder autoriteit, ze associeert demotie ook

met mislukking en incompetentie. De economische wetenschappen definiëren demotie als een

neerwaartse beweging op de hiërarchische ladder en een functieverlaging, waarbij ze als belangrijkste

elementen een vermindering in verantwoordelijkheden en autoriteit, maar ook in salaris (of beloning)

naar voor schuiven.

Een functieverlaging geeft, ons inziens, op de meest objectieve wijze een demotie weer, waarbij

status(verlaging), mits het duidelijk omschreven wordt, een belangrijk element kan zijn. Dit element zien

we eerder als een gevolg van de functieverlaging, dan als een op zichzelf staande demotie.

Statusverlaging kan samen met autoriteitsvermindering meegenomen worden als elementen binnen

het kwantitatieve onderzoek. Er is een duidelijk verschil in appreciatie en verwerking van demotie in een

vrijwillige of gedwongen context. Dit maakt geen verschil voor het kwantitatieve luik van het

onderzoek. Vooral in het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek is vrijwillig/gedwongen een belangrijk

element om mee te nemen. Ook het subjectieve welzijnsgevoel (Warr, 1987, 1999) of de mate van

tevredenheid is een belangrijk aspect dat de antwoorden op de kwalitatieve vraagstelling fundamenteel

kan beïnvloeden.

Omdat een loonsverlaging niet bij elke demotie wordt toegepast, vinden we dit geen goed ijkpunt om

demotie te omschrijven. Het kan wel meegenomen worden als een gevolg van demotie en op die manier

van belang zijn in het kwalitatieve luik, omdat verloning in de literatuur gezien wordt als een belangrijke

motivator en omdat de gedemoveerde de demotie anders kan beleven in functie van een mogelijke

koppeling van de demotie aan een loonsverlaging.

Of iemand demoveert binnen hetzelfde bedrijf of ontslagen wordt/ontslag neemt en in een ander

bedrijf in een lagere functie start, maakt, ons inziens, geen verschil, het gaat in beide gevallen om

demotie of functieverlaging. Het belang of de gedemoveerde het demotieproces heeft doorlopen of

niet, of zijn/haar plaats daarin is duidelijk, de vraag is of dit realistisch is om op te nemen in de criteria

binnen het kwalitatief onderzoek. Het element “cultuur” lijkt ons interessant om rekening mee te

houden binnen zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve context.

Het is duidelijk dat demotie een mulitdisciplinair gegeven is. In onze eigen definitie proberen we de

verschillende elementen uit de diverse disciplines vorm te geven, zo verwijst functieverlaging naar het

economische aspect, statusverlaging naar het sociologische aspect en de mate van tevredenheid naar

17

het psychologische aspect. Het is, ons inziens, ook de enige manier om demotie te bestuderen, van op

de snijlijn van deze drie disciplines.

Referenties

Boeken

• Arthur, M., Hall, D. & Lawrence, B. (1989) Handbook of career theory. New York, Cambridge

University Press, 549 p..

• Deschacht, N. (2011) De determinanten van de promotiekloof en de verticale segregatie

van vrouwen en mannen op de Belgische arbeidsmarkt. Doctoraal scriptie, VUB, Brussel.

• Deschacht, N., Baerts, A. & Guerry, M.-A. (2011) De M/V carrièrekloof: carrièreverschillen tussen

vrouwen en mannen in België. Academia Press, Gent, 216 p.

• Dries, N., Pepermans, R. & Carlier, O. (2008) Career success: Constructing a multidimensional

model. Journal of Vocational Behavior, 73 (2), 254-267. In: Dries, N. (2009) Different ladder,

different story? Dissecting the talent management paradox within the framework of the

postmodern career. VUBPress, Brussels, 336 p.

• Dries, N., Pepermans, R. & De Kerpel, E. (2008) Exploring four generations’ beliefs about career:

Is ‘satisfied’ the new ‘successful’? Journal of Managerial Psychology, 23 (8), 907-928. In: Dries,

N. (2009) Different ladder, different story? Dissecting the talent management paradox within the

framework of the postmodern career. VUBPress, Brussels, 336 p.

• Leong, F., Hardin, E. & Gupta, A. (2011) Self in vocational psychology: a cultural formulation

approach. Pp. 193-211 In: Hartung, P. & Subich, L. Developing Self in work and career. Concepts,

Cases and Contexts. American Psychological Association, Washington DC, 245 p.

• Ibarra, H. (2003) Working identity. Unconventional strategies for reinventing your career.

Harvard Business Press, Boston, 199 p.

• Kübler-Ross E. (1969) On death and dying. New York, MacMillan Publishing Co.

• Leong, F., Hardin, E. and Gupta, A. (2011) Self in vocational psychology: a cultural formulation

approach. (pp. 193-211), in: Hartung, P. and Subich, L. (2011) Developing Self in work and career.

Concepts, Cases and Contexts. American psychological Association, Washington, 243p.

• More, D.M. (1968) Demotion. (pp. 287-294), in: Glaser, B. (1968) Organizational careers: A

sourcebook for theory. Chicago, Aldine, 468 p.

• Verheyen, T. en Vermeir, B. (2011) Remotie, een stap terug is een stap vooruit. Kluwer,

Mechelen, 288p.

18

• Warr, P. (1987) Work, unemployment and mental health. Claredon Press, Oxford, UK, 360 p.

• Warr, P. (1999) Well-being and the workplace. (pp. 392-412). In: Kahneman, D., Diener, E. &

Schwartz N.(Eds.), Well-being: The foundations of hedonic psychology. Sage, New York, 593 p.

Tijdschriften

• Arthur, M., Khapova, S. & Wilderom, C. (2005) Career success in a boundaryless career world.

Journal of Organizational Behavior, 26 (2), 177-202.

• Borghans, L., Cörvers, F., Kriechel, B. en Montizaan, R. (2007) Productiviteit, belonging en

arbeidsparticipatie van ouderen. Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Rapport,

Maastricht, 65 p.

• Brüderl, J., Preisendörfer, P. Und Ziegler, R. (1991) Innerbetriebliche Mobilitätsprozesse.

Individuelle und strukturelle Determinanten der Karrieredynamik von Beschäftigten eines

bundesdeutschen Großbetriebes. Zeitschrift für Soziologie, Jg 20, Heft 5, Oktober 1991, 369-384.

• Cangemini, J. & Guttschalk, G. (1986) What employees really want from their jobs. Psychology: A

Journal of human behavior, Vol. 23, 57-61.

• Carson, P. and Carson, K. (2007) Demystifying demotion: a look at the psychological and

economic consequences on the demotee. Business Horizons, 50, 455-466.

• Conen, W., Van Dalen, H., Henkens, K. en Schippers, J. (2011) Europese werkgevers en

vergrijzing op de werkvloer. De visie van Nederlandse werkgevers in Europees perspectief.

Demos, Jaargang 27, no. 9, 5-7.

• Dohmen, T., Kriechel, B. & Pfann, G. (2004) Monkey bars and ladders: The importance of lateral

and vertical job mobility in internal labor market careers. Journal of Population Economics, 17,

193-228.

• Emans, B. (2011) Commotie over demotie. Werkgeven nr 1, 18/19.

http://www.awvn.nl/pub/internet/Werkgeven/WERKGEVEN-2011-1-GASTCOLUMN-Emans.pdf,

geraadpleegd op 21/1/2012.

• Goldner, F.H. (1965) Demotion in industrial management. American Sociological Review,

October 1965, 714-724.

• Groot, W. (1997) Demotie demotiveert. Economisch statistische berichten, 82e jaargang, no.

4126, 29 oktober 1997, pp 820.

19

• Hall, D.T. & Chandler, D.E. (2005) Psychological success: When the career is a calling. Journal of

Organizational Behavior, 26, 155-176.

• Hall, D.T. & Isabella, I.A. (1985) Downward movement and career development. Organizational

Dynamics, 5-23.

• Harvey, J. (2001) The psychology of loss as a lens to positive psychology. American Behavioral

Scientist, 44 (5), pp. 838-853.

• Hedaa, L. (1978) Demotion: a step in the right direction. Personnel Management, 10 (10), 45.

• Hedaa, L. and Joynt, P. (1981) Managerial Obsolescence: the forgotten human resources

function. Human Resources Planning, September 1981, 720-721, 731.

• Heneman, H.G. Jr. (1971) As you were saying – downward management development. Personnel

Journal, September 1971, 139.

• Henkens, K. (2011) Een sociologisch perspectief op langer werken. TPE digitaal, jaargang 5 (2),

36-52.

• Hennequin, E. (2007) What “career success” means to blue-collar workers. Career Development

International, 12 (6), 565-581.

• Heslin, P. (2005) Conceptualizing and evaluating career success. Journal of Organizational

Behavior, 26 113-136.

• Hu, F., Hall, A. & Harvey, C. (2000) Promotion or demotion? An empirical Investigation of the

determinants of top mutual fund manager change. Working paper, 25 p.

http://www.fuqua.duke.edu/~charvey/Research/Working_Papers/W50_Promotion_or_demotio

n.pdf.

• Isabella, L. A. and Hall, D.T. (1984) Demotions and career growth. Training and Development

Journal, April 1984, 62-64.

• Josten, E. & Schalk, R. (2005) Effecten van demotie op gezondheid en tevredenheid met het

werk van oudere werknemers in de sectoren zorg en welzijn. Gedrag en Organisatie, Vol. 18, no

1, 21-31.

• Josten, E. & Schalk, R. (2009) Korte en middellange termijn effecten van demotie op

werknemers. Paper ten behoeve van de Nederlandse Arbeidsmarktdag, 14 oktober 2009, 16 p.

• Josten, E. & Schalk, R. (2010) The effects of demotion on older and younger employees.

Personnel Review, Vol. 39, no. 2, 195-209.

• Kohl, J. and Stephens, D. (1990) Is demotion a four-letter word? Business Horizons, 33 (2),

March-April 1990, 74-76.

20

• Lazear, E. (1979) Why is there mandatory retirement? Journal of political economy, Vol. 87, no.

6, December 1979, 1261-1284.

• Lima, F. & Pereira, P. (2001) Careers and wage growth within large firms. Discussion Paper no.

336, Institute for the study of labor, July 2001, 42 p.

• McCormack, M. (2001) How to survive a demotion. Management, 47 (11), 22.

• More, D. M. (1962) Demotion. Social Problems, 9 (3), Winter 1962, 213-221.

• Nauta, A., de Lange, A. & Görtz, S. (2010) Lang zullen ze leren, werken en leren. Een schema

voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Geaccepteerd

voor publicatie in Gedrag en Organisatie, maart 2010, 36 p.

• Nicholson, N. (1984) A theory of work role transitions. Administrative Science Quarterly, Vol. 29,

No. 2, 172-191.

• O’Shaughnessy, K.C. (1998) The structure of white-collar compensation and organizational

performance. Industrial Relations, 53 (3), 458-482.

• Peeters, M., Nauta, A., de Jonge, J. & Schalk, R. (2005) De toekomst van oudere werknemers: de

revival van een “oud” thema in de arbeids- en organiatiepsychologie. Gedrag & Organisatie, 18

(6), 297-308.

• Rosenbaum, J. (1979) Tournament mobility: career patterns in a corporation. Administrative

science quarterly, vol. 24, no. 2, June 1979, 220-241.

• Sargent, L. (2003) Effects of a downward status transition on perceptions of career success, role

performance and job identification. Australian Journal of Psychology, Vol. 55, No. 2, 114-120.

• Schalk, R. & Van Veldhoven, M. (2010) Moving European research on work and ageing forward:

Overview and agenda. European Journal of work and organizational psychology, 19 (1), 76-101.

• Sprague, R. (1984) The high cost of personal transitions. Training and Development Journal, 38

(10), October 1984, 61-64.

• Thomas, R. & Dunkerly, D. (1999) Careering downwards? Middle Managers’ Experiences in the

Downsized Organization. British Journal of Management. Vol. 10, 157-169.

• Thomas, W., Sorensen, K., Eby, L. & Feldman, D. (2007) Determinants of job mobility: a

theoretical integration and extension. Journal of Occupational and Organizational Psychology,

80, 363-386.

• Van Dalen, H., Henkens, K. & Schippers, J. (2007) Oudere werknemers door de lens van de

werkgever. Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut, Rapport nr 74, Den Haag, 113 p.

21

• Veiga, J. (1981) Do managers on the move get anywhere? Harvard Business Review, March-April

1981, 20-21.

• West, M.A., Nicholson, N. & Rees, A. (1990) The outcomes of downward managerial mobility.

Journal of Organizational Behavior, 11, 119-134.