Concept Herstructureringsplan Caparis - Heerenveen...‘sterfhuisconstructie’. 2. Scenario met...

Samensteller:

Directie Caparis NV

Goedgekeurd door de RvC op 29 mei 2017

Concept Herstructureringsplan Caparis

‘Een nieuw perspectief’

Voorwoord

Tijden veranderen en dat geldt ook voor de sociale werkvoorzieningen in Nederland.

De Wet sociale werkvoorziening (Wsw) zag in 1969 het ‘levenslicht’ maar ging in 2015

- 46 jaar later - ‘op slot’. Op dat moment vielen er nog zo’n 100.000 Nederlanders

onder de Wsw. De personen die op 31 december 2014 een vast dienstverband hadden,

behouden hun bestaande rechten. Dat betekent dat de gemeenten verantwoordelijk

blijven voor het bieden van passend werk aan deze groep.

Vanaf 1 januari 2015 geldt de Participatiewet als wettelijk kader voor het bieden van

passend werk voor mensen met onder meer een arbeidshandicap. De wet gaat ervan

uit dat inwoners geen dienstverband meer bij de (lokale) overheid krijgen, maar in

principe aan de slag gaan bij reguliere werkgevers. Deze werkgevers worden

vervolgens via een loonkostensubsidie gecompenseerd voor een eventuele

verminderde loonwaarde. Voor inwoners die niet in staat zijn onder aangepaste

omstandigheden ‘regulier’ te werken, is er ‘beschut werk’ beschikbaar.

Voorgaande verandering zorgt er voor dat de gemeenten, als verantwoordelijke

bestuurslaag, zich beraden op de wijze waarop het beste uitvoering kan worden

gegeven aan de Participatiewet en de langzaam maar zeker kleiner wordende Wsw.

Zo ook de 8 gemeenten die samen eigenaar zijn van Caparis NV. De directie van

Caparis heeft vanuit dit kader het voorliggende concept herstructureringsplan

opgesteld.

Dit plan biedt perspectief voor de onderneming Caparis en tracht ook aan te sluiten op

de wensen van de gemeenten. Het managementteam en de ondernemingsraad zijn

geraadpleegd over de inhoud van het herstructureringsplan.

Het woord is nu aan de acht colleges van burgemeester van wethouders. Zij zijn

tenslotte de aandeelhouders van Caparis. Op basis van een reactie van ieder college

wordt dit concept herstructureringsplan door Caparis aangepast. Wij gaan ervan uit

dat we op dat moment een herstructureringsplan kunnen presenteren waarin de koers

van Caparis is bepaald, om vervolgens in samenwerking met de gemeenten de

herstructurering op de gewenste wijze uit te voeren.

Drachten, 29 mei 2017

P. Lincklaen Arriëns

Interim algemeen directeur

INHOUD Blz.

Samenvatting ....................................................................................................... 1

1 Inleiding ....................................................................................................... 5 1.1 Terugblik .............................................................................................. 5 1.2 Leeswijzer ............................................................................................ 6

2 Algemene ontwikkelingen ........................................................................... 7 2.1 Ontwikkeling subsidieresultaat .............................................................. 7 2.2 Ontwikkeling sw-doelgroep.................................................................... 9

3 Uitgangspunten .......................................................................................... 10

4 Caparis in 2016 ........................................................................................... 12 4.1 Governance ......................................................................................... 12 4.2 Organisatie .......................................................................................... 12 4.3 Sw-medewerkers en personeel niet-sw ................................................. 13 4.4 Financiële resultaten ............................................................................ 15 4.5 Groen zelf doen ................................................................................... 16

5 Scenario’s herstructurering ....................................................................... 17 5.1 Toelichting scenario’s .......................................................................... 17 5.2 Scenario 1: beschut binnen Wsw .......................................................... 19 5.3 Scenario 2: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw beschut in .......... 21 5.4 Scenario 3: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw 100% in ............. 23 5.5 Conclusies ........................................................................................... 25 5.6 Advies ................................................................................................. 27

6 Governance ................................................................................................ 28 6.1 Vereenvoudiging structuur en omvorming naar sociale onderneming ..... 28 6.2 Mogelijke rechtsvormen ....................................................................... 29 6.3 Rechtsvormen vergeleken .................................................................... 30 6.4 Rechtsvormen en scenario’s ................................................................ 31

7 Een nieuw perspectief ................................................................................ 33 7.1 Maatschappelijke opgave ..................................................................... 33 7.2 Samenwerken aan de maatschappelijke opgave ................................... 34 7.3 Doorontwikkeling Caparis naar een nieuwe onderneming ...................... 36

8 Besluitvorming ........................................................................................... 38 8.1 Besluitvorming ..................................................................................... 38 8.2 Doorkijk tweede fase herstructurering ................................................... 39 8.3 Risicoparagraaf ................................................................................... 41

Bijlage 1 Memo route besluitvorming herstructureringsplan

1

Samenvatting

Hoofdstuk 1 - Inleiding

Al voor de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 was de herstructurering van

Caparis onderwerp van gesprek. Bij de acht betrokken gemeenten, de gemeenschappelijke

regeling Fryslân (GR Fryslân) en bij Caparis zelf. Met instemming van de gemeenteraden

en colleges van de aangesloten gemeenten, heeft het bestuur van de GR Fryslân de

herstructureringsopdracht vastgesteld op 22 januari 2016. Kort samengevat omvat de

opdracht drie pijlers:

• de acht gemeenten blijven ‘beschut binnen Wsw’ gezamenlijk uitvoeren bij Caparis;

• de overige activiteiten worden op versnelde, doch verantwoorde, wijze afgebouwd;

• er worden nieuwe activiteiten ontwikkeld, die niet voor rekening en risico van de acht

bij de GR aangesloten gemeenten (tevens aandeelhouders van Caparis) gezamenlijk

komen.

Het bestuur van de GR Fryslân heeft aan de RvC van Caparis aangegeven dat een aantal

gemeenten Caparis mogelijk ziet als structurele partner in de uitvoering van de

Participatiewet en mogelijkheden ziet voor publiek-private samenwerking. Het

voortschrijdend inzicht van een aantal gemeenten biedt nieuwe mogelijkheden en

perspectieven in de omvorming van Caparis. Vanuit dit perspectief heeft de RvC van

Caparis gesteld dat het ‘omvormen van Caparis naar een sociale onderneming’ de insteek

wordt van de herstructurering. De eerste beelden over deze omvorming zijn begin maart

2017 gedeeld met de aandeelhouders van Caparis. De herstructurering bestaat hierbij uit

twee fasen:

1. De eerste fase van de herstructurering richt zich op het bepalen van de koers van

Caparis. Deze koers wordt bepaald op basis van de besluitvorming over dit concept

herstructureringsplan. In de koers wordt duidelijk welke gemeenten het fundament

vormen voor de toekomst van Caparis, en binnen welke kaders Caparis optreedt.

2. Vervolgens start de tweede fase, waarin Caparis zich kan doorontwikkelen op basis

van de koers die in de eerste fase is vastgesteld. Caparis kan in de tweede fase haar

visie en doelstellingen aanscherpen, om van daaruit te werken aan het verder

verbeteren van de bedrijfsvoering. Dit gebeurt met betrokkenheid van aandeelhouders,

RvC, managementteam en ondernemingsraad.

Hoofdstuk 2 - Algemene ontwikkelingen

De gemeenten hebben te maken met een aanzienlijk tekort. De financiering van de Wsw is

nu onderdeel van het gebundeld re-integratiebudget dat de gemeenten ontvangen. De

gemeenten hebben wel de verplichting om de salarissen van sw-medewerkers door te

betalen. In de praktijk betekent het dat gemeenten een groot deel van het budget van de

Participatiewet verplicht zijn uit te geven aan de uitvoering van de oude Wsw. Hierdoor is

de vrijheid voor gemeenten over de verdeling van de financiële middelen in de praktijk dus

beperkt. Positieve bedrijfsresultaten van Caparis zijn voor de gemeenten via de NV

constructie uiteindelijk baten en verminderen zo het negatieve subsidie resultaat.

Het (negatieve) subsidieresultaat is de som van de loonkosten van de sw-medewerkers

enerzijds en de Wsw-subsidie anderzijds. Dit tekort is een gegeven en wordt niet beïnvloed

door het herstructureren van Caparis. Door een daling van de (fictieve) Wsw-subsidie stijgt

het subsidietekort van de 8 gemeenten van € 6,9 miljoen in 2017 naar € 8,9 miljoen in

2019. Per gemeente ziet de ontwikkeling van dit tekort er als volgt uit (zonder

verdiscontering van het bedrijfsresultaat van Caparis) :

2

Gemeente SR 2017 SR 2018 SR 2019

Achtkarspelen € -517.000 € -600.000 € -693.000

Heerenveen € -1.201.000 € -1.393.000 € -1.576.000

Leeuwarden € -1.533.000 € -1.821.000 € -2.059.000

Ooststellingwerf € -430.000 € -508.000 € -589.000

Opsterland € -476.000 € -548.000 € -631.000

Smallingerland € -1.342.000 € -1.559.000 € -1.805.000

Tytsjerksteradiel € -509.000 € -584.000 € -676.000

Weststellingwerf € -539.000 € -628.000 € -713.000

Overige gemeenten € -157.000 € -188.000 € -216.000

Totaal gemeenten € -6.704.000 € -7.829.000 € -8.958.000

Hoofdstuk 3 - Uitgangspunten

De herstructurering van Caparis is een meerjarig proces, met diverse betrokkenen. We

hebben in de eerste plaats te maken met afgerond 2.300 sw-medewerkers en 150

kadermedewerkers, maar uiteraard spelen ook de acht gemeenten en de

gemeenschappelijke regeling een belangrijke rol. Daarom is het verstandig om voor de

start van de herstructurering een aantal uitgangspunten met elkaar te benoemen en vast

te stellen:

• belang sw-medewerkers voorop;

• behoud expertise;

• behoud werkgelegenheid personeel niet-sw;

• werkgeversdienstverlening;

• verhouding tussen kosten en baten;

• zorgvuldigheid voor snelheid.

Hoofdstuk 4 - Caparis in 2016

In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan worden de onderdelen van

Caparis anders dan gebruikelijk gepresenteerd. We onderkennen twee hoofdgroepen:

1. Buiten. Dit betekent dat de sw-medewerker bij een reguliere werkgever werkt onder

regie van die werkgever. Het gaat dan om de sw-medewerkers die individueel (begeleid

werken of gedetacheerd) of in groepen (gedetacheerd) werken.

2. Binnen. Dit betekent dat de sw-medewerker bij Caparis zelf werkt of bij een reguliere

werkgever maar dan wel onder de directe aansturing van Caparis. Bij ‘binnen’ hebben

we regulier en beschermd als subonderdelen.

Hiermee sluiten we aan bij de doelstelling van de (oude) Wsw én de Participatiewet:

inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk laten werken. Daarnaast

wordt een koppeling gelegd met de doelgroepen uit de Participatiewet (loonkostensubsidie

/ doelgroepenregister en beschut werk) en met de arbeidsmatige dagbesteding vanuit de

Wmo.

Landelijk werd in 2015 door alle sw-bedrijven gezamenlijk een winst uit bedrijfsvoering (dus

exclusief subsidieresultaat) gerealiseerd van € 39 miljoen op 104.000 sw -medewerkers. Dit

is € 375 per sw-medewerker. Caparis heeft een winst in 2016 van € 3,8 miljoen gerealiseerd

met 2.299 sw-medewerkers. Dit is € 1.648 per sw-medewerker, een factor 4,3 beter dan

het landelijk gemiddelde. Het eigen vermogen van Caparis bedroeg eind 2016 € 13,9

miljoen. Het weerstandsvermogen is voor de hervorming van Caparis aanzienlijk versterkt.

3

Hoofdstuk 5 - Scenario’s herstructurering Caparis

In dit herstructureringsplan beschrijven we drie scenario’s:

1. Scenario op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het

onderdeel ‘binnen’ wordt gezien als ‘beschut binnen Wsw’. De ‘detacheringstak’

(inclusief begeleid werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario betekent een

‘sterfhuisconstructie’.

2. Scenario met vier gemeenten-eigenaar en vier gemeenten die gaan inkopen voor ‘Wsw

beschut binnen’. De vier gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de

Participatiewet bij de nieuwe organisatie onder, evenals een deel van de dagbesteding.

Het gaat hier om de uitvoering van de Participatiewet voor wat betreft het aan het werk

krijgen en houden van de doelgroep, niet om de andere taken die de gemeenten in het

kader van de Participatiewet uitvoeren.

3. Scenario dat gelijk is aan scenario 2 met de aanvulling dat de vier gemeenten die

stoppen als mede-eigenaar de volledige uitvoering van de Wsw inkopen (met

uitzondering van het onderdeel groen, dit geldt niet alleen voor scenario 3 maar voor

alle drie).

Op basis van de uitwerking van de drie scenario’s kunnen in financiële zin een aantal

conclusies worden getrokken. Hierna is per scenario inzicht gegeven in het verwachte

resultaat van Caparis en de (eenmalige) herstructureringskosten:

2017 2018 2019

Resultaat scenario 1 € -1.900.000 € -2.016.000 € -2.167.000

Resultaat scenario 2 € 1.703.000 € 1.416.000 € 1.207.000


Het resultaat bij scenario 1, waarbij alleen ‘beschut binnen Wsw’ wordt uitgevoerd, is

ronduit slecht. Bij scenario 2 en 3 is sprake van een positief resultaat, waarbij het resultaat

van scenario 3 (€ 2,3 miljoen in 2017) vergelijkbaar is met het huidige resultaat (2016)

exclusief het netto resultaat van ‘groen’ (€ 1,3 miljoen).

Eenmalige

Herstructureringskosten

Scenario 1 € 6.109.000

Scenario 2 € 3.203.000

Scenario 3 € 1.000.000

De eenmalige herstructureringskosten liggen in scenario 1 beduidend hoger dan in

scenario 2 en 3. Dit heeft vooral te maken met de afvloeiing van personeel niet -sw.

Scenario 3 kent de laagste herstructureringskosten.

Op basis van deze financiële vergelijking én een beoordeling op de uitgangspunten uit hoofdstuk drie, komen we tot het advies te kiezen voor scenario 3. Met het bedrijfsresultaat van scenario 3 wordt het subsidieresultaat substantieel ingelopen. Gemeenten staan voor een belangrijke afweging. Is er in de uitvoering een beter alternatief, wat is de kosten/batenanalyse van het alternatief en is dat maatschappelijk verantwoord? Gemeenten hoeven niet allemaal te kiezen voor hetzelfde scenario. Een combinatie van scenario’s 2 en 3 is mogelijk. Het kan zijn dat een gemeente besluit de volledige uitvoering zelf te gaan doen of juist alle uitvoering door Caparis te laten uitvoeren. Voor een verantwoorde omvorming van Caparis is het wel noodzakelijk dat er een voldoende fundament van eigenaren doorgaat. Wij hebben dit minimum gesteld op vier. Van daaruit kunnen er andere varianten ontstaan. De besluitvorming hierover vindt plaats binnen de colleges van burgemeester en wethouders (en de gemeenteraden).

4

Hoofdstuk 6 - Governance

Wij hebben geconstateerd dat er bij de gemeenten een breed draagvlak is om in het kader

van de herstructurering te stoppen met de driedubbele bestuursstructuur van individuele

gemeente, gemeenschappelijke regeling en naamloze vennootschap. Doel van een nieuwe

vereenvoudigde structuur is het herstellen van de duidelijke lijnen tussen de gemeent e(n)

en Caparis, waardoor de transparantie en de slagvaardigheid toeneemt. Ook moet er

ruimte ontstaan voor flexibiliteit. Gemeenten willen de uitvoering van de Participatiewet (en

de andere gedecentraliseerde wetten) op eigen wijze en afgestemd op de loka le situatie

vorm kunnen geven. Hierdoor is de meerwaarde van de GR Fryslân twijfelachtig. Er vindt

immers geen gezamenlijke beleidsvorming of afstemming plaats. Wij zijn dan ook van

mening dat een liquidatie van de GR Fryslân een reële stap is die kan bijd ragen aan meer

transparantie en de slagvaardigheid tussen Caparis en de individuele gemeente vergroot .

Hoofdstuk 7 - Een nieuw perspectief

Dit is weliswaar het herstructureringsplan van Caparis maar het gaat feitelijk niet om

Caparis. Waar het wel om gaat is de onderliggende maatschappelijke opgave. Die opgave

is dat er zo veel mogelijk inwoners van de acht betrokken gemeenten meedoen in de

samenleving, bij voorkeur via betaald werk. Inwoners met een zekere afstand tot de

reguliere arbeidsmarkt die in enige mate ondersteuning nodig hebben om aan het werk te

komen of te blijven.

Het volbrengen van de maatschappelijke opgave vraagt samenwerking tussen gemeenten,

werkgevers, onderwijsinstellingen en Caparis. Deze samenwerking is deels lokaal en deels

regionaal. De gemeenten hebben de regie in de uitvoering van de Participatiewet. De

verschillende ‘oude’ (Wsw en Wajong) en ‘nieuwe’ doelgroepen (garantiebanen, beschut

werk, dagbesteding) lopen door elkaar heen. Daarnaast onderkennen gemeenten dat deze

doelgroepen niet alleen in het kader van de Participatiewet worden bediend maar

regelmatig ook op grond van de Wmo of de jeugdwet. De aanpak vraagt dan ook om een

integrale benadering.

De bestaande infrastructuur van Caparis kan in het volbrengen van de maatschappelijke

opgave toegevoegde waarde leveren. De toegevoegde waarde van Caparis is allereerst

dat een substantieel deel van de nieuwe doelgroep van de Participatiewet (voorheen

Wajong of Wsw) naadloos aansluit op de huidige sw-doelgroep. Daarnaast is er een

uitgebreid werkgeversnetwerk beschikbaar, liggen er verbindingen met het (speciaal)

onderwijs en heeft Caparis ervaring met het in beeld brengen van de arbeidsmogelijkheden

en vervolgens het toe leiden naar werk van inwoners.

Hoofdstuk 8 - Besluitvormingsproces

In het besluitvormingsproces komen alle belangrijke stakeholders - de ondernemingsraad

van Caparis, de aandeelhouders(vergadering), de colleges van burgemeester en

wethouders, de gemeenteraden en de GR Fryslân - aan bod. Het streven is het eerste deel

(tot en met de aandeelhoudersvergadering) voor medio juli 2017 af te ronden. Dat betekent

dat in juni de colleges reageren op het concept herstructureringsplan en dat Caparis deze

reacties verwerkt in een ‘definitief’ plan. Na de aandeelhoudersvergadering kan het

‘definitieve’ plan worden aangeboden aan de GR en kan naar verwachting in oktober 2017

de besluitvorming worden afgerond.

Vanwege deze opzet kan - ervan uitgaande dat er in juli door de

aandeelhoudersvergadering een met de colleges afgestemd ‘definitief’ plan kan worden

vastgesteld - Caparis vanaf dat moment beginnen met de voorbereidingen gericht op de

uitvoering van de herstructurering.

5

1 Inleiding

In dit eerste hoofdstuk gaan we kort in op de weg die in het kader van de herstructurering

al is afgelegd (paragraaf 1.1). Daarnaast treft u in dit hoofdstuk een leeswijzer aan

(paragraaf 1.2).

1.1 Terugblik

Herstructureringsopdracht januari 2016

Al voor de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 was de herstructurering van

Caparis NV (hierna Caparis) onderwerp van gesprek. Bij de acht betrokken gemeenten1,

de gemeenschappelijke regeling Fryslân (GR Fryslân) en bij Caparis zelf. Het vaststellen

van een gezamenlijke herstructureringsopdracht nam heel 2015 in beslag. Met instemming

van de gemeenteraden en colleges van de aangesloten gemeenten, heeft het bestuur van

de GR Fryslân de herstructureringsopdracht vastgesteld op 22 januari 2016. Kort

samengevat omvat de opdracht drie pijlers:

• de acht gemeenten blijven ‘beschut binnen Wsw’2 gezamenlijk uitvoeren bij Caparis;

• de overige activiteiten worden op versnelde, doch verantwoorde, wijze afgebouwd;

• er worden nieuwe activiteiten ontwikkeld, die niet voor rekening en risico van de acht

bij de GR aangesloten gemeenten (tevens aandeelhouders van Caparis) gezamenlijk

komen.

De acht aangesloten gemeenten hebben daarnaast besloten om de activiteiten in het kader

van de Participatiewet zelf uit te (laten) voeren. Dat betekent dat de uitvoering niet verloopt

via de GR Fryslân en daarmee ook niet automatisch bij Caparis wordt belegd3. Caparis

wordt door de gemeenten beschouwd als één van de aanbieders van deze activiteiten. Een

aanbieder met veel expertise, een goede infrastructuur en waardevolle netwerken.

Ontwikkelingen in 2016

Na het vaststellen van de herstructureringsopdracht in januari 2016 was het de bedoeling

dat er voor de zomer van 2016 een herstructureringsplan zou worden opgesteld, met een

uitwerking van de ontwikkelrichting in concrete stappen. Door bestuurlijke onrust binnen

Caparis werd er in 2016 weinig voortgang geboekt. Wel is in het najaar van 2016 gestart

met twee pilots voor de onderdelen ‘groen’ en ‘beschut werk’.

In verband met het vertrek van de RvC eind september 2016, heeft de nieuwe RvC de

herstructurering vanaf eind oktober met prioriteit opgepakt. De nieuwe RvC heeft eerst

overleg gevoerd met het bestuur van de GR Fryslân over de wijze waarop de

herstructureringsopdracht zou moeten worden uitgewerkt. In algemene zin constateerde

de RvC veel ‘ruis’ over de interpretatie van de vastgestelde herstructureringsopdracht.

Interpretatie van de herstructureringsopdracht

Het bestuur van de GR Fryslân heeft aan de RvC van Caparis aangegeven dat een aantal

gemeenten Caparis mogelijk ziet als structurele partner in de uitvoering van de

Participatiewet en mogelijkheden ziet voor publiek-private samenwerking. Vanuit dit

perspectief heeft de RvC van Caparis gesteld dat het ‘omvormen van Caparis naar een

sociale onderneming’ de insteek wordt van de herstructurering. De eerste beelden over

deze omvorming zijn begin maart 2017 gedeeld met de aandeelhouders van Caparis. Zij

hebben ondersteund dat de RvC dit in een herstructureringsplan verder zou uitwerken.

Afgesproken is dat het herstructureringsplan in mei 2017 zou worden opgeleverd.

1 Achtkarspelen, Heerenveen, Leeuwarden, Ooststellingwerf, Opsterland, Smallingerland, Tytsjerksteradiel en Weststellingwerf. 2 Wet sociale werkvoorziening (Wsw). 3 Zie Eindrapportage werkgroep Herstructurering Sociale Werkvoorziening, pag. 3 .

6

In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan hebben de voorzitter van de

RvC en de interim directeur van Caparis alle acht colleges van burgemeester en

wethouders (of een delegatie hiervan) bezocht. Ook uit deze ronde bleek dat de

herstructureringsopdracht verschillend wordt geïnterpreteerd Wij constateerden opnieuw

dat een aantal gemeenten Caparis mogelijk wil inzetten voor een integrale uitvoering van

de Participatiewet (inclusief de huidige Wsw) en dat zij bereid zijn ook als risicodrager op

te treden.

De door ons ervaren insteek van een aantal gemeenten biedt nieuwe mogelijkheden en

perspectieven in de omvorming van Caparis. In hoofdstuk 5 komen we hier met het

beschrijven van drie scenario’s concreet op terug.

Twee fasen herstructurering

De herstructurering bestaat wat ons betreft uit twee fasen. De eerste fase van de

herstructurering richt zich op het bepalen van de koers van Caparis. Deze koers wordt

bepaald op basis van de besluitvorming over dit concept herstructureringsplan. In de koers

wordt duidelijk welke gemeenten het fundament vormen voor de toekomst van Caparis, en

binnen welke kaders Caparis optreedt. Vervolgens start de tweede fase, waarin Caparis

zich verder kan ontwikkelen op basis van de koers die in de eerste fase is vastgesteld

(‘doorkijk’ tweede fase zie paragraaf 8.2). Caparis kan in de tweede fase haar visie en

doelstellingen aanscherpen.

1.2 Leeswijzer

Het plan start in hoofdstuk twee met twee ingrijpende algemene ontwikkelingen die relevant

zijn voor de herstructurering: de daling van de (fictieve) Wsw-subsidie en de daling van de

sw-populatie doordat de Wsw ‘op slot’ is gegaan.

Hoofdstuk drie beschrijft de uitgangspunten die, volgens ons, zowel de gemeenten als

Caparis voor de herstructurering van Caparis dienen te hanteren.

In hoofdstuk vier staan we stil bij Caparis in 2016. We geven op hoofdlijnen aan hoe

Caparis is georganiseerd en welke financiële resultaten Caparis heeft geboekt. Tevens

wordt kort ingegaan op de impact van ‘groen zelf doen’, waarbij vier gemeenten het

groenwerk zelf uitvoeren met behulp van de betrokken sw-medewerkers.

In hoofdstuk vijf wordt ingegaan op drie mogelijke scenario’s voor de herstructurering van

Caparis. Op basis van de uitwerking van deze scenario’s wordt een advies gegeven voor

één van de drie scenario’s.

In hoofdstuk zes gaan we in op de governance. Hierin beschrijven we een aantal mogelijke

(juridische) structuren en verbinden we deze structuren aan de drie scenario’s uit hoofdstuk

vijf.

Hoofdstuk zeven gaat in op ‘het nieuwe perspectief’ voor Caparis. Vanuit een gezamenlijke

maatschappelijke opgave wordt aangegeven welke meerwaarde de infrastructuur van

Caparis kan bieden voor de gemeenten. Tevens wordt ingegaan op de doorontwikkeling

van Caparis

Ten slotte treft u in hoofdstuk acht het voorgestelde besluitvormingsproces aan. Vervolgens

wordt een ‘doorkijk’ geschetst over de tweede fase van de herstructurering. Tot slot gaan

we in op een aantal risicopunten. In bijlage 1 is een memo opgenomen waarin de route van

de besluitvorming is uitgewerkt.

7

2 Algemene ontwikkelingen

In dit hoofdstuk staan we stil bij twee ontwikkelingen die relevant zijn voor de

herstructurering van Caparis. Ten eerste de daling van het rijksbudget, waardoor het

subsidieresultaat voor de gemeenten tot en met 2019 verslechtert (2.1). Ten tweede de

daling van het aantal sw-medewerkers (2.2). Zoals bekend is de Wsw op 1 januari 2015

‘op slot’ gegaan. Dat betekent dat het aantal sw-medewerkers jaarlijks afneemt doordat

mensen uit dienst gaan, bijvoorbeeld vanwege pensioen, en er geen nieuwe instroom

plaatsvindt.

2.1 Ontwikkeling subsidieresultaat

Het huidige tekort

Het subsidieresultaat is de som van de loonkosten4 van de sw-medewerkers enerzijds en

de Wsw-subsidie anderzijds. Voor iedere sw-medewerker kan het subsidieresultaat worden

vastgesteld. Verreweg het grootste deel van de sw-medewerkers heeft een negatief

subsidieresultaat: de Wsw-subsidie die de gemeente ontvangt van de rijksoverheid is

onvoldoende om de loonkosten te betalen. De gemeente krijgt bijvoorbeeld voor een

medewerker € 26.000 Wsw-subsidie terwijl zijn Wsw-salaris € 29.000 bedraagt, oftewel een

tekort van € 3.000.

Het subsidieresultaat is geen onderdeel van het resultaat van Caparis, maar van de GR

Fryslân. Het subsidieresultaat in 2016 is opgenomen in onderstaande tabel. Dit is berekend

door het gezamenlijke subsidietekort van alle acht gemeenten binnen de GR Fryslân te

verdelen over de gemeenten op basis van het deelnamepercentage in de GR 5.

Gemeente Subsidieresultaat 2016

Achtkarspelen € -653.000

Heerenveen € -1.192.000

Leeuwarden € -1.780.000

Ooststellingwerf € -498.000

Opsterland € -501.000

Smallingerland € -1.397.000

Tytsjerksteradiel € -531.000

Weststellingwerf € -663.000

Overige gemeenten6 € -208.000

Totaal 8 gemeenten € -7.423.000

Tabel 2.1 Subsidieresultaat per gemeente in 2016

De gemeenten hebben te maken met een aanzienlijk tekort. Door de invoering van de

Participatiewet bestaat de gebruikelijke Wsw-subsidie in formele zin niet meer. De

financiering van de Wsw is nu onderdeel van het gebundeld re-integratiebudget dat de

gemeenten ontvangen. De middelen voor de Wsw blijven weliswaar via een fictief budget

Wsw zichtbaar in het gebundeld re-integratiebudget, maar de middelen zijn door de

gemeenten volledig vrij te besteden. De gemeenten hebben wel de verplichting om de

salarissen van sw-medewerkers door te betalen. Zij behouden immers hun bestaande

rechten. In de praktijk betekent het dat gemeenten een groot (en steeds groter, zie tabel

4 Loonkosten: de loonkosten inclusief alle Cao gerelateerde kosten en kosten vervoer op maat. 5 Dit is berekend op basis van de gemiddelde bezetting in 2016. Het berekende subsidieresultaat wijkt af van hetgeen wordt gepresenteerd in de GR Fryslân vanwege het weergeven van de categorie ‘overige gemeenten’. 6 Caparis heeft een aantal sw-medewerkers in dienst die afkomstig zijn van gemeenten buiten het schapsgebied van de GR. Er is ook een aantal sw-medewerkers van de 8 gemeenten in dienst van andere sw-bedrijven. Deze laatste groep is in dit overzicht niet meegenomen (de omvang van beide groepen is redelijk is evenwicht).

8

2.2) deel van de inkomsten voor de uitvoering van de Participatiewet verplicht zijn uit te

geven aan de uitvoering van de oude Wsw. Door deze verplichting is de vrijheid voor

gemeenten over de verdeling van de financiële middelen in de praktijk dus beperkt.

Conclusie: het subsidietekort blijft voor de gemeenten bestaan. Dit tekort is dus een

gegeven - het wordt zelfs nog groter (zie hierna) - en wordt op zichzelf niet beïnvloed door

het herstructureren van Caparis. Het tekort kan wel zo veel als mogelijk worden ingelopen,

zie hiervoor paragraaf 4.1.

Het toekomstige tekort

Voor het inzichtelijk maken van het toekomstige negatieve subsidieresultaat zijn drie

elementen van belang. De eerste twee elementen bepalen de individuele omvang van het

subsidieresultaat, het derde element bepaalt de collectieve omvang van het resultaat.

1. Wsw-subsidie. Door de invoering van de Participatiewet daalt de Wsw-subsidie per 1

SE7 van € 26.100 in 2014 naar € 22.700 in 20198. Dit is een daling van 13%.

2. Loonkosten van de sw-medewerkers. Deze loonkosten zullen naar verwachting licht

stijgen onder invloed van de landelijke, door de VNG af te sluiten, Cao Wsw (de huidige

Cao Wsw heeft een looptijd tot en met 31 december 2018). In de berekening zijn we

uitgegaan van een stijging van de loonkosten van 1% per jaar.

3. Omvang Wsw-populatie. Doordat de Wsw per 1 januari 2015 ‘op slot’ zit is er geen

instroom meer van medewerkers op basis van een Wsw-dienstverband. Logischerwijs

gaan er jaarlijks sw-medewerkers uit dienst (met name vanwege pensioen) waardoor

het totaal aantal sw-medewerkers langzaam maar zeker krimpt. Deze ‘krimp’ heeft , in

tegenstelling tot de andere twee elementen, een dempend effect op het negatieve

subsidieresultaat.

Voorgaande betekent dat het subsidieresultaat zich de komende jaren voor de gemeenten

negatief zal ontwikkelen. De verwachte ontwikkeling van het subsidieresultaat in de jaren

2017, 2018 en 2019 is hierna per gemeente weergegeven. Bij de bedragen is gerekend

met de verwachte daling van de subsidie, een stijging van de loonkosten met 1% per jaar

en een verwachte daling van de populatie door vooral pensionering9.

Gemeente SR 2017 SR 2018 SR 2019

Achtkarspelen € -517.000 € -600.000 € -693.000

Heerenveen € -1.201.000 € -1.393.000 € -1.576.000

Leeuwarden € -1.533.000 € -1.821.000 € -2.059.000

Ooststellingwerf € -430.000 € -508.000 € -589.000

Opsterland € -476.000 € -548.000 € -631.000

Smallingerland € -1.342.000 € -1.559.000 € -1.805.000

Tytsjerksteradiel € -509.000 € -584.000 € -676.000

Weststellingwerf € -539.000 € -628.000 € -713.000

Overige gemeenten € -157.000 € -188.000 € -216.000

Totaal gemeenten € -6.704.000 € -7.829.000 € -8.958.000

Tabel 2.2 Ontwikkeling subsidieresultaat per gemeente in 2017, 2018 en 2019

7 Rekeneenheid van het ministerie van SZW. Een sw-medewerker met een volledig dienstverband (1 fte, 36 uur) staat gelijk aan 1 SE (handicap matig) of 1,25 SE (handicap ernstig). In dit hoofdstuk gaan we uit van SE omdat dit gekoppeld is aan de Wsw-subsidie. In de overige hoofdstukken worden de aantallen sw-medewerkers weergegeven in fte. 8 Het ‘bodembedrag’ kan nog naar boven worden bijgesteld indien landelijk het aantal sw-medewerkers sneller daalt dan voorzien. Op dit moment is de inschatting dat het ‘bodembedrag’ € 23.500 per SE bedraagt. In dit herstructureringsplan is dan ook gerekend met dit bedrag voor 2019. 9 Daarnaast is historisch gezien sprake van een daling van de Wsw-populatie van 1% per jaar door andere redenen (bijvoorbeeld verhuizing). Hiermee is in de berekening rekening gehouden.

9

Wat opvalt is dat het subsidieresultaat in 2017 afgerond € 700.000 minder negatief is dan

in 2016. Dit komt door de invoering van het Lage Inkomens Voordeel. Het subsidieresultaat

beslaat de volledige sw-populatie van de gemeenten, inclusief de medewerkers die in het

kader van ‘groen zelf doen’ in dienst treden bij de gemeenten. Hiervoor is gekozen omdat

het veranderen van het werkgeverschap (van GR naar gemeente) geen invloed heeft op

het subsidieresultaat van de betreffende gemeenten.

Het hiervoor gecalculeerde negatieve subsidieresultaat per gemeente staat door de

aannames die dienen te worden gedaan niet vast, maar de gemeenten dienen wel rekening

te houden met een tekort in de orde van deze omvang. Na 2019 neemt het negatieve

subsidieresultaat niet verder toe. Dan is op basis van de huidige verwachte rijksbijdrage

voor de Wsw-subsidie, het ‘bodembedrag’ bereikt.

2.2 Ontwikkeling sw-doelgroep

Zoals al eerder aangegeven is de Wsw ‘op slot’ en zal het aantal medewerkers met een

Wsw-dienstverband ieder jaar afnemen. Deze afname is hiervoor ook toegepast in de

berekening van het subsidieresultaat. Hierna is het verwachte aantal sw-medewerkers per

gemeente aan het einde van ieder jaar (in Fte) weergegeven10. De laatste kolom laat de

daling zien in de periode 2017 - 2020.

Gemeente 2017 2018 2019 2020 Totale daling

Achtkarspelen 141 136 132 128 13

Heerenveen 303 288 278 269 34

Leeuwarden 427 413 401 389 38

Ooststellingwerf 119 115 109 106 13

Opsterland 127 123 120 116 11

Smallingerland 360 348 339 329 31

Tytsjerksteradiel 134 125 122 118 16

Weststellingwerf 147 140 136 131 16

Overige gemeenten 43 42 41 40 3

Totaal gemeenten 1.801 1.730 1.678 1.626 175

Tabel 2.3 Daling Wsw-populatie per gemeente in de periode 2017 – 2020

De sw-medewerkers die uit dienst gaan in de komende jaren bezetten logischerwijs een

werkplek bij Caparis of een reguliere werkgever. Deze uitstroom leidt daarmee tot een

vervangingsvraag om de huidige hoeveelheid werk uit te kunnen blijven voeren. Omdat er geen

nieuwe instroom is vanuit de Wsw, dient de vervanging gerealiseerd te worden vanuit de

doelgroep van de Participatiewet. Als we tenminste de werkgelegenheid aan de onderkant

van de arbeidsmarkt willen behouden en de werkgevers willen blijven bedienen. Zonder

groei van de werkgelegenheid gaat het de komende jaren dus om ongeveer 175

werkplekken.

10 Inclusief circa 125 fte begeleid werkers die in 2017 in dienst zijn van een reguliere werkgever. Exclusief de sw-medewerkers die in het kader van ‘groen zelf doen’ over gaan naar de vier betrokken gemeenten.

10

3 Uitgangspunten

Het is duidelijk dat Caparis gaat herstructureren. Gemeenten hebben door de

inwerkingtreding van de Participatiewet, het stopzetten van de Wsw en de dalende

budgetten in het sociaal domein andere behoeften in de uitvoering. De huidige opzet van

Caparis past daar niet meer goed bij en dit vraagt om aanpassingen.

De herstructurering van Caparis is een meerjarig proces, met diverse betrokkenen. We

hebben in de eerste plaats te maken met afgerond 2.300 sw-medewerkers en 150

kadermedewerkers (aantallen ultimo 2016), maar uiteraard spelen ook de acht gemeenten

en de gemeenschappelijke regeling een belangrijke rol. Daarom is het verstandig om voor

de start van de herstructurering een aantal uitgangspunten met elkaar te benoemen en

vast te leggenstellen.

Belang Sw-medewerkers voorop

Het belang van de ongeveer 2.300 sw-medewerkers (gemiddelde bezetting in 2016: 2.108

fte) staat voorop. Deze groep medewerkers met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt

heeft niet voor niets een indicatie op basis van de Wsw. Zij hebben in meer of mindere

mate ondersteuning nodig om te kunnen werken. Zij zijn kwetsbaarder dan de gemiddelde

werknemer in Nederland maar ze werken met veel plezier en inzet. Dat doen ze bij Caparis

of een reguliere werkgever. Daarbij hebben zij recht op behoud van werk en salaris.

Indien wordt besloten tot een overdracht van het werkgeverschap van sw-medewerkers

van de GR Fryslân naar bijvoorbeeld de individuele gemeenten, dan worden hierover

vooraf met de vakorganisaties afspraken gemaakt.11 Bij de sw-medewerkers gaat het om

een zogenaamde ‘naadloze overgang’ van het werkgeverschap.

Behoud expertise

In het verlengde van het eerste principe hebben we oog voor de infrastructuur die op dit

moment via Caparis is vormgegeven. Deze infrastructuur herbergt expertise over de

begeleiding van inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt, al dan niet met

een arbeidshandicap. Door de herstructurering mag de huidige expertise niet verloren

gaan. Indirect kan dit namelijk zorgen voor een vermindering van de werkgelegenheid voor

inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. De sw-doelgroep neemt weliswaar

af omdat de Wsw ‘op slot’ is gegaan (zie ook paragraaf 2.2), maar mensen met een afstand

tot de reguliere arbeidsmarkt blijven uiteraard bestaan. Juist voor deze kwetsbare

doelgroep moeten we als samenleving zorgen voor (sociale) werkgelegenheid. En als het

even kan, zou het mooi zijn als er meer banen bijkomen omdat een deel van de doelgroep

van de Participatiewet nog niet aan het werk is.

Behoud werkgelegenheid personeel niet-sw

Bij het personeel niet-sw streven we naar zo veel als mogelijk behoud van

werkgelegenheid, ook om de opgebouwde expertise over de sw-doelgroep niet verloren te

laten gaan. Mocht de herstructurering van Caparis tot verlies van werkgelegenheid leide n,

dan moet vooraf het vervolgtraject voor de betreffende medewerkers duidelijk zijn.

Het voorstel aan de gemeenten is om het personeel niet-sw van Caparis gedurende de

herstructurering bij vacatures als interne kandidaat te beschouwen. Indien er sprake is van

boventalligheid, dan vergroot deze afspraak de kans dat de betrokken medewerkers van

werk naar werk kunnen en daarmee frictiekosten worden bespaard.

11 In formele zin behoort de GR Fryslân afspraken te maken met de vakorganisaties aangezien de sw-medewerkers in dienst zijn van de GR.

11

Werkgeversdienstverlening

Caparis heeft op dit moment een goede positie bij de werkgevers in de regio. Zij bedienen

werkgevers vanuit de bestaande opdracht over de uitvoering van de Wsw. De sw-

medewerkers vervullen veelal met elkaar een onmisbare schakel in het productieproces

van die werkgevers. Wanneer door de uitstroom uit de Wsw werkgevers niet meer kunnen

worden ontzorgd, kunnen werkgevers kiezen voor een andere oplossing van hun

personeelsvraagstuk. In het kader van de uitvoering van de Participatiewet is de

werkgeversdienstverlening nog eens extra essentieel. Zonder werkplekken bij reguliere

werkgevers kunnen inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt niet naar werk

worden bemiddeld.

Bij de omvorming van Caparis is het niet gewenst dat de bestaande werkgevers-

dienstverlening in de knel komt en is een goede koppeling met de

werkgeversdienstverlening vanuit de arbeidsmarktregio Friesland essentieel. Werkgevers

willen duidelijkheid hebben over waar en bij wie ze moeten zijn om iemand met een afstand

tot de arbeidsmarkt een werkplek te kunnen aanbieden. Het moet daarbij niet uitmaken of

dit gebeurt vanuit de Participatiewet (doelgroepenregister), de (oude) Wsw of de Wajong.

Het streven is ‘één loket’ voor werkgevers.

Verhouding tussen kosten en baten

Caparis is dan weliswaar een naamloze vennootschap, het opereert vanuit het publieke

domein. De infrastructuur is nu nog gericht op het aan het werk krijgen en houden van de

sw-medewerkers van de acht gemeenten. De maatschappelijke opgave van de

Participatiewet is het aan het werk krijgen en houden van zo veel als mogelijk inwoners

met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Deze ‘nieuwe’ doelgroep kent veel overlap

met de sw-doelgroep. Daarom kan de infrastructuur van Caparis door de gemeenten

worden ingezet voor deze maatschappelijke opgave. Dat de huidige opzet van Caparis niet

meer helemaal goed aansluit bij de behoefte van de gemeenten is evident en dit vraagt

dan ook om aanpassingen. Belangrijk is wel dat goed gekeken wordt naar de verhouding

tussen de kosten en de baten van de herstructurering. Wat kosten de aanpassingen, hoe

ziet de alternatieve uitvoering van de gemeenten eruit en wat levert dat in sociale en

financiële zin op?

Zorgvuldigheid voor snelheid

Het herstructureren van Caparis is, gelet op de vele betrokken stakeholders, geen

eenvoudige opgave. Het vertrouwde moet worden losgelaten en een nieuwe maar nu nog

onzekere toekomst moet worden omarmd. Het is aan de betrokken besturen om het

herstructureringsproces zorgvuldig vorm te geven, met in achtneming van de hiervoor

genoemde uitgangspunten. Daarnaast dient het proces met de juiste aandacht voor de

positie van de ondernemingsraad te worden ingericht. Zorgvuldigheid gaat in het

herstructureringsproces dan ook voor snelheid.

12

4 Caparis in 2016

In dit hoofdstuk beschrijven we de resultaten van Caparis in 2016. Deze beschrijving geldt

als referentiepunt voor de beschrijving van de drie scenario’s in hoofdstuk 5. In paragrafen

4.1 en 4.2 beschrijven we respectievelijk de governance en organ isatie van Caparis. In 4.3

bespreken we de aantal medewerkers (sw en niet-sw). In paragraaf 4.4 benoemen we de

financiële resultaten van Caparis in 2016. Tenslotte gaan we in paragraaf 4.5 in op de

impact van de ‘uitname’ van ‘groen zelf doen’ door vier gemeenten op het resultaat van

Caparis. Dit vindt feitelijk pas plaats in de loop van 2017 maar vanwege een goede

vergelijking met Caparis voor en na de herstructurering, wordt ‘groen zelf doen’ in dit

hoofdstuk op hoofdlijnen inzichtelijk gemaakt.

4.1 Governance

De acht Friese gemeenten hebben een gemeenschappelijke regeling (GR Sw Fryslân)

opgericht voor de uitvoering van de Wsw. De daadwerkelijke uitvoering is op basis van een

meerjarige overeenkomst uitbesteed aan Caparis. Caparis is een Naamloze Vennootschap

(NV) met een Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). De sw-medewerkers

hebben of hadden een woonplaats binnen één van de gemeenten uit de GR. Het

dienstverband van de sw-medewerkers is dan ook bij de GR belegd. De sw-medewerkers

worden door de GR gedetacheerd bij Caparis. De gecombineerde governance van de GR

Fryslân in combinatie met een AVA is hieronder in een figuur weergegeven.

Figuur 4.1 Governance Caparis NV

4.2 Organisatie

Caparis is organisatorisch opgebouwd uit vier werkleerbedrijven, één arbeids-

expertisebedrijf (AEB) en een centrale staf. Hieronder is de opbouw van het bedrijf

gevisualiseerd weergegeven (exclusief de centrale staf).

Figuur 4.2 Organisatie Caparis in 2016

13

In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan worden de onderdelen van

Caparis anders gepresenteerd. Dit betekent niet dat de organisatie ook op deze wijze moet

worden ingericht. De reden voor een aangepaste indeling van de organisatieonderdelen is

tweeledig. Ten eerste kan de bestaande sw-doelgroep overzichtelijk worden ingedeeld in

de volgende twee hoofdgroepen:

1. Buiten. Dit betekent dat de sw-medewerker bij een reguliere werkgever werkt onder

regie van die werkgever. Het gaat dan om de sw-medewerkers die individueel (begeleid

werken of gedetacheerd) of in groepen (gedetacheerd) werken. De begeleiding van de

sw-medewerker wordt door de jobcoach van Caparis gedaan.

2. Binnen. Dit betekent dat de sw-medewerker bij Caparis zelf werkt of bij een reguliere

werkgever maar dan wel onder de directe aansturing van Caparis. Bij ‘binnen’ hebben

we regulier en beschermd als subonderdelen.

Hiermee sluiten we aan bij de doelstelling van de (oude) Wsw én de Participatiewet:

inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk laten werken.

Ten tweede wordt bij de beschrijving van de scenario’s, in hoofdstuk vijf, ingegaan op de

doelgroep van de Participatiewet. Geredeneerd vanuit ‘een afstand tot de reguliere

arbeidsmarkt’ is deze doelgroep grofweg te verdelen in de doelgroep ‘loonkostensubsidie’

(doelgroepenregister) en ‘beschut werk’. Daarnaast wordt een koppeling gelegd met de

arbeidsmatige dagbesteding vanuit de Wmo. Deze - vanuit wetgeving gezien - nieuwe

doelgroepen kunnen goed vanuit de genoemde hoofdonderdelen ‘binnen’ en ‘buiten’

worden gepositioneerd. Hierna is dit schematisch in beeld gebracht:

Figuur 4.3 Herindeling organisatie Caparis t.b.v. herstructureringsplan

4.3 Sw-medewerkers en personeel niet-sw

Het personeel van Caparis bestaat uit sw-medewerkers en personeel niet-sw. De sw-

medewerkers hebben hun herkomst bij één van de acht gemeenten. In onderstaande tabel

is het aantal fte sw-medewerkers per gemeente (peildatum 1-3-2017) weergegeven

gerubriceerd naar de onderdelen ‘binnen’ en ‘buiten’ (AEB en het concern zijn als één

groep weergegeven).

14

Gemeenten Buiten Binnen AEB en

Concern Totaal

Individueel Groep Regulier Beschermd

Achtkarspelen 25 13 77 23 3 141

Heerenveen 32 45 200 14 11 301

Leeuwarden 58 42 219 90 18 427

Ooststellingwerf 15 19 70 12 4 120

Opsterland 28 27 57 9 6 127

Smallingerland 73 42 181 52 12 360

Tytsjerksteradiel 21 21 71 15 5 134

Weststellingwerf 21 19 85 12 9 147

Overig 2 3 29 8 3 46

Eindtotaal (fte) 275 231 989 235 71 1.803

Tabel 4.1 Aantal fte sw-medewerkers per gemeente op 1 maart 2017

Het personeel niet-sw is in dienst van de NV of de GR. Daarnaast is er sprake van inhuur

van kaderpersoneel. In de volgende tabel is het aantal fte personeel niet-sw weergegeven

- bij NV, GR of als externe inhuur - wederom verdeeld in relatie tot de onderdelen ‘binnen’

en ‘buiten’.

Kaderpersoneel Buiten Binnen AEB en

Concern Totaal

Individueel Groep Regulier Beschermd

Kaderpersoneel NV 5 4 45 5 20 78

Kaderpersoneel GR 2 3 15 5 43 68

Externe inhuur 1 3 1 5

Eindtotaal (fte) 8 7 63 10 64 151

Tabel 4.2 Aantal fte personeel niet-sw bij NV, GR of via inhuur, per onderdeel op 1 maart 2017

Op grond van voorgaande twee tabellen, kan inzichtelijk worden gemaakt hoeveel fte

kaderpersoneel (personeel niet-sw) nodig is voor het aan het werk krijgen en houden van

de sw-medewerkers. De inzet van het AEB en het concern is hierbij naar rato verdeeld op

basis van het aantal sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende ‘onderdeel’. Dit

geeft de volgende verhoudingsgetallen:

Verhouding sw-kader Buiten Binnen

Totaal Individueel Groep Regulier Beschermd

Aantal fte sw-medewerkers 286 240 1030 245 1.803

Aantal fte kaderpersoneel 14 12 109 17 151

Verhouding sw en kader 1:21 1:20 1:9 1:14 1:12

Tabel 4.3 Verhouding kaderpersoneel (niet-sw) ten opzichte van sw-medewerkers

De gemiddelde verhouding over alle sw-medewerkers bedraagt afgerond 1:12. Landelijk

lag in 2014 de verhouding tussen sw-medewerkers en kaderpersoneel op 1:912.

12 Deze informatie is in 2015 niet meer verstrekt. Bron: Cedris branche-informatie 2014: 9.700 fte professionals op 90.200 SE.

15

4.4 Financiële resultaten

Vanuit het perspectief van de gemeenten gaat het niet alleen om het bedrijfsresultaat van

Caparis maar ook om het subsidieresultaat. Het subsidieresultaat wordt gevormd door

enerzijds de rijkssubsidie per sw-medewerker en anderzijds de gemiddelde loonkosten van

de sw-medewerker (inclusief reiskosten woon-werkverkeer en kosten voor vervoer op

maat). Dit saldo is negatief. In paragraaf 2.1 is hier uitgebreid op ingegaan. Het negatieve

subsidieresultaat komt nu voor rekening van de GR Fryslân, maar feitelijk staat iedere

gemeente garant voor het eigen negatieve resultaat. Het totale negatieve subsidieresultaat

van de 8 gemeenten van de GR Fryslân bedroeg in 2016 € 7.745 miljoen.

Naast het subsidieresultaat is er logischerwijs het resultaat van Caparis. Hierin zijn de

bedrijfsopbrengsten afgezet tegenover de bedrijfskosten. In totaal boekte Caparis in 2016

een positief resultaat van € 3.789 miljoen. Met dit resultaat kon het negatieve

subsidieresultaat voor bijna de helft (48,9%) worden ingelopen. Voor de GR Fryslân

resteerde in 2016 daarmee in principe een tekort van afgerond € 4 miljoen. Hierna is dit in

beeld gebracht.

Resultaten Totaal

Rijkssubsidiebedrag € 51.166.000

Gemiddelde loonkosten per SE € 57.077.000

Overige kosten € 1.512.000

Subtotaal Subsidieresultaat GR € -7.423.000

Bedrijfsopbrengsten € 20.842.000

Bedrijfskosten € 17.918.000

Incidentele baten en lasten € 865.000

Subtotaal Resultaat NV € 3.789.000

Totaal Subsidie - Resultaat NV € -3.634.000

Tabel 4.4 Saldo van subsidieresultaat GR en resultaat Caparis in 2016

Landelijk werd in 2015 door alle sw-bedrijven gezamenlijk een winst uit bedrijfsvoering (dus

exclusief subsidieresultaat) gerealiseerd van € 39 miljoen op 104.000 sw-medewerkers13.

Dit is € 375 per sw-medewerker. Caparis heeft de winst in 2016 van € 3.789 gerealiseerd

met afgerond 2.299 sw-medewerkers. Dit is € 1.648 per sw-medewerker, een factor 4,3

beter dan het landelijk gemiddelde.

Het eigen vermogen van Caparis bedroeg eind 2016 € 13.920 miljoen. Het eigen vermogen

van Caparis is in 2016 toegenomen met € 3.789 mln. Het financieel resultaat van 2016 is

daarmee volledig ten goede gekomen aan de versterking van het eigen vermogen. Het

weerstandsvermogen is voor de hervorming van Caparis hierdoor aanzienlijk versterkt.

Met het oog op de herstructurering is het resultaat van de NV aan het eigen vermogen

toegevoegd. Daardoor ervaren de gemeenten niet dat zij een jaarlijkse verlies van h et

subsidieresultaat inlopen.

13 Sectorinformatie Wsw 2015, Cedris.

16

4.5 Groen zelf doen

In het kader van de pilot ‘groen zelf doen’ is het besluitvormingsproces gestart waarmee

de betrokken sw-medewerkers overgaan naar die gemeenten die hiervoor hebben

gekozen. Hierdoor komen deze medewerkers in dienst bij de vier gemeenten en worden

die groenactiviteiten bij Caparis afgebouwd. Caparis respecteert dit besluit van de

gemeenten.

Van belang zijn de gevolgen die een dergelijke ‘verschuiving’ heeft op het resultaat van

Caparis. De groenactiviteiten behoren immers tot de meest opbrengst-genererende (netto

toegevoegde waarde) activiteiten van Caparis. Met onder meer deze activiteit wordt binnen

Caparis een deel van andere minder opbrengst genererende activiteiten gecompenseerd.

Het ‘uitnemen’ van de groenactiviteiten door de vier gemeenten betekent een daling van

de omzet met € 2,5 miljoen en onder aan de streep € 1,3 miljoen minder resultaat. Deze

bedragen zijn verwerkt in de uitgewerkte scenario’s van het volgende hoofdstuk.

Het afbouwen van dergelijke activiteiten bij Caparis betekent dat Caparis minder goed in

staat zal zijn om een positief resultaat te boeken. Hoe lager het resultaat, hoe minder de

gemeenten het negatieve subsidieresultaat kunnen inlopen. Afspraken over hoe de

vertrekkende gemeenten ‘afrekenen’ en de blijvende gemeenten worden gecompenseerd

zijn nog niet gemaakt en ook niet verwerkt in de scenario’s.

De financiële gevolgen zullen in kaart én in rekening worden gebracht bij de ‘vertrekkende’

gemeente. Dit proces loopt reeds en de verwachting is dat hierover voor de zomer

duidelijkheid komt.

17

5 Scenario’s herstructurering

In dit hoofdstuk gaan we concreet in op de herstructurering van Caparis. In paragraaf 5.1

beschrijven we drie scenario’s voor de uitvoering. In paragrafen 5.2, 5.3 en 5.4 werken we

elk scenario uit en rekenen het scenario door op hoofdlijnen. In paragraaf 5.5 leggen we

de scenario langs de uitgangspunten voor de herstructurering. Op basis daarvan

benoemen we in paragaaf 5.6 een voorkeursscenario.

5.1 Toelichting scenario’s

Op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht uit januari 2016 kan worden

geconcludeerd dat de gemeenten Caparis zien als een bedrijf dat zich richt op ‘beschut

binnen Wsw’. Deze insteek is medio februari 2017 aan Caparis bevestigd door het bestuur

van de GR Fryslân. Uit de vastgestelde herstructureringsopdracht - dit is bevestigd tijdens

de rondgang langs de colleges - wordt niet duidelijk wat de gemeenten precies verstaan

onder ‘beschut binnen Wsw’. Op basis van de in dit herstructureringsplan gehanteerde

indeling gaan wij ervan uit dat ‘beschut binnen Wsw’ overeenkomt met het onderdeel

‘binnen’ (zie paragraaf 4.2).

In hoofdstuk één (inleiding) hebben we al aangegeven dat we op basis van de rondgang

langs de (delegaties van de) colleges van burgemeester en wethouders hebben

geconstateerd dat gemeenten niet alleen op basis van de vastgestelde

herstructureringsopdracht naar de omvorming van Caparis kijken. Een aan tal gemeenten

wil Caparis inzetten voor een integrale uitvoering van de Participatiewet (inclusief de

huidige Wsw) en hierbij ook als (gedeeltelijk) risicodrager optreden. Op hoofdlijnen zien wij

vier gemeenten die breder willen kijken dan de herstructurer ingsopdracht (Heerenveen,

Opsterland, Smallingerland en Tytsjerksteradiel) en vier gemeenten die willen stoppen als

aandeelhouder van Caparis (Achtkarspelen, Leeuwarden, Oost- en Weststellingwerf).

Op basis van deze inzichten én de bestaande herstructureringsopdracht komen we tot drie

scenario’s die in dit hoofdstuk op hoofdlijnen worden uitgewerkt:

Scenario Toelichting

1 Dit scenario beschrijft de omvorming van Caparis op basis van de

vastgestelde herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het onderdeel

‘binnen’ wordt gezien als ‘beschut binnen Wsw’. Dit deel blijven de acht

gemeenten gezamenlijk uitvoeren, de ‘detacheringstak’ (inclusief begeleid

werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario betekent een

‘sterfhuisconstructie’ omdat het enkel uitgaat van het bedienen van de sw -

doelgroep die langzaam maar zeker steeds kleiner wordt.

2 Dit scenario gaat ervan uit dat vier gemeenten eigenaar blijven van Caparis

en dat vier gemeenten stoppen als mede-eigenaar. De vier gemeenten die

verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet bij de nieuwe

organisatie onder14, evenals een deel van de dagbesteding. De gemeenten

die stoppen als mede-eigenaar blijven wel Wsw ‘beschut binnen’ voor een

periode van 5 jaar inkopen.

3 Dit scenario is gelijk aan scenario 2 met de aanvulling dat de vier gemeenten

die stoppen als mede-eigenaar de volledige uitvoering van de Wsw voor een

periode van 5 jaar blijven inkopen.

Tabel 5.1 Beschrijving van de drie scenario’s

14 Het gaat hier om de uitvoering van de Participatiewet voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van de doelgroep, niet om de andere taken die de gemeenten in het kader van de Participatiewet uitvoeren.

18

Zoals eerder aangegeven zijn alle scenario’s zo opgesteld alsof ‘groen zelf doen’ al in 2017

is geëffectueerd. Voor ieder scenario maken wij drie aspecten inzichtelijk:

• De omvang van de sw-doelgroep die wordt bediend. In alle scenario’s is deze

doelgroep kleiner dan in 2016 omdat vier gemeenten groen zelf gaan doen en

vanwege de uitstroom van sw-medewerkers die met pensioen gaan. Afhankelijk van

het scenario wordt de te bedienen sw-doelgroep aangevuld met de doelgroep van

de Participatiewet en de dagbesteding (bij scenario 2 en 3 voor vier gemeenten).

• Het verwachte resultaat van de ‘nieuwe’ onderneming. Dit resultaat wordt

logischerwijs gebaseerd op de huidige uitvoeringspraktijk van Caparis. Er is rekening

gehouden met de daling van het aantal te bedienen sw-medewerkers en een

eventuele stijging van het aantal trajecten (Participatiewet en dagbesteding bij

scenario 2 en 3). Extra trajecten leiden overigens niet of nauwelijks tot extra

inkomsten. De doelgroep van de Participatiewet moet op basis van een

loonkostensubsidie worden geplaatst en daarin zit voor de onderneming geen

verdienmodel. Er wordt hiermee wel een ‘besparing’ op de uitkering gerealiseerd

maar die valt binnen de ‘exploitatie’ van de gemeente. De omvang van de kosten is

relatief op hetzelfde niveau gehouden als op dit moment het geval is. Dit betekent

uiteraard iets voor de herstructureringskosten (zie laatste bull it).

• De herstructureringskosten. Hierbij zijn drie grote kostenposten in kaart gebracht:

afvloeiing niet-gesubsidieerd kaderpersoneel, (overtollig) vastgoed en inhuur van

extern (juridisch) advies. Deze kosten zijn op basis van aannames ingeschat. Deze

aannames zijn bij de scenario’s toegelicht. Let op: de herstructureringskosten voor

de uitname van ‘groen zelf doen’ zijn niet meegenomen. Dit proces loopt reeds en

houden we buiten deze berekeningen.

Voor de berekening zijn we ervan uitgegaan dat het betreffende scenario reeds in 2017

van kracht is. Onderstaand is schematisch inzichtelijk gemaakt hoe de scenario’s zich

verhouden tot de bestaande onderdelen van Caparis en het bedienen van andere

doelgroepen. Enerzijds de doelgroep ‘banenafspraak’ (doelgroepenregister /

loonkostensubsidie) en ‘beschut werk’ uit de Participatiewet en anderzijds de doelgroep

dagbesteding uit de Wmo. Gelet op de aard van de werkzaamheden, is ervan uitgegaan

dat de vier gemeenten die doorgaan de dienstverlening van de Participatiewet afnemen als

‘stakeholder’ en de dienstverlening op basis van de Wmo (dagbesteding) op ‘inkoopbasis’.

Figuur 5.1 scenario’s in relatie tot bestaande en nieuwe dienstverlening

19

Voor de duidelijkheid: het in de scenario’s weergegeven resultaat van Caparis geeft

logischerwijs geen volledig beeld meer van het resultaat van de totale sw-doelgroep van

de acht gemeenten. In scenario 1 gaat het alleen om het resultaat op basis van ‘beschut

binnen Wsw’. In scenario 2 en 3 is sprake van inkoop van vier gemeenten. Die vier

gemeenten zijn in scenario 2 zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van ‘Wsw buiten’ (en

ontvangen ook de bijbehorende detacheringsopbrengsten) en kopen met risico -opslag

‘beschut binnen Wsw’ in. In scenario 3 is sprake van inkoop van ‘100% Wsw’. Deze vier

gemeenten dienen zelf een inschatting te maken welke verwachte kosten en opbrengsten

de eigen uitvoering met zich meebrengen (vooral van toepassing in scenario 1 en 2).15

5.2 Scenario 1: beschut binnen Wsw

Dit scenario beschrijft de omvorming van Caparis op basis van de vastgestelde

herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het onderdeel ‘binnen’ wordt gezien als

‘beschut binnen Wsw’. Dit deel blijven de acht gemeenten gezamenlijk uitvoeren, de

‘detacheringstak’ (inclusief begeleid werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario

betekent een ‘sterfhuisconstructie’ omdat het enkel uitgaat van het bedienen van de sw-

doelgroep die langzaam maar zeker steeds kleiner wordt.

Achtereenvolgens staan we stil bij de doelgroep die wordt bediend, het verwachte resultaat

en de inschatting van de herstructureringskosten.

Doelgroep

In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkelt:

• de sw-doelgroep van de acht gemeenten behorende bij het onderdeel ‘buiten’ gaat

terug naar de gemeenten;

• de sw-doelgroep van het onderdeel ‘binnen’ daalt alleen door natuurlijke uitstroom;

• er worden geen nieuwe doelgroepen bediend (Participatiewet en Wmo

dagbesteding).

De herstructureringsopdracht beschrijft weliswaar de mogelijkheid van inkoop van nieuwe

doelgroepen, maar dit mag niet binnen de bestaande structuur ( ‘niet voor rekening en risico

aandeelhouders’). Daarom is in de berekening van dit scenario ervan uitgegaan dat er geen

nieuwe doelgroepen worden bediend.

Voorgaande geeft de volgende omvang van de te bedienen sw-doelgroep (binnen) per

gemeente (betreft het gemiddelde aantal fte in het betreffende jaar):

Gemeente 2017 2018 2019

Achtkarspelen 104 101 98

Leeuwarden 327 317 307

Ooststellingwerf 86 84 80

Weststellingwerf 107 102 99

Heerenveen 226 217 209

Opsterland 73 70 68

Smallingerland 245 240 234

Tytsjerksteradiel 91 88 86

Overig 38 38 36

Eindtotaal (fte) 1.297 1.257 1.217

Tabel 5.3 Omvang sw-doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 1

15 Caparis kan uiteraard, indien gewenst, inzicht geven in en een toelichting geven op de in dit plan opgenomen berekeningen.

20

Resultaat

Op basis van voorgaande aantallen en de volgende aannames is het resultaat van de

onderneming berekend:

• de gevolgen van de reguliere (voorziene) ‘krimp’ van de sw -doelgroep wordt gezien

als ‘going concern’;

• voor een goede vergelijking met 2018 en 2019 is 2017 als volgt herberekend:

resultaat 2016 exclusief bijzondere posten16 en exclusief ‘groen zelf doen’; dit

betekent dus een lager netto resultaat van € 1,3 miljoen;

• het huidige resultaat van Caparis voor het onderdeel ‘binnen’ is de basis geweest,

voor de berekening is ervan uitgegaan dat het onderdeel ‘buiten’ al vanaf 2017 door

de gemeenten zelf wordt uitgevoerd (en dus niet meer zichtbaar is binnen Caparis);

• doordat de acht gemeenten het onderdeel ‘binnen’ blijven uitvoeren bij Caparis, is

ervan uitgegaan dat de activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet;

• de kosten en baten van het concern zijn naar rato verdeeld op basis van het aantal

sw-medewerkers dat werkzaam is bij het onderdeel ‘binnen’;

• het onderdeel AEB stopt omdat dit onderdeel voornamelijk ‘trajecten’ uitvoert in het

kader van de uitvoering van de Participatiewet.

In dit scenario ziet het resultaat er als volgt uit:

2017 2018 2019

Kosten Totaal € 11.984.000 € 11.857.000 € 11.652.000

Opbrengsten Totaal € 10.084.000 € 9.841.000 € 9.485.000

Resultaat € -1.900.000 € -2.016.000 € -2.167.000

Tabel 5.4 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 onder scenario 1

In tabel 5.4 is het resultaat in 2017, 2018 en 2019 weergeven van de acht gemeenten

gezamenlijk van de uitvoering van ‘Wsw beschut binnen’. Het winstgevende deel gaat

‘opgeknipt’ terug naar de gemeenten. De gemeenten krijgen de detacheringsopbrengsten

maar moeten ook de begeleiding van deze sw-medewerkers verzorgen. Het nettoresultaat

hiervan kan niet worden gegeven, dit hangt immers af van de wijze waarop de gemeenten

de uitvoering inrichten. Met deze opzet loopt Caparis het subsidieresultaat voor de

gemeenten in ieder geval niet in.


Op basis van de volgende aannames zijn de herstructureringskosten in dit scenario

berekend:

• doordat het onderdeel ‘buiten’ in dit scenario door de gemeenten zelf wordt

uitgevoerd (afname 30% van de sw-doelgroep), heeft afgerond 26% van het

bijbehorende personeel niet-sw geen werk meer binnen Caparis; er is vanuit gegaan

dat met 50% van deze groep een financiële afvloeiingsregeling wordt getroffen

(verdeling ambtelijk en dienstverband naar burgerlijk recht 50-50)17;

• de huidige infrastructuurkosten zijn omgerekend naar de omvang van de te bedienen

populatie; de meerkosten zijn als frictiekosten meegenomen;

• voor inhuur extern personeel (extern project management, juridische ondersteuning,

vervanging personeel, etc.) is een bedrag van € 2 miljoen opgenomen18.

16 Project ‘Kerstens’ (extra gelden voor innovatie en transformatie sw-bedrijven), Cao kwestie, kosten afvloeiing directieleden en inhuur interim directeur en juridisch advies. 17 Indien het uitgangspunt in hoofdstuk 3 wordt onderschreven dat personeel niet-sw door de gemeenten als interne kandidaat worden beschouwd, kan dit percentage veel lager uitvallen. 18 Dit betreft een inschatting op basis van een ervaring elders in Nederland in het kader van het herstructureren van sociale werkvoorziening. Het gaat om de kosten gedurende de herstructurering. Het is lastig dit op voorhand goed in te schatten. Wij denken dat scenario 1 leidt tot € 2 miljoen aan inhuur extern personeel, scenario 2 tot € 1,5 miljoen en scenario 3 tot € 1 miljoen.

21

De herstructureringskosten zijn daarmee als volgt:

Kostenpost Kosten

Personele afvloeiing € 3.539.000

Infrastructuur € 570.000

Inhuur extern advies € 2.000.000

Kosten Totaal € 6.109.000

Tabel 5.5 Berekening herstructureringskosten in scenario 1

5.3 Scenario 2: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw beschut in

Dit scenario gaat ervan uit dat vier gemeenten eigenaar blijven van Caparis en dat vier

gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze ‘vertrekkende’ gemeenten blijven wel Wsw-

beschut voor een periode van 5 jaar inkopen. Dit betekent dus een ‘doorstart’ van een

afgeslankt Caparis waarbij de vier gemeenten die ermee stoppen zelf de Wsw ‘buiten’

uitvoeren. De vier gemeenten die verder gaan als aandeelhouder brengen ook de

uitvoering van de Participatiewet (voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van

de doelgroep) en een deel van de dagbesteding onder bij de nieuwe organisatie.



Doelgroep

In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkeld:

• de sw-doelgroep van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen, Ooststellingwerf en

Weststellingwerf die werkt in het kader van ‘groen zelf doen’ gaat terug naar de

gemeenten;

• de sw-doelgroep ‘buiten’ van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen,

Ooststellingwerf en Weststellingwerf gaat terug naar de gemeenten;

• de sw-doelgroep ‘binnen’ van deze vier gemeenten en de volledige sw-doelgroep van

de andere vier gemeenten blijft bij Caparis en daalt alleen door natuurlijke uitstroom;

• vanuit de vier blijvende gemeenten neemt de doelgroep toe door ‘beschut werk’

Participatiewet (op basis van de wettelijke verplichting) en is er een lichte toename

van garantiebanen Participatiewet en dagbesteding.

Dit geeft de volgende omvang van de te bedienen doelgroep per gemeente:

Gemeente 2017 2018 2019






Opsterland 134 135 137



Overig 43 42 41

Eindtotaal (fte) 1.642 1.603 1.587

Tabel 5.6 Omvang te bedienen doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 2

Resultaat



22




resultaat 2016 exclusief bijzondere posten (zie voetnoot 16) en exclusief ‘groen zelf

doen’; dit betekent een lager netto resultaat van € 1,3 miljoen;

• de prijs voor de vier gemeenten die Wsw beschut binnen inkopen is gebaseerd op

de kostprijs van Caparis, vermeerderd met een risico-opslag van 30%19; deze inkoop

komt ten gunste van de vier eigenaren van Caparis;

• doordat de acht gemeenten het onderdeel ‘binnen’ blijven uitvoeren bij Caparis

(deels als stakeholder, deels op basis van inkoop), is ervan uitgegaan dat de

activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet;


sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende ‘onderdeel’ (binnen voor 8

gemeenten en buiten voor 4 gemeenten);

• de kosten en baten van het AEB zijn naar rato aangepast op basis van afname door

vier gemeenten.

In dit scenario ziet het resultaat van Caparis er als volgt uit:

2017 2018 2019

Kosten Binnen € 12.484.000 € 12.285.000 € 12.111.000

Kosten Buiten € 1.739.000 € 1.708.000 € 1.693.000

Kosten Totaal € 14.223.000 € 13.993.000 € 13.804.000

Opbrengsten Binnen € 12.360.000 € 12.087.000 € 11.830.000

Opbrengsten Buiten € 3.566.000 € 3.322.000 € 3.181.000


Resultaat € 1.703.000 € 1.416.000 € 1.207.000

Tabel 5.7 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 in scenario 2

In tabel 5.7 is voor de jaren 2017, 2018 en 2019 het cumulatieve resultaat van de vier

eigenaar-gemeenten in de uitvoering van de Participatiewet inclusief de Wsw

weergegeven. Hiermee kunnen deze gemeenten het subsidieresultaat inlopen. De andere

vier gemeenten betalen in dit scenario een inkoopprijs voor ‘Wsw beschut binnen’ (de

risico-opslag bedraagt hierbij 30%) en voeren zelf ‘Wsw buiten’ uit. De bijbehorende

detacheringsopbrengsten gaan naar die vier gemeenten, maar zij dienen de begeleiding

van deze sw-medewerkers zelf te organiseren en dus ook te betalen.



berekend:

• door een afname van 11,3% van de sw-doelgroep is 11% van het personeel niet-sw

overbodig; met 50% van deze groep zal een financiële afvloeiingsregeling worden

getroffen (verdeling ambtelijk en dienstverband naar burgerlijk recht 50-50);

• de huidige infrastructuurkosten zijn omgerekend naar de omvang van de te bedienen

populatie; de meerkosten zijn als frictiekosten meegenomen;

19 De risico-opslag van 30% is enerzijds ter dekking van het verschil tussen kosten en opbrengsten. Omdat de opbrengsten lager zijn dan de kostprijs is de opslag hoger. Anderzijds ter dekking van het ‘echte’ risico, denk aan het wegvallen van een grote klant (dit komt dan voor risico van de aandeelhouders en niet van de inkopende gemeenten).

23

• voor de inhuur van extern personeel (extern project management, juridische

ondersteuning, vervanging vertrekkend personeel et cetera) is een bedrag van € 1,5

miljoen opgenomen (zie voetnoot 18).


Kostenpost Kosten

Personele afvloeiing € 1.484.000

Infrastructuur € 219.000



Tabel 5.8 Berekening herstructureringskosten in scenario 2

5.4 Scenario 3: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw 100% in


gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze ‘vertrekkende’ gemeenten blijven wel de

volledige Wsw voor een periode van 5 jaar inkopen, met uitzondering van ‘groen zelf doen’

aangezien dit reeds in 2017 door deze gemeenten wordt overgenomen. De vier gemeenten

die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet (voor wat betreft het aan

het werk krijgen en houden van de doelgroep) en een deel van de dagbesteding onder bij

de nieuwe organisatie.



Doelgroep

In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkeld:

• de sw-doelgroep van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen, Ooststellingwerf en

Weststellingwerf die werkt bij ‘groen zelf doen’ gaat terug naar de gemeenten;

• de resterende sw-doelgroep van deze vier gemeenten en de volledige sw-doelgroep

van de andere vier gemeenten blijven bij Caparis en daalt alleen door natuurlijke

uitstroom;

• vanuit de vier blijvende gemeenten neemt de doelgroep toe door ‘beschut werk’

Participatiewet (op basis van de wettelijke verplichting) en is er een lichte toename

door de garantiebanen Participatiewet en dagbesteding.

Dit geeft de volgende omvang van de te bedienen doelgroep per gemeente:

Gemeente 2017 2018 2019






Opsterland 134 135 137



Overig 43 42 41

Eindtotaal (fte) 1.852 1.802 1.780

Tabel 5.9 Omvang te bedienen doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 3

24

Resultaat






resultaat 2016 exclusief bijzondere posten (zie voetnoot 16) en exclusief ‘groen zelf

doen’; dit betekent dus een lager netto resultaat van € 1,3 miljoen;

• de prijs voor de vier gemeenten die de Wsw inkopen is gebaseerd op de kostprijs

van Caparis, vermeerderd met een risico-opslag van 10%; deze inkoop komt ten

gunste van de vier eigenaren van Caparis;

• doordat de acht gemeenten het onderdeel ‘binnen’ blijven uitvoeren bi j Caparis

(deels als stakeholder, deels op basis van inkoop), is ervan uitgegaan dat de

activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet;


sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende ‘onderdeel’ (doordat de totale

sw-populatie in dit scenario wordt bediend betekent dit in 2018 en 2019 voortzetting

van de situatie van 2017);

• de kosten en baten van het AEB zijn naar rato aangepast op basis van afname door

vier gemeenten.

In dit scenario ziet het resultaat van Caparis er als volgt uit:

2017 2018 2019

Kosten Binnen € 12.536.000 € 12.348.000 € 11.993.000

Kosten Buiten € 2.740.000 € 2.663.000 € 2.582.000

Kosten Totaal € 15.276.000 € 15.011.000 € 14.575.000

Opbrengsten Binnen € 12.297.000 € 12.045.000 € 11.799.000

Opbrengsten Buiten € 5.288.000 € 4.901.000 € 4.639.000


Resultaat € 2.309.000 € 1.935.000 € 1.863.000

Tabel 5.10 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 in scenario 3

In tabel 5.10 is het resultaat voor 2017, 2018 en 2019 inzichtelijk gemaakt voor de vier

eigenaar-gemeenten in de uitvoering van de Participatiewet inclusief de Wsw. Hiermee

kunnen deze gemeenten het subsidieresultaat inlopen. De andere vier gemeenten betalen

in dit scenario een inkoopprijs voor ‘uitvoering Wsw 100%’. De risico -opslag bedraagt

hierbij 10%20. De bijbehorende detacheringsopbrengsten gaan naar die vier gemeenten,

maar zij dienen de begeleiding van deze sw-medewerkers zelf te organiseren en dus ook

te betalen.



berekend:

• omdat de gehele sw-doelgroep wordt bediend in dit scenario is geen sprake van (aan

de herstructurering toe te rekenen) afvloeiing van personeel niet -sw;

• omdat de gehele sw-doelgroep wordt bediend is in dit scenario geen sprake van (aan

de herstructurering toe te rekenen) infrastructuurkosten;

20 Zie ook voetnoot 17. Risico-opslag is lager omdat de opbrengsten bij ‘buiten’ hoger zijn dan de kosten. Het risico van het stoppen van inleners (minder detacheringsplekken) is er uiteraard wel.

25

• voor de inhuur van extern personeel (extern project management, juridische

ondersteuning, vervanging vertrekkend personeel et cetera) is een bedrag van € 1,0

miljoen opgenomen (zie voetnoot 18).

Voorgaande betekent niet dat in dit scenario de bedrijfsvoering niet kan worden verbeterd.

In paragraaf 7.3 wordt hier expliciet op ingegaan. De verbetering van de bedrijfsvoering

valt in dit scenario echter onder ‘going concern’ en niet onder ‘herstructurering’.


Tabel 5.11 Berekening herstructureringskosten onder scenario 3

5.5 Conclusies

Financieel

Op basis van voorgaande beschrijving van de drie scenario’s kunnen we allereerst in

financiële zin een aantal conclusies trekken. Hierna is per scenario inzicht gegeven in het

verwachte resultaat van Caparis en de (eenmalige) herstructureringskosten:

2017 2018 2019

Resultaat scenario 1 € -1.900.000 € -2.016.000 € -2.167.000



Tabel 5.12 Resultaat Caparis per scenario

Het resultaat bij scenario 1, waarbij alleen ‘beschut binnen Wsw’ wordt uitgevoerd, is

ronduit slecht21. Bij scenario 2 en 3 is sprake van een positief resultaat, waarbij het resultaat

van scenario 3 (€ 2,3 miljoen in 2017) vergelijkbaar is met het huidige resultaat (2016)

exclusief het netto resultaat van ‘groen’ (€ 1,3 miljoen).


Scenario 1 € 6.109.000

Scenario 2 € 3.203.000

Scenario 3 € 1.000.000

Tabel 5.13 Eenmalige herstructureringskosten per scenario

De eenmalige herstructureringskosten liggen in scenario 1 beduidend hoger dan in

scenario 2 en 3. Dit heeft vooral te maken met de afvloeiing van personeel niet -sw.

Scenario 3 kent de laagste herstructureringskosten.

Behalve vanuit financieel oogpunt kunnen we de drie scenario’s tevens vergelijken op basis

van de vastgestelde uitgangspunten (zie hoofdstuk 3). Daarbij komen we tot het volgende

overzicht:

21 Het winstgevende deel (detacheringsopbrengsten) gaat ‘opgeknipt’ terug naar de gemeenten. hier staan echter ook nog kosten tegenover aangezien de gemeenten dan zelf de begeleiding van deze sw-medewerkers verzorgt.

Kostenpost Kosten

Personele afvloeiing n.v.t.

Infrastructuur n.v.t.



26

Uitgangspunten Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3

Belang Sw-medewerkers voorop - -/+ +

Behoud expertise - -/+ +

Behoud werkgelegenheid personeel niet-sw -- -/+ +

Werkgeversdienstverlening -- -/+ +

Verhouding kosten en baten -- -/+ +

Zorgvuldigheid voor snelheid + + +

Tabel 5.14 Beoordeling uitgangspunten per scenario Belang sw-medewerkers Het belang van de sw-medewerkers is het meest gediend bij scenario 3 omdat in deze situatie het minst sprake is van veranderingen en onduidelijkheid. De sw-medewerkers zijn gebaat bij stabiliteit en continuïteit. In scenario 3 is daar voor vrijwel alle medewerkers sprake van. Bijkomend voordeel is dat er meerdere niveaus van werk bijeen blijven. Sw-medewerkers kunnen zich verbeteren waardoor een meer uitdagende functie gewenst is. Maar met bijvoorbeeld het ouder worden kan et nadeel van de handicap toenemen waardoor eenvoudiger of lichter werk noodzakelijk is. Door meerdere werksoorten bij één organisatie beschikbaar te hebben kan adequaat geschakeld worden. Tevens kunnen seizoensinvloeden opgevangen worden, bijvoorbeeld bij de groenmedewerkers van de vier gemeenten die nog bij Caparis werken en die in de wintermaanden andere werkzaamheden uitvoeren. In scenario 2 is hier alleen sprake van voor de sw-medewerkers die onderdeel zijn van de gemeenten die als stakeholder blijven. In scenario 1 ontstaat voor alle medewerkers onduidelijkheid. Zelfs de groep die binnen blijft werken krijgt met onduidelijkheid en instabiliteit te maken omdat het bedrijf in een sterfhuisconstructie belandt (voor consequenties governance zie hoofdstuk 6). Behoud expertise en werkgelegenheid personeel niet-sw In scenario 3 worden de infrastructuur van Caparis en connecties met werkgevers nauwelijks aangetast. In scenario 2 is sprake van een afbouw, maar blijft de basis overeind. Beide scenario’s kunnen daarom voor dit uitgangspunt positief worden beoordeeld. Bij scenario 1 is dit niet het geval. Het is onduidelijk wat er met een aanzienlijk deel van de infrastructuur gebeurt. Dit kan grote gevolgen hebben voor de bestaande samenwerking met opdrachtgevers. De kans is reëel dat opdrachtgevers op zoek gaan naar alternatieven. Bij het behoud van werkgelegenheid voor personeel niet-sw wordt het scenario waarin de minste sw-medewerkers worden bediend (scenario 1) logischerwijs het minst positief beoordeeld. Bij scenario 3 is slechts sprake van een daling van de omvang van de sw-populatie door natuurlijke afvloeiing. Maar daar staat het bedienen van de brede doelgroep van de Participatiewet voor vier gemeenten tegenover. Daarom is in dit scenario het behoud van de werkgelegenheid voor het personeel niet-sw het meest optimaal. Werkgeversdienstverlening De werkgeversdienstverlening van Caparis is opgebouwd om werkgevers in de regio optimaal te bedienen. Deze dienstverlening wordt, naast het financiële kader, als dé randvoorwaarde gezien in de uitvoering van de Participatiewet. Voor werkgevers is het belangrijk dat zij één aanspreekpunt hebben. Werkgevers zijn daarbij nauwelijks gebonden aan gemeentegrenzen. In scenario 1 wordt de werkgeversdienstverlening van Caparis grotendeels opgeheven en krijgen werkgevers te maken met meerdere aanspreekpunten vanuit de acht gemeenten. In scenario 2 blijft de werkgeversdienstverlening van Caparis weliswaar deels intact maar organiseren vier gemeenten de uitvoering zelfstandig. In scenario 3 blijft de huidige dienstverlening aan werkgevers zoveel mogelijk intact. Dit scenario scoort dan ook op dit uitgangspunt het meest positief. Verhouding kosten en baten Met het ‘sluiten’ van de Wsw en het anders inrichten van de Wajong zijn mensen met een arbeidshandicap uiteraard geen ‘verleden tijd’. Er blijven inwoners die een arbeidshandicap hebben of krijgen en die het niet lukt zelfstandig aan het werk te komen. Vanuit het kader

27

van de Participatiewet dienen de gemeenten deze inwoners te ondersteunen. De infrastructuur van Caparis kan hierbij worden ingezet maar gemeenten willen de uitvoering aanpassen. Caparis kan dit realiseren door maatwerk te leveren. De verhouding tussen de kosten en de baten (voor Caparis) is in scenario 3 duidelijk het meest optimaal. Uiteraard dienen gemeenten (lees: de politiek) hierin zelf een afweging te maken: wat zijn de kosten en baten als een gemeente kiest voor een andere uitvoering en wegen deze kosten op tegen de verwachte baten? Zorgvuldigheid voor snelheid Om het transitieproces zorgvuldig vorm te geven is het uitgangspunt ‘zorgvuldigheid voor snelheid’ vastgesteld. Scenario 1 geeft de grootste veranderingen en betekent daarom het grootste risico op onzorgvuldigheden. In scenario 2 en 3 zijn de veranderingen overzichtelijker en geeft dat meer ruimte om alle stakeholders zorgvuldig te betrekken in het proces. Beide scenario’s hebben op dit uitgangspunt een positieve waardering.

5.6 Advies

Voorgaande vergelijking van de scenario’s leidt tot het advies te kiezen voor scenario 3. In algemene zin kan op basis van de vergelijking van het bedrijfsresultaat van Caparis met het landelijke gemiddelde worden gesteld dat er op dit moment ‘ruim vo ldoende tot goed’ wordt gepresteerd. Met het huidige bedrijfsresultaat kan het subsidieresultaat substantieel worden ingelopen. Indien gemeenten de uitvoering zelf gaan doen, zijn zij verantwoordelijk voor het realiseren van een positief bedrijfsresultaat waarmee het subsidieresultaat kan worden ingelopen. Dat resultaat betreft de gehele doelgroep, van beschermd binnen tot en met begeleid werken. Dit betekent een investering voor de gemeenten in een eigen infrastructuur en het opdoen van kennis over de doelgroep. De sw-doelgroep krimpt en alleen al de vervangingsvraag leidt tot sociale werkgelegenheid die behouden zou moeten blijven voor de doelgroep. Een doelgroep waarvoor gemeenten verantwoordelijk zijn, maar waar nu de kennis en expertise over de begeleiding vooral binnen de infrastructuur van Caparis voor handen is. Gemeenten staan voor een belangrijke afweging. Is er in de uitvoering een beter alternatief, wat is de kosten/baten-analyse van het alternatief (in sociale en financiële zin) en is dat maatschappelijk verantwoord? Gemeenten hoeven niet allemaal te kiezen voor hetzelfde scenario. Een combinatie van meerdere scenario’s is mogelijk. Het kan zelfs zijn dat een gemeente besluit de volledige uitvoering zelf te gaan doen. Voor een verantwoorde omvorming van Caparis is het wel noodzakelijk dat er een voldoende fundament van eigenaren doorgaat. Wij hebben dit minimum gesteld op vier. Van daaruit kunnen er andere varianten ontstaan. Drie voorbeelden:

• 1 gemeente gaat volledig zelfstandig verder, 3 gemeenten gaan ‘beschut binnen Wsw’ 100% inkopen en 4 gemeenten blijven eigenaar;

• 2 gemeenten gaan volledig zelfstandig verder en 6 gemeenten blijven eigenaar;

• 2 gemeenten gaan volledig zelfstandig verder, 2 gemeenten gaan ‘beschut binnen Wsw’ 100%’ inkopen en 4 gemeenten blijven eigenaar.

De besluitvorming vindt plaats binnen de colleges van burgemeester en wethouders (en de gemeenteraden). Vooruitlopend op deze besluitvorming schetsen wij in hoofdstuk 7 de maatschappelijke opgave die we gezamenlijk moeten volbrengen en welke rol een omgevormd Caparis hierin kan spelen. Eerst staan we stil bij de governance, een beslispunt in het kader van de herstructurering.

28

6 Governance

In dit hoofdstuk staat het governance-vraagstuk, behorende bij de omvorming van Caparis,

centraal. Eerst gaan we in op een eventuele vereenvoudiging van de structuur en een

omvorming naar een sociale onderneming (paragraaf 6.1). Vervolgens staan we stil in

respectievelijk paragraaf 6.2 en 6.3 bij mogelijke rechtsvormen en vergelijken wij deze

rechtsvormen. Ten slotte koppelen we verschillende rechtsvormen aan de drie scenario’s

in paragraaf 6.4.

6.1 Vereenvoudiging structuur en omvorming naar sociale onderneming

Vereenvoudiging structuur

De huidige governance-structuur met de GR SW ‘Fryslân’ en Caparis is weergegeven in

paragraaf 4.1. Beide rechtspersonen hebben een samenwerkingsovereenkomst

afgesloten. Op basis van onze rondgang langs de colleges van burgemeester en

wethouders hebben wij geconstateerd dat er bij de gemeenten een breed draagvlak is om

in het kader van de herstructurering te stoppen met de driedubbele bestuursstructuur van

individuele gemeente, gemeenschappelijke regeling en naamloze vennootschap. Dit is

ingegeven doordat bestuurders van zowel gemeenten als Caparis ervaren dat de huidige

structuur onvoldoende transparant is en niet de flexibiliteit biedt om veranderingen in de

wensen en verwachtingen van de gemeenten op te vangen. De huidige samenwerking is

kort gezegd onvoldoende transparant, niet slagvaardig en deze levert veel bestuurlijke

drukte op. Doel van een nieuwe vereenvoudigde structuur is het herstellen van de duidelijke

lijnen tussen de gemeente(n) en Caparis, waardoor de transparantie en de slagvaardigheid

toeneemt.

Op basis van onze rondgang hebben wij vastgesteld dat een aantal gemeenten niet meer

gezamenlijk wil optrekken. En een deel van de gemeenten willen naar een andere relatie

met Caparis. Niet langer die van gezamenlijk sw-bedrijf, maar die van inkoper-aanbieder.

Ook beleidsmatig is er sprake van minder gezamenlijkheid. Gemeenten willen de uitvoering

van de Participatiewet (en de andere gedecentraliseerde wetten) op eigen wijze en

afgestemd op de lokale situatie vormgeven.

Op basis van deze constatering is de meerwaarde van de GR Fryslân twijfelachtig. Er vindt

immers geen beleidsvorming of afstemming plaats. Daarmee wordt de GR Fryslân vooral

in stand gehouden voor de dienstverbanden van de sw-medewerkers en het personeel niet-

sw en de afstemming van de gemeentelijke besluitvorming. Dienstverbanden kunnen

echter relatief eenvoudig worden overgedragen en de afstemming over de besluitvorming

kan ook in de lijn van de aandeelhouders worden georganiseerd. Caparis kan bij een

liquidatie van de GR verder gaan als sociale onderneming waarbij de verbinding tussen

gemeente en Caparis meer dan voorheen rechtstreeks kan lopen.

Naar een sociale onderneming

Als het publiek rechtelijke samenwerkingsverband van de GR Fryslân wordt losgelaten zal

Caparis nog meer dan nu al het geval is worden gepositioneerd als een sociale

onderneming. Feitelijk is Caparis dit al. Immers, geld verdienen is bij een sociale

onderneming niet het hoofddoel, maar een middel om maatschappelijke waarde te creëren.

Een sociale onderneming is een onderneming;

• waarvan de primaire doelstelling is om maatschappelijke impact te bereiken in plaats

van het genereren van winst voor eigenaren en aandeelhouders; winstneming door

eventuele aandeelhouders is overigens wel mogelijk;

• die in de markt opereert door middel van de productie van goederen en diensten in

een ondernemende en innovatieve manier; die overschotten voornamelijk gebruikt

om haar maatschappelijke doelen te bereiken en;

29

• die op een verantwoorde en transparante wijze beheerd wordt door sociale

ondernemers, door de werknemers, afnemers en belanghebbenden die verbonden

zijn aan de bedrijfsactiviteit erbij te betrekken.

Figuur 6.1 Positionering sociale onderneming. Bron: Social Enterprise NL.

Nederland kent (nog) geen wettelijk vastgelegde rechtsvorm voor sociale ondernemingen.

De meeste ondernemingen zijn dan ook een BV/NV, een stichting (soms beide), of soms

een coöperatie. In de volgende paragraaf volgt een korte beschrijving van de verschillende

rechtsvormen.

6.2 Mogelijke rechtsvormen

BV/ NV

De B.V. (Besloten Vennootschap) en de N.V. (Naamloze Vennootschap) zijn beiden veel

gebruikte rechtsvormen. Belangrijke kenmerken zijn de beperkte aansprakelijkheid, de

doorgaans duidelijke organisatiestructuur en de mogelijkheid tot winstuitkering. Daar w aar

de BV in theorie al met één euro kan worden opgericht is voor de oprichting van een NV

minimaal € 45.000 vereist. Een tweede verschil zit hem in de overdraagbaarheid (of

verhandelbaarheid) van aandelen. De aandelen in een BV staan op naam geregistreerd ,

waardoor deze niet vrij overdraagbaar zijn. De aandelen van de NV staan niet op naam en

zijn vrij verhandelbaar. Hierna gaan we uit van een NV.

Binnen een NV zijn er meerdere mogelijkheden om de bedrijfsstructuur (governance) in te

richten en de stakeholders te betrekken. Dit laatste is voor sociale ondernemingen van

groot belang, aangezien het bereiken van impact centraal staat.

Het belangrijkste orgaan in de NV is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA).

Dit zijn de eigenaren van de onderneming en zij hebben derhalve zeggenschap over de

koers van het bedrijf. Het bestuur van de NV legt verantwoording af aan de AVA. Het

bestuur van de NV (of directie) staat onder toezicht van een Raad van Commissarissen

(RvC). In dit orgaan nemen personen zitt ing die van waarde (kunnen) zijn voor de

onderneming, vanwege expertise, netwerk of positie. In het geval van een

structuurvennootschap kan de RvC het bestuur ontslaan.

De aansprakelijkheid binnen de NV is relatief eenvoudig. De NV is als rechtspersoon

aansprakelijk voor haar eigen schulden en aandeelhouders kunnen slechts dat bedrag

verliezen wat zij hebben betaald voor (of hebben gestort op) de aandelen. In het geval van

‘onbehoorlijk bestuur’ kan een bestuurder persoonlijk aansprakelijk worden gesteld.

30

Coöperatie

Juridisch gezien is de coöperatie een vereniging en gelden derhalve ook dezelfde regels

als bij een vereniging. Een coöperatie heeft ook leden en kent een Algemene

Ledenvergadering (ALV). Het grootste verschil met de vereniging is dat de coöper atie wel

winst mag uitkeren. Daarnaast staat lidmaatschap open voor publiekrechtelijke en

privaatrechtelijke rechtspersonen. Ten slotte bestaat bij de coöperatie de mogelijkheid om

(financiële) afspraken te maken over bijdragen, winsten, aansprakelijkheid en

beslissingsbevoegdheid. In beginsel geldt dat de individuele leden niet aansprakelijk zijn

voor de schulden van de coöperatie.

Er zijn verschillende modellen om de interne governance in te richten. Meest waarschijnlijk

kent de coöperatie een bestuur. Per definitie kent de coöperatie dus een ALV. Hierin nemen

in principe alle leden zitting. Ook kan het voorkomen dat afgevaardigden van leden zitting

hebben. De ALV beslist ten minste over de strategische koers en de jaarverslag (inclusief

verantwoording).

Stichting

Stichtingen zijn van oudsher ingesteld om maatschappelijke en ideële doelen te bereiken.

De verantwoordelijk voor een stichting ligt bij het bestuur. Belangrijke kenmerken zijn het

afgeschermde vermogen en het verbod op het uitkeren van winst.

Het belangrijkste orgaan binnen de stichting is het bestuur. Het bestuur (minimaal drie

personen) geeft richting aan het beleid en de activiteiten van de Stichting. Naast het

bestuur kan het goed zijn een Raad van Toezicht in te stellen die toezicht houdt op het

bestuur. Indien de directie van de Stichting ook in het bestuur zitting heeft is dit aanbevolen.

Een stichting heeft geen eigenaren en een afgeschermd vermogen, wat betekent dat

bestuurders in principe niet persoonlijk aansprakelijk kunnen worden ges teld, tenzij sprake

is van zogenaamd onbehoorlijk bestuur.

6.3 Rechtsvormen vergeleken22

Aspect BV / NV Coöperatie Stichting

Doel

Privaatrechtelijke vorm om met beperkte aansprakelijkheid te ondernemen.

Samenwerkingsvorm tussen twee of meer organisaties met een gemeenschappelijk doel.

Rechtspersoon om met behulp van een vermogen een bepaald doel te behalen.

Organen23 AVA - Directie of RvB ALV - Bestuur Bestuur

Vrijwillige organen

Raad van Commissarissen

Commissies Raad van Toezicht

Commissies Raad van Toezicht

Toezicht RvC ALV en / of RvT Bestuur of RvT

Zeggenschap AVA ALV Bestuur

Sturing Aandeelhouders Integraal via de Leden Bestuur en / of directie

Eigenaarschap bij oprichting

Aandeelhouders Leden Oprichter(s)

Eigenaarschap na oprichting

Aandeelhouders Leden Geen

Winstuitkering Mogelijk aan aandeelhouders

Mogelijk ten gunste van de leden

Geen winstoogmerk Mogelijk ten gunste van ideëel of sociaal doel

Tabel 6.1 Karakteristieken privaatrechtelijke rechtsvormen

22 Het is tevens mogelijk om combinaties te maken. 23 Volgens Burgerlijk Wetboek.

31

BV / NV Coöperatie Stichting

Sterk Zuivere scheiding rollen Onafhankelijke entiteit

Sterke verbondenheid. Geschikt voor grotere groep partners Toetreden/ uittreden onder voorwaarden mogelijk

Onafhankelijk, maatwerk in relatie met partners is mogelijk Toetreden o.b.v. overeenkomst

Minder sterk

Verschillende typen aandeelhouders (naar rato aandelen). Toetreden/ uittreden mogelijk door verkoop aandelen

Slagvaardigheid Contracten tussen coöperatie en leden

Vermenging sturing en toezicht

Tabel 6.2 Beoordeling privaatrechtelijke rechtsvormen

6.4 Rechtsvormen en scenario’s

Hierna gaan we in op het mogelijke gevolg van de drie beschreven scenario’s op de

rechtsvorm van Caparis. Het betreft een uitwerking op hoofdlijnen, waarbij wordt uitgegaan

van de meest eenvoudige structuur, in beginsel zonder gemeenschappelijke regeling.

Scenario 1 (beschut binnen Wsw)

De acht gemeenten blijven ‘beschut binnen Wsw’ uitvoeren bij Caparis. Detachering

(inclusief begeleid werken) gaat terug naar de acht gemeenten. Dit betekent het bedienen

van de sw-doelgroep, een doelgroep die langzaam – maar zeker – steeds kleiner wordt.

In dit scenario zal het niet mogelijk zijn kostendekkend te opereren. Gelijktijdig aan de

overdracht van taken en de afbouw van de NV kan voor de achterblijvende taken een

stichting worden opgericht, waaraan de acht gemeenten een subsidie verstrekken voor de

uitvoering van ‘beschut binnen Wsw’. Vanuit governance-oogpunt is dit de meest voor de

hand liggende optie. Een alternatieve rechtsvorm bij dit scenario is toch het in stand houden

van de gemeenschappelijke regeling. ‘Beschut binnen Wsw’ gaat dan vanui t de NV over

naar de bestaande GR Fryslân.

Scenario 2 (vier stakeholders, vier gemeenten kopen Wsw beschut binnen in)


gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze ‘vertrekkende’ gemeenten blijven wel Wsw

beschut binnen voor een periode van 5 jaar inkopen en de Wsw ‘buiten’ zelf uitvoeren. De

vier gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet en een

deel van de dagbesteding onder bij de nieuwe organisatie.

In dit scenario is er sprake van een sociale onderneming met winstoogmerk (ter verkleining

van het subsidieresultaat). In theorie zijn er twee mogelijkheden voor de rechtsvorm; (i) de

NV en (ii) de coöperatie. Een coöperatie is een passende rechtsvorm en geschikt als de

colleges besluiten dat ‘cout ce cout’ een nieuwe sociale onderneming moet worden

opgezet. Het omvormen van een NV naar een coöperatie is een majeure operatie. Het

‘doorstarten’ van de huidige NV ligt voor de hand mits de vier ‘blijvende’ gemeenten voor

rekening en risico eigenaar/aandeelhouder willen blijven.

Scenario 3 (vier stakeholders, vier gemeenten kopen Wsw 100% in)


gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze ‘vertrekkende’ gemeenten blijven wel de

volledige Wsw voor een periode van 5 jaar inkopen, met uitzondering van het onderdeel

groen aangezien dit reeds in 2017 door deze gemeenten wordt overgenomen. De vier

gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet en (een deel

van) de dagbesteding onder bij de nieuwe organisatie.

32

In dit scenario zijn de opties voor en de uitwerking van de rechtsvormen gelijk aan die van

het scenario 2. Dit betekent dus dat het ‘doorstarten’ van de huidige NV de best passende

rechtsvorm is.

33

7 Een nieuw perspectief

In dit hoofdstuk gaan we, gegeven de hiervoor beschreven kaders, in op ‘een nieuw

perspectief’ voor gemeenten en Caparis. In paragraaf 7.1 belichten we de vraag we lke

maatschappelijke opgave er ligt en op welke wijze die kan worden gerealiseerd. In

paragraaf 7.2 gaan we in op de samenwerking, zowel met gemeenten als in de regio. Tot

slot staan we in paragraaf 7.3 stil bij de doorontwikkeling van Caparis naar een nieuwe

onderneming.

7.1 Maatschappelijke opgave

Dit is weliswaar het herstructureringsplan van Caparis maar het gaat feitelijk niet om

Caparis. Waar het wel om gaat is de onderliggende maatschappelijke opgave. Die opgave

is dat er zo veel mogelijk inwoners van de acht betrokken gemeenten meedoen in de

samenleving, bij voorkeur via betaald werk. Voor een deel van de inwoners is werk echter

niet vanzelfsprekend. Er zijn mensen die tijdelijk werkloos zijn of (gedeeltelijk)

arbeidsongeschikt. Anderen hebben al langere tijd geen (betaald) werk en ontvangen

inkomensondersteuning via een bijstandsuitkering. En er zijn personen die vanwege een

arbeidshandicap niet zonder ondersteuning aan het werk komen of blijven.

Al deze inwoners hebben een zekere afstand tot de reguliere arbeidsmarkt en hebben in

enige mate ondersteuning nodig om aan het werk te komen of te blijven. Vanaf 1 januari

2015 valt het merendeel van deze inwoners onder de rechten en plichten die in de

Participatiewet worden gesteld. Een wet die wordt uitgevoerd door de gemeenten en waarin

de gemeenten dan ook vanzelfsprekend de regie hebben.

Voordat we verder inzoomen op de maatschappelijke opgave staan we kort stil bij de

omvang van de doelgroep van de Participatiewet (inclusief de Wsw). Op basis van

openbare bronnen is het niet mogelijk om een exacte berekening te maken van de omvang

van de doelgroep. Wel kan een betrouwbare inschatting worden gedaan over de omvang

van de populatie van de Participatiewet (medio 2017). Dit is hieronder per gemeente

weergegeven aan de hand van de volgende berekening:

• Wet werk en bijstand (is opgegaan in Participatiewet); omvang populatie in 2015

volgens CBS Statline;24

• Wet sociale werkvoorziening; omvang populatie op 1 maart 2017 in personen volgens

Caparis25;

• Nieuwe instroom (voorheen Wajong26 en Wsw); inschatting op basis van de aanname

van het ministerie van SZW in 2014 dat per 100.000 inwoners er jaarlijks 30 personen

instromen die eerder toetraden tot de Wajong of de Wsw (samen 60; vanwege de

verplichtstelling van beschut werk is het aantal personen dat instroomt per 100.000

inwoners naar beneden toe bijgesteld tot 50)27;

• Nieuwe instroom verplichtstelling beschut werk volgens het ministerie van SZW (aantal

plekken in 2017).

24 De (voormalige) bijstandspopulatie is daarna in Nederland gemiddeld toegenomen, dus het weergegeven aantal inwoners in de bijstand is eerder te laag dan te hoog. 25 Exclusief de personen uit ‘overige’ gemeenten. 26 De Wajong viel tot 1 januari 2015 onder het UWV. Vanaf die datum is het UWV alleen nog verantwoordelijk voor de Wajongers die volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn. Wajongers met arbeidsvermogen vallen onder de Participatiewet en dus onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten. 27 Betreft geschatte instroom in 2015, 2016 en 2017.

34

Gemeente Wwb Wsw P-wet

Nieuw

P-wet

Beschut28 Totaal

Achtkarspelen 760 201 42 3 1.006

Heerenveen 1.470 364 75 4 1.913

Leeuwarden 5.770 564 162 22 6.518

Ooststellingwerf 630 152 39 3 824

Opsterland 670 150 45 4 869

Smallingerland 1.970 445 84 12 2.511

Tytsjerksteradiel 550 168 48 3 769

Weststellingwerf 530 203 39 3 775

Totaal 12.350 2.247 534 54 15.185

Tabel 7.1 Inschatting van de omvang doelgroep Participatiewet medio 2017

Bovenstaand overzicht is exclusief het aantal inwoners met een werkloosheidsuitkering en

exclusief het aantal inwoners dat niet werkt maar vanwege de persoonlijke situatie geen

recht heeft op een uitkering (de niet-uitkeringsgerechtigden). Denk bijvoorbeeld aan

jongeren die klaar zijn met school, thuis wonen en geen werk kunnen vinden.

De tabel geeft aan dat er een omvangrijke doelgroep is die aandacht vraagt van de

gemeenten als regievoerder in de uitvoering van de Participatiewet. Maar de gemeenten

kunnen en hoeven het niet alleen te doen. Het is belangrijk dat de werkgevers zich nog

meer verantwoordelijk gaan voelen voor het aan het werk krijgen van de genoemde

doelgroep. De werkgevers hebben de banen, de gemeenten beschikken over het

arbeidspotentieel29. Dit arbeidspotentieel heeft in de meeste gevallen extra aandacht nodig.

Bijvoorbeeld vooraf door het in beeld brengen van de (on)mogelijkheden zodat er gericht

gekeken kan worden naar een passende werkplek. Of tijdens (de start van) het werken in

de vorm van extra begeleiding.

Waar het uiteindelijk om gaat is dat er zo veel als mogelijk van deze inwoners aan het werk

gaan, in welke vorm dan ook. Dat is de maatschappelijke opgave waar de gemeenten ,

samen met werkgevers, voor staan. In de volgende paragraaf geven we een ‘doorkijk’ over

hoe wij denken dat de gemeenten het beste de maatschappelijke opgave van de

Participatiewet kunnen invullen.

7.2 Samenwerken aan de maatschappelijke opgave

Maatwerk voor gemeenten

Hierboven hebben we aangegeven dat de gemeente de regierol heeft in de uitvoering van

de Participatiewet. Relevant voor de uitvoering van de Participatiewet is dat de gemeenten

ook verantwoordelijk zijn voor de arbeidsmatige dagbesteding en begeleiding vanuit de

Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de jeugdwet. Dagbesteding en beschut

werk uit de Participatiewet liggen dicht bij elkaar en jongeren die jeugdzorg nodig hebben,

kunnen ook een hulpvraag hebben in de ondersteuning naar of op het werk .

De verschillende ‘oude’ (Wsw en Wajong) en ‘nieuwe’ doelgroepen (garantiebanen,

beschut werk, dagbesteding) lopen niet alleen door elkaar heen, maar daarnaast

onderkennen gemeenten dat deze doelgroepen niet alleen in het kader van de

Participatiewet30 worden bediend maar regelmatig ook op grond van de Wmo of de

jeugdwet. Hierna zijn de verschillende doelgroepen en de ‘verbinding’ met de gemeentelijke

beleidsterreinen in beeld gebracht:

28 Aantal plekken 2018 bedraagt 95. 29 Landelijk is afgesproken dat overheid en bedrijfsleven samen 125.000 garantiebanen realiseren (banen voor inwoners die niet zelfstandig het wetteli jk minimumloon kunnen verdienen. 30 Het gaat dan niet alleen om werk maar ook om bijvoorbeeld bijzondere bijstand en schuldhulp-verlening.

35

Figuur 7.1 Maatschappelijke opgave: doelgroepen en gemeentelijke beleidsterreinen

Voor de toekomstige sociale onderneming is een intensieve samenwerking met de

gemeenten van groot belang. De gemeenten hebben de regie en de uitvoering moet

aansluiten op de behoefte van de gemeenten. Het is cruciaal om samen op te trekken en

hier zo snel als mogelijk mee te starten in pilots31. Dat vraagt een extra inspanning, want

gemeenten willen maatwerk. Uiteraard kunnen ervaringen worden uitgewisseld en op basis

van successen breder worden toegepast, maar in eerste instantie gaat het om het bedienen

van de individuele gemeente. Dat vraagt vanuit het nieuwe Caparis het vermogen om ‘op

het pad’ van de gemeenten te ‘lopen’. Welke vraag heeft de gemeente en op welke wijze

kunnen we die vraag het beste beantwoorden? Uiteraard vanuit het gezamenlijke doel een

positieve bijdrage te leveren aan de maatschappelijke opgave.

Regionale samenwerking

In de uitvoering van de hiervoor gepresenteerde maatschappelijke opgave hebben

verschillende organisaties een rol, op de eerste plaats natuurlijk de gemeenten zelf.

Wanneer we ons beperken tot de Participatiewet, dan is het regionale werkbedrijf eveneens

een belangrijk gremium. Hierin komen het UWV (vanwege arbeidsmarktanalyse en

uitvoering WW), de sociale diensten en de sw-bedrijven in Friesland samen. Vanuit dit

regionale werkbedrijf wordt de werkgeversdienstverlening onderling afgestemd. Daarnaast

zijn de werkgevers een belangrijke stakeholder, evenals de onderwijsinstellingen. Bij het

onderwijs gaat het vooral om een ‘naadloze’ aansluiting tussen bi jvoorbeeld

praktijkonderwijs (PRO) / voortgezet speciaal onderwijs (VSO) en de arbeidsmarkt. Die

aansluiting kan bijvoorbeeld worden verbeterd door middel van het bieden van stage - en

werkervaringsplekken voor de betreffende leerlingen.

Al deze betrokken partijen zijn regionaal georganiseerd of georiënteerd. Naast de hiervoor

aangestipte samenwerking op gemeentelijk niveau, is volgens ons regionale samenwerking

belangrijk bij het realiseren van de maatschappelijke opgave. De (regionale) samenwerking

tussen verschillende partijen is hierna grafisch weergegeven:

31 Een eerste pilot wordt voorbereid met de gemeente Smallingerland.

Participatiewet

JeugdwetWmo

Wsw binnen

Wsw buiten

Dagbesteding Wajong

Garantiebanen met

loonkostensubsidie

Beschut werk

Reguliere banen

Koppeling met onderwijs:

VSO en PRO

36

Figuur 7.2 De uitvoering van de Participatiewet

7.3 Doorontwikkeling Caparis naar een nieuwe onderneming

Dit hoofdstuk besluiten we met een doorkijk van de huidige onderneming Caparis. Hierbij

stippen we twee aspecten aan. Ten eerste de structuur / governance en ten tweede de

bedrijfsvoering. We beginnen met de bijdrage die de huidige infrastructuur van Capar is kan

bieden in de realisatie van de hiervoor beschreven maatschappelijke opgave.

Toegevoegde waarde bestaande infrastructuur

De toegevoegde waarde van Caparis is allereerst dat de nieuwe doelgroep van de

Participatiewet voor een substantieel deel bestaat uit inwoners die voorheen instroomden

in de Wajong of de Wsw. Oftewel, dit deel van de doelgroep van de Participatiewet heeft

een arbeidshandicap en sluit naadloos aan op de huidige sw-doelgroep. Daarnaast is er

een uitgebreid werkgeversnetwerk beschikbaar. Dit netwerk wordt nu voornamelijk ingezet

ten behoeve van de sw-doelgroep maar dat hoeft natuurlijk niet. Zeker nu de sw-doelgroep

jaarlijks afneemt (tot en met 2020 met ongeveer 175 personen) is het van belang de

werkplekken beschikbaar te houden voor de inwoners die instromen in de Participatiewet.

Tevens kunnen stage- en leerwerkplekken voor leerlingen van praktijk- en speciaal

onderwijs worden ingericht. Voordat de Participatiewet in werking trad konden jongeren

van VSO en praktijkscholen doorstromen naar de (wachtlijst) Wsw. Dat is nu niet meer

mogelijk. Wanneer er geen nieuwe ‘koppelingen’ worden gerealiseerd, raken deze jongeren

uit beeld.

Het arbeidsexpertisebureau van Caparis is in staat de (on)mogelijkheden van inwoners

adequaat in beeld te brengen. Voor de betreffende doelgroep is dit van belang omdat een

passende werkplek geen vanzelfsprekendheid is. De kans op een duurzame plaatsing

Gemeente

(sociale dienst) Werkgevers /

ondernemers

UWV

Onderwijs-

instellingen

Regionaal

Werkbedrijf

Caparis nieuw

37

wordt vergroot als er een goede match is tussen de capaciteiten van het individu en

hetgeen op de werkplek wordt gevraagd.

Governance

Afhankelijk van de keuze voor een (combinatie van de) scenario(’s) zal Caparis zich kunnen

doorontwikkelen naar een nieuwe sociale onderneming. Uitgaande van (een variant van)

scenario 2 en 3 lijkt dit vooralsnog te kunnen vanuit de huidige NV-structuur. Op langere

termijn kan de overgang naar een andere structuur tot de mogelijkheden behoren. Denk

bijvoorbeeld aan een coöperatiemodel. In dat geval is (financieel) commitment van de

werkgevers onontbeerlijk en dat lijkt nu nog in onvoldoende mate het geval. Uiteraard zijn

zij nu al belangrijk en onmisbaar in de uitvoering van de Participatiewet maar er lijkt nog

onvoldoende draagvlak te zijn om zich daadwerkelijk - bijvoorbeeld in financiële zin - te

verbinden aan de maatschappelijke opgave. Wanneer de gedachte van een inclusieve

arbeidsmarkt meer gestalte krijgt komt het coöperatiemodel mogelijk als reële optie in

beeld.

Bedrijfsvoering

Bij de bedrijfsvoering zien wij twee aandachtspunten. Ten eerste is de samenwerking

tussen het huidige Caparis en de gemeenten grotendeels tot stilstand gekomen. Caparis

voert immers de Wsw uit en heeft tot nu toe geen of slechts een bescheiden rol gekregen

in de uitvoering van de Participatiewet (voor enkele gemeenten worden wel re-

integratietrajecten uitgevoerd). Daarnaast heeft het ontbreken van een herstructurerings-

plan de onderlinge samenwerking geen goed gedaan. Op basis van het te kiezen scenario

(of combinatie van scenario’s) zal de samenwerking met die gemeenten die aandeelhouder

blijven met voorrang geïntensiveerd moeten worden. In paragraaf 7.2 op pagina 31 is dit

reeds aangegeven.

Naast de samenwerking kan in de bedrijfsvoering bij Caparis zelf een verbeterslag worden

gerealiseerd. Door de onduidelijkheid over de herstructurering is er de afgelopen twee jaar

logischerwijs geacteerd vanuit het principe ‘we houden de winkel open’. Omdat onduidelijk

was welke kant de organisatie zou opgaan, konden keuzes in de bedrijfsvoering

onvoldoende ‘scherp’ worden genomen. Ervan uitgaande dat dit herstructureringsplan die

duidelijkheid wel gaat opleveren, kunnen de te maken keuzes wel volledig en doortastend

worden genomen. Daarin onderkennen we twee majeure aandachtsgebieden:

1. Kostenreductie in de ondersteunende organisatie. Door de dalende sw-populatie kan

herallocatie van de huisvesting plaatsvinden en middels een strategische

personeelsplanning afbouw in personeel niet-sw worden gerealiseerd. Afhankelijk van

het te kiezen scenario (of combinatie van scenario’s) kan deze afvloeiing zo veel als

mogelijk via natuurlijk verloop plaatsvinden.

2. De doorontwikkeling van de sw-populatie. Wij kunnen nog beter aansluiten bij de

doelstellingen van de Participatiewet: zo regulier mogelijk werken. Op basis van een

zorgvuldige inschatting van de mogelijkheden van de sw-medewerkers zou het aantal

detacheringen omhoog moeten kunnen. Dit zorgt enerzijds voor minder kosten (de sw-

medewerker werkt op een werkplek van de werkgever en die werkgever verzorgt in

principe ook de aansturing op de werkvloer32) en anderzijds voor hogere opbrengsten

(de tarieven voor detachering zijn gemiddeld gezien duidelijk hoger dan de opbrengsten

die met ‘binnen’ werkzaamheden worden gerealiseerd).

Deze twee aspecten - minder kosten, meer opbrengsten - zorgen logischerwijs voor een

resultaatsverbetering. Dit kunnen de gemeenten inzetten om het negatieve

subsidieresultaat zo veel als mogelijk in te lopen.

32 Caparis begeleidt de medewerker en ontzorgt de werkgever.

38

8 Besluitvorming

In dit laatste hoofdstuk staan we stil bij het besluitvormingsproces dat we voor ogen hebben

in het kader van dit herstructureringsplan, geven we een ‘doorkijk’ naar fase twee van de

herstructurering en tenslotte stippen we enkele voorzienbare risico’s aan.

8.1 Besluitvorming

Omdat we nu nog te maken hebben met een NV en een GR, is de besluitvorming gericht

op het vaststellen van dit herstructureringsplan een ingewikkelde materie. In onderstaande

afbeelding hebben we het besluitvormingsproces gevisualiseerd (start is links en dan de

pijlen volgen):

Figuur 8.1 Proces besluitvorming herstructureringsplan Caparis

Hieronder lichten we de afbeelding puntsgewijs toe (in bijlage 1 is het memo toegevoegd

dat op 19 mei 2017 is verstuurd aan het bestuur van de GR Fryslân en waarin het proces

is uitgewerkt in een concrete planning; deze planning is onder voorbehoud van de

voorspoedige behandeling van het herstructureringsplan in de verschillende gremia):

• We beginnen met een zienswijze van de ondernemingsraad van Caparis. De

ondernemingsraad heeft in deze herstructurering een ingewikkelde positie. De inhoud

van het herstructureringsplan raakt mogelijk het ‘politiek primaat’ omdat de colleges

van burgemeester en wethouders uiteindelijk bepalen hoe de herstructurering er

feitelijk uit komt te zien. Dit betekent dat de ondernemingsraad geen adviesrecht heeft.

Graag blijven we weg van een discussie over het ‘politiek primaat’ en handelen we in

de geest van de Wet op de ondernemingsraden. De herstructurering raakt bovenal de

medewerkers van Caparis en daarom is het belangrijk dat de ondernemingsraad een

duidelijke positie krijgt in de besluitvorming. Concreet geven we de ondernemingsraad

de gelegenheid mee te denken over het herstructureringsplan. Eén keer voor de

totstandkoming van dit concept herstructureringsplan en één keer halverwege het

proces. De inzichten en opmerkingen uit de zienswijze van de ondernemingsraad zijn

en worden meegenomen in de totstandkoming van het herstructureringsplan. Het twee

keer inbrengen van een zienswijze laat onverlet dat de ondernemingsraad, op het

moment dat de GR Fryslân een (voorgenomen) besluit heeft genomen, kan stellen recht

te hebben op adviesrecht.

39

• Voor de totstandkoming van het definitieve plan is het wenselijk dat eerst de

Aandeelhoudersvergadering (AvA) zich uitspreekt over de voorgenomen

herstructurering. Het past binnen de rol van de aandeelhouders om zich over een

toekomstige herstructurering van de vennootschap uit te spreken. Ter voorbereiding op

een op een later moment te houden aandeelhoudersvergadering krijgen de

aandeelhouders het plan daarom digitaal aangeleverd met de vraag daarover een

reactie voor te bereiden in overleg met het college van burgemeester en wethouders.

• Vanwege het opdrachtgeverschap van de GR voor het opstellen van het

herstructureringsplan en omdat de bestuurders van de GR en van de AvA zitting

hebben in dezelfde colleges van burgemeester en wethouders sturen wij het concept

tegelijkertijd ook ter informatie aan de GR.

• Zoals gezegd maken de aandeelhouders en de leden van de GR deel uit van dezelfde

colleges. Wij stellen vast dat het plan, voordat dit in de aandeelhoudersvergadering

kan worden besproken, in de colleges zal worden geagendeerd. Daarom biedt Caparis

de mogelijkheid om met de individuele colleges in gesprek te gaan over en in te gaan

op vragen, opmerkingen en suggesties over het conceptplan.

• Op basis van de (individuele) reacties van de colleges aan Caparis legt de directie van

Caparis een gewijzigd ‘definitief’ herstructureringsplan voor aan de

aandeelhoudersvergadering (ervan uitgaande dat de uitkomsten voldoende houvast

bieden voor besluitvorming). Dit doet zij nadat de ondernemingsraad in de gelegenheid

is gesteld een (tweede) zienswijze te geven op dit aangepaste herstructureringsplan.

• Over het ‘definitieve’ herstructureringsplan op basis van de ronde uit de colleges neemt

de aandeelhoudersvergadering een besluit. Daarmee stellen zij het ‘definitieve’

herstructureringsplan vast, dat op dat moment kan worden aangeboden aan de GR

Fryslân.

• Caparis stuurt dit ‘definitieve’ herstructureringsplan naar de leden van de GR. De GR

is de opdrachtgever voor het plan.

• Ter voorbereiding op de besluitvorming in het bestuur van de GR Fryslân biedt de GR

het ‘‘definitieve’ herstructureringsplan voor aan de colleges, die de gemeenteraden

informeren dan wel een raadsvoorstel voorleggen ter besluitvorming. Na de

besluitvorming binnen de colleges en de gemeenteraden neemt de GR vervolgens een

(voorgenomen) besluit over het herstructureringsplan.

• De OR bepaalt op basis van het voorgenomen besluit of zij gebruik wil maken van haar

adviesrecht, dan wel dat zij op basis van de twee zienswijzen van mening is dat de

stem van de medezeggenschap voldoende is gehoord.

8.2 Doorkijk tweede fase herstructurering

Van herstructureringsplan naar uitvoering

Zoals in de inleiding al is geschetst, dient er eerst overeenstemming te zijn over dit

herstructureringsplan. Op dat moment is de koers voor de toekomst duidelijk en kan de

herstructurering in gang worden gezet.

Het is in enige mate ‘koffiedik’ kijken over wanneer het besluitvormingsproces over dit

herstructureringsplan is afgerond. Op basis van het schema in paragraaf 8.1 is ons streven

het eerste deel (tot en met de aandeelhoudersvergadering) voor medio juli 2017 af te

ronden. Dat betekent dat in juni de colleges reageren op het concept herstructureringsplan

en dat Caparis deze reacties verwerkt in een ‘definit ief’ plan. Na de

40

aandeelhoudersvergadering kan het ‘definitieve’ plan worden aangeboden aan de GR en

kan naar verwachting in oktober 2017 de besluitvorming worden afgerond. Vanwege de

huidige opzet kan - ervan uitgaande dat er in juli door de aandeelhoudersvergadering een

met de colleges afgestemd ‘definitief’ plan kan worden vastgesteld - Caparis vanaf dat

moment beginnen met de voorbereidingen gericht op de uitvoering van de herstructurering.

Vier herstructureringsprogramma’s

Of het advies van scenario 3 - inclusief voortzetten NV en liquidatie GR - wordt gevolgd is

nu nog niet duidelijk. Er kan ook een variant uitkomen (zie paragraaf 5.6). Uitgaande van

een uitkomst die aansluit op het advies (doorgaan van de NV met minimaal 4 eigenaar-

gemeenten, inkoop van meerdere gemeenten en liquidatie van de GR Fryslân) zien wij in

de herstructurering 4 ‘programma’s’:

1. Samenwerking met gemeenten en werkgevers. Caparis zal de samenwerking met de

gemeenten aanzienlijk moeten intensiveren om de (doelgroep van de) gemeenten goed

te kunnen bedienen. Welke behoefte is er en op welke wijze kunnen Caparis en de

gemeenten elkaar versterken in de maatschappelijke opgave die vervuld moet worden?

Deze kernvraag staat centraal en vraagt om een gerichte inspanning. Dat begint met

een intensief proces bij Caparis33 gericht op het uitwerken van de visie, missie en

doelstellingen. Vervolgens richt de aandacht zich op samenwerking met de gemeenten,

werkgevers / ondernemers en onderwijsinstellingen. Kortweg gezegd gaat het om het

ontwikkelen en vervolgens uitvoeren van de integrale uitvoering van de Participatiewet

(inclusief de Wsw en de dagbesteding).

2. Focus op regulier werk voor sw-medewerkers. Vanuit de doelstelling van de Wsw (en

de Participatiewet) is het streven sw-medewerkers te ontwikkelen naar zo regulier werk.

Op basis van de huidige situatie en een vergelijking met het landelijke gemiddelde moet

het mogelijk zijn meer sw-medewerkers te detacheren. Uiteraard moet dit binnen de

mogelijkheden van de sw-medewerkers liggen en moet het gaan om passend werk.

Medewerkers ervaren een detachering in de meeste gevallen positief en de

onderneming heeft er eveneens baat bij. Het vraagt minder infrastructuur (lees: minder

kosten) en de opbrengsten zijn hoger. Dat levert een beter resultaat op waarmee de

gemeenten het negatieve subsidieresultaat beter kunnen inlopen.

3. Optimaliseren van de bedrijfsvoering. Als straks de koers van Caparis bekend is,

kunnen er weer ‘scherpe’ beslissingen worden genomen om de bed rijfsvoering te

optimaliseren. Herijking van de huisvestingsportefeuille, een strategische

personeelsplanning en een analyse op mogelijke kostenreductie zijn hierin belangrijke

aandachtsgebieden. Net als punt 2 richt het optimaliseren van de bedrijfsvoering zich

op het verbeteren van het resultaat.

4. Juridische zaken. Afhankelijk van de uiteindelijke keuzes moeten er verschillende

stappen worden gezet. Een majeure stap is de eventuele liquidatie van de GR met de

overdracht van de dienstverbanden van de sw-medewerkers (naar de gemeenten of de

NV) en het personeel niet-sw (naar de NV of de individuele gemeenten). Maar er dienen

bijvoorbeeld ook afspraken te worden gemaakt over de wijze van inkoop.

De basis voor deze ‘programma’s’ kan in de tweede helft van 2017 worden gelegd, waarna

in 2018 de realisatie kan plaatsvinden. Het gezamenlijke streven zou moeten zijn op 1

januari 2019 vanuit de nieuwe verhoudingen te werken.

33 Vanuit directie en MT, in afstemming met de RvC, ondernemingsraad en aandeelhouders.

41

8.3 Risicoparagraaf

In deze laatste paragraaf gaan we in op de mogelijke risico’s (inclusief kans en impact) en

de mogelijke risico-mitigerende maatregelen.

Tabel 8.1 Risico’s, inclusief kans en impact en mitigerende maatregelen.

Kans Impact Mitigerende maatregelen

Transitie en afbouw Wsw-formatie leidt mogelijk tot leveringsproblemen aan de opdrachtgevers. Contracten voor groepsdetachering scheppen verplichtingen.

Groot Groot

Kwantitatieve en kwalitatieve leveringsproblemen mogelijk te ondervangen door inzet andere doelgroepen. Hier gaan scenario’s 2 en 3 op in.

Onzekerheid over invulling ‘nieuw beschut’ en ‘arbeidsmatige dagbesteding’ door gemeenten. Deze timing en uitkomst hebben gevolgen voor Wsw-uitvoering en Caparis.

Groot Groot

Hangt samen met vorig risico. Te ondervangen door tijdige omvorming conform scenario 2 of 3.

Onzekerheid over het beleid van gemeenten en ketenpartners; in termen van uitkomst, besluitvorming en looptijd proces. Groot Groot

Het betreft een complex en langdurend proces. Ook is de insteek van gemeenten verschillend. Door een helder proces en goede communicatie te ondervangen.

Onzekerheid sw-medewerkers en kaderpersoneel.

Groot Midden

Bieden transparantie en perspectief. Goede communicatie en vroegtijdig en goed betrekken ondernemingsraad.

Het zelf door gemeenten uitvoeren van bepaald type werk leidt tot wijziging in kostentoerekening -en structuur van Caparis en daarmee gewijzigde ‘rechten’ op de winst.

Midden Midden

Goede afspraken over groen, die als voorbeeld kunnen dienen voor eventuele andere over te dragen werkzaamheden.

Het zelf door gemeenten uitvoeren van bepaald type werk leidt tot het overnemen van kaderpersoneel van Caparis.

Midden Midden

Afspraken maken en overleg met gemeenten over het aantrekken van Caparis kaderpersoneel.

Onzekerheid over de keuzes van de gemeenten in de regio (buiten de acht) met betrekking tot eventuele samenwerking.

Klein Klein

Met andere bedrijven in gesprek blijven en de optie tot nadere samenwerking open houden.

1

Bijlage 1 Memo route besluitvorming herstructureringsplan

Memo

Voor : Bestuur GR Fryslân

Kopie : Aandeelhouders en RvC Caparis

Van : Peter Lincklaen Arriëns

Datum : 19 mei 2017

Betreft : Route besluitvorming herstructureringsplan

Vooraf

In de bestuursvergadering van de GR Fryslân van 15 mei jl. heb ik toegezegd u te

informeren over de besluitvormingsroute van het op te leveren herstructurerings plan.

Onderstaand treft u deze informatie aan. De strekking van onderstaande informatie is ook

opgenomen in het herstructureringsplan zelf. In tegenstelling tot het herstructureringsplan

is hierna tevens een planning opgenomen. Uiteraard is deze planning onder voorbehoud

van de voorspoedige behandeling van het herstructureringsplan in de verschillende gremia.

In onderstaande afbeelding hebben we het besluitvormingsproces gevisualiseerd (start is

links en dan de pijlen volgen):

Hieronder lichten we de afbeelding stap voor stap toe en voorzien we de stappen van een

planning (dit betreft zoals gezegd een inschatting):

Week 20 en 21 (15 tot en met 26 mei)

• Voordat het concept herstructureringsplan aan de aandeelhouders wordt verstrekt

vragen we de ondernemingsraad van Caparis om een zienswijze. De herstructurering

raakt bovenal de medewerkers van Caparis en daarom is het belangrijk dat de

ondernemingsraad een duidelijke positie krijgt in de besluitvorming.

Week 22 (29 mei tot en met 2 juni)

• Voor de totstandkoming van het definitieve plan is het wenselijk dat eerst de

aandeelhoudersvergadering (AVA) zich uitspreekt over de voorgenomen

herstructurering. Het past binnen de rol van de aandeelhouders (colleges) om zich over

een toekomstige herstructurering van de vennootschap uit te spreken. De

vertegenwoordiger van de aandeelhouder krijgt het plan digitaal aangeleverd met de

2

vraag daarover een reactie voor te bereiden in overleg met het college van

burgemeester en wethouders (zie week 24, 25 en 26).

• Vanwege het opdrachtgeverschap van de GR voor het opstellen van het

herstructureringsplan en omdat de bestuurders van de GR en van de AVA zitting

hebben in dezelfde colleges van burgemeester en wethouders sturen wij het concept

herstructureringsplan tegelijkertijd ter informatie aan de GR.

Week 23 (5 tot en met 9 juni)

• De gemeenten kunnen het concept herstructureringsplan bestuderen en de bespreking

in de colleges voorbereiden (zie hierna). Caparis zal voor iedere gemeente een

bijeenkomst beleggen ter ondersteuning van de ambtelijke medewerkers

(beleidsmedewerkers en controllers) van de gemeente in de voorbereiding op de

collegevergadering. Uitloop van de voorbereiding is mogelijk naar week 24, dan

resteren twee weken om de colleges te bezoeken.

Week 24, 25 en 26 (12 juni tot en met 30 juni)

• Voordat het herstructureringsplan in de aandeelhoudersvergadering kan worden

besproken, zal het in de colleges worden geagendeerd. Caparis biedt de gemeenten

de mogelijkheid om met de individuele colleges in gesprek te gaan over en in te gaan

op vragen, opmerkingen en suggesties over het concept plan. Graag ontvangt Caparis

de reacties van de colleges uiterlijk 30 juni 2017.

Week 27 en 28 (3 juli tot en met 14 juli)

• Op basis van de (individuele) reacties van de colleges aan Caparis past de directie van

Caparis het concept herstructureringsplan aan.

• Na het verwerken van de (tweede) zienswijze van de ondernemingsraad op het

aangepaste herstructureringsplan legt de directie het ‘definitieve’ herstruc-

tureringsplan begin week 28 voor aan de aandeelhoudersvergadering (ervan uitgaande

dat de uitkomsten voldoende houvast bieden voor besluitvorming).

Week 29 (17 juli tot en met 21 juli)

• De colleges kunnen in deze week (dinsdag) het ‘definitieve’ herstructureringsplan

bespreken, waarna later in die week de aandeelhoudersvergadering kan plaatsvinden.

• Over het ‘definitieve’ herstructureringsplan neemt de aandeelhoudersvergadering een

besluit. Daarmee stellen zij het ‘definitieve’ herstructureringsplan vast, dat op dat

moment kan worden aangeboden aan de GR Fryslân.

• Caparis stuurt dit ‘definitieve’ herstructureringsplan naar het bestuur van de GR. De

GR is de opdrachtgever voor het plan.

Deze voorgaande concept planning gaat dus door tot de start van de schoolvakanties in de

regio Noord (22 juli). De voorgenomen planning gaat hierna verder, vanaf het moment dat

de schoolvakanties teneinde zijn (3 september).

Week 36 (4 tot en met 8 september)

• Ter voorbereiding op de besluitvorming in het bestuur van de GR Fryslân biedt de GR

het ‘‘definitieve’ herstructureringsplan aan de colleges aan, die de gemeenteraden

informeren dan wel een raadsvoorstel voorleggen ter besluitvorming.

Week 36 – 43 (11 september tot en met 27 oktober)

• Besluitvorming in de colleges van burgemeester en wethouders uiterlijk in week 38 (18

tot en met 22 september)

• Besluitvorming in de gemeenteraden uiterlijk in week 43 (23 tot en met 27 oktober).

3

Week 45 (6 tot en met 10 november)

• De GR neemt een (voorgenomen) besluit over het herstructureringsplan.

• De OR bepaalt op basis van het voorgenomen besluit of zij gebruik wil maken van haar

adviesrecht, dan wel dat zij op basis van de twee zienswijzen van mening is dat de

stem van de medezeggenschap voldoende is gehoord.

Op basis van deze opzet en planning kan Caparis - ervan uitgaande dat er in juli door de

aandeelhoudersvergadering een met de colleges afgestemd ‘definitief’ plan kan worden

vastgesteld - in de zomervakantie al beginnen met de voorbereidingen gericht op de

uitvoering van de herstructurering. Ten overvloede sluit ik af met de opmerking dat het een

voorgenomen planning betreft onder voorbehoud van een voorspoedige behandeling in de

diverse gremia.

Concept Herstructureringsplan Caparis - Heerenveen...‘sterfhuisconstructie’. 2. Scenario met...

Documents

Transcript of Concept Herstructureringsplan Caparis - Heerenveen...‘sterfhuisconstructie’. 2. Scenario met...