Dansen met dilemma’s - Managementboek.nl · Bijlage 5. Voorbeeld van het bouwen van een (kleine)...
88
Dansen met dilemma’s OP WEG NAAR WEDERZIJDSE WINST ALLARD EVERTS • STEVEN OLTHOF
Transcript of Dansen met dilemma’s - Managementboek.nl · Bijlage 5. Voorbeeld van het bouwen van een (kleine)...
Dansen met dilemma’sOP WEG NAAR WEDERZIJDSE WINST
ALLARD EVERTS • STEVEN OLTHOF
Naar het voetballen of naar mijn moeder? Een auto of een nieuwe keuken? Na de studie een baan zoeken of nog een wereldreis maken?
Wie kent niet de momenten waarop je moet kiezen tussen ‘dit’ of ‘dat’. Als de gevolgen van de keuze niet zo groot zijn, kiezen we meestal intuïtief en spontaan. Maar soms gaan we wikken en wegen, bang om verkeerd te kiezen. Dit wik-en-weegproces wordt belangrijker en moeizamer naarmate de gevolgen van een verkeerde keuze groter zijn. Of wanneer de gevolgen niet alleen voor jou zijn, maar ook effect hebben op je omgeving, het land, de wereld. Verhuizen naar Frankrijk voor die nieuwe baan? Is vrijheid van meningsuiting belangrijker dan respect voor het geloof van een ander? Ingrijpen in Syrië of niet? Een dergelijke fundamentele vraag vraagt om meer dan wat wikken en wegen. Vooral als zowel een ‘ja’ als een ‘nee’ gevolgen heeft die onacceptabel zijn. Zo’n situatie ervaren wij als een dilemma.
De schrijvers van dit boek hebben een tientallen jaren lange haat-liefderelatie met het fenomeen dilemma. Steven Olthof door zijn werk als adviseur op het gebied van strategie en innovatie en Allard Everts door zijn advieswerk rond kernwaarden en bedrijfscultuur. Hun ambitie met dit boek is drieledig: inzicht geven in het fenomeen dilemma, een proces aanbieden dat helpt om succesvol met een dilemma om te gaan en een overzicht geven van wat er rondom dilemma’s gebeurt binnen organisaties en beroepsgroepen.
Afbeelding op de omslag
Bull-leaping als metafoor voor Riding on the horns of a dilemma, de Engelse
term voor de confrontatie met een dilemma. Fresco (1500 v. Chr.) ontdekt door
Sir Arthur Evans bij zijn archeologisch onderzoek van het Minoïsche paleis van
Knossos op Kreta.
Dilemma to Dialogue-cyclusRef e
cteren Signaleren Integreren Implem
enter
en
Contempleren
Evalueren
Resultaat zien
Volharden
Handelen
Visualiseren
Geloven en willen
Definiëren
Oprekken en In kaart brengen
Reconciliëren en Actieplan maken
Ervaren
Besluiten om uit te voeren
D2D
Dansen met dilemma’sOP WEG NAAR WEDERZIJDSE WINST
ALLARD EVERTS • STEVEN OLTHOF
Colofon
Dansen met dilemma’s is een uitgave van A&S.
Copyright © 2017, Allard Everts en Steven Olthof
[email protected], [email protected]
ISBN 978-90-79679-57-7
Boek-coach: Elise de Bres
Ontwerp omslag en opmaak: Bob Richters en Simon Cordes - Akimoto
Foto’s van auteurs: Paul Verhaeghe ©Merlijn Doomernik, David van
Reybrouck ©Stephan Vanfleteren. Overige foto’s beschikbaar gesteld
door de respectieve auteurs.
Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden
verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-
bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze,
hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of
op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de auteurs.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste
zorg is besteed, aanvaarden de auteurs geen aansprakelijkheid
voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de
gevolgen hiervan.
De auteurs hebben getracht alle rechthebbenden op copyright of
fotomateriaal te bereiken. Zij die desondanks menen aanspraken te
kunnen maken op deze rechten, kunnen zich tot de auteurs wenden.
Opdracht en dank
Wij dragen dit boek op aan al die dilemmadenkers aan wie wij
inspiratie ontleenden. Hun namen bevolken de pagina’s. Het
was boeiend en verrijkend om op hun schouders te klimmen en
het leidde hier en daar tot persoonlijke contacten die de belofte
in zich dragen van samen verder bouwen.
Onze dank gaat uit naar degenen die in verschillende stadia
van het schrijven een deel of het gehele manuscript hebben
gelezen en becommentarieerd: Jan de Boer, Albert Boswijk, Ton
Bruggeman, Joost Bruggeman, Marc Burger, Leon de Caluwé,
Eva Coyajee, Wanda Dondorp, Manfred van Doorn, Wouter van
Ewijk, Wessel Ganzevoort, Hans Hopmans, KlaasJan Jagersma,
Jos Kessels, Harro van Lente, Tessa Nolst Trenité, Ed Peelen,
Arend Soeteman, Jan van Teeffelen, Fons Trompenaars, Ingrid
Wegman, Peter Woolliams. Dankzij hun inbreng is de tekst
inhoudelijk verbeterd en beter leesbaar geworden.
Daarnaast willen wij de vele door ons behandelde auteurs
bedanken die bereid waren om te verifiëren of de samenvatting
van hun werk een goed beeld geeft van de essentie van hun
gedachtegoed.
Tot slot onze innige dank aan Ingrid en Angelique, onze eega’s,
die moesten ervaren hoe hardnekkig het work-life balance-
dilemma is.
Steven en Allard
Inleiding ...................................................................................................................... 8
Opbouw van het boek .............................................................................................. 12
Deel I. Fundament .............................................................14
Hoofdstuk 1. Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities ...........16
1.1 Dilemma’s horen bij het leven ........................................................................... 18
1.2 Dilemma’s, paradoxen en polariteiten .............................................................. 19
1.3 Waarom heeft de mens dilemma’s en waar komen ze vandaan? .................... 20
1.4 Terminologie ....................................................................................................... 24
1.5 Visualiseren van het proces ............................................................................... 26
1.6 Omgaan met dilemma’s ..................................................................................... 31
1.7 Echte dilemma’s of gewone problemen ............................................................ 34
1.8. Botsende waarden, belangen en behoeften .................................................... 35
Hoofdstuk 2. Denken over dilemma’s door de eeuwen ...............................42
Hoofdstuk 3. Dilemmadenkers: modellen en reconciliatieprocessen ........52
3.1 Hampden-Turner, Trompenaars en Woolliams – Dilemma Theory ............... 55
3.2 Johnson – Polarity Thinking ............................................................................... 65
3.3 Fisher, Ury en Patton – Harvard Principled Negotiation Method ................... 75
3.4 Lewis en Smith – A Theory of Paradox: Dynamic Equilibrium Model
of Organizing ............................................................................................................ 86
Deel II. Procesmethode ....................................................94
Hoofdstuk 4. Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het
aanpakken van dilemma’s ..............................................................................96
4.1 Inleiding .............................................................................................................. 98
4.2 Filosofie en structuur ......................................................................................... 98
Inhoudsopgave
4.3 Processtappen ..................................................................................................... 99
4.4 D2D in vogelvlucht: veranderkundige aspecten ............................................ 110
Hoofdstuk 5. D2D: competenties, beren op het pad en ‘tools’ voor kwaliteit 114
5.1 Inleiding ............................................................................................................ 116
5.2 Competenties voor het reconciliëren van dilemma’s .................................... 116
5.3 Beren op het pad: wat er mis kan gaan en waarom ....................................... 132
5.4 Twee nuttige tools ............................................................................................. 133
5.5 Tot besluit .......................................................................................................... 137
Hoofdstuk 6. D2D toegepast ...........................................................................140
6.1 Inleiding ............................................................................................................ 142
6.2 Sweet Fifteen wil om drie uur ’s nachts thuiskomen ..................................... 143
6.3 Ik ben 89 jaar en ik wil hier blijven wonen tot mijn dood ............................. 149
6.4 Camerons dilemma: Brexit of Remain?........................................................... 157
6.5 Van Beurdens dilemma: Hoe Shell even succesvol te maken
in duurzame energie als momenteel in fossiele energie? ................................... 170
Deel III. Staalkaart van actuele dilemma’s ..................190
Hoofdstuk 7. Levensdilemma’s ......................................................................192
7.1 Ik en de Ander ................................................................................................... 194
7.2 Ik en Gij, Leven en Dood .................................................................................. 199
7.3 Zes fundamentele krachtenvelden .................................................................. 204
7.4 Culturele diversiteit .......................................................................................... 212
7.5 Levenskunst: vrijheid en zelfsturing ............................................................... 219
7.6 Creëren: de creatiespiraal en zijn paradoxen ................................................. 233
7.7 Waardesystemen en drijfveren ........................................................................ 236
Hoofdstuk 8. Dilemma’s van en rond organisaties ......................................242
8.1 Leiderschap ....................................................................................................... 244
8.2 Strategie ............................................................................................................. 250
8.3 Samenwerken ................................................................................................... 253
8.4 Organiseren, Sturen en Veranderen ................................................................ 256
8.5 Veranderen ........................................................................................................ 262
8.6 Innoveren .......................................................................................................... 266
8.7 Interveniëren .................................................................................................... 279
Hoofdstuk 9. Beroepsdilemma’s ....................................................................286
9.1 De rechter .......................................................................................................... 288
9.2 De politicus ....................................................................................................... 295
9.3 De zorgverlener ................................................................................................. 307
9.4 De docent .......................................................................................................... 316
9.5 De stadsontwikkelaar ....................................................................................... 323
9.6 Ter afsluiting ...................................................................................................... 330
Hoofdstuk 10. Win-win-snapshots ..................................................................332
1. Sloterdijk - gehoorzaamheid of eigen weg ....................................................... 335
2. Sedláček - mate van vraag of aanbod ............................................................... 336
3. Heijne - leven met illusies of niet ...................................................................... 337
4. Kramer - mate van macht en invloed................................................................ 338
5. Van Doorn - opbouw of afbraak ........................................................................ 339
6. Shorto - liberalisme of collectivisme ................................................................. 340
7. De Wit, Meyer - competitie of samenwerking .................................................. 341
8. Frissen - transparantie of geheimhouding ....................................................... 342
9. Puett, Gross-Loh - intuïtie of ratio .................................................................... 343
Epiloog – Blik in de toekomst: waar gaan we naartoe? ..............................344
DEEL IV: Wortels van het boek, bijlagen, literatuur en index ...........................................................352
De wortels van dit boek ..................................................................................356
Bijlagen .............................................................................................................360
Bijlage 1. Definities: dilemma, paradox en polariteit .......................................... 362
Bijlage 2. Apollinisch versus dionysisch ............................................................... 366
Bijlage 3. Eenheidsdenken en differentiedenken ................................................ 368
Bijlage 4. Elementen van het D2D-proces en hun herkomst .............................. 370
Bijlage 5. Voorbeeld van het bouwen van een (kleine) dialoogcontainer .......... 372
Bijlage 6. Een inclusieve cultuur ontwikkelen ...................................................... 374
Bijlage 7. Signaleren en aanpakken van dilemma’s binnen een organisatie ..... 375
Bijlage 8. Logical Levels-model toegepast op veiligheid in New York ................ 381
Bijlage 9. Typologie van menselijke activiteiten, werksystemen in domeinen .. 382
Bijlage 10. CENS: Creatie, Emotie, Navigatie, Systeemkaart ............................... 384
Literatuur ...........................................................................................................388
Index .................................................................................................................402
Da
nse
n m
et d
ilem
ma
’s
8
Inleiding
Naar het voetballen of naar mijn moeder? Een auto of een nieuwe keuken? Na de
studie een baan zoeken of nog een wereldreis maken?
Wie kent niet de momenten waarop je moet kiezen tussen ‘dit’ of ‘dat’. Als de gevolgen
van de keuze niet zo groot zijn, kiezen we meestal intuïtief en spontaan. Maar soms
gaan we wikken en wegen, bang om verkeerd te kiezen. Dit wik-en-weegproces
wordt belangrijker en moeizamer naarmate de gevolgen van een verkeerde keuze
groter zijn. Of wanneer de gevolgen niet alleen voor jou zijn, maar ook effect hebben
op je omgeving, het land, de wereld. Verhuizen naar Frankrijk voor die nieuwe
baan? Is vrijheid van meningsuiting belangrijker dan respect voor het geloof van
een ander? Ingrijpen in Syrië of niet? Een dergelijke fundamentele vraag vraagt
om meer dan wat wikken en wegen. Vooral als zowel een ‘ja’ als een ‘nee’ gevolgen
heeft die onacceptabel zijn. Zo’n situatie ervaren wij als een dilemma.
De schrijvers van dit boek hebben een tientallen jaren lange haat-liefderelatie met het
fenomeen dilemma. Steven door zijn werk als adviseur op het gebied van strategie
en innovatie en Allard door zijn advieswerk rond kernwaarden en bedrijfscultuur.
Onze ambitie met dit boek is drieledig: inzicht geven in het fenomeen dilemma,
een proces aanbieden dat helpt om succesvol met een dilemma om te gaan en
een overzicht geven van wat er rondom dilemma’s gebeurt binnen organisaties
en beroepsgroepen.
Het woord dilemma heeft in het Nederlands een negatieve gevoelswaarde, evenals
in het Engels, Frans, Duits enzovoort. Een dilemma is beslist iets onprettigs: een
probleem dat complexiteit, moeizaamheid en onoplosbaarheid uitstraalt. Het is of
je in een klamme mist verzeild raakt die je bij voorbaat ontmoedigt om met het
probleem aan de slag te gaan. Het opduiken van een dilemma roept machteloosheid
en soms zelfs angst op. Ons doel is het verschijnsel dilemma volop in de zon te
zetten, in de hoop dat de mist optrekt of in ieder geval zijn kille klamheid verliest.
Dan wordt het makkelijker om het probleem aan te pakken. En dat is nuttig, want
dilemma’s zijn duur: materieel, maar vooral ook psychisch en sociaal. De eerste
twee negatieve karakteristieken, complexiteit en moeizaamheid, hopen wij aan te
pakken door van het wik-en-weegproces een intellectuele, emotionele en sociale
uitdaging te maken. De derde karakteristiek, het stigma van onoplosbaarheid, is de
grootste uitdaging, want, zult u vragen, kent een echt dilemma wel een oplossing?
Het antwoord is nee en ja. Nee, als je een dilemma als een óf-óf-probleem ziet en
kiest voor één van de twee kanten. Die ‘solution’ leidt tot het ontkennen van de
Inle
idin
g
9
andere kant, waardoor je de voordelen daarvan misloopt. Ja, als je het dilemma als
een én-én-uitdaging ziet en het je lukt om beide kanten te honoreren. Dan gaat het
om een ‘resolution’, die bijvoorbeeld kan bestaan uit een opeenvolging van acties
die afgestemd zijn op de dynamiek van de omgeving; zoals de binnenvaartschipper
zijn koers kiest rekening houdend met de schepen om hem heen, met weer, wind,
ondiepten, het vaarreglement, de markt en het feit dat om zes uur het eten op tafel
staat. Met als optimum een ‘win-win’, een oplossing die winst oplevert voor alle
betrokkenen.
Dilemma’s zijn er in alle vormen en maten: privé, in het werk, zakelijke, politieke,
ethische, morele en filosofische dilemma’s. Zolang als de mens als denkend wezen
bestaat heeft hij waarschijnlijk moeten omgaan met dilemma’s. Het verhaal van
Adam en Eva, die kennis kregen van goed en kwaad na van de appel gegeten te
hebben, toont dat al aan. Oude denkers bogen zich over het onderwerp: het kip of
ei-dilemma van Aristoteles en het Euthyphro-dilemma van Socrates01. Tegenwoordig
is de discussie gemeengoed: morele dilemma’s in de zorg, strategische dilemma’s
binnen organisaties, enzovoort. En iedereen heeft ervaring, soms onbewust, soms
na wat heen-en-weergepraat met een maatje, met het kraken van dilemma’s die
het dagelijkse werk, een levensrelatie of de opvoeding van kinderen op ons pad
brengen. Desondanks zijn er een aantal goede redenen voor dit boek:
– De samenleving, maar ook ons dagelijks leven, wordt steeds complexer:
exponentieel groeiende informatiestromen, klassieke hierarchieën
die plaatsmaken voor diffuse netwerken, ongekende versnelling
van technische ontwikkelingen, hectiek en tijdgebrek, moeilijk te
kwantificeren bedreigingen op het gebied van klimaat, politieke macht,
veiligheid en gezondheid. Het resultaat is dat het aantal serieuze
dilemma’s in leven, werk en wereld alsmaar toeneemt.
– Hoe meer tegenstrijdige belangen, des te belangrijker is het een koers te
vinden en te varen die aanstuurt op een oplossing die voordeel oplevert
voor alle belanghebbenden.
– De negatieve associatie die het woord ‘dilemma’ oproept, ontmoedigt
om ermee aan de slag te gaan. Dat zou moeten veranderen want een
onopgelost dilemma blijft knagen, houdt wakker, kan verlammen, voedt
frustratie, ondermijnt samenwerking en belemmert voortgang. In het
kort: vreet tijd, geld en energie.
– Het woord ‘dilemma’ wordt, vooral in de pers, te pas en te onpas gebruikt.
Het ontbreekt te vaak aan een analyse of er wel sprake is van een echt
dilemma en er wordt zelden een oplossingsrichting gegeven.
– Veel is er geschreven over specifieke dilemma’s en over mogelijke
oplossingen, maar erg weinig over het proces om tot die oplossingen te
komen.
01 Is vroomheid geliefd door de goden omdat het vroom is, of is het vroom omdat het geliefd is door de goden?
Da
nse
n m
et d
ilem
ma
’s
10
Volgens ons is er dus behoefte aan:
– Inzicht in het fenomeen dilemma, zijn mogelijke wortels en hoe we, in
grote lijnen, geneigd zijn om te gaan met dilemma’s.
– Een overzicht van waar en hoe dilemma’s een rol spelen in de huidige
tijd, voor bestuurders, wetenschappers en in ons dagelijks leven.
– Een proces dat je je zonder veel moeite eigen kunt maken. Een proces
dat start bij de analyse van het dilemma, je helpt een oplossingsrichting
te vinden en de stappen te zetten die nodig zijn om tot een succesvolle
‘resolution’ te komen, één waar alle betrokkenen mee kunnen leven en
zelfs hun voordeel uit halen.
Dilemma’s aanpakken is complex en het ontwerpen van een proces voor de aanpak
ervan niet minder. Gelukkig zijn er veel ‘dilemmadenkers en -doeners’ die hun
ervaring en inzichten gepubliceerd hebben. Deze zullen wij uitgebreid behandelen,
waarbij wij vooral putten uit de Nederlandse en Angelsaksische literatuur. Ook voor
het ontwerp van ons eigen proces van aanpak, Dilemma to Dialogue, bouwen wij
voort op de expertise van deze meesters.
Dit boek beoogt de wereld van dilemma’s, paradoxen en polariteiten voor u te
ontsluiten en daarnaast een praktisch en werkbaar proces te bieden waarmee u
uit de voeten kunt als een dilemma u komt lastigvallen.
Moge het dansen met dilemma’s u steeds beter afgaan en u vooral veel plezier geven.
Allard Everts Steven Olthof
Da
nse
n m
et d
ilem
ma
’s
12
Opbouw van het boek
Dit boek is opgebouwd uit vier delen:
I. Fundament – hoofdstuk 1 t/m 3
II. Procesmethode – hoofdstuk 4 t/m 6
III. Staalkaart van actuele dilemma’s – hoofdstuk 7 t/m 10 en de epiloog
IV. Tot slot – Wortels van het boek, bijlagen, literatuuropgave en index.
In hoofdstuk 1 definiëren wij het begrip ‘dilemma’ en geven wij mogelijke verkla-
ringen voor het fenomeen. Vervolgens introduceren wij de terminologie die nodig
is om helder over dilemma’s te kunnen praten, laten we zien hoe een dilemma
is te visualiseren en beschrijven we de karakteristieke posities die stakeholders
geneigd zijn binnen een dilemma te kiezen. Dilemma’s ontstaan uit tegengestelde
waarden. Aan de hand van het Gaia-model, dat onze programmering door natuur
en cultuur beschrijft, maken wij duidelijk hoe diep deze soms in ons verankerd
zitten.
Hoofdstuk 2 beschrijft in vogelvlucht hoe vanaf de oudheid het fenomeen ‘dilemma’
de filosofen heeft beziggehouden.
Hoofdstuk 3 behandelt het werk van twee ‘dilemmadenkers’, Hampden-Turner
en Johnson. Zij ontwikkelden ieder vanuit een eigen dilemmafilosofie een
gestructureerd proces om tot een win-win te komen. Ook besteden we aandacht
aan het werk van Fisher, Ury en Patton op het gebied van conflictbemiddeling,
want een dilemma is een conflict tussen waarden. Al richten zij zich maar op
één dilemma (hard versus zacht onderhandelen), hun einddoel is hetzelfde als
dat van de ‘denkers’: een proces (Getting to Yes) dat tot win-win leidt. Tot slot
behandelen wij het literatuuronderzoek van Lewis en Smith naar het optreden
van dilemma’s binnen organisaties en hoe daarmee wordt omgegaan.
Hoofdstuk 4 introduceert ons eigen proces, Dilemma to Dialogue (D2D), dat tot
doel heeft ‘the best of two worlds’ te realiseren. Dit cyclische procesmodel werkt
voor alle soorten dilemma’s: persoonlijke, strategische, politieke enzovoort. Het
legt het initiatief bij de dilemmahouder, helpt een dialoog te creëren met de
stakeholders, deze stakeholders te brengen tot het begrijpen en respecteren
van elkaars tegengestelde proposities om daarna, bouwend op de menselijke
behoefte aan wederkerigheid, wederzijdse winst tot stand te brengen: een win-win
mogelijk te maken. Het D2D-proces is het resultaat van onze eigen ervaring met
Op
bo
uw v
an
het b
oe
k
13
het proces van Hampden-Turner en de inzichten en ervaringen van de auteurs
die wij in de hoofdstukken 7, 8 en 9 behandelen. Dansen met dilemma’s vraagt
om bepaalde danspassen. Die biedt dit hoofdstuk. Maar dansen vraagt ook
maatgevoel, muziek, sfeer en hartstocht.
Dus gaat hoofdstuk 5 in op de mindset en de vaardigheden die voor een succesvol
D2D-proces belangrijk zijn, zoals zelfkennis, je in de positie van de ander
kunnen verplaatsen, een dialoog kunnen creëren en geloven in het bestaan
van wederzijdse winst. Maar beren op de weg, vooral bij het creëren van dat
laatste, zijn er in overvloed. We benoemen ze, maar verwijzen naar de relevante
literatuur, want ons boek is geen boek over het managen van verandering. Het
hoofdstuk sluit af met twee ‘tools’ die van nut kunnen zijn voor het positief
verloop van het proces.
Hoofdstuk 6 geeft de toepassing van het D2D-proces op een aantal gewone
menselijke en actuele maatschappelijke dilemma’s.
Hoofdstuk 7 behandelt de inzichten van schrijvers die op zoek zijn naar de
kerndilemma’s van het leven: ik versus de ander, leven versus dood, orde versus
chaos, de zeven dimensies van cultuur en nog vele andere.
Hoofdstuk 8 bespreekt de dilemma’s binnen organisaties op het gebied van
leiderschap, strategie, samenwerking enzovoort. En wat daarvan te leren is.
Hoofdstuk 9 gaat in op de dilemma’s van een aantal beroepsgroepen: rechters,
politici, zorgverleners e.d.
Hoofdstuk 10 biedt een verzameling zogenoemde ‘win-win-snapshots’, plaatjes
van de essentiële elementen van het dilemma en een mogelijke win-win-oplossing.
In de epiloog richten wij ons op de toekomst. Eerst op wat futuristen denken
dat de wereld op het gebied van dilemma’s te wachten staat en daarna op wat
wij ambiëren: het creëren van een ‘learning community’ die het ‘dansen met
dilemma’s’ kan verdiepen en uitdragen.
Mocht u zich afvragen waarom wij zo nodig dit boek moesten schrijven, dan vindt
u in ‘De wortels van dit boek’ de motivatie en passie die ons bracht waar we nu zijn.
De bijlagen leveren een verdieping van bepaalde thema’s die in het boek aan de
orde komen.
Het boek sluit af met een overzicht van de literatuur die wij geraadpleegd hebben.
Ho
ofd
stuk
1
18
1.1 Dilemma’s horen bij het levenDilemma’s zijn nooit ver van ons bed. Ze raken ons als privépersoon, werknemer
of wereldburger. Ze zijn actueel of smeulen binnen de maatschappij. Ze betreffen
een individu of grote groepen mensen, komen voor in de zorg of in de financiële
wereld, tussen politieke systemen of geloofsgemeenschappen, tussen jou en je
naasten. Dilemma’s zijn onontkoombaar en niet uit te roeien.
Dilemma’s horen dus bij het leven. Denk aan de spanning tussen ik of wij. Voor de
groei naar volwassenheid is het leren omgaan met dit spanningsveld essentieel. De
groep biedt de veiligheid waarin het individu kan opgroeien en zich ontplooien,
en het succes van de groep is afhankelijk van de inzet van haar individuele leden.
Maar is de sociale druk van de groep allesoverheersend, dan doodt dat individueel
initiatief en daarmee de vitaliteit van de groep. Schiet individualisme te ver door
en verwordt het tot egocentrisme, dan valt de groep uiteen. Of denk aan het
spanningsveld tussen vechten of vluchten. Stel het is 15.000 jaar geleden. Je bent
op jacht in de moerassen van de Nijl en plotseling hoor je het gebrul van een
sabeltandtijger, ergens tussen het riet. Je hebt al dagen niet gegeten. Wat doe je? Ga
je eropaf omdat je denkt dat de tijger gewond is en zich niet kan verdedigen? Heb
je gelijk, dan is er straks voldoende eten voor jou en je familie. Maar misschien is
de tijger niet gewond, maar springlevend. Dan kun je je maar beter uit de voeten
maken en hopen een andere prooi te vinden. Altijd kiezen voor het gevecht is riskant
want eens ontmoet je je Waterloo. Altijd kiezen voor de vlucht is ook riskant want
dan mis je die ‘gouden kans’.
Ik versus wij en vechten versus vluchten zijn paren van tegenstrijdige opties die
elkaar uitsluiten. Beide opties zijn aantrekkelijk, maar de keuze voor de ene optie
levert al snel ellende door het negeren van de andere optie. Barry Johnson, wiens
werk wij in paragraaf 3.2 behandelen, geeft een plastisch voorbeeld: ademhalen.
Even diep inademen is uiterst aangenaam, maar kun je niet uitademen dan is het
snel met je afgelopen. Dit dilemma beschrijft een vaardigheid die het leven mogelijk
maakt. Weinig dilemma’s gaan direct over leven en dood, maar wel gaan ze altijd
over keuzes die de kwaliteit van ons leven bepalen. Kunnen omgaan, dansen, met
dilemma’s is dus een vaardigheid die vereist is voor de levenskunstenaar.
Het begrip ‘dilemma’ is populair in ons taalgebied. Volgens de zoekmachine van
nrc.nl werden in 2015 door de krant 286 artikelen gewijd aan een dilemmasituatie. 01
Dus ruim één dilemma per krant om ’s nachts op te kauwen. Vergeleken met het
gebruik van het woord ‘probleem’ (7919 keer) geen indrukwekkend aantal, maar
ten opzichte van het woord ‘tegenstelling’ (938 keer) toch niet onbelangrijk. Figuur
1.1.1 toont een frequentieoverzicht van een aantal met elkaar verwante begrippen
in de periode 2005 t/m 2016.
01 https://www.nrc.nl/search.
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
19
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Figuur 1.1.1 Aantal artikelen per jaar in de NRC over respectievelijk, een dilemma, tegenstrijdigheid, paradox of spanningsveld
1.2 Dilemma’s, paradoxen en polariteitenLaten wij enige helderheid scheppen rond de centrale begrippen dilemma, paradox
en polariteit. 02
Het woord dilemma is ontleend aan het Latijn en vindt zijn oorsprong in het
Grieks. Di = twee, lemma = aanname of veronderstelling. De betekenis heeft een
ontwikkeling doorgemaakt. Voor de Griekse en Romeinse denkers was een dilemma
vooral een ‘dubbelstelling’ en daarmee een retorische uitdaging. In de zeventiende
eeuw betekent het woord een ‘strickreden’ 03 ,‘Een zeker Soort van Slotreden, waar
door Party van allen kanten zo vast gezet word, dat hy niet ontkoomen kan.’ 04 Deze
betekenis echoot nog steeds de klassieke kunst van redeneren (logica) en overtuigen
(retorica). In onze tijd verandert deze intellectueel uitdagende gevoelswaarde in
een negatieve: ‘Een toestand waarin een keuze moet worden gemaakt tussen twee
wegen die allebei grote bezwaren opleveren; een netelig vraagstuk.’ 05 Daarmee heeft
het begrip zich in de eerdergenoemde klamme mist gehuld en is het zelfs voor de
intellectueel geen aantrekkelijke danspartner meer.
Een zekere spraakverwarring bestaat rond de begrippen dilemma en paradox.
Volgens Van Dale is een paradox: ‘Een schijnbare tegenstrijdigheid. Een stelling of
uitspraak die schijnbaar ongerijmd is maar bij nader onderzoek waar blijkt te zijn.’
02 Bijlage 1 gaat nader in op het verschil tussen deze begrippen.
03 Meyer, Woorden schat (1654).
04 E. Buys, Nieuw en volkomen woordenboek van Konsten en Weetenschappen (1771).
05 De Dikke Van Dale (2015).
Dilemma Tegenstrijdigheid Paradox Spanningsveld
2005
2011
2006
2012
2007
2013
2008
2014
2009
2015
2010
2016
Ho
ofd
stuk
1
20
Als voorbeeld geeft Van Dale: ‘Niets hebbende, alles bezittende (2 Cor. 6:10)’. Het
woord heeft een Griekse wortel (paradoxos) met de betekenis ‘tegen de verwachting
ingaande’. Aan het woord paradox kleeft dus niet de negatieve gevoelswaarde
van het woord dilemma. Een paradox lijkt juist uit te nodigen tot onderzoek en
intellectueel denkwerk.
Een derde woord dat in de dilemma/paradoxliteratuur opduikt, is het begrip
polariteit. Van Dale beschrijft dit als: ‘Hoedanigheid van polair zijn, het uit elkaar
gaan van een eenheid in een tegengestelde twee-heid.’ Barry Johnson, die Polarity
Management ontwikkelde, spreekt over ‘interdependent pairs’ (zie hoofdstuk 3.2).
Hoewel dit woord in Nederland niet populair lijkt (figuur 1.1.1) refereert het aan
een belangrijk fenomeen binnen de wereld van dilemma’s en paradoxen, namelijk
dat het spanningsveld van tegengestelde proposities soms kan optreden binnen
dezelfde eenheid, dezelfde dimensie. In paragraaf 1.4 gaan wij daar nader op in.
De definitie van het woord ‘paradox’ in het Engels is gelijk aan die in het Nederlands:
‘Someone or something with qualities or features that seem to conflict with one
another.’ Maar in de Angelsaksische wetenschappelijke literatuur over dilemma’s en
paradoxen worden de definities gebruikt zoals in bijlage 1 weergegeven. Daar wordt
‘paradox’ gedefinieerd als ‘persistent contradiction between interdependent elements’
of als ‘contradictory yet interrelated elements that exist simultanuously and persist
over time’. Dan gaat het dus om spanningsvelden die blijven bestaan, waarbij de
elementen tegengesteld zijn en onderling afhankelijk (zoals in het yin-yangsymbool
gevisualiseerd, waarbij yin en yang samen wel een eenheid vormen: twee zijden van
dezelfde medaille). Dit is dus een duidelijk andere definitie dan in het Nederlandse
en Engelse taalgebruik, waar het om een schijnbare tegenstrijdigheid gaat.
Toch kiezen wij in dit boek voor het woord ‘dilemma’, omdat het een ‘cry for help’
in zich draagt, een oproep tot handelen, tot het oplossen van een netelig of zelfs
duivels probleem. En daar wil dit boek bij helpen. Maar we gebruiken de termen
‘dilemma’ en ‘paradox’ soms door elkaar, omdat verschillende auteurs die we
behandelen hun eigen voorkeur hebben. Uiteindelijk gaat het erom na te gaan
of je van óf-óf-denken naar én-én-denken kunt komen en of een, soms tijdelijke,
verzoening van het dilemma mogelijk is.
1.3 Waarom heeft de mens dilemma’s en waar komen ze vandaan?Hoe komt het dat wij dilemma’s hebben? Dat niet één ding, één voorstel, één actie
onze voorkeur heeft, maar dat wij twee (of meer) dingen willen die elkaar helaas
uitsluiten?
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
21
De Bijbel, volgens historici geschreven ergens tussen de negende en vijfde eeuw
voor Christus, legt dat uit met het verhaal van Adam, Eva en de appel (Genesis 3):
‘En de slang zei: “Jullie zullen helemaal niet sterven. Integendeel, God weet dat jullie
de ogen zullen opengaan zodra je daarvan eet, dat jullie dan als goden zullen zijn en
kennis zullen hebben van goed en kwaad.” En de vrouw keek naar de boom. […] Ze
plukte een paar vruchten en at ervan. Ze gaf ook wat aan haar man die bij haar was,
en ook hij at ervan. Toen gingen hun ogen open en merkten ze dat ze naakt waren.’ 06
Zo werd het dilemma van goed versus kwaad het onze. En daarmee ook nog een
tweede dilemma, dat van leven en dood:
‘Toen dacht God, de HEER: “Nu is de mens aan ons gelijk geworden, nu heeft hij kennis
van goed en kwaad. Nu wil ik voorkomen dat hij ook vruchten van de levensboom
plukt, want als hij die zou eten, zou hij eeuwig leven.” Daarom stuurde hij de mens
weg uit de tuin van Eden.’
China kent de Daodejing (Tao Te Ching), het canonieke boek van het taoïsme
van Lao Tsu, dat stamt uit de derde eeuw voor Christus. Kristoffer Schipper, een
Franse sinoloog van Nederlandse afkomst, schrijft het volgende: ‘De Daodejing
laat zien dat het heelal, en daarmee al het leven van de “tienduizend dingen,” toe te
schrijven is aan de natuurlijke evolutie van de kosmische energie (qi). Alles begint
met de oer-chaos. De cyclische dynamiek waaraan alles, ook de chaos, onderhevig
is, maakt dat deze zich coaguleert en geboorte geeft aan het eerste wezen. Dezelfde
dynamiek resulteert vervolgens in een differentiatie van twee polen, de negatieve
pool (yin) en de positieve (yang). Het samenspel van deze twee als vader en moeder
brengt een derde eenheid, het kind, voort. Ze vormen drie elementen: hemel, aarde
en water en hun interactie brengt de tienduizend dingen voort. Volgens de Tao ligt
de twee-eenheid aan de basis van alles.’ 07
De vraag is of de mens in de loop van de evolutie altijd de dualiteit heeft ervaren.
Vanuit de hoek van de mystiek (Van Ruysbeek, 1992) komt de volgende verklaring:
‘De magische mens kent de eenheid van het zijnde. Alles is, buiten de fundamentele
eenheidservaring 08 , nog projectie. Hij leeft nog buiten zich en is nog de materiële
wereld. Maar hij weet dit niet. Zijn levensgevoel is alleen maar primair ingekleed,
nog niet vertaald in hedendaagse kennis en termen van kennis. Bij de mythische
06 Nieuwe Bijbelvertaling (2004), pag. 20.
07 de Volkskrant 27-12-2014.
08 De oorspronkelijke toestand van het zijn: het Noen, het Zelf of het Nirguna Brahman (zonder eigenschappen),
het Ain-Sof (oneindige) der kabbala, het Pleroma (volheid van de kosmos) der gnosis, het Ene van Plotinos, het
super-essentiële van Dionysius de Areopagiet, de ‘Gottheit’ van Eckart, de ‘Ungrund’ van Boehme, the ‘cloud
of unknowing’ in Engeland.
Ho
ofd
stuk
1
22
mens verschijnt de dualiteit. Hij voelt zich geslingerd tussen uitersten. Verlies van
het paradijs. Ontstaan van de angst. Einde van het legendarisch gouden tijdperk.
Strijd tussen goed en kwaad. Hieruit ontstaat het denken als zelfstandige functie.
De mentale mens, die we nu hoofdzakelijk zijn, wordt geboren. Deze maakt werk
van het intrekken der projecties, behalve van de religieuze. Dit duurt vanaf de tijd
die wij globaal het historisch tijdperk noemen en die nog niet ten einde is. Vanaf
het begin van deze tijd echter zien we hier en daar reeds mystici 09 verschijnen.
Zij zijn het die, blijkbaar op een hoger niveau van ontwikkeling, de intuïties van
de magische mens weer ontdekken, maar nu als een verovering op de stadia die
voorafgingen, vanuit een perceptie die hoger begrip en juiste kennis inhoudt. Dit
nieuwe stadium, dat de louter mentale mens al overlappend voorbijstreeft en
waarin misschien de eerste zwaluwen verschenen zouden kunnen zijn, van wat de
post-mentale mens kan worden, zien we het duidelijkst verwezenlijkt bij individuen
en kleine groepen in India, na de uiterlijk nog mythische Veda’s, in de Vedanta (de
voltooiing van de Veda’s) met name de Upanishads. Dit is zo vanaf het begin van
het mentale tijdperk. Parallel hiermee loopt binnen alle godsdiensten, die tot de dag
van vandaag hoofdzakelijk mentale instellingen blijven waarin het psychologische
de boventoon voert en de praktische beslissingen bewerkt en afdwingt, het ontluiken
van een mystiek die tot enkelen beperkt blijft. Zo leven de mechanisch redenerende
mens en de nog vreemd aandoende mysticus naast elkaar. In onze landen werd de
mysticus hoogstens getolereerd.’
Aan een wetenschappelijke verklaring van de oorsprong van dilemma’s
heeft het lang ontbroken, maar in 2014 komt de nestor van de hedendaagse
evolutiebiologie Edward O. Wilson (1929) in zijn boekje Het raadsel
van het menselijk bestaan (2014) met een theorie. Hij stelt dat biologen
tot de conclusie zijn gekomen dat de meest complexe samenlevingen
ontstaan zijn door eusocialiteit. Dat is een situatie waarin een deel van de groep
zijn levenslange reproductieve vermogen (gedeeltelijk) opgeeft ten bate van het
grootbrengen van de jongen. Zoals bij de mieren, waar de steriele werksters het de
koningin mogelijk maken een enorm nageslacht te produceren. Bij de mens kreeg
dit zijn beslag in de menopauze en in de zorgtaak van grootouders. De huidige
schatting is dat eusocialiteit twintig keer voorkomt binnen honderdduizenden
evolutielijnen. Bij bijvoorbeeld mieren, bijen en een paar garnaalsoorten. En bij
de zoogdieren bij de molrat en de mens. Ook lijkt deze geavanceerde vorm van
sociaal gedrag zich pas heel laat in de evolutie ontwikkeld te hebben. Waarom?
Omdat er kennelijk een groot aantal evolutionaire veranderingen moet optreden
voordat de laatste stap naar eusocialiteit gezet kan worden. Die laatste stap is het
bouwen van een beschermend nest van waaruit voedsel gezocht wordt en waarin
09 Mystici zoals Lao-Tse, Aurobindo, Ramana Maharshi, Johannes (apocrief gnostisch evangelie), Thomas (Thomas
evangelie), Jezus, Dionysius de Areopagiet, Isaac de Syrie (van Ninive), Serafim van Sarov, Gregory Palamas,
Meister Eckart, Hadewijch, Boehme, Jan van Ruusbroec.
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
23
de jongen worden grootgebracht. Het creëren van een eusociale kolonie vraagt dan
alleen nog maar dat ‘de ouders en hun kroost in het nest blijven en samen nieuwe
generaties jongen grootbrengen’. Er ontstaat een onderscheid tussen risiconemende
jager-verzamelaars en risicomijdende ouders en verzorgers. Deze evolutie verklaart
Wilson door natuurlijke selectie op twee niveaus: individuele selectie gebaseerd op
concurrentie en samenwerking tussen leden van dezelfde groep, en groepsselectie
die voortkomt uit concurrentie en samenwerking tussen verschillende groepen.
Wilson stelt dat de concurrentie tussen groepen altruïsme en samenwerking tussen
alle groepsleden bevorderde. ‘Het leidde tot een natuurlijke, groepsbreed gedeelde
moraliteit en een gevoel van geweten en eer. […] Binnen groepen verslaan egoïstische
individuen altruïstische individuen, maar groepen van altruïstische individuen
verslaan groepen van egoïstische individuen. […] Individuele selectie bevordert
zonde, terwijl groepsselectie deugd bevordert. [Mensen] zweven in onstabiele en
constant veranderende posities tussen twee extremen die ons geschapen hebben.
[…] Deze tegengestelde selectiekrachten veroorzaakten een instabiele mengeling van
aangeboren emotionele reacties. Ze creëerden een geest die constant en caleidoscopisch
van gemoedstoestand verandert – variërend van trots, agressief, competitief, boos,
wraakzuchtig, corrupt, verraderlijk, nieuwsgierig, avontuurlijk, tribaal, dapper,
bescheiden, patriottisch, empathisch en liefhebbend. Alle normale mensen zijn zowel
nobel als laaghartig, vaak gedurende een kort tijdsbestek, soms tegelijkertijd. […]
Het is niet de aanwezigheid van goed en kwaad die elkaar in onze borstkas aan het
bevechten zijn. Het is een biologische eigenschap die fundamenteel is voor het begrijpen
van de menselijke conditie, en noodzakelijk voor het voortbestaan van de soort. […]
Interne strijd is geen individuele afwijking maar een tijdloze menselijke kwaliteit.’
Ook wijst Wilson op de stabiliteit die deze menselijke conditie van interne strijd
kenmerkt: ‘Compleet toegeven aan de instinctieve neigingen die voortkomen uit
individuele selectie zou de opheffing van de samenleving betekenen. Aan het andere
uiterste zou overgave aan de neiging van groepsselectie ons in engelachtige robots
veranderen – de bovenmaatse versie van mieren. […] We zullen uiteindelijk een
manier vinden om te leven met onze aangeboren verwarring, en wellicht om ervan
te genieten door deze te zien als de belangrijkste bron van onze creativiteit.’
Dat het dilemma ‘ik versus wij’ tot de ‘human condition’ is gaan behoren ziet Wilson
als resultaat van een biologische evolutie over miljoenen jaren. In de laatste twee
miljoen jaar komt daar volgens hem een tweede evolutiemechanisme bij: cultuur.
Er ontstaat wat hij ‘co-evolutie’ noemt. Culturele evolutie is een bron van vele
nieuwe dilemma’s want de toevloed van cultuurbepaalde waarden maakt de kans
op botsende proposities oneindig veel groter.
Ho
ofd
stuk
1
24
Zoals uit paragraaf 1.8 (Botsende waarden, belangen en behoeften) zal blijken zien
wij de theorie van Wilson als heel plausibel. Dilemma’s ontstaan door botsende
waarden en onze programmering door natuur en cultuur levert de oersoep op
waarin onze dilemma’s ontstaan. En door ons bewustzijn ervaren wij die.
1.4 TerminologieSchrijven over dilemma’s vraagt het introduceren van een aantal begrippen:
dilemmahouder, stakeholder, propositie, dimensie en reconciliatie. Als voorbeeld
nemen wij een situatie die velen zullen herkennen.
De dilemmahouder is de persoon die het dilemma ondervindt, zoals de moeder of
vader in het voorbeeld, die zowel de conference call niet wil missen als op tijd bij
de crèche wil zijn. Het is de persoon die in twijfel is omdat aan beide handelswijzen
prettige en onprettige consequenties verbonden zijn. Ben je bij de conference call,
dan moeten de juf van de crèche en je dochtertje op je wachten. Kies je voor je
dochtertje, dan laat je je werkgever en je collega’s in de kou staan en mis je misschien
informatie die voor je werk van belang is. Van een dergelijk probleem kun je wakker
liggen en daar wordt niemand beter van. In de eerste plaats jij als dilemmahouder
niet, maar ook niet degenen die belang hebben bij wat je uiteindelijk doet: je partner,
je kind, de juf, je collega's. Die noemen wij de stakeholders. 10
De definitie van een dilemma spreekt over ‘twee wegen die allebei grote bezwaren
opleveren’. Maar het kan ook gaan over twee handelswijzen, voorstellen, aannamen,
zienswijzen, wensen, behoeften of verwachtingen. Om deze brede lading te dekken
gebruiken wij het woord propositie.
In veel gevallen zijn de proposities elkaars tegenpool binnen één en hetzelfde
speelveld. Bij het Crèche-Telcon-dilemma gaat het bijvoorbeeld om ‘betrokken-
heid’. Betrokkenheid bij je werk, je collega’s, je carrièrekansen, je loonstrookje
versus betrokkenheid bij het welzijn van je kind, je partner, de staf van de crèche.
‘Betrokkenheid’ noemen wij de dimensie waarbinnen dit dilemma zich afspeelt. Een
dimensie (Latijn = dis-mentiri, uiteen-meten) is een kwantificeerbaar aspect van
iets. Een lat waar je langs kunt meten. Betrokkenheid is een aspect van menselijke
interactie. Je kunt spreken van de ‘mate van betrokkenheid’.
10 De dilemmahouder is de belangrijkste stakeholder en verdient daarom een eigen titel.
“Iedere donderdag heb ik hetzelfde dilemma: Ik wil mijn dochtertje op tijd
van de crèche halen, maar dan mis ik weer de wekelijkse conference call
met Amerika.”
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
25
Tot slot het begrip reconciliatie. Als twee proposities elkaar werkelijk uitsluiten,
lijkt er weinig anders op te zitten dan voor de meest aantrekkelijke te gaan en te
accepteren dat de voordelen van de tegengestelde propositie verloren gaan. En als
alternatief lonkt het compromis. De vraag is nu of een beter resultaat mogelijk is.
Is er niet een win-winoplossing te vinden, een reconciliatie 11 (of verzoening) van
de tegengestelde proposities, een oplossing met wederzijdse winst, ‘the best of two
worlds’, een (10,10)-resultaat? Ja, dat is mogelijk, met als minimale ambitie ‘het
vinden van een tijdelijk optimum in een dynamische omgeving’, maar beter nog
(de ambitie van dit boek) zodanig te handelen dat dit tot een duurzame optimale
reconciliatie leidt. Voor het Crèche-Telcon-dilemma zou dit kunnen zijn dat een
collega die niet aan de Telcon meedoet je dochtertje ophaalt.
Een voorbeeld uit het bedrijfsleven is het bedrijfseconomisch model van de Breman
Installatiegroep in Genemuiden. Wij citeren uit een krantenartikel van Johan
Witteman met de titel Antikapitalistisch doch winstgevend 12 .
‘Op een foto in een bedrijfsbrochure poseren de vijf broers, inmiddels tussen de 67
en 84 jaar oud, met premier Rutte tijdens de uitreiking van de Familiebedrijven
Award 2014, waarvoor de Breman Installatiegroep genomineerd was. […] In het
menig familiebedrijf tellende Genemuiden had Reind Breman van dichtbij gezien
hoe geruzie over geld families te gronde kon richten. […] “Geld is beroerder dan
drank en drugs. Wie teveel heeft, probeert alles goed te praten, ook vanuit het geloof.”
“Reind heeft geprobeerd de antithese tussen kapitaal en arbeid te doorbreken,” zegt
Risco Balkenende, sinds ruim tien jaar de algemeen manager. […] “Reind heeft gezocht
naar een bedrijfsmodel dat recht doet aan zijn christelijk-sociaal gedachtengoed,
maar tegelijkertijd ook in bedrijfseconomisch opzicht goed werkt.” [...] De Breman
Installatiegroep […] bestaat uit veertig bedrijven in Nederland en Duitsland, met
in totaal ongeveer 1500 werknemers. […] De familie deelt naast de zeggenschap ook
de winst met de werknemers. Maar, zo vertelt Balkenende, het deel van de winst dat
toekomt aan de familie wordt niet uitgekeerd, maar gaat in de pot. In goede tijden
groeit de pot van jaar tot jaar, en dient als buffer om in slechte tijden de klappen
op te vangen. Omdat ze hun winst in de pot stoppen, krijgen de aandeelhouders als
vergoeding een dividend uitgekeerd. “Dat gaat volgens een vaste formule, dan kan
de familie er ook geen ruzie over maken. […] De keuze van de aandeelhouders om
in veertig jaar vermogen op te bouwen heeft ons aanzienlijk geholpen redelijk door
de crisis te komen. Het is een keus van veertig jaar geleden. Die credits komen de
aandeelhouders toe.” […] Termen als “rentmeesterschap” spelen een grote rol […]. “Je
11 Gekozen is voor de vernederlandsing van het Engelse woord ‘reconciliation’. Zo werd door Mandela en De
Klerk de Truth and Reconciliation Commission opgericht om verzoening tot stand te brengen tussen slachtoffers
en daders van het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime.
12 NRC 30-3-2015.
Ho
ofd
stuk
1
26
bezit is niet van jou, het is je ook maar gegund. [...] Het vermogen moet meereizen
naar de volgende generaties. […] Met dat geld kunnen wij ook weer werk bieden
aan toekomstige generaties.”’
1.5 Visualiseren van het procesHet ligt voor de hand een dilemma te formuleren als ‘dit versus dat’, of korter als
‘dit ↔ dat’. In dit boek zal dat ook regelmatig gebeuren. Het maakt duidelijk dat de
proposities als kemphanen tegenover elkaar staan, verwikkeld in een stevige partij
touwtrekken.
Figuur 1.5.1 Een standaardconflict: touwtrekken
Maar hoe herkenbaar dit plaatje ook is, de metafoor is niet compleet. Er ontbreekt
iemand: de dilemmahouder. Die wil niet ‘dit versus dat’, maar ‘dit en dat’. Dat
vereist een inspanning van alle partijen, in de eerste plaats om niet met z’n allen
de kloof in te vallen. Dus: “Help, wacht even… laten we nadenken hoe we dit het
beste aanpakken.”
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
27
Figuur 1.5.2 Een dilemma: eerst praten, dan gezamenlijk handelen
Om dat pad zichtbaar en bespreekbaar te maken introduceerde Charles Hamp-
den-Turner (zie hoofdstuk 3.1), de nestor van het dilemmaonderzoek, het ‘dilem-
ma-grid’. Hij breekt het eendimensionale touwtrek-spanningsveld open en projecteert
het in een assenstelsel. De verticale as staat voor de propositie van de ene stakeholder,
propositie A. De horizontale as voor propositie B, die van de andere stakeholder.
Figuur 1.5.3 Het ‘dilemma-grid’ van Charles Hampden-Turner
Pro
po
sitie
A
Propositie B
My way (A)
Apathie/ontkenning My way (B)
Compromis
My way My way
Help, wacht even!
Reconciliatie (win-win)
Negatieve dynamiek
Positieve dynamiek
(1,10)
(1,1) (10,1)
(5,5)
(10,10)
Ho
ofd
stuk
1
28
Wint propositie A, dan lijkt het of iedereen in positie (1,10) 13 terechtkomt, maar
psychologisch valt de wereld onder de dilemmahouder uit en blijft de stakeholder
van propositie B gefrustreerd achter. Wint propositie B, dan is het omgekeerde het
geval.
Figuur 1.5.4 Propositie A wint
Een compromis betekent eindigen in de (5,5)-positie, in feite een ‘lose/lose’.
Figuur 1.5.5 Compromis
13 Eigenlijk (0,10) maar om het punt grafisch duidelijk weer te kunnen geven koos hij voor (1,10).
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
29
Dan is er nog een vierde ongewenste positie, de (1,1), waar alle partijen in eindigen
als de dilemmahouder en de stakeholders het dilemma ontkennen, vermijden of
apathisch naast zich neerleggen. De situatie lijkt comfortabel, maar het dilemma
is niet verdwenen en de gevolgen daarvan bedreigen de actoren.
Figuur 1.5.6 Ontkenning
Waar het natuurlijk om gaat is om samen in het win-winpunt, in de (10,10)-positie,
te belanden. Dus samen het pad naar reconciliatie op te gaan.
Figuur 1.5.7 Op naar win-win
Propositie A
Proposit
ie B
Ho
ofd
stuk
1
30
Zoals de cartoon duidelijk maakt kan dat alleen door samenwerking van de partijen.
Het gaat daarbij over een dynamisch proces dat zich afspeelt in de tijd. Figuur 1.5.8
geeft een schematisch beeld daarvan. Aan het dilemma-grid (figuur 1.5.3) is een
derde as toegevoegd. Het reconciliatieproces ontwikkelt zich langs deze tijd-as.De
spiraal staat symbool voor hoe zich de dialoog tussen de stakeholders, idealiter,
moet ontwikkelen: richting de (10,10)-positie.
Figuur 1.5.8 Driedimensionaal dilemma-grid met tijd op de Z-as (bron: THT Consulting)
Het tweedimensionale dilemma-grid van Hampden-Turner (figuur 1.5.3) is heel
handig voor het in kaart brengen van de posities van de verschillende stakeholders
en de dynamiek van het reconciliatieproces. Wij maken daar dankbaar gebruik
van in ons Dilemma to Dialogue-proces (hoofdstuk 3). Voor het in één plaatje
samenvatten van het eindresultaat is het minder geschikt. Daarvoor kiezen wij
een presentatie die al te zien is in de cartoon van figuur 1.5.4. Wij noemen dat een
win-win-snapshot. Hieronder als voorbeeld de belangrijkste elementen van het
Crèche ↔ Telcon-dilemma.
Ce
ntr
alis
ere
n
Decentraliseren
Met alle winden meewaaien
Decentraal regelen tot het hoofdkantoor bezwaar maakt
De centrale organisatie draagt uit wat decentraal geleerd wordt
(1,10)
(1,1) (10,1)
(5,5)
(10,10)
Big brother is watching you
Iedereen doet zijn eigen ding
Dile
mm
a’s
, elk
aa
r sc
hijn
ba
ar u
itslu
itend
e p
rop
osi
ties
31
Figuur 1.5.9 Win-win-snapshot van het Crèche ↔ Telcon-dilemma
Naast de assen staan de voor- en nadelen van de respectieve proposities. In het
midden, boven de assen, de reconciliatie.
1.6 Omgaan met dilemma’sDit boek biedt (naast onze procesmethode) een ‘tour d’horizon’ van de theorie
en praktijk van het omgaan met dilemma’s. Het gaat om een enorm scala van
inzichten en benaderingen. Maar ondanks verschillen in bijvoorbeeld de gebruikte
terminologie zijn er grote lijnen te herkennen. Zoals het bestrijden van de negatieve
perceptie rond het begrip dilemma en het zoeken naar de weg van wederzijdse
winst. Daarom geven wij nog wat handvatten om de lezer te helpen die grote lijnen
te ontdekken binnen de indrukwekkende hoeveelheid literatuur die de laatste jaren
is verschenen op het gebied van dilemma’s, paradoxen en polariteiten.
Er zijn vier factoren die bepalend zijn voor hoe je je tegenover een dilemma kunt
opstellen:
Voordelen+ Blije dochter+ Weten wat je kind heeft
meegemaakt die dag+ Vriendinnetjes/ouders van
vriendinnetjes leren kennen+ Doen wat mijn vrouw en
ik hebben afgesproken
Nadelen- Informatie mislopen- Geïrriteerde baas en
collega’s- Dwingt collega’s tot
informatieoverdracht- Niets van mijzelf kunnen
inbrengen in de telcon
Voordelen+ Op de hoogte zijn van wat er
speelt (kennis is macht)+ Happy baas en collega’s+ Optimale informatie-
uitwisseling+ Eigen ideeën naar voren
kunnen brengen
Nadelen- Juf en dochter moeten
wachten (ongelukkige dochter, boze juf, boete?)
- Kritiek van mijn vrouw en andere ouders
- Minder sterke band met dochtertje
Reconciliatie• Af en toe met vriendinnetje mee en
daar opgehaald worden• Collega die niet in de telcon zit
haalt dochter op• Bedrijfscrèche opzetten• Juf/de crèche financieel (of
anderszins) compenseren voor het soms wat langer blijven
Dilemma- houder: Ik,
de vader van mijn dochter
Wekelijkse telcon bijwonen
Dochter van de crèche halen
Deel II
Procesmethode
Waar gaat dit deel over?In dit deel beschrijven we in detail het
Dilemma to Dialogue (D2D) proces:
een proces dat je je zonder veel moeite
eigen kunt maken. Een proces dat start
bij de analyse van het dilemma, je
helpt een oplossingsrichting te vinden
en de stappen te zetten die nodig zijn
om tot een succesvolle verzoening
of reconciliatie te komen, één waar
alle betrokkenen mee kunnen leven
en er zelfs hun voordeel uit halen. We
behandelen de competenties die een
succesvol proces vraagt en welke
valkuilen er zijn. Ook worden twee
‘tools’ beschreven: één om te kunnen
schakelen tussen niveaus van perspectief
en één voor het toetsen van de kwaliteit
van het proces. Ten slotte passen we
het D2D-proces toe op vier actuele
dilemma’s: twee persoonlijke en twee
politiek/maatschappelijke dilemma’s
(Brexit en Shell’s energietransitie).
Hoofdstuk 4
Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s
Ho
ofd
stuk
4
98
4.1 InleidingHet dilemmaproces dat wij in dit en de twee daarop volgende hoofdstukken
introduceren, Dilemma to Dialogue, of kort D2D, is geënt op de aanpak van Charles
Hampden-Turner (hoofdstuk 3.1), maar verrijkt met inzichten van de denkers
en doeners die wij in dit boek behandelen (hoofdstuk 3.2 t/m 3.4 en hoofdstuk
7 t/m 9). Bijlage 4 geeft een schematisch overzicht van waar deze inzichten een
plaats vonden in de procesgang. Onze aanpak noemden wij Dilemma to Dialogue,
omdat naar onze mening alleen door middel van een stakeholderdialoog tot een
vruchtbare reconciliatie is te komen.
Waarom een nieuwe procesmethode? Omdat geen van de bekende methoden de
dilemmahouder een choreografie biedt die hem of haar bij de hand neemt vanaf
het allereerste ‘wakker liggen van een probleem’ tot en met de ‘oplossing’ daarvan.
Dansen met het dilemma, daar gaat het om. De D2D-aanpak maakt het door middel
van gestructureerde processtappen mogelijk om zelfs bij uiterst complexe dilemma’s
snel duidelijkheid te krijgen waar het om gaat, wat zou moeten gebeuren en hoe
je daarmee aan de gang gaat. Deze ‘danspassen’ beschrijven wij in paragraaf 4.3.
Paragraaf 4.4 geeft per processtap de veranderkundige en psychologische aspecten
die een rol spelen, zoals ook iedere danspas een bepaald effect heeft op de dansers
en de omstanders. Hoofdstuk 5 benoemt de vaardigheden die nodig zijn voor een
perfecte dans en hoofdstuk 6 toont hoe zo’n dans er dan uit zou kunnen zien voor
vier bekende dilemma’s.
4.2 Filosofie en structuurDe filosofie achter Dilemma to Dialogue komt overeen met de filosofie die ten
grondslag ligt aan de creatiespiraal van Marinus Knoope die het proces van creëren
beschrijft (zie hoofdstuk 7.6). Het managen van een dilemma is namelijk in essentie
een doorlopend creatieproces, waarin de dilemmahouder probeert om vanuit het
gegeven van twee elkaar uitsluitende proposities een nieuw perspectief te creëren
om dit vervolgens samen met de stakeholders te implementeren. Wij kiezen dus,
in navolging van Knoope, voor een cirkelvormig procesmodel. Dit heeft vier
kwadranten: Signaleren, Integreren, Implementeren en Reflecteren.
Dile
mm
a to
Dia
log
ue (
D2D
): e
en
pro
ce
s vo
or h
et a
anp
akk
en
van
dile
mm
a’s
99
Figuur 4.2.1 De vier kwadranten van de D2D-cyclus
Ons procesmodel beschrijft deze cyclus. Maar het aanpakken van een dilemma
zal vaak nieuwe dilemma’s opleveren. In dat geval volgt een nieuwe D2D-cyclus
en wordt de procesgang tot een opeenvolging van D2D-cycli, een D2D-spiraal.
4.3 ProcesstappenElk kwadrant kent een aantal procesfasen of -stappen:
– Signaleren: ervaren – visualiseren – geloven en willen.
– Integreren: definiëren – oprekken – in kaart brengen – reconciliëren –
actieplan maken.
– Implementeren: besluiten om uit te voeren – handelen – volharden.
– Reflecteren: resultaat zien – evalueren – contempleren.
Figuur 4.3.1 De twaalf processtappen van de D2D-cyclus
Ref e
cteren Signaleren Integreren Implem
enter
en
Ref e
cteren Signaleren Integreren Implem
enter
en
Contempleren
Evalueren
Resultaat zien
Volharden
Handelen
Visualiseren
Geloven en willen
Definiëren
Oprekken en In kaart brengen
Reconciliëren en Actieplan maken
Ervaren
Besluiten om uit te voeren
D2D
D2D
Ho
ofd
stuk
4
100
Niet iedere dilemmasituatie is even complex en niet ieder dilemma is even urgent
of ‘duivels’. De procesgang, die wij in de volgende paragraaf in detail beschrijven,
moet passen bij de uitdaging. Te veel aandacht voor detailstappen binnen de
grote structuur kan demotiverend werken en te weinig aandacht kan het proces
doen mislukken. Maar hoe weinig is genoeg? Dat leert de ervaring vanzelf. Het
belangrijkste criterium voor een zwaar of licht proces is het aantal stakeholders
dat direct door het dilemma geraakt wordt. Zo kan een privé-work/life-dilemma
volstaan met een licht proces. Wij noemen dit een simpele dilemmasituatie, hoewel
het om een heel pijnlijk zo niet ‘duivels’ dilemma kan gaan. Complexe dilemma-
situaties vind je vooral binnen organisaties en zeker in de politiek. Verandering van
bedrijfsstrategie heeft gevolgen voor vele afdelingen en de dilemmahouder zit lang
niet altijd in de top van de organisatie. Een organisatie heeft het voordeel van een
gedeelde cultuur, een gedeeld waardenkader. In de politiek is daar geen sprake
van. Daar vind je dan ook de grootste complexiteit. Denk aan de organisatie van
de gezondheidszorg, het vluchtelingenprobleem, de oorlog in Oekraïne en onze
haperende representatieve democratie.
Kwadrant 1: Signaleren
Binnen kwadrant 1 onderscheiden wij drie stappen die in één vloeiende procesgang
doorlopen moeten worden.
Ervaren
Pas als je een dilemma ervaart kan de behoefte ontstaan er iets aan te
doen. Het begint meestal met een ‘issue’, een situatie die je als proble-
matisch ervaart en waarvoor zich een oplossing niet zo snel aandient;
iets wat blijft zeuren en je uit je slaap houdt. De vraag is dan of het
‘issue’ voortkomt uit (twee) dingen die je (beiden) wilt, maar die elkaar
uitsluiten. Dat duidelijk krijgen moet je niet in je eentje willen doen. Gaat
het om een simpele situatie, dan is een buddy als klankbord voldoende.
Is er sprake van een complexe situatie waar veel issues door elkaar
spelen, dan is een meer gestructureerde aanpak nodig. Door middel van
interviews met de betrokkenen zijn de dilemma’s boven water te halen.
Daarbij kan bijvoorbeeld de SPID-methode, ontwikkeld door Marc
Burger en beschreven in zijn proefschrift Towards a framework for the
elicitation of dilemmas (2004), gebruikt worden. SPID is een acroniem
voor een aanpak die bestaat uit interviewvragen naar achtereenvolgens:
de Situatie, het Probleem, de Implicatie daarvan en het Dilemma achter
dat alles. Hampden-Turner heeft een meer directe aanpak. Hij tracht de
geïnterviewde het dilemma te laten ervaren door te vragen naar:
Dile
mm
a to
Dia
log
ue (
D2D
): e
en
pro
ce
s vo
or h
et a
anp
akk
en
van
dile
mm
a’s
101
– Een probleem dat ontkend of genegeerd wordt.
– Een kernwaarde van de geïnterviewde. Overdrijf je in het interview
die kernwaarde dan zal de geïnterviewde al snel toegeven dat ook de
tegenwaarde belangrijk is. 01
– Een metafoor die de geïnterviewde hanteert.
– Een grap of een verhaal dat rondgaat in de organisatie.
– Een conflict tussen mensen binnen de organisatie.
Ook is het mogelijk om de doelgroep online te interviewen met open
vragen. Aangevuld met één-op-één interviews geeft dat een vrij compleet
beeld van de dilemma’s die er spelen. Beter is het de betrokkenen bij elkaar
te brengen in een workshop die zowel bedoeld is om het D2D-proces te
leren kennen als de belangrijkste dilemma’s te inventariseren.
Visualiseren
Een dilemma ervaren is nog niet voldoende stimulans om het ook aan
te pakken. Wat helpt, is je voor te stellen hoe het zal zijn als het dilemma
verdwenen is en je er niet meer van hoeft wakker te liggen. Of als
alternatief: je te visualiseren wanneer het dilemma niet verzoend zou
worden, het worstcase-scenario.
Geloven en willen
De laatste stap in dit kwadrant is gaan geloven in de mogelijkheid van
win-win, in een oplossing of verzoening die meer is dan een (5,5), al is
het maar een (6,6), en moeite willen doen het aan te pakken. Ervaring
met het omgaan met dilemma’s, al of niet via D2D, helpt daarbij. Geloof
en wil zijn nodig om de stap te zetten naar het volgende kwadrant.
Kwadrant 2: Integreren
De inspanning in het eerste kwadrant zal één of meer dilemma’s hebben opgeleverd.
Bij een simpele dilemmasituatie is het al duidelijk wie de dilemmahouder is en wie
de stakeholders zijn. Bij een complexe situatie, met meerdere potentiële dilemma’s,
is het noodzakelijk om eerst te kiezen met welk dilemma je aan de gang gaat. De
andere dilemma’s komen later aan de beurt of er wordt een parallel D2D-traject
ingezet. De focus op één dilemma vermindert het aantal stakeholders aanzienlijk.
De werkvorm binnen dit kwadrant is vaak een workshop met een gering aantal
deelnemers: bij een simpele dilemmasituatie maximaal drie en bij een complexe
situatie maximaal acht. Zeker in complexe situaties is begeleiding door een
professionele facilitator verstandig.
01 Is de kernwaarde ‘vrijheid’, dan leidt absolute vrijheid tot chaos en is een mate van gebondenheid nodig om
de chaos tegen te gaan.
Ho
ofd
stuk
4
102
Binnen dit kwadrant onderscheiden wij vijf stappen die aan de hand van vijf
werkbladen doorlopen worden. De doorlooptijd zal liggen tussen één en drie
dagdelen. De stappen en de wijze van presentatie bouwen voort op die van Hamp-
den-Turner, Woolliams en Trompenaars zoals beschreven in paragraaf 3.1 en 7.4,
maar met een aantal essentiële toevoegingen en accentverschillen.
Definiëren (stap 1)
Het dilemma waaraan gewerkt gaat worden is al in grote lijnen gedefini-
eerd. Het gaat er nu om dit aan te scherpen. Dat gebeurt met behulp van
het eerste werkblad.
Figuur 4.3.2 Kwadrant 2 – Werkblad 1
Stap 1. Definieer het dilemma
A. Beschrijf het basisprobleem.
B. Komt het probleem voort uit proposities die elkaar beconcurreren? Zo ja, blijft het probleem voortduren? ............................................................ (leg uit) Binnen welke dimensie speelt dit dilemma? ...............................................................
C. Wie is de dilemmahouder? Wie heeft het grootste belang bij het oplossen van het dilemma? ..........................................................................................
D. Beschrijf de twee conflicterende proposities door de ogen van de dilemmahouder:
Propositie A Propositie B
Aan de ene kant wil ik: ...............................................
Aan de andere kant wil ik: ...............................................
Propositie A Propositie B
StakeholdersWat levert dit op? Welke behoeften
dekt dit?Stakeholders
Wat levert dit op? Welke behoeften
dekt dit?
..........................
..........................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
..........................
..........................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
E. Voor elk van de proposities:
• Geef aan wie de relevante stakeholders zijn.
• Geef per stakeholder aan welke voordelen deze propositie hem/haar oplevert.
• Geef voor ieder voordeel aan welke behoefte je denkt dat de stakeholder daarmee hoopt te vervullen (tussen haakjes).
Dile
mm
a to
Dia
log
ue (
D2D
): e
en
pro
ce
s vo
or h
et a
anp
akk
en
van
dile
mm
a’s
103
Deze aanscherping creëert een overzicht van de uitgangssituatie: wie
is de dilemmahouder (C) en om welke tegenstrijdige proposities gaat
het (D)? Het bepalen van de dilemmahouder, ook wel de eigenaar
genoemd, voorkomt dat stakeholders het besproken dilemma onbewust
ombouwen tot hun eigen dilemma; een bekende bron van verwarring.
Dat de dilemmahouder het centrum van het D2D-proces is, maakt de
rollen en verantwoordelijkheden duidelijk. Het is de dilemmahouder die
straks de stakeholders tot reconciliatie moet brengen. Niemand anders.
De positieve vraagstelling bij D (ik wil dit ↔ ik wil dat 02 ) verhindert
dat het dilemma, wat vaak het geval is, als klacht geformuleerd wordt
(bijvoorbeeld: ik wil veel geld verdienen, maar ik heb geen zin om hard
te werken). Een positieve term met een negatieve reconciliëren gaat nu
eenmaal niet. De laatste vraag (E) inventariseert de directe stakeholders
en probeert ook hun diepere behoeften boven tafel te krijgen. Die
vinden vaak hun oorsprong in (persoonlijke) kernwaarden, dus in basale
aannamen die heel moeilijk te veranderen zijn, zoals de behoefte aan
veiligheid of erkenning. Straks bij het reconciliëren (stap 5) gaat het om
het inspelen op deze, vaak onbewuste, behoeften.
NB. Bij (B) vragen wij naar de ‘dimensie’ (zie paragraaf 1.4) waarbinnen
het dilemma speelt. Is er sprake van een duidelijke dimensie, dan gaat
het om een polariteit en is het ‘moederdilemma’ te benoemen. Vaak is dit
een van de kerndilemma’s van het leven (hoofdstuk 7) waarvan al bekend
is in welke richting de reconciliatie gezocht moet worden.
Het juist en exact formuleren van het dilemma levert het fundament voor verder
werk. Onzorgvuldigheid hierbij leidt later in het proces tot problemen en maakt
het noodzakelijk om stap 1 opnieuw te doorlopen.
Oprekken (stap 2)
Deze stap gaat over het belang voor de dilemmahouder van de twee
proposities. Dat gebeurt door in onderstaand werkblad te noteren wat
elke propositie de dilemmahouder in positieve en negatieve zin oplevert.
Ook voor hem of haar zitten achter deze voor- en nadelen bepaalde
diepere behoeften. Die worden ook genoteerd.
02 Oorspronkelijk van Woolliams: On the One Hand vs. On the Other Hand, ook wel de OOHOOH-vraag genoemd.
Hoofdstuk 6
D2D toegepast
Ho
ofd
stuk
6
142
6.1 InleidingHet verloop van het Dilemma to Dialogue-proces illustreren wij aan de hand van
twee simpele en twee complexe dilemmasituaties. Of een dilemmasituatie simpel
of complex is hangt, zoals eerder gezegd, af van het aantal stakeholders. In het
algemeen is bij een persoonlijk dilemma, dus een dilemma binnen het gezin of
met je baas of ondergeschikte, het aantal stakeholders beperkt: jij (als dilemma-
houder) en één of meer familieleden, of jij en je collega, je leidinggevende enzovoort.
Het karakteristieke van zo’n situatie is dat de dilemmahouder tevens de stakeholder
van een van de proposities is. Een ander aspect van een eenvoudige dilemmasi-
tuatie is dat het doorlopen van het eerste en vierde kwadrant (signaleren respec-
tievelijk reflecteren) minder voeten in de aarde heeft dan in een complexe situatie.
Maar pas op: of de dilemmasituatie complex of simpel is, zegt niets over de
‘neteligheid’ van het probleem en nog minder over de heftigheid van de emoties
die je kunt tegenkomen bij het aanpakken van het dilemma.
De twee voorbeelden van een simpele dilemmasituatie liggen dicht bij ons bed. Ze
spelen binnen de familie en betreffen situaties waar bijna ieder van ons een keer
tegenaan loopt. Voor het formuleren en uitwerken van deze voorbeelden putten
wij uit eigen ervaring.
Voor de complexe casussen is dat onmogelijk. Wij kozen voor het uitwerken van
het politieke dilemma van Cameron rond Brexit of EU. De situatie is daar zo
ingewikkeld, veelomvattend en uniek dat wij ons bij het schetsen van de context en
een mogelijke reconciliatie baseren op de inzichten en meningen van onderzoekers
en politieke commentatoren. Ook voor het tweede voorbeeld, Shell’s dilemma rond
het veranderen van een concern in fossiele energie naar een wereldspeler op het
gebied van duurzame energie, doen we dit.
Ref e
cteren Signaleren Integreren Implem
enter
en
Contempleren
Evalueren
Resultaat zien
Volharden
Handelen
Visualiseren
Geloven en willen
Definiëren
Oprekken en In kaart brengen
Reconciliëren en Actieplan maken
Ervaren
Besluiten om uit te voeren
D2D
D2D
toe
ge
pa
st
143
Bij al deze voorbeelden gaan wij ervan uit dat de actoren erkennen dat er sprake van
een dilemma kan zijn en dit ook willen aanpakken. Maar onze advieservaring leert
dat dit lang niet altijd het geval is. Alles wat zit tussen onkunde en onwil kan het
toepassen van Dilemma to Dialogue bemoeilijken. Vooral binnen grote organisaties
kan dit spelen. Bijlage 7 gaat in op de uitdaging van de externe managementadviseur
die hier tegenaan loopt.
6.2 Sweet Fifteen wil om drie uur ’s nachts thuiskomen “Onze dochter Sanne is een maand geleden vijftien jaar geworden. Een hele meid al,
een bloem in de knop. Ze is over naar de volgende klas, niet zonder moeite, maar het
is toch gelukt, al moesten we haar wel achter haar broek zitten. Nu wil ze in Haarlem
gaan stappen met haar vriendinnen. Gangmaakster is Lieske, net zeventien. Die
heeft een vriendje dat juist eindexamen heeft gedaan. Ze willen met een hele groep
naar het Patronaat, het poppodium van Haarlem, en na het concert, dat om 11 uur
is afgelopen, naar een feest in de stad en heel laat thuiskomen. ‘Om drie uur of zo’,
heeft Lieske gezegd, ‘en mijn ouders vinden het goed.’ Rolf (mijn man) en ik zijn het
niet eens over hoe we dit aanpakken. Rolf wil dat Sanne om uiterlijk één uur thuis
is. Is ze te laat, dan gaat hij haar halen. Dat laatste lijkt me een heel slecht idee. Een
jongen uit de eindexamenklas heeft een oogje op haar. Hij lijkt me niet onaardig,
maar ik zie hem haar nog niet voor één uur naar huis brengen.”
Eerste kwadrant: Signaleren
Ervaren
Wij (Sanne’s ouders) zitten echt in de spagaat. Net vijftien jaar en dan
al om drie uur ’s nachts thuis willen komen is gewoon onzin. Maar we
moeten haar niet op haar nek zitten en zeker niet onze bezorgdheid op
haar projecteren. We moeten haar de vrijheid geven die ze aankan. Dan
leert ze er ook van.
Visualiseren
De regels moeten duidelijk zijn. En de sancties toch ook? Straks komt ze
veel te laat thuis en zegt ze dat er geen duidelijke afspraak was.
Geloven en willen
Het moet toch mogelijk zijn iets af te spreken dat zowel voor ons als voor
Sanne acceptabel is?
Vader en moeder worden het eens dat twee uur de juiste tijd is. Nu gaat het erom
een manier te vinden om dochter dat te laten accepteren. Rolf stelt voor dat
Marian (zijn vrouw) met Sanne praat, dat ze samen het probleem analyseren en
een oplossing zoeken. Dat is wat in het tweede kwadrant van het D2D-proces
Ho
ofd
stuk
6
144
plaatsvindt. Marian kan het gesprek voorbereiden aan de hand van de werkbladen.
Maar voor de dialoog met Sanne zijn deze niet geschikt, met uitzondering misschien
van het dilemma-grid van stap 3 of, beter nog, de vrijere schetsversie daarvan: de
win-win-snapshot.
Tweede kwadrant: Integreren
Stap 1. Definieer het dilemma
A. Beschrijf het basisprobleem: Van ons, haar ouders, mag Sanne naar het feest, maar wel op onze condities.
B. Komt het probleem voort uit proposities die elkaar beconcurreren? Zo ja, blijft het probleem voortduren? Ja, zolang Sanne niet volwassen is. En bovendien heeft ze nog een jonger zusje en broertje voor wie dit ook gaat spelen Binnen welke dimensie speelt dit dilemma? Vrijheid vs. Geborgenheid (loslaten vs. vasthouden).
C. Wie is de dilemmahouder? Wie heeft het grootste belang bij het oplossen van het dilemma? Vader en Moeder.
D. Beschrijf de twee conficterende proposities door de ogen van de dilemmahouder:
E. Voor elk van de proposities:
• Geef aan wie de relevante stakeholders zijn.
• Geef per stakeholder aan welke voordelen deze propositie hem/haar oplevert.
• Geef voor ieder voordeel aan welke behoefte je denkt dat de stakeholder daarmee hoopt te vervullen (tussen haakjes).
Propositie A Propositie B
Aan de ene kant wil ik: Sanne toestaan naar het
feest te gaan.
Aan de andere kant wil ik: dat ze onze regels accepteert
en zich daaraan houdt.
Propositie A Propositie B
StakeholdersSanne
Wat levert dit op? Welke behoeften dekt dit?• Een avontuurlijk
avondje (spanning).• Imago van volwassen-
heid (ego).• Bij de club horen
(status).• Ervaring met de
‘grote’ wereld (trots).
StakeholdersMoeder en Vader
Wat levert dit op? Welke behoeften dekt dit?• Erkenning van het
ouderlijk gezag (trots).• Dochter veilig terug
(verantwoordelijkheid).• Levenservaring van
dochter (opvoeding).
Deel III
Staalkaart van actuele dilemma’s
Waar gaat dit deel over?In dit deel behandelen we een aantal
‘dilemma’s des levens’, zoals de dilemma’s
die voortkomen uit cultuurverschillen of die
onderdeel zijn van het creatieproces. We
beschrijven dilemma’s van en rond organisaties
op het gebied van leiderschap, strategie,
samenwerken, organiseren, veranderen,
interveniëren en innoveren. Ook gaan we
in op de dilemma’s waarmee bepaalde
beroepsgroepen geconfronteerd worden.
De dilemma’s van de rechter, de politicus, de
zorgverlener, de docent en de stadsplanner.
Ten slotte tonen we ‘win-win-snapshots’ van
een aantal in de recente literatuur beschreven
actuele dilemma’s. Een dergelijke snapshot
toont in één plaatje de essentie van het
dilemma en zijn reconciliatie.
Hoofdstuk 7
Levensdilemma’s
Ho
ofd
stuk
7
194
Dit hoofdstuk gaat in op levensdilemma’s, dilemma’s waarmee ieder mens gecon-
fronteerd wordt. Ze vinden hun oorsprong in de fysieke en culturele programmering
van de mens (zie hoofdstuk 1.8). Onze natuur-natuur, die genetisch verankerd is,
beweegt zich op het gebied van leven en dood.
Hoebeke schrijft daarover: ‘Elk levend systeem wordt gekenmerkt door broosheid.
Henri Atlan noemde een van zijn basisteksten over leven: tussen het kristal en de rook.
Het kristal is volledig gedetermineerd, het vertoont slechts weerstand ten aanzien van
externe krachten (mechanisch, thermisch of chemisch), geen aanpassingsvermogen.
De rook is pure aanpassing, elke externe invloed wordt onmiddellijk vertaald in het
gedrag van de moleculen, die het vormen. Het kristal is de metafoor van de rigiditeit,
van het volledig gebrek aan flexibiliteit, terwijl de rook de metafoor van de pure
flexibiliteit is. Biologische systemen bewegen zich daar ergens tussenin: zij hebben
een zekere permanentie, een rigiditeit waarmee ze een identiteit bewaren enerzijds,
anderzijds vertonen ze een groot adaptatievermogen zowel ten aanzien van hun
externe als van hun interne omgeving. Dit dynamisch evenwicht tussen rigiditeit en
flexibiliteit is ook de kern van hun broosheid. Elk levend systeem is voortdurend in
levensgevaar, zou men kunnen zeggen!’ (De driepikkel van de Pythia: een invariant
in het adviseurswerk, 1998).
Het overleven en je eigenheid vinden als individu binnen de groep is het thema van
de eerste twee paragrafen. Paragraaf 7.3 gaat in op de uitdagingen die de levensweg
ons biedt. 7.4 bekijkt de spanningen die optreden binnen onze tweede natuur
(figuur 1.8.3), die van cultuur-natuur. Paragraaf 7.5 en 7.6 behandelen de kunst
van het leven en van het creëren. De laatste paragraaf behandelt de ontwikkeling
van het waardesysteem van de mensheid.
Het gaat dus om fundamentele dilemma’s die altijd al actueel waren en die de
‘moeders’ zijn van meer specifieke dilemma’s die Hampden-Turner ‘family members’
en Johnson ‘zusters’ noemt.
7.1 Ik en de AnderPaul Verhaeghe (1955) is klinisch psycholoog en psychoanalyticus. Hij
is hoogleraar aan de Universiteit Gent. Met Tussen hysterie en de vrouw
(1996) en Over normaliteit en andere afwijkingen (2002), waarin hij een
alternatief bood voor de DSM-diagnostiek 01 , won hij internationale
erkenning als Freud- en Lacan-kenner. In 1998 schreef hij Liefde in tijden
van eenzaamheid over de postmoderne man-vrouwverhouding, in 2009 Het einde
van de psychotherapie, die verdwijnt vanwege de labeldiagnostiek en een bepaalde
01 Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders.
Leve
nsd
ilem
ma
’s
195
vorm van evidence based-onderzoek. In 2012 verscheen zijn boek Identiteit, waarin
hij zich keert tegen een sciëntistische benadering van de psychologie, en in 2015
schreef hij Autoriteit, een pleidooi om autoriteit een nieuwe, moderne invulling
te geven.
In het eerste hoofdstuk van zijn boek Identiteit zet Verhaeghe het basisdilemma
van de identiteitsvorming neer. Wij volgen de hoofdlijnen van zijn tekst.
Onze identiteit is steeds een spanningsveld tussen samenvallen met (identificatie)
en afstand nemen van de ander (separatie). In de eerste fase van ons leven leren
we wat we voelen, en ruimer, wie we zijn, omdat een ander (moeder, vader) ons
dat voorhoudt. Er zijn spiegelneuronen aan het werk en het proces heet dan ook
‘mirroring’, spiegeling. Maar we streven ook naar autonomie, en dus de afscheiding
van de ander, de separatie. We hebben intrusie-angst, angst dat de ander ons te
dicht op de huid zit en ons als het ware overneemt. Door separatie en het streven
naar autonomie ontwikkelen we een eigenheid. Identiteit is steeds het tijdelijke
resultaat van de wisselwerking tussen samenvallen en afstand nemen. We willen
deel uitmaken van grotere gehelen en tegelijk streven we naar onafhankelijkheid. De
twee oerdriften zijn volgens Freud Eros, die liefdevol wil versmelten, en Thanatos,
die agressief wil scheiden. Gelijkheid en verschil dus.
Verhaeghe stelt dat wij het resultaat zijn van een voortdurende interactie tussen
onze hersenen, of ruimer, onze genetisch-neurologisch-hormonale basis en onze
omgeving. Hij is overtuigd van de onbruikbaarheid van elke benadering die de
mens uitsluitend psychologisch of uitsluitend lichamelijk probeert te begrijpen.
Onze psychische identiteit is een constructie boven op een evolutionair gegronde
onderbouw. Evolutionair beschouwd is de mens een sociale diersoort waarin twee
tegenovergestelde gedragstendensen aan het werk zijn: enerzijds een gerichtheid
op gemeenschap en delen, anderzijds een gerichtheid op individualisme en nemen.
Welke van de twee tendensen de overhand krijgt in de identiteitsconstructie, wordt
bepaald door de cultuur en het maatschappijmodel.
We zijn als mens uniek, omdat we verschillende spiegelingen hebben gekregen en
zelf keuzes hebben gemaakt, en we zijn identiek, omdat binnen een bepaalde cultuur
de spiegelingen min of meer gemeenschappelijk zijn. In onze cultuur horen we de
antwoorden op de existentiële vragen beantwoord door religie, kunst en wetenschap.
We horen verschillende verhalen (‘narratieven’) en jongeren ontwikkelen bijgevolg
verschillende identiteiten, afhankelijk van deze verhalen en afhankelijk van de
fysieke omgeving en sociale klasse. Identiteitsverlenende boodschappen die we van
verschillende anderen overnemen zorgen voor een puzzel waarvan de stukken vaak
niet goed aansluiten. De houding die we aannemen tegenover een gezagsdrager
is een belangrijk onderdeel van onze identiteit: kritisch en opstandig, volgzaam
Ho
ofd
stuk
7
196
en ondersteunend, angstig of agressief-competitief. De verhouding tegenover de
ander van het andere geslacht en die tegenover de ander als gezagsdrager bepalen
twee belangrijke lagen in onze identiteit. Onze overtuigingen op dit vlak vormen
ons ‘Über-ich’, ons geweten, de normen en waarden die we ons eigen hebben
gemaakt. Elke identiteit gaat terug op een samenhangende ideologie, opvattingen
over menselijke verhoudingen en de manier waarop men die het beste kan regelen.
Tevens regelen ideologieën de toegang tot genot.
Een goed evenwicht tussen gelijkheid en verschil met de ander is volgens Verhaeghe
ontzettend belangrijk: ‘Een maatschappij waarin de verschillen te groot zijn, is even
onleefbaar als een maatschappij die een totale uniformiteit installeert, en beide
bevorderen ze geweld. […] Een geslaagde maatschappij heet geslaagd wanneer er
een leefbaar evenwicht heerst tussen gelijkheid en verschil, waarbij agressie minder
gevaarlijke uitwegen vindt. Voetbal is inderdaad oorlog, kunst verzacht de zeden,
carnaval zorgt voor toegelaten ontsporing en rituele zondebokken de woestijn
injagen is niet eens zo’n slecht idee. […] Hoe groter de ongelijkheid in een land, hoe
meer mentale stoornissen, tienerzwangerschappen, agressie, criminaliteit, drugs- en
medicijngebruik. En hoe meer ongelijkheid, hoe slechter de lichamelijke gezondheid,
hoe lager de onderwijsresultaten, de sociale mobiliteit; hoe minder de gevoelens van
veiligheid en geluk.’
‘Identiteit is steeds een product, een constructie op grond van de wisselwerking tussen
degene die de identiteit draagt en de ruimere omgeving. Op formeel vlak kan een
identiteit vol of leeg zijn, open of gesloten, stabiel of labiel. Centraal in de inhoud
staat een min of meer samenhangend geheel van normen en waarden die teruggaan
op de door de groep gedeelde opvattingen en ideologie, het grote narratief van een
bepaalde cultuur. Als dat samenhangende geheel ingrijpende wijzigingen ondergaat,
heeft dit zonder twijfel gevolgen voor de daarbij aansluitende identiteiten: die zullen
evolueren in de richting van een nieuw narratief met de nieuwe normen en waarden.
Identiteit heeft alles te maken met ethiek.’
‘Elke identiteit krijgt haar invulling door de gemeenschap waarin ze gevormd wordt
en bijgevolg door de typische manier van uitwisseling binnen die maatschappij.’
‘Identiteit wordt grotendeels door de omgeving bepaald, de mens is in wezen een
sociaal dier wiens evolutionaire erfenis zowel een gerichtheid op solidariteit als op
egoïsme bevat.’
‘Identiteit is een product van onze omgeving waarbij de krijtlijnen genetisch vastliggen,
maar waar binnen die krijtlijnen veel mogelijk is.’
Leve
nsd
ilem
ma
’s
197
In onderstaande tabel vatten wij het basisdilemma van ‘Ik en de Ander’ volgens
Verhaeghe samen.
Figuur 7.1.1 Basisdilemma ‘Ik versus de Ander’ met de belangrijkste deeldilemma’s Uit: Identiteit van Paul Verhaeghe (2012)
De omgeving bepaalt welke hoorn van het dilemma de overhand krijgt. Volgens
Verhaeghe is de hedendaagse identiteit gebaseerd op een dwingende neoliberale
ideologie, waarbij de elementen in de rechterzijde van de bovenstaande tabel te
sterk zijn. Hij acht het neoliberalisme een nieuwe versie van het sociaal darwinisme
(d.w.z. identiteit zit in de genen, mensen zijn competitieve individuen en moge de
sterkste winnen). De daardoor bepaalde identiteitsvorming gaat naar zijn mening
in tegen onze evolutionair ingebakken sociale aard. De negatieve impact van het
neoliberalisme vindt hij terug in de organisatie van het onderwijs, het wetenschap-
pelijk onderzoek en de gezondheidszorg. Verhaeghe gaat uit van een ander idee:
identiteit wordt grotendeels bepaald door de omgeving, de mens is wezenlijk een
sociaal dier, van wie de evolutionaire erfenis zowel een gerichtheid op solidariteit
als op egoïsme bevat. Verhaeghe zoekt een nieuw evenwicht in arbeidsorganisaties
door een meritocratisch systeem, waar kwantitatieve groei vervangen is door
Identificatie met de ander versus Afstand nemen van de ander
Hechting d.m.v. spiegelingsproces. Separatie.
Samenvallen met de ander. Afstand nemen van de ander.
Versmelting, deel uitmaken van grotere gehelen.
Onafhankelijkheid.
Nabijheid. Afstand.
Verlangen samen te vallen met de ander.
Verlangen naar autonomie.
Gemeenschap. Individualiteit.
Eros, levensdrift, energetische spanning.
Thanatos, doodsdrift.
Gelijkheid. Verschil.
Verlatingsangst. Intrusie-angst.
Gelijkheid zorgt voor groepsvorming en onderwerping.
Verschil zorgt voor individualisme en autonomie.
Risico van te sterke gelijkheid: geen ruimte voor eigen verlangen, zucht naar autonomie en onafhankelijkheid, agressie tegen centrale uniformerende autoriteit.
Risico van te sterke autonomie: doorgedreven individualisme, individu verengd tot consument. Concurrentie, sociale isolatie en eenzaamheid. Daling van het veiligheidsgevoel, toename sociaal wantrouwen; agressie treedt sneller naar buiten. Illusie van uniek te zijn.
Ho
ofd
stuk
7
198
kwalitatieve duurzaamheid, waarin kwalitatieve evaluaties centraal staan en de
beloning niet alleen financieel is; waar intrinsieke motivatie wordt gestimuleerd
door autonomie, zelfsturing en zeggenschap in het werk, waar aandacht is voor
meesterschap en samenwerken aan overeengekomen gemeenschappelijke (hogere)
doelen; waar waardering en respect burn-outs voorkomen; waar het accent ligt
op ‘employee share ownership’, winstdeling en participatief management; waarbij
wijzelf, die langzamerhand allemaal neoliberaal denken, de moed hebben opnieuw
gemeenschapswaarden naar voren te schuiven en ons de vraag stellen: ‘Wat heb
ik echt nodig om een goed leven te kunnen uitbouwen?’
Verhaeghe behandelt op zeer heldere wijze het basisdilemma ‘Ik en de ander’. Hij
neemt ook een duidelijk standpunt in ten aanzien van de vraag of er in de huidige
maatschappij, door de huidige sterke neoliberale ideologie, een onbalans is tussen
gelijkheid en verschil en tussen gemeenschapszin en autonomie. Food for thought
voor elk van ons die in organisaties verantwoordelijk zijn voor het omgaan met
dit dilemma. In organisaties speelt dit dilemma vaak. Met welke eenheid identifi-
ceert men zich het sterkst: de (sub)afdeling, de business-unit, de divisie, het hele
bedrijf, alle samenwerkingspartners, de hele keten, de hele bedrijfstak? Zijn de
autonomiegevoelens in balans met de identificatie en welke negatieve gevolgen
heeft een eventuele onbalans?
Hoofdstuk 8
Dilemma’s van en rond organisaties
Ho
ofd
stuk
8
244
In dit hoofdstuk behandelen we zeven thema’s rond organiseren en organisaties:
Leiderschap, Strategie, Samenwerken, Organiseren, Veranderen, Innoveren en
Interveniëren. Dat doen wij aan de hand van het werk van een aantal bekende
managementadviseurs die het nut van dilemma-denken onderzochten voor het
aanpakken van organisatorische uitdagingen en problemen.
8.1 Leiderschap Robert Quinn (1946), hoogleraar management en organisatie met
als leerstoel de Margaret Elliot Tracey Collegiate Professorship aan
de University of Michigan en tevens verbonden aan de Ross School
of Business van dezelfde universiteit, is een wereldwijde autoriteit op
het gebied van leiderschap en verandermanagement. Hij is auteur van
een groot aantal boeken, waaronder Beyond Rational Management (1998), Deep
Change (1996), Change the World (2000), Letters to Garrett (2002), Becoming a Master
Manager: A Competency Framework (2003), Building the Bridge As You Walk on It:
A Guide for Leading Change (2004) en Lift, The Fundamental State of Leadership
(2015). Hij publiceerde met Kim Cameron het ‘concurrerende-waardenmodel’
Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values
Framework (2011) en is een van de medeoprichters van het Center for Positive
Organizational Scholarship.
Quinn ontwikkelde, op basis van empirisch onderzoek, het concurrerende-waar-
denkader, dat uitgaat van het denken in paradoxen, ofwel dat organisaties zowel
adaptief en flexibel als stabiel en beheerst moeten zijn en zowel een interne als een
externe focus moeten hebben. Dit dwingt ertoe na te denken over de concurrerende
spanningen en eisen waar managers en leiders zich voor geplaatst zien. Het model
kruist deze dimensies. De horizontale as loopt van interne focus naar externe
focus, de verticale as van uiterste flexibiliteit naar uiterste beheersing. Zodoende
ontstaan vier kwadranten die vier verschillende oriëntaties van organisaties,
organisatiecultuur en leiderschap representeren. Binnen deze vier invalshoeken
dienen managers acht verschillende rollen te vervullen.
Dile
mm
a’s
va
n e
n ro
nd o
rga
nisa
ties
245
Figuur 8.1.1 Het concurrerende-waardenkader met vaardigheden en leiderschapsrollen Uit: Handboek Management Vaardigheden, pag. 24
We behandelen de vier invalshoeken en de acht rollen hier niet uitgebreid, maar
verwijzen daarvoor naar de desbetreffende boeken. Quinn zegt kort samengevat
het volgende. De criteria van de vier modellen in de vier kwadranten lijken elkaar
tegen te spreken, vandaar de naam ‘concurrerende waarden’. Ze vertegenwoordigen
de vaak verborgen waarden volgens welke mensen leven en werken. Het raamwerk
geeft aan dat deze tegenstellingen in de realiteit naast elkaar binnen één systeem
kunnen bestaan. We zijn geneigd te denken dat deze tegenpolen elkaar uitsluiten
en onverenigbaar zijn. Doordat we één pool meer waarde toekennen, zien we de
tegenpool daarvan vaak als minder belangrijk of minder waardevol. Managers
hebben ook vaak de neiging gevangen te raken in hun eigen stijl en in de cultuur
van hun organisatie en passen dan in een uiteenlopende reeks van situaties vrijwel
identieke strategieën toe. In de dagelijks veranderende complexe werkelijkheid
zijn er drie uitdagingen voor managers:
– Zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier
managementoriëntaties onder ogen zien en naar waarde schatten.
– Je de vaardigheden verbonden met iedere oriëntatie eigen maken en
gebruiken.
– Op dynamische wijze de vaardigheden die horen bij een oriëntatie
integreren en gebruiken in de situaties die je tegenkomt.
Ho
ofd
stuk
8
246
Het gaat daarbij om het verwerven van cognitieve complexiteit (elk verschijnsel
vanuit vele invalshoeken kunnen beschouwen en erover nadenken) en gedrags-
complexiteit (het vermogen om een cognitief ingewikkelde strategie uit te voeren
door in meerdere, zelfs tegengestelde, rollen zo te fungeren dat ze elkaar aanvullen
en een hoge mate van integratie bereiken). 01 Uit onderzoeken blijkt een positief
verband tussen gedragscomplexiteit en effectieve prestaties.
Het model beschrijft vier paren van schijnbaar tegengestelde, concurrerende, rollen:
stimulator-producent, mentor-bestuurder, innovator-coördinator en bemidde-
laar-controleur. Ook binnen iedere rol is sprake van een paradox, bijvoorbeeld:
– Bemiddelaar: Als we anderen bevoegdheden geven, vergroten we onze
eigen macht.
– Producent: We gaan onze tijd het meest effectief gebruiken als we de
waarde van pauzeren leren.
– Stimulator: Als iedereen in een team de rollen van alle anderen volledig
begrijpt, zijn de teamleden meer bereid en in staat om andere rollen te
spelen.
– Bestuurder: Planning verhoogt je flexibiliteit.
Quinn benadrukt:
– Het belang van paradoxaal denken. Beseffen dat twee schijnbaar
tegengestelde voorwaarden tegelijkertijd waar kunnen zijn, omdat dat
helpt om met tegenstrijdigheden om te gaan en deze te overstijgen.
Voor alles moet je bereid zijn de tegenstrijdigheden te aanvaarden. Pas
dan is het mogelijk om schijnbaar tegengestelde benaderingen van
management, ideeën of gedragingen te integreren. Daarbij is én-én-
denken belangrijk. Bij complexe situaties is het (het is niet anders!)
noodzakelijk om gecompliceerd te denken en diverse rollen en de
daarmee samenhangende vaardigheden tot synergie te brengen.
– Bereid zijn boven je eigen denkniveau uit te stijgen en een poging doen
de zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien.
– De noodzaak van een levenslang proces van leren, ontwikkeling en
zelfverbetering. Een van de effectieve manieren om je vermogen tot
paradox-denken te vergroten, is jezelf uit te dagen om de waarde te
beseffen van gebieden waarin je zelf niet zo goed bent. Daarnaast moet
een manager zich tot het uiterste willen inspannen om te groeien.
01 De definitie die Wendy Smith geeft is: Cognitieve complexiteit houdt in dat actoren de spanningsrelatie tussen
de polen herkennen en accepteren. Gedragscomplexiteit betekent dat actoren zich verschillende vormen
van gedrag eigen kunnen maken (zie hoofdstuk 3.4).
Dile
mm
a’s
va
n e
n ro
nd o
rga
nisa
ties
247
Ook over leiderschap heeft Quinn veel te zeggen. In zijn boek De brug bouwen terwijl
je erover loopt behandelt hij acht praktijken voor het bereiken van wat hij noemt
de fundamentele toestand van leiderschap. Hij zegt hierover: ‘De fundamentele
toestand van leiderschap is de beweging naar steeds hogere niveaus van persoonlijke
en collectieve integriteit. Toenemende integriteit is de bron van leven voor individuen
en groepen. Toenemende integriteit is het alfa en omega van leiderschap.’ Het gaat
dus om een transformerende toestand. Er zijn acht concepten, acht creatieve
toestanden (verzoeningen van polariteiten) die de fundamentele toestand van
leiderschap weerspiegelen.
Polariteit Creatieve toestand
1 Vrijheid versus VerantwoordelijkheidVrij, spontaan en expressief versus gedisciplineerd en verantwoordelijk.
Verantwoordelijke vrijheid
2 Meelevend versus HardMeelevend en zorgend versus assertief, doortastend, moedig, streng maar rechtvaardig.
‘Tough Love’(‘Hard met een hart’)
3 Actie versus ReflectieActief en energiek versus nadenkend en reflectief.
Reflectieve actie
4 Authenticiteit versus EngagementPrincipieel en geïntegreerd versus geëngageerd en betrokken.
Authentiek engagement
5 Optimisme versus RealismeOptimistisch en constructief versus realistisch en vragen stellend.
Waarderende vraag(constructief vragen stellen)
6 Visie versus FeitenVisionair en hoopvol versus geaard en feitelijk.
Geaarde visie
7 Doelgerichtheid versus Aanpassings-vermogenZelfverzekerd en vertrouwend versus adaptief en flexibel.
Adaptief vertrouwen
8 Autonomie versus AfhankelijkheidOnafhankelijk en krachtig versus bescheiden en open.
Afstandelijke onderlinge afhankelijkheid
Figuur 8.1.2 De acht polariteiten van de fundamentele toestand van leiderschap en hun reconciliatie.
Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt, tabel 7.3, pag. 105
Ho
ofd
stuk
8
248
Ook in dit boek probeert Quinn de voorgestelde reconciliaties van de leiderschaps-
dilemma’s te concretiseren in denkwijzen en gedrag en houdt hij een pleidooi
voor zelfontwikkeling van leiders/managers. Ter illustratie een manier om je de
fundamentele toestand van leiderschap eigen te maken. De hierna volgende
vragen en acties zijn gericht op het bereiken van reflectieve actie, de reconciliatie
van de derde polariteit (Actie vs. Reflectie). Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om
de reconciliatie van alle acht polariteiten tot iets van jezelf te maken.
BespiegelingDenk rustig na over hoe u nu bent. Probeer zo eerlijk mogelijk te reflecteren op uw huidige situatie.
– Ik neem de tijd om te mediteren.
– Ik leer van elke ervaring.
– Ik evalueer elke overwinning en mislukking zorgvuldig.
– Ik heb de veranderingsmomenten in mijn leven gevonden.
– Ik heb de lessen van mijn veranderingsmomenten op een rijtje gezet.
– Ik heb een persoonlijke, op ervaring gebaseerde, veranderingstheorie.
– Ik verhelder mijn waarden doorlopend.
– Ik weet wie ik ben.
– Ik erken de grootsheid in mijzelf.
– Ik herken de grootsheid in anderen.
– Ik ben gecentreerd en positief.
– Ik ben vredig en gefocust.
– Ik ben erg actief.
– Ik heb veel energie.
– Ik krijg dingen voor elkaar.
– Ik zie het potentieel van elke situatie.
– Ik geef de zich ontvouwende toekomst vorm.
– Ik kies mijn eigen emotionele toestand.
– Ik leef in diepe overtuiging.
– Ik houd van wat ik doe.
Concluderend beoordeel ik mijzelf als: 1) stagnerend, inactief; 2) nadenkend, reflectief; 3) reflectief, actief; 4) actief, energiek; 5) onnadenkend, niet-reflectief.
VerbeteringBeschrijf één of twee punten waarop u zou willen verbeteren op het gebied van REFLECTIEVE ACTIE. Probeer zo concreet mogelijk te zijn, bedenk bijvoorbeeld stappen waarmee u vandaag al wilt beginnen.
Dile
mm
a’s
va
n e
n ro
nd o
rga
nisa
ties
249
Figuur 8.1.3 Vragen en acties die helpen om ‘reflectieve actie’ tot eigenschap te makenUit: De brug bouwen terwijl je erover loopt, pag. 124-126
Quinn was met zijn boek Beyond Rational Management een van de eerste denkers die
een model verschaften om de verschillende managementstromingen te integreren
en hij liet zien hoe je paradoxen en dilemma’s kunt overstijgen en verzoenen.
Hij is een managementdenker die mensen aanmoedigt het pad op te gaan van
een transformatie van het ‘zelf’, een diepgaande verandering van de leider zelf,
waardoor anderen worden uitgenodigd hetzelfde te doen. In zijn recente boek Lift
gaat hij op dit spoor door en laat zien hoe je jezelf en je collega’s op een hoger plan
kunt brengen en ‘positief leiderschap’ kunt uitoefenen. In hoofdstuk 5.2.4 over een
positieve mindset is al kort aandacht besteed aan deze inzichten.
Nuttige tips voor het beoefenen van REFLECTIEVE ACTIE:
– Behandel tijd als een kostbare zaak.
– Maximaliseer de tijd die u besteedt aan zaken die alleen u kunt doen.
– Minimaliseer de tijd die u besteedt aan zaken die anderen ook kunnen doen.
– Stel een dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks plan op voor het bereiken van uw doelen.
– Analyseer uw verleden dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks en leer daarvan.
– Bepaal elke actie op basis van een duidelijk doel.
– Laat geen acties onafgemaakt. Verbind elke actie aan een volgende stap.
– Wanneer u zich ongemakkelijk begint te voelen, probeer dan te begrijpen waarom. Onderzoek de oorzaken van uw onrust.
– Neem elke dag de tijd om u af te vragen wie u bent en wie u wordt.
– Verhelder uw waarden continu.
– Onderzoek het verband tussen uw waarden en uw huidige gedrag.
– Geef niet toe aan de makkelijkste weg.
– Eis productieve actie van uzelf.
– Analyseer de relaties in uw leven.
– Stel een groep samen voor het bespreken van belangrijke levenskwesties.
– Stel een vast moment in voor reflectie.
– Ontwikkel spirituele disciplines.
– Beweeg regelmatig.
– Doe elke dag iets waar u plezier aan beleeft.
– Plan speeltijd in.
– Begrijp uw zwakke punten en werk daaraan.
– Begrijp uw sterke punten en bouw die uit.
– Daag uzelf uit alternatieve routes te overwegen.
– Houd constant uw vitaliteit in de gaten.
– Wees u ervan bewust dat uw waarden en gedrag altijd hand in hand gaan.
Ho
ofd
stuk
8
250
8.2 Strategie Bob de Wit (1956) is hoogleraar Strategic Leaderschip aan de Nyenrode
Business University, buitengewoon hoogleraar aan de Maastricht School
of Management en director van Strategy Works. Ron Meyer (1962) is
verbonden als hoogleraar Corporate Strategy aan Tias School for Business
& Society, aan de Tilburg Universiteit en managing director van het
Center for Strategy and Leadership. In 1994 verscheen van de hand van Bob de
Wit en Ron Meyer het boek Strategy-Process, Content, Context: An International
Perspective. Inmiddels is de vijfde editie verschenen en wordt het boek gebruikt
op meer dan tweehonderd universiteiten en business schools. Het boek
is ontstaan uit onvrede met bestaande strategische teksten en uit het
verlangen een internationaal perspectief te bieden en inzichten vanuit
het vakgebied intercultureel management te integreren. In de laatste
editie benadrukken de auteurs dat ze veel werk gemaakt hebben van het
integreren van westerse en oosterse manieren van denken over strategie.
Het boek van De Wit en Meyer was en is zowel vernieuwend door de benadering
van strategieontwikkeling als door de omgang met paradoxen. De Wit en Meyer
definiëren, evenals wij, een paradox als een situatie waarbij twee tegenstrijdige
perspectieven in het geding zijn en er geen eenduidige oplossing mogelijk lijkt.
Er is dus geen vooropgezet antwoord op een vraag of een strategische opgave
en je wordt gedwongen een creatieve uitweg te zoeken. Kort samengevat zijn de
belangrijkste opvattingen en boodschappen van De Wit en Meyer:
– Ken al je strategische goeroes, maar volg geen van hen!
– Voor elk strategisch probleem bestaat een eenvoudige oplossing…
die verkeerd is. Strategische problemen zijn niet eenduidig, maar juist
complex en venijnig.
– De kunst van de goede strateeg is om vernieuwend en onderscheidend te
zijn, en best practice is per definitie niet innovatief.
– Strategieontwikkeling is een continu proces van nieuwe kansen zoeken,
innovatieve ideeën uitbroeden, experimenteren, commitment creëren en
externe steun zoeken.
– Een strategieadviseur mag geen kant-en-klare oplossingen bieden, maar
het zoekproces aanjagen en faciliteren door vragen te stellen, discussie
los te weken en uit te dagen.
– Door mensen (strategische) paradoxen voor te houden, zet je ze aan tot
kritisch en creatief denken.
– Er bestaat niet één beste benadering. Elke aanpak is contextafhankelijk.
Als je accepteert dat die ene beste weg er niet is, kom je uit op een ander
leerproces – dat van het zoeken naar een optimale oplossing gegeven
de omstandigheden waarin je verkeert, de randvoorwaarden intern en
extern, en de kant die je op wilt.
Dile
mm
a’s
va
n e
n ro
nd o
rga
nisa
ties
251
– Managers zullen alleen het volledige spectrum van opties zien indien zij
de fundamentele waarde van ieder strategisch perspectief zien. Managers
moeten de rivaliserende perspectieven kritisch vergelijken en creatief
combineren om zo tot innovatieve oplossingen te komen.
– Grote leiders verstaan de kunst om verschillen van mening, voorkeuren
en belangen te overbruggen op een hoger niveau.
Een actueel voorbeeld van een paradox is de spanning die er bestaat tussen een
autonoom, onafhankelijk bestaan als organisatie en onderdeel zijn van een keten
of netwerk. In het eerste geval is de competitie dominant en is er sprake van een
win-loserelatie met anderen, in het tweede geval staat samenwerking centraal en
een win-winhouding op basis van vertrouwen en wederkerigheid. Bij competitie
overheerst het transactiemodel (voor wat hoort wat), bij samenwerking gaat het
om duurzame partnerships en strategische allianties.
Tien cruciale paradoxen
De Wit en Meyer onderscheiden in hun boek vier gebieden waarbinnen in totaal
tien strategische paradoxale spanningen te vinden zijn
Gebied Onderwerp Strategische paradox
Strategieproces Strategisch denken Logica versus Creativiteit
Strategievorming Ontwerpen versus Ontvouwen oftewelPlanning versus Uitproberen
Strategische verandering Revolutie versus Evolutie
Strategie-inhoud Strategie op businessniveau Markten versus Middelen (resources)
Strategie op corporate niveau Responsief versus Synergie
Strategie op netwerkniveau Concurrentie versus Samenwerking
Strategiecontext Bedrijfstak-context Kiezen versus Volgzaamheid oftewelMarkten ‘maken’ versus Aanpassen aan de markt
Organisatorische context Beheersing versus Chaos
Internationale context Globalisering versus Lokalisering
(Hogere) Doel Organisatiedoel Winstgevendheid versus Verantwoordelijkheid
Figuur 8.2.1 Strategische paradoxen
Ho
ofd
stuk
8
252
In overeenstemming met hun opvattingen geven De Wit en Meyer geen reconciliatie
van de strategische paradoxen. Ze maken de lezer bewust welke keuzemogelijkheden
zich voordoen bij de strategische ontwikkeling van bedrijven. Ook bieden ze vele
artikelen en cases aan waarmee de verschillende polen van een strategische paradox
worden geïllustreerd en waarin wordt aangegeven hoe in de praktijk organisaties
zijn omgegaan met het desbetreffende dilemma. De Wit en Meyer proberen het
denkproces te stimuleren en managers ‘los te weken’ van hun vooringenomen
standpunten. Ze proberen een arena te creëren waarbinnen managers hun
eigen visie kunnen ontwikkelen. Elk bedrijf zal keuzes moeten blijven maken in
het omgaan met de beschreven strategische dilemma’s en zelf eigen syntheses
maken. Uiteindelijk is het doel niet een snelle oplossing, maar tegenstrijdigheden
te overwinnen en een duurzame strategische visie te ontwikkelen die het bedrijf
werkelijk vooruithelpt.
Strategie en leiderschap
Leiderschapsparadoxen, waaronder de relatie strategie en leiderschap, worden door
Ron Meyer en Ronald Meijers behandeld in Sovereign or Servant: Cross-Fertilizing
20 approaches to Develop a Robust Leadership Style (2004). Ze onderscheiden tien
paradoxen voor de leider (strateeg) die te maken heeft met leiderschapsspanningen:
Gebied Deelaspect Leiderschapsspanning
Strategisch Strategische doelen Ambitie versus Realisme
Strategische continuïteit Exploitatie versus Exploratie
Organisatorisch Organisatorische compositie Eenheid versus Diversiteit
Organisatorische besluitvorming Richting geven versus Participatie
Interpersoonlijk Interpersoonlijke beheersing Taken versus Condities
Interpersoonlijke invloed Uitdaging versus Waardering
Persoonlijk Persoonlijke competentie Denken versus Actie
Persoonlijke kneedbaarheid Authenticiteit versus Aanpassing
(Hogere) Doel Kernwaarden Welvaart versus Gezondheid
Kernbelangen Zelfactualisatie versus Dienstbaarheid
Figuur 8.2.2 Leiderschapsspanningen
In de zomer van 2017 is een uitgebreide versie van dit raamwerk uitgegeven onder
de titel Leadership Agility: Developing Your Repertoire of Leadership Styles.
Hoofdstuk 9
Beroepsdilemma’s
Bero
ep
sdile
mm
a’s
307
9.3 De zorgverlenerEen negentigjarige patiënt is kandidaat voor een nieuwe hartklep. Die ingreep
verbetert en verlengt het leven, maar is een risicovolle operatie en de kosten zijn
hoog, meer dan 30.000 euro. Mag deze patiënt hem krijgen? Dit en talloze andere
dilemma’s kleuren het dagelijks werk van de zorgverlener.
Gezondheidszorg, in zijn ruimste betekenis, staat voor ‘het geheel aan voorzieningen
en maatregelen dat nodig is om zieken te genezen, ziekte te voorkomen en gezond
te blijven’. De zorgverleners zijn daarin de primaire actoren en zorgverlenende
organisaties (ziekenhuizen, verpleeghuizen, thuiszorgorganisaties) de secundaire.
Cliënten/patiënten en hun familieleden zijn de belangrijkste belanghebbenden. Wij
beperken ons in deze paragraaf tot de dilemma’s die spelen voor de zorgverlener
en de organisaties die zorgverlening als hun kerntaak hebben. Deze
kerntaak, zorgen voor (kwetsbare) mensen, kent een cruciale rol toe
aan moraal en ethiek. Daarover gaat Over moraal (1998) van Heleen
Dupuis (1945), tot 2003 hoogleraar Medische Ethiek aan de Universiteit
van Leiden en tot begin 2015 lid van de Eerste Kamer voor de VVD en
bestuurslid van VNO-NCW.
Moraal is het geheel van opvattingen over goed en kwaad van een individu of groep
en over de juistheid van een specifiek normen- en waardenkader en het handelen
dat daaraan verbonden is. Ethiek is moraalwetenschap, de leer van de moraal, het
nadenken en vragen stellen over het verschijnsel moraal. Vaak gaat het daarbij om
het bepalen van de normen en waarden die ‘goed’ leven mogelijk maken. Daartoe
moeten deze tot expressie komen in gedrag. Dat gedrag moet onderwerp zijn van
‘moreel debat’, want argumenteren is een kernactiviteit van het bezig zijn met moraal.
Dupuis toont aan dat moraal relatief is. Het normen- en waardenkader verandert
in de tijd en verschilt per plaats. Als voorbeeld de victoriaanse tijd met zijn rigide
seksuele moraal en de moraal van geweld in de Sovjet-Unie en Nazi-Duitsland in
de periode 1930-1945. Ook stelt zij dat in het huidige Nederland de pluriformiteit
van de moraal geen verbazing moet wekken. Onze westerse democratie geeft
immers iedereen toegang tot onderwijs dat in staat stelt eigen inzichten en ideeën
te formuleren en moedigt tevens iedere individuele burger aan zich uit te spreken.
Maar een echte multimorele samenleving is niet duurzaam, ‘want geen samenleving
kan bestaan zonder een aantal gedeelde normen en waarden’.
Wat zijn nu die gedeelde waarden in de gezondheidszorg? Volgens Dupuis zijn dat
er eigenlijk maar twee. De kernwaarden: ‘niet schaden’ en ‘wel doen’. De eerste
noemt Hippocrates ruim twee millennia geleden al. De tweede is te herkennen in
de klassieke christelijke waarden van naastenliefde, barmhartigheid en solidariteit
jegens de zwakkere medemens. Beauchamps en Childress noemen in hun boek
Principles of Biomedical Ethics (2008) nog twee principes: respect voor autonomie
Ho
ofd
stuk
9
308
en rechtvaardigheid. Bij hen staat respect voor autonomie bovenaan. Maar Dupuis
stelt dat deze twee probleemloos geïncorporeerd kunnen worden in ‘niet schaden’
en ‘wel doen’.
Voor de patiënt/cliënt als kwetsbare medemens is vooral ‘niet schaden’ een leidraad
binnen de klinische gezondheidszorg. Het belang van ‘goeddoen’ krijgt het accent bij
revalidatie, thuiszorg enzovoort. Niet schaden lijkt te gaan om iets nalaten. Goeddoen
om iets ondernemen. Maar zijn deze twee morele waarden wel los te zien van elkaar?
Dupuis signaleert hier een dilemma, want ‘goeddoen voor bepaalde mensen kan leiden
tot schaden van anderen’. En vice versa. Zij stelt dat ‘veel keuzen in het openbare leven,
politieke keuzen dus, in wezen morele afwegingen zijn waarbij de schade aan de een
moet worden afgewogen tegen het goeddoen aan de ander, of een keuze gemaakt moet
worden tussen het schaden van de een dan wel van de ander’. De mogelijkheid een
win-win te vinden noemt zij niet. In het afsluitende hoofdstuk van haar boekje is zij
somber over het streven te handelen naar een moraal. Daarvoor zijn volgens haar
drie redenen: 1. Mensen zijn doorgaans slecht en onvolmaakt en hebben de neiging
er een puinhoop van te maken. 2. Menselijk gedrag wordt veelal niet aangestuurd
door de neiging zich iets aan morele waarden gelegen te laten liggen, laat staan door
redelijke afwegingen van goed en kwaad. 3. Een belangrijke reden waarom mensen
immoreel handelen is gelegen in de omstandigheden waarin zij verzeild raken. Want
morele keuzen vinden vaak plaats in een situatie ‘waarin het goed allang niet meer te
bereiken is’. Als voorbeeld geeft Dupuis de keuze tussen twee kwaden bij een verzoek
om abortus provocatus: de vrouw niet helpen of het bestaan van een ongeborene
beëindigen. Zelfs een positieve formulering – haar vrijheid versus het leven van
haar ongeborene – biedt geen uitzicht op een win-win, zelfs niet op een compromis.
Bij het aanpakken van een moreel dilemma helpt het volgens Dupuis om vast te
stellen wat echt slecht en kwaad is en dan de minste van de twee kwaden kiezen. De
focus van het moreel debat komt zo op het zoeken van het compromis, zeker als het
om een belangenconflict gaat. Als voordeel van het compromis noemt zij dat daarin
zo veel mogelijk verschillende belangen gerespecteerd worden, maar als nadeel dat
het probleem dan niet echt wordt opgelost. Het resultaat blijft onbevredigend want
‘de kern van alle moraal is om na te streven “wat goed is voor de mens.” Omdat mensen
verschillende belangen hebben is er steeds opnieuw de noodzaak om te “schipperen.”
Het kan moreel de beste keuze zijn.’
Tijd voor een blik op de werkvloer, waar het verplegend personeel bijna dagelijks
kleine en grotere morele dilemma’s tegenkomt. Op de website van het CNV Mijn
Vakbond zijn honderden ethische dilemma’s uit de zorg bijeengebracht en te vinden
onder 32 alfabetisch gerangschikte thema’s die lopen van ‘agressie’ en ‘autonomie’ tot
‘wilsonbekwaam’ en ‘zorgweigering’. Onder ieder thema zijn een aantal dilemma’s te
vinden die kernachtig beschreven zijn en afsluiten met een vraag. In de blog vind je
Bero
ep
sdile
mm
a’s
309
vervolgens reacties van werkers in de zorg; een indrukwekkende en uiterst nuttige
verzameling van meningen en overwegingen. Maar zoals in de meeste blogs lijken de
reacties vrij spontaan en zijn de argumentaties niet altijd even gestructureerd. CNV
Zorg & Welzijn nodigt daarom ook uit tot verder exploreren van wat dilemma’s zijn en
hoe daarmee om te gaan via een link naar een twintigtal relevante sites, waaronder
die van het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG). Daar vind je dan bijvoorbeeld
de ethische kwesties waar jeugdzorgwerkers mee geconfronteerd kunnen worden:
kwesties als gevolg van gebrek aan gedeelde (morele) uitgangspunten, vertrouwen
schaden om bestwil en het op eieren lopen van de zorgwerker. Ook zijn er links naar
een netwerk van ethiekdocenten.
Een gestructureerde aanpak van dilemma’s via een stappenplan of proces is te vinden
in In gesprek over goede zorg; Overlegmethoden voor ethiek in de praktijk (2003)
onder redactie van Henk Manschot en Hans van Dartel. Hoofdstuk 2 ‘Omgaan met
dilemma’s; een methode voor ethische reflectie’ van de hand van Jacques Graste geeft
een methode voor ethische reflectie: de ‘Dilemmamethode’. De methode heeft de
structuur van een stappenplan en gaat in de kern om het expliciteren van de waarden
en normen die binnen het dilemma een rol spelen.
De ‘Dilemmamethode’ kent vier stappen:
Figuur 9.3.1 Dilemmamethode van Jacques Graste (2003)
1. Formuleer het dilemma. – Wat is er aan de hand? De ‘voorbeeldgever’ legt de situatie uit. – Beschrijf de situatie in één zin en formuleer de twee kanten van het
dilemma: ‘Als ik dit doe is het (negatieve) gevolg zus, maar als ik dat doe is het gevolg zo.’
– Formuleer de (ethische) vraag: ‘Mag ik dit/dat doen?’ – Verplaats je in de positie van de voorbeeldgever en geef een intuïtief
oordeel over de twee manieren van handelen. 2. Benoem de waarden en normen.
– Maak een tabel van de waarden en de daarmee samenhangende belangen gezien vanuit het perspectief van ieder van de (groepen van) belanghebbenden.
– Zet bij iedere waarde de bijbehorende normen: wat mag of moet, impliciet of expliciet.
3. Vind alternatieve mogelijkheden om uit het dilemma te komen. – Redeneer vanuit het perspectief van de verschillende
belanghebbenden. – Schrijf de mogelijkheden in steekwoorden op.
4. Maak een afweging en kies. – Verplaats je in de voorbeeldgever en beschrijf wat je zou doen als je in
diens schoenen stond, en waarom. – Bepaal samen welke waarde en welke norm het belangrijkste is en kies
de oplossing die daarbij hoort. Zoek naar consensus. – Stel vast of de voorbeeldgever nog achter zijn/haar keuze staat.
Ho
ofd
stuk
9
310
Het doel van de methode is volgens Graste om met collega’s te bespreken op welke
wijze goede zorg verleend kan worden. Of meer specifiek: hoe een beter besluit
te nemen of een genomen besluit beter te kunnen verantwoorden. Het in kaart
brengen van de negatieve consequenties van een handelswijze (stap 1) toont
dat daarbij het niet schaden een hogere prioriteit krijgt dan het goeddoen. Graste
noemt ook een aantal ‘morele competenties’ waarop de dilemmamethode een
appèl doet. Deze zijn:
– Een situatie terug kunnen brengen tot de kern.
– Stil leren staan bij het dilemma. Een oordeel opschorten.
– Primair oordelen en daarna gevoelens en vooroordelen toetsen.
– Je verplaatsen in de positie van een ander en de waarden en normen
vanuit dat perspectief zien, zodat verschillen en overeenkomsten
duidelijk worden.
– Het expliciteren van waarden en normen en het zien van
waardepatronen tussen belanghebbenden. Maar ook: de inhoud van
een waarde verduidelijken door de grenzen daarvan aan te geven.
Bijvoorbeeld: autonomie versus verantwoordelijkheid, maar ook de
pathologie van autonomie: destructieve zelfbeschikking.
– Het blikveld verruimen buiten de twee mogelijkheden die het
oorspronkelijke dilemma biedt.
– Een goede afweging maken en de benoemde waarden en normen
gebruiken om een voorgenomen besluit beter te beargumenteren en te
verantwoorden.
De Dilemmamethode van Graste wordt onder andere gebruikt in de ouderenzorg.
Bij het VUmc is de methode verder ontwikkeld tot een 10-stappenaanpak die wordt
gebruikt bij het ‘moreel beraad’ in groepen van acht tot twaalf personen. 06 Moreel
Beraad gaat om het stimuleren tot reflectie op waarden en normen en met een
onderzoekende en vragende houding een gezamenlijke dialoog op gang brengen.
Uitgangspunten bij de dialogische praktijkethiek zijn:
– Ervaring als uitgangspunt van morele reflectie.
– Oog hebben voor variaties met betrekking tot duiding en waardering van
feiten door deelnemers en welke conclusies zij daaraan verbinden.
– Beantwoording van de morele uitgangsvraag van het Moreel Beraad door
de waarden en normen van de deelnemers te verbinden met de concrete
feiten in de casus.
– Dialoog als een proces en product waarin kennis en praktische wijsheid
al doende ontstaan of gevormd worden.
06 Margreet Stolper, Guy Widdershoven en Bert Molewijk in In gesprek blijven over goede zorg. Overlegmethoden
voor moreel beraad (2014, redactie Dartel, Molewijk). www.vumc.nl/afdelingen/metamedica/MoreelBeraad/
Dit boek biedt overigens ook een A4’tje met een 8-stappenschema.
Bero
ep
sdile
mm
a’s
311
Het stappenplan voor het groepsgesprek is als volgt: 07
Figuur 9.3.2 Dilemmamethode gebruikt bij het VUmc
Deze dialogische praktijkethiek gaat ervan uit dat in en met praktijken kennis(-
claims) en morele oordelen tot stand komen die wederom in en met praktijken
op validiteit en betrouwbaarheid getoetst worden. Steeds opnieuw wordt bekeken
welke waarden voor betrokkenen in de concrete casus relevant zijn en wat ze in de
gegeven situatie betekenen. De methode stimuleert reflectie op de eigen morele
ervaringen en afwegingen, en het verschil met hoe andere deelnemers van het
moreel beraad dat zien en ervaren. De methode is uiteindelijk dienstbaar aan het
bereiken van wat Gadamer betitelt als waarheid: ‘het proces van gezamenlijk leren
en verbreden van de horizon, om zodoende een beter zicht te krijgen op wat er in de
zaak speelt en wat het goede is om te doen.’
De opvatting van rechtsfilosoof en ethicus Andreas Kinneging spoort overigens
niet met deze praktijkethiek. Tijdens de Accountantsdag van 2012 stelde hij: ‘Echte
ethische dilemma’s zijn zeldzaam, al blijven er natuurlijk wel extreem problematische
07 Een ander 10-stappenplan wordt beschreven in Vrije ruimte, praktijkboek filosoferen in organisaties (2015) van
Kessels, Broers en Mostert. Vooral de vierde stap komt ons bekend voor: Maak op een groot blad een schema
van het dilemma in de vorm van de twee hoorns van een stier. Het uitbeelden van het dilemma is in onze ogen
inderdaad onmisbaar voor het doorgronden van een dilemma.
1. Introductie: doel, verwachtingen, gespreksmethode, aanleiding of context, status van informatie of besluitvorming, vertrouwelijkheid, verslag.
2. Presentatie van de casus door een van de deelnemers. Ervaring van de casusinbrenger staat centraal, vooral waarop het voor de inbrenger het meeste knelt (het hittepunt).
3. Formulering van het dilemma en de achterliggende morele vraag. Inventariseren van alternatieve handelswijzen zoals gezien door casusinbrenger, met negatieve aspecten van beide alternatieven.
4. Verplaatsing en inleving door de groepsleden door middel van verhelderingsvragen over feiten, handelingen en beleving van de casusinbrenger.
5. Expliciteren van de perspectieven van de verschillende stakeholders in de casus en de daarbij behorende waarden en normen.
6. Nadenken in de groep over alternatieven. Aanboren van creativiteit.7. Elk groepslid maakt een individueel beargumenteerde afweging
(maar geeft geen advies aan de casusinbrenger).8. Dialoog over overeenkomsten en verschillen in de persoonlijke
afwegingen, waardoor verdieping ontstaat. 9. Conclusies en acties: oogsten welke inzichten deelnemers hebben
opgedaan, wat voor hen de essentie is, en wat dit betekent in termen van acties en afspraken.
10. Afronding en evaluatie.
Ho
ofd
stuk
9
312
situaties. Maar negentig procent van de als “moeilijk” gepresenteerde kwesties in
verschillende beroepen zijn geen echte dilemma’s, maar zo klaar als een klontje.
Ethiek is helemaal niet complex. Als je je richt op de klassieke zeven deugden: voor-
zichtigheid, rechtvaardigheid, zelfbeheersing, moed, geloof, hoop en naastenliefde,
dan red je het wel.’
Kinnegings stelling is naar onze mening wel erg boud. Dilemma’s zijn energiesys-
temen die hun voeding krijgen uit waarden die conflicteren of door de stakeholders
verschillend geïnterpreteerd worden. Die kortsluiting blus je niet met de hulp van
zeven klassieke deugden.
In de praktijk levert het Moreel Beraad meestal niet op wat ons Dilemma to
Dialogue-proces wel beoogt: een duurzame (dynamische) reconciliatie van een
dilemmasituatie door de tijd en tot in de toekomst. De factoren die dit verhinderen
zijn: vaak een noodsituatie, te veel stakeholders rond de tafel, hiërarchieverschillen
(arts – coassistent – verpleegkundige), te weinig tijd voor dialoog en afwezigheid
(en dus geen directe stem) van de patiënt/cliënt.
Aparte aandacht verdient het werk van Bonnie Wesorick (1943), die rond 1985 het
zogenoemde CPM-framework ontwikkelde.
Figuur 9.3.3 CPM Professional Practice FrameworkTM.Uit: Brochure van Elsevier CPM Resource Center, www.cpmrc.com/framework/overview
Bijla
ge
n
387
ONTKNOOPEN, Wees autonoom, ga op in het geheel
WEES BIJZONDERAndersEenzaamOnbegrepen
DOE GEWOONDoodgewoonGedepersonaliseerdIngekapseld
BLIJF JEZELFNiet-gezienGenegeerdMiskend
VOEG INBekekenBetutteldGecontroleerd
STA OP JEZELFAlleenIn de steek gelatenBuitengesloten
VERBIND JEIngelijfdGeleefdOpgesloten
WAARDEREN, Vel een oordeel, aanvaard dat wat is
UIT JE ONVREDEOntevredenOnheus bejegendTekortgedaan
WEES TOLERANTBerustendLijdzaamGelaten
WEES NORMERENDGeïrriteerdVerontwaardigdGechoqueerd
WEES VERGEVENDInschikkelijkToegeeflijkVergoelijkend
ONTMOET JE GEWETENFoutSchuldigBeschaamd
ZIE JE ONSCHULDRelativerendBagatelliserendRechtvaardigend
ONTSPANNEN, Wees er vol van, ontmoet het niets
WEES DRUK DOENDEDrukOvervolOverladen
ONTMOET DE LEEGTELeegUitgeholdVerveeld
WEES BEVLOGENUitgelatenOpgetogenBuitenzinnig
WEES ZONDER DOELHopeloosMoedeloosLusteloos
WEES VERRUKTLyrischManischEuforisch
BETREED HET DUISTERZwaarmoedigWanhopigDepressief
Literatuur
Da
nse
n m
et d
ilem
ma
’s
390
Inleiding
1. Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende propositiesBall, G., Talley, J. (2013). Managing dilemmas. Edgewise consulting.
Buskes, C. (2006). Evolutionair denken. De invloed van Darwin op ons wereldbeeld.
Uitgeverij Niewezijds.
Dondorp, W. (2017). Getekend lot. Kinderen in de Janpanse interneringskampen en
de tekenanalyse. PPCH, Heemstede.
Harari, Y. N. (2015). Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid. Thomas Rap.
Muijen van, J., Rupert, J., Tours, H. (2012). Spanning in en rond organisaties,
productief maken van variëteit en complexiteit. Kluwer.
Nisbett, R.E. (2015). Mindware, tools for smart thinking. Farrar, Straus and Giroux.
Ruysbeek, E. van (1992). Mystiek en Mysterie. Ankh-Hermes.
Safranski, R. (2003 en 2011). Nietzsche, een biografie van zijn denken. Olympus.
Schaik, C. van, Michel, K. (2016). Het oerboek van de mens, de evolutie en de Bijbel.
Uitgeverij Balans.
Schipper, K. (2014). Lao Zi, het boek van de Tao en de innerlijke kracht. Atlas Contact.
Schipper, K. (2014). Confucius, De gesprekken. Atlas Contact.
Stroh, P., Miller, W.W. (1993). HR Professionals should thrive on paradox. HRM Select
1/1994, vertaling van artikel in Personnel Journal, May 1993.
Twist, M. van, Edelenbos, J. Van der Broek, M. (1998). In dilemma’s durven denken.
M&O, 1998-5.
Waal, F. de (2005). De aap in ons. Waarom we zijn wie we zijn. Contact.
Wilson, E.O. (2014). Het raadsel van het menselijk bestaan. Amsterdam University
Press.
2. Denken over dilemma’s door de eeuwenCampbell, C. (2008). The easternization of the West, a thematic account of cultural
change in the modern era. Taylor & Amp; Francis Ltd.
Dohmen, J., Buuren, M. van (2011). De prijs van de vrijheid. Ambo, Amsterdam.
Gude, R., Roovers, D. (2010), Kleine geschiedenis van de filosofie. Veen Magazines,
Filosofie Magazine.
Hare, R.M., Tanner, M., Sorell, T., Scruton, R., Breuer, I. (2000). De grote filosofen,
Trouw, Lemniscaat b.v., Rotterdam.
Jensen, S. (2015). Weg met het dualisme van lichaam en geest. http://www.joop.nl/
opinies/weg-met-het-dualisme-van-lichaam-en-geest.
Stokes, Ph. (2003). Filosofie, 100 essentiële denkers. Atrium in opdracht van Icob
b.v., ISBN 9789059470231, Alphen aan den Rijn.
Lite
ratu
ur
391
3. Dilemmadenkers: modellen en reconciliatieprocessen
3.1 Hampden-Turner, Trompenaars en Woolliams – Dilemma Theory
Conijn, F., Everts, A., Koops, E., Uiterlinden, R. (2005). Het speelveld van de
CFO, omgaan met dilemma’s. Tutein Nolthenius. Atos consulting, Trompenaars
Hampden-Turner.
Global Alliance for banking on values (2016) http://www.gabv.org/.
Hampden-Turner, Ch. (1990). Charting the Corporate Mind, From Dilemma to
Strategy. Oxford, The Free Press.
Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F. (1993). The Seven Cultures of Capitalism.
New York, Doubleday.
Hampden-Turner, Ch. (1997). Mastering the Infinite Game. Capstone.
Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F. (1998). Riding the Waves of Culture. Nicolas Brealey.
Hampden-Turner, Ch., Trompenaars F. (2000). Buiding Cross-Cultural Competence.
Chichester, Wiley.
Hampden-Turner, Ch. Tan Teng Kee (2008). Catalyzing Social Innovation. Singapore
Management University.
Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F (2015). Nine visions of Capitalism – Unlocking
the Meanings of Wealth Creation. Infinite Ideas Ltd., Oxford.
3.2. Johnson – Polarity Thinking
Johnson, B. (1992, 1996). Polarity management: Identifying and managing unsolvable
problems. Amherts, HRD Press.
Johnson, B. (2014). ‘Reflections – A perspective on paradox and its application to
modern management’. The Journal of Applied Behavioral Science, June 1, 2014,
50: 123-126.
Maurer, R. (2002). ‘Managing polarities, an interview with Barry Johnson’. Gestalt
Review 6(3): 209-219.
Polarity Partnerships website: http://www.polaritypartnerships.com.
3.3 Fisher, Ury en Patton – Harvard Principled Negotiation Method
Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without
Giving in. Penguin Books, New York.
Fisher, R., Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions As You Negotiate.
Viking, New York.
Ury, W. (2015). Getting to Yes with Yourself (& Other Worthy Opponents). HarperThorsons,
Londen.
3.4 Lewis en Smith – A theory of paradox: Dynamic Equilibrium Model of
Organizing
Guilmot, N., Ehnert, I. (2013). 27 Years of Research on Organizational Paradox and
Coping Strategies: A Review. AIMS, XXIVe Conférence Internationale de Management
Stratégique.
Da
nse
n m
et d
ilem
ma
’s
392
Heracleous, L, Wirtz, J. (2014). Singapore Airlines: Achieving Sustainable Advantage
Through Mastering Paradox. Journal of Applied Behavioral Science, vol 50(2) 150-170.
Lewis, M. (2000). Exploring Paradox: Towards a More Comprehensive Guide. Academy
of Management Review, vol 36, no 2, 381-403.
Lewis, M., Smith, W., Andriopoulos, C. (2014). Paradoxical Leadership to Enable
Strategic Agility. University of California Berkeley, vol 56, nr 3.
Schad, J., Lewis, M.W., Raisch, S., Smith, W.K. (2016). Paradox Research in Management
Science: Looking Back to Move Forward. The Academy of Management Annals, Vol.
10, No. 1, 5-64.
Smith, W., Lewis, M. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium
Model of Organizing. Academy of Management Review.
Smith, W., Lewis, M., Jarzabkowski, P., Langley, A. (2017). The Oxford Handbook of
Organizational Paradox. Oxford University Press.
4. Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’sBurger, M. (2004). Towards a Framework for Elicitation of Dilemmas. DBA thesis,
Ashcroft International Business School, APU.
Chan, Kim W., Mauborgne, R. (2005). De blauwe oceaan, creatieve strategie voor
nieuwe concurrentievrije markten. Business Bibliotheek.
5. Competenties, beren op het pad en ‘tools’ voor kwaliteit
5.2 Competenties voor het reconciliëren van dilemma’s
Bohm, D. (1996). On Dialogue. Routledge, New York.
Bohm, D. (1992). Thought as a System. Routledge, New York.
Goleman, D. (2013). The Hidden Driver of Excellence. Harper.
Harris, C. (2003). Building Innovative Teams. Palgrave Macmillan.
Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach
to Communicating in Business and Life. Bantam Doubleday, New York.
Kantor, D. (2011). Reading the Room: The Four Levels of Leadership Dynamica.
Jossey-Bass, San Francisco.
Korteweg, A. (2016). ‘Interview met Van Kesteren’. de Volkskrant, 29 juni.
Krishnamurti, J. (1968). Talks and Dialogues. New York, Avon Books.
Krznaric, R. (2014). Empathie. Ten Have.
Overmaat, G., Overmaat, L. (2013). Multifocus, anders kijken, anders doen. Thema.
Palmer, P.J. (2004). A Hidden Wholeness. The Journey Toward an Undivided Life.
Jossey-Bass.
Quinn, R.W., Quinn, R.E. (2009). Lift, hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden.
Academic Service.
Quinn, R.E. (2015). Positieve organisaties, 100 onconventionele manieren om je
organisatie echt te transformeren. Academic Service.
Lite
ratu
ur
393
Rozenthuler, S. (2015). Life-Changing Conversations, 7 Strategies for Talking About
What Matters Most. Watkins, Londen.
Scharmer, C.O. (2009). Theorie U, Leiding vanuit de toekomst die zich aandient.
Christofoor.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., en Smith, B. (1994). The Fifth Discipline
Fieldbook: Strategies for Building a Learning Organization. Nicholas Brealey, Londen.
Senge, P., Scharmer, O., Jawoeski, J., en Flowers, B. (2005). Presence: Exploring
Profound Change in People, Organizations and Society. Nicholas Brealey, Londen.
Shaw, P. (2002). Changing Conversations in Organizations. Taylor & Amp.
Wijsbek, J. (2009). De Dialogische organisatie. Van Gorcum.
Wilde, R. de, Nistelrooy, A. (red.) (2012). Praktijkboek Large Scale Intervention,
werken aan verbinding en verandering met Whole Scale Change-principes en
-technieken. Kluwer.
5.3 Beren op het pad: wat er mis kan gaan en waarom
Aarts, N. (2015). The Art of Dialogue, inaugurele rede. Universiteit Wageningen.
Cialdini, R. (2007). Influence: The Psychology of Persuasion. Collins Business Essentials.
De Sousa, R. (2011). Emotional truth. Oxford University Press.
Fischer, A. (2010). De zin en onzin van emoties. Bert Bakker.
Fisher, R., Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate.
Penguin Books.
Groot, F. (2012). 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Van
Duuren Management.
Koestler, A. (2014). The Act of Creation. Last Century Media.
Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Diversiteit werkt. Thema – Uitgeverij van
Schouten & Nelissen.
Machiavelli, N. (1990). De heerser. Singel Uitgeverijen.
Muller, M. (1977). The Daily Power Game. Martinus Nijhoff Social Sciences Division.
Schimel, R.M. (2001). Becoming Courageous: A Search for Process. www.recipesforaction.
com.
Tjosvold, D., Tjosvold, M. (1995). Psychology for Leaders. Wiley.
Verbrugge, A. (2013). Staat van verwarring: het offer van de liefde. Boom.
Waal, F. de (2005). De aap in ons, waarom we zijn wie we zijn. Uitgeverij Contact.
5.4 Twee nuttige tools
Everts, A.G.A. (2013). Meten aan werkcultuur. Kwantificeren van kwalitatief
cultuuronderzoek met behulp van het PIIEC-model. Everts 3Q Support, Overveen.
Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Diversiteit werkt. Thema – Uitgeverij van
Schouten & Nelissen.
Kramer, J. (2009). Normaal is anders. Leidinggeven aan culturele dynamiek in
teams. Business Contact.
Eén vraag per stapRef e
cteren Signaleren Integreren Implem
enter
en
Neem ik voldoende ruimte
voor ontspanning?
Neem ik voldoende
tijd voor evaluatie
en reflectie?
Ben ik tevreden met
het resultaat?
Zet ik voldoende door?
Durf ik te handelen en
doe ik dat ook echt?
Kan ik het dilemma voor mijzelf in beeld krijgen?
Heb ik het geloof, vertrouwen en de wil om het te reconciliëren?
Kan ik het met anderen bespreken en definiëren?
Kan ik het samen met anderen doorgronden en
in kaart brengen?
Kan ik een reconciliatie bedenken en een actieplan maken?
Voel en ervaar ik het dilemma?
Besluit ik om dit actieplan uit te voeren?
D2D
Dit indrukwekkende boek van twee door de wol geverfde adviseurs is bemoedigend en hoopgevend voor ieder die is verwikkeld in schijnbaar onoplosbare keuzevraag-stukken. Het is onmisbaar voor professionals in het bedrijfsleven, bij de overheid en in de non-profitsector die regelmatig complexe problemen moeten oplossen.
Prof. (em) Peter Idenburg, consultant en executive coach
Een alomvattende encyclopedie is niet handzaam en een handzaam boek kan niet alomvattend zijn. Indachtig de hoofdlijn van het boek is het de schrijvers gelukt om deze tegenstelling te verzoenen. Het is een beknopte encyclopedie geworden, een helikopterview met diepgang. Allard Everts en Steven Olthof dringen door tot de essentie van de belangrijkste tegenstellingen in leiderschapsland. Ze gaan zelfs verder en behandelen in vogelvlucht ook de belangrijkste culturele spanningsvelden en filosofische dilemma’s. Ze hebben er duidelijk lang en intens mee geleefd, want het leest vlot en geeft inzicht. Dus ook de tegenstelling tussen simpliciteit en complexiteit hebben ze weten te verzoenen: dit boek blinkt uit in Simplexiteit!
Manfred van Doorn, Leiderschapstrainer, ontwerper Double Healix model
Dilemma’s kunnen knap lastig zijn. Het kan al een dilemma zijn hoe ermee om te gaan. Moet je één van de hoorns beetpakken? Moet je zoeken naar een win-winop-lossing? Eén dilemma hoeft echter niet te bestaan: wie van alles over dilemma’s wil leren moet dit boek lezen. Dat lost niet alles op, maar het helpt wel!
Prof. (em) Arend Soeteman, Hoogleraar rechtsfilosofie Vrije Universiteit, Amsterdam
Dit boek moet worden gelezen door iedereen die in werk of privé te maken heeft met kiezen, met beleid maken en beslissingen nemen. Het is dus een boek voor iedereen: strategen, adviseurs, bestuurders en politici. Maar ook voor ouders, gelovigen en buurtbewoners. De auteurs leggen op een briljante manier verbanden tussen diepgaand filosofisch denken en de uitwerking daarvan voor de praktijk. Ze laten ons zien dat verzoening en dialoog onmisbare levenskwaliteiten zijn.
Prof. Wessel Ganzevoort, Bestuursadviseur
Het (leren) denken in dilemma’s is een ‘hot topic’. Theoretisch en conceptueel is er met name de laatste jaren veel over geschreven. Er is echter veel behoefte aan concretiseringen en aan handvatten voor de praktijk. Daarin is dit boek een flinke stap vooruit: managers en consultants leren met dit boek omgaan met dilemma’s.
Prof.dr. (em) Leon de Caluwé, Hoogleraar Vrije Universiteit, Amsterdam.
Samenwerken of concurreren? People or Profit? Vrijheid geven of veiligheid garanderen? Soevereiniteit of een sterker Europa? De kwaliteit van de zorg verbeteren of de kosten verlagen? Maar ook: doorstuderen of gaan werken, carrière of kinderen?
Ontelbare dilemma’s, van kleine tot grote, vinden wij op ons pad. Als bestuurder, als werknemer, als adviseur, als mens. Maar gaat het altijd om een keuze tussen ‘dit óf dat’, om proposities die elkaar uitsluiten? Of is het ook mogelijk om zowel dit áls dat te kiezen en dus ‘dit én dat’ te realiseren? Dit boek beantwoordt deze vraag met een volmondig ja. Ja, het is mogelijk om de strijdige proposities te verzoenen, te reconciliëren. Ervan uitgaande dat er de wil is om te reconciliëren en te gaan voor wederzijdse winst, voor win-win.
Omgaan met dilemma’s is als een dans, een dans van de dilemmahouder (hij of zij die door het dilemma uit de slaap wordt gehouden) en vertegenwoordigers van de tegenstrijdige proposities, de stakeholders. Dit boek biedt niet alleen de danspassen, maar maakt daarnaast duidelijk wat nodig is om de omstandigheden te creëren die een succesvolle dans mogelijk maken.
Steven A. M. Olthof (1951), is technisch bedrijfskundig ingenieur en was tussen 1976 en 2009 organisatieadviseur en partner bij KPMG Management Consulting. Momenteel is hij actief als bestuursadviseur en hij is gespecialiseerd in de werk-gebieden strategie, innovatie, beleveniseconomie en corporate governance. Hij is associate partner bij het European Centre for the Experience Economy. In eerdere fasen van zijn carrière was Steven actief op de werkterreinen financieel management, interne besturing, managementdevelopment en verande-ringsmanagement en werkte hij samen in projecten met bureau Trompenaars Hampden-Turner. Hij publiceerde artikelen en enkele boeken en was docent bij SIOO en managementcursussen.
Allard G.A. Everts (1946) is mijnbouwkundig ingenieur. Na vijftien jaar internationaal werk binnen zijn vakgebied, voornamelijk voor Hoogovens (nu Tata Steel), koos hij voor organisatieadvieswerk. De eerste vijf jaar als adviseur van mkb-bedrijven en daarna, werkzaam voor KPMG Management Consulting, als projectdirecteur van grote ontwikkelingsprojecten in Centraal en Oost-Europa. Eind 1998 stapte hij over naar Trompenaars Hampden-Turner, het cultuur-adviesbureau van KPMG, waar hij tot 2009 verantwoordelijk was voor managementadvies en -coaching rond kernwaarden, business principles en het omgaan met dilemma’s. Hij is co-auteur van enkele boeken en doceerde als gastdocent aan het UMC te Leiden.
www.dansenmetdilemmas.nl 9 789079 679577 >
ISBN 978-90-79679-57-7
