Thema 2: van 1.0 naar 3.0

De samenleving is aan het veranderen, dat hebben we in het eerste thema ook kunnen lezen. Naast de veranderingen op gebied van communicatie (van een orale- naar een schrift-, beeld- en uiteindelijk digitale cultuur), vinden er over de gehele samenleving veranderingen plaats.

Sinds de industriële revolutie kent de westerse wereld een mechanistische samenleving waarin hiërarchie en structuur onmisbare kenmerken zijn. Communicatie verloopt in deze mechanistische samenleving veelal van instanties/organisaties naar de consument en de consument heeft weinig inspraak in de gang van zaken. Deze mechanistische samenlevingsstructuur is terug te zien in veel aspecten van de samenleving, onder andere in het bedrijfsleven, het onderwijs en de kunst- en cultuursector. De kenmerken van deze samenleving komen overeen met de in thema 1 beschreven ‘schriftcultuur’. Deze vorm van samenleven wordt in ons onderzoek aangeduid als ‘samenleving 1.0’. De samenleving heeft zich verder ontwikkeld naar een vernieuwde vorm van samenleven, maar veel organisaties werken nog altijd op een zelfde manier. Ronald van den Hoff zegt hierover: ‘Het oude denken in en over organisaties past niet langer in de realiteit van vandaag. Er is een massale mismatch tussen consumentenverwachtingen en wat er in de schappen staat.1’

Aan deze ‘mismatch’ is door de jaren heen gewerkt, er is een omslag gaande in de bestaande samenlevingsstructuur. Het eenrichtingsverkeer uit de mechanistische samenleving verandert meer in tweerichtingsverkeer waarbij de consument invloed heeft op het aanbod van instanties. Deze samenleving kenmerkt zich door interactie en wordt in dit onderzoek ‘samenleving 2.0’ genoemd. In samenleving 2.0 speelt het internet een belangrijke rol, als plek  waar de interactie tussen instanties en consumenten plaatsvindt. De kenmerken van deze samenleving komen overeen met de beschreven kenmerken van de digitale cultuur. Hoewel het internet al langer bestond krijgt het nieuwe waarde in ‘samenleving 2.0’. Web 1.0 staat voor informatie vinden en terugvinden, het informatieweb. Web 2.0 werd steeds meer een virtuele wereld. Een sociale plek waar mensen elkaar ontmoeten, waar conversaties plaatsvinden en waar interactie ontstaat tussen mensen en tussen organisaties en hun afnemers. Web 2.0 staat dan ook voor het ‘Sociale Web’.2

Maar ook deze samenlevingsstructuur kent al een opvolger, te kennen ‘samenleving 3.0’ en ‘web 3.0’. In web 3.0 staat ‘cyberdigma’ centraal. Een paradigma kennen we als een context van waarden, normen en overtuigingen die door een groep wordt gedeeld en paradigma’s worden tegenwoordig vaak als negatief gezien: een paradigma brengt zelfopgelegde begrenzingen met zich mee. Bij cyberdigma staat ‘communicatieve zelfsturing’ centraal. Het cyberdigma is een driedimensionaal cluster van paradigma’s, omdat mensen zich op internet in verschillende groepen kunnen bevinden. Het speelveld is niet meer eendimensionaal; spelers kunnen zich van het ene naar het andere speelveld bewegen en sturen zichzelf (communicatieve zelfsturing). In een cyberdigma is transparantie: iedereen is volkomen zichtbaar. Het begrip cyberdigma is bedacht

1 Hoff, van den R., 2011, p. 1012 Hoff, van den R., 2011, p. 130-133

door Arnold Cornelis, cultuurfilosoof en onder andere schrijver van het boek ‘Logica van het gevoel’. Hij heeft onder andere dit gezegd, wat aansluit bij het 3.0 gedachtegoed: ‘Eens mens kent geluk in de mate dat hij zijn leerprocessen zelf stuurt, daarbij luisterend naar zijn gevoel. Aan het eindpunt van de ontwikkeling van het levensprogramma van ieder mens ligt het vraagstuk van zijn zingeving.’3

De veranderende manier waarop internet wordt gebruikt, heeft twee grote consequenties. Allereerst verandert de waarde van kennis omdat kennis overal op het internet te vinden is. We zijn hierdoor niet meer gebonden aan tijd en ruimte, maar kennis is altijd dichtbij.4 Een tweede grote consequentie is dat het begrip ‘consument’ niet meer voldoet. Consumeren suggereert passiviteit en passiviteit is niet meer aan de orde aangezien van de consument verwacht wordt dat hij/zij een actieve houding aanneemt (op het internet). Consumenten kopen niet meer wat de producent maakt, maar producenten passen hun product aan op de wensen die de consumenten onder andere op het internet hebben aangegeven. De consument is een prosument geworden; een producentconsument, deze term zagen we ook al voorbij komen bij Toffler in het eerste thema van ons theoretisch kader.

De opkomst van het 3.0 internet heeft dus gevolgen ver buiten het internet zelf. Marco Derksen, ervaringsdeskundige op het gebied van technologie, innovatie en media heeft onderstaande tabel ontwikkeld om de verandering duidelijk te maken en beschrijft deze verandering als volgt:

‘Door de opkomst van de digitale media (die in toenemende mate via internet aan elkaar gekoppeld is) wordt de afstand tussen instituten en individuen steeds kleiner. We komen vanuit het 1.0-tijdperk waarbij instituten hun boodschap via traditionele media uitdragen naar hun doelgroep (zenden) en waarbij de macht ligt bij de instituten. In het 2.0 tijdperk krijgen individuen steeds meer mogelijkheden om hun eigen boodschap te delen met hun omgeving (dialoog) waardoor de invloed van de individu toeneemt. In onze visie leidt dat tot het 3.0-tijdperk waarbij de hiërarchische verhouding tussen instituten en individuen verdwijnt en waarbij steeds meer op gelijkwaardige basis met elkaar wordt gecommuniceerd en samengewerkt. We spreken daarbij van een participerende 3 Hoff, van den R., 2011, p. 1334 Hoff, van den R., 2011, p. 136

klant, burger of patiënt. Sociale media en andere technologische ontwikkelingen dragen ertoe bij dat de communicatie en samenwerking steeds intelligenter en beter lopen waarbij producten en diensten op persoonlijke situaties zijn afgestemd.5’In deze nieuwste samenlevingsstructuur staat cocreatie centraal, een begrip dat in thema 3 uitgebreid wordt uitgewerkt. De consument communiceert niet enkel zijn/haar behoeften naar instanties toe, maar instanties en consumenten zijn samen creator van ideëen en producten. Kennisdeling en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zijn onmisbare kenmerken van deze samenleving. Deze ‘samenleving’ 3.0 is niet verbonden aan één ‘cultuur’ maar heeft overeenkomstige kenmerken met zowel de orale-, schrift-, beeld- en digitale cultuur.

Hoewel de huidige samenleving nog op veel vlakken op een ‘1.0’ of ‘2.0’ manier wordt vormgegeven, zien we binnen verschillende bedrijven en takken ‘3.0’ aspecten terugkomen. Een voorbeeld hiervan is Lego. Lego geeft de consument de mogelijkheid om ontwerpen voor nieuwe producties in te sturen. De beste ontwerpen (de consument kan stemmen op het beste ontwerp) worden uitgekozen en in productie genomen. Dit zorgt voor meer betrokkenheid bij de klant, zet Lego op de kaart in tijden dat kinderen steeds meer digitaal gamen en dit verlaagt de research & development-kosten van Lego.6 Een ander voorbeeld van 3.0 aspecten binnen deze samenleving zien we bij de website van ‘voor de kunst7’. De website creëert draagvlak voor kunstzinnige en culturele projecten en geeft de mogelijkheid aan kunstenaars of initiatiefnemers om hun project te presenteren en voldoende geld in te zamelen om het project uit te kunnen voeren. Het creëert betrokkenheid en verantwoordleijkheid bij de consument en het is transparant. Dit sluit aan bij wat consumenten willen volgens van den Hoff. Consumenten willen een rijke en unieke gebruikerservaring en willen het idee hebben dat een product (maar ook de medewerkers en het proces) authentiek is. Echte authentieke producten zijn lastig te maken op grote schaal, dus het gaat volgens van den Hoff vooral over een gevoel van authenticiteit. Dit gevoel wordt gecreëerd door de kenmerken van de website ‘voor de kunst’: betrokkenheid, verantwoordelijkheid en transparantie.8

Er zijn ook bedrijven die in hun gehele bedrijfsvoering op een 3.0 manier werken. Het bedrijf Semco is hier een uitstekend voorbeeld van. De Braziliaan Ricardo Semler nam in 1982 het bedrijf Semco van zijn vader over. Op het moment dat zijn vader drie weken op vakantie ging na de overname greep hij de vrijheid om de eerste van vele drastische veranderingen door te voeren in het bedrijf. Hij begon met ‘de grote zuivering9’. Dit hield in dat hij het merendeel van de managers ontsloeg omdat deze volgens Ricardo teveel vasthielden aan oude plannen en op deze manier teveel kostbaar geld uit de organisatie trokken. Dit korte voorbeeld is één van de vele aanpassingen die Semler gedaan heeft in het bedrijf Semco. Wat volgt in het boek zijn stapsgewijs alle aanpassingen die het

5Derksen, M. (2011) in Hoff, van den R., 2011, p. 144-145 6 Hoff, van den R., 2011, p. 4017 Voor de kunst, 20148 Hoff, van den R., 2011, p. 3429 Semler, R., 2008, p. 31

bedrijf onder leiding van Semler heeft ondergaan tot ongeveer het jaar 1991. De reden waarom hij dit heeft gedaan komt goed naar voren in het volgende citaat:

“De vorderingen die wij in de techniek hebben gemaakt, gaan veel verder dan onze mentale ontwikkeling. Het was een heel passende boodschap voor een gehoor dat onze technologische basis om de zoveel jaar overhoop haalt. Zij hebben het mogelijk gemaakt in een oogwenk een teleconferentie te beleggen met China en vanuit de buik van een 747 boven de Grote Oceaan naar huis te bellen. Maar de meeste ondernemingen zijn vandaag de dag nog net zo georganiseerd als in 1633, met een afstompend top-down management, een niet aflatend en wantrouwig toezicht en met weinig ruimte voor creativiteit. Het conflict tussen geavanceerde technologie en archaïsche mentaliteit is volgens mij een van de belangrijkste oorzaken van het feit dat het moderne bedrijfsleven gekenmerkt wordt door onvrede, frustratie, rigiditeit en stress10”.

Wat Semler hier beschrijft is zijn mening over het vastlopen van de manier waarop veel bedrijven bestuurd worden en noemt deze manier verouderd aangezien meer dan driehonderd jaar geleden bedrijven ook al op deze wijze waren ingericht. Semler doet hierna nog een aanbeveling aan bedrijven vandaag de dag: “De echt moderne onderneming vermijdt een obsessie met technologie en zet de kwaliteit van het leven op de eerste plaats11”. Dit is ook een belangrijke kern in het hele werk van Semler: het gelukkiger maken van de werknemer, voornamelijk door ervoor te zorgen dat deze meer plezier uit zijn werk haalt. Semler wil dit bereiken door het geven van meer vrijheid en vertrouwen. Semler stelt dat een bedrijf in de moderne tijd een organisatiestructuur moet hebben die ingesteld is op verandering, ruimte biedt aan stamculturen (groepen mensen die goed samenwerken) en macht die berust is op respect en niet op voorschriften12. Ook is Semler van mening dat geld verdienen niet het doel moet zijn van een organisatie, omdat informatie steeds belangrijker wordt.

Dit proces komt naar voren in verschillende aspecten van bedrijfsvoering, die ook toepasbaar zijn voor andere organisaties. Niet alle veranderingen die Semler heeft doorgevoerd zijn toepasbaar voor elke organisatie, maar zoals Semler zelf zegt is zijn manier van denken ook mogelijk in kleine organisaties. Er zijn veel veranderingen doorgevoerd die naar het punt leiden waar de organisatie zich momenteel bevindt. Al deze veranderingen zijn voor dit theoretisch kader gecategoriseerd in de volgende groepen: bedrijfsstructuur, rol werknemer, sector en sfeer.

StructuurDe meest ingrijpende verandering binnen SEMCO is het afschaffen van de piramide-indeling als structuur van het bedrijf. Semler’s doel in het vormen van zijn ideale bedrijf is het wegnemen van zijn verantwoordelijkheid bij het nemen van beslissingen. Hij wil het liefste geen enkele beslissing zelf nemen13. Semler wilde een structuur in zijn bedrijf waar het mogelijk werd voor werknemers om 10 Semler, R., 2008, p. 26411 Semler, R., 2008, p. 26512 Semler, R., 2008, p. 27013 Semler, R., 2008, p. 178

zich te ontplooien. Een piramidevormige hiërarchie werkt hinderlijk voor zelfontplooiing aangezien een werknemer niet meer kan verdienen dan een leidinggevende. Dit resulteerde in een cirkelvormige structuur, bestaande uit een kleine cirkel van zes mensen waaronder Semler en zijn adjunct directieleden. De tweede cirkel bestaat uit zeven tot tien werknemers die de verschillende bedrijfseenheden leiden. Daarna is er een derde cirkel waar de rest van de organisatie zich bevindt. Binnen deze derde cirkel zijn er nog driehoeken, de zogeheten coördinatoren die het eerste aanspreekpunt vormen. Deze staan op hetzelfde niveau als de werknemers in de derde cirkel. Het grote verschil met de piramide zit in de bewegingsvrijheid. Werknemers kunnen meer verdienen dan coördinatoren en coördinatoren kunnen makkelijker met elkaar wisselen of een stap terug doen en medewerker worden. Het aantal coördinatoren blijft beperkt, dus de medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid nemen. De manier waarop beslissingen worden genomen is gebaseerd op werknemers die zelf beslissingen nemen en wanneer nodig de coördinator om raad vragen. Dit resulteert in minder leidinggevenden en een grotere daadkracht van iedere werknemer.

Er zijn ook andere aanpassingen gemaakt in de structuur van Semco. Semco is een bedrijf dat niet als doelstelling heeft te willen groeien, om maar te groeien. “Een grote onderneming, zei Henry Ford eens, is eigenlijk te groot voor mensen. Dat zet je aan het denken, nietwaar?14”. Semler is fel tegen vervreemding binnen bedrijven door het feit dat er teveel mensen werken. Daarom wordt de organisatie in delen gehakt, de zogenaamde amoebeaanpak15. Er mogen niet meer dan 150 mensen werken, anders wordt het bedrijfsonderdeel opgesplitst. De ondersteunende diensten zoals secretaresses of assistentes zijn uit de organisatie verwijderd. Om het uitzichtloze werk verder uit de organisatie te bannen, zijn er zogeheten productiecellen opgericht. Zo zijn de assemblagelijnen uit de organisatie gehaald en zetten groepen mensen nu een volledig product in elkaar.

Onderdelen die opgericht zijn, zijn zogeheten bedrijfscommissies. Dit zijn de werknemers met een leidinggevende functie die wekelijks bij elkaar komen. Alle werknemers kunnen direct hun vragen bij deze vertegenwoordigers kwijt, zodat er sneller antwoorden gegeven kunnen worden. Daarnaast is het Hart van Technologische vernieuwing opgericht. Dit is een team met daarin werknemers die vrijgesteld zijn van dagelijkse werkzaamheden. Daarentegen besteden zij de volledig vrijgekomen tijd aan het denken over de organisatie. Zowel over nieuwe producten als het verbeteren van bestaande. Als laatste punt bij structuur zijn er de vacatures, waarbij intern voorrang wordt gegeven.

Rol werknemerDemocratie is een belangrijke pijler in het bedrijf. Bij grote beslissingen heeft iedere werknemer een stem en ook in andere zaken is democratie doorgevoerd: er is geen eetzaal speciaal voor directie en gereserveerde parkeerplaatsen zijn ook weg. Uniformen zijn afgeschaft, het gaat er niet om wat werknemers dragen,

14 Semler, R., 2008, p. 10815 Semler, R., 2008, p. 117

maar om wat ze doen16. Ook de werktijden zijn gedemocratiseerd: Mensen moeten volgens Semler betaald worden naar hun resultaten, niet naar hun uren17. Iedereen werkt acht uur per dag, maar mag zelf beslissen wanneer ze tussen zeven en negen uur binnenkomen en beginnen tot wanneer ze werken in de middag. Functiewisseling wordt sterk gestimuleerd binnen de organisatie, maar dit moet wel vanuit het initiatief van de medewerker komen. Semler geeft vijf voordelen van functiewisseling: 1 mensen leren nieuwe taken, 2 tegengaan van onderlinge koninkrijken, 3 werknemers krijgen oog voor problemen van collega’s, 4 leidinggevenden moeten meer dan één persoon klaarstomen voor functies en 5 het voorkomen van vastlopen binnen een organisatie. Nog een middel om de democratie te versterken is de anonieme beoordeling. Het gaat er niet om hoeveel indruk iemand maakt op zijn toekomstige baas, maar juist iemand die ook het respect krijgt van zijn ondergeschikten18. Werknemers krijgen nu twee keer per jaar een enquête om het functioneren van een leidinggevende te beoordelen. Iedereen is financieel betrokken bij het resultaat van het bedrijf. Het presteren van een leidinggevende is dan ook van groot belang voor werknemers.

Het salaris kan vanaf de laag van de coördinatoren en daarboven zelf vastgesteld worden. De mogelijkheid om dit te doen is gestoeld op transparantie en het vertrouwen in de medewerkers. Het is het laten meedenken van medewerkers en wederom vermindering van de eenzijdige communicatie vanuit leidinggevenden. Ook hebben alle werknemers de mogelijkheid om een salariskorting van 25% te nemen om later, wanneer het goed gaat met het bedrijf een extra uitkering te krijgen waarmee het salaris opgevoerd kan worden tot 150% van het normale salaris. Wanneer het minder gaat met het bedrijf, krijgen de werknemers maar 75% van het oorspronkelijke salaris.

SfeerDe werknemer wordt vertrouwen gegeven, hij is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen daden en wat hij in zijn vrije tijd doet is zijn eigen zaak19. De zwakheden van werknemers vormen geen bedreiging meer voor een organisatie, zodra deze er verantwoordelijkheid voor voelt. Een wij-zijn-een-familie-benadering is volgens Semler een grote misleiding voor de werknemers20. Semco probeert geen stress te verminderen door sportvoorzieningen en zwembaden maar Semco probeert stress te voorkomen. Liefde en zorgzaamheid zijn afkomstig van de medewerkers, niet de organisatie. Er wordt uitgegaan van het gezonde verstand van iedere werknemer. Er worden zo weinig mogelijk voorschriften gemaakt en zoveel mogelijk overgelaten aan het gezonde verstand. Voorbeelden hiervan zijn het ontbreken van kledingvoorschriften of regels voor tijdens zakenreizen. Daarnaast heerst er een sfeer die focus op belangrijke zaken wordt genoemd: ook wel ‘natuurlijk ondernemen21’. Dit houdt in dat alle zaken die afleiden van de

16 Semler, R., 2008, p. 15917 Semler, R., 2008, p. 21818 Semler, R., 2008, p. 16319 Semler, R., 2008, p. 15520 Semler, R., 2008, p. 15621 Semler, R., 2008, p. 275

kern van de werkzaamheden (maken, verkopen, factureren en innen) worden weggehaald, zoals speciale privileges, kantines of overbodig luxueus meubilair.

In het pand zelf wordt zoveel mogelijk contact tussen werknemers gestimuleerd. Muren worden afgebroken en degenen die wel blijven staan worden in verschillende kleuren geverfd. Afdelingen worden bij elkaar gezet en de barrières die er zijn, worden enkel gemaakt met gebruik van planten. Mensen moeten met elkaar praten. Communicatie is essentieel. Daarnaast is schoonmaken een taak van iedere werknemer. De vraag hoe belangrijk iets is om te bewaren wordt vaak gesteld binnen Semco. De conclusie is dat er vrij weinig gebeurt wanneer documenten niet tot in den treuren worden bewaard, iets wat met de nog steeds toenemende digitalisering zeker blijkt22. Twee keer per jaar wordt gaat het bedrijf een halve dag dicht en wordt er massaal opgeruimd.

SectorSemco richt zich niet alleen op de organisatie zelf, maar ook hoe deze zich beweegt in de sector en hoe de sector moet veranderen. Zoals bij stakingen. Er is een duidelijk stappenplan met betrekking tot stakingen om deze goed op te lossen. Een groot bedrijf heeft hier (zeker in Brazilië) vaker mee te maken. De stappen hoe Semco hier mee om gaat zijn23: 1 iedereen behandelen als volwassenen, 2 communiceren dat niemand na afloop wordt bestraft, 3 er wordt niet bijgehouden wie er meedoet en wie er leidt, 4 politie komt er niet bij, 5 secundaire arbeidsvoorwaarden blijven intact, 6 vakbondsbestuurders krijgen toegang tot de fabriek, 7 iedereen respecteert de rechten van degenen die aan het werk willen en 8 geen ontslagen tijdens en na de staking. Naast stakingen heerst er in Brazilië ook een cultuur waarin corruptie een grote rol speelt. Semler vindt het vooral belangrijk om een signaal aan de werknemers af te geven24, daarom gaat Semco openlijk tegen corruptie in het geweer waardoor menig afperser in de gevangenis terecht is gekomen.

Semco geeft de sector zelf ook een boost door werknemers te stimuleren en te trainen om voor zichzelf te beginnen, zodat Semco hier aan kan uitbesteden. Deze werknemers zetten dan een eigen bedrijf op en worden zo partners in plaats van werknemers. Ze krijgen enkele maanden salaris plus extra’s als startkapitaal mee en kunnen in de toekomst het veelvoudige gaan verdienen van wat ze bij Semco deden. Voor Semco brengt deze manier van werken veel flexibiliteit met zich mee. De filosofie die er achter schuilt is dat mensen die een belang hebben in een bedrijf, zich meer betrokken voelen bij hun werk25. Ook wordt jong talent gestimuleerd. Als er een jonge, veelbelovende sollicitant is, wordt deze een jaar lang losgelaten in de organisatie26. Hij heeft nog geen baas en verantwoordelijkheden. Er is maar één voorwaarde aan verbonden: ze moeten in dat jaar bij tenminste twaalf verschillende afdelingen hebben gewerkt. Als er dan een goede match is, wordt de sollicitant na het jaar rondkijken aangenomen.

22 Semler, R., 2008, p. 14023 Semler, R., 2008, p. 27724 Semler, R., 2008, p. 27425 Semler, R., 2008, p. 23926 Semler, R., 2008, p. 278

Tot slot belooft Semco nooit baangaranties. Ook worden er geen mensen in dienst genomen waarvan bekend is dat een functie maar een korte levensduur heeft27. Volgens Semler is niets zo demotiverend en slecht voor de arbeidsmoraal als ontslagen worden.

De analyse van het boek van Ricardo Semler heeft geresulteerd in een overzicht van de veranderingen die hij heeft doorgevoerd in het bedrijf Semco. Dit is een zeer bruikbaar overzicht, omdat het 3.0 denken binnen een organisatie hiermee duidelijk in beeld is gebracht. De grote ideeën die hij heeft, meer democratie, vertrouwen en vrijheid voor een medewerker, zijn op zeer veel verschillende manieren doorgevoerd in de organisatie.

27 Semler, R., 2008, p. 226

Bronnenlijst

Hoff, van den R. (2011). Society 3.0. Amersfoort: Van Lindonk & De Bres.

Semler, R. (2008). SEMCO-stijl. Amsterdam: Boekerij.

Semler, R. (2013). SEMCO-stijl. Amsterdam: Boekerij.

Voor de kunst. (2014). Opgeroepen op 03 27, 2014, van www.voordekunst.nl