De interne communicatie specialist als Mood Maker

DE INTERNE COMMUNICATIE SPECIALIST ALS MOOD MAKER

Kennis van organisatiekunde en organisatiepsychologie is voor de moderne interne communicatie specialist essentieel bij het realiseren van een gedragsverandering bij medewerkers.

De Griekse filosoof Heraclitus zei het destijds al; ‘Vandering is de enige constante’. De veranderingen zijn een gegeven, net als het feit dat ze altijd zullen blijven komen. Om te overleven klampen veel zich echter vast aan het reeds bekende en bestaande. Anno 2016 volgen veranderingen zich in recordtempo op. De wereld om ons heen verandert razendsnel en veel organisaties hebben problemen om in dit tempo mee te komen. Automatisering zorgt er bijvoorbeeld voor dat het takenpakket van veel functies verandert. Voor dienstverlenende organisaties wordt bijvoorbeeld klantencontact steeds belangrijker om te profileren als organisatie. ‘De klant centraal’ is een hot item. Het bestuur neemt dit dikwijls op in een missie, visie of kernwaarden in de hoop dat medewerkers hier ook daadwerkelijk naar gaan gedragen. Het veranderen van gedrag van medewerkers blijkt de nodige voeten in aarde te hebben. Het is dan ook geen verassing dat veel van deze verandertrajecten mislukken. Wat kan een interen communicatiespecialist betekenen in dit proces?

VerwarringGeen samenhang& visie

ChaosGeen besturing& beheersing

OngerustheidGeen vaardigheden

FrustratieGeen voorzieningen

WeerstandGeen binding

NutteloosheidGeen toegevoegde waarde

Groei &verandering

StructuurProcessen & organisatie






StrategieScenario’s & architectuur






CultuurLeiderschap & basiswaarden






MensenCompetentiesVaardigheden






Producten & processen

Resultaten


Resultaten


Resultaten


Resultaten


Resultaten

ICT, geld & faciliteiten

Middelen


Middelen


Middelen


Middelen


Middelen


Middelen

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ =

=

=

=

=

=

=

+

+

+

+

+

+

ResultatenProducten & processen

70% van de organisatieveranderingen mislukkenVolgens Jaap Boonstra, hoogleraar verandermanagement en Nederlands arbeids- en organisatiepsycholoog lopen het overgrote deel (ongeveer 70%) van de veranderingen bij Nederlandse organisaties vroegtijdig vast. Klanten merken geen verschil, beoogd resultaat wordt niet behaald of medewerkers en leidinggevende raken het spoor bijster. Dit hoge percentage vastgelopen verandertrajecten komt overeen met ervaringen uit het buitenland. Dit beschrijft Boonstra in zijn publicatie ‘lopen over water’ uit 2009. In een proefschrift van Bennebroek Gravenhorst (2002) is

er onderzocht wat hiervan de mogelijke oorzaken zijn. Communicatie, of beter gezegd het gebrek hieraan, blijkt één van de grote oorzaken te zijn.

Veranderen doormiddel van de knostermatrix (organisatieveranderingen)Een model dat ons inzicht kan geven in de randvoorwaarden om een verandering succesvol te implementeren binnen een organisatie is de matrix van Knoster. Dit model geeft weer wat mensen nodig hebben om te veranderen en wat de consequenties zijn als één van deze zes ingrediënten ontbreekt. In de volgende illustratie wordt dit weergegeven:

Jimmy Hokkeling

Uit de matrix van Knoster kan geconcludeerd worden dat een veranderproces binnen een organisatie een complex proces is dat zorgvuldig uitgevoerd dient te worden. Toch hebben weinig organisaties écht oog voor interne communicatie en hebben weinig organisaties de faciliteiten om een dergelijk proces in goede banen te leiden. Een afdeling interne communicatie is vrijwel enkel voorbehouden aan multinationals en is een zeldzaamheid binnen het MKB. Wonderbaarlijk, aangezien veranderingen juist in de huidige wereld waar ontwikkelingen zich razendsnel opvolgen, essentieel zijn voor een organisatie om te overleven.

GESCHREVEN REGELS VS. ONGESCHREVEN REGELS

Om daadwerkelijk een gedragsontwikkeling bij medewerkers te bewerkstelligen is het als interne communicatiespecialist belangrijk om te beseffen dat er een verschil is tussen hoe de organisatie op papier functioneert en in werkelijkheid. Erik Reijnders, organisatie- en communicatieadviseur, heeft het in zijn boek ‘Interne communicatie voor de professional’ over een expliciete- en een impliciete kant van de organisatie. De expliciete organisatie is de zichtbare kant van de organisatie; hoe de organisatie op papier zou moeten functioneren. De impliciete organisatie is de meer onzichtbare kant van de organisatie en heeft voornamelijk betrekking op de informele communicatielijnen en verhoudingen binnen een organisatie. De ongeschreven en verborgen regels blijken namelijk een zeer grote invloed te hebben op een veranderende organisatie, evenals informele communicatie en oog voor gevoelens en

emoties van medewerkers. Dit betekent ook dat de machtsverhoudingen binnen een organisatie vaak anders liggen dan dat op papier staat. Reijnders beschrijft een organisatie als een verzameling mensen met een gemeenschappelijk doel, maar waar verschillende afdelingen, teams, groepen of individuen ook ‘strijden’ om het realiseren van eigenbelangen. Om een verandering te kunnen realiseren is het dus belangrijk om te onderzoeken hoe de interne informele verhoudingen liggen en wat de belangen zijn die er spelen, zowel individueel als collectief. Deze informatie stelt de interne communicatiespecialist in staat om de aandacht te richten op de juiste personen binnen de organisatie en het proces van gedragsbeïnvloeding een versnelling te brengen.

BEINVLOEDEN VAN HET GEDRAG VAN MENSEN IS LASTIG TE MANAGEN

Thijs Homan, Bedrijfskundige en hoogleraar ‘implementation and change management’ aan de Open Universiteit, beschrijft in zijn Issue Paper ‘De binnenkant van organisatieverandering’ zijn perspectief op verandermanagement en organisatieverandering. Hierin beschrijft hij dat het gedrag van medewerkers in organisaties niet zozeer bestuurd en gecontroleerd wordt door klassieke interventie methodes zoals beïnvloeden, verleiden, motiveren, structureren, enzovoorts. Volgens Homan kan er pas écht een verandering gerealiseerd worden als de ‘betekeniswolken’ zijn veranderd. Betekeniswolken gaan volgens Homan over datgene dat er ‘hangt’, ‘leeft’ en ‘rondgaat’ in de informele circuits en wandelgangen van de organisatie. Betekeniswolken zijn gedeelde

ideeën, gevoelens, gedachten, die kennelijk door een groot aantal mensen gedeeld worden. Ze gaan over wat men er écht van vindt. De Betekeniswolk kan dus omschreven worden als de collectieve gedachten van een individu, groep of team en wordt door Homan beschouwd als de meest directe gedrag beïnvloedende factor in organisaties. Een interventie, bijvoorbeeld een ‘zeepkist-toespraak’ van de CEO over de noodzaak van de verandering kan nog zo goed in elkaar gezet zijn en uitgevoerd worden, als het gesprek onder het publiek voornamelijk gaat over die dikke koffie vlek op zijn broek zal de interventie het beoogde resultaat niet behalen.

Het proces van het ontstaan van deze betekeniswolken is voornamelijk een zelf organiserend proces waar de ‘wetten’ van de chaos en complexiteitstheorie gelden. Wanneer de (interne-) communicatiespecialist zich dit realiseert, zal die zich ook realiseren dat er een andere rol verwacht wordt om daadwerkelijk gedrag van medewerkers te kunnen veranderen. Het draait vooral om samen met medewerkers betekenis geven aan situaties en gebeurtenissen en informele communicatiestromen faciliteren en hoeden.

WELKE ROL DIENT DE INTERNE COMMUNICATIESPECIALIST AANNEMEN BIJ BEOOGD GEDRAGSVERANDERING?

De rol van de interne communicatiespecialist ziet men veranderen. Waar voorheen de interne communicatiespecialist voornamelijk fungeerde als spreekbuis van de raad van toezicht/raad van bestuur, beschrijft Homan dat er tegenwoordig een andere rol van de interne communicatie specialist verwacht wordt. Erik Reijnders vertaalt dit in zijn boek ‘Interne communicatie voor de professional’ en ziet de volgende drie rollen weggelegd voor de interne communicatie professional:

De rol van procesontwerper; Het ontwerpen van communicatiemomenten in een beleids- of veranderingsproces. Hierbij kan interactie (dialoog) in het veranderproces plaatsvinden. Door de verandering als een proces te zien kan de specialist ruimte creëren zodat deelnemers gezamenlijk betekenis (betekeniswolken) kunnen creëren.

De rol van facilitator; Het mogelijk maken voor groepen om samen aan de slag te gaan, in beweging te komen en betekenis te geven aan de verandering. Doordat medewerkers elkaar vragen kunnen stellen, kunnen luisteren, oplossingen kunnen bedenken en kunnen onderhandelen ontstaat er een ‘rijkere’ verandering.

De rol van coachend adviseur; Het ondersteunen van een individu op een vragende wijze zodat en geleidelijk tot inzicht en oplossingen komt die vervolgens samen worden doorgesproken op haalbaarheid en effect.

WAT ZIJN DE SUCCESFACTOREN VOOR EEN GEDRAGSONTWIKKELING BIJ MEDEWERKERS?

Het veranderen, of beter gezegd het ontwikkelen, van het gedrag van medewerkers blijkt dus een complex en chaotisch proces met veel variabelen te zijn, dat erg lastig in kaart te brengen is. Er is dan ook geen succesformule om het gedrag van medewerkers succesvol te veranderen. In het Boek Mood Maker worden een paar handvatten aangereikt die het proces van gedragsontwikkeling binnen een organisatie efficiënter kunnen maken:

Betrek medewerkers bij de (gedrags-) verandering

Een belangrijke factor bij gedragsontwikkeling is het betekenis aan veranderingen of situaties geven gebleken. In onzekere tijden of in verwarrende tijden zijn mensen op zoek naar informatie. De betekenis die een leider kan geven aan informatie, geeft richting aan gedrag. Door medewerkers te betrekken en met hen in dialoog te gaan, wordt men onderdeel van de beoogde oplossing voor de uitdaging waar de organisatie voor staat. Daarnaast, als er daadwerkelijk wat gedaan wordt met de input van medewerkers, verhoogt dit de betrokkenheid en het draagvlak. Naast het feit dat het de betrokkenheid en het draagvlak vergroot, levert het ook waardevolle informatie op voor het veranderproces. Er kan een beter beeld gevormd worden van wat er daadwerkelijk speelt in de organisatie (de zogeheten betekeniswolken) om hier vervolgens adequater op in te kunnen spelen.

Wees Wendbaar!

Een veranderproces is een complex proces met veel variabelen. Bij elke interventie die ingezet wordt verandert ‘het speelveld’ en kan het zorgvuldig opgestelde communicatieplan alweer overboord. Het is als een spel Mikado waar het weghalen van een stokje gezien kan worden als interventie. Na het weghalen van het stokje is het speelveld veranderd. Zonde van de energie die initieel in het opstellen van het plan is gestoken. Een betere manier is, om op basis van ‘best practice’ een uitgangspositie te kiezen en de situatie gaandeweg te beoordelen om vervolgens een volgende stap te zetten. Een methode die zich hiervoor goed leent is de uit de ICT komende ‘Scrum/Agile-methode’.

Besef dat iedereen anders reageert op veranderingen

Een organisatie is een bonte verzameling van individuen, groepen en teams die zowel gezamenlijke belangen als individuele belangen nastreeft. Er zullen dus verschillen zijn in gedrag, opvattingen en normen en waarden tussen de verschillende individuen, groepen en teams. Als interne communicatiespecialist is het zeer aan te raden om op onderzoek uit te gaan hoe de belangen en onderlinge verhoudingen liggen zodat het veranderproces efficiënter ingericht kan worden. Hiervoor zijn verschillende modellen om hierin inzicht te krijgen waarbij de theorie van de Caluwé het meest aansluit op het proces van gedragsverandering. Hoogleraar veranderkunde Léon de Caluwé heeft veel onderzoek gedaan naar verandervoorkeuren

en veranderstijlen van mensen. Hij kwam tot de ontdekking dat er vijf dominante denkrichtingen zijn die hij heeft uitgedrukt in vijf kleuren die hieronder beknopt toegelicht worden:

Een geeldenker is van mening dat mensen veranderen door belangen bij elkaar te brengen, door hen te dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten en meningen. Een blauwdenker is van mening dat je van tevoren een duidelijk resultaat/doel moet formuleren en een goed stappenplan maakt van A naar B. Een rooddenker wil mensen op de juiste manier prikkelen, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen. Een Groendenker is zich bewust van nieuwe zienswijzen en eigen tekortkomingen. Hij kan mensen motiveren om nieuwe dingen te zien, te leren en te kunnen. Een witdenker gaat uit van de vrije wil en wens van de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf. Hij voegt betekenis toe en ziet dynamiek en complexiteit. Hij gebruikt symbolen en rituelen.

Focus je op de positieve energie en ga op zoek naar de cultuurdragers

Een veelgemaakte fout bij organisatieontwikkeling is dat er vaak energie gestopt wordt in het positief proberen te stemmen van betrokkene met weerstand tegen de verandering. Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek ‘The tipping point’ dat er altijd een kleine groep is die enthousiast tegenover de ontwikkeling staat, dat het overgrote deel relatief neutraal tegenover de ontwikkeling staat en dat een klein deel weerstand heeft. Focus je op de groep enthousiastelingen! Gladwell beschrijft dat er een kantelpunt (the tipping point) is waarbij de neutrale middengroep zich zal

aansluiten bij de enthousiastelingen, de leiders van de verandering. Dit kantelpunt ligt ongeveer op 15% volgers. Het volgende filmpje illustreert dit proces. Dit leert ons dat we met beperkte maar gerichte communicatie veel kunnen bereiken.

Daarnaast is het volgens Gladwell belangrijk om op zoek te gaan naar de informele leiders van de organisatie. Je richten op de positief gestemde binnen de organisatie is een goede stap om de massa mee te krijgen. Echter, wanneer de informele leiders (de cultuurdragers) tegen zijn, is de verandering gedoemd te mislukken. Het is te adviseren te onderzoeken wie de cultuurdragers te zijn en met hen de dialoog aan te gaan.

Borgen is ontwikkelen

Als er uiteindelijk resultaat is behaald door bovenstaande handvatten toe te passen komt men op het volgende punt. ‘Hoe zorgen we dat aangeleerd gedrag niet verwaterd?’. Vaak wordt borgen gezien als de afsluiting van het ontwikkelproces. Dat terwijl het ontwikkelproces juist de borging is. Borging betekent ‘zorgen dat iets niet verwatert’. Je zou dat kunnen interpreteren als: na afloop ervoor zorgen dat iets in stand blijft. Maar als we het bijvoorbeeld hebben over het borgen van de waterdichtheid van een boot, zal de ontwerper daar echt niet pas na afloop over nadenken. Dat zit ingebakken in het ontwerp. Zo is het ook bij het ontwikkelen/veranderen van gedrag van medewerkers. Men dient hierbij al rekening te houden vóór en tijdens het veranderproces. Communicatie vanuit de organisatie is een kans om nieuw ontwikkeld gedrag te herbevestigen en te voeden.

Het veranderen van het gedrag van medewerkers is een complex proces waar veel variabelen invloed op hebben. Om een verandering te realiseren is het belangrijk om oog te hebben voor de informele kant van de organisatie. Hoe liggen de informele verhoudingen, wie zijn de informele leiders en wat zijn de individuele belangen van individuen, groepen of teams binnen de organisatie? Gedragsverandering binnen een organisatie draait vooral om het samen met medewerkers betekenis geven aan situaties en gebeurtenissen en om informele communicatiestromen te faciliteren en te hoeden. De moderne interne communicatiespecialist speelt hierin een cruciale rol. Deze rol verschilt met de oude rol van interne communicatiespecialist, die zich voornamelijk als spreekbuis van de raad van toezicht/bestuur leende. De moderne interne communicatiespecialist zal zich namelijk meer moeten kunnen vinden in een rol van

procesontwerper, facilitator en coachend adviseur. Er is geen succesformule om het gedrag medewerkers succesvol te veranderen, echter de Mood Maker Aanpak biedt wel een aantal handvatten om de verandering efficiënter te laten verlopen; Betrek medewerkers bij de (gedrags-) verandering en ga samen op zoek naar de betekenis van de veranderingen of ontstane situaties. Neem de borging van het ontwikkelde gedrag mee in de verandering en wees daarnaast ook wendbaar. Beoordeel gaandeweg het proces de situatie om vervolg stappen te kiezen. Besef verder dat iedereen anders reageert op veranderingen, focus je vooral op de positieve energie en ga op zoek naar de informele lijders om vervolgens met hen de dialoog aan te gaan. Alomvattend kan geconcludeerd worden dat bij het realiseren van beoogd gedragsverandering van medewerkers kennis van organisatiekunde en organisatiepsychologie essentieel is.

Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water. Geraadpleegd van http://www.hetzuiderlicht.nl/images/cursusmateriaal/intellectueelavontuur/coll01/Lopen-over-water-_Boonstra.pdf

Bennebroek Gravenhorst, K. B. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking. Geraadpleegd van http://dare.uva.nl/document/2/50869

Homan, T. (2008). De binnenkant van organisatieverandering. Geraadpleegd van http://www.ou.nl/Docs/Faculteiten/MW/artikelen%20Thijs%20Homan/IP%2042%20thijs%20homan.pdf

Samenhang tot groei en verandering. (z.j.). Geraadpleegd van http://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/samenhangtotgroeienverandering.jpghttp://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/samenhangtotgroeienverandering.jpg

Gladwell, M. (2001). The Tipping Point (Herz. ed.). Londen, Verenigd Koninkrijk: Little Brown.

Hokkeling, J. M. A., & Mar, L. de la. (2012). Mood Maker (Herz. ed.). Amsterdam, Nederland: Boom Nelissen.

CONCLUSIE BRONVERWIJZING

De interne communicatie specialist als Mood Maker

Leadership & Management

Transcript of De interne communicatie specialist als Mood Maker