De Bedrijfscode Bedrijfscode Dutch.pdfEerdere publicaties in deze serie: • Muel Kaptein en Huib...

De Bedrijfscode

Aanleiding, inhoud, invoering eneffectiviteit

Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie

Uitgave van

bedrijfscode 1 07-04-2003 12:09 Pagina 1

Dit boekje is een coproductie van drie partijen:

• Stichting NCW (gelieerd met Vereniging VNO-NCW)Malietoren – Bezuidenhoutseweg 12Postbus 93002, 2509 AA Den HaagTelefoon 070 3490 469Fax 070 3490 500E-mail [email protected] www.stichtingncw.nl

• Ethicon, onderzoekscentrum voor ethiek, integriteit en duurzaam ondernemen van de Erasmus UniversiteitTelefoon: 010 4081 923E-mail [email protected]

• Stichting Beroepsmoraal en MisdaadpreventieBezuidenhoutseweg 12Postbus 930022509 AA Den HaagTelefoon 070 3490 400Fax 070 3490 500Internet www.npc-web.nl

De Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie functioneert onder aus-piciën van het Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing en heeft alsdoel: vergroten van de alertheid en weerbaarheid tegen externe en inter-ne criminaliteit in organisaties. Het bevorderen van integriteit speelt daar-in een sleutelrol.

Auteurs: prof. dr. Muel Kaptein, mr. drs. Huib Klamer, Annemarie Wieringa

© Stichting NCW, Ethicon, Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie

Vormgeving: René ObertopDruk: Den Haag offsetISBN 90-5771-084-3

2


Eerdere publicaties in deze serie:• Muel Kaptein en Huib Klamer: De Ethische Bedrijfscode (1991),

NCW-monografie, niet meer leverbaar• Muel Kaptein, Huib Klamer en Jaime ter Linden:

De integere organisatie, het nut van een bedrijfscode (1999), NCW, KPMG Integrity en Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie, niet meer leverbaar

• Muel Kaptein en Femke Buiter: De integere organisatie 2, handreiking voor een sluitend vangnet voorongewenst gedrag (2001), Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie

• Huib Klamer: De integere manager, discussienota (2001) en De integere manager,eindverslag (2002), Bilderbergproject, Stichting NCW

• Muel Kaptein: De integere manager: Over de top, dilemma’s en de diamant (2002),uitgeverij Van Gorcum.

3


Inhoudsopgave

Voorwoord Jacques Schraven 7

Samenvatting 8

1. Waarom een eigen code? 111.1 Van impliciete naar expliciete bedrijfscode 121.2 Concrete aanleidingen om een code op te stellen 12

1.2.1 Externe redenen 131.2.2 Interne redenen 151.2.3 Druk van stakeholders 17

1.3 Functies van een code 18

2. Wat houdt een code eigenlijk in? 212.1 Omschrijving van een bedrijfscode 212.2 Onderdelen van een bedrijfscode 212.3 Types bedrijfscodes 242.4 Het nut van deelcodes 242.5 Relatie met externe codes 262.6 De bedrijfscode als beleidskader 26

3. Uitgangspunten voor het opstellen en implementeren van de code 283.1 Vragen bij het opstellen en implementeren van een code 293.2 Een model voor een stappenplan 323.3 Een waarschuwing: beter geen code dan

een slecht geïmplementeerde code 343.4 Leiderschap tonen 36

4


4. Middelen om de code te verankeren 394.1 Communiceren over de code 394.2 Vertalen in concreet beleid,

met name personeelsbeleid 424.3 Inrichten van een intern vangnet 444.4 Monitoren, rapportage en auditing 454.5 Actieve ondersteuning door stafafdelingen 46

5. Hoe effectief is de code? 495.1 Indicatoren 495.2 De belangrijkste knelpunten 525.3 Tenslotte: nogmaals leiderschap 54

Naschrift 55

Bijlage: De bedrijfscodes van de 100 grootste bedrijven in Nederland 57

1. Doel, toepassing en naleving van de code 582. Missie 593. Kernwaarden 594. Verantwoordelijkheden naar stakeholders 595. Normen en regels voor medewerkers 65

Over de auteurs 68

5


6


Voorwoord

Integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn sleutels in hetondernemen. En zullen dat blijven. Zowel in tijden van hoog- als van laag-conjunctuur. Juist ondermijning van het vertrouwen in bedrijven kan ver-strekkende economische gevolgen hebben, zo is in de afgelopen tijd dui-delijk gebleken.De bedrijfscode kan een belangrijk instrument zijn om vertrouwen in uweigen organisatie te wekken bij consumenten, beleggers, medewerkersen het publiek. Een goede bedrijfscode legt immers vast waar het nu ei-genlijk om draait in uw organisatie, voor welke waarden u staat en welkeprincipes u hanteert. De bedrijfscode is een spiegel die u zichzelf en an-deren kunt voorhouden, maar waarop u ook zelf kunt worden aange-sproken.

Dit boekje is een actualisering en uitbreiding van De integere organisa-tie: het nut van een bedrijfscode (1999). Evenals in deze vorige publicatieleest u wat codes inhouden, hoe u een code kunt opstellen, voor welkekeuzes u daarbij staat en welke mogelijkheden er zo al zijn. Nieuw is voor-al de aandacht voor het invoeren en onderhouden van de code.

Ik lees dat het aantal bedrijven met een bedrijfscode fors is toegeno-men. 54 van de 100 grootste Nederlandse bedrijven heeft thans een bedrijfscode. In 1999 en 1991, toen we eerdere versies van dit boekje uit-brachten, waren dat nog respectievelijk 39 en 22 bedrijven. Deze toena-me is een positief signaal. Maar met de code alléén bent u er niet. U zulthet ook moeten waarmaken. Een code heeft alleen effect als u deze weette verankeren in processen, cultuur en beleid. Daarvoor treft u in dit boek-je veel handvatten aan.

Ik hoop dat u in dit boekje steun vindt om praktisch gestalte te gevenaan de waarden en normen in uw organisatie. Dat is een gezond eigen-belang maar ook een maatschappelijk belang.

Jacques Schraven,voorzitter Stichting NCW

april 2003

7


Samenvatting

De volgende vragen vormen de leidraad voor dit boekje.

✔ Waarom zou ik een code opstellen? (zie hierover hoofdstuk 1)

Steeds meer bedrijven willen een aantal gemeenschappelijke principes,waarden, verantwoordelijkheden, normen en regels formuleren. De aanleidingen kunnen extern zijn: regelgeving van de overheid, exter-ne standaarden of acties van non-gouvernementele organisaties. Interneaanleidingen zijn vaak: sterke groei, malversaties en wisselingen in hetpersoneelsbestand. Ook stakeholders - werknemers, aandeelhouders,consumenten en bijvoorbeeld leveranciers - stellen steeds vaker eisen aande integriteit en het maatschappelijk functioneren van bedrijven. Een bedrijfscode is bij uitstek het instrument om de eigen ambities en ver-antwoordelijkheden te communiceren, zowel naar binnen als naar buitende organisatie. Een code versterkt de identiteit van de organisatie, werktsamenbindend, werpt een dam op tegen onregelmatigheden en bevor-dert de dialoog en sociale controle.

✔ Wat zet ik in een code? (hoofdstuk 2)

In uw code kunt u de volgende onderdelen opnemen: missie, waarden,verantwoordelijkheden naar stakeholders, normen en regels. Dit is sa-mengevat in onderstaande piramidefiguur.

De opbouw van een code

8

missie

kernwaarden

verantwoordelijkheden

normen & regels


Een code kan zeer uiteenlopende onderwerpen bevatten: omgangs-vormen, gebruik van bedrijfsmiddelen, maar ook verantwoordelijkhedenen verplichtingen jegens maatschappij, klanten en leveranciers. Vaak vormt de code een overkoepelend kader en bestaan er afzonderlij-ke, meer gedetailleerde deelcodes voor bijvoorbeeld giften, voorkennis ennevenwerkzaamheden. In zijn meest vergaande vorm geeft de code een gemeenschappelijk be-leidskader.

✔ Hoe maak ik een effectieve code? (hoofdstuk 3)

De effectiviteit van een code wordt bepaald door de inhoud maar voor-al door het proces. A code is nothing, coding is everything.Dat proces staat of valt met leiderschap en begint aan de top. Zonder be-trokken management en visie is een code tot mislukken gedoemd. Lei-dinggevenden moeten zich bewust zijn voor welke waarden zij staan engaan, deze communiceren naar hun medewerkers, de code voorleven enmedewerkers aanspreken op naleving. Nodig is om draagvlak te creëren in de organisatie. Allereerst door mede-werkers bij het opstellen te betrekken. Daarnaast moet het normaal wor-den dat medewerkers elkaar aanspreken op de code en integriteitsvragenopenlijk besproken kunnen worden.

✔ Hoe veranker ik de code in de organisatie? (hoofdstuk 4)

De code schept een normatief kader, maar moet handen en voetenkrijgen in het handelen van alledag.

‘Instrumenten’ daarvoor zijn bijvoorbeeld: • het managementcontract• integriteitstoetsing van nieuwe werknemers• het functioneringsgesprek• het stellen van eisen aan leveranciers (bijvoorbeeld als het gaat om

zwartwerken, kinderarbeid of milieuzorg) • het verkoopbeleid (bijvoorbeeld relatiegeschenken).

Medewerkers moeten eventuele overtredingen signaleren en be-spreekbaar kunnen maken. Grotere bedrijven kunnen daarvoor procedu-res en organisatorische voorzieningen creëren waarmee vragen van me-dewerkers worden opgevangen en schendingen worden gesignaleerd enaangepakt. Bijvoorbeeld in de vorm van een vertrouwenspersoon, eencompliancefunctionaris, een meldpunt of een helpdesk integriteit.Grote bedrijven kunnen de effecten van de code betrekken in hun maat-

9


schappelijk jaarverslag waarmee zij verantwoording afleggen aan hun stakeholders.

✔ Wat word ik wijzer van de code? ( hoofdstuk 5)

Het is verstandig om met regelmaat na te gaan of de code leidt tot hetgewenste gedrag en de beoogde effecten. Hoe hebben bedrijf, managersen medewerkers gepresteerd met betrekking tot de code? Is de reputatieverbeterd, is het aantal malversaties afgenomen? Welke instrumenten zijner ingezet? Maar de effectiviteit van de code staat of valt met leiderschap.

✔ Wat staat er in codes? (bijlage)

De bijlage geeft een overzicht wat de onderzochte bedrijven in huncodes zetten over: • doel, toepassing en naleving• hun missie en kernwaarden• verantwoordelijkheden naar stakeholders (samenleving, werknemers,

politiek, milieu, gezondheid en veiligheid, aandeelhouders, consumen-ten, concurrenten, business partners)

• de normen en regels die gelden voor medewerkers.

10


1Waarom een eigen code?

Steeds meer organisaties hebben een code. Begin 2003heeft 54% van de 100 grootste bedrijven in Nederland eencode, aldus ons onderzoek.1 Ook ministeries (zoals SocialeZaken en Werkgelegenheid, Justitie en Verkeer en Waterstaat),gemeenten (zoals Den Haag en Amsterdam), de politie en on-derwijsinstellingen (zoals de Erasmus Universiteit) hebben eeneigen code.

De redenen van de opkomst van organisatiecodes staan cen-traal in dit hoofdstuk.

Figuur 1.1De opkomst van de bedrijfscode

11

60

50

40

30

20

10

070 74 78 82 86 90 94 98 2002

1 Het onderzoek is verricht onder de honderd grootste bedrijven van Neder-land uit het maandblad ´Quote´. Criteria waren de omzetcijfers en het aantalwerknemers in 2001. De lijst is gecorrigeerd voor bedrijven met minder dan100 werknemers, aangezien de betekenis van de bedrijfscode vooral wordtbepaald door het aantal werknemers. Bedrijven zijn telefonisch benaderdmet het verzoek om hun code toe te zenden voor nadere analyse. Vervolgenshebben de 54 bedrijven met een code een vragenlijst ontvangen over de im-plementatie daarvan. 44 bedrijven zonden de enquête ingevuld retour. Deantwoorden daarvan zijn verwerkt in dit boekje.

% bedrijven met een code

jaar


1.1 Van impliciete naar expliciete bedrijfscode

Elke organisatie heeft waarden, normen en regels, en bezitdaarmee een code, ook al blijft die code vaak impliciet en on-geschreven. De code maakt onderdeel uit van de bedrijfscultuur(‘zo zijn onze manieren’, ‘wij doen dat zo’).

Een ongeschreven, informele code kan uiterst effectief zijn.Voorwaarde is dat de leiding duidelijk maakt wat wél en watniet kan, en daar daadwerkelijk mensen op aanspreekt.Zoals de aannemer die zei: “Als werknemers materialen privéwillen gebruiken, moeten zij mij dat eerst vragen. Dat weet ie-dere werknemer hier. Daar doe ik dan meestal ook niet moeilijkover. Behalve bij werknemers die de boel belazeren”.

In het vervolg zullen we alleen nog praten van een bedrijfs-code als sprake is van een geschreven document. Bedrijfscodesbestaan in vele soorten en maten. Dat blijkt alleen al uit de velebenamingen:• Verklaring van Algemene Beleidsuitgangspunten• Global Business Standards• Company Statements• Algemene Gedragscode• Integriteitscode• Business Principles.

De omvang van bedrijfscodes varieert van een enkel A-4tjetot een boekwerk van tachtig pagina’s.

1.2 Concrete aanleidingen om een code op te stellen

Vaak zijn er concrete aanleidingen waarom een bedrijf eencode opstelt. Die kunnen extern (1) of intern (2) van aard zijn.Ook de stakeholders (3) spelen vaak een rol.

Steeds meer grote bedrijvenhebben een code

Veel grote bedrijven besluiten om eenschriftelijke code op te stellen,omdat dat een duidelijker en expli-cieter normatief kader schept. Een voorbeeld is Heijmans Bouwbe-drijven. Joop Janssen, voormaligvoorzitter van de Raad van Bestuur,beschrijft goed de afweging die hij in2001 maakte om toch een schriftelij-ke code op te stellen: “Vroeger zei ik:‘Ik geef niets voor een geschrevencode, het moet tussen de oren van demensen zitten’. Nu ben ik om. Hetmerendeel van het managementheeft behoefte aan een code. Ons be-drijf is heel sterk gegroeid. Dan zijnde waarden en normen van de leidingniet vanzelf die van de medewerkers.Een bedrijfscode bevordert het ont-staan van één bedrijfscultuur. Maareen code moet niet een keurslijf wor-den doordat het niet flexibel kanworden toegepast… En de persoonvan de ondernemer blijft belangrijkerdan al die papieren”.

12


Overzicht 1.2Aanleidingen voor een eigen code

1.Externe redenen 2.Interne redenen 3.Druk van stakeholders

• Vanzelfsprekende • Groei • Aandeelhouderswaarden, normen • Decentralisatie • Consumentenen sociale controle • Bedrijfsrisico’s en zakelijkezijn verdwenen nemen toe partners

• Globalisering en • Interne • (potentiële)diversiteit malversaties Werknemers

• De overheid treedt terug

• Incidenten en afnemend vertrouwen

• Nieuwe regelgeving en standaarden

• Machtigere NGO’s en actiegroepen

• Kritischere media

1.2.1 Externe redenen

• Vanzelfsprekende waarden, normen en sociale controlezijn verdwenen

Vroeger waren waarden en normen verankerd in godsdiensten cultuur. Met de secularisatie en ontzuiling hebben norme-rende instituties als overheid en kerk sterk aan gezag ingeboet.Bovendien is veel vanzelfsprekende sociale controle verdwenen.Mensen worden meer op zichzelf teruggeworpen. Dat betekentdat bedrijven als het ware een opvoedende taak krijgen in hetbenadrukken, overdragen en handhaven van waarden en nor-men.

• Globalisering en diversiteit

De wereld is steeds meer een global village geworden. Be-drijven doen zaken in andere werelddelen en nemen personeelin dienst met verschillende culturele achtergronden.

Code ook nuttig voor kleine bedrijven

In een klein bedrijf kan de onderne-mer waarden en normen directercommuniceren, het duidelijke voor-beeld geven, medewerkers aanspre-ken etc. Een uitgebreide code ligthier niet voor de hand maar het is wélmogelijk om kort op enkele A-4tjesprincipes of huisregels te formuleren.De ondernemer kan op deze kortecode terugvallen en op geschikte mo-menten aan de orde stellen. Veel vanwat in dit boekje wordt gezegd, isdaarom evenzeer van belang voorkleinere bedrijven.

13


Multinationals met vestigingen in het buitenland staan voor devraag of en in hoeverre zij zich moeten aanpassen aan de loka-le normen en gebruiken of dat zij zich laten leiden door eigenstandaarden. Dat speelt bij vraagstukken zoals corruptie, kin-derarbeid, beloning en milieuzorg.

• De overheid treedt terug

Sinds het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuwtreedt de staat op tal van terreinen terug. Tegelijk wordt eengroter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid, maat-schappelijke betrokkenheid en zelfregulering van ondernemin-gen. In de rechtspraak wordt bij overtredingen steeds meer gelet opwat bedrijven hebben gedaan aan preventie. Daarnaast zien wedat de persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders de afge-lopen jaren aanzienlijk is toegenomen.

• Incidenten en afnemend vertrouwen

Ondernemingen zitten in een glazen huis. Malversaties, aldan niet vermeend, worden breed uitgemeten. Topbestuurdersdie met voorkennis aandelen verkopen, roepen verontwaardi-ging op bij het publiek. Door het Amerikaanse energiebedrijfEnron werden er bedrijven opgericht met als enige doel dat desolvabiliteit hoger zou lijken dan deze in werkelijkheid was. Te-lecomgigant Worldcom ging de fout in door een schaduw-boekhouding bij te houden. De fraudes van de bestuurders vanEnron en Worldcom hebben forse schade opgeleverd voor hetimago van hun bedrijf en dat van het bedrijfsleven in het alge-meen. In eigen land brachten de bouwenquête naar verbodenprijsafspraken en omkoping van ambtenaren en het debacle bijAhold veel commotie teweeg.

• Nieuwe regelgeving en standaarden

Tal van internationale organisaties ontwikkelen standaardenvoor het ondernemen. Belangrijk zijn de OESO-richtlijnen voormultinationale ondernemingen, de standaarden voor arbeidvan de ILO en de codes van de Internationale Kamer van Koop-handel. Ook de overheid is gekomen met nieuwe regelgeving,bijvoorbeeld voor de handel met voorkennis in aandelen.

NMa“De NMa moedigt ondernemingen,die hun beleid ten aanzien van hungedrag vastleggen in een bedrijfsco-de, aan. Maar een vastgelegde keuzeis niet voldoende. De ondernemingmoet zorgdragen dat de opgestelderegels daadwerkelijk worden nage-leefd en ervoor zorgen dat werkne-mers daar de kans voor krijgen… Eenonderneming met een goed werkendegedragscode kan op het gebied vande mededinging onder omstandighe-den rekenen op clementie van deNMa”.

Anne-Willem Kist, tot 1 januari 2003

directeur-generaal van de Nederlandse Mededingingsautoriteit

14


• Machtigere NGO’s en actiegroepen

Veel burgers en maatschappelijke groeperingen maken zichzorgen over de macht en het functioneren van bedrijven en ver-langen – daarin gesteund door de media – dat deze zich ver-antwoorden. Actiegroepen richten zich steeds minder op deoverheid en steeds meer op bedrijven. Non GouvernementeleOrganisaties (NGO’s) als Amnesty International, Greenpeace enTransparency International vragen bedrijven om een standpuntin te nemen over respectievelijk mensenrechten, milieu en eer-lijk zakendoen.

• Kritischere media

Bedrijven komen geregeld negatief in het nieuws. Aan be-drijven wordt dan nadrukkelijk gevraagd om dergelijke inciden-ten te voorkomen. Ook al is de berichtgeving door de mediaonjuist of onvolledig, het kwaad is dan dikwijls al geschied.

Overzicht 1.3Bedrijven negatief in het nieuws (Bron: Ethicon, 2002)

Eén op de drie grote bedrijven haalt jaarlijks met laakbaar gedrag de dagbladen. De meest voorkomende onderwerpen zijn:1. Fraude 33%2. Wanbeleid door management 18%3. Oneerlijke concurrentie 12%4. Handel met voorkennis 5%5. Schending mensenrechten 4%6. Schending intellectueel eigendom 2%7. Seksuele intimidatie 2%

1.2.2 Interne redenen

• Groei

Als bedrijven groeien, het personeelsbestand vernieuwt endiverser wordt qua samenstelling, kan behoefte ontstaan aaneen gemeenschappelijk referentiekader met een aantal basis-principes. Daarmee articuleert de onderneming de eigen iden-titeit.

“Ik vraag de leiders van het interna-tionale zakenleven om een set kern-waarden te omarmen, te steunen enin te voeren met betrekking tot men-senrechten, arbeidsomstandighedenen het milieu”.

Kofi Annan, secretaris-generaal Verenigde Naties

“Als wij weten dat bedrijven op deeen of andere manier meewerken aanmensenrechtenschendingen, zullenwe daar ruchtbaarheid aan geven…Bedrijven moeten zich laten informe-ren over de mensenrechtensituatie ineen land waar ze zich willen vestigen.…We vinden dat bedrijven een ge-dragscode moeten opstellen waarinexpliciet wordt verwezen naar de uni-versele verklaring van de rechten vande mens”.

David Vriesenkoop, directeur Amnesty

15


Zo schrijft Sara Lee/DE in zijn code: “Integriteit bepaalt wie jebent. Integriteit bepaalt ook wat Sara Lee is”. CSM zegt het al-gemener: “This document describes CSM’s identity and whatthe company stands for”.

• Decentralisatie

Bedrijfsstructuren zijn de laatste jaren sterk gedecentrali-seerd. Veel vestigingen en medewerkers bezitten meer autono-mie, maar krijgen ook te maken met meer en grotere ‘verlei-dingen’. Voorbeelden zijn inkopers en financiële specialisten diegrote, vaak complexe transacties sluiten.

• Bedrijfsrisico’s nemen toe

Bedrijfsprocessen worden complexer en krijgen steeds meereen internationale dimensie. Een goed voorbeeld is het trans-port; bedrijven hebben niet altijd goed zicht op wat er gebeurtin de logistieke keten en staan bloot aan grotere risico’s.

• Interne malversaties

Veel bedrijven hebben in mindere of meerdere mate te lijdenonder fraude of verkeerd gebruik van bedrijfseigendommen.Daarbij komen ongewenste omgangsvormen als pesten, agres-sie, discriminatie, machtsmisbruik en seksuele intimidatie.

Overzicht 1.4Malversaties op de Nederlandse werkvloer(Bron: KPMG Integrity, 2001)

Malversaties die volgens medewerkers geregeld tot vaak voor-komen binnen de eigen afdeling:Roekeloos gebruik bedrijfsmiddelen 15%Misbruik van macht/positie 14%Pesterijen op werkplek 9%Diefstal van bedrijfsmiddelen/verduistering van financiële middelen 7%Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie 6%Ontvangst geschenken boven €35 van externen 6%Schadelijke nevenactiviteiten 5%Incorrecte onkostendeclaraties 4%Misbruik vertrouwelijke informatie 3%

“Veel mensen denken dat fraudestopt bij de poort. Maar dat is onzin,wij zijn een onderdeel van de maat-schappij en net zo goed als het bui-ten de poort gebeurt, gebeurt hethier ook”.

Erik Waagmeester, Juridische Zaken Sara Lee/DE

16


1.2.3 Druk van stakeholders

Consumenten en zelfs beleggers zijn kritischer geworden enlaten ethische en maatschappelijke overwegingen meewegenin hun keuzes. Werknemers zijn niet langer vanzelfsprekendloyaal. Bedrijven hebben daarom een eigen belang om te wer-ken aan hun eigen integriteit. Meer concreet naar de diversestakeholders betekent dit het volgende.

• Aandeelhouders

Institutionele beleggers hebben actief belangstelling voorduurzaam beleggen. Bij de samenstelling van hun portefeuillekijken zij of ondernemingen over een bedrijfscode beschikken.Particulieren beleggen aanzienlijke bedragen in duurzamefondsen. De maatschappelijk betrokken aandeelhouder be-schikt over handvatten als de Duurzaamheidgids voor Beleggersvan de Consumentenbond.Aandeelhouders stellen de code soms aan de orde op de aan-deelhoudersvergadering, en vragen het bedrijf zich te verant-woorden over de naleving van de code (concreet over zaken alsschending van mensenrechten, vakbondsrechten, kinderarbeiden het milieubeleid).

• Consumenten en zakelijke partners

Een product en merk heeft voor de consument een bele-vingswaarde; maatschappelijke betrokkenheid en integriteitvormen daarvan een steeds belangrijker aspect.Heel sterk speelt dit bijvoorbeeld bij veiligheid en gezondheidvan voedingsmiddelen. Als dat niet in orde is, kan de reputatievan merk en bedrijf snel worden beschadigd. Een fors deel vande consumenten zegt bij zijn aankopen rekening te houdenmet zaken als: slechte arbeidsomstandigheden, dierenleed, be-lasting van het milieu en schending van mensenrechten. Ofdeze intentie ook daadwerkelijk wordt omgezet in ander koop-gedrag, is afhankelijk van factoren als prijs, kwaliteit en be-schikbaarheid van alternatieven. De Consumentenbond pleit al enkele jaren voor een groteretransparantie van bedrijven over hun maatschappelijke presta-ties.

Ook in business-to-business relaties wordt een code belang-rijker. In het kader van ketenbeheer stellen bedrijven steeds

“Bedrijven zijn op de lange termijnsuccesvoller wanneer ze een fatsoen-lijke afweging maken tussen sociale,milieu- en financiële waarden.…Naar mijn stellige overtuiging isgoed zaken doen, goed voor dezaak!”

Joop Wijn, staatssecretaris Economische Zaken

“Fabrikanten van voedingsmiddelenmoeten meer informatie over de pro-ductie van hun voedingsmiddelenprijsgeven. Consumenten hebben hetrecht te weten wat de precieze ingre-diënten zijn en hoe het product is ge-produceerd. De hoeveelheid en soortvet kun je niet proeven. Duidelijke envolledige informatie is nodig: de con-sument heeft recht te weten wat hijeet”.

Consumentenbond

17


meer eisen aan hun leveranciers, screenen hen op integriteit ofvragen hen om zich te houden aan de code.

• (potentiële) Werknemers

Medewerkers beoordelen hun werkgever mede op maat-schappelijk verantwoord handelen. Zij willen trots zijn op hunbedrijf en zich niet hoeven te schamen voor malversaties ophun werk. Hun loyaliteit is niet meer vanzelfsprekend.

De vertaalslag…

• Welke van de in dit hoofdstuk genoemde ontwikkelingen(intern en extern) vragen van uw organisatie om explicietheldere principes te formuleren?

• Ga na welke van uw stakeholders belang hechten aaneen code:- Aandeelhouders- Medewerkers- Afnemers/consumenten- Leveranciers/zakelijke partners- NGO’s- De overheid.

• Welke verwachtingen koesteren deze stakeholders tenaanzien van de inhoud van de code? Hoe uitgesprokenen specifiek zijn deze verwachtingen? Hoe realistisch zijndeze?

1.3 Functies van een code

Met een code weten externe stakeholders en medewerkerswat zij mogen verwachten van de organisatie en waarop zijhaar kunnen aanspreken. En ook medewerkers weten voortaanwat er van hen wordt verwacht.

Een code kan uiteenlopende interne en externe functies ver-vullen. Interne functies naar managers en medewerkers zijn bij-voorbeeld:• De oriënterende functie. Een code vergroot het bewustzijn en

de alertheid op de missie van het bedrijf, de geldende waar-den en confronteert betrokkenen met ingesleten gewoonten.

“De gedragscode is een ‘living docu-ment’. Integriteit van de bedrijfsvoe-ring is de basis van ons opereren. Ukunt ons daarop dus altijd aanspre-ken”.

Kees van der Waaij, Unilever

“De vraag is niet of je maatschappe-lijk verantwoord moet ondernemen,maar hoe je dat gaat doen”.

Gerlach Cerfontaine, Schiphol

“De shareholder-value is slechts eenonderdeel van het geheel. Een onder-neming die alleen maar met beurs-koersen bezig is, wordt slecht gemanaged en een verstandige aan-deelhouder kijkt naar de lange ter-mijn”.

Jaap Peters, oud-bestuursvoorzitter Aegon

18


• De expliciterende functie. Een code verschaft duidelijkheidover de geldende verantwoordelijkheden. De code trektgrenzen, stelt klip en klaar wat de spelregels zijn en waar debottom-line ligt. “Eindelijk weten we waar we aan toe zijn!”

• De sturende functie. Een code formuleert een aantal ver-wachtingen naar medewerkers, stuurt daarmee hun hande-len, geeft kaders en richting.

• De intern corrigerende functie. Een code creëert checks andbalances. Management en medewerkers kunnen elkaar aan-spreken op de naleving ervan. De code formuleert een ge-meenschappelijke grond, een vocabulaire, een handvat ommet elkaar in discussie te gaan. “Met de code in de hand ishet gesprek over normen en waarden nu veel gemakkelijkerte voeren”.

• De enthousiasmerende functie. Een code stimuleert betrok-kenheid en loyaliteit van medewerkers. Een code appelleertop hun verantwoordelijkheidsgevoel en inspireert hen omzich in te zetten voor de missie en doelstellingen van hun or-ganisatie. Het hoofd Public Affairs van een financiële instel-ling verwoordde dit treffend: “Onze code is het cement vanonze organisatie”.

• De initiërende functie. Een code stimuleert activiteiten gerichtop de versterking van identiteit en imago van de organisatie.De code fungeert als spiegel waarmee hiaten en afwijkingensnel kunnen worden geconstateerd en aangepakt. “Toen wede code eenmaal hadden, moesten we wel. Er was geen wegmeer terug. En dat extra zetje hadden we juist nodig”.

Een code kan ook externe functies hebben:• De onderscheidende functie. Een code vergroot de herken-

baarheid van de organisatie naar buiten toe: de organisatiebekent kleur en ‘smoel’.

• De legitimerende functie. Met een code maakt de organisatieduidelijk wat zij wel en niet doet en waardoor zij zich laat lei-den. Een code kan daarom het vertrouwen in de organisatievergroten bij mensen, groepen en stakeholders.

• De extern corrigerende functie. Een code creëert checks andbalances. Mensen en groepen in de omgeving kunnen de or-ganisatie kritisch volgen op de naleving van de code. “Deaandeelhoudersvergadering, maar ook consumenten en leve-ranciers citeren geregeld uit onze code en stellen ons devraag hoe wij een besluit kunnen rijmen met de code”.

Welke betekenis geeft u uw code?

U kunt de betekenis van uw code ver-helderen door metaforen te gebrui-ken. Zulke metaforen zijn:• DNA: de code verwoordt de identi-

teit en het erfgoed van de organi-satie.

• Collectief geweten: de code be-schrijft wat de organisatie tot haarmorele verantwoordelijkheden re-kent.

• Bril: de code is het perspectief vanwaaruit problemen worden bezien.

• Geraamte/skelet: de code vormthet raamwerk waar om heen alles isgeordend (het figuurlijke vlees opde botten).

• Hoeksteen: de code zorgt ervoordat de organisatie niet uiteenvalt.

• Cement: de code zorgt ervoor datonderdelen, disciplines, vakgebie-den met elkaar verbonden blijvenen samen meer zijn dan de som vande delen (cohesie).

• Reinigingsmiddel: de code stimu-leert het zelfreinigende vermogen.

• Visitekaartje: met een code presen-teert het bedrijf wie en wat zij is.

• Kompas: de code geeft richting aanmanagers en medewerkers.

19


De vertaalslag…

• Wat ziet u als de belangrijkste functies van uw (mogelijke)code (intern: oriënterend, expliciterend, sturend, corrigerend, enthousiasmerend en initiërend; extern: onderscheidend, legitimerend en corrigerend)?

• Indien uw organisatie al over een code beschikt: komen deze functies ook tot hun recht?

20


2Wat houdt een code eigenlijk in?

Wat is nu precies een code? Wat neem je er in op? Welketype codes zijn te onderscheiden? En hoe verhoudt een organi-satiecode zich tot de vele interne regels die in de meeste be-drijven gelden? Deze vragen komen aan de orde in dit hoofdstuk.

2.1 Omschrijving van een bedrijfscode

De code beschrijft de verantwoordelijkheden naar belang-hebbenden (stakeholders) en de belangrijkste waarden, nor-men en regels die voor het bedrijf, de managers en medewer-kers gelden. Daarmee weten alle betrokkenen wat zij van hetbedrijf mogen verwachten en, omgekeerd, wat het bedrijf vanhen verwacht. Duidelijk wordt waarop partijen en personen el-kaar kunnen aanspreken.

2.2 Onderdelen van een bedrijfscode

De onderdelen van de bedrijfscode kunnen worden toege-licht aan de hand van figuur 2.1. Daarin is de code weergege-ven als een piramide die bestaat uit verschillende lagen: aan detop staat (1) de missie van de organisatie, met direct daaronder(2) de kernwaarden, (3) de verantwoordelijkheden jegens sta-keholders, en (4) de normen en regels. Deze elementen in decode staan niet op zichzelf, maar vormen samen als het warehet morele gebouw.

Figuur 2.1Elementen en opbouw van een bedrijfscode

Wat de bedrijfscode níet is

Niet elke code vatten wij op als eenbedrijfscode. Een bedrijfscode richtzich op alle medewerkers en behan-delt meerdere onderwerpen. Een be-drijfscode is niet:• Een mission statement dat louter

de economische doelstellingenverwoordt.

• Een code over seksuele intimida-tie, internetgebruik of roken (tebeperkt qua onderwerp).

• Een opsomming van waarden dieniet op de een of andere wijze terelateren zijn aan de verantwoor-delijkheden jegens de stakeholders(te vrijblijvend).

• Een opsomming van wettelijke ver-plichtingen (niet bedrijfseigen).

• Een code voor een beperkte groepmedewerkers (bijvoorbeeld ma-nagers, inkopers of beleggers).

21

missie

kernwaarden


normen & regels


1. Missie De missie formuleert kernachtig de strategische doelstellin-

gen van het bedrijf en geeft antwoord op de vraag waar de or-ganisatie voor staat. Grontmij, een internationaal advies- en ingenieursbureau,schrijft aan het begin van zijn code: ”We bieden onze klantenoplossingen voor een duurzame woon-, werken leefomgevingWe investeren in kwaliteit van onze mensen en sturen aan opeen constante verbetering van onze prestaties”.

2. KernwaardenKernwaarden zijn de belangrijkste maatstaven die de onder-

neming voor zichzelf hanteert en vormen de kern van de eigencultuur. Kernwaarden doen vooral een appèl op de instellingvan medewerkers, maar geven geen concrete aanwijzingen hoemedewerkers zich dienen te gedragen.Zo formuleert ABN Amro als ‘corporate values’: integriteit, re-spect, teamwork en professionaliteit.

3. Verantwoordelijkheden jegens stakeholdersMissie en waarden worden vertaald in verantwoordelijkhe-

den die de onderneming ziet jegens haar stakeholders. Zo for-muleert KPN in haar code 'Wat ons bindt' van oktober 2000 deambitie om klanten een excellente dienstverlening te bieden,voor medewerkers een stimulerend en sociaal werkklimaat tescheppen, aandeelhouders een bevredigende waardeontwikke-ling te geven, met zakelijke partners te streven naar gezamen-lijke groei, met open vizier te concurreren, zorgzaam om tegaan met het milieu, maatschappelijk betrokken te zijn, en heteigen handelen te toetsen aan internationale maatstaven.

4. Normen en regels Normen bieden richtlijnen aan werknemers hoe zij moeten

handelen in situaties waar zwartwitregels onmogelijk of on-wenselijk zijn. Zo bepaalt de code van Xerox: “If you have to make an imme-diate decision and have any doubts about what you’re doing,don’t do it”. De gulden regel in de ethiek, die terug te vinden is in alle gods-diensten, luidt: “Behandel anderen zoals je zelf behandeldwenst te worden”. Dit principe is in codes aan te treffen in nor-men als: “Behandel een klant zoals jezelf behandeld wenst teworden” of “Toon tegenover elke collega het respect dat jezelfvan collega’s verwacht”.

Siemens: waarborging integriteit bij inkoop

Inkoop is een proces waaraan veel in-tegriteitrisico’s verbonden zijn. Hetgaat vaak om grote bedragen en be-langen. Zaak is om de integriteit indit proces goed te waarborgen. Sie-mens Nederland, leverancier vanhoogwaardige elektronische en elek-trotechnische producten en syste-men, heeft waarborgen voor deze in-tegriteitsrisico’s ingebouwd in al haarbedrijfsprocessen.

Eric Boonstra, hoofd van SiemensProcurement en Logistic Services:“Als inkoop niet professioneel wordtuitgevoerd, is het een risicovol pro-ces. Het gaat om honderden miljoe-nen euro’s per jaar. Bij diverse bedrij-ven heb ik gezien dat mensen te langop een plek zitten en een betere rela-tie hadden met de leveranciers danmet hun leidinggevende en collega’s.Bij Siemens proberen we dat tot eenminimum te beperken. We hebbendaarvoor een aantal spelregels afge-sproken. Niemand zit lang op één po-sitie. We doen aan job-rotation. Datkan zijn job-rotation binnen mijn af-deling, bijvoorbeeld van de unit in-koop productiematerialen naar deunit inkoop facilities of zelfs logis-tiek. Maar ook buiten de afdeling,naar corporate communications, mar-keting of consumentenproducten.Belangrijke leidraad voor iedere Sie-mens medewerker is de ‘Siemens we-reldwijde gedragscode’. In dit boekjeworden de spelregels verwoord waar-aan wij ons allen behoren te houden.Denk hier aan zaken als gedrag tenopzichte van zakenrelaties en derden, vermijden van belangenver-strengeling, omgaan met eigendom-men en informatie, en milieu en vei-ligheid. Er wordt ook specifiekaandacht besteed aan eerlijke con-currentie, het omgaan met voordelenen speciale regels voor het gunnenvan contracten. U begrijpt dat iedereinkoper naar deze regels handelt.

➔➔

22


Regels geven exact aan wat wél en niet kan. Zo bepaalt de codevan Luchthaven Schiphol: “Papier hoort in de papierbak en kof-fiebekertjes in het daartoe bedoelde vak”. Dikwijls lopen incodes normen over in regels.

Voorbeeld van huisregels van Koninklijk Horeca Nederland

➔Daarnaast hebben we aanvullendegedragsregels gedefinieerd voor ie-dereen die zich met inkoop bezig-houdt. Onderwerpen als loyaliteit tenopzichte van de onderneming, hetrechtvaardig behandelen van leve-ranciers, ondersteunen van eerlijkeconcurrentie en het hoog houden vande reputatie van de professie komenhier aan bod. Iedere medewerker isop de hoogte van de bovenstaanderegels en kan alle informatie vindenop onze intranetsite.Een regel is dat elke afdeling werktvolgens het vier ogen principe. Ditzijn de ogen van het afdelings- of divisiehoofd en de controller. Nie-mand kan iets bestellen of een con-tract sluiten zonder dat er een hand-tekening onder staat van decontroller. Ook onze leveranciers se-lecteren we zorgvuldig. We willen niette zeer afhankelijk zijn van één leve-rancier, maar willen omgekeerd ookniet dat zij te afhankelijk worden vanons”.“Iedere schijn van beïnvloedbaarheidof onbetrouwbaarheid moet wordenvermeden. Op het moment dat mijninterne klanten (divisies van SiemensNederland) het gevoel hebben dat deinkopers niet helemaal zuiver zijn, ishet gewoon mis. Ook al heb je nogzo’n goed verhaal en ben je nog zoprofessioneel. Wij vertellen onzeklanten: ‘Objectiviteit is de krachtvan Inkoop. Wij halen de emotie eruit en selecteren op basis van feitenen ratio.’ Als dat vervolgens niet waarblijkt te zijn, is dat dodelijk.Integriteit is onderdeel van onze pro-fessionaliteit. Mensen worden hierook op geselecteerd. Wij probereneen inschatting te maken hoe zijtegen integriteit aankijken en chec-ken antecedenten. Ook in het func-tioneringsgesprek kan dit aan deorde komen. Integriteit is geheel in-gekaderd binnen onze bedrijfsproces-sen”.

23


2.3 Types bedrijfscodes

Een bedrijfscode kan alle elementen uit figuur 2.1 bevatten(missie, waarden, verantwoordelijkheden naar stakeholders,normen en regels). Maar vaak leggen codes op één of meerde-re onderdelen de nadruk, bijvoorbeeld op hun missie (missionstatements), verantwoordelijkheden (business principles), kern-waarden (values statements), normen (gedragscodes) of regels(huisregels).

Figuur 2.2Types bedrijfscodes

2.4 Het nut van deelcodes

Een code die alles gedetailleerd wil regelen, wordt veel teomvangrijk. Veel bedrijven kiezen daarom voor een code dieuitgangspunten aangeeft, en stellen afzonderlijke deelcodes ofmanuals op met meer specifieke regels voor deelgebieden. Het Rotterdamse containeroverslagbedrijf ECT heeft in het kiel-zog van zijn bedrijfscode in 1998 deelcodes opgesteld voor in-koop, geschenken en invitaties, omgangsvormen en bedrijfs-middelen. General Motors heeft maar liefst negen deelcodes,met name voor export, milieu, persoonlijke integriteit en cor-ruptie. Ook organisaties zonder algemene bedrijfscode hebben vaakspecifieke regelingen. Bijvoorbeeld voor internetgebruik, ne-venfuncties, beveiliging, privacy, voorwetenschap, pesten,klachten en declaraties. Soms maken deze regels onderdeel uitvan de arbeidsovereenkomst of de CAO.

24

Missiestatement

Waardenstatement

Business Principles

Gedragscode/Huisregels

missie

kernwaarden


normen & regels


Overzicht 2.4Welke regelingen hebben de grootste bedrijven naast een bedrijfscode?

In de In een In de arbeids-bedrijfscode deelcode overeenkomst/

CAO

Internetgebruik 25% 68% 5%Nevenfuncties/activiteiten 34% 27% 50%Giften/relatiegeschenken/invitaties 68% 34% 5%Corruptie 68% 18% 0%Witwassen 43% 16% 0%Inkoop 34% 43% 2%Verkoop/reclame 27% 32% 5%Misbruik van voorkennis 46% 64% 21%Onderlinge omgangsvormen (ongewenste intimiteiten, pesten, etc.) 59% 48% 16%Omgangsvormen met externen 61% 18% 2%Arbeidsomstandigheden 46% 43% 41%Discriminatie 71% 21% 14%Veiligheid 57% 52% 18%Vertrouwelijke informatie 50% 46% 34%Privacy van medewerkers 34% 36% 18%Privacy van externen 32% 18% 11%Mensenrechten 52% 7% 2%Milieu 68% 43% 2%

Deelregeling handel met voor-kennis

“Om insidertrading te voorkomenheeft de ING Groep centraal een bu-reau. Daarnaast is er een meldsy-steem voor handel met voorweten-schap. Een aantal medewerkers heeftuit hoofde van hun functie de be-schikking over voorwetenschap. Alszij een order willen plaatsen, wil INGdat eerst even zien. Daarnaast heb-ben we afgesproken dat iedereen dievoorwetenschap heeft, dat meldt bijhet bureau, zodat we daar een over-zicht hebben van alle voorweten-schap in de organisatie. We schermenzo de mensen af van voorwetenschapen voorkomen dat ze nog kunnenhandelen in aandelen van het bedrijfwaar ze veel van weten. Dat doen weniet achteraf maar vooraf. En daar-mee zit het systeem dus dicht, tenzijmen natuurlijk de effectenorders bui-ten ING om laat uitvoeren”.

Sjoerd Boerma, compliance officer

ING Bank Nederland

25

missie

kernwaarden


normen & regels

geschenken informatie privacy inkoop middelen ICT

Figuur 2.3Deelcodes opgehangen aan de bedrijfscode


2.5 Relatie met externe codes

Bedrijfscodes staan dikwijls niet op zich zelf. Interne maat-regelen voor handelen met voorwetenschap zijn bijvoorbeeldeen gevolg van wetgeving. Zo zijn er steeds meer externe stan-daarden en codes, die door de eigen code kunnen worden ver-taald naar het eigen bedrijf. Zulke codes zijn bijvoorbeeld:• Branchecodes, zoals die gelden bij verzekeraars, afvaltrans-

porteurs, aannemers, uitzendbureaus, banken en pensioen-fondsen.

• Codes op deelgebieden, zoals de reclamecode, antidiscrimi-natiecodes en de fusiegedragscode.

• Beroepscodes, zoals die bestaan voor registeraccountants, in-kopers, interim-managers en organisatieadviseurs.

• Internationale codes, zoals de OESO-richtlijnen voor multina-tionals, het Global Compact van de Verenigde Naties, de ILO-Conventies voor arbeid en de regels van de InternationaleKamer van Koophandel (bijvoorbeeld voor corruptie).2

De vertaalslag…

• Heeft uw organisatie een missie? Welke waarden, verantwoordelijkheden, normen en regels gelden er binnen uw organisatie?

• Indien u een code heeft: komen deze elementen daarinterug en zo ja, op welke wijze?

• Heeft de code een samenbindende/integrerende werking?• In hoeverre zijn externe codes geïntegreerd in de code

van uw organisatie?

2.6 De bedrijfscode als beleidskader

Een bedrijfscode in zijn meest uitgebreide vorm beschrijft inde kern wat de organisatie is en wil zijn. Het verwoordt de ge-zamenlijke ambities en uitgangspunten en vormt daarmee hethart van de organisatie.

“Wij zullen een programma ontwikke-len om onze leveranciers, in welkland dan ook, aan te moedigen tevoldoen aan de normen zoals diestaan beschreven in de OECD (Organi-sation for Economic Cooperation andDevelopment) ‘Guidelines for Multi-national Enterprises’, hoofdstuk IVzoals herzien in 2000”.

VNU

“Vendex KBB acht het niet toelaat-baar dat bij ondernemingen die goe-deren voor de concernondernemin-gen produceren, kinderen werkzaamzijn onder de lokaal geldende wette-lijke leeftijdsgrens. Wanneer er geenwettelijke leeftijdsgrens bestaat,geldt het bepaalde in Conventie 138,artikel 2 van de ILO”.

Vendex KBB

26

2 Een goed overzicht geeft het boekje MVO Referentiekader van het PlatformMaatschappelijk Verantwoord Ondernemen, [email protected]


De bedrijfscode wordt dan de overkoepelende visie die deverschillende afdelingen en aandachtsgebieden aan elkaarknoopt: • Strategie: de code beschrijft de uitgangspunten voor de stra-

tegie waaruit concrete jaardoelstellingen worden afgeleid.• Kwaliteit: de code verwoordt de gewenste kwaliteit (niet al-

leen van producten en diensten, maar ook van de relaties metde stakeholders).

• Personeel: de code geeft aan wat de medewerkers van de or-ganisatie mogen verwachten en waaraan zij zich hebben tehouden.

• Beveiliging: de code bepaalt hoe medewerkers horen om tegaan met eigendommen en informatie.

• Communicatie: de code beschrijft de uitgangspunten voor decommunicatie (openheid, transparantie, consultatie en dia-loog), de wijze waarop de organisatie wil omgaan met haarstakeholders en wat deze mogen verwachten.

• Financiën: de code verwoordt uitgangspunten voor het vast-leggen van financiële gegevens en de verantwoording hier-over.

• Milieu: de code geldt als vertrekpunt van de zorg voor het mi-lieu.

27


3Uitgangspunten voor het opstellen en implementerenvan de code

Jack Welch, CEO van General Electric, moest getuigen vooreen commissie in Washington DC, omdat een medewerker eenfictieve bankrekening had geopend (en gespekt voor 11 miljoendollar) samen met een Israëlische luchtmachtgeneraal. “Mijn-heer de voorzitter, we hebben een werknemersbestand dat ge-lijk zou zijn aan St. Paul of Tampa als we een Amerikaanse stadwaren. We hebben geen politieapparaat, geen gevangenissen.We moeten allereerst op de integriteit van onze mensen ver-trouwen. Helaas was dat systeem in dit geval niet goed genoeg,maar ik ben er trots op dat 99,99% van onze 275.000 mede-werkers overal ter wereld elke morgen opstaat en zich volstrektinteger in de concurrentiestrijd stort. Ze hebben geen politie-agent of rechter nodig. Ze hebben alleen hun geweten nodigwanneer ze elke ochtend voor de spiegel staan. Ze zien geentegenstrijdigheid in concurreren met de besten ter wereld, dagin dag uit, over de hele aardbol, 110% en meer geven – om teconcurreren, te winnen en te groeien – en tegelijkertijd instinc-tief en onbuigzaam betrokken blijven bij absolute integriteit inalles wat ze doen”.

Zoals Welch aangeeft is integriteit een kwestie van vertrou-wen. Maar integriteit moet je ook organiseren. Niet voor nietsheeft General Electric een zeer uitgebreide code en complian-cestructuur. Tussen vertrouwen en ‘regulering’ moet een balansworden gevonden.

Een code opstellen en invoeren is maatwerk; daarvoor be-staat geen blauwdruk. Indachtig het motto ‘Bezint eer ge be-gint’ is het van groot belang om vooraf stil te staan hoe u ditgaat aanpakken. Daarvoor kunt u in dit hoofdstuk handvattenvinden.

28


3.1 Vragen bij het opstellen en implementeren van een code

Overzicht 3.1Vragen bij het opstellen en implementeren van een code

1. Accent op waarden, regels of beiden?2. Alleen voor eigen medewerkers of ook voor externe

stakeholders?3. Top-down of bottom-up?4. Verscheidenheid of eenheid?5. Bevestigen van de status-quo of veranderen?

1. Accent op waarden, regels of beide?

Duidelijke regels bevorderen helderheid en eenduidigheid.Dat is vooral belangrijk als grote belangen (zoals veiligheid engezondheid) in het geding zijn, of als men sancties wil verbin-den aan overtreding van de code.

Alléén vertrouwen op regels heeft enkele grote nadelen:a) Regels zijn nooit sluitend.

Niet alle handelingen zijn in regels te vatten. Er blijft altijdeen grijs gebied. Een teveel aan regels werkt verstarrend enleidt tot ondoorzichtigheid. Regels kunnen bovendien wor-den ontweken en lopen vaak achter op ontwikkelingen.

b) Regels doen weinig appèl op eigen verantwoordelijkheid.Een teveel aan regels maakt medewerkers monddood, be-vordert onzekerheid en conformisme, wekt wantrouwen enwerkt daardoor demotiverend.

Het voordeel van waarden is dat zij een meer open karakterhebben, een groter beroep doen op eigen inzicht, initiatief enverantwoordelijkheid, en daardoor meer stimulerend werken.Het is ook mogelijk een combinatie te maken van waarden enregels. Bij regels zijn er altijd achterliggende waarden waaropkan worden gewezen. Het is ook mogelijk om in een code al-leen de belangrijkste regels op te nemen en meer uitgewerktedeelcodes te maken (zie eerder paragraaf 2.4).

Een absoluut tegenstander van regelsis Henk-Willem van Dorp, directeurvan installatiebedrijf Van Dorp Instal-laties: “Globaal gezien houdt 98%van de mensen zich redelijk aan re-gels. 2% misdraagt zich, 1% komt incontact met justitie. Als je regelsmaakt, heeft die 98% daar last van,want die zouden zich toch wel aan deregels houden, terwijl die 2% zichtoch misdraagt. Hoe meer regels jemaakt, hoe meer mazen en hoe meermitsen en maren je creëert. Boven-dien gaat de regel de norm worden inplaats van fatsoen en normbesef. Dusregels lossen niets op. Ik heb gezegd:‘We maken zo weinig mogelijk regels.Je mag hier in dit bedrijf wel regelshanteren, maar die gelden alleenvoor jezelf. We hebben principes enuitgangspunten waaraan je optredenwordt getoetst.’ ”

29


2. Alleen voor eigen medewerkers of ook voor externe stakeholders?

Een code kan zich uitsluitend richten op medewerkers.Steeds vaker vragen ook externe stakeholders bedrijven om deeigen verantwoordelijkheden te formuleren en zich daarover teverantwoorden. Daarom gaan veel codes in op de verantwoor-delijkheden jegens stakeholders. Overwogen kan worden om stakeholders bij het opstellen vande code te betrekken door na te gaan wat zij nu eigenlijk con-creet verwachten. In een volgende fase kan het bedrijf de dia-loog zoeken bij concrete problemen die zich voordoen. Ook eenmaatschappelijk (of milieu) jaarverslag kan een goed aankno-pingspunt bieden voor gesprek.Als het bedrijf stakeholders wil betrekken bij de code, zal zijmoeten overwegen wie goede vertegenwoordigers zijn van sta-keholders. Zo zijn er veel organisaties die zich opwerpen voorhet milieubelang, maar het maakt nogal wat uit met wie hetbedrijf de dialoog aangaat (zie kader par. 4.1 pag. 41/42).

3. Top-down of bottom-up?

Een snelle aanpak is dat één of enkele personen achter hunbureau een code opstellen. Het resultaat is direct zichtbaar enbespaart veel discussies. Het gevaar is echter groot dat de code geen draagvlak krijgt.Bovendien is het de vraag of de opstellers goed weten welkeconcrete problemen en welke ideeën voor oplossingen er alleven in de organisatie.

Het is een illusie te denken dat alleen het opstellen en ver-sturen van de code voldoende zijn om gedrag en instelling vanmedewerkers te beïnvloeden. Daarvoor is nodig dat zij zich decode eigen maken en als vanzelfsprekend gaan ervaren. Ditvraagt om bespreking en consultatie van medewerkers. Datmag natuurlijk niet ontaarden in eindeloze discussies. Wanneermedewerkers geen vorderingen zien, verslapt de aandacht voorde code.

4. Verscheidenheid of eenheid?

Moet de code ertoe leiden dat alle neuzen dezelfde kant opwijzen? Aan de ene kant dient het beeld dat de omgeving vande organisatie heeft, coherent en consistent te zijn. Het ene

De top-down aanpak bij Philips

Philips had vanwege tijdgebrek eenvoorkeur voor een snelle aanpak. Ookwas er al veel aanwezig in het bedrijf,hetgeen het opstellen van de be-drijfscode vergemakkelijkte. Philipskoos voor een top-down benadering.

Ronald Stein, vice president corpora-te control van Philips: “In april 1998heeft Philips de General BusinessPrinciples geïntroduceerd. Er was alveel langer een Code of Conduct,maar die was alleen voor intern ge-bruik en was voornamelijk gericht ophet management. Verder bestondenop een aantal deelterreinen afzon-derlijke gedragscodes, maar een al-omvattend document dat niet alleenintern, maar ook extern werd gepu-bliceerd, ontbrak. De aanleiding omde General Business Principles uit tegeven was de Brent Spar affaire vanShell, en het nieuws rondom zakendoen in Birma. De discussie over MVOkwam toen pas echt goed op gang.Ook vanuit de media kwam er meeraandacht. Richting Philips kwamenvragen zoals: ‘Doen jullie ook zakenin Birma?’ De Business Principles zijnover de hele wereld verspreid. Meteen begeleidende brief van de voor-zitter van de raad van bestuur. Vanhoog tot laag en vertaald naar deplaatselijke talen. In veel landen zijnze een onderdeel van het arbeidscon-tract, in andere gevallen hebben me-dewerkers getekend voor ontvangst”.Over de reden van deze snelle aanpakzegt Ronald Stein: “Op een gegevenmoment was het toch wel heel ergduidelijk dat Philips behoefte hadaan een samenhangende alomvatten-de externe gedragscode. Dit was deaanleiding om de bestaande docu-menten op dat gebied te bundelen ente checken. Intern en extern. Er kwa-men werkgroepen waarin onder an-dere mensen van HRM, InternalAudit, Corporate Control, en Legalplaatsnamen. Het moest allemaal

30

➔➔


bankfiliaal zal bij zwartgeld transacties eenzelfde gedragslijnmoeten volgen als het andere kantoor. Ook is het onacceptabelals bij een uitzendbureau de ene medewerker discriminerendeeisen van werkgevers honoreert, terwijl collega’s dergelijke ver-zoeken afwijzen.

Aan de andere kant zullen vestigingen ook een zekere zelf-standigheid wensen, zeker als sprake is van internationale sprei-ding. Het streven naar een zekere uniformiteit kan er niet toeleiden dat elke ruimte voor eigen opvattingen en inzichten bijbedrijfsonderdelen ontbreekt. Een te grote nadruk op eenheidstimuleert conformisme, doet afbreuk aan decentrale en indivi-duele verantwoordelijkheden en leidt tot starheid en ontwij-kend gedrag. Belangrijk is om een balans te vinden tussen de behoefte aaneen gemeenschappelijk kader, de zelfstandigheid van bedrijfs-onderdelen en de eigen verantwoordelijkheid van managers enmedewerkers.

5. Bevestigen van de status-quo of veranderen?

Moet vooral worden aangesloten bij geldende waarden ennormen of moet de code deze juist veranderen? Anders ge-steld: heeft de code een realistisch of vooral een ambitieus ka-rakter?

Een code betekent dikwijls geen radicale breuk met het ver-leden, maar bouwt voort op wat er al wel goed gaat. De codeverwoordt, onderstreept en versterkt bestaande opvattingendie, veelal impliciet en soms weinig ontwikkeld, leven in de or-ganisatie. Dat kan leiden tot reactie als: “Maar dit weten we al,de code bevat helemaal niks nieuws”. Een goede code sluit aanop de concrete dilemma’s waarmee medewerkers in hun werkte maken hebben, en de praktijken om daarmee verantwoordom te gaan.

Tegelijk is een code meer dan een optelsom of grootste ge-mene deler van de bestaande praktijk. Waar de geldende waar-den en normen inconsistent of ongewenst zijn, dienen deze teworden aangescherpt of bijgesteld. De code kan dus ook ambitieus zijn en een richting aangevenvoor verbeteringen. Daarbij moet natuurlijk worden voorkomendat de code een samenraapsel wordt van holle frasen en aan-sluiting mist bij de praktijk.

heel snel gebeuren. Het proces van‘Wat hebben wij? Wat missen we? Hoedoen anderen het?’ is in vogelvluchtdoorlopen. Deze selectie is erg vluggemaakt en vervolgens in een docu-ment gezet en top-down ingebracht.We moesten het snel doen omdat westeeds meer om onze mening werdengevraagd. Maar we hebben wel zoveel mogelijk down gecheckt of erdraagvlak was”.

Erik Waagmeester, Juridische Zaken Sara Lee/DEover gift-policy:

“Je kan vanuit Utrecht waar het SaraLee/DE hoofdkantoor zich bevindt,zeggen: ‘Je mag alles tot een waardevan € 50 aannemen.’ Maar zo werkthet niet, want € 50 in India is eenflink vermogen. Dus hoe ga je daar-mee om? Binnen onze organisatiehebben we lokaal veel verschillendegift policies. Wat we aanbevelen isdat iedere werkmaatschappij tot eeneigen gift policy komt. En daar kun jeeen aantal kanten mee opgaan. Jezou bijvoorbeeld kunnen zeggen: allegiften worden centraal ingeleverd. Enaan het eind van het jaar komt er eengrote fancy fair, waar alles wordt ver-loot, aan een goed doel wordt gege-ven of wordt verspreid onder het per-soneel. We hebben geen strakkeregelgeving, maar we dragen moge-lijkheden aan. Er zijn ook werkmaat-schappijen die aangeven tot welk be-drag je alles mag aannemen. Anderenzeggen weer: ‘Dat hangt af van de si-tuatie. Je moet alle omstandighedenvan het geval mee laten wegen.’ ”

31

➔


3.2 Een model voor een stappenplan

Er zijn meerdere wegen om een bedrijfscode op te stellen.Hierna wordt bij wijze van voorbeeld een stappenplan uitge-werkt. Uitgangspunt daarbij is dat medewerkers worden be-trokken bij het formuleren en invoeren van de code.

Overzicht 3.2Mogelijke stappen voor ontwikkeling code

Stap 1: Oprichten van een projectgroepStap 2: Overleg met de directieStap 3: Start communicatietrajectStap 4: Inventariseren van dilemma’sStap 5: Analyseren van dilemma’s en opstellen van de codeStap 6: Opstellen van plan voor implementatie

Stap 1: Oprichten van een projectgroep

Allereerst wordt een projectgroep gevormd die verantwoor-delijk is voor de opzet, de voortgang en de ondersteuning vanhet project. De projectgroep vervult vijf taken: zij is procesbe-waker, toetssteen, klankbord, panel en ambassadeur. De projectgroep is samengesteld uit enkele managers en des-kundigen van de verschillende betrokken stafafdelingen, bij-voorbeeld van public relations, personeelszaken, juridischezaken, beveiliging, milieu; voorzitter is bij voorkeur een lid vande directie. De projectgroep is niet te groot, heeft korte communicatielijnenmet de directie, komt een aantal keren bijeen en stelt een con-cept-code op.

Stap 2: Overleg met de directie

In een vroeg stadium wordt nagegaan welke ideeën de di-rectie heeft over de inhoud van de code en hoe zij zichtbaar enmet overtuiging het project kan presenteren naar het bedrijf.

Stap 3: Communicatie binnen het bedrijf

Vanaf het begin is veel aandacht nodig voor het communi-catietraject. Het is van belang om medewerkers vroegtijdig teinformeren:

“Deze gedragscode bevat de uit-gangspunten voor het gedrag vanieder die een functie vervult binnende Rabobank Groep. De gedragscodeis een uitwerking van de waarden uithet Ambitiestatement en geeft rich-ting aan de wijze waarop de Rabo-bank Groep optreedt naar klanten,partners, medewerkers en de samen-leving in het algemeen”.

Rabobank

32


• Hoe beter medewerkers geïnformeerd worden over het pro-ject en hun bijdrage daarin, hoe breder het draagvlak zal zijn•Iedereen moet ervan doordrongen worden dat het manage-ment de ontwikkeling van de code zeer serieus neemt en on-voorwaardelijk steunt.

Stap 4: Inventariseren van opvattingen en dilemma’s

Gesprekken kunnen worden gevoerd met een dwarsdoor-snede uit de organisatie. Groepen medewerkers worden uitge-nodigd voor dilemmabijeenkomsten, waar bestaande vragen endilemma’s worden geïnventariseerd en besproken. Tijdens dezesessies kan een dilemmaspel worden gespeeld (zoals het spel‘Open Kaart’ van KPMG), dat bij medewerkers vaak ‘aha-Erleb-nisse’ oproept. Extern kunnen gesprekken worden gevoerd met vertegenwoor-digers van de stakeholders om na te gaan wat zij verwachtenvan een code. Zo ontstaat een breed ‘palet’ van opvattingen die leven binnenen buiten de organisatie.

Stap 5: Analyseren van dilemma’s en opstellen van de code

In de projectgroep wordt het verzamelde materiaal geanaly-seerd, met als doel vast te stellen welke waarden en normendaarin zitten ‘opgesloten’. Aangevuld met de waarden en nor-men die reeds expliciet aanwezig zijn, ontstaat zo een globaalbeeld van de gewenste code. De projectgroep stelt vervolgens een concept-code op en biedtdeze ter goedkeuring aan de directie aan.

Stap 6: Opstellen van plan voor implementatie

Nu wordt een implementatietraject opgesteld. Zo kan men besluiten om de code top-down te gaan invoeren,waarbij de echelons één voor één de code bespreken (de zoge-naamde cascade-aanpak). Men kan overwegen om de code ineens in alle bedrijfsonder-delen te introduceren of juist kiezen voor een gespreide aanpaken beginnen met één of enkele bedrijfsonderdelen. Afspraken moeten worden gemaakt over het ontwikkelen vancommunicatiemateriaal, het organiseren van voorlichtingsbij-eenkomsten, besprekingen met medewerkers etc.

Totstandkoming van de bedrijfscode bij VNU

Bedrijven kiezen voor verschillendeaanpakken voor het opstellen vaneen bedrijfscode. VNU koos voor eenintensief proces van overleg met allestakeholders en medewerkers uit elkelaag van de organisatie en in alle bu-siness units.Hanneke van Leeuwen, deputy direc-tor Corporate Communications VNU:“Voordat we de business principlesopstelden hebben we advies gezochtbij een gespecialiseerd adviesbureau.Met dit bureau zijn we nagegaan watde code zou moeten inhouden. Wehebben een onderzoek laten uitvoe-ren onder een dwarsdoorsnede vande organisatie, zowel wat landen alstypen functies betreft. Wereldwijd isin zo’n honderd telefonische ge-sprekken gevraagd wat men vond vancompany-wide business principles enwelke onderwerpen daarin belangrijkzijn. We zijn uitgekomen op achtprincipes die bij wijze van paraplu alsoverall principes gelden voor alle be-drijfsonderdelen. Voor de invoering van de businessprinciples hanteert VNU een zoge-naamd watervalmodel. De ‘vertaling’van de acht principes naar lokale ge-dragscodes en de manier van invoe-ring zijn neergelegd bij de vier busi-ness groepen. Zo gaat de ‘waterval’steeds verder. De groepsdirecteureninstrueren de bedrijfsdirecteuren, diede principes dan binnen hun bedrijfinvoeren op de manier die daar hetbest past. De principes zijn bottom-up geformuleerd en vervolgens traps-gewijs top-down gecommuniceerd”.

33


3.3 Een waarschuwing: beter geen code dan een slecht geïmplementeerde code

Zonder goede implementatie kan een code schade toebren-gen aan de interne verhoudingen, de geloofwaardigheid en hetimago van het bedrijf. Als de code een ééndagsvlinder blijft,niet meer is dan een lege huls of slechts window-dressing, kanhij zelfs averechts werken. De code verdwijnt onder in de bu-reaula of in het ronde archief.

Misvattingen onder managers

Sommige managers vinden aandacht voor implementatieoverbodig en verloren tijd. Van hen komen uitspraken als:• “Er zijn hier geen incidenten. Geen bericht is goed bericht”.

Reactie: Veel incidenten worden niet vanzelfsprekend gemeldaan het hoger management. Voorkomen is bovendien beterdan genezen.

• “Hoe meer aandacht we van medewerkers vragen voor decode, des te meer we suggereren dat er iets niet in orde is”.Reactie: Overspannen aandacht kan inderdaad averechts wer-ken. Des te belangrijker is het om te benadrukken dat decode geen motie van wantrouwen is.

• “Medewerkers zijn verstandig genoeg om zelf in te schattenhoe zij kunnen werken met de code”.Reactie: Dit is een halve waarheid. De kracht van een codeschuilt er juist in om deze gezamenlijk te bespreken en vandaaruit te werken aan verbeteringen.

• “De code is klip en klaar duidelijk”. “Eenmaal de code com-municeren is voldoende”. Reactie: Het gaat er vooral om de vertaalslag te maken naarhet eigen werk, waarbij gezocht moet worden naar de juisteinvulling en interpretatie. Om te voorkomen dat de code wegebt is regelmatige aandacht nodig.

• “De staf is verantwoordelijkheid voor de implementatie”.Reactie: De staf heeft een ondersteunende taak, maar primairblijft de lijn verantwoordelijk.

Negatieve reacties van medewerkers

Ook medewerkers kunnen negatief reageren op de code endeze typeren als:• Nietszeggend: een leeg document met open deuren, holle

frases en loze ambities.

Voorbeelden van negatieve externereacties op een gebrekkig geïmple-menteerde code:•Een lid van de raad van bestuur

zegt in een radio-interview dat zijnbedrijf geen code heeft, terwijldeze nog geen half jaar daarvoormet veel tamtam is geïntroduceerd.De verslaggever is beter geïnfor-meerd en stelt haarfijn vast dat degeïnterviewde tenminste een halfjaar achter loopt.

•Een krant belt twee jaar na de in-troductie van de code, waarbij hetbedrijf tientallen presentaties voorbuitenstaanders heeft gegeven,medewerkers op en vraagt hun watzij van de code hebben gemerkt.Ruim de helft van de medewerkerszegt de code nooit onder ogen tehebben gekregen. De krantenkoplaat zich raden.

34


• Belemmerend: een blok aan het been; de code formuleert al-leen maar beperkingen en geeft niet aan wat juist wel ge-daan moet en mag worden.

• Bedreigend: een motie van wantrouwen, een stok om mede-werkers mee te slaan.

• Bestemd voor de ander: een middel om kwaadwillende colle-ga’s weer op het rechte pad te brengen.

• Te ver af: een beleidsdocument dat alleen van belang is voorde top van de organisatie, maar ver af staat van de praktijkvan alledag.

• Window-dressing: mooie praatjes die lastige en kritische bui-tenstaanders tevreden moeten houden.

• Modieus: een hype of gril, die snel weer zal overwaaien.

Medewerkers die zulke uitspraken doen, voelen zich nietaangesproken door de code; deze zal over hun hoofden heen-gaan en in het luchtledige blijven hangen. Dit kan leiden totconformisme, wantrouwen, cynisme en zelfs tot ondermijnendgedrag en negatieve reacties naar buiten.Extreem voorbeeld is het bedrijf waar medewerkers vliegtuigjesvouwden van de code en deze demonstratief van de hoogsteverdieping van het kantoor uit het raam gooiden.

De vertaalslag…

• Hoe beoordelen externen, managers en medewerkers decode van uw organisatie?

• Welke kritiek hebben zij naar u geuit over de code?• Welke positieve reacties heeft u ontvangen?• Hoe heeft u gereageerd op deze reacties?

35


3.4 Leiderschap tonen

De implementatie van de code is een kwestie van leider-schap. Daarvoor kunt u hierna zeven principes aantreffen.

Overzicht. 3.3Leiderschap bij implementeren code

1. Maak u de code geheel eigen2. Toon visie3. Geef het goede voorbeeld4. Wees positief5. Heb oog voor dilemma’s en ga het gesprek aan 6. Veranker de code 7. Let op onderhoud, effecten en naleving

1. Maak u de code geheel eigen

De leiding moet de code bij wijze van spreken uit het hoofd(by heart) kennen. Zij moet doordenken wat de code betekentvoor de praktijk van alledag. Dat vraagt om reflectie op vragenals: Wat betekent de code echt voor me? In welke mate vervulik de code nu al? Welk gedrag moet ik veranderen? En hoe gaik dit doen?

2. Toon visie

De top is alleen geloofwaardig als deze het belang van decode volledig en van harte onderschrijft en daarvoor niet louter‘public relations’ motieven heeft. Die innerlijke overtuiging vanhet management dient vervolgens prikkelend en duidelijk teworden uitgedragen naar medewerkers.

3. Geef het goede voorbeeld

De leidinggevende die integriteit in woord en daad toont, zetdaarmee een positieve morele toon. Zijn voorbeeld werkt aan-stekelijk: ‘goed voorbeeld doet goed volgen’. Het omgekeerdeis ook waar: ‘slecht voorbeeld doet slecht volgen’. Ook moet de manager alert zijn op dubbelzinnig gedrag. Eenopdracht als “Zorg dat we die order binnenkrijgen, het maaktme niet uit hoe” lijkt een vrijbrief, ja zelfs een opdracht, om zonodig laakbaar en zelfs illegaal te handelen.

“De kapstok is respect. Wij eisen res-pect van iedereen. Daarop kun je ie-mands handelen toetsen. Wij gaanervan uit dat we verstandige mensenin dienst hebben die volwassen zijnen kunnen nadenken. Daarvoor zijneen paar dingen noodzakelijk: trans-parantie, openheid en vertrouwen.Transparantie, om te weten dat alleswat er gebeurt, boven komt. Open-heid, om te zorgen dat er een basis iswaarin dat besproken kan worden.Vertrouwen, om te weten dat open-heid niet automatisch tot straf lijdt.Want op het moment dat je directstraft, vertellen ze je niets meer”.

Henk-Willem van Dorp, directeur Van Dorp Installaties BV

“Leadership is about communicatinga vision and making it happen. Ourcommitment to sustainable develop-ment is today being integrated intothe way Shell makes decisions. Forexample, I do not approve new in-vestments unless they address thekey sustainable development aspectsof the project”.

Philip Watts, Shell

“Als leidinggevende moet je eenvoorbeeld zijn voor anderen. Dat vindik verschrikkelijk belangrijk. Mede-werkers moeten vertrouwen in jekunnen hebben. Daarom moet je jeals leidinggevende ook door anderenlaten aanspreken op je gedrag. Jehebt mensen in je omgeving nodigdie je de waarheid durven zeggen. Ikheb die gelukkig”.

André Olijslager, directievoorzitter

Friesland Coberco Dairy Foods

“Het niet accepteren van allerleisoorten ongewenst gedrag, vraagtom een cultuurverandering, waarbijhet voorbeeldgedrag van leidingge-venden cruciaal is”.

Corinne van Iersel, manager Corporate Communications

NedCar

36


4. Wees positief

Negatieve incidenten vormen vaak de aanleiding voor eencode. Dat moet er niet toe leiden dat de leiding medewerkersals potentiële criminelen gaat behandelen. Daarmee zou zij hetverantwoordelijkheidsbesef en de goede intenties van het me-rendeel van het personeel miskennen. Naleving van de organi-satiecode moet ervaren worden als een wederzijds belang vanmedewerkers en leiding. Focus daarom vooral op waarden. Alléén regels worden vaakals beperkend en negatief ervaren. Waarden appelleren aan deeigen verantwoordelijkheid, motiveren medewerkers en creërenopenheid (vgl par. 3.1 pag. 29).

5. Heb oog voor dilemma’s en ga het gesprek aan

Een code die niet regelmatig onderwerp van gesprek is,wordt een dode letter. Met een code zijn de vragen nog niet deorganisatie uit. Sterker, medewerkers worden alerter en stellenmeer vragen. Een code kan onmogelijk voor elke situatie klip enklaar duidelijk maken hoe moet worden gehandeld. Er blijvensteeds grijze gebieden.

6. Veranker de code

De code vormt een beleidskader en staat niet op zichzelf; hijdient onderdeel te zijn van een pakket van maatregelen. Het istamelijk fataal als de manager een workshop over de code af-sluit met de woorden “Zo, en nu weer over naar de orde vande dag”, en daarmee suggereert alsof de code los staat van hetdagelijks werk.Het volgende hoofdstuk laat zien dat er uiteenlopende maatre-gelen zijn om de code te verankeren in de praktijk.

7. Let op onderhoud, effecten en naleving

Belangrijk is om de code te vertalen in concrete en zo moge-lijk meetbare doelstellingen, zichzelf te spiegelen en de vraag testellen wat er van de code gerealiseerd wordt. Door monitorenen evalueren blijft de code op het netvlies (zie paragraaf 4.4pag. 45 en hoofdstuk 5 pag. 49).Een code vereist onderhoud. Als zich nieuwe vragen aandienenof de opvattingen van stakeholders veranderen, kan het nodig

“Het is belangrijk dat wat is opge-schreven in de gedragscode, ook her-kenbaar is. Naarmate het meer her-kenbaar is, neemt het aan waardetoe. Het is niet alleen het neerschrij-ven van waarden en normen, maardaarna consequent en consistenthandelen volgens wat in de codestaat. Zeker als ondernemer hoor jedat te doen, want de ondernemerheeft een ontzettend belangrijkevoorbeeldfunctie. De voorbeeldfunc-tie die de ondernemer naar zijn me-dewerkers heeft, wordt vaak onder-schat. Het zijn de kleine dingen waarhet om gaat. Bijvoorbeeld het opprivé-rekening meenemen van goe-deren uit het magazijn. Dat is nietgoed, omdat je dat van je medewer-kers ook niet verwacht. Je moet altijdzelf handelen zoals je van je mede-werkers verwacht. In elk opzichtmoet je als ondernemer een voor-beeld zijn”.

Jan Prins, algemeen directeur Priva Groep

“Normen zijn spelregels. De waardengaan daaraan vooraf. We moetenminder de normen en méér de ach-terliggende waarden articuleren”.

Jan Peter Balkenende, minister president

37


zijn om de code (of onderdelen daarvan) opnieuw te interpre-teren of te formuleren.Als de code serieus wordt genomen, moeten medewerkers die

de code willens en wetens schenden, op hun gedrag wordenaangesproken. Het gedogen van overtredingen is een signaaldat het met de code niet zo’n vaart loopt en dat puntje bij paal-tje andere maatstaven gelden dan in de code zijn opgesomd.Met het zo nodig treffen van sancties geeft het management tekennen dat het de code serieus neemt en niet-naleving daad-werkelijke consequenties heeft.

De vertaalslag…

• Onderschrijft u bovenstaande leiderschapsprincipes?• Brengt u deze ook in de praktijk? Weet u hoe anderen

dat beoordelen?

“Het enige dat ik nog wist te beden-ken was: preken. En dat heb ik danook uitbundig gedaan. Ik probeerdeiedere gelegenheid te benutten: iede-re maand een lunch met nieuwe medewerkers, maandelijkse manage-mentlunch, Kerstborrel, Nieuwjaars-bijeenkomst, jubilea, afscheidstoe-spraken en vooral mijn maandelijksecolumn in het personeelsblad. Ikvond mijn stukjes nogal moralise-rend, totdat er bij een lezersonder-zoek bleek dat ze het meest gelezenen het hoogst gewaardeerd werden.Waarden moeten natuurlijk weerspie-geld worden in werkprocessen, in debeoordelings- en beloningssystemen,in de klanten- en opdrachten evalu-aties enzovoort. Maar het belangrijk-ste is dat bazen De Boodschap (blij-ven) vertellen”.

Wessel Ganzevoort, tot voor enkele jaren

directeur KPMG

38


4Middelen om de code te verankeren

In dit hoofdstuk komt aan de orde hoe bedrijven de codeconcreet kunnen vertalen in bedrijfsprocessen. Daarin zijn ookde antwoorden verwerkt van de enquête die wij hielden onderbedrijven met een code.1

Achtereenvolgens komen hierna aan de orde:1. Intern en extern communiceren over de code2. Vertalen in concreet beleid, met name personeelsbeleid3. Inrichten van een intern vangnet voor vragen, dilemma’s en

inbreuken4. Monitoren, rapportage en auditing5. Actieve ondersteuning door stafafdelingen.

4.1 Communiceren over de code

Intern communiceren

Bedrijven hebben veel manieren om de bedrijfscode onderde aandacht te brengen:• Toesturen van de code, brieven of e-mails• Instellen van een aparte intranetsite (57% van de onderzoch-

te bedrijven)• Schrijven over de code in het interne bedrijfsblad, incidenteel

(42%) of regelmatig (9%)• Ontwikkelen van interactieve instrumenten om de code be-

spreekbaar te maken, zoals een speciaal spel (11%), een

Invoering code bij detacheringsbureau Balance

“Onze code is de kapstok gewordenwaaraan elk thema over gedrag enhouding wordt opgehangen. Met deBalance Business Principles is het el-kaar aanspreken over normen enwaarden gemakkelijker geworden.Wij zien dit als belangrijk resultaat”.Aldus Arjen van Zuydam, die in 1995Balance oprichtte, een detachering-bureau voor technische, financiëleen juridische professionals met thans(begin 2003) ongeveer 250 werkne-mers. Van Zuydam ziet visie en visio-nair management als belangrijkevoorwaarden voor succesvolle projec-ten en besloot daarom in 2001 eencode op te stellen.

Van Zuydam: “Balance is betrokkenbij vele ingrijpende projecten en ver-anderingsprocessen bij grote privateen publieke organisaties. De inzetvan onze kennis en kunde is daarbijniet voldoende; ons gedrag en onzehouding moeten recht doen aan hetvertrouwen dat de opdrachtgever inons stelt. Onze onafhankelijkheid enintegriteit zijn daarbij evident. Meteen code willen we de kernwaardenen verantwoordelijkheden van zowelbureaustaf als projectconsultantshelder formuleren, zodat deze in hetdagelijkse werk worden uitgedra-gen”.

Op welke wijze is de code tot standgekomen? Van Zuydam: “Omdat iede-re gedetacheerde een beelddrager isvan Balance en voornamelijk externwerkzaam is, is het erg belangrijk omhet draagvlak voor een code te verze-keren. We zijn begonnen met het or-ganiseren van een ‘masterclass busi-ness ethics’ voor de bureaustaf enprojectconsultants. Daar hebben wegesproken over het belang van waar-den en normen, het expliciteren enbespreekbaar maken daarvan, en hetproces van het ontwikkelen van decode.

39

1 Het onderzoek is verricht onder de honderd grootste bedrijven van Neder-land uit het maandblad ´Quote´. Criteria waren de omzetcijfers en het aantalwerknemers in 2001. De lijst is gecorrigeerd voor bedrijven met minder dan100 werknemers, aangezien de betekenis van de bedrijfscode vooral wordtbepaald door het aantal werknemers. Bedrijven zijn telefonisch benaderdmet het verzoek om hun code toe te zenden voor nadere analyse. Vervolgenshebben de 54 bedrijven met een code een vragenlijst ontvangen over de im-plementatie daarvan. 44 bedrijven zonden de enquête ingevuld retour. Deantwoorden daarvan zijn verwerkt in dit boekje. ➔➔


video of CD-rom, vaak met concrete dilemma’s uit de praktijkvan het bedrijf

• Organiseren van speciale voorlichtingsbijeenkomsten (27%)of trainingen (eveneens 27%). Sommige bedrijven integrerendeze training in hun managementtrainingen en –bijeenkom-sten. Andere trainen hun personeel van hoog tot laag.

De code kan ook op de agenda staan van het reguliere werk-overleg. Dan gaat het vooral om de concrete dagelijkse issuesdie in verband staan met de code.In de helft van de bedrijven (46%) heeft de leiding de afgelo-pen twee jaar expliciet gevraagd om de code in het werkover-leg te bespreken.

Dialoog met stakeholders

De code kan worden geagendeerd voor de ondernemings-raad, raad van commissarissen, de aandeelhoudersvergadering,en voor het overleg met consumenten en NGO’s.

De directie heeft vervolgens haarvisie op de organisatie, missie enkernwaarden op papier gezet en daar-na voorgelegd aan uiteenlopende me-dewerkers en projectconsultants. Eentweede uitgewerkte versie van decode is vervolgens in persoonlijke ge-sprekken voorgelegd aan klanten. Deuiteindelijke tekst heeft de directievijf maanden na de start vastgesteld.Deze Balance Business Principles vantwaalf pagina’s formuleren vijf kern-waarden: professionaliteit, onafhan-kelijkheid, inlevingsvermogen, inte-griteit en loyaliteit.Om de code te implementeren is metde medewerkers in een workshop ge-sproken over hun eigen rol en verant-woordelijkheid naar de BusinessPrinciples. Ook vinden er bijeenkom-sten plaats waarin praktijkdilemma’sworden getoetst aan de code. Verderdienen de kernwaarden als richtsnoerbij de evaluatie van de werkzaamhe-den van de projectconsultants. Daar-naast heeft Balance zijn kernwaardenonder de aandacht van haar op-drachtgevers gebracht in evaluatie-gesprekken”.

Tip: zoek momenten voor communicatie

•De nieuwjaarsrede is een geschiktogenblik om te memoreren waar-voor het bedrijf nu eigenlijk staaten gaat.

•Tegen het eind van het jaar krijgenof sturen medewerkers vaak relatie-geschenken. Een geschikt momentom de geldende regels onder deaandacht te brengen.

•Neem een vaste rubriek over decode op in het bedrijfsblad.

•Jubilea of personeelsbijeenkom-sten zijn uitgelezen momenten omde jubilaris respectievelijk het per-soneel te spiegelen aan de code (inpositieve zin).

40

➔

nieuwjaarsrede

brief

e-mail

toesturen code

intranetsite

poster

bedrijfsblad, vaste rubriek

bedrijfsblad, incidenteel

spel

video

cd-rom

voorlichtingsbijeenkomst

training

coaching

0 10 20 30

Overzicht 4.1Hoe informeren bedrijven medewerkers over de code?


Suggesties voor verbeteringen en aanvullingen van de codekomen vooral van managers en medewerkers, veel minder vanaandeelhouders, NGO’s en consumenten, zo blijkt uit ons on-derzoek.

Overzicht 4.2Ontvangen suggesties voor de code

Suggesties ontvangen van:Nooit Geregeld

tot vaak

Management 27% 20%Aandeelhouders 76% 8%Medewerkers 37% 6%NGO’s 65% <5%Zakelijke relaties 89% <5%Consumenten 89% <5%

Functies van een training:

Enkele functies van een trainingspro-gramma zijn:•Herkennen van waarden en normen

in eigen gedrag•Inzicht in het belang van de code•Herkennen en hanteren van prakti-

sche dilemma’s.

Zulke trainingen variëren van eenhalve dag tot vijf dagen gedurendeeen jaar.

Functie van het werkoverleg

•Creëren van openheid om vragen tebespreken

•Onderlinge steun in het omgaanmet lastige situaties in het eigenwerk

•Komen tot gezamenlijke interpreta-ties van de code en het maken vanafspraken.

Het kan handig zijn om te startenmet het bespreken van enkele alge-mene cases alvorens tot actuele di-lemma’s over te gaan. Dat is minderbedreigend. Hoe realistischer decases zijn, des te meer ontdekkenmedewerkers de praktische waardevan de code.

De dialoog met stakeholders

De vorm van de dialoog verschilt perstakeholder:•Bij werknemers kan worden ge-

dacht aan de ondernemingsraad,de vakbond of kritische groepenvoor bijvoorbeeld kinderarbeid.

•De groep aandeelhouders wisseltvaak sterk van samenstelling. Ge-dacht kan worden aan de aandeel-houdersvergadering en de Vereni-ging voor Effectenbezitters.

•Klanten stemmen met de voeten.Hun vertegenwoordigers zijn deConsumentenbond of specifiekegebruikersverenigingen zoals Ro-ver, die opkomt voor de belangen

41

40 50 60 70 80 %

➔➔


4.2 Vertalen in concreet beleid, met name het personeelsbeleid

Sollicitanten

In overzicht 4.3 is weergegeven hoe bedrijven nieuwe mede-werkers informeren over de code. • Beginpunt is om nieuwe medewerkers te informeren over de

code.• Af en toe komt de code aan de orde in het sollicitatiegesprek. • De bedrijfscode vormt meestal onderdeel van het informatie-

pakket voor nieuwe medewerkers (77%). • Iets minder dan de helft van de bedrijven besteedt aandacht

aan de code tijdens het introductieprogramma.

Een mogelijkheid is om sollicitanten een dilemma voor te leg-gen uit de bedrijfspraktijk. Er bestaan zelfs specifieke assess-mentprogramma’s.Ook al komt de code niet expliciet aan de orde in een sollicita-tiegesprek, bedrijven zullen hun waarden vaak toch laten mee-spelen in de selectie.

van gebruikers van het openbaarvervoer, gebruikersraden van deenergiebedrijven etc.

•Milieugroepen. Juist op milieuge-beid zijn er veel actiegroepen. Be-langrijke vraag is dan of en metwelke groep het bedrijf het overlegzal aangaan. Het maakt nogal watuit of de onderneming het gesprekaangaat met een locale milieu-groep, (inter)nationale actiegroe-pen als Greenpeace of de Vereni-ging Milieudefensie, dan wel metde veel neutralere organisaties alsVereniging Natuurmonumenten ofStichting Wereld Natuurfonds.

Screening van leveranciers

Tim van Kooten, issuemanager bijShell Nederland: “Leveranciers wor-den beoordeeld voordat Shell methen in zee gaat. Ook wordt naar decode verwezen in het leveranciers-contract. In gesprekken met henkomt de vraag aan de orde: bent u instaat met de uitgangspunten te ope-reren? Zo ja, prima. Zo nee, dan komter geen contract. Shell wil graag datde Business Principles ook bij haar le-veranciers gelden. Schade door hentoegebracht, is vaak ook schade voorShell. De Business Principles wordengericht aan de orde gesteld. Er wordtook op gecontroleerd. Met leveran-ciers die deze uitgangspunten nietvolgen wordt de samenwerking ge-stopt”.

Steeds meer bedrijven willen wetenwat in de toeleveringsketen gebeurt.Bijvoorbeeld of sprake is van kinder-arbeid of hoe het staat met de mi-lieuzorg; bij leveranciers is somsmeer milieuwinst te behalen dan inhet eigen bedrijf. De code kan hierbij een hulpmiddelzijn. Eenvijfde van de onderzochtebedrijven neemt bepalingen uit decode over in hun contracten met le-veranciers. Een enkel bedrijf neemtzelfs de hele code op. Eenvijfde vande bedrijven zegt bovendien leveran-ciers te screenen op integriteit.

42

➔

0 10 20 30

Overzicht 4.3Wanneer komt de nieuwkomer in contact met de code?

informatiepakket sollicitant

sollicitatiegesprek

informatiepakket nieuwkomer

in apart introductieprogramma

geïntegreerd inintroductieprogramma

op de werkplek


Ondertekening

In ruim eenderde van de bedrijven is regel dat alle medewer-kers de code ondertekenen, bij indiensttreding en ook als decode herzien wordt. Een kwart van de bedrijven beperkt on-dertekening tot het management.

Screening

Eenderde van de bedrijven screent managers, de helftscreent medewerkers op risicovolle functies.

Functioneringsgesprek

Een code geeft criteria om het functioneren van medewer-kers te bespreken en te beoordelen. Denkbaar is dat de aspec-ten van de code een PM-punt zijn dat alleen ter sprake komt alser iets over op te merken valt.In sommige bedrijven (9%) is de code vast onderdeel van hetfunctioneringsgesprek. In 48% van de bedrijven is dit inciden-teel het geval.

43

40 50 60 70 80 %

“We hebben principes en uitgangs-punten. Deze krijgt iedereen uitge-reikt als hij bij ons in dienst komt. Enwij vragen ook of iemand die puntenherkent. Herkent hij ze niet of vindthij ze belachelijk, dan nemen we diepersoon niet aan”.

Henk-Willem van Dorp, directeur Van Dorp Installaties

Nieuwkomers

Nieuwkomers staan onbevangen te-genover de organisatie. Van hen kanhet bedrijf veel leren over de eigencultuur, bestaande praktijken en ver-schillen met de code. Daarvoor zijnvragen nuttig als: “Als je nu terug-kijkt op de eerste maanden hier, watvalt je dan op als je onze code legtnaast de praktijk?”, “Vind je dat decode duidelijk zichtbaar is in de prak-tijk?” en “Ervaar je dat er voldoendemogelijkheden zijn om je aan de codete houden?”

Functioneringsgesprek

Vragen in een functioneringsgesprekkunnen zijn: “Hebben zich afgelopenjaar dilemma’s voorgedaan bij het na-leven van de code in de praktijk?”,“Vind je dat we als organisatie vol-doende werk maken van wat we in decode hebben opgeschreven?” en “Watvind je zelf moeilijk in het nalevenvan de code?”


Coaching

30% van de bedrijven biedt managers de mogelijkheid vanindividuele coaching aan.

Ontslag

De code is geen vrijblijvende zaak. In bijna de helft van de be-drijven was de code in de afgelopen twee jaar reden om men-sen te ontslaan.

4.3 Inrichten van een intern vangnet

Vragen over moeilijke situaties, signalen over malversatieshoren allereerst in de directe lijn aan de orde te worden gesteld.Maar dat volstaat niet altijd. Medewerkers kunnen drempels er-varen om zaken aan te kaarten, met name als deze structureelvan aard zijn of als de chef onderdeel is van het probleem.Vooral voor grotere organisaties is het inrichten van een vang-

Exit interviews

Exit interviews kunnen eveneensrijke informatie opleveren over de ef-fectiviteit van de code. “Mag ik je tenslotte vragen: wat zijn volgens jou debelangrijkste kloven tussen de codeen de praktijk? En kun je daar mis-schien concrete voorbeelden bijgeven, zonder de namen van perso-nen te noemen?”

44

Overzicht 4.4Wanneer wordt de code ondertekend?

onderdeel contractindiensttreding

afzonderlijk bijindiensttreding

bij herziening code

eenmaal per jaar

tweemaal per jaar

0 5 10 15 20 25 30 35%


net belangrijk.3 Overzicht 4.5 geeft aan welke vangnetten be-drijven hanteren.

Veel bedrijven hebben een vertrouwenspersoon voor seksu-ele intimidatie (68%) of een compliance officer (64%); ook een‘vertrouwenspersoon integriteit’ of een algemene vertrouwens-persoon komen voor. Meer dan de helft van de bedrijven heefteen klachtenregeling (59%). Opvallend is verder:• 30% van de bedrijven heeft een ethische commissie (in de

vorm van een vragen- of klachtencommissie). Philips bijvoor-beeld heeft een intern review committee dat regelmatig bij el-kaar komt en lopende kwesties en gerezen vragen bespreekt.De Rabobank heeft een adviescommissie waaraan medewer-kers ethische beleidsvragen kunnen voorleggen die vervol-gens volgens een bepaalde methodiek worden behandeld.Numico heeft een ethische commissie van externe leden diekwesties bespreekt als genetische modificatie.

• Er zijn inmiddels zeven bedrijven met een telefonische meld-lijn voor werknemers. Zij zijn waarschijnlijk geïnspireerd doorcollega-bedrijven in de Verenigde Staten waar de ‘ethics hot-line’ een populair instrument geworden is.

• 9% heeft een aparte klokkenluiderregeling uitgewerkt. An-dere bedrijven volstaan met een klachtenregeling.

4.4 Monitoren, rapportage en auditing

De bedrijfscode kan de basis zijn voor interne verantwoor-ding (van medewerkers naar managers, van managers naar di-rectie en van directie naar raad van commissarissen) en voor ex-terne verantwoording (naar de aandeelhouders, anderestakeholders en de samenleving in het algemeen). In het merendeel van de bedrijven (59%) wordt gerapporteerdover de naleving van de code. Meestal vindt die rapportage in-tern en jaarlijks plaats; het gaat dan om het gehele bedrijf, nietover afzonderlijke bedrijfsonderdelen. 11% rapporteert ook ex-tern.

De ethische hotline

De ethische hotline is een meldpuntwaarvan medewerkers en externengebruik kunnen maken. Een voor-beeld is Philips. Ronald Stein, vicepresident corporate control bij Phi-lips: “Via de ethics hotlines kunnenmedewerkers anoniem een telefoon-nummer bellen van een gespeciali-seerd call centrum en hun klachtenmelden over de naleving van de Ge-neral Business Principles. Medewer-kers worden in hun eigen taal tewoord gestaan, persoonlijk begeleiden krijgen terugkoppeling wat er methun klachten is gedaan en welke con-crete maatregelen zijn genomen. Wegebruiken dat in de regio’s Noord- enZuid-Amerika, maar ook bijvoorbeeldin Nederland en binnenkort in hetVerenigd Koninkrijk”.

45

3 Zie daarvoor het boekje De Integere Organisatie 2, handreiking voor een slui-tend vangnet voor ongewenst gedrag, Stichting Beroepsmoraal en Misdaad-preventie Den Haag 2001


De rapportages worden vaak intern gecontroleerd door deeigen accountantsdienst of de interne controle afdeling. 16%laat zijn rapporten controleren door een externe accountant.

4.5 Actieve ondersteuning door stafafdelingen

Hoewel het lijnmanagement eerst verantwoordelijk blijft,spelen stafafdelingen een belangrijke rol bij het voorbereiden,implementeren, adviseren en volgen van de code. Uit de ant-woorden komen drie patronen naar voren:

Afdeling Personeel & Organisatie als spil

Meest voorkomend patroon is dat de afdeling Personeel &Organisatie /HRM het voortouw neemt (bij 43% van de bedrij-ven). Intensief wordt dan samengewerkt met de afdeling Juridi-sche Zaken (74%) en Communicatie (Public Relations/Corpora-te Communications) (63%). Zie nevenstaande figuur.

De ethische commissie

De ethische commissie kan bestaanuit internen en/of externen. Zij kanzich bezig houden met concreteklachten, vragen, maar ook met be-leidsvragen. Elvira Luykx, manager corporatecommunications van Numico, gespe-cialiseerd in onder andere babyvoe-ding: “De Advies Commissie Ethiek iseen commissie waaraan wij vragenkunnen stellen en dilemma’s kunnenvoorleggen. Maar de commissie kanNumico ook zelf wijzen op bepaaldezaken die het ethisch handelen vande organisatie aangaan. De leden zijnonafhankelijk en kunnen gevraagd,maar ook ongevraagd advies geven”.

46

Overzicht 4.5Welke vangnetten zijn er voor de code?

algemeen vertrouwenspersoon

vertr.p. sexuele intimidatie

vertr.p. omgangsvormen

vertr.p. integriteit

compliance officer

vragencommissie

klachtencommissie

ethics officer

ombudsman

tel. meldlijn werknemers

tel. meldlijn externen

klokkenluidersregeling

klachtenregeling

0 10 20


Managementcontract en jaarplan medewerkers

Als onderdeel van het management-contract maken sommige bedrijven(30%) afspraken met managers overconcrete doelstellingen die directvoortvloeien uit de code. Periodiekwordt dan bezien of die afsprakenzijn nagekomen. Soms zetten ma-nagers een persoonlijke handteke-ning onder hun rapportage over hoede code is nageleefd en welke proble-men zich daarbij voordeden. Op zo'n wijze wordt de code geïnte-greerd in de planning en control cyclus. Hetzelfde kunnen managers doennaar medewerkers.

47

30 40 50 60 70 %

juridischezaken

communi-catie

accountants-dienst

32%

32%

32%

74%

63%

kwaliteit/milieu

beveiliging

P&O


Afdeling Communicatie als spil

Ook de afdeling Communicatie (Public Relations/CorporateCommunication) vervult geregeld een sturende rol (bij 36% vande bedrijven). Ook dan wordt intensief samengewerkt, met Ju-ridische Zaken (73%) en Personeel & Organisatie (73%).

Afdeling Juridische Zaken als spil

De laatste variant is dat de afdeling Juridische Zaken hetvoortouw heeft (23%). Behalve Personeel & Organisatie/HRM(90%), Communicatie (80%) worden ook de Accountants-dienst (50%) en Beveiliging/Security (eveneens 50%) vaak ge-raadpleegd.

Over deze drie varianten valt het volgende op te merken:• De betrokkenheid van de Juridische afdeling kan er voor zor-

gen dat daar veel concrete onderwerpen en vragen over decode worden gerapporteerd. Dit is een gevolg van de goedeinbedding in bestaande rapportagelijnen. Opvallend is dat indit model de intensiteit van de samenwerking met andere af-delingen groter lijkt dan bij de twee andere modellen.

• Als Public Relations/Public Affairs de lead heeft, lijken reputa-tie overwegingen een sterker accent te krijgen. De communi-catie, zowel intern als extern, krijgt daarbij veel aandacht.

• De afdelingen Milieu/Kwaliteit en Beveiliging lijken minderbetrokken te zijn bij de code dan men misschien zou ver-wachten. In ieder geval vervullen zij geen leidende rol.

De vertaalslag…

• Welk instrumenten acht u wenselijk om in te zetten voorde naleving van de code? Wat vindt u het belangrijkste?

• Hoe hangen de instrumenten onderling met elkaarsamen? Is er sprake van een versterkend effect?

Maatschappelijk jaarverslag

Steeds meer bedrijven rapporterenover hun maatschappelijk functione-ren. Soms doen zij dat in hun finan-cieel jaarverslag, maar er zijn ook be-drijven die een apart maatschappelijkjaarverslag uitbrengen dat eveneenswordt geverifieerd door een accoun-tant. Initiatieven worden genomen -met name het Global Reporting Ini-tiative - voor een duurzaamheidsrap-portage waarin financieel-, milieu-en sociaal jaarverslag zijn geïnte-greerd. Shell, ING en DSM rapporteren overhun prestaties op het gebied vanduurzaam ondernemen. Deze rappor-tages vormen de basis voor een dia-loog met stakeholders.

“KLM wil graag worden aangesprokenen afgerekend op haar milieubeleid.Vandaar dat we bijvoorbeeld zoveeltijd en energie steken in het milieu-jaarverslag. Daarmee stellen we onskwetsbaar op maar dienen er uiter-aard ook een eigenbelang mee. Doorcijfers te publiceren over uitstoot enlawaai van vliegtuigen verhinderenwe dat anderen maar wat roepen endaarmee vrijwel automatisch het ge-lijk aan hun kant krijgen. We hopenmet de publicatie van onze cijfers demaatschappelijke discussie met dejuiste gegevens te voeden”.

Cees van Woudenberg, directeur KLM

48


5Hoe effectief is de code?

Bedrijf G ligt flink onder vuur in de media. Het wordt verwe-ten zaken te doen in een land waar mensenrechten worden ge-schonden. Sterker nog: de aanwezigheid van het bedrijf helpthet dictatoriale regime om in het zadel te blijven. Ook verschil-lende actiegroepen laten zich uiterst kritisch uit over het bedrijf.Het bedrijf wil in dit land gevestigd blijven en meent dat daar-van de gehele bevolking profiteert. Maar het is niet in staat zijnstandpunt geloofwaardig over het voetlicht te krijgen. De ac-tiegroepen en zelfs enkele aandeelhouders verwijten het bedrijfgebrek aan helderheid, transparantie en aan bereidheid tot dis-cussie. In een poging om het tij te keren besluit het bedrijf eencode te schrijven waarin het beleid uit de doeken wordt ge-daan. Wanneer na een half jaar een concept van de code ge-reed is, nodigt het bedrijf externe partijen uit om het concept tebespreken in enkele rondetafel bijeenkomsten. In deze ge-sprekken groeit een onderling begrip voor elkaars standpunt.Juist omdat steeds ook een lid van de directie aanwezig is, krij-gen de stakeholders de indruk dat het bedrijf deze kwestie se-rieus neemt. Alhoewel de standpunten niet nader tot elkaarkomen, leiden de code en de daaropvolgende activiteiten toteen verbeterd imago van het bedrijf. De publieke storm luwt ener ontstaat meer begrip voor de keuzes van het bedrijf.

Dit is een voorbeeld van een mogelijk succes van een code.Welk succes heeft uw code? En hoe kunt u dat bepalen? In dithoofdstuk worden enkele deelsuccessen besproken evenals deindicatoren die het succes van een code kunnen meten. Hethoofdstuk sluit af met een omschrijving van managers die decode tot een succes maken.

5.1 Indicatoren

Een code beoogt de cultuur, het gedrag van medewerkers(intern) en de relaties met stakeholders (extern) te beïnvloeden.Daarvoor moet de code vertaald worden in concrete

49


doelstellingen. Vervolgens moeten indicatoren, liefst objectieve,worden gezocht om te bepalen of de doelen gehaald zijn. Alszulke objectieve gegevens ontbreken, zullen voor de evaluatiemeer subjectieve ervaringen moeten worden gebruikt.

Aan de volgende doelen en indicatoren kan worden ge-dacht:

Intern

• Doel: geldende waarden en normen worden breder bekend. Indicator: wat krijgt een journalist te horen die tien mede-werkers bij de poort zou vragen over de code?

• Doel: dilemma’s worden beter bespreekbaar. Indicator: is de alertheid op lastige situaties groter gewordenen kunnen medewerkers deze beter hanteren?

• Doel: managers en medewerkers spreken elkaar meer aan ophun verantwoordelijkheden.Indicator: antwoorden personeelsenquête.

• Doel: de werksfeer is verbeterd en medewerkers voelen zichmeer betrokken bij hun bedrijf.Indicator: het verloop, antwoorden personeelsenquête.

• Doel: bedrijfsmiddelen worden zorgvuldiger gebruikt.Indicator: schade.

• Doel: incidenten worden eerder en meer zichtbaar (groteretransparantie).Indicator: aantal gemelde incidenten.

• Identieke incidenten komen minder voor (wijst op het lerenvan incidenten).Indicator: aard gemelde incidenten.

Extern

• Er zijn minder incidenten met stakeholders.• Het aantal afgekeurde/defecte producten, rechtszaken en

schade-uitkeringen is verminderd.• De berichtgeving in de media is positiever.• De reputatie is verbeterd.• Er is meer vertrouwen bij beleggers.• Het imago op de arbeidsmarkt is verbeterd, wat blijkt uit een

grotere belangstelling voor vacatures en meer open sollicita-ties.

Behalve op de effecten van de code kan een evaluatie zichrichten op de wijze waarop die code wordt ingevoerd, zoals be-

50


sproken in het vorige hoofdstuk. Dan komen vragen aan deorde als: • Krijgen nieuwe medewerkers de code? • Hoe wordt over de code gecommuniceerd? Komt de code

aan de orde in de verschillende overlegvormen? • Is de code vertaald in concreet beleid, bijvoorbeeld naar het

inkoop- of het personeelsbeleid (sollicitatie, functioneringsge-sprek, managementcontract)?

• Is het management op de hoogte van evidente en zwareovertredingen? Wat blijft onbekend?

• Wordt naleving gestimuleerd en gecontroleerd?

Enkele voorbeelden van geslaagde codes:

• Schade –24%Aanleiding voor een Noord-Hollands bedrijf om een code inte voeren was onder andere de grote schade aan bedrijfs-middelen die medewerkers veroorzaakten. Een half jaar na deintroductie van de code lag de schade bijna een kwart lager.

• Ziekteverzuim –10%Een productiebedrijf gebruikte zijn nieuwe code om diversefricties op de werkvloer aan de orde te stellen. Enkele oorza-ken voor het hoge ziekteverzuim werden zichtbaar en vervol-gens aangepakt. Het ziekteverzuim daalde in twaalf maandenmet bijna tien procent.

• Inkoopkosten –4,5%De inkoopafdeling van een groot Rotterdams bedrijf merktedat de inkoopkosten na de introductie van de code afnamenmet bijna vijf procent. Doordat de inkoopnormen flink warenaangescherpt, werden leveranciers voortaan kritischer beoor-deeld op hun prestaties.

• Klachten ongewenste omgangsvormen verdubbeldBinnen een jaar nadat de code was geïntroduceerd, waren deklachten over ongewenste omgangsvormen op de werkvloermeer dan verdubbeld. Slachtoffers voelden zich met de codeduidelijk beter in staat om dergelijke malversaties aan de ordete stellen.

• Klanttevredenheid +31%Twee jaar na de bekendmaking van de code bleek bij een Rot-terdams bedrijf de klanttevredenheid met ruim dertig procentte zijn toegenomen. Medewerkers toonden zich meer openvoor de wensen, ervaringen en kritiek van klanten.

Een kwalitatieve evaluatie

Uitspraken van managers:“De code vormt een instrument omonbespreekbare items bespreekbaarte maken”.“De code werkte als een hefboom:met relatief weinig energie wordt veelenergie opgewekt”. “De code biedt een goed kader om el-kaar en het beleid te beoordelen ente herijken”. “Ik zou niet meer kun-nen managen zonder een code. Tege-lijkertijd: als we de code morgen zou-den afschaffen dan maakt dat nietsuit: de code zit voldoende in onzegenen”. “Helaas heb ik van twee medewerkersafscheid moeten nemen die niet pas-ten binnen de letter en geest van decode. Maar juist hierin de kracht vande code”.

51


De vertaalslag…

• In welke mate is uw code effectief? • Welke indicatoren gebruikt u daarbij? Hoe betrouwbaar

zijn deze indicatoren? • Is er sprake van verbetering op deze indicatoren?• Is verdere verbetering wenselijk?• Welke aanvullende acties kan ik daarvoor ondernemen?

5.2 De belangrijkste knelpunten

Als onderdeel van een evaluatie kan een bedrijf nagaanwelke knelpunten zich voordoen. Deze vraag hebben wij ookvoorgelegd aan de bedrijven met een eigen code. De antwoor-den zijn in het navolgend overzicht samengevat.

De belangrijkste bevindingen zijn:

• Het toezicht op naleving en het elkaar aanspreken op de codeblijven lastig.

• Het is niet eenvoudig om de code concreet handen en voetente geven.

• Het is moeilijk om voortdurend aandacht te vragen voor decode.

• De code wordt zelden als belemmerend ervaren of als eenaantasting van eigen verantwoordelijkheden. Evenmin zietmen de code als haastwerk, onrealistisch of te idealistisch.

52


53

Overzicht 5.1 Knelpunten bij het implementeren van de code

Knelpunten Geheel van Deels van Niet van toepassing toepassing toepassing

Het is moeilijk om regelmatig aandacht van medewerkers voor de code te vragen: 20% 49% 31%

Medewerkers vinden het lastig elkaar aan te spreken op naleving van de code: 18% 44% 38%

Vertaling van de code naar strategische beslissingen en concreet beleid is lastig: 17% 40% 43%

Toezicht op naleving van de code is moeilijk te realiseren: 14% 63% 23%

Het management vindt het lastig om voortdurend zijn commitment met de code te tonen: 11% 40% 49%

Het management vindt het lastig concrete verbeterpunten te verbinden aan de code: 8% 53% 39%

De code is van bovenaf opgelegd en vindt daardoor geen draagkracht: 6% 50% 44%

Medewerkers ervaren de code als vanzelfsprekend/te weinig uitdagend: 3% 44% 53%

Het is moeilijk om aan externen duidelijk te maken dat het bedrijf de code serieus neemt: 3% 41% 56%

Medewerkers ervaren de code als niet realistisch: 3% 36% 61%

Medewerkers ervaren de code als te idealistisch: 3% 33% 64%

Medewerkers vinden het moeilijk de code te vertalen naar het dagelijkse werk: 0% 56% 44%

Medewerkers vinden de code te snel opgesteld/niet genoeg overwogen: 0% 21% 79%

Medewerkers ervaren de code als belemmerend in hun eigenlijke werk: 0% 17% 83%

Medewerkers ervaren de code als aantasting van hun eigen verantwoordelijkheden: 0% 14% 86%


“Het succes van de CEO in de toe-komst hangt vooral af van integriteiten je rol kennen in het totaal van deonderneming en daarbuiten”.

Rijkman Groening, ABN Amro

“Het succes van de CEO in de toe-komst hangt vooral af van een rechterug. Omdat je in toenemende mateals CEO in een glazen huis leeft. Jemag niet wijken voor de druk. Jemoet wel luisteren, maar vooral jezelfblijven. Niet voortdurend als eenbamboe in de wind hangen”.

Gerard Kleisterlee, Philips

54

5.3 Tenslotte: nogmaals leiderschap

De praktijk leert dat een code staat of valt met het voorbeeldgedrag van het management. Dat eist inzicht, persoonlijke be-trokkenheid en inzet.

Managers dienen daarvoor te reflecteren op zichzelf en heteigen gedrag te spiegelen aan de code. Hoe draag ik de codeop overtuigende wijze uit? Hoe authentiek ben ik daarin? Hoewaak ik voor eigen misstappen?Een mogelijkheid voor medewerkers en managers om zich decode eigen te maken, is om deze per onderdeel te vertalen naarconcreet gedragingen van hen zelf. Zij kunnen daarvan een lijst-je aanleggen en periodiek nagaan wat zij ervan bereikt hebben.

Wij besluiten dit boekje met de vraag wat managers gemeenhebben die van de code een succes maken. • Zulke managers beschouwen de code slechts als een stuk pa-

pier maar tegelijk als de leidraad voor hun handelen.• Zij zijn zelf aanspreekbaar op de naleving van de code en

spreken ook anderen op de naleving ervan aan.• Zij besteden in het overleg met medewerkers periodiek af-

zonderlijk aandacht aan de code en integreren de code in ge-drag en beleid.

• Zij weten enerzijds helder te verwoorden wat de code ver-wacht van medewerkers en hebben tegelijkertijd oog voor dedilemma’s die onvermijdelijk blijven.

• Zij houden vast aan de in de code beschreven set van waar-den, principes en normen en zijn tegelijkertijd flexibel bij detoepassing daarvan.

• Zij waarderen codeconform gedrag en keuren codeafwijkendgedrag van medewerkers af.

• Zij zijn een levende code en lopen tegelijkertijd niet te ver opmedewerkers vooruit.

• Zij communiceren over de code in voorspoedige en in slech-tere tijden.

• Zij operationaliseren de code in concrete doelstellingen enhouden tegelijkertijd zicht op het algemene doel van de code.


Naschrift

Wellicht bekroop u bij het lezen van dit boekje het idee dathet allemaal mooie woorden zijn die nog weinig zeggen overde feitelijke praktijk en naleving. Wij zijn optimistisch. In onsonderzoek hebben wij veel mensen in bedrijven gesproken dieterdege hun code serieus nemen. Als we ons eerste onderzoeknaar codes in 1991 vergelijken met de stand van zaken nu, zienwe dat duidelijk meer ondernemingen werk maken van hunprincipes. We zien dat bedrijven steeds meer wordt gevraagdvoor welke waarden en normen zij staan en wat ze daarvan inpraktijk brengen. Dat proces is onomkeerbaar. Stakeholders enoverheid vervullen daarin een cruciale rol. We zien dat bedrijfs-codes niet alleen een kwestie zijn van ethiek, maar juist ook vanverstandig zakendoen. De recente deconfitures bevestigen datalleen maar. Gebrek aan integriteit doet de zaak geen goed.Het omgekeerde is ook waar; steeds duidelijker wordt dat inte-griteit een essentiële (maar uiteraard niet enige) voorwaarde isvoor succes. Dit wordt mooi getypeerd door het motto dat SaraLee/DE meegeeft aan haar code: Winning through integrity.

55

“Het allerbelangrijkste is commit-ment aan de top. Het is niet iets vanbottom-up maar top-down. Als je diecommitment niet hebt, geloven demensen er niet in, ze doen het half.Je moet het óf doen óf niet doen,100% of niet. Half doen is wegge-gooid geld, dan besteed je er tijd aanen belandt de code toch onder in dekast. Dat heeft geen zin. Sommigebedrijven gebruiken het als zeg maarvijgenblad. Dat werkt niet, dat gaatdan toch vrij snel fout. Het is alles ofniets. Het is niet makkelijk en ermoet echt veel tijd en geld in geïn-vesteerd worden, maar wij gelovendat het zich terugverdient”.

Hans Voorberg,vice-president legal affairs

Sara Lee/DE


56


De bedrijfscodes van de 100 grootste bedrijven inNederland

Van de 100 grootste bedrijven hebben 54 een bedrijfscode.In 1999 waren dat er 39, een toename met 38%. Bovendienzijn nog 10 bedrijven bezig een code te ontwikkelen. In dithoofdstuk geven we een beeld van de inhoud van de bedrijfs-codes die wij hebben onderzocht.4

Figuur 1Bedrijfscodes onder de top 100 in Nederland

De codes zijn geanalyseerd op onderwerpen en gegroepeerdnaar stakeholders. Hierna komen de volgende onderdelen vanbedrijfscodes aan de orde:

57

code

in ontwikkeling

geen code

onbekend

54%

10%

20%

6%

Bijl

age

4 Het onderzoek is verricht onder de honderd grootste bedrijven van Neder-land uit het maandblad ´Quote´. Criteria zijn de omzetcijfers en het aantalwerknemers in 2001. De lijst is gecorrigeerd voor bedrijven met minder dan100 werknemers, aangezien de betekenis van de bedrijfscode vooral wordtbepaald door het aantal werknemers. Bedrijven zijn telefonisch benaderdmet het verzoek om hun code toe te zenden voor nadere analyse. Vervolgenshebben de 54 bedrijven met een code een vragenlijst ontvangen over de im-plementatie daarvan. 44 bedrijven zonden de enquête ingevuld retour. Deantwoorden daarvan zijn verwerkt in dit boekje.


• Doel, toepassing en naleving van de code• Missie van de onderneming • Kernwaarden • Verantwoordelijkheden naar stakeholders:

❏ samenleving❏ politiek (inclusief mensenrechten)❏ milieu, gezondheid en veiligheid❏ werknemers❏ aandeelhouders❏ consumenten❏ concurrenten❏ business partners

• Normen en regels voor medewerkers.

1. Doel, toepassing en naleving van de code

De meeste codes (67%) bevatten een inleidend hoofdstukdat vooral ingaat op het doel, de toepassing en de naleving vande code.

Overzicht 2Onderwerpen genoemd in de inleiding van de bedrijfscodes

Doel van de code 74% Inleiding 67%Centrale waarden en normen 65%Personen waarop de code van toepassing is 43%

Veelal geeft de bestuursvoorzitter in de inleiding zijn visie ophet doel en belang van de code. Vooral de noodzaak van eengemeenschappelijk kader wordt daarbij vaak benadrukt. In43% van de codes wordt ook aangegeven op wie en op welkeactiviteiten de code van toepassing is. Verder wordt vaak bena-drukt dat de code geen vrijblijvend karakter heeft. In een be-perkt aantal codes (30%) wordt - in de inleiding of elders - ex-pliciet de mogelijkheid genoemd van sancties op overtredingen.Veel codes (60%) geven ook aan hoe en waar medewerkersovertredingen kunnen rapporteren dan wel advies kunnen in-winnen over interpretatie van de code.

Doel, toepassing en nalevingvan de code

De Raad van Bestuur hecht groot be-lang aan de handhaving en verster-king van de reputatie en integriteitvan de bank en haar medewerkers.Een goed imago, betrouwbaarheid envertrouwen worden steeds belangrij-kere basisvoorwaarden voor profes-sionele en commercieel succesvollefinanciële dienstverlening.

Fortis

Iedere ING’er is verantwoordelijk voorhet handhaven van de normen enwaarden binnen het bedrijf. Dit ver-eist voortdurende alertheid op entoepassing van de gedragsregels.Zelfs een enkel foutje, om wat voorreden dan ook, kan verstrekkendegevolgen hebben.

ING Groep

The guidelines in this booklet are in-tended to help each of us understandour responsibilities and make theright choices. They are also meant tostimulate awareness of ethical issuesthat we may encounter in our dailybusiness activities. Doing the rightthing begins with basic honesty andintegrity. More than ever it also de-pends on our good judgement andsensitivity to the way others see usand how they may interpret our ac-tions.

Compaq

58


2. Missie

41% van de bedrijven formuleert in zijn code ook een mis-sie. Dikwijls komt de missie direct na de inleiding aan de orde.Uit de missie kunnen immers kernwaarden en verantwoorde-lijkheden naar stakeholders worden afgeleid.

3. Kernwaarden

65% van de bedrijven benoemt een aantal kernwaarden (ofvalues). Veel genoemde waarden zijn integriteit, respect en pro-fessionaliteit.

Overzicht 3Kernwaarden in codes

KPN: professioneel, vernieuwend, verbonden en respectvolDSM: valuable partnerships, respect for people,

good corporate citizenshipASML: kwaliteit, integriteit, vertrouwen, continuïteit,

uitmuntende prestaties en professionaliteit

In plaats van expliciet te spreken van waarden geven sommi-ge bedrijven aan welke eigenschappen van werknemers zij be-langrijk vinden. Zulke eigenschappen zijn met name teamspirit(30%), verantwoordelijkheidsbesef (19%), creativiteit (13%) enondernemerschap (13%).

4. Verantwoordelijkheden naar stakeholders

Alle 54 bedrijven met een code gaan in op hun verantwoor-delijkheden jegens één of meerdere stakeholders, zoals weer-gegeven in overzicht 4. De frequentie waarmee de stakeholdersworden genoemd en de verantwoordelijkheden jegens henworden uitgewerkt, loopt sterk uiteen. Opvallend is dat van sta-keholders de minste aandacht uitgaat naar aandeelhouders.

Missie

As the worldwide leader in networ-king for the Internet, Cisco SystemsInc. is committed to helping peoplefrom all walks of life benefit from theInternet.

Cisco Systems

Our mission: to enable our customers- both in local and global - to meet orexceed their business objectives bysupplying and managing advanced,vendor independent, ICT solutionsand services.

Getronics

Kernwaarden

Wanneer wij deel uitmaken van eenteam communiceren wij openlijk enpositief om de prestatie van ons teamte verbeteren.

Alcoa

De hier beschreven Business Princip-les weerspiegelen niet alleen wettenen regels, maar zijn ook gebaseerd opde waarden integriteit, ondernemer-schap, professionaliteit, klantge-richtheid en teamwork.

ING Groep

59


Overzicht 4Verantwoordelijkheden jegens stakeholders

Samenleving 93%Medewerkers 89%Milieu, gezondheid en veiligheid 70%Consumenten 69%Politiek 60%Concurrenten 46%Mensenrechten 41%Business partners (leveranciers, joint-venture partners) 41%Aandeelhouders 39%

Verantwoordelijkheden ten opzichte van de samenleving

De specifieke verantwoordelijkheden naar de samenlevingzijn samengevat in overzicht 5.

Overzicht 5Verantwoordelijkheden ten opzichte van de samenleving

Naleven van maatschappelijke normen:- Naleven van wetten 74%- Naleven van wetten, regels én standaarden 33%- In acht nemen van normen en gebruiken 30%- Verwijzing naar specifieke wetgeving 13%

Maatschappelijke taken:- Maatschappelijke verantwoordelijkheid 41%- Bijdragen aan duurzame ontwikkeling 35%- Deelnemen aan maatschappelijke activiteiten 22%- Burgerschap (‘corporate citizenship’) 17%- Bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken 6%

Bijna alle codes (93%) formuleren verantwoordelijkhedenten opzichte van de samenleving. Allereerst door aan te gevendat het bedrijf zich gehouden acht aan geldende wetten. Soms(13%) wordt verwezen naar specifieke wetgeving of standaar-den. Een aantal codes (30%) geeft expliciet aan dat het bedrijf zichwil houden aan de normen en gebruiken van de landen waar-in zaken worden gedaan.

Verantwoordelijkheden ten opzichte van de samenleving

KPN staat midden in de samenleving.Dit komt onder meer tot uitdrukkingin onze bijdrage aan de economie ende totstandkoming van de informatie-maatschappij, de werkgelegenheid diewij verschaffen en het aantal burgersdat dagelijks gebruik maakt van onzediensten. Wij zijn ons bewust van demaatschappelijke verwachtingen dieverbonden zijn aan onze positie.

KPN

DaimlerChrysler stelt zich tot plichtom geheel te voldoen aan de wettentegen omkoperij en de uitvoercontro-le-, douane- en anti-boycotwetge-ving. Onder deze internationale han-delswetten vallen alle aspecten vande wereldomvattende DaimlerChrys-ler handelsonderneming en haarwerknemers.

DaimlerChrysler

Etnische en culturele verschillen,waar ook ter wereld, vormen een ver-rijking van de maatschappij. Philipsstreeft ernaar zich aan de lokale situ-atie aan te passen om mogelijke pro-blemen op gepaste wijze tegemoet tetreden met inachtneming van hettoepasselijke recht en maatstavenvan verantwoordelijk gedrag.

Philips

EMC conducts its business in accor-dance with all applicable laws. Youare expected to conduct yourself inthe same manner. Compliance withthe law is a minimum expectation.

EMC

PACCAR conducts business so as toreflect the highest ethical standards,fulfill our legal obligations and meetour social responsibilities. We striveto gain the favorable regard of custo-mers, shareholders, employees,governments and the general publicthrough superior performance andeffective communications.

PACCAR, DAF Trucks N.V.

60


Veel codes geven verder aan welke maatschappelijke rol hetbedrijf wil spelen. Dat gebeurt in uiteenlopende bewoordingen;gesproken wordt van maatschappelijke verantwoordelijkheid(41%), duurzame ontwikkeling (35%), deelname aan maat-schappelijke activiteiten (22%), goed burgerschap (17%) of le-veren van een bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken(6%).

Verantwoordelijkheden naar medewerkers

Veel codes (89%) formuleren verantwoordelijkheden jegensmedewerkers. Het merendeel van de bedrijven (81%) geeft ex-pliciet aan iedereen gelijke kansen te willen geven en niet te dis-crimineren. In veel codes wordt ingegaan op het belang van ge-zonde arbeidsomstandigheden en kansen op ontplooiing encarrière.

Overzicht 6Verantwoordelijkheden naar medewerkers

Medewerkers 89%Gelijke kansen/niet-discriminatie 81% Veilige werkomstandigheden 48%Kansen op ontplooiing 46%Gezonde werkomstandigheden 46%Kansen op goede loopbaanontwikkeling/carrière 44%Mensenrechten van werknemers 26%Goede (concurrerende) arbeidsvoorwaarden 17%Privacy 11%Betrekken van werknemers bij de besluitvorming 11%Winstdeling 2%

Milieu, gezondheid en veiligheid

70% van de codes noemt een expliciete verantwoordelijk-heid voor het milieu. 46% gaat in op het belang van gezondeen veilige werkomstandigheden. In mindere mate worden ookde veiligheid, gezondheid en milieuwaarde van de productenvoor consumenten genoemd.

Verantwoordelijkheden naarmedewerkers

DSM voert een rechtvaardig en con-currerend beloningsbeleid, waarbijprestaties de erkenning krijgen diezij verdienen.

DSM

Wij erkennen en respecteren de cul-turele verschillen op de wereldwijdemarkt en juichen deze toe. Onzewerkomgeving is een omgeving waarwe niet beoordelen op wie of wat ie-mand is maar op wat hij of zij kan,waar wij er naar streven om de bestemedewerkers van alle culturen enklassen van de maatschappij indienst te nemen, op te leiden, carriè-re te laten maken en in dienst te hou-den op basis van hun kunnen. Discri-minatie of intimidatie, van welkeaard dan ook, worden niet toege-staan.

Alcoa

Milieu, gezondheid en veiligheid

Bescherming van het milieu en hetbehoud van natuurlijke bronnenheeft de hoogste prioriteit voor onzeonderneming. Een wereldwijd milieu-management houdt in dat aan dewettelijke bepalingen wordt voldaanen dat op dit gebied hoge eisen wor-den gesteld. Reeds bij de ontwikke-ling van de producten zijn milieu-vriendelijk ontwerpen, technischeveiligheid en bescherming van de ge-zondheid belangrijke doelstellingen.

Siemens

Duurzaamheid en veiligheid spelenbij DSM’s keuze van productieproces-sen en producten een essentiële rol.DSM betracht uiterste zorgvuldigheidbij de ontwikkeling van nieuwe tech-nologieën, zich rekenschap gevendvan de maatschappelijke opvattingenhieromtrent.

DSM

61


Overzicht 7Milieu, gezondheid en veiligheid

Milieu in het algemeen 70%Gezonde werkomstandigheden 46%Veilige werkomstandigheden 46%Gezonde en veilige producten 24%Milieuverantwoorde producten 20%

Verantwoordelijkheden naar consumenten

Veel codes (69%) gaan in op de verantwoordelijkheden vande onderneming naar consumenten. Vaak worden dan hogekwaliteit (52%) en betrouwbaarheid (28%) als doel genoemd,maar ook veiligheid (24%) en milieu (20%).

Overzicht 8Verantwoordelijkheden naar consumenten toe

Consumenten 69%Kwalitatief hoogwaardige producten 52%Betrouwbaarheid 28%Veilige producten 24%Milieuverantwoorde producten 20%Redelijke prijs 13%Innovatieve producten 13%

Politiek

De rol van het bedrijfsleven in de politiek wordt in 60% vande codes genoemd. Vaak gebeurt dit door aan te geven dat hetbedrijf zich niet inlaat met politiek en geen steun zal verlenenaan politieke partijen. Soms zijn codes positief over politieke ac-tiviteiten van medewerkers.

Verantwoordelijkheden naarconsumenten

We have a responsibility to our consu-mers; consumers trust the quality andvalue of our products, and trust thatwe will stand behind what we sell.

Sara Lee/DE

Allied Domecq aims to develop andmaintain profitable and lasting rela-tionships with customers by provi-ding products and services that offergood value and consistent highquality, reliability and safety.

Allied Domecq

Politiek

Vedior geeft geen steun aan politiekepartijen. Ook draagt zij niet bij aanfondsen die het bevorderen van par-tijbelangen nastreven. Wanneer indi-viduele medewerkers, met name vastewerknemers, wensen deel te nemenaan maatschappelijke activiteiten,met inbegrip van het zich kandidaatstellen voor een openbare functie,worden zij daarin aangemoedigd in-dien dat in het licht van de plaatselij-ke omstandigheden passend is en deactiviteiten die daaruit voortvloeienniet ten koste gaan van de regulierewerkzaamheden voor Vedior.

Vedior

Buhrmann Companies shall not makepayments to political parties and or-ganisations or their representatives.Community involvement is encoura-ged; donations of time and supportto charities will vary depending uponthe size of the company concerned.

Buhrmann

62


Mensenrechten

Numico respects the human rights asan absolute and universal standard.In countries where Numico companiesare present, human rights are suppor-ted when necessary in accordancewith what reasonable can be expectedfrom a commercial organisation.

Numico

De verantwoordelijkheid van Shell-maatschappijen strekt zich uit overvijf gebieden:...(e) Jegens de samenleving Het uitoefenen van het bedrijf alsverantwoordelijke leden van de sa-menleving, het naleven van de wet-ten van de landen waarin zij werken,het uiting geven aan steun voor fun-damentele mensenrechten voor zoverdat binnen de legitieme rol van hetbedrijfsleven past...

Shell

Verantwoordelijkheden naar concurrenten en businesspartners ...(d) Jegens degenen met wie wijzaken doenHet streven naar tot wederzijds voor-deel strekkende relaties met aanne-mers, leveranciers en joint venturepartners, waarbij de toepassing vandeze beleidsuitgangspunten dient teworden bevorderd. De mogelijkheidom deze beleidsuitgangspunten doel-treffend te bevorderen is van belangbij de beslissing over het aangaan ofhet voortzetten van dergelijke rela-ties.

Shell

Eerlijke concurrentie is een basis-principe van onze businessovertui-gingen. Het doel van concurrentie-wetten, ook bekend als anti-trust-,monopolie- of prijsbindingwetten, ishet competitieve marktsysteem te be-schermen.

McCain

63

Mensenrechten

De discussies over mensenrechten hebben effect gehad opbedrijfscodes. Bijna de helft van de codes (41%) gaat hier op in(in 1999 12%). Vaak voelen bedrijven zich verantwoordelijk alsde mensenrechten van hun medewerkers in het geding zijn.Maar bedrijven hebben ook hun ogen open voor de situatie vande mensenrechten in het algemeen. Eén bedrijf stelt in zijn codedat het zijn invloed in de landelijke politiek zal aanwenden in-dien de mensenrechten in het geding zijn.

Overzicht 9Mensenrechten

Mensenrechten 41%- Mensenrechten medewerkers 26%- Mensenrechten samenleving 24%- Mensenrechten bevorderen via politiek 2%

Verantwoordelijkheden naar concurrenten en businesspartners

Veel bedrijven geven nadrukkelijk aan dat zij zich houdenaan de regels die gelden voor mededinging. Sommige bedrijven zien mededinging ook als een verantwoor-delijkheid naar consumenten (keuzevrijheid, redelijke prijs e.d.).Ook businesspartners worden vaak genoemd. Veel bedrijvenstreven naar duurzame relaties met leveranciers die tot weder-zijds voordeel strekken. Ook naleving van de code door leve-ranciers wordt soms genoemd (waarbij te denken valt aan inte-griteit, mensenrechten en milieuzorg).

Overzicht 10Verantwoordelijkheden naar concurrenten en businesspartners

Concurrenten: 46%- eerlijke mededinging 52%

Leveranciers/joint venture partners: 41%- nastreven wederzijds voordelige relatie 37%- bevorderen naleving eigen bedrijfscode

door leverancier 20%


Verantwoordelijkheden jegens aandeelhouders

In 39% van de codes worden aandeelhouders expliciet alsstakeholder genoemd. Bijna eenderde van de bedrijven met eencode ziet ‘winstgevendheid en het genereren van rendement’als belangrijkste verantwoordelijkheid jegens de aandeelhou-ders. Andere codes spreken over ‘zorgen voor continuïteit engroei’ (26%) of het ‘zorgvuldig beheren van kapitaal’ (13%). Opvallend is dat sommige codes een expliciet verband leggentussen de verantwoordelijkheid jegens aandeelhouders en dienaar andere stakeholders. De verantwoordelijkheden jegenswerknemers en consumenten wordt mede ingegeven door hetbelang van de aandeelhouders.

Overzicht 11Verantwoordelijkheden naar aandeelhouders

Aandeelhouders 39%Winstgevendheid/verzorgen rendement 30%Zorgen voor continuïteit/groei 26%Zorgvuldig beheren kapitaal 13%

64


5. Normen en regels voor medewerkers

Naast verantwoordelijkheden jegens medewerkers formule-ren de meeste codes (96%) ook één of meer verantwoordelijk-heden van medewerkers, zoals samengevat in overzicht 12.

Overzicht 12Verantwoordelijkheden van medewerkers

Aannemen van geschenken of invitaties 80%Belangenverstrengeling/tegenstrijdige belangen 70%Aanbieden van geschenken of invitaties 69%Steekpenningen 65%Geheimhouding 59%Omgang met bedrijfseigendommen 52%Correcte vastlegging van gegevens 43%Handel met voorkennis 37%Financiële belangentegenstelling 33%Integriteit in het algemeen 32%Nevenfuncties 26%Intellectueel eigendom 17%Contacten met de media 11%Omgaan met informatie 9%Concurrentiebeding 4%

Aannemen en ontvangen van relatiegeschenken

Het aannemen van relatiegeschenken wordt in de meestecodes (80%) expliciet aan beperkingen gebonden. Vaak wordtook verwezen naar de plaatselijke gebruiken. Soms worden bijrelatiegeschenken ook andere gunsten genoemd zoals het aan-bieden van ‘ontspanning’, luxe zakenreizen op kosten van klantof leverancier, en bezoek aan evenementen zoals sportwedstrij-den. Niet alleen het aannemen maar ook het aanbieden van derge-lijke zaken wordt in het merendeel van de codes genoemd(69%).

Belangenverstrengeling

69% van de codes verbiedt de verstrengeling van bedrijfs- en

Relatiegeschenken

Medewerkers van Laurus mogen geenrelatiegeschenken aanvaarden an-ders dan de gangbare geschenkenzoals deze met name in de maand de-cember worden gegeven. Relatiege-schenken (ook die thuis of niet in demaand december worden ontvangen)dienen altijd volgens de van tijd tottijd geldende regelingen bij Laurus teworden ingebracht in ‘tombola’s’ e.d.ter verdeling onder een brede groepLaurus-medewerkers. Buitensporigroyale of kostbare relatiegeschenkenworden door het verantwoordelijkelid van de Groepsraad aan de gevergeretourneerd.

Laurus

In many industries and countries,gifts and entertainments are used tostrengthen business relationships.Throughout the world, one principleis common and clear: No gift, favor orentertainment should be accepted orprovided if it will obligate or appearto obligate the recipient.

Sara Lee/DE

Belangenverstrengeling

Van alle medewerkers wordt verlangddat zij elke vorm van tegenstrijdig-heid vermijden tussen hun eigen fi-nanciële belangen en hun positiebinnen de Océ-groep.

Océ

65


privé-belangen die kunnen voortvloeien uit nevenfuncties(26%) of financiële belangen (33%).

Corruptie

Corruptie en omkoping door middel van steekpenningenwordt in 65% van de codes genoemd. Dat is een enorme toe-name ten opzichte van 1999 toen 38% van de bedrijven hier-over sprak in de eigen code. Dit heeft ongetwijfeld te makenmet de grote aandacht die corruptie in de afgelopen jaren heeftgekregen en de nieuwe wetgeving die ook in het buitenlandgepleegde corruptie strafbaar stelt.

Geheimhouding

Laten lekken en onzorgvuldig omgaan met gevoelige infor-matie worden vaak genoemd in codes (59%). Er is zelfs een be-drijf dat in haar code medewerkers waarschuwt dat overtredingvan de ‘clean desk policy’ tot ontslag kan leiden.

Omgang met bedrijfseigendommen

De helft van de codes (53%) geeft aan dat medewerkerszorgvuldig dienen om te gaan met bedrijfsmiddelen.

Correct vastleggen van gegevens

43% van de codes schrijft voor dat gegevens correct moetenworden vastgelegd en opgeslagen. Doel daarvan is een correc-te boekhouding en de preventie van verduistering en fraude.

Corruptie

Het bedrijf verbiedt steekpenningen,‘smeergeld’ of andere ongepaste betalingen - direct of indirect - aanindividuen of organisaties, waaron-der regeringsambtenaren, politiekepartijen, klanten, distributeuren,verkoopagenten of privé-personen.Het aannemen van steekpenningenof smeergeld in welke vorm dan ookis eveneens verboden.

McCain

Het direct of indirect verzoeken om,aanbieden of aannemen van steek-penningen is in elke vorm onaccepta-bel.

VNU

Werk nimmer mee aan enigerlei vormvan omkoping of steekpenningen.Suggereer ze niet, bied ze niet aan,vraag er niet om, accepteer ze niet enbetaal ze niet.

Stork

Geheimhouding

Met betrekking tot onze klanten be-trachten wij de best mogelijke ge-heimhouding met betrekking tot alleinformatie over de activiteiten vanonze klanten.

ASML

Informatie die Gasunie kan schadenals derden daarvan kennis kunnennemen, dient strikt vertrouwelijk teworden behandeld. Alleen de Alge-mene Directie kan besluiten belang-rijke bedrijfsinformatie openbeer temaken.

Gasunie

Information is the lifeblood of anybusiness. Open and effective dissemi-nation of this information is criticalto our success. However, much of theinformation concerning the compa-ny’s business activities is confiden-

66

➔➔


De vertaalslag…

• Over welke van de bovenstaande onderwerpen zou uworganisatie een standpunt moeten innemen?

• In hoeverre worden deze onderwerpen al verwoord in uwcode?

tial. The disclosure of this informa-tion outside the Company could se-riously damage the Company’s inte-rests. Safeguarding this informationis everyone’s responsibility.

Compaq

Omgang met bedrijfseigendommen

All employees are entrusted with nu-merous company assets, and have aspecial responsibility to protectthem. This includes not only cash andother financial assets, but also assetslike plant and equipment, inventoryand supplies.

Sara Lee/DE

Correct vastleggen van gegevens

De administratie van een projectdient volledig, juist en transparant tezijn. Facturen dienen volgens de wet-telijke regels en de zakelijke gebrui-ken te worden opgesteld, zodanig datklanten, opdrachtgevers, eventuelezakenpartners, HBG Bouw en Vast-goed of de fiscus niet worden bena-deeld.

HBG

Zakelijke transacties worden volle-dig, waarheidsgetrouw en nauwkeu-rig vastgelegd, in overeenstemmingmet de richtlijnen van Gasunie. Ditgeldt eveneens voor het declarerenvan kosten, gemaakt in het kader vande uitvoering van werkzaamhedenvoor Gasunie.

Gasunie

67

➔


Over de auteurs

• Prof. dr. Muel Kaptein, hoogleraar Internationale Bedrijfsethiek en Inte-griteitsmanagement Erasmus Universiteit, directeur Ethicon, onder-zoekscentrum voor ethiek, integriteit en duurzaam ondernemen van deErasmus Universiteit, en adviseur KPMG Integrity & Investigation Servi-ces

• mr. drs. Huib Klamer, secretaris Stichting NCW en directeur Stichting Be-roepsmoraal en Misdaadpreventie

• Annemarie Wieringa, studente bedrijfskunde Erasmus Universiteit

68


De Bedrijfscode Bedrijfscode Dutch.pdfEerdere publicaties in deze serie: • Muel Kaptein en Huib...

Documents

Transcript of De Bedrijfscode Bedrijfscode Dutch.pdfEerdere publicaties in deze serie: • Muel Kaptein en Huib...