Daadkracht in de directiekamer · 2020-01-01 · nog geen 20% van de stemmen krijgen, terwijl juist...

Whitepaper

Daadkracht in de directiekamerde informatievoorziening aan directie en bestuurBenchmark over de effectiviteit en veiligheid van

Inhoud3 Inleiding

4 Board Maturity Model

5 - 6 Strategische aspecten

7 - 8 Organisatorische aspecten

9 - 10 Technologische aspecten

11 Conclusies

11 Aanbevelingen

12 Over Diligent

Directiemeetings moeten effectief verlopen en de

benodigde documenten dienen snel en veilig

beschikbaar te zijn. In hoeverre is dat het geval bij

(middel)grote bedrijven in Nederland en België? Het

antwoord blijkt uit een benchmark die Diligent heeft

laten uitvoeren door ProSpex.

In totaal hebben een kleine honderd bedrijven deelgenomen. Driekwart van de

respondenten heeft de functie van corporate/company secretary of directiesecretaresse,

15% vervult de functie van CEO, MD of bestuurslid en 10% heeft een hogere

managementfunctie.

De deelnemende bedrijven zijn actief in diverse sectoren: van financiële dienstverlening,

onderwijs en gezondheidszorg tot consultancy, productie, groothandel en retail. Het

grootste deel heeft een jaaromzet boven de miljard euro en meer dan 1000 medewerkers.

De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek vindt u hierna in het Board Maturity

Model. Daarna worden ze toegelicht vanuit drie thema’s: strategie, organisatie en

technologie.

Daadkracht in de directiekamerde informatievoorziening aan directie en bestuurBenchmark over de effectiviteit en veiligheid van

Inhoud3 Inleiding

4 Board Maturity Model

5 - 6 Strategische aspecten

7 - 8 Organisatorische aspecten

9 - 10 Technologische aspecten

11 Conclusies

11 Aanbevelingen

12 Over Diligent

Daadkracht in de directiekamer - Benchmark over de effectiviteit en veiligheid bij het delen van informatie door directieteams

In dit model maakt de gekleurde band zichtbaar hoe volwassen de responderende bedrijven momenteel zijn in de aanpak van directiemeetings.

DIRECTIEAGENDA Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

OverlegdoelenReflecteert de agenda van directiemeetings de prioriteiten van de directie

Initiatie van innovatie Wie initieert binnen uw organisatie vooral innovaties en de adoptie van nieuwe technologie?

Adoptie van innovatie Hoe zou u het directieteam typeren als het gaat om de adoptie van nieuwe slimme technologische mogelijkheden?

Vergaderregime Hoelang van tevoren staan directiemeetings gepland?

Vergaderstukken Beschikken directieleden vooraf altijd over de juiste vergaderstukken en agenda?

TijdsbeslagHoeveel tijd vraagt het vaststellen van de agenda en het verzamelen, rondsturen en archiveren van de vergaderstukken?

MediamogelijkhedenZijn de stukken beschikbaar op meerdere apparaten (pc, laptop, tablet en mobiel)

Informatiebeveiliging Hoe worden documenten met bedrijfsgevoelige informatie beveiligd bij de opslag en distributie?

Slimme technologieHoe belangrijk is het toepassen van slimme technologie voor de effectiviteit van het directieteam? Denk aan document sharing tools.

Het directie-overleg wordt vooral gebruikt om elkaar up-to-date te brengen van de laatste ontwikkelingen in de verschillende disciplines

Agendapunten kunnen een informerend, rapporterend of besluitvormend karakter hebben

Behalve strategische items wordt er ook over operationele zaken besloten in het directieoverleg

Er staan alleen strategische items op de agenda en er is vooraf duidelijk over welke zaken een besluit van de directie gevraagd wordt

Operationele medewerkers IT-afdeling Organisatie/medewerkers in staf/hulpafdelingen (financieel, HR, secretariaat, etc.)

Directie/management

Laggard (alleen adoptie van bewezen oplossingen) of late majority (na zichtbare resultaten volgt het team de grote groep nieuwe gebruikers)

Early majority (na zichtbare resultaten staat het team vooraan de grote groep)

Early adopter (het team loopt voorop in de adoptie van nieuwe (technologische) mogelijkheden)

Innovator (het team behoort tot de eerste groep die de nieuwe mogelijkheden gaat gebruiken)

Onze directie vergadert eigenlijk zelden

We hebben geen vaste dag of tijd voor de directiemeetings

Vergaderingen worden soms verplaatst door last-minute-prioriteiten van de deelnemers.

Directiemeetings gaan (vrijwel) altijd door op de geplande datum en tijd

Het samenstellen en distribueren van de stukken is altijd weer een hele toer

We werken met een vaste aanpak, maar niet iedereen houdt zich daar even goed aan

We sturen vooraf de stukken rond via mail

We hebben hier een speciale tool/schijf voor. Directieleden hebben dus altijd de juiste versie

Veel te veel tijd Veel tijd Redelijk veel tijd Weinig tijd

Directieleden ontvangen vooraf geprinte stukken

Directieleden lezen en wijzigen hun stukken altijd op hun laptop. Tablets en smartphones leveren alleen maar gedoe op

Documenten zijn – afhankelijk van het format – beschikbaar op alle devices

We hebben een speciale app, waarin we de stukken uploaden voor de directieleden. De app is vanuit de cloud beschikbaar voor meerdere devices

Alle stukken worden vooraf via mail verstuurd en dan geopend op het device van het directielid

Alle stukken worden op een centrale server/schijf opgeslagen. Directieleden maken een kopie van de stukken op hun eigen device, waarvan de toegang is beveiligd met een inlognaam en wachtwoord

Alle stukken worden versleuteld verstuurd en dan opgeslagen op het device van het directielid (encryptie)

Alle stukken worden benaderd vanuit een app uit de cloud. De app is tevens het archief

Onbelangrijk Niet echt belangrijk Een van de factoren Belangrijk tot zeer belangrijk

BOARD MATURITY MODEL


1. STRATEGISCHE ASPECTENDe directie zegt voorop te lopen in innovatie, maar geeft nog geen topprioriteit aan het benutten van nieuwe technologie

Businessinnovatie domineert de directieagenda

Bedrijven uit een breed scala aan branches hebben deelgenomen

aan de benchmark. Toch heeft over de hele linie businessinnovatie

de hoogste prioriteit. Ook het behouden en tevreden houden

van klanten staat hoog op de agenda. Het lijkt erop dat overal

sprake is van ‘disruptive markets’. In dat kader richt de directie

zich op het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen en

verkoopkanalen.

Merkwaardig is dat de digitale transformatie door slechts 25%

genoemd wordt, terwijl het inzetten van nieuwe technologie

vaak de basis vormt voor businessinnovatie. Een derde van de

respondenten noemt verlagen van de bedrijfskosten als prioriteit.

Men richt zich dus meer op interne efficiency dan op extern

gerichte veranderingen door innovatie.

De top drie op de prioriteitenlijst wordt gecompleteerd door

security & privacy. Dit is begrijpelijk omdat de eisen op deze

gebieden steeds verder worden aangescherpt. Denk aan de

Wet Datalekken, waarbij bestuurders persoonlijk aansprakelijk

gesteld kunnen worden voor beveiligingsproblemen.

Welke uitdagingen staan momenteel op de agenda van uw directie?

Ruim 50% van de bedrijven heeft nog geen strategische keuzes gemaakt

De bedrijven die aan de benchmark deelnamen lijken nog

niet altijd een helder beeld te hebben van de manier waarop

ze de uitdagingen van businessinnovatie en klantbehoud moeten

aanpakken. Het grootste deel komt niet verder dan ‘strategie

van het bedrijf’ of ‘innovatie van producten en diensten’. Een

meer concrete aanpak is het flexibiliseren van de organisatie

(bijvoorbeeld door een modulaire opzet van het aanbod. Dit

wordt door maar circa 20% van de respondenten genoemd).

Nog opvallender is dat technologische ontwikkelingen en R&D

nog geen 20% van de stemmen krijgen, terwijl juist hier de basis

ligt voor innovatie. Datzelfde geldt voor cloud computing en

verminderen van de IT-complexiteit. Via de cloud is immers

flexibel capaciteit af te nemen voor online serviceverlening en

kunnen applicaties (of zelfs complete systemen) ‘as a Service’

worden afgenomen. Dat laatste kan de kosten reduceren door

de overstap van zelf investeren in IT (Capex) naar maandelijkse

abonnementskosten en pay-per-use (Opex). De kwaliteit van

het team wordt wel vaak genoemd. Wellicht is het een probleem

om de juiste mensen bij elkaar te krijgen bij het oppakken van

de uitdagingen.

Waar ligt de focus van de directie bij het aangaan van de uitdagingen?

Samenwerking in het team blijkt sterk afhankelijk van de samenstelling

Bijna driekwart van de organisaties meent dat de samenstelling

van het directieteam de belangrijkste factor is voor het

samenwerkend vermogen. Idealiter bestaat het team uit leden

die samen alle expertise, vaardigheden en ervaring meebrengen.

Dan worden alle aspecten die een rol spelen bij beslissingen

met kennis van zaken besproken.

Op de tweede plaats (64%) vinden we de collectieve ambitie.

Een gedeelde missie en visie zorgt voor focus en inspiratie.

Bedrijven die een collectieve ambitie belangrijk vinden voor de

samenwerking scoren ook hoog op de beveiliging van

0%

10%

20%

30%

40%

Business innovatKlanttevredenheiSecurity & Priva

Verlagen van bedVoldoen aan stre

50%

Digitale transfoOm

zetgroei door

Verhogen product

Anders

Business innovatie (nieuwe verdien- en servicemodellen en nieuwe verkoopkanalen)

Klanttevredenheid en i.p.v. –retentie

Security & Privacy

Verlagen van bedrijfskosten

Voldoen aan strenger wordende wet- en regelgeving

Digitale transformatie (digitaliseren van huidige propositie, processen en klantbediening)

Omzetgroei door nieuwe klanten

Verhogen productiviteit medewerkers

Anders0 10% 20% 30% 40%

0%

15%

30%

45%

60%

Strategie van heInnovatie van prKwaliteit van heFlexibiliseren v

Verbeteren van dVerhogen van serTechnologische o

AndersCloud computing

0 15% 30% 45% 60%

Strategie van het bedrijf

Innovatie van producten en diensten

Kwaliteit van het team

Flexibiliseren van de organisatie

Verbeteren van de privacy/beveiliging van gegevens

Verhogen van servicelevels

Technologische ontwikkelingen, R&D

Anders

Cloud computing en verminderen IT-complexiteit

50%

Directie/Management


vergaderstukken. Informatie over het ontwikkelen of

operationaliseren van nieuw beleid is immers bedrijfsgevoelig.

Een open en slagvaardige samenwerking vinden we op de derde

plaats met 60%. Directieleden moeten het bedrijfsbelang voorop

stellen en bijvoorbeeld niet dat van een divisie. Wanneer ze een

verborgen agenda hebben of alleen aan hun eigen profit & loss

denken, belemmert dat de slagvaardigheid.

Wat heeft de grootste invloed op de samenwerking tussen directieleden?

De directie ziet zichzelf als voortrekker in (technologische) innovatie

De meeste respondenten stellen dat hun directieteam

vooroploopt bij het benutten van nieuwe technologie en andere

vormen van innovatie. Maar liefst 70% rekent de directie tot de

innovators, early adopters of early majority. Omgekeerd stelt

slechts 16% dat de directie achter de feiten aan loopt. Op zich

goed nieuws, maar gezien de antwoorden op de vorige vragen

is niet altijd duidelijk op welke concrete gebieden men de

koppositie kan pakken. Er is echter wel een positieve correlatie

tussen innovatief vermogen en de tijdige beschikbaarheid

van informatie voor directiemeetings en de toegankelijkheid

daarvan op elke plaats en tijd. Ook de planning van meetings

leidt bij koplopers in innovatie zelden tot problemen.

Hoe typeert u het directieteam wat betreft de adoptie van nieuwe technologie?

Vooral in de achterhoede van de adoptiecurve neemt de directie initiatief

In lijn met de voorgaande bevinding blijkt dat innovatie

het vaakst vanuit de directie wordt geïnitieerd (39%). Deze

groep geeft innovatie ook prioriteit op de directieagenda.

Operationele medewerkers zijn de drijvende kracht voor

een kwart van de innovaties. Voor stafmedewerkers ligt het

percentage op nog geen 20% en de IT-afdeling scoort het

laagst met 18%. Het lijkt erop dat het Steve Jobs-gehalte (de

directie) bij de bedrijven hoger is dan het Willy Wortel-gehalte

(de techneuten). Maar als we inzoomen op de resultaten blijkt

het omgekeerde: hoe lager bedrijven zitten in de adoptiecurve

van nieuwe (technologische) mogelijkheden, hoe vaker de

directie het initiatief neemt.

Wie initieert binnen uw organisatie vooral innovaties en de adoptie van nieuwe technologie?

0 15% 30% 45% 60%

De samenstelling van het team: de juiste expertise, vaardigheden en ervaring

Collectieve ambitie: een gedeelde missie en visie die focus en inspiratie geeft

Een open en slagvaardige samenwerking

Beschikbaarheid van juiste en volledige i.p.v. management-informatie

De individuele kwaliteiten van i.p.v. team leden

Anders0%

20%

40%

60%

80%

De samenstellingCollectieve ambi

Een open en slagBeschikbaarheid

De individuele k

Anders

Innovator (het directieteam is vaak een van de eerste in onze branche i.p.v. cq in ons land)

Early adopter (het directieteam loopt voorop)

Early majority (na zichtbare resultaten staat het directieteam vooraan de grote groep)

Late majority (na zichtbare resultaten volgt het directieteam de grote groep)

Laggard (het moeten bewezen oplossingen zijn en indien echt nodig adopteert het directieteam nieuwe technologie en mogelijkheden)

12.3%

32.1%

25.9%

13.6%

16%

Organisatie/Medewerkers in staf/i.p.v. hulp afdelingen (financieel, HR, secretariaat, etc.)

IT-afdeling

Organisatie/Medewerkers in de operatie

38.9%

19.4%

13.9%

25%

2.8%

2. ORGANISATORISCHE ASPECTENEr wordt meer bijgepraat dan beslist tijdens directiemeetings en de beveiliging bij de distributie van stukken kan vaak beter

Directievergaderingen vooral gebruikt om elkaar te informeren

Bijna de helft van de directieteams gebruikt het overleg

vooral om elkaar te informeren over de ontwikkelingen

in de verschillende disciplines. Verderop in dit rapport

zullen we zien dat er ook andere mogelijkheden zijn om

de directieleden up-to-date te houden. Bijvoorbeeld met

rapportagefaciliteiten die via beveiligde board portals

beschikbaar zijn. Bij ruim een derde heeft het overleg

niet alleen een informerend karakter, maar wordt er ook

gerapporteerd en beslist. Een minderheid van 7% beslist

zowel over strategische als operationele items. Zo’n 10%

zet uitsluitend strategische vraagstukken op de agenda.

Verderop in dit rapport blijkt dat deze laatste groep het

grootste belang hecht aan de samenstelling van het

directieteam.

Wat zijn de belangrijkste doelen van uw directiemeetings?

Grote verschillen in de vergaderfrequentie van directiesDe frequentie waarmee directies samenkomen loopt sterk

uiteen: 43% vergadert maandelijks, 47% wekelijks en 10%

dagelijks. Gemiddeld komen de teams 4,3 keer per maand

samen. Mogelijke verklaring voor de verschillen in frequentie

is dat de ontwikkelingen in sommige branches turbulent zijn,

waardoor men vaker dan maandelijks moet vergaderen.


Organisaties die het vaakst vergaderen geven de hoogste

prioriteit aan klanttevredenheid. Waarschijnlijk werken ze in

branches waar de concurrentie hevig is en steeds nieuwe

vormen van (digitale) dienstverlening beschikbaar komen.

Met welke frequentie vergadert de directie van uw organisatie?

Vergaderen op vaste momenten is geen optie in turbulente marktenBij ruim driekwart van de organisaties vinden de meetings

vrijwel altijd plaats op de geplande datum en tijd. Slechts 16%

moet de vergaderingen nogal vaak verplaatsen. Opvallend

is dat vergaderen op vaste tijden negatief correleert met

het vermogen om de business te innoveren en nieuwe

technologie te benutten. Wellicht werkt de groep die voor

vaste momenten kiest in branches waar relatief weinig

verandert. Verder blijkt dat organisaties die vergaderingen

vaak moeten verplaatsen minder goed in staat zijn om de

vergaderstukken tijdig aan te leveren en ze beschikbaar te

stellen op verschillende devices (desktop, tablet, laptop en

smartphone).

Er staan alleen strategische items op de agenda en er is vooraf duidelijk op welke zaken een besluit van de directie gevraagd wordt

Agendapunten kunnen een informerend, rapporterend of besluitvormend karakter hebben

Het directie-overleg wordt vooral gebruikt om elkaar up-to-date te brengen van de laatste ontwikkelingen vanuit de i.p.v verschillende disciplines 9.9%

7.4%

35.8%

46.9%

Behalve strategische items wordt er ook over operationele zaken besloten in het- directie overleg

I.p.v. weg bijna dagelijks

Ongeveer wekelijks

Ongeveer maandelijks 10%

47%

43%


Worden board- en directiemeetings ruim van tevoren gepland op vaste dagen in de week/maand

Ruim een derde verstuurt de vergaderstukken nog via e-mail

Bij 56% van de organisaties wordt de laatste versie

van vergaderstukken altijd vooraf beschikbaar gesteld.

Men beschikt hiervoor over een speciale tool en aparte

schijfruimte. Deze groep heeft een positief oordeel over

het beveiligingsniveau van managementinformatie. Aan de

andere kant stuurt 37% de stukken vooraf nog via e-mail. Dat

is bepaald niet veilig omdat mailberichten te onderscheppen

zijn en het device waarop ze bewaard worden in verkeerde

handen kan vallen. Respondenten die van e-mail gebruik

maken voor het beschikbaar stellen van vergaderstukken

beoordelen hun organisatie als minder innovatief.

Stelling: Beschikken uw directieleden vooraf altijd over de juiste vergaderstukken?

De informatievoorziening is bepalend voor de effectiviteit van een team

Bijna driekwart van de respondenten stelt dat de

beschikbaarheid van juiste en volledige managementinformatie

doorslaggevend is voor de effectiviteit van het directieteam.

Die informatie moet dus snel gegenereerd en gedeeld kunnen

worden. Dit is niet voor alle organisaties even eenvoudig, zoals

we later in dit rapport zullen zien. Ruim de helft meent dat een

collectieve ambitie grote impact heeft op de effectiviteit van

het team. Dit kwam ook al naar voren bij de vraag over het

samenwerkend vermogen. Opvallend is dat de veranderende

wet- en regelgeving met 14% op de laatste plaats staat. De

voorschriften rond governance, compliancy en security

worden immers steeds stringenter en belemmeren daardoor

de effectiviteit.

Welke aspecten hebben het meeste impact op de effectiviteit van het directieteam?

Wij hebben geen vaste dag of tijd voor de directiemeetings

Vergaderingen worden soms verplaatst door last minute prioriteiten van de deelnemers

Directie meetings gaan (vrijwel) altijd door op de geplande datum en tijd

10%

47%

43%

10%

47%

43%

Volledig oneens, het samenstellen en distribueren van de stukken is altijd weer een hele i.p.v. tour

Eens, we sturen vooraf de stukken rond via mail

Volledig eens, we hebben hier een speciale tool/schijf voor. Ze hebben dus altijd de juiste versie

3.7%

55.6%

3.7%

37%

Oneens, we werken met een vaste aanpak maar niet iedereen houdt zich daar even goed aan

Beschikbaarheid van juiste en volledige management-informatie

Collectieve ambitie: gedeelde visie en missie die focus en inspiratie geeft

Inrichting van het team: de juiste skills en expertise

Een open en slagvaardig samenwerkingsmodel

Individuele kwaliteiten van teamleden

De veranderende wet- en regelgeving rondom corporate governance, i.p.v. security & privacy 0 14% 28% 42% 58% 70%

3. TECHNOLOGISCHE ASPECTEN Distributie en beveiliging van managementinformatie blijkt bij veel bedrijven voor verbetering vatbaar

Zo’n 40% deelt vergaderstukken via een speciale app

Circa 40% van de directies en besturen van grotere organisaties

werkt inmiddels met een speciale app voor het uploaden

van vergaderstukken. Nog eens 40% gebruikt geen app,

maar beschikt wel deviceonafhankelijk over de benodigde

documenten. 21% gebruikt alleen de laptop of krijgt de stukken

nog in geprinte vorm. Risico van dat laatste is dat prints gaan

‘zwerven’ of uit een prullenbak gehaald worden.

Zijn de vergaderstukken beschikbaar op meerdere apparaten (pc, laptop, tablet en mobiel)?


Stelling:We zijn nu te veel tijd kwijt met het vaststellen van de agenda, het verzamelen, distribueren en archiveren van de vergaderstukken, en (remote) ondersteuning van directieleden

Opgeteld stelt 83% weinig of een redelijke hoeveelheid tijd

kwijt te zijn met de support rond directiemeetings. Maar

er zijn wel latente behoeften om dit proces te versnellen,

met name wanneer de ontwikkelingen buiten of binnen het

bedrijf vaak vragen om ad-hocvergaderingen.

Hier een paar reacties:

⊲ De aansluiting tussen directie/MT-vergaderingen en de

daaropvolgende bestuurscyclus gaat nu te omslachtig en

inefficiënt. Streven is om het proces van besluitvorming

daarop aan te passen en verder te automatiseren.

⊲ Stukken (voornamelijk cijfers) worden vaak te laat of niet

in juiste format aangeleverd waardoor verzending

vertraging oploopt.

⊲ Elk lid wordt persoonlijk benaderd voorafgaand aan de

deadline voor het verzenden van de agenda, twee personen

geven proactief agendapunten en vergaderstukken aan,

twee personen reactief (en last minute).

Beveiliging van vergaderstukken is niet overal waterdichtRuim 40% van de directies beschikt over een speciale app

in de cloud voor vergaderstukken. Daartegenover staat

dat bijna 30% de stukken per e-mail verstuurt. Daardoor

staan ze op het device van de directieleden, waarvan de

veiligheid minder goed is gewaarborgd. Denk aan diefstal,

verlies of hacks.

Directieleden ontvangen vooraf een printafdruk van de stukken

Documenten zijn - afhankelijk van het format - beschikbaar op alle devices

11.1%

39.5%

39.5%

We hebben een speciale app, waarin we de stukken uploaden voor de directieleden. De app is vanuit de cloud beschikbaar voor meerdere devices 9.9%

Directieleden lezen en wijzigen hun stukken altijd op hun laptop. Tablets en smart-phones leveren alleen maar gedoe op

I.p.v. teveel tijd – vooral door last-minute wijzigingen en de steeds toenemende hoeveelheid informatie

I.p.v. een redelijke hoeveelheid tijd – het is onderdeel van mijn dagelijkse werkzaamheden

I.p.v. weinig tijd - dit is een proces waarin we steeds efficiënter worden

2%

16%

82%


Hoe worden bedrijfsgevoelige documenten beveiligd?

Waar ziet u quick wins in het beveiligen van gevoelige informatie?

Meest genoemde antwoorden zijn:

⊲ Encryptie van gevoelige documenten

⊲ Beveiligde cloudtoepassing

⊲ Vernietigen van geprinte stukken na gebruik

⊲ Zorgen dat gevoelige informatie niet te printen is

⊲ Betere afscherming van de server voor onbevoegden

⊲ Veiligheidsbewustzijn van teamleden vergroten

Belang van slimme technologie voor directiezaken onderkend

Bijna 40% van de respondenten ziet het toepassen van slimme

technologie voor de effectiviteit van het directieteam als

belangrijk en ruim 20% zelfs als zeer belangrijk. Denk hierbij

Hoe belangrijk is het toepassen van slimme technologie voor de effectiviteit van het directieteam?

Vooral behoefte aan verbetering van de structuur en kwaliteit van meetings

Het grootste deel van de respondenten (38%) heeft behoefte

aan een scherper vastgelegde etiquette met meer structuur,

waardoor de kwaliteit van het overleg stijgt. Onder de

categorie ‘Anders’ melden respondenten dat stukken tijdiger

zouden moeten worden aangeleverd zodat de directieleden

meer leestijd krijgen. Verder mist men soms een gedeelde

focus en visie.

Welke extra stappen zijn naar uw mening te maken om de effectiviteit van uw directieteam te verbeteren?

Alle stukken worden vooraf via mail verstuurd en dan geopend op het device van het directielid

Alle stukken wordenop een centrale server/ schijf opgeslagen. Directieleden maken een kopie van de stukken op hun eigen device, waarvan de toegang is beveiligd met een inlognaam en wachtwoord

Alle stukken worden benaderd vanuit een speciale app uit de cloud. De app is tevens het archief 28.4%

21%

42%

8.6%

Alle stukken worden versleuteld verstuurd en dan opgeslagen op het device van het directielid (encryptie)

Belangrijk

Eén van de factoren

Zeer belangrijk

Niet echt belangrijk

Onbelangrijk

0 10% 20% 30% 40%

Met een scherpere vergaderetiquette meer structuur en kwaliteit doorvoeren

Anders

Directiemeetings opknippen in meerdere soorten overleg met verschillende deelnemers, besluiten en onderwerpen.

Betere voorbereiding van de meetings door de slimme inzet van vergadertools

Directiemeetings anders organiseren door een andere frequentie of andere opzet 0 10% 20% 30% 40%

van surveys. In totaal gaat het dus om 61% van de bedrijven.

Deze groep gaf eerder aan dat ze hoog in de adoptiecurve

van (technologische) innovatie zitten.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGENEffectiever samenwerken

De beschikbaarheid van juiste en volledige

managementinformatie blijkt de grootste impact te hebben

op de effectiviteit van het directieteam. Omdat veel informatie

vooraf niet beschikbaar is, worden directiemeetings nu

vooral gebruikt om elkaar up-to-date te houden.

Er is ook vaak behoefte aan specialistische informatie.

Vandaar dat men de teamsamenstelling als belangrijkste

factor noemt voor het samenwerkend vermogen. Als die

informatie voor het reguliere directieteam beschikbaar is,

hoeven niet steeds experts te worden ingevlogen.

De meeste bedrijven vinden zichzelf innovatief (innovator /

early adopter / early majority), maar ze blijken in de praktijk

vaak niet zo vooruitstrevend wat betreft de adoptie van

nieuwe technologie in de boardroom. Er wordt nog veel

informatie op papier of via de mail uitgewisseld.

Een strakke hiërarchische organisatie en vaste

vergaderroutine correleren negatief met innovatiekracht

en informatie-uitwisseling. Met name in turbulente markten

moet op elk moment alle informatie beschikbaar zijn voor

overleg. Ook bij ad-hocmeetings moet de directie volledig

geïnformeerd zijn.

Het gros van de bedrijven meent dat het organiseren

van boardmeetings niet te veel tijd kost. Maar als we

inzoomen op de gebruikte tools blijkt dat met name de

informatievoorziening veel efficiënter aangepakt kan

worden. Het bewustzijn t.a.v. de huidige mogelijkheden op

dat gebied is nog aan de lage kant.


Slimme technologie

Beter beveiligen van bedrijfsgevoelige informatie

Vergaderstukken worden nog te vaak via e-mail verstuurd

of geprint. Daardoor kunnen ze in verkeerde handen vallen.

Dat is te voorkomen met een beveiligde portalomgeving

met geavanceerde functies. Denk aan het blokkeren van de

doorstuur- en kopieerfunctie voor e-mails of het aanmaken

van groepen en contacten om fouten in e-mailadressen te

voorkomen.

Efficiënter distribueren van managementinformatie

De informatie voor directiemeetings blijkt niet altijd actueel

en snel beschikbaar te zijn. Moderne technologie maakt het

mogelijk om deze informatie automatisch te synchroniseren

voor alle betrokkenen. Daarbij kunnen gebruikers gelijktijdig

annotaties toevoegen aan documenten. Ook het invullen

van vragenlijsten en accordering van voorstellen is centraal

te faciliteren.

Snel beschikken over alle informatie met elk device

Directieleden moeten alle benodigde informatie snel

kunnen vinden, ook als ze niet op kantoor zijn. Dat vraagt om

een beveiligde portal die toegankelijk is op tablets, laptops,

smartphones en desktops. Idealiter vindt de directie daar

alle informatie: agenda’s, vergaderstukken en notulen van

bestuursvergaderingen, maar ook alle contactgegevens

van betrokkenen.

‘Diligent’ is een handelsmerk van Diligent Corporation, geregistreerd bij het US Patent and Trademark Office. Diligent Boards, Diligent D&O, Diligent Evaluations, Diligent Messenger en het Diligent-logo zijn handelsmerken van Diligent Corporation. Alle handelsmerken van derden zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaren. Alle rechten voorbehouden. © 2017 Diligent Corporation.

Over Diligent

Diligent Corporation is opgericht in 2001. We werken wereldwijd vanuit 16 kantoren in 14 landen met

meer dan 550 fulltime medewerkers. Diligent Boards is ’s werelds meest gebruikte board portal met

meer dan 145.000 tevreden gebruikers bij ruim 4700 organisaties. In de branche voor board-

portaloplossingen hebben we de hoogste score voor klantbehoud, namelijk 98%.

De tool biedt een superieure gebruikservaring en uiterst strikte beveiliging. Onze 24/7 Customer Support

is bekroond met diverse prijzen. Alle agenda’s, documenten, annotaties en besprekingen van

bestuursvergaderingen zijn online en offline beschikbaar binnen één intuïtieve, beveiligde portal.

We beseffen terdege dat het inzetten van geavanceerde technologie niet voldoende is om effectief

en veilig samen te werken in directieteams. Daarom ondersteunen we gebruikers op 24/7-basis.

Diligent-gebruikers komen nooit in een voiceresponse- of voicemailapplicatie terecht, zij spreken altijd

direct met een Diligent-medewerker (geen extern callcenter). Deze aanpak garandeert bedrijven dat

van iedereen die met managementinformatie werkt het veiligheidsbewustzijn aantoonbaar toeneemt.

Join the Leaders. Get Diligent.

Tel: 06 21 552 222 E-mail: [email protected]/nlVisit: diligent.com

Wilt u naar aanleiding van deze benchmark sparren over samenwerking in uw directieteam? Neemt u dan contact op met Jesse Thiel:

WP0036_NL

Daadkracht in de directiekamer · 2020-01-01 · nog geen 20% van de stemmen krijgen, terwijl juist...

Documents

Transcript of Daadkracht in de directiekamer · 2020-01-01 · nog geen 20% van de stemmen krijgen, terwijl juist...