Customer Journeys - O&i€¦ · tekst, journey en process mining. Met als doel meer en beter...

Customer JourneysSamen op reis naar een klantgedreven organisatie

Jörgen Klaver

Jasper Martens

Customer Journeys

Samen op reis naar een klantgedreven organisatie

Dit is een publicatie van O&i management consultants

© O&i - 2017

Inhoudsopgave

3 Customer Journeys - Samen op reis naar een klantgedreven organisatie

Voorwoord - Samen op reis 4

Allemaal aan de customer journey - Nienke Bloem, trendwatcher 6

Aegon - Martijn Koopmans en Marijn Janssen 10

Motivation mining 14

CAK - Menno Maarssen 16

Centraal Beheer - Nienke Akkermans 20

Dunea - Maurits Doorn 24

Luisteren naar je klant 29

DUO - Jacqueline Nieland en Nico Bloem 30

Essent - Jeroen Velthof 34

Infographic - kwantitatief onderzoek customer journeys 38

Organisatie-inrichting: Agile werken 42

ING - Margot Nuijten en Michiel van Bergen 44

Customer journey mapping 49

Rabobank Klantenservice - Claire Nijnens 50

Customer journey mining 54

Rabobank - Heleen Crielaard 56

UMC Utrecht - Arjan van Hoorn en Peter Baan 60

Volkswagen Pon Financial Services - Inge Vrugteveen 64

Innovatie. Eenvoud. Snelheid. Impact 4

De customer journey manager als nieuwe procesmanager? 68

Zorg en Zekerheid - Tamar Voskamp 70

Allemaal anders aan de customer journey! Visie van O&i op de resultaten 74

Het customer journey maturity model 79

Over O&i 82

Colofon 83


Private en publieke organisaties richten hun dienstverlening en processen steeds vaker vanuit het klantperspectief in. Zij stellen de klant centraal, werken vanuit alle disciplines aan klantbeleving en optimaliseren hun dienstverlening continu. Customer journeys kunnen een belangrijk vliegwiel zijn in de beweging naar klantgedreven werken en het vormgeven van digitale innovatie.

Customer journeys worden door orga-nisaties op verschillende manieren ingezet. Dit boek bevat een uitwerking van het onderzoek naar de volwassenheid van customer journeys. Deze publicatie bevat een bundeling van twaalf interviews met ervaringen van customer experience verantwoordelijken werkzaam bij vooraanstaande organisaties. Daar-naast bevat deze publicatie de resultaten van de online survey customer journeys.

Het is een praktisch georiënteerd boek dat ingaat op de toepassing en ontwikkeling van customer journeys. We behandelen drie aspecten, namelijk: mapping (visualiseren van de klantreis), mining (analyseren van de klantreis) en management (sturen op de klantreis). Het biedt inzicht in de transitie die de organisaties doormaken richting organiseren langs customer journeys en een nieuwe, vaak Agile en multidisciplinaire, manier van werken.

VoorwoordSamen op reis

Dit boek begint met trendwatcher Nienke Bloem en haar visie op customer journeys. Vervolgens kun je de interviews lezen, afgewisseld met opvallende trends en uitdagingen. In het midden van het boek vind je een infographic met de uitwerking van het kwantitatief onderzoek customer journeys. We sluiten af met een overzicht van het O&i customer journey maturity model en onze visie op de resultaten.

Onze dank gaat uit naar alle betrokken personen voor hun bijzondere bijdrage aan dit boek. We kijken met veel plezier terug op deze reis die we samen mochten maken. We zijn er trots op dit boek met je te mogen delen.

Veel leesplezier toegewenst!

Jörgen KlaverJasper Martens

Jörgen Klaver

Jörgen Klaver is managing partner bij O&i en verantwoordelijk voor customer journey management projecten.

Jasper Martens

Jasper Martens is business consultant bij O&i en verbetert datagedreven customer journeys en processen.



Trendwatcher

De klantgerichte organisatie. De organisatie die memorable experiences aan klanten weet te leveren op alle kanalen en in de gehele klantreis; die wint de strijd.

Voor mij als customer experience expert gaat het om waarmaken wat je belooft. Twee elementen zijn hierin key: Wat beloof je? En maak je het waar? De grap is dat ik in veel boardrooms de volgende vraag heb gesteld ‘kunnen jullie me met 99 procent zekerheid beloven dat, als ik morgen iets koop of een service vraag stel, ik een goede klantbeleving bij jullie heb?’. Het antwoord laat zich raden. Toch ligt hier de sleutel. Want dat is wel wat de wens is. Een goed gecoördineerde, wel doordachte en gemakkelijke klant-beleving in alle kanalen. Hierbij speelt customer journey mapping een cruciale rol.

Waar business process redesign en Lean-achtige methodieken te vaak de interne bril op hebben, leent customer journey mapping zich perfect voor het in kaart brengen van de klantreis. Door de ogen van de klant kijken, voelen, horen hoe interacties zijn. Dat in kaart brengen en dan de klantervaring verbeteren. Om klanten blij te maken en als gevolg meer omzet en lagere kosten te maken. Hogere winst, in euro’s en in plezier voor de medewerkers.

Allemaal aan de customer journeyNienke Bloem, trendwatcher

Welke paradigma’s zie ik op customer journey vlak?

1. Make or buy: Huur je consultants in om de customer journey te verbeteren of heb je een eigen team met experts? Het start vaak met het inhuren van expertise waarna de behoefte ontstaat om dit in eigen hand te nemen. Soms vanuit een kostenoverweging, maar veel vaker omdat men ziet dat het werkt. Dat customer journey mappen zo’n belangrijke capability is dat dit een cruciale way of working wordt. Kijk maar eens op LinkedIn, er worden steeds meer customer journey experts of service designers gezocht. Een mooie ontwikkeling.

2. Branded versus non-branded experiences: Je kan mappen wat je wilt, maar als je niet onderscheidend bent van je concurrenten, blijft het lastig er een eigen stempel op te drukken. Het beste voorbeeld in Nederland is voor mij Coolblue. Alles voor een glimlach is de merkbelofte en dat maken ze waar op vele kanalen. Van de website, verpakking, website tot de voetenveegmat in de winkel. Veel bedrijven zijn hiernaar op zoek. Op zoek naar de merkbelofte en onder-liggende klantbeloftes die ze naar de klant waar kunnen maken.

3. Aannames versus validatie: Wat ervaren klanten in de customer journey? Voorkom hier het maken van aannames. Je wilt uiteindelijk echt weten wat de klant ziet, hoort, voelt, ervaart tijdens interacties. Hier zie ik een trend om fact-based te werken en valideren. Van kwantitatieve data waarmee je de klant over de kanalen kunt volgen: hoeveel klanten in de klantreis haken op een bepaald moment af? Organisaties meten Net Promotor Score, Customer Effort Score, call rates, churn, enzovoorts. Tot aan de andere kant meer kwalitatief onderzoek in focusgroepen naar gevoel of nog beter klanten echt volgen in de klantreis.

4. Van achteraf naar real-time sturing: Natuurlijk loop je voor als je weet wat je klanten doen in de klantreis. Toch zijn klanten soms al afgehaakt of teleurgesteld. Je hebt dan data om het de volgende keer beter te doen. De kern is dat je het nu beter wilt doen. Dit kan alleen als je real-time weet wat je klanten doen en waar je up en cross sell kansen benut. Dat jij bepaalt wat de next best step is en de klant helpt in die klantreis, vooral in het online domein als website, apps, de ‘mijn omgeving’. Geen kastje muur, maar daadwerkelijk naadloze journeys. Voor veel organisaties is dit een ambitie, maar wel realiteit als we kijken naar machine learning applicaties.


Trendwatcher


Trendwatcher

5. Design versus continu verbeteren: Customer journey management heeft pas zin als de klant het merkt. Alleen maar customer journey maps tekenen en deze aan de muur hangen, is een eerste stap. Daarna begint het echte werk. De handen uit de mouwen en daadwerkelijk aan de slag om die problemen die klanten ervaren weg te nemen. Eigenaarschap van journeys, verbeterteams, besturing in de boardroom. De organisaties waar de grootste stappen gemaakt worden, zijn die met een eigen customer experience team met zeggenschap en daadkracht. Waar gewerkt wordt vanuit de klant en resultaat geboekt wordt in continu verbeteren.

Ik zie het gebeuren en het maakt mij vrolijk. Want pas als er eigenaarschap is en klantbeleving op de agenda van de board staat, gaan klanten en medewerkers het merken. Voelen. Allemaal aan de customer journey klinkt misschien suf, maar het zou wel verhelderend zijn. Om alle medewerkers te laten beleven wat klanten beleven en van daaruit de verbetermotor aan te zetten. De uitkomsten uit de survey en de interviews in dit boek, geven een mooie richting als het gaat over mapping (visualiseren), mining (analyseren) en management (sturen). Waar het in de basis met customer journey mapping over gaat is doen, gestructureerd doen. Pak die customer journey bij de kladden, leer van de ervaringen van organisaties in deze publicatie en start vandaag nog!

Nienke Bloem mba ccxpMaking Customer Experience Work

Nienke Bloem

Nienke Bloem is customer experience guru. Ze helpt organisaties richting klantgerichtheid als adviseur, coach en spreker. Het is Nienke’s missie om de wereld mooier te maken voor medewerkers en klanten. Haar motto is: Making Customer Experience work!

AegonMartijn Koopmans en Marijn Janssen


Aegon

Martijn Koopmans is als lid van het MT Service Excellence van Aegon mede verantwoordelijk voor het verbeteren van de service en het verlagen van de kosten van alle verschillende productlijnen. De focus van Martijn is met name gericht op innovatieve verandertrajecten, zoals tekst, journey en process mining. Met als doel meer en beter inzicht te kunnen creëren in hoe processen en journeys daadwerkelijk verlopen. Dit zijn initiatieven die Martijn oppakt samen met Aegon Analytics & Pricing.

Marijn Janssen werkt als senior analist voor Aegon Analytics & Pricing. Binnen deze afdeling komen alle competenties rondom data analytics, customer- en market intelligence en pricing samen. Ze zoekt naar kansen om met behulp van data interne processen te analyseren en de klantreis te verbeteren. Uiteraard helpt dat de klant, maar het vergroot ook de efficiëntie van de organisatie. Op het gebied van customer journeys is het haar ambitie om meer vanuit analytics te verbeteren.


Aegon

Uitdaging: customer journeys zijn life events

Iedere klant van Aegon doorloopt een customer journey, vaak gebeurt dit onbewust. Onze customer journeys zijn namelijk afgestemd op de levensgebeurtenissen van de klant, ook wel life events genoemd. Denk aan overlijden van een familielid of pensioenleeftijd bereiken. Als organisatie proberen we de journeys heel bewust en zo nauwkeurig mogelijk in te richten. Dat brengt ook een risico met zich mee: we proberen een proces met allerlei emoties te modelleren en dat is soms best lastig. De klant doet niet altijd wat we verwachten. Uiteindelijk is het onze missie om klanten in staat te stellen zélf betere financiële keuzes te laten maken.

We proberen het klantbelang zoveel mogelijk centraal te stellen in onze dienstverlening, dat brengt uiteraard investeringen met zich mee. We passen namelijk niet alleen de processen aan op de klantbehoefte, maar ook de besturing. Soms betekent het dat een beslissing die de klant verder helpt, spanning levert voor de interne organisatie.

Mapping: samen met klanten

Bij ons is customer journey mapping ontstaan vanuit marketing, waarbij we in het begin vooral keken naar het gedrag op de website. De customer journey bestond voornamelijk uit de sales funnel; van een eerste bezoek, lead, warme lead tot klant.

De ontwikkeling van de customer journey maps doen we veelal in samenwerking met klanten, waarbij we de klant vragen naar de gewenste service vanuit Aegon. Ook vanuit de operationele kant kijken we naar de customer journey maps en proberen we een zo goed mogelijk beeld van de journey neer te zetten. Dat doen we in multidisciplinaire teams. We ontwikkelen samen een ideaalplaat. We analyseren afwijkingen (wat doet de klant echt?) en beschrijven de emotie op kritische momenten in de journey. De customer journey map vormt de basis voor verbeteringen in onze dienstverlening.

Mining: NPS op verschillende momenten in een journey

Op het gebied van techniek en privacy zien we een spanningsveld ontstaan bij customer journey analyse. Dit lossen we op door de data te anonimiseren en alleen geaggregeerde groepen te analyseren die de klantreis op een bepaalde manier doormaken en waarderen. Bijvoorbeeld door specifiek te kijken naar de


Aegon

groep klanten die afhaakt. Op deze manier kunnen we de klantreis voor groepen klanten verbeteren.

We meten de emotie van de klant bij een specifiek contactmoment, de Moments of Truth. Dit doen we met behulp van de touchpoint-NPS: een klant-tevredenheidsscore per contactmoment. Om beter te begrijpen wat de reden van een contact is, leggen we zoveel mogelijk waardevolle informatie van het klantcontact vast. Hierin willen we ons verder ontwikkelen en zijn daarom gestart met tekst mining. Op deze manier kunnen we het inzicht binnen de verschillende kanalen en contactmomenten met de klant nog meer verbeteren.

We volgen de klant online, leggen de contactreden vast, achterhalen de emotie en vinden zo de kritische momenten in de journey. We verrijken kwantitatieve data met kwalitatieve data, dat geeft ons een compleet beeld van de klantinteracties. We combineren mining met mapping, zodat we gericht verbeteren op gaps.

Management: inbedding in de organisatie

Op dit moment sturen we nog meer op productgerichte processen dan op customer journeys. Die draai willen we wel verder maken, zodat dit meer onderdeel wordt van het normale werk. Vanuit de analyse en verbeteringen van één journey nemen we de ervaringen mee naar de volgende, waarbij we de analyses herhalen. Customer journey management vloeit op deze manier als een olievlek door de organisatie.

Het kunnen sturen op customer journeys en het beleggen van verantwoordelijk-heden, biedt uitdagingen. We hebben mensen aangesteld om journeys te verbeteren, maar deze mensen zijn geen eigenaar van het proces. De verantwoordelijke afdelingen zijn wel betrokken bij de analyses.

Verder richten we de organisatie zo in dat we structureel de performance van de verschillende journeys kunnen meten. Op termijn willen we dat de teams zelf aan de slag kunnen met het doorvoeren van veranderingen. Door deze multidisciplinaire aanpak merken we dat in teams samenwerken en er commitment is. Een business case helpt het effect aan te tonen en te kwantificeren. Dit helpt zowel in het realiseren van verbeteringen als in het verbinden van het management. Commitment vanuit het management is essentieel, omdat werken met customer journeys een spanningsveld met zich meebrengt: efficiëntie van de organisatie versus maximale klantwaarde.


Aegon

Aegon in het customer journey maturity model

Aegon scoort op elk onderdeel van het model op volwassenheidsniveau drie. De customer journey maps zijn rijk uitgewerkt. Aegon onderscheidt zich door gebruik te maken van touchpoint-NPS. Door data-analyse te verrijken met tekst mining, verbindt Aegon inhoud en motivatie aan de customer journey. Een uitdaging is om customer journey management onderdeel te maken van het dagelijkse werk.

Ambitie

Onze ambitie is om continu feitengestuurd en klantgericht te verbeteren. We willen dat dit nog meer gaat leven binnen de organisatie. Hierbij zetten we fors in op innovaties als process mining en tekst mining.

Leren van klanten

We leren iedere dag van onze klanten. Bijvoorbeeld bij het life event pensioen. Een half jaar voor de start van het pensioen sturen we de klant een pensioeningang-brief. Hier kwamen veel reacties op: het was een complexe en ingrijpende brief. Deze brief hebben we samen met de klant verbeterd, maar het effect op de NPS bleek lager dan verwacht.

Op basis van analyses bleek dat bijna vijftien procent van de klanten meer dan een jaar van tevoren belt over hun pensioen dat voor de deur staat. De brief kan goed zijn, maar als we hem te laat versturen dan helpen we de klant er niet mee. Nu sturen we de brief op een eerder moment en merken we dat we minder vragen krijgen én beter scoren op klanttevredenheid. Dit is een mooi voorbeeld van een simpele oplossing waarbij timing van touchpoints belangrijk is in de customer journey.

,


In het begin van elke relatie spelen emoties de hoofdrol. Maar na een tijdje wordt het dieper, persoonlijker en zien we elkaar vaker. Het begin van een bestendige relatie. Met klantcontact gaat het net zo: inspelen op emoties is na een tijdje niet meer goed genoeg. Ook de klant zoekt erkenning voor wie hij is, voor wat hem motiveert.

Motivaties ontstaan in de wisselwerking tussen een persoon en omgeving. Het zijn triggers voor gedrag, ze zijn bestendig en uitstekende voorspellers van gedrag op de langere termijn. Communicatie bevat sporen van motivaties. Met motivation mining, een combinatie van process mining en tekst mining, kan je motivaties uit de klantcontactmomenten halen. De organisatie die inspeelt op de motivaties van de klant, bouwt met hen een duurzame relatie op.

Brand touchpoint matrix

De brand touchpoint matrix laat zien hoe emotie en motivatie passen bij verschillende typen touchpoints. Linksonder snelle, onpersoonlijke kanalen, waar gedrag vooral beïnvloed wordt door emotie. Rechtsboven is de relatie langduriger en persoonlijker. Dat zijn de plaatsen waar motivation mining een waardevolle aanvulling is voor customer journey management.

Motivation mining Thema


persoonlijk

Brand touchpoint matrix

EMOTIEvluchtig

MOTIVATIEbestendig

eenmaligeinteractie

langdurigerelatie

Winkel

Twitter

Adwords

TV spot

Email

Facebookpage

Community

gestandaardiseerd

Helpdesk

Thema

CAKMenno Maarssen


CAK

Menno Maarsen is werkzaam als business analist bij het CAK. Hij is business analist van het digitale kanaal, dit beslaat zowel de website als de ‘Mijn CAK’ omgeving. Binnen het CAK werkt hij vanuit de service design methode, die te vergelijken is met customer journey management: volledig vanuit de klantbehoefte goede dienstverlening ontwerpen en realiseren. Menno heeft een passie voor een klantgerichte dienstverlening. Hij kijkt graag naar commerciële partijen die meestal verder zijn in het creëren van customer experience en wil daarvan leren om zo de service van het CAK optimaliseren.

Uitdaging: naar een klantgerichte overheid

Het CAK is een publieke dienstverlener die in opdracht van de overheid zorgregelingen uitvoert, zoals WMO en WLZ. Binnen de publieke sector worden verschillende uitvoerende organisaties steeds klantgerichter en willen ze zich onderscheiden door de klant zo goed mogelijk (afgestemd op de klantbehoefte) te bedienen. Voor het CAK is dit een strategisch ankerpunt.

Vroeger was het de intentie om gewoonweg een goede uitvoerder te zijn. Nu vinden we dat vanzelfsprekend en rijkt


CAK

de ambitie verder. Commerciële partijen worden steeds creatiever in het aanbieden van innovatieve services, denk aan Uber of Amazon. De publieke sector heeft hier nog een stap in te maken. Dit inspireerde mij om binnen het CAK op een andere manier met klantvragen om te gaan. Onder andere door onderzoek te doen naar klantreizen.

Mapping: gebruik maken van toptaken

Het CAK voert een aantal regelingen uit voor de overheid. Uit eerdere analyses merkten we dat klanten vrijwel dezelfde vragen en/of klachten hebben over de verschillende regelingen heen. We hebben de regelingen omgezet naar 25 services, die samenkomen in een klantservicebibliotheek. Enkele voorbeelden zijn het wijzigen van een rekeningnummer of postadres. Voor alle services hebben we een service design uitgewerkt.

De klantservicebibliotheek beslaat dus veel voorkomende klachten en vragen van klanten. Die kregen we inzichtelijk door analyse vanuit onze front-end systemen. Vervolgens hebben we op basis van een aantal persona’s de services ontworpen. We onderkennen vier verschillende klanttypen die elk op eigen wijze hun informatie vinden of diensten afnemen. Zo typeren we bijvoorbeeld een gevoelige klant, een efficiënte klant, en een warrige klant.

Mijn CAK als ankerpunt

Voor het ontwerp van het prototype van het klantportaal ging het CAK in gesprek met een klantenpanel. Zo kregen we input van klanten over de website en het webportaal. Het is belangrijk dat de klant een bezoek aan de publieke website en ‘Mijn CAK’ als een integrale klantreis ervaart. Dit trekken we door naar de call centers. De medewerkers in de call centers beschikken over de mijn-omgeving, zodat ze mee kunnen kijken met de klant. Onze strategie is om de klant te verleiden voor het digitale kanaal te kiezen. Dit doen we door de toptaken duidelijk zichtbaar op de website te plaatsen.


CAK

Mining: de eerste analyses voor een breder perspectief

We hebben de toptaken geïdentificeerd door middel van analyse van veelvoorkomende handelingen, vragen en klachten binnen de verschillende front-end systemen. Denk hierbij aan de website, telefonie en e-mail. De verbinding tussen de kanalen en de klantreis ontbreekt nog, dat is een volgende stap. We onderzoeken waar in de journey herhaalverkeer ontstaat en wat dit betekent voor de afronding van een dienst.

Voor het nieuwe klantportaal richten we een content management systeem in dat analyse van bezoekverkeer op specifieke pagina’s beter mogelijk maakt. Daarbij willen we inzichtelijk maken wanneer en waar de klant op het online kanaal afhaakt en contact opneemt via een ander kanaal (bellen met de klantenservice bijvoorbeeld). We analyseren nu ad-hoc hoe de verschillende systemen, zoals de website, ‘Mijn CAK’ en telefonie met elkaar samenwerken. Op het telefonie kanaal voeren we veel analyses uit. We hebben zo’n 400 callcenter medewerkers en circa één miljoen calls per jaar. We loggen de calls om van speech-to-text en labelen alle gesprekken met een call reason. De rapportages die hieruit voortkomen dienen als input voor de toptaken. Via het klantpanel onderzoeken we hoe gemakkelijk de website in gebruik is en via een software tool verzamelen we de generieke feedback over de website.

Management: eigenaarschap organiseren

Wekelijks vindt er een operationeel gebruikersoverleg plaats, waarin alle afdelingen zijn vertegenwoordigd en de werkvoorraad van verbeteringen (backlog) wordt besproken. De backlog stellen we vast op basis van kwalitatieve signalen, waar we vervolgens direct op kunnen schakelen. Ieder kanaal heeft een kanaalregisseur die targets meegeeft aan de teams om zodoende de focus van papier naar digitaal te behouden.

We willen de teams eigenaar maken van de verschillende services, zodat zij in staat zijn om de journey continu te verbeteren. Aanvullend ontstaat één regieteam dat verantwoordelijk is voor het identificeren en ontwerpen van de journeys.


CAK

Bij een dergelijke organisatieverandering moeten we rekening houden met hoe de verschillende services met elkaar interacteren. We ontvangen positieve reacties van klanten op de nieuwe website, maar we merken tegelijkertijd dat een aantal services nog niet vlekkeloos verlopen. Wanneer we service eigenaarschap inrichten, kunnen we ook sturen op wachttijd en de juiste klantverwachtingen.

Ambitie: best service is no service

Het is onze ambitie de klant te bedienen zonder dat deze daarbij ondersteuning van ons nodig heeft, dus maximale selfservice. De best service is vaak no service tenslotte. Dit betekent proactief en op basis van signalen uit de keten een service kunnen aanbieden. De eerste stap daartoe is het vereenvoudigen van de services, zodat we straks direct de klant kunnen informeren bij een wijziging die effect heeft op zijn of haar persoonlijke situatie.

CAK in het customer journey maturity model

Customer journey management is momenteel nog in ontwikkeling binnen het CAK. Met de ontwikkeling van het webportaal ‘Mijn CAK’ zijn de eerste stappen gezet. De verschillende klantreizen zijn in kaart gebracht. Data en analyse bieden groeimogelijkheden.

Het CAK scoort op elk onderdeel niveau twee en zet gericht groei in naar niveau drie. De inzet van kanalen is vrij volwassen. Het integreren van de verschillende kanalen en het analyseren over de kanalen heen zijn, daarin wil het CAK zich de komende tijd ontwikkelen. Daarnaast is de sturing op Customer journeys over de kanalen heen een uitdaging. Het CAK wil beter kunnen meten wat de effecten van interventies zijn en daar op sturen.

Centraal Beheer Nienke Akkermans


Centraal Beheer

Nienke Akkermans is customer journey manager bij het onderdeel hypotheken van Centraal Beheer. Binnen het nieuwe businessteam hypotheken is er specifiek aandacht voor de klantreis en is er een andere manier van werken opgezet. Het team werkt multidisciplinair en met een customer journey manager die verantwoordelijk is voor een klantketen. Voor Nienke is werken als customer journey manager een logische volgende stap in haar carrière, waarbij ze haar focus verlegde van werken vanuit het proces naar klantgericht werken. Met het businessteam hypotheken is ze verantwoordelijk voor de gehele journey, van selfservice via online kanalen tot persoonlijk contact met een adviseur.

Uitdaging: klantbeleving versus efficiëntie

Als Centraal Beheer bieden we onze diensten omnichannel aan: we zetten maximaal in op selfservice, passend bij de klantbehoefte. Wil de klant liever persoonlijk contact via telefoon of fysiek, dan kan dat ook. We zijn op alle kanalen bereikbaar. De klant kiest.

We zetten in op het vergroten van de klantwaarde, maar we wegen dit af tegen de kosten van de dienstverlening en de afhandeltijd van het proces. Als we voor


Centraal Beheer

keuzes staan, geeft maximale klantwaarde meestal de doorslag. We gaan niet voor de laagste prijs, maar voor de beste dienstverlening.

De meerwaarde van ons product of eigenlijk de beleving van ons merk, vinden we terug in de customer journey. Het is belangrijk om ons te onderscheiden op de reis naar en beleving van het product. We streven naar continue verbetering van de journey en maken goede (kleine) stappen naar een betere klantbeleving. Als je een huis koopt, is vertrouwen belangrijk. Niet voor niets is het oriëntatieproces voor iedere klant hetzelfde: of hij nou direct bij ons afsluit of via een intermediair.

Mapping: van generieke tot specifieke klantreizen

Voor de meeste producten is er een customer journey uitgewerkt. Daarbij definiëren we twee soorten klantreizen: generieke en specifieke journeys. De generieke klantreis is voor ieder product gelijk, maar wel aanpasbaar (van oriënteren, afsluiten tot gebruik van het product). Een autoverzekering is bijvoorbeeld minder complex dan een hypotheek. Voor het bedrijfsonderdeel hypotheken werken we met het team een specifieke journey uit, onder meer door te kijken waar deze reis afwijkt van de andere bekende journeys.

We mappen de customer journey op basis van feiten, analyseren data en signalen vanuit klantfeedback. Daarna gaan we in workshops aan de slag met het in kaart brengen van de optimale klantreis. Hierbij sluiten medewerkers aan vanuit verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering, onder andere vanuit klantenservice, compliance, juridische zaken en analyse. Niet alleen juridische zaken, maar veel meer disciplines zijn van belang. We proberen de gehele klantketen mee te nemen.

Scrum bij Centraal Beheer

Binnen de verschillende productlijnen van Centraal Beheer wordt in scrumteams gewerkt aan de ontwikkeling van producten. Dit stelt de organisatie in staat om sneller kritische veranderingen door te voeren. Integratie of opschaling vindt plaats doordat product owners uit de verschillende scrumteams samenwerken aan concrete producten procesverbeteringen. Deze samenwerkende scrumteams vormen de basis voor de online ontwikkeling van de customer journeys.


Centraal Beheer

Naast adviseurs vragen we ook aan klanten om mee te praten over onze dienstverlening en hoe dat beter kan, bijvoorbeeld in klantpanels en diepte-interviews. Dat levert ons waardevolle inzichten op. Zo hebben onze klanten vooral behoefte aan transparantie en willen zij actief geïnformeerd worden. Het was juiste onze veronderstelling dat klanten juist niet teveel communicatie van ons wilden ontvangen.

De customer journey maps vormen de basis voor online development. De generieke opzet maakt dat breed inzetbaar zijn. Echter, daardoor blijven ze wel abstract. Ook persona’s hebben we centraal gedefinieerd. Er is één basis-document waarin alle klantreizen zijn beschreven. Over de productketens en functies heen zorgt een functioneel team voor de borging van de customer journey.

Mining: breng de NPS in de journey

We maken gebruik van tooling en dashboards om verbetermogelijkheden vast te stellen. Om processen te verbeteren, passen we process mining toe. Customer journey mining, is een logische volgende stap.

De effecten van doorgevoerde wijzigingen willen we in de toekomst ook automatisch (met één druk op de knop) inzichtelijk hebben. We hebben KPI’s en normen vastgesteld voor kwaliteitsmetingen van het selfservice kanaal. We proberen daarnaast de Net Promotor Score te plotten op de customer journey. We hebben Moments of Truth vastgesteld en meten de tevredenheid op deze plekken. Een voorbeeld is een service call na het afnemen van een (complex) product of het krijgen van een welkomstpakket als je net verhuisd bent.

Andere metrics zijn de hoeveelheid online afsluitingen, aantal telefoon-gesprekken en e-mails. Hierop volgt een kwalitatieve meting om verbeter-punten te analyseren en door te voeren binnen het bestaande proces.

Management: breng labels dichterbij elkaar

We maken al goede stappen met het in kaart brengen van de verschillende journeys en het gebruik van data, maar van echt management is nog geen sprake. Het is wel onze ambitie! We willen de klantreis meer integraal kunnen managen. Door op verschillende momenten in de klantreis feedback te vragen, maar ook door de focus van bestaande klant naar toekomstige klant te verleggen. Dit gaat samen met de ontwikkeling van een reactieve naar een


Centraal Beheer

proactieve vorm van management. Omdat het team hypotheken nieuw is binnen Centraal Beheer, hebben wij een start-up way of working. Daarmee hebben we vrijheid om (datagedreven) te ontwikkelen en te dromen, maar ook de kans om zaken daadwerkelijk geregeld te krijgen.

Ambitie: op zoek naar balans tussen digitaal en persoonlijk

Centraal Beheer werkt toe naar een digitale organisatie, waarin er een balans is tussen wat digitaal kan en wat persoonlijk moet. Daarin is de klantwens leidend, maar moeten risico’s goed zijn afgedekt. Over een jaar hebben we bij hypotheken onderdelen in de journey op basis van feiten verbeterd en hebben we beter zicht op de cruciale Moments of Truth in de reis.

Centraal Beheer in het customer journey maturity model

Centraal Beheer scoort op elk onderdeel van het model op volwassenheidsniveau twee. Voor ruim meer dan twintig procent van de dienstverlening is zijn de journeys beschreven en zijn belangrijke Moments of Truth bekend. Er wordt structureel geanalyseerd en over meerdere kanalen. Centraal Beheer zet vervolgstappen in opschaling van het gebruik van customer journeys, zodat continue optimalisatie kan plaatsvinden.

DuneaMaurits Doorn


Dunea

Maurits Doorn is programmamanager klantstrategie bij Dunea, een drink-waterbedrijf. Als strategisch adviseur met technische achtergrond is hij gefascineerd door de vraag hoe techniek betekenis krijgt wanneer deze in de maatschappij terechtkomt. Vernieuwing krijgt pas waarde als de klant het oppakt, is zijn ervaring. Soms blijkt deze waarde voor de klant anders te zijn dan vooraf door de organisatie is bedacht. Hoe je iets bijzonders maakt van die waarde-propositie, daar ligt voor Maurits de uitdaging. De toepassing van customer journeys kan hierbij meer inzicht geven.

Uitdaging: procesgerichte organisatie met klantfocus

Dunea zette onlangs de transitie in naar een procesgerichte organisatie, met de ambitie om meer klantgedreven te werken. Customer journey management is een vehikel om de klant meer centraal te stellen in de dienstverlening. Er ligt een organisatorische uitdaging om te sturen op de klantreis, omdat deze verbonden is aan meerdere interne processen. We zien dat ook bij andere organisaties gebeuren: customer journey eigenaren zetten veranderingen in gang om klantbeleving te verbeteren en werken daarbij over de organisatorische grenzen heen.


Dunea

Mapping: de klant een stem geven

De customer journeys zijn in eerste instantie intern ontwikkeld. Ze functioneerden daarbij als procesplaten van de klantreis. Echter, mapping krijgt pas waarde in het gebruik met klanten. Dan komen vernieuwende inzichten over de klantervaring op tafel. Vanuit design thinking brengen we de interactie met de klant in kaart, waarbij we touchpoints zo goed mogelijk vastleggen. We bekijken de functionele aspecten en de emotionele betekenis voor de klant. Zo krijgen we meer inzicht in de meerwaarde van de organisatie zoals deze door de klant wordt ervaren. Deze ligt niet alleen in de core: het leveren van water. Voor de klant is de beleving van water breder. Denk aan het op duurzame wijze zuiveren van water in de duinen, de kwaliteit van het water, het beheer van de duinen en de manier waarop je wordt aangesproken door medewerkers. Op deze punten zoeken we de verbinding met de klant.

Om echt een stem te geven aan de klant startten we recent met klantpanels, waarin we samen met klanten onze dienstverlening onder de loep nemen. Bijvoorbeeld bij een gebeurtenis als verhuizing, waarbij we niet alleen de ervaringen met het proces uitvragen, maar ook het imago toetsen. Met deze kennis werken we de customer journey maps verder uit en gaan we per touchpoint op zoek naar manieren om de beleving en motivatie van de klant aan te spreken. Uiteindelijk helpt dit ons de optimale klantreis te ontwerpen. De resultaten nemen we mee in de ontwikkeling van het klantportaal op de website. De inzichten geven ook richting aan onze manier van werken.

Modder in de straat

De verandering is de blik die je richt. Vanuit Dunea perspectief kan bijvoorbeeld sprake zijn van een onverwachte storing of een gepland project om een leiding te vervangen. Als klant heb je in beide gevallen modder in de straat. Dit is een kanteling van perspectief. Zo bekijken we bekende processen als verhuizen of storingen nog teveel vanuit een intern perspectief en moeten we leren de situatie vanuit klantperspectief te bekijken. Daarnaast is het ook belangrijk dat medewerkers onze merkwaarden herkennen en uitdragen in hun werk. Zij moeten de kennis en kunde hebben om een goede klantervaring te bieden.


Dunea

Mining: het A-team voor krachtige verbeterinitiatieven

Ons A-team (Analytics-team) verzamelt alle data binnen de organisatie, voert analyses uit en komt met verbetervoorstellen. De combinatie klantperspectief (mapping) en dataperspectief (mining) levert een verbeterroute op in de vorm van een backlog, waarmee we vervolgens aan de slag gaan. Belangrijke prestatie-indicatoren hierbij zijn metingen als Customer Effort Score en klanttevredenheid, die we zowel organisatiebreed als op touchpoint-niveau inrichten. Uiteindelijk willen we weten hoe de klantbeleving is op elk kanaal (website, klantportaal, telefoon, post). En waarom een klant soms een activiteit niet afmaakt (uitval). Data-analyse maakt samenhang tussen silo’s inzichtelijk en helpt richting te geven aan complexiteit in processen.

We inventariseren de beschikbare data, zodat we binnenkort kunnen starten met analyseren van belangrijke kanaalswitches.

Management: klantgericht werken handen en voeten geven

Het is onze ambitie om verbeterinitiatieven vanuit de customer journeys systematischer in te zetten. Duurzame verbetering van de dienstverlening is niet alleen een kwestie van processen, software en systemen, maar vooral mensenwerk. We betrekken medewerkers bij de innovatieve activiteiten van het A-team en geven zicht op klantbeleving. Zo worden mensen nieuwsgierig en ontstaan verfrissende ideeën om samen iets speciaals neer te zetten voor de klant.

De architectuur zoals de organisatie die nu kent, is vanuit processen beschreven. Er zijn nog een aantal stappen te zetten om tot een customer journey architectuur te komen. Het is een uitdaging om de balans te vinden tussen organisatiedoelen (bijvoorbeeld efficiëntie) en de specifieke klantwens. We doen dat door prioritering aan te brengen op de touchpoints waar we voor de klant zichtbaar zijn en toegevoegde waarde hebben.


Dunea

Ambitie: in gesprek voor een duurzame watervoorziening

De ambitie richt zich op twee vlakken. Ten eerste kan Dunea met customer journeys haar toegevoegde waarde zichtbaar en herkenbaar maken voor de klant: van een traditionele, degelijke dienstverlener naar een aanbieder van slimme en duurzame oplossingen in watervoorziening. De tweede ambitie zit in de ontwikkeling van een open samenwerking met andere maatschappelijke partijen. Denk aan incassopartijen en schuldsanering voor groepen klanten die in een moeilijke situatie verkeren. Zo dragen we bij aan een duurzame en veerkrachtige samenleving.

Dunea in het customer journey maturity model

Dunea scoort voor mapping niveau twee: de klant krijgt een stem en samen met de klant worden de customer journey maps doorontwikkeld. Voor het onderdeel mining scoort Dunea niveau één. Er is een A-team opgezet om meer waarde uit data te halen en deze te relateren aan kwalitatieve vormen van analyse. Management reikt tot het eerste niveau. Dunea zet de eerste stappen naar een beweging, als opmaat voor een systematische inzet van verbeterinitiatieven.


Luisteren naar je klant en daar vervolgens iets mee doen; het is een strategische ontwikkeling waar steeds meer organisaties mee aan de slag gaan. Een voorbeeld is Nuon, die met haar campagne Luisteren geeft energie naar klantspecifieke oplossingen zoekt. Zorg en Zekerheid stelt ook een duidelijke ambitie te hebben richting het verbeteren van de klantbenadering. Dienst Uitvoering Onderwijs is een van de voorlopers in het effectief verbeteren van klantcontact, onder meer met customer journey management en de metrokaartmethodiek. Zij wonnen daarvoor de erkenning van het Gouden Oor in 2017. Een kwalificatie die ook bekend is bij andere organisaties binnen deze uitgave.

Gouden Oor

Het Gouden Oor staat symbool voor het luisterend vermogen van een organisatie voor haar klanten. Het geeft richting aan feedbackmanagement, mobiliseert de verschillende benodigde organisatiekrachten en motiveert richting een concreet doel. Een Gouden Oor Erkenning is een bewijs en beloning voor bewezen effectief feedbackmanagement. Aan de hand van de Gouden Oor Standaard worden organisaties erkend op basis van audits uitgevoerd door de daarvoor geaccrediteerde certificerende instellingen (bron: www.goudenoor.nl).

Bij de kwalificatie van het Gouden Oor wordt onder meer gekeken naar:

• De koppeling van klantreizen aan databronnen

• Aanpak tot het komen van verbeteradviezen aan de organisatie

• Vergroten van het klantbewustzijn

• Agile werken

• Open karakter van continu verbetercultuur

Customer journey management gaat primair over het leveren van waarde aan je klant. Dit kan alleen door heel goed te luisteren naar je klant. Hiervoor biedt het Gouden Oor duidelijke richtlijnen, aan de hand van klantonderzoek (NPS, CES) of door structureel met de klant in gesprek te gaan.

Luisteren naar je klant Thema


Jacqueline Nieland is innovatieregisseur bij Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) en verantwoordelijk voor het vernieuwen en verbeteren van het klantcontact. Ze ziet de verbeterkansen in de dienstverlening van de overheid naar de burger en laat zich inspireren door de commerciële wereld, waar grote stappen worden gezet. Ze heeft als projectmanager customer journey management binnen de organisatie geïntroduceerd.

Na een succesvolle pilot wordt de methode steeds dieper ingebed in de organisatie onder aansturing van Nico Bloem. Nico is product owner customer journey management bij DUO. In zijn carrière deed hij zowel ervaring op binnen klantcontact als procesinrichting. Vanuit zijn intrinsieke motivatie zoekt Nico altijd naar mogelijkheden om processen zo te verbeteren dat het meerwaarde voor de klant levert. De ervaringen gedeeld in dit artikel betreffen het onderdeel Onderwijsvolgers

DUOJacqueline Nieland en Nico Bloem

DUO


Uitdaging: luisteren naar de klant

DUO won in het voorjaar van dit jaar de Gouden Oor Award. Een mooie erkenning voor de innovatieve wijze waarop de organisatie klantfeedback faciliteert en oppakt. Aan dit succes is hard gewerkt. De uitdaging was om meer inzicht te krijgen in de manier waarop studenten de klantreis doorliepen en waar deze reis afweek van het verwachte of gewenste pad, om zo de dienstverlening te verbeteren.

Het customer journey management team heeft als doel de verschillende klantreizen te optimaliseren. De journeys raken de beleving van de klant, maar geven ook inzicht in hoe we dit binnen de interne organisatie waar moeten maken.

Mapping: metrokaarten tonen drukke routes aan

Voor de visualisatie van de klantreis maken we gebruik van metrokaarten, die de verschillende customer journeys van onze organisatie beschrijven. Elke stap van een klant is een station in deze metrokaart. Hierbij zijn verschillende routes en overstapmomenten mogelijk. Door de koppeling van klantcontactdata aan de verschillende stappen in een klantreis, kan de drukte op een (overstap)station worden weergegeven. Op basis van customer journey maps maken we inzichtelijk waar in de journey verbeteringen mogelijk zijn. Om deze verbeteringen te realiseren is de koppeling met de interne processen cruciaal.

Een volgende stap is het toevoegen van meerdere dimensies aan de metrokaart, bijvoorbeeld door per station aan te geven welke weten regelgeving van toepassing is of welke systeemondersteuning vereist is. Daarnaast maken we stappen om klantwaardering in te bedden in de journey. De uitdaging is om in koppelingen die gelegd worden, het overzicht niet te verliezen. We vinden het belangrijk om de metrokaarten leesbaar en begrijpelijk te houden voor alle medewerkers.

Mining: registeren en classificeren van data en beleving

DUO brengt alle klantcontactdata samen in een data lake, waar informatie geanonimiseerd aan elkaar wordt gekoppeld. Het data lake bevat data vanuit de website, webportaal, telefonie, e-mail, baliebezoek, enzovoorts. Op deze manier kunnen we de klant volgen over de verschillende kanalen heen. Daarnaast maken we gebruik van een turftool om meer inhoudelijk inzicht te krijgen in het klantcontact. Het registreren en classificeren van het contact doen we voor de

DUO


DUO

kanalen telefonie, e-mail en baliebezoek. De structuur van deze tool sluit aan op het concept van de metrokaarten.

Ook de klanttevredenheid leggen we vast in data. We stellen een aantal drijfveren op om klanttevredenheid te kunnen meten, zoals empathie, hergebruik van gegevens en wachtrij.

Een inzicht dat we kregen vanuit een onderzoek naar het webportaal ‘Mijn DUO’ was dat empathie belangrijker is dan de wachtrij. Dat wil zeggen: wachten op een antwoord is niet erg, zolang je maar goed geholpen wordt. Op deze manier sturen we op klanttevredenheid. Daarnaast zegt de meting van de Customer Effort Score meer over de klantbeleving van onze dienstverlening dan de Net Promotor Score.

Management: data biedt houvast

Data biedt houvast en geeft onderbouwing aan analyses. De organisatie gaat er steeds meer vanuit dat gegevens snel beschikbaar zijn. We krijgen vaker vragen om veronderstellingen van knelpunten in een proces te onderzoeken. Het structureel verbeteren van de inmiddels 25 bekende journeys steunt op drie pilaren; toegevoegde waarde leveren, leren en ontwikkelen. Tot nu toe besteedden we veel aandacht aan leren (hoe analyseer je een customer journey) en aan de ontwikkeling van randvoorwaardelijke zaken (het ontsluiten van data

Customer journeys in de keten

DUO kijkt ook op ketenniveau naar customer journeys en zet daarmee een stap die weinig organisaties nu nemen. Zo is het life event ’achttien jaar worden’ de start voor een aantal klantreizen bij meerdere overheidsorganisaties. Bijvoorbeeld het aanvragen van zorgtoeslag bij de Belastingdienst, het inschrijven bij de gemeente omdat je op kamers gaat, of het aanvragen van een studiefinanciering. DUO ontwikkelde hiervoor een metrokaart. Hieruit blijkt wat er allemaal op je afkomt als je achttien wordt, zodat de overheid hier meer als één organisatie op kan anticiperen.

Daarnaast werken we met diverse partijen samen op het gebied van het studentenreisproduct (OV-kaart). Een uitdaging hierbij is dat als je als één overheid wilt functioneren, gegevens van burgers tussen de verschillende organisaties uitgewisseld moeten kunnen worden. Dit vormt nu één van de grootste belemmeringen.


DUO

DUO in het customer journey maturity model

DUO heeft een grote ontwikkeling doorgemaakt in customer journey mapping. De meeste organisatieafdelingen maken gebruik van de methode en de koppeling van journeys en interne processen vindt breder plaats. Hiermee scoort DUO niveau drie. De organisatie past mining en data-analyse van customer journeys structureel toe. Daarmee scoort DUO niveau vier op mining binnen het volwassenheidsmodel. Op management scoort DUO niveau twee. De dienstverlening van de organisatie en besturing is complex, dat maakt het sturen op customer journeys een uitdaging.

en het inrichten van een data lake). Dit is de basis om toegevoegde waarde te kunnen leveren. We richten ons meer op het vergroten van de klanttevredenheid en het verhogen van selfservice.

Ambitie: aantoonbaar sturen op klantgedrag

We werken nog vaak incidentgedreven en maken een stap naar een werkwijze van continu verbeteren. Daarbij willen we gedrag van de klant kunnen sturen en onze dienstverlening zo goed mogelijk aanpassen op de wens van de klant. Per jaar willen we vijf journeys aanpakken, sturing bieden aan het proces en het effect ervan meetbaar maken.


Essent

EssentJeroen Velthof

Jeroen Velthof is customer experience manager bij Essent, waar hij verantwoordelijk is voor de verdere ontwikkeling van klantcentrisch werken. Met een achtergrond in project-, proces- en datamanagement, weet hij informatie uit data door te vertalen naar concrete klanten businessverbeteringen. In zijn rol verbindt hij marketing, sales en de operatie met elkaar aan de hand van customer journeys. In deze functie heeft Jeroen de kans om de dienstverlening richting klanten radicaal te verbeteren en impact te hebben op de gehele organisatie.

Uitdaging: klanten binden aan Essent

Energie is een low-involvement commodity product. Dat houdt in dat we iets verkopen wat iedereen wel nodig heeft, maar er weinig betrokkenheid is bij de keuze voor het product. Door in te zetten op klantwaarde willen we een high-involvement product creëren om zo klanten aan ons te binden. Dit kunnen we bijvoorbeeld bereiken door klanten proactief advies te geven over hun energieverbruik.

Met de gehele organisatie klantcentrisch werken zien we als de weg naar succes. De klant centraal stellen deden we


Essent

natuurlijk al bij Essent. In de kern gaat het er om dat je als één organisatie de klant bedient. Dit betekende de silo’s van het bedrijf nog verder afgebroken moesten worden en we in multidisciplinaire teams zijn gaan werken aan de klantverwachting. Mijn opdracht is om de verbinding tussen de klantreis en de operationele organisatie zichtbaar te maken en daarbij samen te werken met andere customer experience managers.

Om verschillende redenen werkt Essent met de gehele organisatie aan customer journeys. Enerzijds om de klantwaardering te vergroten, anderzijds om klanten te sturen op kanalen en efficiëntie te bereiken. In deze tijd is digitaal vaak het kanaal dat de minste inspanning vereist. Zowel voor de klant als de organisatie. Daarnaast zorgt digitaal contact ervoor dat we beter met de klant kunnen interacteren. Bijvoorbeeld door bij hoger verbruik een bericht te sturen of door het voor klanten gemakkelijk te maken om meterstanden door te geven.

Mapping: hackatons en pressure cookers

Omdat de customer journeys over het gehele merk gaan, nemen we alle business units mee wanneer we de klantreis in kaart brengen. De klantreis hebben we verdeeld in zes blokken (bijvoorbeeld join, pay, use en leave). Per blok leggen we de journey multidisciplinair vast. Er is een vaste werkwijze waarop we input verzamelen voor het verbeteren van de verschillende klantreizen: hackatons en pressure cookers.

Bijvoorbeeld, voor de hackaton ‘I move’ brengen we analisten van verschillende afdelingen bij elkaar. Vooraf gaat iedereen voor zichzelf na: wat weet ik van de klant? Welke stappen doorloopt een klant bij een verhuizing? Hoe staat dat nu op onze site? Vanuit het perspectief van de klant gaan we onder meer op zoek naar het aantal klikken dat nodig is om dat nu voor elkaar te krijgen. Tijdens de sessie brengen we alles dat we weten bij elkaar.

Een paar weken later gaan we aan de slag met een pressure cooker. Dan bedenken we in korte tijd veel impactvolle verbeterideeën voor een klantreis. Ook dit organiseren we met een multidisciplinair team. Er wordt van iedereen verwacht om twee dagen de agenda leeg te maken en als team aan de slag te gaan met de klantreis. We starten met een oefening om anders te kunnen denken. Vervolgens nemen we klantinterviews af en stellen we persona’s op. Daarna worden klantreizen van de toekomst geschetst. En dan niet op basis van wat nu mogelijk zou zijn, maar echt over drie jaar. Hoe zou dan de ideale klantreis er bij een verhuizing uitzien? Hierbij wordt iedereen uitgedaagd om verder in de toekomst de denken: wat is er dan allemaal mogelijk? Bellen


Essent

mensen tegen die tijd nog met een klantenservice? Na de eerste dag is er een future journey geschetst en zijn belangrijke Moments of Truth bekend.

Op dag twee brengen we de huidige situatie in kaart, ook op basis van de eerdere hackatons. Het doel is dan om te kijken waar de grootste gaps zitten tussen ons ideaalbeeld en de huidige situatie. We dragen ideeën aan om deze gaten te dichten én we toetsen deze ideeën meteen bij klanten. Uiteindelijk presenteren we de uitkomsten op een business model canvas aan het managementteam. Hierop staan de interne barrières, de prioriteiten (waarde versus inspanning) en de gekozen verbeterpunten.

Mining: structureel sturen op data

Onze customer journeys staan sinds kort vast. De ambitie is om de journeys regelmatig te verbeteren. De uitdaging ligt vooral bij het structureel meten van het effect. Op dit moment hebben we data beschikbaar, maar ontbreekt een centraal overzicht. Wel kunnen we al data minen over verschillende kanalen heen (bijvoorbeeld klikken en bellen koppelen). Daarnaast zijn er KPI’s opgesteld voor de business. We sturen ook op uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken. De ambitie op dit onderdeel zit vooral in het meetbaar maken van doorgevoerde ideeën. We willen weten of de ideeën die we hebben geïmplementeerd, ook daadwerkelijk bijdragen aan de klantreis. Door de Customer Effort Score leidend te maken, willen we vanuit de klantwaarde prioriteiten voor de organisatie laten ontstaan.

Management: kantelen van de organisatie

Customer journeys zijn voor ons de basis van ontwikkelpotentieel en ambitie. Hoewel we startten met het opzetten van de customer journeys en vastellen van KPI’s, willen we nu een stap verder gaan. Onze huidige KPI’s zijn nog op afdelingsniveau en liggen daarmee niet altijd op één lijn. Dit is wel nodig als we over de silo’s heen willen werken. Dat is weer noodzakelijk om de klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Er moet een kanteling binnen de organisatie plaatsvinden, om ervoor te zorgen dat de verbinding tussen afdelingen én het denken vanuit de klant is geborgd. Zo nemen we de organisatie mee in het customer journey-denken. In mijn visie zou er daarom één persoon verantwoordelijk moeten zijn voor alle klantreizen over de gehele linie, namelijk een customer journey portfoliomanager. Deze stuurt op de klantreis via een dashboard met organisatiebrede metrics.


Essent

Essent in het customer journey maturity model

Essent scoort voor zowel mapping, mining als management niveau drie. De mapping beslaat nog niet de volledige dienstverlening, maar wordt wel grondig opgepakt met collega’s vanuit de gehele organisatie. Voor verschillende klantscenario’s zijn er organisatiebreedcustomer journeys opgesteld. De volgende stappen voor Essent zijn het structureel meten en borgen van customer journeys binnen de organisatie.

In de toekomst willen we nog verder gaan. We komen er steeds vaker achter dat we méér klantinzicht nodig hebben. We willen namelijk proactief inspelen op de behoeften van de klant, bijvoorbeeld bij een aanstaande verhuizing. Dat kunnen we natuurlijk pas doen als de klant ons hiervoor toestemming geeft.

Ambitie: customer journeys breder inzetten

Jeroen ziet een verdere transitie richting customer journeys. Hij wil de opbrengsten beter kwantificeren en vanuit de operationele organisatie de kanteling richting de klant verder doorzetten.

Je klanten in het hart van je dienstverlening zetten, is iets dat volgens mij altijd zal blijven bestaan. Customer journeys zijn een middel om dat inzichtelijk te maken, om vervolgens continu maximale waarde toe te voegen voor onze klanten. Alleen dan kunnen we op lange termijn succesvol zijn!

De overheid blijft leren en experimenteren. Er is aandacht voor kennisopbouw, maar het toepassen van customer journeys staat nog in de kinderschoenen.

De financiële en zakelijke dienstverlening maken snelle stappen in customer journey management, ze gaan van start en bouwen gaandeweg de kennis op.

Infographic kwantitatief onderzoek customer journeys

de verantwoordelijkheid van de CEO 10%

“De grootste uitdaging is om customer journeys aan bedrijfsprocessen te koppelen. Stapsgewijs brengen we

processen en customer journeys samen.”

niet belegd bij één persoon, verantwoordelijkheid van de

gehele organisatie

de verantwoordelijkheid van de CMO20%

67%zet strategisch in op klantbeleving

22%

als basis voor procesverbetering

59%

42%

voor een betere klantbediening

voor het creëren van awareness

inhoudsdeskundigen

klantinterviews

klantdata & analyse

60%

Bronnen voor customer journey mapping

Customer journeys passen we toe

Volwassenheidsniveau

Vergroten van de klantbeleving is

Uitdagingen & ambities

32% bevindt zich in experimenterende fase

28% beschrijft alleen de belangrijkste journeys

5% heeft alle customer journeys beschreven


Naast de interviews met de verantwoordelijken voor customer journeys en klantbeleving, voerde O&i ook een online onderzoek uit onder grote kennis-intensieve organisaties. In totaal namen 125 respondenten deel aan dit onderzoek, vanuit zowel private als publieke organisaties met 500 medewerkers of meer.

De belangrijkste resultaten zijn geïllustreerd in de infographic. Hieronder lichten we deze toe.

1. Verantwoordelijkheid voor klantbeleving

In 67 procent van de organisaties wordt strategisch ingezet op klantbeleving, namelijk regelmatig tot altijd. De verantwoordelijkheid om klantbeleving te realiseren is verschillend belegd, maar ligt voornamelijk bij de commerciële functies binnen een organisatie. Tegelijkertijd zien we ook dat in 22 procent van de gevallen de verantwoordelijkheid niet specifiek belegd is bij één functie, maar verspreid is door de gehele organisatie.

2. Toepassing van customer journeys

Customer journey management dient niet maar één doel. De reacties laten zien dat customer journeys vooral worden toegepast als basis voor proces-verbeteringen en voor een betere klantbediening. Zoals ook in de interviews naar voren komt, gaat customer journey management hand in hand met het verbeteren van de werkprocessen van werknemers. In ruim 40 procent van de gevallen worden customer journeys ingezet om klantgericht denken en werken binnen de organisatie aan te sporen.

3. Bronnen als input voor customer journey mapping

Hoe breng je nu zo’n customer journey in kaart? Waar haal je als organisatie input vandaan om de klantreis in kaart te brengen? We zien dat vooral interne bronnen worden aangeboord, bijvoorbeeld interviews met inhoudsdeskundigen. Daarnaast wordt in meer dan de helft van de gevallen gebruik gemaakt van data-analyse, vanuit systemen en klantcontactgegevens (bijvoorbeeld website of telefonie). Een mooie ontwikkeling is dat er steeds vaker informatie van buiten de organisatie wordt opgehaald en dat een klantpanel of klantinterview geen

Infographic in woorden


uitzondering is. In meerdere interviews komt dit ook naar voren: op verschillende manieren wordt de klant proactief betrokken bij de ontwikkeling van de dienstverlening.

4. Volwassenheidsniveau van customer journey mapping

Hoeveel customer journeys een organisatie heeft beschreven, laat zien in hoeverre een organisatie klantreizen in kaart brengt. Uit de resultaten blijkt dat een derde van de organisaties zich in een experimenterende fase bevindt, terwijl 28 procent van de organisaties zich alleen richt op de belangrijkste journeys. Slechts enkele organisaties beschreven alle journeys. Hoewel organisaties customer journeys beschrijven, is niet duidelijk hoe actief journeys gebruikt worden in het dagelijkse werk en (continu) verbeterd worden.

5. Uitdaging: interne organisatie versus klantperspectief

Waar we de customer journey voor de klant heel goed neer kunnen zetten, is het ook cruciaal om de interne processen hieraan te koppelen. Dit is een uitdaging waar veel organisaties voor staan: hoe zet je met de gehele organisatie de kanteling richting de klantgedreven werken in?

6. Ambities van verschillende sectoren

Tenslotte maakten we een filtering op basis van de sectoren waarin onze respondenten werkzaam zijn. Overheidsorganisaties hebben behoorlijk wat kennis hebben opgebouwd, maar zitten in de praktijk veelal in de experimentatiefase. Tijdens de interviews bleek dat een aantal overheids-organisaties al wel grote stappen heeft gezet op het gebied van customer journeys. In de financiële en zakelijke dienstverlening gaan organisaties eerst aan de slag en bouwen ze gaandeweg kennis op. Organisaties in deze sectoren hebben al behoorlijk wat stappen gezet.


We zien een duidelijke transformatie binnen organisaties plaatsvinden naar een Agile manier van werken. Een aantal organisaties is daarin al vergevorderd, zoals ING die gebruikmaakt van het Spotifymodel. Andere starten net of zoeken naar een Agile werkvorm die het beste past bij hun organisatie en markt. Bijvoorbeeld Holacracy of Scaled Agile Framework. Het doel blijft hetzelfde: het creëren van flexibiliteit om de klant sneller en beter passend bij de vraag te kunnen bedienen.

We zoomen kort in op Agile werken en de nieuwe organisatie-inrichting van ING:

ING Nederland koos onlangs voor een nieuwe organisatie-inrichting en manier van werken op basis van het Spotifymodel. De organisatie is ingedeeld in vijftien tribes. Elke tribe heeft zijn eigen focus rondom een product of thema en kent twee soorten: De experience tribes voor de ervaringen van (nieuwe) klanten en service tribes die meer over de achterkant gaan en het service niveau verbetert. Daarnaast kent het model customer loyalty teams die het daadwerkelijke contact met de klant hebben.

Binnen een tribe werken medewerkers in squads. Iedere squad heeft zijn eigen doel of purpose. Deze squads zijn op een proces georiënteerd en niet op de klantreis. Het is een multidisciplinair team bestaand uit IT’ers, data analisten, user experience experts en customer journey experts. De laatsten zijn aangehaakt vanuit de business. Er zijn geen productmanagers, marketeers, formulemanagers of functioneel beheerders meer. Al deze disciplines zijn verenigd in de functie van customer journey expert.

Organisatie-inrichting: Agile werken

Thema


Binnen een squad kunnen er meerdere customer journey experts zijn die allemaal verantwoordelijk zijn voor een andere chapter. Dat het multidisciplinaire karakter van een squad versterkt. Een chapter kan gaan over een product, de digital experience of markttrends. De chapter lead is degene die de voortgang en rapportage van de chapter bewaakt.

De product owner heeft een aparte rol binnen een squad en is verantwoordelijk voor de backlog. De product owners en chapter leads rapporteren aan de tribe lead. Tot slot zijn er agile coaches aangesteld, die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van alle collega’s en het bewaken van de werkwijze.

product owner chapter Lead

Thema

Inrichting tribe binnen ING Nederland (bron: www.ing.nl)


ING

INGMargot Nuijten en Michiel van Bergen

Margot Nuijten en Michiel van Bergen zijn beiden werkzaam als customer journey expert binnen de tribe (afdeling) Hypotheken Service, maar hebben een heel andere rol doordat ze zich in verschillende squads en chapters bevinden (lees hierover meer over in de uitlichting over Agile werken, red.). Margot is onlangs begonnen bij ING, nadat ze bij PostNL al een vergelijkbare rol vervulde. Michiel is product owner binnen zijn squad, hij is al langer werkzaam bij de bank en maakte de organisatiekanteling mee. Samen vertellen zij enthousiast over de ontwikkeling van customer journey management binnen hun tribe.

Uitdaging: anders organiseren

Twee jaar geleden zetten we bij ING een kanteling in. Een impactvolle gebeurtenis, waarmee we vooral sneller willen kunnen inspelen op de veranderende klantwens en innoverende technologie. De verandering van de structuren en rollen vraagt om een gedragsverandering. Iedereen neemt een eigen rugzak mee vol met ervaringen. Om anders te kunnen werken, doorlopen onze customer journey experts en andere betrokken medewerkers het CEIC-programma (Customer Experience Improvement Cycle). Het programma biedt opleidingen


ING

en tools, om medewerkers klantgericht te laten werken. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van customer journey mapping.

Binnen een tribe gaan we in boosters (praktische korte sessies) aan de slag met het in kaart brengen van de customer journey. We maken daarvoor gebruik van de stappen uit het CEIC-programma. Op deze manier verspreidt customer experience zich als een olievlek door de organisatie.

Mapping: boosters als kader voor implementatie van customer experience management

Een booster bestaat uit vier verschillende stappen:

1. De eerste stap is inside-out, dat betekent dat we vanuit ING kijken naar de klantreis. Samen met data-analisten stellen we de customer journey (1.0) voor de specifieke squad/ purpose vast. We brengen in kaart wat de pains en de gains zijn. Daarbij maken we gebruik van een emotiecurve, net als verwachtingen en aannames van klanten.

2. De tweede stap is outside-in, dat houdt in dat we klanten vragen naar hun ervaringen. We houden klantinterviews en toetsen onze aannames uit stap één zowel kwalitatief als kwantitatief. Deze stap levert de customer journey map 2.0 op met de daadwerkelijke klantervaringen.

3. De derde stap is een verdieping op stap één en twee. We stellen de meest optimale journey op gebaseerd op de inzichten van klanten en de strategie/ visie van ING. Voor de ideale klantreis en onze eigen verbeterideeën vragen we wederom input van klanten om te valideren of we de juiste richting opgaan. Tijdens deze stap kijken we naar onszelf: waar moeten wij veranderen om een wów-moment bij klanten te creëren. Maar ook waar moeten we eventuele pijnmomenten weghalen. We dagen elkaar uit om onze eigen aannames te valideren, bijvoorbeeld door gericht klantonderzoek om hypotheses of aannames te toetsen.

4. Tenslotte hebben we de ideale situatie gevalideerd in kaart. Er kunnen verschillende momenten binnen de klantreis zijn die we willen verbeteren. Per verbeteractie werken we vervolgens service blueprints uit die betekenis geven aan de impact van de verandering op de organisatie. Hierin pellen we af tot de basis die nodig is om de gewenste situatie te kunnen bereiken. Dit resulteert in een gap-analyse en een backlog waarmee we aan de slag gaan.


ING

Naast de inrichting van verbeterde customer journeys is het dus vooral belangrijk dat iedere medewerker leert te denken vanuit de klant en de geleerde technieken gebruikt om meer inzicht te krijgen in de klantwens.

Mining: handen uit de mouwen

Naast de kwalitatieve klantinput die we ophalen, meten we maandelijks onze processen (Net Promotor Score, Customer Effort Score en klanttevredenheid). We zijn zo georganiseerd dat data-analyse onderdeel is van Agile en klantgericht werken. Om dit nog een stap verder te brengen, organiseren we workshops die medewerkers op een leuke manier leren data te gebruiken binnen een journey. Daarnaast optimaliseren we het (zoek)gedrag op de website en testen we het effect van een wijziging.

Management: samenhang in kanalen en journeys

Binnen het CEIC-programma vormen meten, de manier van werken en de klantervaring een driehoek die als basis dient voor klantgericht werken. We sturen op een ideale mix van digitaal en persoonlijk, waarbij we het digitale kanaal steeds persoonlijker maken.

We zoeken actief naar de samenhang van de verschillende customer journeys. Binnen de Agile manier van werken is alignment een uitdaging. Goede afstemming tussen de squads is dan ook essentieel. Mede daarom komen product owners binnen een tribe tweewekelijks bijeen tijdens de marketplace. Hier bespreken we de behaalde resultaten om zodoende alle ontwikkelingen binnen de verschillende journeys goed op elkaar aan te laten sluiten.


ING

Customer Experience Improvement Cycle (bron: www.ing.nl)

ING in het customer journey maturity model

De nieuwe organisatie-inrichting en werkwijze van ING maakt de organisatie meer dan klaar voor de toepassing van klantgedreven werken. Het vormt binnen de tribes de belangrijkste richtlijn voor het verbeteren van de dienstverlening. Op het gebied van customer journey mapping scoort ING niveau twee. Er zijn veel specifieke journeys beschreven. Dit doet ING in multidisciplinaire teams. Op het gebied van mining en management scoort ING niveau vier. Zo haalt ING al veel uit data en is het een belangrijk onderdeel binnen het CEIC-programma.


Hoe maak je het ongrijpbare grijpbaar?

Bij klantbeleving gaat het om het echt begrijpen van je klant en daar zo goed mogelijk met je diensten of producten op inspelen. Een belangrijk praktisch hulpmiddel hierbij is customer journey mapping. Dit is het beschrijven van het totaalbeeld van de ervaringen van klanten met de organisatie. Het kan daarbij gaan om één enkele transactie, zoals het aanvragen van een paspoort of de aanschaf van een nieuwe koelkast (transaction journey). Of een life event van een klant is het uitgangspunt. Dan gaat het om momenten waarop contact met je klant verwacht, zoals de geboorte van een kind en het overlijden van een familielid. Of productgerichter: de auto is toe aan onderhoudsbeurt.

Er zijn allerlei vormen en uitgangspunten voor mapping, maar er zijn een paar elementen die de basis vormen. Praktisch wil je in ieder geval kunnen invullen:

• Persona: wie is je klant, klanten of klantgroep

• Fases van de journey: bewustwording, oriëntatie, aanvragen, ervaren, evalueren

• Touchpoints: op welke momenten is er contact met de klant en op welke manier

• Moments of Truth: momenten die een sterke positieve of negatieve invloed hebben op de klantbeleving

Daarnaast is het waardevol om aan te geven hoe klanten de verschillende touchpoints in de journey beoordelen, bijvoorbeeld op basis van klanttevredenheidsonderzoeken. Je krijgt inzicht in de verbeterpunten, welke onderdelen juist heel succesvol zijn en waar je van kunt leren.

Relatie met procesmanagement

Customer journey maps gebruik je in eerste instantie om de journey te ontwerpen, vervolgens te monitoren en uiteindelijk te verbeteren en vanuit die positie weer te monitoren. Zo blijf je continu werken aan een betere klantbediening. Een aantal organisaties kiest er ook voor om de beoogde future journey te mappen.

Customer journey mappingThema

Rabobank KlantenserviceClaire Nijnens


Rabobank

Claire Nijnens is werkzaam als Customer Care manager bij de klantenservice van de Rabobank. Hiervoor werkte zij als HR business partner bij Rijkswaterstaat en Rabobank. Kernthema’s in haar werk-zaamheden liggen vooral op (cultuur-)veranderingen in de organisatie, klant-gericht werken en diversiteit. Hier ligt haar passie. In haar huidige functie komt dit samen in de uitdaging voor Rabobank om klantgerichter te werken en klantcon-tacten meer te centraliseren.

Oren en ogen van Rabobank

Tot voor kort hadden 104 lokale banken van Rabobank een eigen klantenservice. Op dit moment maken we een transitie door naar een meer centrale organisatie. Sinds eind vorig jaar zijn alle klantenser-vicemedewerkers vanuit zestien locaties door het land aan het werk. Vragen via alle communicatiekanalen waar een mede-werker interactie heeft met de klant, komen bij de centrale klantenservices terecht.

Customer Care zegt het eigenlijk al, wij zijn er om te luisteren naar de klant en ervoor te zorgen dat de stem van de klant in de business terecht komt. Door de nauwe aansluiting met productmanagers, willen we klantwensen vertalen naar aanpassin-gen in ons portfolio en nieuwe producten.


Rabobank

Onze uitdaging zit dus zowel in het zorgen dat de klant bij iedere adviseur dezelfde excellente klantbeleving ervaart, als in het aansluiten van de business op klantwensen.

Customer journeys als antwoord op verwachtingen

Voor Customer Care zijn customer journeys vooral belangrijk om de klantwensen in kaart te kunnen brengen. We merken dat verwachtingen van klanten omhoog gaan en we denken dat customer journeys de toekomst hebben om te voldoen aan deze hoge verwachtingen. We onderscheiden ons graag op service en dichtbij de klant staan. Onze producten zijn niet per se goedkoper dan die van concurrenten.

Customer journeys helpen niet alleen de klantbeleving te verbeteren, maar vergroten ook de efficiëntie van de organisatie. Hierbij gaat het om zaken als first time right, geen herhaalcontact en alleen relevant klantcontact. Als organisatie kijk je met deze methode door de ogen van de klant: je houdt je bezig met zaken die waarde toevoegen voor de klant.

Het uitgangspunt is dat er alleen relevant klantcontact is. Concreet houdt dit in dat we ernaar streven dat enkel complexe vragen nog bij de klantenservice terecht komen. Via onze app of website kunnen klanten zelf vrij eenvoudig zaken afhandelen op een moment dat dit hen uitkomt. Daarnaast is ook onze klantenservice (telefonisch, via chat en social media) inmiddels 24/7 bereikbaar.

Mapping: klantwensen multidisciplinair in kaart brengen

Wellicht is customer journey management nog een te groot woord voor de manier waarop we nu de klantwensen in kaart brengen en processen benaderen. We zitten midden in onze transitie. Als we klantreizen ontwerpen, gebeurt dit altijd multidisciplinair in de breedste zin van het woord. Met de mensen die klantcontact hebben, daarnaast de Customer Care manager, de procesmanager en de kwaliteit- en kennismanager als experts. Ook betrekken we klanten en gebruiken we data uit verschillende bronnen.


Rabobank

Mining: klantfeedback is leidend

Deze verschillende bronnen zijn zowel kwantitatief als kwalitatief van aard. Op dit moment is de feedback van onze klanten leidend. We willen voorkomen dat we aanpassingen doen die maar voor een klein deel van onze klanten effect hebben. In de kennisbank waar alle adviseurs toegang tot hebben, wordt klantfeedback genoteerd. Op basis hiervan bespreek ik samen met de procesmanager en de kwaliteits- en kennismanager welke verbeterideeën we oppakken.

We hebben als Rabobank Klantenservice de ambitie om meer kwantitatief en statistiekgedreven data te integreren en dat vervolgens inhoudelijk te toetsen aan wat er speelt. Hiervoor is dan ook een nieuwe Business Intelligence afdeling opgezet, zodat we ook de impact van veranderingen op klanttevredenheid structureel kunnen meten.

Management: continu verbeteren op de agenda

We maken de eerste stappen in continu verbeteren, tegelijkertijd met de transitie. Hier ligt een uitdagend harmonisatievraagstuk door de overgang naar zestien centrale locaties. Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten op dezelfde manier bediend worden vanuit onze klantenservice?

De eerste stappen zetten we nu al door de gescheiden (CRM) systemen aan te passen, zodat alle collega's bij dezelfde gegevens kunnen en dezelfde dienstverlening leveren. Daarnaast werkt een aantal teams nu in een registratietool om de onderwerpen van binnenkomende contacten via alle kanalen bij te kunnen houden. Ook dit draagt bij aan het inzichtelijk maken van de klantwens.

Klantbeleving continu verbeteren

Rabobank Customer Care heeft al een duidelijk beeld van wat customer journeys hen kan brengen. Customer Care is multidisciplinair aan de slag om globale customer journeys te mappen en gebruikt meerdere bronnen om de klantwens in kaart te brengen. Aan ambitie geen gebrek en met de insteek van continu verbeteren in teams en het opzetten van een nieuwe Business Intelligence team, wordt hier vorm aan gegeven.


Rabobank

Rabobank in het customer journey maturity model

Kort na de centralisatie scoort Rabobank Customer Care niveau twee, voor zowel mapping, mining als management. Er is een verbeterteam en een aantal customer journeys of onderdelen daarvan zijn geoptimaliseerd. Moments of Truth zijn nog niet gedefinieerd, maar de klantreis wordt wel structureel over de kanalen heen gemeten. Hoewel nog de customer journey niet altijd leidend is en er binnen Rabobank nog op verschillende manieren word gewerkt, is er tijdens de harmonisatie veel aandacht voor de klantreis. Op deze manier worden er snel stappen gezet met de nieuwe organisatie. Aan ambitie geen gebrek!

Ambitie

We willen met Customer Care ervoor zorgen dat Rabobank door continu verbeteren alsmaar klantgerichter wordt. Het streven is een 9+ klantbeleving.

We zijn er trots op dat tijdens de transitie naar centrale klantenservices, onze klanten niets hebben gemerkt: onze medewerkers waren er écht voor de klant. Nu is de tijd om onze klantbediening nog verder te ontwikkelen.


Om customer journeys te kunnen managen is het essentieel een goed en volledig beeld te hebben van alle klantinteractie. De meeste organisatie hebben hiervoor verschillende kwalitatieve bronnen beschikbaar. Bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoeken (wat vindt u van onze dienstverlening?), Net Promotor Score op de telefonie (welk cijfer geeft u dit gesprek?) en klantenpanels (hoe zou u het vinden als wij ook ’s avonds open zijn?).

Los van deze kwalitatieve bronnen kennen we ook kwantitatieve bronnen met metrics, meestal over één kanaal of proces. Bijvoorbeeld statistiek over het aantal websitebezoekers, het aantal telefoongesprekken in het klantcontactcentrum, het aantal mailtjes beantwoord, het aantal vandaag afgeleverde pakketten.

De vraag is: kun je met deze bronnen een goed en betrouwbaar beeld krijgen van het klantgedrag? Heb je hiermee werkelijk inzicht in de customer journey?

Helaas is het antwoord: nee.

De genoemde bronnen bevatten wel stukjes beeld van de klantreis, maar het lukt niet om deze zonder meer te combineren tot een compleet en integraal beeld. De verbinding tussen de stukjes ontbreekt.

De basis van customer journey mining ligt juist in het leggen van de verbinding. Hiervoor analyseer je eerst de verschillende bronnen, zodat je de klant kunt herkennen in elke bron. Daarna worden klantidentificaties in alle bronnen aan elkaar gerelateerd. De data wordt zo ingericht dat de bronnen als één integrale databron te ontsluiten zijn. Uiteraard worden hierbij alle privacy richtlijnen in acht genomen.

De volgende stap is analyse op de customer journeys. Hiermee breng je klantgedrag en de klantbeleving over kanalen heen in beeld. Het geeft inzicht in zowel kwantitatieve elementen (aantallen) als kwalitatieve elementen (welke rapportcijfer geeft de klant).

Customer journey miningThema


Een paar voorbeelden.

• Inzicht in selfservice: hoe hoog is het percentage klanten dat zelfstandig een product afneemt? Hoe hoog is de klantwaardering voor selfservice?

• Inzicht in kanaalovergangen: welke webpagina’s begrijpen onze klanten niet (afhaakpagina’s) en gaan klanten vervolgens bellen? Hoe tevreden is de klant over dat telefoongesprek?

• Wat geeft een betere conversie: onze chat-sessies of onze telefonische klantenservice? Wat is het effect van de tijdsduur van de chat-sessie of het telefooncontact op de klantwaardering?

Deze inzichten zijn essentieel voor het kiezen van de verbeteracties en het inrichten van de sturing (KPI’s).

Een groot voordeel van customer journey mining is dat na het neerzetten van een goede basis, analyses eenvoudig uit te voeren zijn. Analyses zijn bijvoorbeeld gemakkelijk wekelijks te herhalen.

Customer journey mining laat zien hoe de werkelijke klantreis eruitziet. Door dit naast de gewenste klantreis te leggen (de customer journey map), krijg je nauwkeurig inzicht in de verbeterpunten. Op deze wijze kunnen we structureel en datagedreven werken aan het verbeteren van customer journeys.

Thema

RabobankHeleen Crielaard


Rabobank

Heleen Crielaard werkt sinds 2006 bij Rabobank, waarvan 10 jaar voor de afdeling communicatie. Sinds 2016 heeft Rabobank één marketingafdeling, de marketingfunctie zat eerst verspreid over verschillende afdelingen in de business. Als kwartiermaker bracht Heleen alle marketeers bijeen in een nieuwe afdeling met veertien cross-functionele teams. Binnen deze afdeling is zij onder meer verantwoordelijk voor de optimalisatie van customer journeys.

Vanuit haar marketingvisie vertelt Heleen over de toepassing van customer journeys binnen Rabobank Nederland.

Uitdaging: vergeet de customer journey!

Voor Rabobank is de customer journey steeds meer de buyer journey: de klantreis begint niet bij de eerste keer kijken op de site en eindigt niet bij het tekenen van een contract. De afwegingen beginnen in een oriëntatiefase van een klant op het product en lopen door gedurende de gehele klantrelatie. In deze relatie willen we weten wat de klant drijft. Het is belan-grijk om het geheel te overzien, ook buiten de touchpoints van de bank.

Om inzicht te krijgen in de verschillende journeys werken we met doelgroepseg-


Rabobank

mentatie. Dit is te vergelijken met persona’s: een klant die niet online actief is, doorloopt een andere journey dan een digitaalvaardige klant. Eén van onze doelen is om onze klanten meer online te krijgen. Want hoewel offline klantcon-tact ons onderscheidend vermogen is, vinden zowel wij als de klanten het fijn als ze online zaken kunnen regelen. Digitaal waar het kan, persoonlijk contact als het product erom vraagt of als de klant het wil.

Mapping: werken aan een optimale klantreis

In het verleden hebben we voor het onderdeel Particulieren meerdere customer journeys in kaart gebracht. Een behoorlijk groot aantal, maar we hebben ze niet allemaal geactualiseerd. Vanuit marketing bekijken we hoe onze klanten een customer journey doorlopen en proberen we deze reis zoveel mogelijk te optimaliseren. Zo maakten we het afgelopen jaar een gedetailleerde map voor oversluiters (mensen die overstappen van bank, red.), met daarin alle touchpoints inclusief de uitval die op verschillende van deze touchpoints plaatsvindt. We gebruiken data om de customer journey map uit te tekenen. Het blijkt onder andere dat wanneer we na het eerste gesprek potentiële klanten nog een keer nabellen, zij de customer journeys succesvoller doorlopen en vaker klant worden. Deze resultaten vertalen we meteen in acties binnen onze – in dit geval salesprocessen.

Tijdens de mappingsessies betrekken we ook klanten (klantpanels) en houden we bredere klantonderzoeken. Het liefst gaan we naar de klant toe, omdat ze in hun eigen en meer vertrouwde omgeving eerder kritische feedback durven te geven.

Mining: campagnes optimaliseren met procesdata

De essentie van klantreizen is dat je klanten online kunt volgen. Door data-analyse kunnen we dit steeds beter, al zijn we nog wel in een beginnende fase van mining. Binnen het hypotheekproces hebben we onze eerste ervaringen opgedaan, waarbij procesdata voornamelijk werd gebruikt om marketingacties beter in te zetten. Toont een klant interesse in een product, dan kunnen we zijn interacties volgen op alle kanalen en daar vervolgens op sturen binnen onze campagnes.

We meten klanttevredenheid aan de hand van de Net Promotor Score. We vinden het belangrijk om te weten of onze klanten Rabobank zouden aanbevelen aan anderen. Daaraan verbonden ligt de vraag hoe gemakkelijk het was om klant te worden of te zijn van Rabobank, de Customer Effort Score. Ook die score meten


Rabobank

we. Een volgende stap is het samenbrengen van kwalitatieve en kwantitatieve data en hierbij te kijken naar cross en up sell verbanden en de patronen daarin bloot te leggen.

Management: van klantgericht naar klantgedreven

De klantreis optimaliseren we in de driehoek Product, Sales en Marketing. Daarnaast haken we IT aan voor het aanpakken van de meer complexe zaken, die vervolgens een plek krijgen op de backlog. Natuurlijk nemen we medewerkers die klantcontact hebben (Customer Care) zo goed mogelijk mee in de transitie. Zij werken datagedreven en kennen voor klanten bijvoorbeeld een next best action, waardoor ze proactief kunnen inspelen op de klantbehoefte.

De customer journeys zijn in beheer bij de verantwoordelijke productmanager, aanpassingen komen voort uit marketing. Echter is er mijns inziens nog te weinig aandacht voor de samenhang van de verschillende journeys. Een klant kan namelijk meerdere producten hebben afgenomen, zoals een hypotheek, vermogen en een betaalrekening. Customer-based marketing kan plaatsvinden door met een doelgroep propositie aan de slag te gaan, over de verschillende productlijnen heen. Dat betekent dat we als productgerichte organisatie een omslag moeten maken naar klantgedreven werken, ook al zijn we nu wel klantgericht.

Verbinden van systemen en cijfers

Onlangs maakten we de transitie naar één bank (in plaats van 104 losse cooperaties) door en eigenlijk zitten we nog midden in deze verandering. Dat zien we bijvoorbeeld terug in de verschillende CRM-systemen binnen de bank. Dit is soms lastig, want de klant ziet de Rabobank als één organisatie. Het verbinden van de verschillende systemen is dan ook belangrijke stap die we moeten maken. Het verbeteren of uitbreiden van de customer journeys is een volgende stap. Als management sturen we voornamelijk op datagedreven marketing: fact based keuzes maken voor het optimaliseren van de klantreis. Om te meten hoe we het klantgedrag kunnen beïnvloeden, richten we daarvoor KPI dashboards in. We hebben veel cijfers, maar nog niet alle verbanden. Daarin ligt onze uitdaging.


Rabobank

Rabobank in het customer journey maturity model

Rabobank heeft veel ervaring met het mappen van customer journeys. De ontworpen maps beslaan meer dan 50 procent van de dienstverlening. Deze maps beschrijven de stappen van de klantreis, gericht op een specifieke persona en product. Op het gebied van mining zet Rabobank de ontwikkeling in richting niveau 3. De analyses geven beeld van de klantreis over meerdere kanalen heen. En er vinden structureel kwalitatieve metingen plaats, zoals NPS en CES scores. Op management scoort Rabobank niveau twee. Binnen Rabobank zijn er meerdere customer journeys geoptimaliseerd. Daarnaast wordt op basis van de verbeterpunten niet alleen de journey verbeterd, maar geven customer journey ook richting aan de marketing campagnes.

Ambitie: weten wat de klant beweegt

In de toekomst willen we beter inzicht hebben in de beleving van de klant. Je moet namelijk weten wat een klant motiveert en inspireert. Onze ambitie is om niet alleen te zien wat de klant doet, maar ook te weten wat hij denkt en onze content en aanbod daarop direct aan te passen. Daarnaast zie ik een uitdaging in de snelheid waarop ontwikkelingen elkaar opvolgen, onder andere in het optimaal benutten van data. Het vak van een marketeer verandert snel en we hebben steeds meer mensen nodig die met data overweg kunnen. De tools zijn aanwezig, maar er zit een verschil tussen een marketingopleiding en de kennis die we in de praktijk nodig hebben.

UMC UtrechtArjan van Hoorn en Peter Baan


UMC Utrecht

Arjan van Hoorn heeft een achtergrond in Technische Bedrijfskunde en startte negen jaar geleden bij het UMC Utrecht. Sindsdien richt hij zich op het continu verbeteren van processen met de focus op patiëntenlogistiek. Arjan is binnen de Divisie Interne Geneeskunde en Dermato-logie (DIGD) verantwoordelijk voor het beleid rondom de ontwikkeling van zorgpaden en capaciteitsmanagement.

Peter Baan is gespecialiseerd in Business Process Management en Black Belt Lean Six Sigma. Hij is binnen het UMC Utrecht projectmanager voor diverse verbeter-projecten. Hij zet in op verbetering van de zorgprocessen en ontwikkeling van zorgpaden binnen DIGD.

Dit artikel belicht de vertaling van customer journeys binnen de divisie DIGD van het UMC Utrecht.


UMC Utrecht

Uitdaging: zorgpaden maken zorgverlening inzichtelijk

We zetten in op een continue verbetering van zorgprocessen voor patiënten. Dit doen we door zorgpaden te ontwikkelen. Je kunt een zorgpad vergelijken met een customer journey, in de basis gaat het om een gedefinieerd proces voor een specifieke zorgsituatie of diagnose. Hierbij zijn de verschillende activiteiten op elkaar afgestemd, met als doel een betere beleving voor de patiënt.

Een voorbeeld is het zorgpad complexe hypertensie (hoge bloeddruk). Als een patiënt verwezen wordt naar de poli, start het zorgpad. De patiënt heeft een afspraak en er volgt een diagnosetraject en patiëntspecifieke behandeling volgens een vastgesteld protocol. Een zorgpad heeft als doel het proces en daarmee de klantreis zo goed mogelijk te laten verlopen. Denk hierbij aan een korte doorlooptijd, goede communicatie en natuurlijk het juiste onderzoek en de juiste behandeling.

Mapping: identificeren en doorvoeren van verbeteringen

Een zorgpad bestaat uit meerdere niveaus. Het eerste niveau beschrijft op hoofdlijnen het volledige proces van de zorgverlening bij een specifieke zorgvraag. Zo krijgen we een totaalbeeld van inhoud, logistiek en organisatie van het zorgproces bij alle betrokken afdelingen (kanalen). In niveau twee werken we een module uit, bijvoorbeeld de module Diagnostiek. Op dit niveau wordt de patiëntreis in een andere kleur weergegeven dan de backoffice-activiteiten die daaromheen nodig zijn. Denk aan het beoordelen van de onderzoeken of planactiviteiten.

Vanuit een afdeling ontstaat een vraag voor het verhelpen van een probleem in of het verbeteren van het proces. Op basis van deze vraag gaan we aan de slag met het inzichtelijk maken van het zorgpad aan de hand van ODE: Optimaliseren & Digitaliseren van het proces en Extraheren van data. In verbetersessies brengen de reis in kaart en gaan we op zoek naar kritische verbeterpunten en wensen. We bepalen hoe de gewenste situatie eruit moet zien en tenslotte hoe we daar komen. Bij deze sessies zijn alle betrokken disciplines aanwezig om zo tot een gezamenlijk zorgpad te komen. Deze samenwerking is belangrijk om acceptatie te verkrijgen en daarmee de verandering in gang te zetten.


UMC Utrecht

Mining: in gesprek met de patiënt

Uitgangspunten bij zorgpaden zijn patiëntgerichte zorg, efficiënte processen, effectieve samenwerking en datagedreven werken. Jaarlijks worden op afdelingsniveau klantervaringen geïnventariseerd inclusief NPS-meting. Bij de start van een nieuw zorgpad bepalen we hoe we patiënten laten participeren. Dit kan bijvoorbeeld door patiënten uit te nodigen voor een groepsgesprek over hun ervaringen. De behoefte en de zorgvraag verandert namelijk continu. We moeten meer weten over de inhoud en motivatie van de zorgvraag om hier vervolgens goed op te kunnen anticiperen. Het toevoegen van de beleving van patiënten binnen de zorgpaden zit in de lift, zoals bij de zorg rondom nierfalen.

We kijken met interesse naar de ontwikkelingen op het gebied van data en process mining. Dat is een volgende stap om te maken.

Continu verbeteren van zorgprocessen

Binnen de DIGD van het UMC Utrecht maken we gebruik van de zogenaamde ODE-aanpak. Deze werkwijze bevat een vertaling van de Lean & Agile werkmethoden naar de werkvloer, waarbij de handvatten vanuit deze methodes dienen als middel voor continu verbeteren. De aanpak kent de volgende stappen:

• Optimaliseren van het zorgproces en zorgverlening

• Digitaliseren: ICT-systeem ondersteunt het proces en vereenvoudigt de registratie

• Extraheren: data terughalen en inzetten voor analyse en monitoring van het proces en wetenschappelijk onderzoek

Per zorgpad is er een product owner of zorgpadeigenaar verantwoordelijk. De product owner vervult een schakelfunctie en bewaakt de visie en strategie in ontwikkeling van het pad. De zorgpadeigenaar stemt met afdelingsleiding en betrokkenen af welke verbeteringen er nodig zijn en in welke volgorde. De beschikbaarheid van betrokkenen is bepalend voor de snelheid en de omvang. Continu verbeteren en innovaties doorvoeren zijn het doel.


UMC Utrecht

UMC Utrecht in het customer journey maturity model

UMC Utrecht scoort binnen het maturity model voor de onderdelen mapping, mining en management niveau twee. De opmaat naar niveau drie is gemaakt. De zorgpaden beschrijven de stappen van de patiënt in het zorgproces voor meerdere afdelingen (kanalen). Deze journeys worden op basis van de behoefte continu geoptimaliseerd. In de lijnorganisatie is een verbeterteam aanwezig die werkt aan de hand van Lean- en Agile-elementen. Waar het procesperspectief eerder de overhand had, vindt tegenwoordig verbetering plaats vanuit het patiëntperspectief. Op het gebied van mining vinden er vooral kwalitatieve metingen en analyse plaats. De interesse voor verdere ontwikkeling van data- en analysetechnieken is er zeker binnen het UMC Utrecht.

Management: Lean & Agile maken continue verbetering van zorgverlening mogelijk

Op dit moment hebben we minder dan 20 procent van de zorgpaden van de afdeling DIGD in kaart gebracht. Na een portfolio-analyse richten we ons op de grote vissen in de vijver die samen het merendeel van de patiëntenpopulatie beslaan. Een zorgpad reikt verder dan een protocol: het stuurt op het proces, logistiek en capaciteit en de verbetering daarvan. Om in kortere tijd verbeteringen in zorgprocessen te kunnen doorvoeren, knippen we projecten op in kleinere stukken en komen we sneller tot resultaat. Dit sluit aan bij de Lean & Agile gedachte.

Ambitie: continu verbeteren van de patiëntbeleving

Er liggen nog veel kansen om te grijpen op het gebied van zorgpaden en hoe dit te optimaliseren. Het krijgt steeds meer aandacht binnen de organisatie. We hebben recent de aanpak voor zorgpaden verder ontwikkeld, zodat het invoeren van een zorgpad sneller en eenvoudiger wordt. De ambitie naar de toekomst is een cultuur van continu verbeteren waar de patiëntreis is ingebed.


Inge Vrugteveen is marketeer bij Volkswagen Pon Financial Services (VWPFS), onderdeel Private Lease en onder andere verantwoordelijk voor customer experience management. Het is de klant die Inge drijft in haar werk. Ze gelooft dat je voor klantbeleving moet samenwerken. Niet per silo of afdeling, maar juist ketenoverstijgend met andere organisatie-onderdelen, dealers en importeurs. Customer journey management geeft volgens haar inzicht in de klantbeleving en helpt bij het doorbreken van de silogedachte binnen de organisatie. Enthousiast deelt Inge deze boodschap. Ze zet haar woorden kracht bij door collega’s mee te nemen in de transitie en successen en leerpunten open te delen. In dit artikel gaan we in op de ontwikkeling van customer journey management voor het jonge en groeiende product Private Lease.

Uitdaging: van product naar klantbeleving

VWPFS is van oudsher een product-gestuurde organisatie. Producten zijn onder meer Verzekeringen & Financiering, Operational Lease en Private Lease (red.). Het voelt dan ook vertrouwd om te starten met customer journeys op productniveau. Naast financiëren en

Volkswagen Pon Financial ServicesInge Vrugteveen

VWPFS


VWPFS

verzekeren is Private Lease een nieuw product binnen de particuliere markt van VWPFS. Onze andere producten raken vooral de zakelijke markt. Deze klant heeft andere verwachtingen en vragen dan de zakelijke klant. We merken dat onze huidige processen nog onvoldoende afgestemd zijn op deze klantbehoefte en willen weten in hoeverre we de verwachtingen waarmaken. Customer journeys helpen de verbeterpunten bloot te leggen.

Een andere uitdaging ligt in de samenwerking met onze partners: de importeur en dealer. Je kunt je afvragen wie de eigenaar van een klant is. Maar in mijn beleving moeten we samen optrekken voor duidelijke, eenduidige communicatie en dienstverlening naar de klant. Die heeft er namelijk geen boodschap aan hoe de backoffice is georganiseerd en wil primair dat de zaken op orde zijn. Daarom zijn onze partners belangrijke peers bij het in kaart brengen van de klantreis.

Mapping: procesoptimalisatie met oog op de klant

We hebben customer journeys opgesteld vanuit een optimalisatieslag die we willen maken, zowel naar de klant toe als intern. Het eerste doel is om de basis op orde te hebben, zodat de klant een eenvoudige reis heeft. Dit heeft ook direct effect op het dagelijkse werk van onze medewerkers. Het is daarom net zo belangrijk ook de werkprocessen eenvoudiger en efficiënter te maken.

Een voorbeeld is de journey ‘schade’. Hierbij onderzochten we hoe en op welke punten de afdeling schade efficiënter haar werk kan doen. Door de standaardisatie van processen is de klantinformatie beschikbaar voor alle medewerkers en hoeft de klant maar één keer zijn of haar verhaal te doen. Dat is fijn voor onze klant én voor onze medewerkers, die hierdoor de klant beter van dienst kunnen zijn.

Customer journey maps geven inzicht in de huidige klantervaring, maar helpen ook richting te geven aan een 9+ ervaring. Zo willen we bijvoorbeeld het aflevermoment van de auto aan een klant persoonlijker maken. Hierin zijn we in eerste instantie afhankelijk van de dealer. Maar door een sms te sturen waarin we de klant welkomheten bij VWPFS, proberen we zelf ook bij te dragen aan dit moment. Tijdens de eerste drie maanden, de honeymoon, voorzien we klanten van tips voor slimmer gebruik van hun auto. Op deze manier zoeken we de verbinding met de klant.


Intern brachten we alle customer journeys voor het product Private Lease in kaart, de volgende stap is het toetsen van de maps met klanten. Op deze manier willen we pains, pleasure en gaps beter inzichtelijk krijgen. Kwantitatieve data (zoals instroom en uitstroom van klanten, online of via de dealer), maar ook kwalitatieve data (NPS, klachten) leveren hier de basis voor.

Mining: de eerste stappen worden gezet

Data-analyse vindt op kleine schaal plaats. We onderzoeken trends in klantdata en de motivatie van een contactmoment. We zoeken naar het laaghangend fruit en zetten eerst belangrijke stappen op het gebied van CRM en telefooncentrale. Op deze wijze komen we stapsgewijs dichterbij het gewenste niveau. Om customer journey mining naar een hoger niveau te tillen, is het van belang om over de keten heen contact te hebben met de klant. Zodat we niet alleen klantdata, maar ook het proces kunnen analyseren. Daar zijn goede afspraken met onze partners voor nodig, zoals een dataconvenant.

We meten ook de klanttevredenheid met behulp van de Net Promotor Score. Een andere belangrijke meting voor VWPFS is de doorlooptijd van offerte tot aflevering van de auto. Uiteraard willen we die zo kort mogelijk maken voor de klant; binnen drie dagen in je nieuwe auto rijden is onze ambitie.

Een eigen experience opent de ogen

Om het belang van customer experience aan te tonen, organiseerden we onlangs een eigen experience voor medewerkers. Deelnemers waren random ingedeeld in één van de twee groepen; goede of slechte beleving. Kreeg je een slechte beleving, dan was bijvoorbeeld je aanmelding niet bekend of kreeg je eenvoudige broodjes bij de lunch. Dit zorgde voor flinke frustraties onder medewerkers. Voor de deelnemers met een goede beleving, was alles uiteraard perfect geregeld. De aanmelding verliep vlekkeloos, er waren lekkere broodjes en gereserveerde stoelen. Het doel was om te voelen hoe het is als iets goed of slecht geregeld is. Een echte aanrader om medewerkers bewust te laten worden van een klantreis én wat dit met je doet.

VWPFS


VWPFS

Management: klantgericht werken laten doorsijpelen in de organisatie

Binnen Private Lease werken we ketenoverstijgend aan het verbeteren van de customer journeys. We komen wekelijks bijeen tijdens een stand-up meeting en pakken verbeterpunten vanuit de backlog op.

In mijn rol ben ik aanjager en probeer ik zoveel mogelijk mandaat te krijgen voor customer experience en de customer journey methode. Ik geef presentaties aan teams en het management over dit onderwerp en probeer ze verantwoordelijk te maken voor de transitie naar een klantgerichte organisatie. We maken mooie eerste stappen om meer sturing te geven aan klantgedrag, maar kunnen daarin nog veel groeien.

Ambitie: voorbeeld zijn binnen de sector

Over vijf jaar bieden we onze dienstverlening omnichannel aan en kan de klant via elk gewenst kanaal met ons communiceren. We bieden realtime inzicht in de contractafhandeling en nemen de klant hierin proactief mee. Alle customer journeys zijn bekend en vormen de basis voor innovatie van onze producten. We weten en we meten de customer journey en gaan continu op zoek naar de belangrijke verbeterpunten in de klantbeleving. Dit doen we door gebruik te maken van de inzichten uit klantdata, de Net Promotor Score en Customer Effort Score. Als VWPFS zijn we een voorbeeld in de Automotive sector.

VWPFS in het customer journey maturity model

Binnen het customer journey maturity model scoort VWPFS niveau één voor mining. VWPFS zet voorzichtig de eerste stappen gemaakt op het gebied van data. De grootste focus krijgt de toepassing van mapping, randvoorwaardelijke zaken als big data en de ontwikkeling van één CRM systeem en het vinden van mandaat binnen de organisatie. Voor mapping en management scoort VWPFS niveau twee. Meerdere customer journeys zijn inmiddels geoptimaliseerd en er wordt continu verbeterd op deze journeys.


De customer journey lijkt de nieuwe oriëntatie van sturing te worden. Klantwaarde wordt in toenemende mate bepaald door klantbeleving. En de klantbeleving wordt bepaald door de klantreis die wordt afgelegd en de emoties die hierbij worden opgewekt.

Door te sturen op customer journeys is veel te winnen. Door toenemende digitalisering kan de organisatie op basis van data de (digitale) klant precies op maat bedienen. De digitaal vaardige klant krijgt een menu waarin hij in vijf klikken klaar is, de minder digitaal vaardige klant een chathulp en de nieuwe klant wordt met een mooie startaanbieding in de watten gelegd.

Is daarmee de procesmanager overbodig geworden? Waarschijnlijk niet. Hier zijn tenminste drie argumenten voor te geven.

Ten eerste: intern focus versus externe focus. Waar de customer journey manager zich richt op de externe belevingswereld van de klant en de contactmomenten, richt de procesmanager zich meer op de interne organisatie: hoe maken we de klantbelofte waar?

Ten tweede: brede sturing versus sturing in detail. We zien vaak dat de customer journey manager een brede portefeuille heeft. De manager kijkt naar de hele klantreis en stuurt op hoofdlijnen. Zijn/ haar scope valt samen met die van de klant: van de fase van productoriëntatie tot en met de fase van het ervaren van het product. Ervaart de klant een consistente dienstverlening? Is de reis optimaal ingericht voor de klant? De procesmanager daarentegen stuurt op onderdelen van de klantreis en detail, bijvoorbeeld het salesproces. Hoe richten wij als organisatie dit specifieke proces in? Hoe scoren we op onze KPI’s? Welke eisen stelt dit proces aan onze medewerkers en aan systemen?

Ten derde: specifiek versus generiek. Omdat de oriëntatie van een customer journey manager zo breed is, wordt vaak gekozen om deze te beperken tot een bepaalde productgroep of markt. Bijvoorbeeld bij een bank zijn er customer journey managers aangesteld voor hypotheken, sparen en voor beleggen. De procesmanager heeft vaak een generieke verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld een procesmanager voor marketing, klantenservice, operations. De customer

De customer journey manager als nieuwe procesmanager?

Thema


journey manager richt zich klantbehoefte, specifiek behorend bij een productgroep of markt. De procesmanager richt zich op de efficiency en genericiteit van het proces.

Al en met al zien we de customer journey manager als belangrijke nieuwe rol binnen organisaties. Hij helpt de organisatie oog te hebben voor de klantbehoefte over processen heen. Tegelijkertijd kan de customer journey manager niet de volledige rol van de procesmanager overnemen. De procesmanager blijft nodig voor een optimale uitvoering. Samen zijn zij in staat de klant een optimale customer journey te bieden.

Customer journeys en processen

Thema


Tamar Voskamp is als service excellence adviseur bij Zorg en Zekerheid verantwoordelijk voor het opzetten van een nieuw klantpad team. Ze heeft veel ervaring in de zorgsector, om die reden weet ze als geen ander hoe belangrijk het is om goed in te spelen op de klantbehoefte. Tamar woonde een aantal jaren in de Verenigde Staten, waar ze verrast werd door de klantgerichtheid en de persoonlijke klantbenadering van Amerikaanse bedrijven. Die persoonlijke touch in een klantbenadering kost niet veel, maar levert veel op. Het gaat om kleine dingen, zoals iemand persoonlijk te woord staan of kunnen anticiperen op de klantsituatie. Deze ervaringen neemt Tamar mee in haar functie bij Zorg en Zekerheid.

Uitdaging: excelleren in efficiency en klantbeleving

Binnen Zorg en Zekerheid zijn we sinds vorig jaar aan de slag met klantpaden, onze vertaling van customer journeys. Vorig jaar brachten we klantpaden in kaart voor zeven verschillende processen. We onderzochten: wat gebeurt er nu bij de klant? Wat is de klantbehoefte? Welke stappen zet de klant, waar én hoe komt zij onze organisatie in haar reis tegen?

Zorg en ZekerheidTamar Voskamp

Zorg en Zekerheid


De uitdaging hierbij ligt vooral in de keuze van het juiste uitgangspunt. Het volgen van customer journey alleen, geeft geen eenduidig beeld en sluit onvoldoende aan op de ambitie van de organisatie. We bekijken het klantpad nu met een procesblik, waarin we een balans vinden tussen efficiënte bedrijfsvoering en een excellente klantbeleving.

Digitaal is de norm en persoonlijk maken we het verschil. We proberen onze dienstverlening zoveel mogelijk digitaal uit te voeren. Je kunt digitaal ook heel persoonlijk zijn, bijvoorbeeld telecom organisaties zijn daar heel goed in. Soms is er meer nodig dan een persoonlijk bericht: we moeten weten wat er bij de klant speelt. Daar voeden we elkaar in op.

Mapping: emotie als startpunt van ontwerp

We onderzoeken het procesverloop en hoe de klant haar weg vindt binnen het proces. Vervolgens stellen we verbetermogelijkheden vast. Daarin zijn belangrijke aspecten onder meer de klantbehoefte, contactmomenten met de organisatie, gedrag en actie van medewerkers, zichtbaarheid van de dienstverlening en de systemen die daaraan onderhevig zijn.

De emotie vormt het startpunt in het nieuwe ontwerp. We brengen de klantbehoefte en –beleving in kaart, de Moments of Truth zijn daarin heel belangrijk. Daarna toetsen we het geschetste beeld. Het komt regelmatig voor dat het beeld niet klopt met de werkelijkheid. We zijn zelf vaak kritischer dan de klant. Op deze manier benaderen we de klantreis zowel outside-in als inside-out.

Ontzorgen is de wow-factor

Tijdens het afgelopen jaar hebben we veel geleerd door te luisteren naar klanten. We wilden inspelen op stressmomenten door de klant te verrassen. Echter, in een journey als ‘proces na overlijden’ willen onze klanten helemaal niet verrast worden. Ze hebben meer behoefte aan een soepel verloop van de randzaken. We ontdekten dat we voor de wow-factor niet altijd groots moeten uitpakken. Klanten verwachten een goede dienstverlening, waarbij ze volledig ontzorgd worden. Een effortless proces is dan eigenlijk de wow-factor.

Zorg en Zekerheid


Zorg en Zekerheid

Mining: analyse van klantgedrag blijft een uitdaging

Er wordt nog weinig gebruik gemaakt van de beschikbare data voor bijvoorbeeld customer journey analyse. We hebben uiteraard wel data beschikbaar over de verschillende kanalen (e-mail, telefonie, website) die we inzetten, maar de vastlegging ervan is niet specifiek genoeg. Het is lastig te analyseren welke motivatie achter het gedrag ligt en de relatie tussen verschillende data aan te brengen. De uitdaging is om inhoud aan deze data te geven. Daarnaast willen de klant beter over de verschillende kanalen heen kunnen volgen.

We meten de klantbeleving structureel, twee keer per jaar voeren we een NPS onderzoek uit. In het voorjaar betreft dit een brancheonderzoek, aan het einde van het jaar meten we alleen de beleving van onze klanten. In de branchemeting behalen we een top tien positie, we hebben altijd een mooie NPS. Juist daar zoeken we nu de verdieping: als klanten ons een hoge of juist lage NPS geven, vragen we ze naar hun motivatie.

Management: commitment leidt tot groei

De organisatie maakt een professionaliserings- en digitaliseringsslag door. Daarmee is de intentie om structureel te verbeteren er zeker, maar vraagt de uitwerking nog aandacht. Er is bijvoorbeeld geen inhoudelijk meetplan opgesteld. Verschillende afdelingen hebben hun commitment uitgesproken, maar niet binnen alle divisies is er een ambassadeur. Die heb je wel nodig om met de gehele organisaties op customer journeys te kunnen sturen.

We meten wat de Customer Effort Score is van onze (online) dienstverlening: hoe gemakkelijk is het om klant te worden van Zorg en Zekerheid? Deze score gebruiken we om onze digitale kanalen te verbeteren. Daarnaast merken we dat het verkeer op onze digitale kanalen toeneemt: nu is het de tijd om te meten en te gaan sturen.


Zorg en Zekerheid

Ambitie: richting geven aan gevoel

Onze ambitie is groot: customer journey management heeft volgens ons de toekomst. Maar we maken ook een leerproces door. Vorig jaar werkten we aan meerdere klantpaden. Het resultaat bleef helaas te oppervlakkig. We zijn nog onvoldoende in staat om de effecten meetbaar te maken. Daarom zetten we dit jaar in op het dieper uitwerken van één specifiek klantpad, namelijk ‘Eigen Risico/ Eigen bijdrage’.

We zijn op zoek naar meer standaardisatie in onze klantbenadering. Het Gouden Oor, bijvoorbeeld, biedt zo’n standaardisatie voor klantfeedback. Het zou voor ons een mooi resultaat zijn om naar toe te werken.

Zorg en Zekerheid heeft hart voor de klant. Onze medewerkers zijn erg betrokken bij onze klanten en hun situatie. De intentie van ons werk is altijd vanuit een groot klanthart. Ik denk dan ook dat het ons over vijf jaar is gelukt om echt vanuit de klant te denken en dat de klant fysiek een plek heeft binnen de organisatiemuren.

Zorg en Zekerheid in het customer journey maturity model

Zorg en Zekerheid scoort voor mapping en management niveau twee. Voor mining scoort Zorg en Zekerheid niveau één, maar de organisatie zet wel al in op activiteiten richting het tweede niveau.

Er zijn flinke stappen gemaakt met het mappen van de klantpaden, meer dan 20 procent is beschreven. Het klantgedrag wordt structureel geanalyseerd, vooral kwalitatief met behulp van NPS. De Moments of Truth zijn bekend, maar data geeft nog onvoldoende beeld van de klantreis over kanalen heen. Processen en kanalen worden verbeterd vanuit de inzichten ontstaan uit analyse. Momenteel legt Zorg en Zekerheid de focus op de groei van verbeterteams voor meerdere organisatieonderdelen.


Organisaties zijn op verschillende manieren met customer journeys aan de slag. En, organisaties hebben hier goede redenen voor: de uitgangsposities ver-schillen en ook hebben private organisaties andere uitdagingen dan publieke. Bij private organisaties zien we vooral aandacht voor promotors, 9+ ervaringen en de Net Promotor Score. Bij publieke organisaties ligt er meer accent op efficiëntie en het gemak dat de klant ervaart, met de bijbehorende Customer Effort Score.

Werkwijze

We zien grote verschillen in werkwijze. Er is geen echte best practice aan te wijzen. Toch zijn er op basis van de interviews en het kwantitatieve onderzoek ook een aantal overeenkomsten in aanpak te noemen:

We zien dat veel organisaties starten met mapping: veelal schetst marketing een beeld van de klant en bijbehorende klantreis. In een latere fase ontstaat het besef dat om op de klantreis te kunnen sturen, analyse nodig is. Mining en management volgen dus later.

Organisaties starten veelal projectmatig met customer journeys. Op een later moment wordt de lijn geleidelijk betrokken en gestart met een eerste overdracht.

Veel organisaties richten zich niet op een volledige journey maar op onderdelen van een journey. Organisaties willen snel resultaat bereiken en het effect van customer journey management bewijzen.

De klant zelf wordt meer en vaker betrokken (van inside-out naar outside-in). Organisaties merken dat zij te vaak iets anders bedenken dan hetgeen de klant wil. Daarom luisteren organisaties steeds beter naar de klant.

Vrijwel alle organisaties erkennen de noodzaak van analytics en zijn gestart met datagedreven werken. De meeste organisaties starten met kwalitatieve klantanalyses en breiden uit met kwantitatieve analyses.

Allemaal anders aan de customer journey!

Visie van O&i op de resultaten


Mapping Mining Management

Volwassenheidsniveaus

Scores op mapping. Alle organisaties scoren op niveau twee of drie. In alle organisaties worden customer journey maps gebruikt, maar dit geldt niet voor alle producten en diensten van de organisatie.

Scores op mining. We zien hier een grote spreiding. Sommige organisaties zijn net gestart met het analyseren van customer journeys (niveau één), andere zijn vergevorderd (niveau vier). Deze organisaties analyseren customer journeys over alle kanalen heen.

Scores op management. Ook hier zien we een grote spreiding. Het grootste deel van de organisaties scoort zichzelf op niveau twee. Meerdere customer journeys zijn een keer geoptimaliseerd, maar continu verbeteren is nog niet ingericht. In onze steekproef lopen de private organisaties iets voor op de publieke organisaties.

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Scores van de organisaties op het customer journey maturity model

Niveau 0

Publieke organisatie Private organisatie


De belangrijkste uitdagingen

De organisaties die groeien in het werken met customer journeys, staan voor een aantal uitdagingen.

• De balans tussen klantwensen en efficiency. Het gaat er niet om één van beide te kiezen, maar de balans te vinden tussen het leveren van klantwaarde en het voeren van een gezonde bedrijfsvoering.

• Organisaties worstelen met de grenzen van privacy. Op welke manier mag een organisatie data inzetten om klantgedrag te analyseren?

• Het verbinden van data over systemen en kanalen heen tot één integraal klantbeeld. Data is soms incompleet en klantidentificatie is soms niet of gebrekkig aanwezig. Het vergt enorm veel werk voordat dit goed is geïmplementeerd.

• Betrekken van de volledige organisatie. Hoe richt je customer journey management in binnen de organisatie en hoe zorg je voor een goede doorvertaling naar het gewenste gedrag van medewerkers?

• Overzicht over customer journeys. Klanten nemen meerdere producten af en doorlopen meerdere journeys tegelijk. Waar begint de ene journey en waar begint de andere? Hoe stem je verschillende journeys op elkaar af?

Best practices delen

In het onderzoek kwamen een aantal opvallende succesverhalen en principes naar voren die mooie handvatten en learnings zijn voor iedereen die bezig is met customer journeys.

• Écht anders denken. Om op een nieuwe manier naar de dienstverlening te kijken, faciliteren organisaties momenten om de huidige situatie en de huidige denkwijze los te laten. Gebruik hackatons, pressure cookers en experience circles om een toekomstbeeld te schetsen.

• Aansprekende customer journey maps. Een customer journey is iets anders dan een proces. Een goede customer journey map is een goede weergave van de wereld van de klant én is aansprekend is voor medewerkers. Bijvoorbeeld de map weergegeven als metrokaart.


• Medewerkers een ervaring bieden. Werken met customer journeys vereist meer dan het inrichten van een klantreis. Het vraagt om een cultuuromslag. Een mooie manier om dit te doen is door medewerkers zélf een goede en een slechte klantreis te laten ervaren. Geef medewerkers tools en handvatten om het werk écht anders te doen.

• Luisteren naar de klant. Klantgericht werken is niet hetzelfde als klantgedreven werken: als je écht naar de klant luistert, bereik je veel meer. Bedenk niet inside-out, maar vooral outside-in. Klanten verwachten vaak iets anders dan de organisatie bedenkt en klanten bedoelen vaak andere zaken dan de organisatie denkt.

• Agile werken. Werk kortcyclisch: zorg ervoor dat je verbetert en het effect meet. Continu.

• Datagedreven werken. Doe geen aannames, maar werk op basis van feiten. Door de klant integraal over de kanalen heen te volgen en kwantitatieve gegevens te verrijken met kwalitatieve gegevens, weet je veel meer over de klant. Je weet niet alleen wat de klant doet, maar ook waarom hij of zij iets doet.


Met de hier uitgewerkte methodiek van O&i kunnen organisaties hun volwassenheidsniveau toetsen. Het model bestaat uit drie componenten: mapping, mining en management.

MappingIn welke mate heeft de organisatie oog voor hoe klanten de dienstverlening ervaren; in welke mate heeft de organisaties de beoogde klantreis vastgelegd in een ontwerp; en in welke mate heeft de organisatie een idee hoe de klantreis voor de klant te verwezelijken.

MiningIn welke mate analyseert de organisatie zowel kwantitatief als kwalitatief het klantgedrag en de klantbeleving integraal over alle kanalen heen, inclusief aandacht voor belangrijkste interactiemomenten (Moments of Truth).

ManagementIn welke mate vindt er binnen de organisatie structureel sturing plaats om de dienstverlening optimaal te laten aansluiten op het beoogde klantgedrag en klantbeleving. Het model kent vijf volwassenheidsniveaus :

Niveau 4 De gehele organisatie werkt structureel aan het verbeteren van customer journeys.

Niveau 3 Het grootste deel van de organisatie werkt aan het structureel verbeteren van customer journeys.

Niveau 2 De organisatie heeft een groeiend besef van het belang van customer journeys, de eerste resultaten zijn geboekt.

Niveau 1 Er is eerste bewustwording, de organisatie experimenteert met customer journeys.

Niveau 0 De organisatie is nog niet bezig met customer journeys.

Het customer journey maturity model


• De gehele organisatie gebruikt customer journey maps

• De ontworpen customer journey maps beslaan de volledige dienstverlening

• Customer journey maps beschrijven de stappen van de klant én hoe de organisatie de klantreis mogelijk maakt

• De meeste afdelingen gebruiken customer journey maps

• De ontworpen customer journey maps beslaan meer dan 50% van de dienstverlening

• Customer journey maps beschrijven de stappen van de klant

• Enkele afdelingen gebruiken customer

journey maps• De ontworpen customer journey maps

beslaan meer dan 20% van de dienstverlening

• Customer journey maps beschrijven de stappen van de klant

• Eén afdeling experimenteert met customer

journey maps• De ontworpen customer journey maps

beslaan meer dan 5% van de dienstverlening

• Er zijn geen customer journey maps ontworpen of in gebruik

Niveau 4:

Volwassen inrichting van customer journeys

Niveau 3:

Gevorderde inrichting van customer journeys

Niveau 2:

Basis inrichting van customer journeys

Niveau 1:

Eerste bewustwording van customer journeys

Niveau 0:

Geen customer journeysaanwezig

Customer journey mapping Ontwerp

Het customer journey maturity model

Een organisatie voldoet aan volwassenheidsniveau 1 bij voldoen aan 1 bullet. Een organisatie voldoet aan volwassenheidsniveau 2 tot en met 4 bij voldoen aan minimaal 2 bullets.


Op welk volwassenheidsniveau scoort jouw organisatie voor customer journey mapping, mining en management?

• Alle customer journeys worden real-time geanalyseerd

• Customer journey analyses geven een beeld van de klantreis over alle kanalen heen

• Customer journey analyses omvatten ook de Moments of Truth binnen die klantreis

• Meer dan 50% van de customer journeys worden jaarlijks geanalyseerd

• Customer journey analyses geven een beeld van de klantreis over meerdere kanalen heen

• Customer journey analyses omvatten ook de Moments of Truth binnen die klantreis

• Structureel vinden er analyses plaats van klantgedrag zoals klanttevredenheids-onderzoek, Net Promoter Score, Customer Effort Score of customer journey analyses

• Analyse van klantgedrag gaat over meerdere kanalen heen

• Incidenteel vinden er analyses plaats van

klantgedrag, zoals klanttevredenheids-onderzoek, Net Promoter Score, Customer Effort Score of customer journey analyses

• Er is geen datagedreven analyse van klantgedrag of van customer journeys

• Alle customer journeys worden maandelijks geoptimaliseerd

• Er zijn customer journey managers met eigen verbeterteams en er is een customer journey portfolio manager die stuurt op het totaal van customer journeys

• De gehele organisatie is gericht op customer journeys

• Meer dan 50% van de customer journeys

worden jaarlijks geoptimaliseerd• Er zijn customer journey managers met

eigen verbeterteams • De meeste afdelingen zijn gericht op

customer journeys

• Meerdere customer journeys zijn een keer geoptimaliseerd

• Meerdere kanalen zijn een keer geoptimaliseerd

• Er is een customer journey verbeterteam aanwezig in de lijnorganisatie

• Er is een eerste start gemaakt met het optimaliseren van een customer journey

• Er wordt niet gestuurd op klantgedrag of op customer journeys

© O&i management consultants 2017

Customer journey mining Analyse

Customer journey managementBesturing


O&i adviseert reeds 25 jaar organisaties in hun business transformatie door data en gedegen procesexpertise te combineren. Wij helpen onze opdrachtgevers in het optimaal bedienen van hun klanten en processen effectiever en efficiënter in te richten.

Wij bieden daartoe oplossingen en expertise op de gebieden: Customer Journey Management, Continuous Performance Improvement en Business Agility. Op deze gebieden leveren wij (advies)projecten, specialistische kennis en professionele kennisontwikkeling vanuit de O&i Academy. Onze consultants hebben ruime ervaring en expertise in Business Process Management, Business en Data Analytics, Business Architectuur en Change Management.

Vanuit onze waarden Innovatie, Eenvoud, Snelheid en Impact verbinden wij strategische uitdagingen en praktische oplossingen voor een duurzaam resultaat met aandacht voor mens, organisatie en proces.

O&i management consultants is innovatief en praktijkgericht. Juist de verbinding tussen innovaties enerzijds en de toepassing in de praktijk vinden wij essentieel. Hiertoe voeren wij regelmatig onderzoek uit, naast onze projecten en adviesopdrachten. Voorliggend onderzoek is daar een mooi voorbeeld van.

Wij danken nogmaals de geïnterviewden voor hun medewerking en openheid. En zijn ervan overtuigd dat de bundeling van deze ervaringen en de ontwikkelingen in dit domein interessante informatie geven. Daarnaast biedt het inspiratie om customer journeys verder te realiseren!

Wij zijn trots op dit boek en kijken uit naar jouw reactie!

Managementteam O&i management consultants

Dirk de WitFrank WiersmaJörgen Klaver

Over O&i


Het onderzoek is uitgevoerd onder leiding van Jörgen Klaver (managing partner) en Jasper Martens (business consultant). De interviews zijn door diverse O&i collega’s afgenomen.

Redactie door Eline Roelfsema (marketing manager) en Nick Leoné (business consultant).

Meer informatie over O&i management consultants via www.oi.nl of 030 – 289 56 65.

Colofon

Customer JourneysSamen op reis naar een klantgedreven organisatie

Steeds vaker organiseren bedrijven hun dienstverlening en processen vanuit het klantperspectief. Zij stellen de klant centraal en werken integraal aan het continu verbeteren van hun dienstverlening. Dit alles om de klant te verrassen met een zo mooi mogelijke customer journey. Maar hoe geef je vorm aan het managen van deze klantreis? En, wat kun je leren van andere organisaties?

Dit boek bevat een bundeling van twaalf persoonlijke verhalen van customer experience verantwoordelijken werkzaam bij vooraanstaande organisaties binnen de publieke en private sector. Zij vertellen hoe zij omgaan met het creëren van awareness, welke rol data speelt en hoe zij als organisatie groeien in het steeds professioneler managen van de customer journey.

O&i management consultantsBroederplein 1a3703 CC Zeist030 289 5665www.oi.nl

“Het team customer journey management heeft als doel de verschillende klantreizen te optimaliseren. De journeys raken de beleving van de klant, maar geven ook inzicht in hoe we dit binnen de interne organisatie waar moeten maken.”

Jacqueline Nieland, DUO

‘’We zijn er trots op dat tijdens de transitie naar centrale klantenservices, onze klanten niets hebben gemerkt: onze medewerkers waren er écht voor de klant. Nu is

de tijd om onze klantbediening nog verder te ontwikkelen’’

Claire Nijnens, Rabobank Klantenservice

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

http://www.oi.nl

Customer Journeys - O&i€¦ · tekst, journey en process mining. Met als doel meer en beter...

Documents

Transcript of Customer Journeys - O&i€¦ · tekst, journey en process mining. Met als doel meer en beter...