Context is vernieuwing

Context is vernieuwingHet innovatieve vermogen van organisaties

Stephan Steins | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY

Over de auteurs

Stephan Steins (1960) is publicist en art manager in Berlijn. Vanaf

1972 houdt hij zich intensief bezig met kunst en filosofie. Tussen

1979 en 1990 was hij actief in de horeca. Hij werkte onder andere

mee aan de opbouw van het wereldberoemde artiestencafé

‘Restaurant Paris Bar’ in Berlijn. Van 1986 tot 1990 runde hij zijn

eigen restaurant in Frankfurt/Main. Na een studie filosofie aan de

Humbold Universität zu Berlin, werkte hij van 1992 tot 1996 voor

het NachrichtenBureau MediaPress in Berlijn. Sinds 1997 is hij free-

lance publicist en art manager, voornamelijk voor de nalatenschap

van de Duitse fotograaf Max Baur (1898–1988). Hij houdt zich bezig

met de organisatie van tentoonstellingen, journalistiek werk, mar-

keting en verschillende projecten mediadesign (2001: uitgave van

de Max-Baur-monografie ‘Im Geist des Bauhaus’, in samenwerking

met uitgeverij Edition Stemmle Publishers, Zürich/New York.) Sinds

2004 werkt hij freelance voor Total Identity, Amsterdam.

Hans P Brandt (1959) studeerde visuele communicatie aan de

Berlijnse Universität der Künste (UdK). Nog tijdens zijn studie werd

hij aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het

Institut für visuele Kommunikation (Berlijn). Tussen 1986 en 1988

was hij werkzaam als designer bij Gottschelk+Ash Int’l in Zürich.

In 1988 kwam hij naar Total Design (tegenwoordig Total Iden-

tity), waar hij nu directeur/aandeelhouder is. Onder zijn leiding

heeft het bureau een koerswijziging doorgemaakt van een bureau

dat zich voornamelijk met design bezighield, naar een bureau dat

werkt aan corporate identiteiten. Aan de basis van de werkzaam-

heden van Total Identity staan strategische verkenningen op het

gebied van identiteit, imago en positionering en de communica-

tieve en visuele implicaties daarvan.

Context is vernieuwingHet innovatieve vermogen van organisaties

Stephan Steins | Hans P Brandt

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam

4

Noodzaak leidt tot vernieuwing

‘Innovatie’ is de veelgehoorde strijdkreet van strategen in de meest

uiteenlopende maatschappelijke posities en takken van wetenschap. Van-

daag de dag wordt innovatie beschouwd als het antiserum voor die maat-

schappijen en nationale economieën die ernstig worden bedreigd door de

opkomende markten in Oost-Azië. Niet alleen zijn er in de afgelopen decennia hele

productietakken ontstaan achter de oostelijke horizon, het is de verre

concurrentie ook gelukt om – tot dusver als exclusief Europees beschouwde –

kwaliteitsstandaarden te realiseren of zelfs te overtreffen. Deze ontwikkeling

heeft langzaam maar zeker de poten weggezaagd onder de klassieke West-

Europese economie als industriëel productiegebied.

De laatste decennia heeft zich een nieuwe mondiale competitie in gang

gezet tussen een steeds groter aantal Aziatische landen en de traditionele

westerse industriële grootmachten. Daarbij wordt scherp duidelijk dat de

innovatiekracht uiteindelijk beslissend zal zijn, want gevestigde posities

en bewezen kwaliteit voldoen niet langer. Tegelijkertijd is de competitie

tussen Oost en West een krachtmeting tussen twee wereldbeelden. In het

Westen geldt de vraag tot welk kritisch vermogen we in staat zijn om te

kunnen komen tot een constant innovatieproces. Daarbij gaat het om de

dynamiek tussen constant zoeken en op tijd weten te vinden. In het Oos-

ten ligt dat anders. Daar geldt als opgave in hoeverre men gezamenlijk in

staat is om zich de innovatieve kwaliteiten eigen te maken. En zo komen

het oosterse ‘wat doen we’ en het westerse ‘hoe doen we het’ tegenover

elkaar te staan. Het betekent dat de westerse communicatie, die ingaat

op het innovatief ontwikkelen, niet langer bepaald wordt door informatie-

overdracht (wat), maar door het duidelijk maken van een houding (hoe).

Deze opgave heeft direct gevolgen voor de relatie die met de klant en

5

consument wordt aangegaan en de daaruit voortvloeiende nieuwe vraag-

ontwikkeling die ontstaat wanneer de interactie tussen producent en

consument zich intensiveert. De nieuwe verantwoordelijkheid voor onder-

nemingen bestaat vervolgens uit de vraag hoe hun invloed op vraag- en

aanbodontwikkeling zal worden aangewend.

Het effect van onovertroffen kwaliteit

In deze situatie denken we graag terug aan de oude deugden uit vroeg-

industriële tijden, waar Europa ooit om bekend stond: vindingrijkheid,

innovatie en vernieuwing. Deugden die in de naoorlogse periode een tijd

lang uit de aandacht van ondernemingen verdwenen, omdat deze ach-

terover leunden met een aanmatigende, ijdele ‘Made in ...’-mentaliteit. De

onovertroffen kwaliteit van veel Europese producten en standaarden bleek

immers al genoeg voor een langdurig concurrentievoordeel. Waarom

investeren in de ontwikkeling van innovatiekracht, als de kwaliteit van

de productie al voldoende was voor economisch succes?

Europa is zich pas in de competitie met de opkomende Aziatische mark-

ten weer gaan bezinnen op structurele concurrentievoordelen. Als het

gaat om hoogkwalitatieve werkplekken, kennisontwikkeling, ecologisch

verantwoorde toekomsttechnologieën en complexe productieprocessen,

kan het Westen zijn traditioneel sterke punten benutten. Dit werd mede

mogelijk door een verandering van ondernemingsculturen, die zichzelf

in de nieuwe definitie van het begrip ‘innovatie’ op een actuele manier

hebben leren begrijpen.

6

Exportkampioen China

Eind januari 2007 stelde het Zwitserse Prognos dat China in 2009 de export-

kampioenen van de tweede helft van de twintigste eeuw: Duitsland, VS en

Japan, achter zich zal laten. In het onderzoek was te lezen dat, hoewel de

Duitse export sneller zal groeien dan de economie, China in 2009 Duitsland

voorbij zal streven als wereldkampioen export. Het economische gewicht

van China, India en andere jonge, Aziatische industrielanden, zal enorm

toenemen. Meer dan een derde van de wereldwijd uitgevoerde producten

(35%) komt in 2015 uit deze regio, tegenover ruim een vierde (28%) in 2007.

In 2015 zal het aantal exporterende partijen uit China en India drie keer zo

hoog zijn dan nu.

Dialoog tussen omgeving en onderneming

We moeten innovatie leren begrijpen als een proces dat breder is dan

vernieuwing op bedrijfstechnische en economische basis. Innovatie is

een sociologisch fenomeen dat zich baseert op de traditie van de Verlich-

ting, die als diepste verlangen had om – vanuit een kritische opstelling

tegenover conventies en instituties en met een beroep op verstand en

kennis – te komen tot ‘bevrijding van de mens uit de onmondigheid die hij

aan zichzelf te danken heeft’ (Immanuel Kant).

Om in de dialoog tussen onderneming en omgeving in deze geest te

kunnen voeren, is het nodig de handelingsrationaliteit van organisaties

en individuen zeker te stellen. In de eerste plaats is het van belang dat de

innovatieve ruimte en het vermogen hiertoe in de organisatie aanwezig is.

Dit ontstaat pas vanuit een open creatieve cultuur van divergent denken.

Een cultuur creëren waarin signalen uit de omgeving worden opgepikt en

kennisverwerving prioriteit heeft, is dan ook de eerste voorwaarde.

Vervolgens moet men over de vaardigheden beschikken om relevante

7

ideeën en concepten op de beste manier uit te voeren. Kennis van de

markt, de technologie, de maatschappij et cetera, vormen daarbij een

onmisbare voorwaarde.

Communicatie is de sleutel in dit proces van aftasten en bijstellen. Het

discours op vruchtbare wijze vormgeven en functioneel bruikbaar maken,

dat is de uitdaging voor de disciplines van het moderne identiteits- en

communicatieontwerp.

Speelveld bepalen

Identiteit, merk en visuele verschijning dienen in de communicatieve

ruimte als instrumentarium om de verworvenheden uit het gevoerde

debat naar een bredere groep mensen over te dragen.

De doelgroep – individu, organisatie, maatschappij – heeft geleerd om in

zijn communiceren te anticiperen op de functie van identiteit, merk en

verschijning. Daarbij ontstaat speelruimte waarin het socialisatische

fenomeen ‘innovatie’ gestalte krijgt.

Voor het proces van innovatie en de communicatie rond innovatie

betekent dit dat de doelgroep moet worden bereikt waar deze zich

mentaal bevindt en zich aangesproken voelt. De logica van vernieuwde

businessmodellen wordt de consument aangeboden in de vorm van trans-

formerende ervaringen in zijn traditionele context. Twee vraagstukken

staan daarbij op de voorgrond: communiceren en initiëren van het inno-

vatieproces binnen de onderneming en, daarmee corresponderend, het

bereiken van maatschappelijke bewustwording.

8

eBay via traditionele middelen tot succes

Om het marktleiderschap te veroveren en te consolideren, communiceert het

innovatieve internetbedrijf eBay uitgerekend via de media die zij uiteindelijk

in technologisch opzicht wil verdringen: de tv en een eigen tijdschrift.

Hoewel het businessmodel uitsluitend is gebaseerd op internet en daarmee

interactief is – en op technologisch en conceptueel gebied innovatie in de

oorspronkelijke cultuur voorstaat en uitdraagt – is het bedrijf voor zijn

werving aangewezen de ontvangers daar aan te spreken, waar zij zich bevin-

den. Dat is vaak nog steeds voor de tv en in de winkel. De maatschappelijke

communicatie rond innovatie en vernieuwing moet hier dus vertrouwen op

de traditionele manier waarop doelgroepen met de media omgaan. Dit om hen

in te voeren in de ‘nieuwe wereld’ van de technologische ontwikkelingen, hun

ervaring en beleving te verbreden en een transitie van het communicatie-

gedrag te bewerkstelligen.

Uit communicatie komt telkens nieuwe cultuur voort

Het nieuwe (de innovatie) vereist – om te kunnen ontstaan en in de prak-

tijk voet aan de grond te krijgen – een bijbehorende (organisatie)cultuur.

Deze moet het mogelijk maken dat het idee in een stabiel innovatiepro-

ces kan groeien tot een marktrijp product. Vervolgens moet deze cultuur

ervoor zorgen dat de consument het idee herkent en ook gelooft.

Het gaat om verbeteringen of vernieuwingen van bestaande oplossingen

en de toepassing daarvan. Het gaat ook om service en dienstverlening,

communicatie met klanten en doelgroepen en, niet in de laatste plaats,

om verbeteringen van het productie-, marketing- en bedrijfsproces zelf.

Pas in de integratie van deze uitdagingen wordt een innovatiedynamiek

bereikt die zich bewust is van de maatschappelijke context en daar haar

uitgangspunt van maakt.

Tijd

Experimenteren

Stabiele innovatie

Onbeperkte groei

Beperkte groei

Prijs-competitie

Hyper-competitie

Beleidsfocus op

Beleidsfocus op

Cultuur Vaardigheden

Mogelijkheidszin Werkelijkheidszin

Bemensing

Strategie

Gedeelde waarden

Methode Structuur

Paradigma shift

MargeontwikkelingVerzadiging van de markt

9

Tijd

Experimenteren

Stabiele innovatie

Onbeperkte groei

Beperkte groei

Prijs-competitie

Hyper-competitie

Beleidsfocus op

Beleidsfocus op

Cultuur Vaardigheden

Mogelijkheidszin Werkelijkheidszin

Bemensing

Strategie

Gedeelde waarden

Methode Structuur

Paradigma shift

MargeontwikkelingVerzadiging van de markt

Figuur 1 geeft de fasering van de marktdynamiek weer. In het begin van de product-levenscyclus heeft de organisatie nog een exclusieve pioniersrol; vanaf de marktintro-ductie kent het product eerst onbeperkte, dan beperkte groei en vervolgens prijs- en hypercompetitie. Halverwege begint de marge op het product terug te lopen, neemt het investeringsvermogen van de organisatie dus af. Waar de (streepjes)lijn van verzadiging de PLC-curve snijdt, komt de shake-out in de markt op gang.Vlak voor het punt waar het verschil tussen de PLC-curve en de verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een nieuwe standaard.Het innovatiemoment dat leidt tot een nieuwe product-levenscyclus is voor de para-digmashift cruciaal: hoe beter een organisatie het moment van innovatie kan creëren en door kan voeren tot de werkelijke implementatie van een nieuwe productstandaard, des te groter is haar toekomstbestedigheid.

McKinsey geeft zeven dimensies (7xS) aan om naar een organisatie te kijken.– Shared Values Gedeelde waarden– Style Cultuur sfeer, stijl, houding, sociaal kapitaal– Skills Vaardigheden capaciteiten, niveau, competenties– Staff Bemensing human factor, medewerkers,

psychologisch kapitaal – Strategy Strategie plan, perspectivische invalshoek– Systems Methoden procedures, functionele organisatie– Structures Structuur werkvorm, verantwoordelijkheden, model

10

Het peilen en benadrukken van maatschappelijke denkbeelden en behoef-

ten (de metronoom van de markt) zijn hierbij centrale parameters, die de

basis vormen voor een wisselwerking tussen producenten en afnemers,

en die in dit spanningsveld de ondernemingscultuur blijvend inspireren.

Deze dynamiek tussen mogelijkheidszin en werkelijkheidszin vormt de

drijfveer achter een gestage stroom van paradigmaveranderingen

binnen een organisatie (zie figuur 1).

De corporate identity manifesteert zich in de mate waarin de organisatie

in staat is de metronoom van de markt intern te vertalen in paradigma-

veranderingen én in het daarop gebaseerde innovatievermogen. De orga-

nisatie wordt door haar snelheid van anticiperen zichtbaar als innovator,

early adapter of volger (zie figuur 2).

De marktleider in een branche bepaalt met zijn innovatief vermogen de

(innovatie)metronoom van een markt. De volgers beleven deze kracht

als richtinggevend dan wel de leidende dynamiek. De wijze waarop een

organisatie zich verhoudt tot deze dynamiek kenmerkt haar corporate

identity.

Als innovatie het doel is en, in lijn daarmee, communicatie het instrument

om maatschappelijke processen op gang te brengen of erop in te spelen,

kan een organisatie alleen tot bloei komen als ze zich op het culturele en

ethisch-maatschappelijke discours oriënteert. Ondernemerschap op basis

van een niet-maatschappelijk betrokken houding is in de huidige samen-

leving niet meer denkbaar.

Tijd

Corporateidentity

Waarden 1.0

Waarden Waarden 2.0

Margeontwikkeling

Innovatiedynamiek / ritme van paradigmaveranderingVerzadiging van de markt

Experimenteren

Stabiele innovatie

Onbeperkte groei

Beperkte groei

Prijs-competitie

Hyper-competitie

11

Bertolt Brecht en Google

In Bertolt Brechts toneelstuk ‘De goede mens van Sezuan’ komt de hoofdper-

soon, de jonge vrouw ShenTe, tot het inzicht dat ‘goed zijn en toch te leven’ in

deze wereld niet haalbaar is zonder dat de mens zich opsplitst in een goede

privépersoon en een slechte economische persoon. De goden aan wie zij zich

in het toneelstuk verantwoordt, wijzen dit besef van de hand. Brechts stuk

kent een open einde en de toeschouwer wordt uitgenodigd zelf een oplossing

te vinden, die slechts in de verandering van de maatschappij kan liggen.

Of de grondleggers van Google ‘De goede mens van Sezuan’ kenden toen ze

hun centrale slogan ‘Don’t be evil’ (doe geen kwaad) creëerden, weten

Figuur 2 Metronoom van de markt

12

we niet. Dat ze zich bewust zijn van het dilemma – het handhaven van de

humanistische basiswaarden in het licht van de realiteit van de algemene

economische voorwaarden – is echter overduidelijk. Deze dure belofte heeft

Google in een identiteitscrisis gestort; dat het bedrijf zich onderwerpt aan

de Chinese censuurbepalingen en daarbij zijn principes overboord zet, wordt

het bedrijf van alle kanten voor de voeten geworpen. De waarderationele

dialoog op het maatschappelijke vlak bepaalt momenteel dus meer dan ooit

de culturele definitie en ethische consensus over de identiteit en de

handelingsrationaliteit van ondernemingen.

De drie cultuurperspectieven

De cultureel-maatschappelijke context waarbinnen een organisatie actief

is, leidt tot het ontstaan van inzicht in en bewustzijn over het eigen

functioneren. Dit vormt de basis voor zowel het strategisch, organisato-

risch als anticiperend vermogen van de onderneming. De culturele con-

text vormt het begin van alle innovatie: tegelijk is de innovatie zelf te

begrijpen als cultuuruiting.

1e perspectief

Organisatiecultuur op basis van maatschappelijke verantwoordelijkheid

Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet meer betekenen dan

alleen maar een positief imago; een geloofwaardige, authentieke

benadering van maatschappelijke uitdagingen verandert steeds meer in

een onontbeerlijk criterium voor het bestaansrecht van organisaties.

De integratie van normen en waarden, ofwel de organisatiebrede imple-

mentatie van de managementprincipes, wordt een wezenlijk onder-

deel van de ontwikkeling van een kennisgestuurde organisatie in het

algemeen, en van het innovatieproces in het bijzonder. Corporate Social

Netwerk- enorganisatie-

cultuur

Key insights:organisatorisch vermogen

Key insights:anticiperend vermogen

Key insights:strategisch vermogen

Maat-schappelijk

discours

Wetenschap Vitaliteit

13

Responsibility (CSR) is een concept voor maatschappelijke verantwoorde-

lijkheid van ondernemingen, dat de aspecten van duurzaamheid op zich

neemt en zich baseert op de drie nieuwe pijlers: welzijn, welvaart en

milieu. CSR-initiatieven zijn bijdragen die ondernemingen leveren in het

kader van hun bedrijfsvoering aan een maatschappij die op de toekomst is

voorbereid. Ze komen voort uit de betrokkenheid van mensen en berusten

op eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid. Maar het ethisch dis-

cours mag tegenwoordig dan uitgebreid gevoerd worden, objectivering

van kennis en economisch succes blijft een absolute eerste vereiste voor

de maatschappelijke betrokkenheid van ondernemingen en is daarmee het

voornaamste doel van het ondernemerschap.

Figuur 3

14

2e perspectief

Organisatiecultuur op basis van wetenschap

De wetenschap verheldert middels geobjectiveerde kennis het maat-

schappelijk besef en de sociale processen. Op deze manier heeft de weten-

schap een belangrijke verbindende functie als het gaat om het gesprek

tussen de mogelijkheidzin van de ondernemer (wil) en werkelijkheid van

de markt (kunnen). Het maatschappelijk besef, dat opgevat kan worden

als de uiting van de collectieve intelligentie van de consument, vraagt

ook om objectieve bewijsvoering. De bewegingsvrijheid van het onder-

nemerschap wordt dan ook beperkt en tegelijkertijd gestimuleerd door

de toenemende intelligentie van de consument. Voor de organisatiecul-

tuur betekent dit dat deze voortdurend gelegitimeerd dient te worden

door in overeenstemming te zijn met actuele maatschappelijk aanvaarde

normen en waarden.

3e perspectief

Organisatiecultuur op basis van vitaliteit?

De technologische mogelijkheden om innovatie te realiseren, zijn onge-

kend. Het verlenen van betere service en het optimaliseren van processen

is door wetenschap en technologie verbeterd, geïntensiveerd en geop-

timaliseerd. Zonder deze kennis konden ketens niet worden gekoppeld.

De opkomst van virtuele werelden zoals Second Life zorgt ervoor dat

een organisatie tweeledig moet communiceren. Naast de traditionele

communicatie zal een organisatie ook in de virtuele wereld moeten

kunnen vertellen waarvoor ze staan. De vraag is of een organisatie in

staat is wisselende maatschappelijke omgevingen communicatief aan te

kunnen, zonder zichzelf te verliezen.

15

Play it, baby…

In de wisselwerking van maatschappelijk discours, wetenschap en

vitaliteit van mensen ontstaat de culturele context voor ons innovatief

handelen en de basis voor een sterke corporate identity. Want er ont-

staan nieuwe uitdagingen: het gaat niet langer om de vraag ‘Wie ben je?’,

maar ‘Wat doe je?’ En vooral: ‘Hoe doe je dat?’ Merken worden verdrongen

door het ethisch discours, suggesties worden vervangen door normen

en waarden, marketing wordt verankerd in corporate publishing... Om

het innovatieproces op te starten en uit te dragen, is het raadzaam dat

organisaties zelf het podium opzoeken, stellingnemen en medespeler en

handelend subject worden.

Vruchtbare interactie met de markt en de daaruit voortvloeiende impul-

sen die vernieuwingsprocessen in beweging brengen, kunnen niet per

decreet worden verordonneerd. Zoals gezegd gaat het er om een vrije,

conceptuele (mentale) ruimte te scheppen, waarin creativiteit zich

zonder beperkingen kan uiten. Het nieuwe zou niet nieuw zijn als

het voorspelbaar was. Een echt kwalitatieve verrijking van de kennis

ontstaat vanuit een uitdagend proces. Verdwalen, mislukken, we lopen

op de klippen om opnieuw een aanloop nemen – dit alles wordt niet als

risico opgevat, maar als het losmaken van stuwende krachten, waaruit

innovatie kan opbloeien.

Organisaties en ondernemingen worden zelf academies. We wachten niet

langer alleen op impulsen van buitenaf om deze te kunnen assimileren,

we ontwikkelen onszelf tot voortrekkers van maatschappelijke vernieu-

wing. Niet achter de schermen, maar transparant voor onze stakeholders,

waarbij zichtbaar wordt hoe kennis en creativiteit hand in hand gaan.

16

Transformatie als weg en doel

Voor het gewenste innovatieklimaat is daarbij een bewustzijnsver-

andering bij individuen en organisaties nodig. Als we serieus het plan

nastreven om stelling te nemen in de maatschappelijke dialoog en

daarbij zelf optreden als opiniemakers, gaan we deel uitmaken van

sociologische processen, die we zelf mede initiëren, waarop we reage-

ren en die ons vooral ook veranderen.

Communicatie zet maatschappelijke processen in gang; design maakt

innovatie manifest. Organisaties kiezen een klimaat waarin ons gedrag

verandert; van geleide organisaties tot gemeenschappen met zelfsturend

vermogen, van medewerker (ik) tot inspirator (wij).

De persoonlijke achtergrond daar waar nodig verlaten

We streven naar een bevrijding van achterhaalde anachronismen. Bevrij-

ding wil hier zeggen: voorbij het eigen verhaal komen – voorbij het eigen

gelijk. We creëren, veranderen weten in bewustzijn; dat is de basis van

ons individueel handelen.

Organisaties verlaten hun positie als in zichzelf gekeerd oriëntatiepunt en

veranderen zichzelf van een gesloten structuur naar een open entiteit.

Uit de ‘organisatiemens’ met zijn kwalitatieve functie en bekwaamheid die

in het bedrijf vrij nauw werden opgevat, komt de ‘netwerkmens’ voort, die

zijn capaciteiten overstijgt en zichzelf ziet als legger en gebruiker van ver-

bindingen. De ‘organisatiemens’ werd aan de hand van zijn eigenschappen

– kwalificatie, specialisatie en definitie – gemanaged en opgeleid; de ‘net-

werkmens’ daarentegen komt tevoorschijn als min of meer vrij geassoci-

eerde en handelende regisseur van zijn eigen, in het netwerk toepasbare

kennis. In de relatie ligt zijn potentieel om andere individuen en proces-

sen te beïnvloeden en beïnvloed te worden (zie figuur 4).

Tijd

Kennis die het individu aankan

Kennis-ontwikkeling

Concept van een organisatie

Concept van hetnetwerk

Verwachting:Kennis die het(getransformeerde)individu in eennetwerk aankan

Ontdoen (van beperkingen)

Steeds meer gedoe

Com

plex

itei

t

Organisatie-mens;meten aan geschiktheid

ƒƒ

Netwerk-mens;meten aan connectie ƒƒ

17

Figuur 4 Van organisatiemens naar netwerkmens (inzicht van Peter Verburgt)

18

Samenvattend

In het geschetste innovatieklimaat staan het individu en organisaties

voor de opgave op basis van de communicatie met de omgeving een

scherp maatschappelijke bewustzijn te ontwikkelen. Onder invloed van

deze communicatie worden resources ontsloten voor paradigmaveran-

deringen. Nieuwe denkbeelden en een veranderde attitude zijn de bron

van innovatief vermogen en zorgen ervoor dat de organisaties intern

werkelijk veranderen om zo de actuele mondiale concurrentie werkelijk

aan te kunnen gaan.

Modern corporate identity management weet de verbinding aan te bren-

gen tussen innovatiedynamiek van organisaties en het zelfbewustzijn

van de netwerkmens.

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Zuid [email protected]

CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470

Context is vernieuwing

Documents

Transcript of Context is vernieuwing