Costes de Tecnología de la Información en Banca| Accenture · 2017. 12. 15. · herramienta de...

Estudio de Costes de Tecnologías de la Información en las Entidades Financieras en 2016

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Contenidos

Presentación

Pág. 7

Resumen Ejecutivo

Pág. 9

Evolución de los Costes de TI y del negocio

Pág. 13

Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17 Costes Discrecionales y No Discrecionales Pág. 17 Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables Pág. 19 Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura Pág. 19 Alineamiento TI-Negocio Pág. 20

Estructura de Costes de TI Pág. 23

Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno Pág. 24 Proveedores de Servicios Externos de TI Pág. 26 Personal Interno de TI Pág. 27 Coste Tecnológico por transacción Pág. 28 Costes de TI y dimensión de las entidades Pág. 31

Tendencias Tecnológicas. La respuesta del sector financiero español

Pág. 33

La transformación Digital Pág. 33 Posicionamiento Digital Pág. 35

Technology Vision 2017 Pág. 39

Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI del sector financiero español

Pág. 43

Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 49 Anexo II. Detalles de las Partidas de Costes de TI

Pág. 55

Presentación



Estudio de Costes de Tecnologías de la Información. Edición XVI

Una herramienta de ayuda a la gestión

Me complace presentar una nueva edición del Estudio de Costes de Tecnologías de la Información en las Entidades Financieras, la correspondiente al año 2016.

El informe mantiene el objetivo de proporcionar a los gestores del sector financiero español una visión amplia de sus costes de Tecnologías de Información (TI) y del empleo de la tecnología en el sector. Queremos facilitar también a todas las entidades participantes una herramienta de ayuda para una mejor comprensión de sus costes, la gestión de la tecnología y su posicionamiento respecto a sus grupos de referencia, accediendo a la más detallada base de información de costes de tecnología en el sector en nuestro país.

Este año continuamos en periodo de transformación del sector, con entidades en estadios de evolución dispares y, por tanto, con resultados agregados que se ven afectados por dichas particularidades. Por ello, el análisis individual de los resultados para cada entidad y su interpretación en su propia coyuntura matiza adecuadamente las comparativas con otras entidades y con el conjunto del sector.

Las entidades participantes este año ascienden a un total de 15, que representan el 87% de los activos de la banca en España. Consideramos que, dado el tamaño y composición de la muestra, constituida por entidades de todo tipo y dimensión, las conclusiones que obtenemos son representativas del conjunto del sector.

Agradecemos muy sinceramente a todas las entidades participantes en el estudio su estrecha colaboración en el mismo, con la que esperamos seguir contando en futuros ejercicios. Asimismo, desde aquí, invitamos al resto de entidades financieras de España a participar en futuras ediciones.

Cordialmente,

Fernando Rufilanchas

Fernando Rufilanchas Socio Director de Servicios Financieros



Resumen Ejecutivo Contexto

Como venimos indicando en los últimos años, por la crisis financiera, las conclusiones del estudio deben contextualizarse con la evolución del negocio de las entidades. A nivel agregado, los parámetros básicos del negocio disminuyen en la siguiente medida: el Margen Bruto1 (MB) un 4,9% y los Activos Totales Medios (ATM) un 2,1%.

Durante el año 2016 continúa la reestructuración del mapa financiero español que comenzó hace seis años. Veremos a lo largo del estudio que los procesos de integración han generado eficiencias en TI sólo en un muy limitado número de entidades. La dedicación de las entidades a costes de integración tecnológica disminuye un 34,4% en 2016, reduciéndose a sólo una el número de entidades que están inmersas en dichos procesos de fusión. Así mismo, se ha producido un cambio importante en la morfología del sector: en 2008 participaban en el estudio 36 entidades que representaban más del 80% de los activos del sector. En 2016, con un porcentaje mayor sobre los activos totales del sector (87%), el número de entidades se ha reducido a menos de la mitad (15).

A lo largo del Estudio se analizan las diferentes estrategias que han seguido las entidades en cuanto a su apuesta por las TI para afrontar este período, caracterizadas por el desarrollo de nuevas capacidades de TI y la renovación de las existentes, inversión tecnológica para cumplir con las exigencias de los reguladores y una apuesta decidida por la transformación digital.

1 En 2008 el Banco de España modificó la normativa contable y, hasta dicho año se considera Margen Ordinario.

El número de entidades participantes se ha reducido a menos de la mitad desde 2008, representando un similar porcentaje de los activos del sector, más del 85%.


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Principales Conclusiones

A continuación, se presentan las principales conclusiones extraídas del Estudio:

1. La eficiencia sigue siendo un reto.

La ratio de eficiencia del sector supera el umbral del 50%, a pesar de haber reducido los GGA un 2,6%, ya que los márgenes también sufren un descenso más pronunciado habiendo bajado un 4,9%. Adicionalmente, observamos que las ratios de TI sobre ATM, MB y GGA presentan los niveles más altos en la historia del estudio (0,18%, 8,7% y 17,3% respectivamente)

2. Continúa la tendencia de crecimiento en los costes de Tecnologías de la Información.

Se registra en 2016 un incremento agregado del 4,3%, consolidando la tendencia alcista de los últimos 3 ejercicios. Este hecho, unido a la tendencia de contención de los Gastos Generales y de Administración (GGA), hace que el gasto en Tecnología sea cada vez más relevante en el gasto total de las entidades financieras. De hecho, el 65% de las entidades participantes incrementaron su gasto en TI, presentando un incremento medio del 13,4%, que es la variación más alta registrada en el estudio en los últimos años.

3. Las ratios cualitativas del gasto tecnológico disminuyen.

Este hecho se produce debido a un incremento del gasto de TI producido principalmente en las partidas No Discrecionales y a una inversión en transformación digital que, aunque va en aumento, sigue siendo limitada, como muestra la evolución de las capacidades digitales de las entidades. Las ratios cualitativas evolucionan de la siguiente manera:

• La Discrecionalidad se ajusta 180 puntos básicos por el incremento del 7,6% de las partidas de costes No Discrecionales.

• La Flexibilidad se reduce 480 puntos básicos en gran parte por el cambio de tendencia pasando de externalizar necesidades de recursos a cubrirlas reforzando la plantilla interna.

• La ratio Aplicaciones vs Infraestructura baja 510 puntos básicos en parte motivada por el descenso del 7,3% en la partida de Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo.

4. Cambio de tendencia: Internalización vs Externalización.

Se produce un cambio de tendencia en cuanto al refuerzo de capacidades, las cuales se empiezan a cubrir en mayor medida reforzando la plantilla interna en vez de acudiendo a la externalización de las mismas. Consecuentemente, la plantilla interna crece un 17,5%, especialmente por la incorporación de profesionales digitales. El porcentaje de personal interno de TI sobre el total de empleados alcanza el 3,7%, lo que supone el récord en la serie histórica. En cambio, el nivel de externalización, después de 6 años consecutivos al alza, sufre un retroceso en 2016 y se sitúa por debajo del 80%.

5. El proceso de reestructuración del sector financiero iniciado en 2009 se encuentra ya más consolidado.

Las eficiencias derivadas de este proceso empiezan a materializarse como se observa en la tendencia de reducción de los Gastos Generales y de Administración, causado principalmente por el ajuste que se produce en la red comercial, donde el número de oficinas y de empleados



continúa disminuyendo. En 2016 el número de oficinas es un 30% menor del que había en 2008. Asimismo, la plantilla se ha reducido en un 14%.

6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar mayor transaccionalidad.

Mientras el volumen de transacciones se ha duplicado en 6 años (en 2016 crece un 35%), un modelo de infraestructura más eficiente ha permitido contener los costes a este respecto, habiendo logrado reducir un 6% el gasto en Mantenimiento y Outsourcing, lo que contribuye a poder destinar más inversión al desarrollo de nuevas capacidades y a cumplir con los requisitos exigidos por la nueva regulación:

• Evolución a sistemas distribuidos, con una tendencia continuada a disminuir el peso del mainframe.

• Implementación de nuevas capacidades digitales.

• El gasto en Desarrollo Normativo se ha doblado en el último año, mientras que echando la vista atrás en los últimos 6 años, el gasto en esta partida se ha multiplicado por 5.

7. Aumento de Productividad.

La consolidación del sector a través de un fuerte ajuste de la red comercial, unido a una mayor transaccionalidad y una apuesta decidida por la digitalización bancaria ha hecho que los empleados dispongan de mejores recursos tecnológicos para realizar su actividad aumentando, por tanto, la productividad por empleado, medida en términos de Activos Totales gestionados por persona, en un 25,3% desde los años pre-crisis.

8. Inversión en Seguridad.

El sector financiero español sigue siendo muy consciente de la importancia de la seguridad en el nuevo ecosistema digital y se refuerza potenciando estas tecnologías. La inversión en esta partida experimenta uno de los mayores incrementos en el último año, aumentando por encima del 50%.

9. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa avanzando.

En 2016 son ya la mitad de las entidades las que declaran hacer un uso mayoritario de las nuevas tecnologías para avanzar en la digitalización del negocio, mientras que en 2015 sólo hacían tal afirmación el 42% de las entidades. Aun así, solo un 10% comienza a apreciar beneficios tangibles derivados de la transformación digital. La digitalización del negocio en 2016 impacta claramente en diferentes aspectos como la internalización de la plantilla, la transaccionalidad, la productividad, la seguridad y el tamaño de la red. La adopción e implementación de una estrategia Cloud y modelos agile o “Everything as a Service” sigue siendo la asignatura pendiente, si bien forman parte de todos los planes estratégicos a medio plazo.



Evolución de los Costes de TI y del negocio En 2016 se mantiene la tendencia de crecimiento de los Costes de Tecnologías de la Información2 (TI), con un incremento del 4,3% en el sector respecto a 2015.

100%94% 98% 102% 101% 99% 100%

105%109%

-5,7%

4,3%

3,6%

-1,2%

-2,0%

1,4%

4,8% 4,3%

3,8%

-7,9%

4,5%

-1,5%

-4,9%

-0,4%

6,9%

4,7%

13,4%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

-65%

-35%

-5%

25%

55%

85%

115%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

El gráfico 2 muestra la evolución del Coste de TI frente a la evolución del Margen Bruto (MB), Gastos Generales de Administración (GGA) y Ratio de Eficiencia3 de las entidades participantes.

La Ratio de Eficiencia en 2016 se sitúa en el 50,7%, superando el rango de los últimos años. A pesar de la reducción observada en los GGA (-2,6%), el MB se reduce en mayor medida (-4,9%).

-5,7%

4,3% 3,6%

-1,2%-2,0%

1,4% 4,8% 4,3%

0,0%

3,0%0,9%

-0,6%4,4%

-3,3%

8,1%

-2,6%

8,3%

-11,7%

0,0%

7,6%

-3,5%

9,2%

-3,0%-4,9%

39,6%

44,8%45,9%

44,2%

48,7%

44,6%

48,5%

50,7%

29%

34%

39%

44%

49%

54%

59%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16

Varia

ción

RE

Varia

ción

TI,

MB,

GGA

2 Gastos e Inversiones de TI para operaciones en España. No se incluye lo incurrido en España para sus filiales en el exterior.

3 Ratio de Eficiencia: Calculado como los Gastos Generales de Administración entre el Margen Bruto.

Gráfico 2: Evolución en periodo 2008-2016 de Costes TI, GGA, MB y Ratio de Eficiencia

Variación TI

Variación GGA

Variación MB

Ratio de Eficiencia

En 2016 se registra un aumento de los Costes de TI en el sector del 4,3%.

La Ratio de Eficiencia se sitúa en el 50,7%.

Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones interanuales en el período 2008-2016 (base 100 en 2008)

Evolución TI

Variaciones Int. TI

Media Variaciones Int. TI



La ratio de TI sobre MB se sitúa en el 8,7% frente al 7,8% de 2015. A su vez, la ratio de TI sobre GGA, pasa del 16% en 2015 al 17,3% en el año 2016 (gráfico 3).

15,0%14,1%

14,9%15,4%

16,7%

15,4%16,1% 16,0%

17,3%

13,6%12,7%

14,0% 14,0%14,6%

14,2% 14,2%14,9%

16,9%

6,5%5,6%

6,7% 7,1% 7,4% 7,5% 7,2%7,8%

8,7%

0,16% 0,14% 0,15% 0,14% 0,15% 0,15% 0,15% 0,17% 0,18%

-0,10%

0,15%

0,40%

0,65%

0,90%

0%

5%

10%

15%

20%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TI/A

TM

TI/G

GA -

TI/M

B

Gráfico 3: Evolución en el período 2008-2016 de las ratios TI/GGA, TI/MB y TI/ATM

Las ratios de TI sobre MB y ATM y la ratio de TI sobre GGA aumentan respecto a 2015.

% TI/GGA

% TI/GGA Media

% TI/MB

% TI/ATM



Posicionamiento a futuro de las entidades En el Estudio de Costes de Tecnologías de la Información, además de la cantidad total de recursos dedicados a TI analizados en el capítulo anterior, es de vital importancia estudiar la calidad de los costes para obtener el máximo rendimiento de la inversión en TI para el negocio. En este capítulo se estudian los factores de calidad del Coste de TI en base a tres indicadores fundamentales:

Costes Discrecionales y No Discrecionales

La evolución de los Costes Discrecionales es de especial importancia ya que son los recursos dedicados a construir nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas. Los No Discrecionales se dedican al mantenimiento o explotación de lo ya existente. Por ello, los Costes Discrecionales determinan el posicionamiento tecnológico futuro de las entidades.

La ratio de Discrecionalidad o porcentaje de los recursos totales que se dedican a construir y/o renovar nuevas aplicaciones o nuevas infraestructuras se sitúa en 2016 en el 47,4%, inferior un punto y ocho décimas a la ratio de 2015 (gráfico 4).

50,7% 52,8% 51,7% 48,5% 52,9% 53,8% 51,1%50,8% 52,6%

49,3%47,2%

48,3% 51,5% 47,1% 46,2% 48,9%49,2% 47,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100,0%

94,3%98,4% 100,7%102,0%

98,7% 100,1%

109,4%104,9%

En el gráfico 5 se analiza el posicionamiento de las entidades en su ratio de TI sobre gastos (TI/GGA) frente a la Discrecionalidad. El sector se sitúa en 2016 en el cuadrante de mayor Coste

Los recursos Discrecionales determinan el posicionamiento tecnológico futuro de las entidades.

La discrecionalidad disminuye 1,8 puntos porcentuales en 2016.

Gráfico 4: Evolución período 2008-2016 de Costes Discrecionales y No Discrecionales (base 100 en 2008)

Costes Discrecionales

Costes No Discrecionales



de TI y menor Discrecionalidad, al igual que el año anterior, pero con un descenso en discrecionalidad respecto al 2015 (-180 pbs):

• El 21% de las entidades se sitúan en el cuadrante de contención (cuadrante inferior izquierdo), con menores costes relativos de TI que la media y baja Discrecionalidad.

• El 58% de las entidades se sitúan en el cuadrante superior izquierdo con mayor coste en TI y menor Discrecionalidad, con valores de discrecionalidad entre el 30 y el 50%.

2014

20082010

2012

2016

5%

10%

15%

20%

25%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

TI/G

GA

Discrecional

En 2016, tanto la ratio de D/MB como la ratio ND/MB continua la tendencia ascendente alcanzando su nivel más alto desde 2008 (gráfico 6).

3,2%

2,6%

3,2%

3,6%

3,5% 3,5% 3,5%

4,0%4,1%

3,3%

3,0%

3,5%

3,4%

3,9%4,0%

3,7%

4,1%

4,6%

2,0%

2,6%

3,2%

3,8%

4,4%

5,0%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Gráfico 5: Ratio TI/GGA frente a Coste Discrecional.

Gráfico 6: Evolución 2008-2016 del porcentaje de Discrecional y No Discrecional sobre MB.

El sector se sitúa en 2016 en el cuadrante de mayor Coste de TI y menor Discrecionalidad.

El porcentaje de No Discrecional por cada euro de Margen Bruto aumenta en mayor medida que el de Discrecional por Margen Bruto.

¿Somos Eficientes? ¿Somos Eficaces?

¿Creamos Valor? ¿Creamos Suficiente Valor?

D/MB

ND/MB

58% 14%

21% 7%



Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables La Flexibilidad es uno de los factores clave del posicionamiento de una entidad dado que determina no sólo su capacidad para realizar ajustes rápidos en costes, sino también la capacidad para cambiar la composición y la cualificación de los recursos que utiliza sin incrementar los costes. Se ha tomado como indicador la ratio de Flexibilidad o porcentaje de Costes Variables sobre los costes totales de TI que determina la rapidez de respuesta de las entidades. La ratio de Flexibilidad disminuye a 67,4% (gráfico 7), en gran parte debido a la apuesta del sector por reforzar sus equipos de TI con Personal Interno (coste fijo) frente a la subcontratación de Proveedores Externos (coste variable) al contrario de lo que venía siendo habitual en los últimos años.

40,1% 42,3% 40,6% 38,7%33,1% 31,2% 29,3% 27,8%

32,6%

59,9%57,7% 59,4% 61,3%

66,9% 68,8% 70,7%

72,2% 67,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100,0%94,3%

98,4%102,0% 100,7% 98,7% 100,1%

109,4%104,9%

Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura

Se trata de valorar si la estructura de medios utilizados es la más apropiada y eficaz para conseguir los objetivos buscados o, si por el contrario, existe una estructura de medios no óptima. Este aspecto tiene especial importancia en los procesos de ajuste de costes, en los que suele primar el objetivo de reducción rápida del coste total sobre el mantenimiento de una estructura de medios equilibrada. El análisis realizado se ha centrado en los aspectos básicos y, en concreto, en el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones vs. Infraestructura.

El análisis se realiza evaluando el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones frente a Infraestructura. El coste de Aplicaciones incluye el Desarrollo y Mantenimiento de aplicaciones (Evolutivo, Correctivo y Normativo) más las Compras y el Mantenimiento de Software de aplicaciones. El coste asignado a Infraestructura incluye los costes de Adquisiciones y Mantenimiento de Hardware, Software de Sistemas y Comunicaciones, junto con los Servicios de Producción de Infraestructura, y las partidas de Arquitectura y Seguridad.

Gráfico 7: Evolución en el periodo 2008-2016 de los Costes Fijos/ Variables (base 100 en 2008)

La ratio de Flexibilidad disminuye al 67,4%.

Costes Variables

Costes Fijos

Los Costes Variables determinan la rapidez de respuesta de las entidades.

El equilibrio de recursos Aplicaciones vs. Infraestructura determina las prioridades del uso de la Tecnología.



64,1% 63,4%52,0%

57,0% 54,1% 58,1% 56,9% 54,5%60,5%

35,9%36,6% 48,0%

43,1% 45,9% 41,9% 43,1% 44,6%

39,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100,0%94,3%

98,4%102,0% 100,7% 98,7% 100,1%

109,4%104,9%

Alineamiento TI-Negocio

El gráfico 9 muestra la correlación entre la variación del Margen Bruto y la variación en el coste de TI en 2016 y se aprecia que en el sector se registra una disminución generalizada de los márgenes en un gran número de entidades, mientras que el gasto de TI se incrementa.

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Varia

ción

MB

Variación TI

Observamos que, a pesar de unos resultados de negocio a la baja, existe por parte de las Entidades Financieras una apuesta decidida por la inversión en TI como palanca clave que les ayude a mejorar tanto a nivel de márgenes y activos totales gestionados como de eficiencias en gastos generales y de administración (optimización del “Run the Bank”).

Para medir el retorno de la inversión en TI y poder tomar decisiones al respecto, es fundamental poner en marcha los mecanismos de control necesarios a través de los cuales sea posible monitorizar de manera óptima tanto la inversión realizada como los beneficios obtenidos por cada una de las iniciativas incluidas en el portfolio estratégico de proyectos de TI.

Gráfico 9: Variación del Margen Bruto frente a la variación de TI

Gráfico 8: Evolución en el período 2008-2016 de los costes de Aplicaciones e Infraestructura (base 100 en 2008)

TI sigue al MB

En general, se aprecia baja correlación entre los costes de TI y el Margen Bruto.

SECTOR

AplicacionesInfraestructura

La ratio de Aplicaciones vs. Infraestructura, disminuye, situándose 5,1 puntos por debajo del año anterior.



Estructura de Costes de TI En 2016 se incrementan los Costes de Tecnologías de la Información en el total del sector un 4,3% respecto a 2015.

15,7% 19,7%

5,7%7,6%

22,7%17,9%

6,6%7,3%

34,6% 30,0%

14,6% 17,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

2015 2016

100,0% 104,2%

El análisis de la naturaleza de las distintas partidas contenidas en el Coste de TI (gráfico 10) muestra un comportamiento que se resume en los siguientes puntos:

• Las Compras de Infraestructura aumentan un 19,3% y se registran incrementos en el 85% de las entidades, algunos de ellos relevantes y con impacto tanto en la partida de Hardware como en la de Software.

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones (incluyendo los costes de integración) disminuye un 7,3%.

• Los costes de Mantenimiento Correctivo y Normativo presentan un incremento de un 18,1%.

• Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 16% con respecto a 2015.

• La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 40,4% principalmente debido al incremento de la inversión en el área de seguridad que aumenta casi un 50%.

• Los costes de Mantenimiento de la Infraestructura aumentan un 25,8%, registrando incrementos en las partidas de Hardware y una reducción en las de Software.

25,8%

40,4%

-16,0%

18,1%

-7,3%

19,3%

-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Gráfico 10: Evolución 2015-2016 de los Costes de TI del total de entidades. Desglose por la naturaleza Discrecional de los costes

Compras de InfraestructuraDesarrollo y Mto. EvolutivoMto. Correctivo y NormativoServicios de Producción de InfraestructuraDirección, Arquitectura, Seguridad y OtrosMantenimiento Infraestructura

En 2016 el 65% de las entidades aumenta sus costes de TI y, el sector, registra un incremento del 4,6%.



Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno de TI

Como hemos mencionado anteriormente, dentro de estas partidas se observa un cambio de tendencia con respecto a períodos anteriores. En base a los datos obtenidos, las entidades presentan una mayor inclinación a reforzar sus equipos de manera interna frente a la tendencia anterior de subcontratar servicios de TI a Proveedores Externos.

Los costes de Personal y Servicios presentan una disminución interanual de un 3,8%, registrando incremento del 12,4% en Personal Interno y un descenso del 7,1% en la partida de Proveedores de Servicios Externos (gráfico 11).

Se observa un decrecimiento de los costes totales de Proveedores de Servicios Externos, que en 2015 representaban el 82,6% de los costes de TI (gráfico 11), pasando en 2016, al 79,5%.

Aumenta la representación de los costes de Personal Interno sobre el total de gastos de Servicios de TI que pasa del 17,4% en 2015 al 20,5% en 2016.

82,6%79,5%

17,4%20,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2015 2016

100,0%96,2%

-7,1%

12,4%

-10% -5% 0% 5% 10% 15%

El peso de los recursos dedicados a Proveedores Externos sobre el total de Personal y Servicios representa un 79,5%. Al igual que en años anteriores, las entidades de mayor tamaño son las que registran un mayor peso de esta partida.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100,0%97,9%

108,2%112,9%

117,3%112,5% 113,3%

118,5%122,2%

En 2016 aumentan los costes de Personal Interno de TI y disminuyen los de Proveedores de Servicios Externos.

Gráfico 11: Evolución 2015-16 de la distribución de Costes de Personal Interno y Proveedores de Servicios Externos

Personal Interno

Proveedores Externos

Gráfico 12: Evolución de Costes de Personal Interno de TI y de Proveedores Externos en el período 2008-2016 (base 100 en 2008)

El peso de Proveedores Externos disminuye y representa un 79,5% del total de los costes de Personal y Servicios.

Personal Interno

Proveedores Externos



En relación a las funciones a las que se dedica el total de Personal Interno y de Proveedores de Servicios Externos (gráfico 13), se registra un descenso del 7,4% en el Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo (sin el efecto de la reducción de los costes de integración), del 16% en Servicios de Producción de Infraestructura y un aumento del 18,1% en el Mantenimiento Correctivo y Normativo, y del 38,7% en los de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros.

8,2% 12,1%

32,6% 28,5%

9,5% 11,7%

49,7% 47,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2015 2016

100,0%96,0%

38,7%

-16,0%

18,1%

-7,4%

-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20%

Gráfico 13: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno

Desarrollo y Mto. Evolutivo

Mto. Correctivo y Normativo

Servicios de Producción de Infraestructura

Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros



Proveedores de Servicios Externos

El coste total de la partida de Proveedores de Servicios Externos disminuye un 7,1%, registrando reducción en las subpartidas de Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo y Servicios de Producción de Infraestructura.

24,1%

6,1%

15,7%4,0%

50,1%

2016

Con respecto a 2015, el análisis relativo a las distintas funciones ofrece las siguientes evoluciones interanuales (gráfico 15), y se observa una disminución del peso de la externalización de actividades discrecionales sobre el total de costes de Proveedores externos.

4,6% 8,0%

36,0% 31,5%

9,6%12,2%

49,8%

48,3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2015 2016

100,0%

91,1%

35,6%

-18,7%

18,0%

-11,1%

-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%

Por partidas:

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones disminuye un 11,1%. • El Mantenimiento Correctivo y Normativo de aplicaciones aumenta un 18%. • Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 18,7% • La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 35,6%.

28,7%

5,5%

20,8%2,6%

42,4%

2015

Gráfico 15: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Proveedores Externos y peso sobre el total de TI

Se registra una disminución del 7,1% en los costes dedicados a Proveedores Externos.

El mantenimiento Correctivo y Normativo de aplicaciones aumenta influenciado por las nuevas exigencias regulatorias.

Desarrollo y Mto. EvolutivoMto. Correctivo y NormativoServicios de Producción de InfraestructuraDirección, Arquitectura, Seguridad y OtrosResto TI





Gráfico 14: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Proveedores de Servicios Externos



Personal Interno

En 2016, los costes de Personal Interno aumentan un 12,4% registrando aumentos en todas las subpartidas de la estructura de costes.

25,1% 27,8%

16,2%17,1%

9,2%

9,6%

49,4%

45,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2015 2016

100,0%

111,6%

17,7%

13,5%

18,6%

6,5%

0% 10% 20%

En lo que a las distintas funciones se refiere, el análisis de la variación interanual muestra lo siguiente (gráfico 16):

• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo aumenta un 6,5%. • El coste de la partida de Mantenimiento Correctivo y Normativo aumenta un 18,6%. • Los Servicios de Producción de Infraestructura registra un aumento del 13,5%. • La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 17,7%.

En 2016 se ha registrado un aumento del 17,5% en las plantillas de TI (gráfico 17).

-5,4%

-1,0% -1,3%

-1,1%

1,9%

-4,2%

-4,9%

17,5%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

Evol

ució

n in

tera

nual

de

la p

lant

illa

inte

rna

de T

I

100%

95% 94%92% 91%

93%

89%

85%

101%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

08 09 10 11 12 13 14 15 16

En 2016 aumentan los costes de Personal Interno de TI.

Gráfico 16: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Personal Interno de TI y peso sobre el total de TI

Gráfico 17: Evolución del número de empleados internos de TI y evolución en el periodo 2008-2016 (base 100 en 2008)

Plantilla Interna de TI







El coste medio por empleado interno de TI ha disminuido en un 2,9%.

69.007

72.197

76.203 76.127 76.140

70.945

70.218

71.561

69.537

65.000

70.000

75.000

80.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cost

e m

edio

em

plea

do T

I (€)

En 2016, la proporción de empleados de TI sobre el total de la plantilla aumenta situándose en el 3,7% (gráfico 19), nivel más alto de la serie.

3,1%

3,3%3,4%

3,5%

3,3%3,4% 3,4%

3,2%

3,7%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Empl

eado

s TI /

Tot

al d

e em

plea

dos

Coste Tecnológico por transacción

Este apartado recoge el coste tecnológico medio por transacción y su correlación con el volumen de negocio en términos de Margen Bruto. Aunque el concepto transacción no es estrictamente homogéneo dadas las diferentes estructuras o configuraciones técnicas de los sistemas de las distintas entidades, las diferencias son lo suficientemente pequeñas para que los datos presentados sean significativos.

Este estudio se refiere exclusivamente al coste tecnológico por transacción y excluye otros costes no tecnológicos como son los costes de personal de oficinas, centros operativos, inmuebles, etc. Los costes por transacción analizados recogen los Costes totales de TI (plataforma HW/SW, personal de explotación y resto de costes: Desarrollo de Aplicaciones, Comunicaciones, Compras de Infraestructura, etc.).

El coste por transacción representa el coste tecnológico (no el coste operativo completo) necesario para procesar la operación bancaria básica.

Gráfico 19: Porcentaje de empleados internos de TI sobre el total de empleados

Gráfico 18: Evolución del coste medio de Personal Interno de TI

La proporción de empleados de TI sobre el total de empleados de la entidad aumenta a un 3,7%.

En 2016 el coste medio por empleado interno de TI disminuye un 2,9%.



0,051

0,0450,0400,038 0,037

0,0330,028 0,026

0,023

0,00

0,02

0,04

0,06

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Como se aprecia a continuación, la actividad tecnológica asociada a los sistemas no ha parado de aumentar desde 2008, en gran parte debido a la transformación digital que están acometiendo las entidades bancarias españolas.

5,7% 5,5%

13,6%

8,6%10,8%

18,7%15,5%

35,0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16

14,0%

11,1%

15,6%14,1%

12,2%

8,7%

3,6% 4,5%

0%

5%

10%

15%

20%

08-0909-1010-1111-1212-1313-1414-1515-16

En 2016 el número de transacciones se incrementa un 35% (gráfico 20) con respecto al 2015.

En cuanto a la dotación de MIPS totales instalados en los entornos de Producción, se ha incrementado un 4,5% (gráfico 21).

El número de transacciones aumenta mientras los indicadores de negocio se contraen (los ATM se reducen un 2,6% y el Margen Bruto registra una reducción del 4,9%). Consecuentemente, el número de transacciones necesarias para generar un euro de Margen Bruto en 2016 es de 3,8 transacciones por euro (gráfico 22) continuando con la tendencia ascendente iniciada en 2010.

Sin embargo, el coste tecnológico medio por transacción en 2016 para el total de las entidades participantes es de 0,023 euros por transacción, alcanzando el nivel más bajo registrado desde el año 2008, debido al mayor incremento en el número de transacciones (gráfico 23) y la contención de los costes de operación de infraestructura.

1,27 1,23

1,661,86 1,96

2,272,52

3,15

3,80

0,00

0,40

0,80

1,20

1,60

2,00

2,40

2,80

3,20

3,60

4,00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Combinando las ratios presentadas en los gráficos anteriores, concluimos que el coste tecnológico necesario para generar un euro de MB ha aumentado en casi un 7%. Este dato muestra el reto de eficiencia que el nuevo mundo digital presenta a las entidades financieras.

Gráfico 20: Incremento del Nº de transacciones

Gráfico 22: Evolución 2008-2016 del Nº transacciones/ MB

Gráfico 23: Evolución 2008-2016 de Costes TI/ Nº transacciones

El número de transacciones por cada euro de MB aumenta por octavo año consecutivo.

Gráfico 21: Evolución de MIPS en Producción

Los MIPS instalados en el entorno de Producción se han incrementado un 4,4%.



2,172,37

3,013,27 3,38 3,26

3,042,67

2,07

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0,610,72

1,041,27

1,411,55

1,80 1,85 1,92

0,0

0,4

0,8

1,2

1,6

2,0

2,4

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

El número de MIPS instalados en Producción por cada millón de transacciones procesadas disminuye a 2,07 para el total de entidades (gráfico 24).

La ratio MIPS/empleados aumenta a 1,92 (gráfico 25).

2015

20082009

2010 2011

2012 20132014

2016

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

MIP

S/M

illón

de

Tran

sacc

ione

s Añ

o

Nº Transacciones/MB

El incremento del número de transacciones sobre Margen Bruto frente a la reducción de los MIPS por millón de transacciones ha conllevado un posicionamiento de los costes por operación mayor al del año 2015, como se muestra en el gráfico 26, donde el desplazamiento hacia curvas exteriores implica un riesgo de mayores costes de operación.

Gráfico 24: MIPS en Producción por Millón de transacciones año

Gráfico 25: MIPS en Producción por Nº de empleados

La ratio MIPS/ empleados aumenta respecto a 2015, situándose en el 1,92.

Gráfico 26: MIPS/ Millón de transacciones frente a Transacciones / Margen Bruto



Costes de TI y dimensión de las entidades

En relación a la dimensión de las entidades, al analizar la evolución del número de empleados y de oficinas, se observa en los siguientes gráficos el ajuste realizado en dichos parámetros desde el año 2008, registrando una reducción del 14% en la plantilla interna y del 30% en la red de oficinas en dicho periodo.

Dado que los empleados disponen de mayores recursos tecnológicos para realizar su actividad, como refleja el aumento del 2,7% del coste de TI por empleado, se infiere una mayor productividad por empleado asociada a la mejora y automatización de procesos de negocio y a la apuesta por los canales digitales por parte de las entidades.

100% 96% 96% 93% 93% 89% 89% 88% 86%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100% 96% 97% 93% 84%78% 76% 75% 70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

14.38513.970

15.138

16.345

17.89617.710

19.108

20.11520.672

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

22.000

24.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cost

e de

TI p

or e

mpl

eado

(€)

81.410

79.682

86.443

94.706

110.351

113.235

128.446134.056

140.819

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cost

e de

TI p

or o

ficin

a (€

)

Gráfico 27a: Evolución del número de empleados (base 100 en 2008)

Gráfico 27b: Evolución del número de oficinas (base 100 en 2008)

Gráfico 27d: Evolución del coste de TI por oficina Gráfico 27c: Evolución del coste de TI por empleado



Tendencias Tecnológicas. La respuesta del sector financiero La transformación Digital

No hay duda de que la tecnología está cambiando la banca. La actividad bancaria tradicional está experimentando una “migración” del mundo físico al digital. Este hecho está llevando a los bancos nacionales e internacionales a introducir cambios importantes en el mix de distribución comercial.

Asimismo, el sector financiero se enfrenta a crecientes exigencias regulatorias que demandan gran cantidad de información y mayores exigencias de capital que impactan negativamente en la rentabilidad de los bancos. Desde el punto de vista de clientes, la banca tiene que atender las necesidades de nuevos perfiles cada vez más exigentes y con mayor poder (información). En el lado del empleado, una nueva generación de fuerza laboral se incorpora al mercado con intereses y objetivos muy diferentes a las que hemos visto hasta ahora.

Adicionalmente, el mercado bancario es cada vez más competitivo. Nuevos players, entre los que se encuentran tanto start-ups o FinTech como los GAFAs (Google, Amazon, Facebook y Apple), siguen llevándose buena parte del mercado tanto en términos de volumen como de valor, con una ventaja fundamental, que es el hecho de no tener que soportar carga regulatoria en su balance.

Apoyarse en nuevas tecnologías digitales será clave para mantenerse en el mercado, por lo que consideramos que el mayor reto de las entidades en el corto y medio plazo será su capacidad de transformación y adaptación a la nueva era digital.

Sin embargo, a día de hoy y en base a los datos del estudio objeto de este informe y que hemos presentado en las secciones anteriores, los esfuerzos inversores de los bancos españoles en la transformación digital no están alineados a los retos que se tienen por delante.

Desde nuestro punto de vista y, en base a nuestra experiencia, creemos que una óptima combinación de personas y tecnología será la fuente principal de ventaja competitiva en el sector bancario del futuro. Consideramos que todavía hay mucho recorrido en este proceso de transformación digital: aprovechar la ingente cantidad de información disponible y procesable para entender mejor el perfil del cliente; poner a disposición del empleado las herramientas necesarias que les ayuden a resolver problemas de clientes y a ofrecer la interacción humana diferencial que hoy en día buscan los clientes en su banco; buscar mayores eficiencias operativas tanto a nivel de back-office como front-office, y no solo a través de la automatización de procesos de negocio que ayuden a mejorar la fiabilidad e incrementar ahorros, sino también trasladando dichos procesos a la nube de cara a aumentar la agilidad de provisión, la escalabilidad o la disponibilidad.

El mayor reto de las entidades es su capacidad de transformación a la nueva era digital.



El futuro digital pasa por ser un futuro más conectado, en el que se crearán ecosistemas que tendrán al cliente como centro de su universo.

Para ello, la digitalización de procesos para incrementar la eficiencia operativa (‘Be digital’) debe ir acompañada de un cambio de cultura y mentalidad para transformarse y aprovechar las capacidades digitales no sólo para los clientes, sino también para la plantilla interna (‘Go digital’). El reto está también en las personas y debe tener un doble objetivo:

• Para los clientes, facilitar su migración natural a canales digitales, haciendo posible el concepto de omnicanalidad a través del cual el cliente tiene a su disposición los mismos servicios y funcionalidades independientemente del canal utilizado.

• Para los empleados, que deberán tener a su alcance la tecnología y los datos adecuados para ofrecer a los clientes la mejor recomendación en el momento apropiado.

El Gestor de TI debe hacer una apuesta decidida por una estrategia digital multicanal con el fin de ofrecer nuevos productos y servicios, agilizar la toma de decisiones, personalizar las campañas de marketing, fidelizar a los clientes, garantizar la seguridad y protección de los datos, reducir los costes operativos y poner a disposición del empleado las herramientas necesarias que le ayuden mejorar su productividad y ofrecer una interacción diferencial a los clientes. En definitiva, se trata de trabajar de una manera diferente aprovechando las capacidades digitales, apostando por un enfoque omni-channel donde todos los actores puedan interactuar.



Posicionamiento Digital del sector financiero español

La actual coyuntura de transformación digital demanda el desarrollo de nuevas capacidades. A continuación, se expone la visión que tienen las entidades del sector financiero español en relación al grado de implantación de estas nuevas capacidades digitales, tanto desde una perspectiva de Negocio como de la Gestión de la Tecnología.

El gráfico 28 muestra el porcentaje de entidades del sector financiero español en cada uno de los niveles de posicionamiento digital de Negocio.

En líneas generales se aprecia un incremento en el uso mayoritario de las nuevas tecnologías para digitalizar las entidades bancarias españolas, habiendo pasado de un uso intensivo de las mismas en el 42% de las entidades en 2015 al 48% en 2016.

Donde las entidades presentan una mayor madurez digital desde un punto de vista de negocio es en eficiencia, agilidad y en un mayor acercamiento al cliente a través de diferentes canales de comunicación, destacando los siguientes aspectos:

• La utilización de la tecnología para la automatización de procesos de back-office. • El uso de la tecnología para definir nuevos productos o servicios, transformando la

experiencia del cliente, más personalizada y multicanal.

¿Un nuevo banco?Banco más inteligenteNues tras capacidades analíticas nos han permitido obtener mejoras en:

R etención y fidelización de clientes y crecimiento y rentabilidad del negocio 11% 22% 67% 0%

Identificación de oportunidades de negocio 11% 44% 44% 0%

L a integración de datos externos en la toma de decis iones 56% 33% 11% 0%

B ig data nos ha permitido obtener mejoras s ignificativas 0% 42% 42% 17%

Banco más conectadoS e utilizan las redes s ociales de manera generalizada 44% 44% 11% 0%

S e ha ampliado la interacción con los clientes a todos los medios digitales 11% 33% 56% 0%

S e dis pone de canales para recabar nuevas ideas , mejoras y s ugerencias 11% 33% 56% 0%

Banco más eficiente y ágilS e ha elim inado el papel en múltiples proces os 0% 44% 44% 11%

S e emplean herramientas analíticas , validando en tiempo real la información 11% 56% 33% 0%

P redominio de “zero backoffice” (las intervenciones manuales s e hacen por excepción) 11% 56% 33% 0%

P ues ta en marcha de iniciativas para digitalizar/automatizar proces os non-core 11% 0% 78% 11%

E l objetivo es la mejora de la productividad y de la eficiencia interna 0% 22% 67% 11%

L a digitalización ha contribuido a reducir nues tros cos tes operativos y tiempos de res pues ta 0% 67% 33% 0%

Metodologías ágiles s e han incorporado al proces o de des arrollo de nuevos productos 11% 44% 22% 22%

Banco más personalT rans formación en la experiencia del cliente: más pers onalizada y multicanal 0% 44% 33% 22%

S e ofrecen s ervicios integrados con los medios digitales en la interacción del cliente 11% 44% 22% 22%

Hay una es trategia de canales adaptada a cada cliente 0% 56% 33% 11%

E xis ten canales de comunicación directa con los clientes 11% 11% 67% 11%

Banco integrado en el ecosistema digitalS e aplica una es trategia de alianzas para s er competitivos en el mundo digital 22% 33% 33% 11%

S e ofrecen nuevos productos y s ervicios s olo pos ibles gracias al mundo digital y a la interacción con otros players digitales

33% 56% 11% 0%

L a tecnología es clave en la identificación y definición de nuevos productos y s ervicios 0% 22% 67% 11%

S e incorporan modelos de negocio innovadores a los proces os de des arrollo 22% 33% 44% 0%

Gráfico 28: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Negocio Marginal En implantación Mayoritariamente En toda la compañía

Todas las entidades reconocen el uso de la tecnología para la automatización de procesos non-core.



• Mejora de la productividad y eficiencia interna por la utilización óptima de las nuevas tecnologías por parte de los clientes y también de los empleados.

• Incremento de la interacción con los clientes a través de todos los medios digitales.

En base a las respuestas recibidas, apreciamos que el avance más importante que se produjo en el último año se da en la potenciación de una estrategia de canales más personal y cercana al cliente pasando de un nivel de implantación intensivo de tecnologías a este respecto del 40% al 56% de las entidades.

Asimismo, hemos analizado los cambios hacia nuevos modelos en el área Tecnológica desde diferentes perspectivas, como se refleja en el gráfico 29.

En general se observa que, a pesar de haber iniciado la transformación del modelo del área tecnológica de los bancos hacia uno que facilite la ejecución, implantación y operación de nuevas iniciativas digitales, seguimos apreciando que el área tecnológica tiende a evolucionar hacia este nuevo paradigma digital de manera más lenta que el propio negocio.

La adaptación a nuevos modelos operativos y de entrega de servicios, se acelera en 2016, pasando a estar implementados de manera mayoritaria en un 56% de las entidades, destacando:

• Transformación de capacidades y habilidades internas para poder aportar valor al banco en el nuevo mundo digital

• Mejor relación entre TI y negocio a través de la incorporación de perfiles técnicos en negocio

• Integración de ejecutivos del área tecnológica y/o digital en el Comité de Dirección del Banco

¿Una nueva función de tecnología?Nuevo modelo operativo de TIT rans formación del negocio: s e generan oportunidades de negocio gracias a las nuevas tecnologías 11% 33% 44% 11%

T rans formación de las capacidades digitales 11% 22% 67% 0%

S e incorporan roles es pecíficos de perfil tecnológico o digital en el negocio 22% 22% 44% 11%

E l C IO / C D O / C T O es miembro del comité de dirección del banco 22% 0% 67% 11%

Una función es pecífica interna ges tiona e integra a proveedores cloud 33% 44% 22% 0%

Nuevo modelo de contrataciónE xternalizadas las funciones commodity para enfocars e en aportar valor añadido 0% 44% 33% 22%

F orma de contratación "as a s ervice" en infraes tructura y plataformas s oftware 22% 56% 22% 0%

T enemos una es trategia de ges tión de talento interno 0% 44% 56% 0%

E n el último año s e ha fortalecido la plantilla interna con profes ionales digitales 22% 33% 33% 11%

Nuevos procesos de desarrolloT odo el front-end lo realizamos con metodologías "agile" 22% 56% 22% 0%

S e cons truye poco y s e integra mucho, con el compromis o de s ocios es tratégicos 67% 33% 0% 0%

Nuevas infraestructurasL as infraes tructuras s on open s ource y low cos t 33% 56% 11% 0%

S e integran s oluciones "appliance" y plataformas es pecializadas en el manejo de datos 44% 33% 22% 0%

S e ges tiona la integración y homogeneidad de múltiples proveedores "as a s ervice" 33% 33% 33% 0%

S e dan iniciativas para reducir la complejidad de nues tro entorno tecnológico 11% 56% 22% 11%

Nuevos mecanismos de seguridadS e dis pone de herramientas y proces os para minimizar los ries gos de nues tros datos y s is temas en el nuevo mundo digital

0% 11% 67% 22%

P ues ta en marcha de un programa de cibers eguridad 0% 22% 44% 33%

Marginal En curso Implantado Beneficios medidos

Gráfico 29: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Tecnología

Se sigue apreciando un ritmo de transformación más bajo en la Gestión del Área de TI que en el Negocio.



Asimismo, la inversión en seguridad sigue siendo una de las apuestas más claras de las entidades tanto desde el punto de vista de visión estratégica, como más operacional con la implementación procesos y herramientas de cara a minimizar los riesgos cibernéticos.

Cabe destacar que las entidades han dado un giro en los últimos años en su estrategia para reforzar su área digital, pasando de buscar mayoritariamente el acceso a habilidades y capacidades de TI clave a través de la subcontratación, a hacerlo vía aumento de la plantilla interna para roles específicos, habiendo fortalecido la plantilla interna con profesionales digitales en casi la mitad de los casos, mientras que en 2015 solo optaron por reforzar internamente los equipos el 30% de las entidades participantes en el Estudio.

Como asignaturas pendientes, siguen estando la reducción de la deuda tecnológica a través de la simplificación del entorno de TI, integración de modelos “as-a-service”, infraestructuras cloud o la conversión a áreas más integradoras de soluciones de terceros.

Finalmente analizamos la evolución de las capacidades de Negocio junto con la evolución de las capacidades en la Gestión de la Tecnología, clasificando a las entidades en función del dato agregado de implantación tanto de capacidades de Negocio como de Tecnología (gráfico 30).

Como se ha apuntado anteriormente, seguimos apreciando cierto gap entre la transformación digital del Negocio y la capacitación y cambios en el Área Tecnológica para facilitar el éxito de dicha transformación. Mientras que casi la mitad de entidades han pasado a tener un negocio más digital, sólo el 30% ha realizado un movimiento similar en el ámbito de su TI, destacando:

• Alrededor de la mitad de las entidades financieras españolas se encuentran con gran parte de capacidades digitales ya implantadas, siendo pocas (menos del 10%) las que empiezan a percibir beneficios derivados de la transformación digital.

• Se observa una pequeña desincronización en el ritmo de transformación digital de Negocio y de Tecnología que están llevando a cabo las entidades.

NEG

OCI

O

FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA

BAJO MEDIO MEDIO-ALTO AVANZADO

BAJO

MED

IOM

-ALT

OA

VAN

ZADO

NO O PROBANDO

EN DESPLIEGUE

IMPLANTADO

*

BENEFICIOS OBTENIDOS

* ***

*

2016

**

*

Media Sector

*

La Seguridad sigue siendo un año más la capacidad más implantada por las entidades.

Gráfico 30: Posicionamiento Digital de Negocio y de la función de Tecnología del sector financiero español



En relación al modelo de banco al que tienden las entidades financieras españolas en su estrategia digital, se aprecia que:

• Más de la mitad de las entidades ha extendido la oferta de productos y servicios del negocio tradicional a través de varios canales digitales.

• Un tercio de ellas están desarrollando soluciones para utilizar la información disponible de los clientes fuera del contexto bancario (redes sociales, digital Marketplace, etc.) para diseñar de esta forma una oferta más personalizada.

• Sólo de manera muy minoritaria se realiza una apuesta decidida por la integración con plataformas y ecosistemas digitales externos con el fin de evolucionar a un nuevo modelo de interacción con el cliente.

El 60% del sector bancario español está desplegando una estrategia de canales orientada a mejorar la experiencia del cliente.



Technology Vision 2017. La visión de las tendencias tecnológicas según Accenture.

El sector bancario se enfrenta a una serie de retos que están condicionando la industria tanto en España como en el resto del mundo. La naturaleza de estos retos no sólo se sitúa en una dimensión tecnológica sino que también deriva de presiones regulatorias y asímismo poseen un fuerte componente humano, tanto a nivel de clientes como de plantilla interna.

Las necesidades de los clientes del sector bancario han cambiado drásticamente. El nivel de fidelidad hacia un banco es muy bajo (el 53% de los “millenials” están convencidos de que su banco no ofrece nada diferencial comparado a otros). Los clientes son cada vez más digitales. Se sienten cómodos adoptando nuevos e innovadores modelos de servicio tipo Cabify o Airbnb, y no dudarían en consumir servicios financieros de proveedores puramente digitales como Google o Amazon. Los usuarios de servicios bancarios están dispuestos por un lado a recibir una atención totalmente automatizada para servicios financieros básicos como la apertura de una cuenta corriente, y por otro a ceder sus datos y pagar un premium por obtener una asesoría bancaria personalizada que les aporte una mejor rentabilidad para su dinero y soluciones para tareas diarias como comprar un inmueble o un coche.

Las compañías han dejado de servir a sus clientes, ahora colaboran con ellos y les acompañan en su vida ofreciéndoles experiencias diferenciales. No compiten contra sus rivales, son socios. En este entorno las compañías se enfrentan a la necesidad de cambiar sus productos, los modelos de negocio y los procesos en que se apoyan.

La tecnología constituye una pieza fundamental en la organización empresarial y en la estrategia a seguir. Sin embargo, no es suficiente para alcanzar los objetivos establecidos. En un mundo que continuamente se reinventa a sí mismo a un ritmo sin precedentes, son las personas la clave y esencia para sustentar el éxito. En este escenario es necesario desarrollar nuevas habilidades y aprender de manera más ágil y colaborativa. Ante un negocio digital, la organización, la cultura y las personas deben convertirse también en digitales.

Las compañías vencedoras en esta nueva era contarán con culturas corporativas donde la tecnología permita a las personas evolucionar, adaptarse y dirigir el cambio, es decir, harán propio el lema de: “las personas, son lo primero”. Se trata de una forma distinta de ver el negocio y en particular a las personas.

El informe Accenture Technology Vision 2017, “Tecnología para las personas” resalta cinco dimensiones emergentes que ayuden a los bancos a convertirse en consejeros de confianza en el día a día de sus clientes y en el empleador de referencia para su plantilla:

1. Estableciendo nuevos estándares

Los bancos están sometidos a grandes presiones regulatorias. Sin embargo, los reguladores bancarios, en el establecimiento de nuevas directivas, dejan a un lado ciertos aspectos de la industria. Un ejemplo es la PSD2 o directiva europea sobre servicios de pago, que no define dónde deben residir los datos a intercambiar con terceros o cómo deben funcionar los modelos de seguridad y autenticación. Los bancos conocen los retos del sector bancario mejor que dichos

El informe de Accenture Technology Vision resalta cinco dimensiones emergentes que reflejan los cambios a los que estamos asistiendo.



reguladores y no deben esperar a que éstos definan las reglas del juego sobre aspectos como la seguridad, la lucha contra el fraude, privacidad o estándares y mejores prácticas sobre blockchain. Aquellos bancos que se muevan rápido y sean pioneros en la definición de reglas en terrenos aún poco maduros, podrán influir en el cliente, en competidores e incluso en los mismos reguladores.

2. Diseño para humanos

La mayor parte de las transacciones bancarias se hacen ya a través de canales digitales. La interacción humana cada vez es menor y, por tanto, el tiempo que tendrán los bancos para persuadir a potenciales clientes de las virtudes de sus productos y servicios será cada vez menor. Consecuentemente, el ser capaces de entender las necesidades de los clientes a través de una mínima interacción con ellos será clave. Tecnologías como Inteligencia Artificial o Machine Learning a través de, por ejemplo, robo-advisors, serán una fuente de ventaja competitiva en el medio plazo.

3. Marketplace para talento

Identificamos una tendencia por parte de todos los negocios en general, y los bancos en particular, a crear una fuerza de trabajo cada vez más flexible y adaptable a un modelo de trabajo ágil. Esto requiere un cambio de mentalidad. Pasar de un concepto más industrial para el “run the bank” a otro en base a éxito para el “change the bank”. Aun así, hay ciertos roles en el sector que están bajo el escrutinio de los reguladores y para los cuales son necesarias ciertas certificaciones y formación. La clave estará en identificar qué roles son más apropiados para modelos de trabajo ágil, cuáles deben ser cubiertos por personal interno y cuáles pueden ser externalizados, todo ello gobernado por una capacidad de gestión de recursos centralizada que analice las necesidades y determine si es posible cubrir la demanda de manera interna antes de acudir a la externalización. En paralelo, es fundamental apoyarse en la tecnología, por un lado, para la ejecución de tareas de menor valor, de cara a que el personal interno esté más centrado en identificar oportunidades de mejorar el negocio, y por otro, aumentar la eficiencia y la flexibilidad de los trabajadores que les ayude a conseguir sus metas de balance vida personal / vida profesional.

4. El poder de los ecosistemas

Todos los negocios entienden ahora el poder transformador de la tecnología digital. De la misma forma, cada vez son más los que han captado cuán drásticos y permanentes serán los cambios derivados de los nuevos ecosistemas basados en plataformas. El 76% de los profesionales de banca entrevistados en el estudio considera que la estrecha colaboración con socios y una estrategia de ecosistemas digitales óptima serán determinantes para descubrir nuevas fuentes de ventaja competitiva. No se trata solo de modelos de negocio que se han dado totalmente la vuelta. A medida que estos ecosistemas produzcan una poderosa disrupción, sectores y segmentos económicos enteros serán redefinidos y reinventados completamente.

5. IA es el nuevo IU

El 71% de los profesionales del sector bancario entrevistados en el estudio Accenture Technology Vision 2017, creen firmemente que la Inteligencia Artificial podría ser la cara visible de su marca. La Inteligencia Artificial ya se ha empezado a utilizar en banca para ejecutar tareas manuales, ganando precisión, eficiencia y mejores costes. El próximo movimiento es pasar de procesos back-office a procesos front-office donde haya interacción con humanos. Esto será determinante de cara a captar datos clave sobre las necesidades y deseos tanto de los clientes como de los empleados. Si los clientes y empleados bancarios consiguen sus objetivos, también lo hará el banco.

El 76% de los ejecutivos bancarios entrevistados considera una fuente clave de ventaja competitiva el tener una estrategia óptima de alianzas y ecosistemas digitales.



Anexos



Proporcionar la información correcta a la persona adecuada en el momento oportuno 6 6 5

Encontrar mejores formas de interactuar con el cliente 1 1 1

Entregar nuevos servicios o productos a los clientes 4 3 3

Reducir los costes operativos del negocio 5 2 2

Incrementar la productividad de los empleados 3 5 6

Automatizar los procesos de negocio "core" 7 7 7

Apoyar nuestro proceso de innovación de negocio 2 4 4

Asegurar nuestro capital intelectual e información corporativa 8 9 8

Apoyar la expansión geográfica 9 8 9

Prioridades de Objetivos de NegocioSector

Financiero Español 2015

Sector Financiero

Español 2016

Sector Financiero

Español 2014

Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI del sector financiero español En este apartado analizaremos las principales prioridades que se encuentran en la agenda de los CIOs de las entidades financieras españolas en la Gestión de TI y su posicionamiento en cada una de ellas. 1. Foco en la interacción con el cliente y en la innovación:

Por segundo año consecutivo, destaca como objetivo de negocio prioritario para el sector financiero español encontrar mejores formas de interactuar con el cliente y se posiciona como segunda prioridad la reducción de costes (gráfico 31). La entrega de nuevos servicios o productos a los clientes se establece como tercera prioridad.

2. Sigue pendiente la evolución de Arquitecturas Cloud.

En el gráfico 32 se observa que no acaba de arrancar la transformación de la Arquitectura de TI en el sector financiero español hacia un modelo Cloud, siendo especialmente patente en el despliegue de soluciones de Platform as a Service.

15%8%

17% 15% 11%23%

33%

50% 46%

67%

Hoy

Objetivo

Sector Financiero 2012





Gráfico 31: Valoración de los objetivos de negocio para la estrategia de inversión en TI

Mejorar la interacción con el cliente sigue siendo el objetivo de negocio prioritario para el sector financiero español en 2016.

Continúa pendiente la integración de la tecnología Cloud en el sector financiero español.

Gráfico 32: Porcentaje de entidades que están evolucionando su arquitectura basándose en los avances en tecnología Cloud



R educción de cos tes de des arrollo

R educción de cos tes de mantenimiento

Ace le ración de tiempos en e l ciclo de entrega de nuevas funcionalidades al negocio

Minimización de l rie s go de inte rrupción de l negocio

R educción de l rie s go de re tras os y s obrecos tes

C ons trucción de s is temas que alcanzan los beneficios previs tos

Innovación con nuevos métodos de entrega 22%

44%

33%

67%

33%

33%

22%

23%

38%

38%

62%

54%

46%

46%

2015

2016

3. Adopción de las tecnologías Digitales.

Como se observa en el gráfico 33, la tasa de adopción de tecnologías relacionadas con la transformación digital se estabiliza en el último año, destacando únicamente la evolución en los ámbitos de Open Source e Integración con Sistemas Externos.

4. La agilidad sigue siendo una asignatura pendiente.

Si bien las entidades financieras españolas presentan mejoras en la minimización de los riesgos de interrupción del negocio y construcción de sistemas para alcanzar los beneficios previstos, se observa un empeoramiento en cuanto a costes de mantenimiento, reducción de costes de desarrollo, tiempos de entrega, reducción de retrasos y sobrecostes e innovación con nuevos métodos de entrega (gráfico 34).

5. Papel de la Externalización.

Una de las palancas en las que se basan las entidades para buscar la agilidad es en la externalización de servicios. En el gráfico 35 se muestran los principales objetivos en la contratación de servicios de Outsourcing:

• En el outsourcing de Aplicaciones, el incremento de la agilidad/flexibilidad sigue siendo la principal razón para externalizar aunque le sigue a continuación el acceso a una estructura variable de precios.

Sin Actividad

Implantado/ Implantando

En Prueba Piloto

Prueba de concepto

Análisis y seguimiento

Gráfico 33: Tasa media de adopción de las tecnologías digitales del sector financiero español

Gráfico 34: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios en relación al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones

La mejora en la entrega de soluciones con mejor adaptación a beneficios de negocio penaliza los costes de desarrollo, así como la agilidad en la entrega.



2015 2016 2015 2016 2015 2016

Operaciones de TI más eficientes 46% 44% 62% 67% 8% 11%

Adopción de nuevas tecnologías 31% 22% 46% 56% 15% 22%

Menores costes de personal 38% 33% 31% 11% 15% 22%

Menores costes totales de propiedad 23% 33% 46% 33% 8% 11%

Acceso a una estructura variable de precios 54% 56% 62% 56% 8% 11%

Incremento de la productividad 23% 22% 15% 33% 8% 11%

Mejora de la calidad 31% 33% 8% 11% 15% 11%

Incremento de la agilidad/ flexibilidad 62% 67% 54% 67% 15% 22%

Incremento de la capacidad para apoyar el crecimiento 31% 22% 31% 44% 0% 0%

Innovación 8% 11% 23% 22% 23% 22%

Acceso a habilidades de TI/procesos críticos 23% 22% 8% 11% 46% 33%

Disponibilidad de sistemas de negocio críticos 8% 22% 31% 33% 31% 22%

Entornos de TI simplificados (racionalización de TI) 38% 33% 62% 67% 15% 22%

Entrega integrada a través de múltiples localizaciones 15% 33% 31% 22% 0% 0%

Outsourcing de Infraestructuras

Incremento de plantilla con recursos externos¿Cuál de las siguientes razones describe mejor los

objetivos que hay detrás de sus decisiones de externalizar?

Outsourcing de Aplicaciones

Adaptar los s is temas para que s uminis tren información en tiempo real de los proces os clave

D otar a los e jecutivos de cuadros de mando y s is temas de ale rta en tiempo real

Me jora de la capacidad de la organización para analizar los cos tes y beneficios de los proces os de negocio

Integración en los proces os de negocio de herramientas de toma de decis iones analíticas en tiempo real

D es arrollo y aprovechamiento de nuevos puntos de vis ta s obre e l cambio de comportamiento de los clientes

P ermitir e l acces o a información clave a través de dife rentes dis pos itivos 78%

56%

33%

44%

44%

33%

100%

62%

31%

38%

31%

46%

38%

2015

2016

• A la hora de externalizar la operación de Infraestructuras, se buscan mejoras en la eficiencia, junto con un incremento de la agilidad y la flexibilidad, así como la simplificación y racionalización de la arquitectura.

• Las principales motivaciones para el incremento de la plantilla con recursos externos son el acceso a habilidades de TI críticas.

6. Desarrollo de nuevas capacidades digitales.

Como se aprecia en el gráfico 36, más de la mitad de las entidades identifica beneficios derivados del análisis del cambio de comportamiento de los clientes y del acceso de los mismos a información y servicios clave a través de diferentes canales. Por otro lado, todavía está pendiente en la mayoría de entidades la evolución a tecnologías que agilicen la toma de decisiones y el acceso a información en tiempo real.

Los principales objetivos de la externalización de Aplicaciones e Infraestructura siguen orientados a la búsqueda de operaciones más eficientes, ágiles y flexibles.

Gráfico 35: Objetivos de la externalización y porcentaje de entidades que se identifican con cada uno de ellos

Tendencia generalizada en el sector de implantación de tecnologías de Seguridad para reforzar la gestión de amenazas.

Gráfico 36: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios de la integración de sus procesos de negocio, información y sistemas de TI



Definir un enfoque bas ado en ries gos

C larificar e l modelo de ges tión de s eguridad y la es tructura de la organización

Definir una es trategia global de s eguridad

Mejorar/automatizar proces os de cumplimiento

Incrementar controles de protección de datos

P ruebas para la vulnerabilidad de proces os de negocio/aplicaciones

Mejorar nues tra habilidad para anticipar amenazas cibernéticas

Minimizar/prevenir las caídas de l s is tema

P revención de nuevas amenazas con herramientas analíticas

E valuar as pectos de la s eguridad as ociados a C loud y S aaS

Implementar/mejorar controles de s eguridad as ociados a movilidad

Implementar controles de s eguridad as ociados a herramientas de colaboración externas

D is poner de un plan completo de continuidad de l negocio

67%

56%

89%

67%

89%

78%

89%

89%

100%

89%

100%

89%

89%

100%

77%

46%

85%

69%

62%

92%

85%

73%

85%

85%

92%

69%

85%

2015 2016

7. Avances en la implantación de tecnologías de Seguridad

El sector financiero español sigue siendo muy consciente de la importancia de la seguridad en el nuevo ecosistema digital y se refuerza potenciando las tecnologías de Seguridad. En 2016, se aprecia un aumento de la implantación de tecnologías de gestión de accesos e identidades al igual que en soluciones de gestión de amenazas/monitorización de medios de comunicación social.

En el gráfico 37 se aprecia que la mayoría de las entidades otorgan una prioridad alta o muy alta a las funciones de seguridad, aunque a medida que se implantan nuevas tecnologías, éstas requieren una revisión constante para gestionar la aparición de nuevas amenazas. Entre las prioridades de Seguridad de las entidades financieras españolas, respecto a 2015, destacan las relacionadas con el incremento de controles de protección de datos, análisis de vulnerabilidades de procesos de negocio y aplicaciones y la prevención de nuevas amenazas con herramientas analíticas y el control asociado a Cloud, SaaS.

Gráfico 37: Porcentaje de entidades en Piloto o Implantación de las Tecnologías de Seguridad.



Anexo II. Metodología y Bases del Estudio

Se describen a continuación los principales aspectos conceptuales y metodológicos en base a los cuales se ha realizado el estudio.

Muestra Estudiada

En el presente estudio han colaborado 15 entidades que, en conjunto, representan más del 85% de los activos totales del sector financiero español. Todos los datos se refieren a las entidades operativas en España y se excluyen los correspondientes a las filiales o participadas extranjeras de las entidades españolas.

Conceptos Base

A efectos de este estudio, se ha considerado el concepto de costes de tecnologías de la información como suma de los gastos corrientes y de las inversiones en tecnología excluyendo las amortizaciones. No corresponde, por tanto, al concepto de costes contables. Se ha hecho así por tres motivos:

• Corresponde a lo que realmente se gestiona en las unidades de tecnología de las entidades.

• Permite trabajar con datos homogéneos al eliminar el efecto distorsionador de las diferentes políticas de amortización y de financiación de los activos entre las distintas entidades.

• Los datos económicos informados por las entidades participantes incluyen el IVA.

Los Costes de TI incluyen por tanto lo siguiente:

• Costes de Mantenimiento y Alquiler de Infraestructura, que incluyen los conceptos de equipamiento de hardware (incluyendo equipos de comunicaciones) y licencias de software.

• Inversiones en Compras de Infraestructura de hardware (incluyendo equipos de comunicaciones), productos y paquetes de software.

• Costes de Personal Interno de TI. • Costes de Proveedores Externos de servicios de TI, incluyendo en este apartado

cualquier modo de contratación: proyecto cerrado, Outsourcing, personal subcontratado, etc.

• Informática no centralizada: En este apartado se trata de identificar la existencia de grupos de TI que trabajen directamente en otros departamentos de la entidad dependiendo de éstos.

Para el análisis de la estructura de Costes de TI se ha distinguido entre Costes Discrecionales y No Discrecionales:

• Costes Discrecionales son aquellos que la entidad puede escoger en qué utilizarlos. Incluyen las inversiones en Compras de Infraestructura, costes de Desarrollo de nuevas



Aplicaciones y Mantenimientos Evolutivos. Son recursos dedicados a construir nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas, por tanto, son los Costes Discrecionales brutos. Los Costes Discrecionales netos serían aquellos dedicados a construir nuevas capacidades excluyendo los costes de renovación de capacidades obsoletas. Desde la edición de 2010 se solicitan de forma separada los Costes de Integración, que recogen los costes, tanto de Personal Interno como de Proveedores Externos, relativos a los procesos de integración en los que están inmersas algunas entidades.

• Costes No Discrecionales son los necesarios para el funcionamiento diario y vienen condicionados por decisiones pasadas. Engloban el mantenimiento del hardware, el software y las comunicaciones, operación de la Infraestructura, Administración, Arquitectura, Seguridad y el Mantenimiento Correctivo y Normativo de las aplicaciones. Son recursos dedicados a mantener y operar capacidades existentes.

Asimismo se ha estudiado la estructura de costes atendiendo al concepto de Flexibilidad y por tanto distinguiendo entre Costes Fijos y Variables:

• Costes Fijos son los que no resulta fácil alterar a corto plazo, incluyen los costes de Personal Interno y Mantenimiento de la Infraestructura.

• Costes Variables son aquellos que pueden ser alterados con relativa rapidez por la entidad, incluyen los costes de Proveedores Externos (incluyendo el Outsourcing de Infraestructura) y las Compras de Infraestructura.

Respecto a los datos de negocio, en 2008 el Banco de España modificó la normativa contable, pasando del Margen Ordinario al Margen Bruto (que incluye Otros Productos Netos de Explotación). En ediciones anteriores a 2010, para mantener la integridad de los datos, se tomaba el dato de Margen Ordinario. Este parámetro fue modificado, y con el fin de calcular incrementos homogéneos, se recalculó 2009 y desde dicho año se toma el dato de Margen Bruto. No obstante, en la presente edición, se decide tomar como año base para el estudio el año 2008, por ser cuando se hizo el cambio de la normativa contable de MO a MB, momento previo a la crisis y a los procesos de integración de las entidades.

Metodología

En referencia a la metodología de cálculo, han de realizarse varias consideraciones de forma preliminar al análisis del informe:

• Los datos recogidos en este informe para cada año están calculados con las respectivas muestras de entidades participantes en cada uno de dichos años. El tamaño de la muestra puede variar ligeramente cada año, por lo que existen pequeñas variaciones, en general, poco significativas, derivadas de ello.

• En la elaboración de este estudio se han revisado algunos datos aportados por las entidades referentes a años anteriores. Estos cambios pueden suponer diferencias con respecto a estudios publicados con anterioridad aunque, a nivel global, se mantienen las tendencias y proporciones originales y, por tanto, la fiabilidad de las conclusiones derivadas de las mismas.



• Cuando en el informe se presentan variaciones interanuales, éstas se calculan siempre empleando un perímetro de entidades homogéneo, es decir, el grupo de las entidades participantes en los dos años.

• En el cálculo de todas las conclusiones numéricas se ha empleado una metodología estadística que evita los problemas aritméticos de trabajar con medias.

Para todos los índices e indicadores utilizados se han calculado dos valores:

• Valor Medio: Es la media por entidad (media simple o no ponderada) de una magnitud. Es el valor medio de dicha magnitud para las entidades participantes y es, por tanto, el valor representativo cuando lo que se busca es comparar una entidad con las demás.

• Total Entidades: Es la media ponderada, el valor medio de una magnitud ajustada por el peso relativo de la misma en las distintas entidades y es, por tanto, el valor representativo cuando lo que se busca es valorar la evolución del conjunto del mercado, dado que alude al total de la muestra analizada. Es decir, es el valor del índice calculado sobre las magnitudes agregadas del total de entidades participantes.

Por ejemplo, para calcular el Coste de TI como porcentaje del total de Margen Bruto, TI/MB, se calcula obteniendo dicho ratio para cada entidad. Posteriormente se obtiene la media de las ratios de todas las entidades (media “no ponderada” o valor medio). Este resultado será diferente al obtenido de la suma de todos los Costes de TI de la muestra y su posterior división por la suma total de los Márgenes Brutos (media “ponderada” o, simplemente, ratio TI/MB para el total de entidades o sector).

A continuación se muestra un ejemplo de gráfico de comparación entre 2015 y 2016 de una estructura de costes, explicándose la metodología seguida para el cálculo.

D3

D3´

D2

D2´

D1D1´

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2015 2016

Partida 1

Partida 2

Partida 3

Distribución de la muestra de las entidades 2015

Distribución de la muestra de las entidades 2016

Gráfico 38: Gráfico de ejemplo de evolución de una estructura de costes



Para mantener un perímetro de entidades estándar, los valores de las partidas se calculan tomando como base el año anterior añadiéndole la variación para cada una de dichas partidas.

El incremento o reducción en altura de la columna correspondiente al año actual representa la variación del total de los costes analizados.

Datos suministrados por las entidades participantes en el estudio

El estudio se basa en los datos facilitados por las entidades participantes. Estos datos han sido objeto de revisión y de homogeneización, trabajando conjuntamente con cada entidad para asegurar que se ajustan a los criterios y metodología empleados en el estudio.



Anexo III. Detalle de las Partidas de los Costes de TI

Costes por naturaleza

Distribución 2015 Respecto a Costes TI

Distribución 2016 Respecto a Costes TI

Adquisiciones + Mantenimiento de Infraestructura 30,3% 37,2%

Hardware 21,4% 26,8% Software 8,9% 10,3%

Personal y Servicios 69,7% 62,8% Desarrollo y Mto. Evolutivo 34,7% 30,0% Mto. Correctivo y Normativo 6,6% 7,3% Servicios de Producción de Infraestructura 22,7% 17,9% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 5,7% 7,6%

Costes por funciones

Distribución 2015 Distribución 2016 Respecto a

Costes TI Respecto a

Partida Respecto a Costes TI

Respecto a Partida

Adquisiciones 14,6% 100,0% 17,4% 100,0%

Hardware 11,8% 80,5% 13,0% 74,7%

HW Mainframe 1,9% 13,2% 1,1% 6,5% HW Distribuido 10,4% 71,3% 11,9% 68,1%

Software 2,3% 15,6% 4,4% 25,3%

Mantenimiento de Infraestructura 15,7% 100,0% 19,7% 100,0% Hardware 3,8% 24,2% 13,8% 70,0%

HW Mainframe 0,7% 4,2% 2,6% 13,1%

HW Distribuido 8,4% 53,3% 11,2% 56,9%

Software 6,7% 42,5% 5,9% 30,0%

Proveedores de Servicios Externos 57,6% 100,0% 49,9% 100,0% Desarrollo y Mto. Evolutivo 28,7% 49,8% 24,1% 48,3%

Mto. Correctivo y Normativo 5,5% 9,6% 6,1% 12,2%

Servicios de Producción de Infraestructura 20,8% 36,0% 15,7% 31,5%

Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 2,6% 4,6% 4,0% 8,0%

Personal Interno 12,2% 100,0% 12,9% 100,0% Desarrollo y Mto. Evolutivo 6,0% 49,4% 5,9% 45,5%

Mto. Correctivo y Normativo 1,1% 9,2% 1,2% 9,6%

Servicios de Producción de Infraestructura 2,0% 16,2% 2,2% 17,1%

Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 3,1% 25,1% 3,6% 27,8%



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