1

2

3

Coaching van

Vakmanschap

Hephaistos en Cyclopen smeden Achilles 'schild voor Thetis,

Bron: © © Alinari / Bridgeman Images

Over oude waarden in nieuwe tijden

Bert van de Wijdeven

4

Voor Bert, Neel, Frans en Anton.

Werken is noodzakeli jk, is het niet voor zingeving, dan toch op zi jn

minst uit vertwijfel ing. Maar wel beschouwd is werk minder saai dan

jezelf vermaken!

Charles Baudelaire

Coaching van Vakmanschap

Over oude waarden in nieuwe tijden

Bert van de Wijdeven

Isbn …………………

NUR:

Trefw.: professionalisering, veranderprocessen, coaching, werkprocessen verbeteren,

Copyright © 2019 WijdevenAdvies

Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar ge-

maakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder de voor-

afgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet

1912 juncto het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985,

St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen

te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van

gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurs-

wet 1912) dient men zich tot de schrijver te wenden.

5

INHOUD.

1. VOORWOORD 7

2. INLEIDING. 11

3. VAKMANSCHAP? PROFESSIONELE CULTUUR? 15 Vakmanschap 15

3.1.1. Definitie 15 3.1.2. Zoektocht 16 3.1.3. Kenmerken van vakmanschap 18

‘Professionele bedrijfscultuur’ 21 3.2.1. Beleid 22 3.2.2. Profiel 22 3.2.3. Structurele overdracht 23 3.2.4. Ontwikkeling en uitwisseling 23 3.2.5. Oog voor gebruiker 24 3.2.6. Beleving en status 24

Praktische toepassing. 24

4. ORIENTATIE 27 Is het werk geschikt? 27 Is de organisatie er klaar voor? 28 Past de oplossing bij het probleem? 28

5. VOORBEREIDING 33 Opzet van het project 33 De coach. 34

5.2.1. Algemeen beeld 35 5.2.2. Succesfactoren 36 5.2.3. Positionering 37 5.2.4. Ondersteuning van de coach 38

6. VAKMANSCHAP PROFILEREN 41 Het vakprofiel inhoudelijk 42

6.1.1. Context 42 6.1.2. Taken 42 6.1.3. Overzicht kennis, vaardigheid, gedrag en persoonlijke competenties 44

Het vakprofiel procesmatig 46

7. OVERDRACHT VAN VAKMANSCHAP. 49 Leren nader beschouwd 49 Richtlijnen 50 Aandachtspunten bij nieuwe medewerkers 54 Aandachtspunten bij bestaande medewerkers 55 De coaching op de werkvloer 56

8. BORGING VAN VAKMANSCHAP 59 Verankering 60 Het opzetten van de borging 61

9. RELATIE MET HET BEROEPSSCHOLING 65

10. NAWOORD 71

6

7

1. VOORWOORD De dichter, de fi losoof, de redenaar, de minister, de kr ijger en de held

zouden allemaal naakt z ijn en hun brood missen zonder de vakman, het

object van hun wrede minachting.

Diderot, Encyclopedie

‘Je moet misschien de beitels een keer slijpen, dit voetbed krijg je niet meer vlak

geschuurd’. Ik zie mijn vader nog staan in het klompenmuseum met twee klom-

pen in zijn handen. De vrijwilliger waar hij mee sprak greep zijn kans: een echte

klompenmaker in huis! Of hij even kon laten zien hoe dat dan moest, die beitels

slijpen. Of hij ook even wilde kijken naar de lintzaag, want daar zat een rare zwab-

ber in. Even later stond mijn vader met een blok hout aan de lintzaag en gaf hij

uitleg over het onderhoud. Hij genoot er intens van. Zelfs in zijn laatste levensjaar

was hij nog trots op zijn vak en ik zag ‘live’ wat de beleving van vakmanschap voor

iemand kan betekenen.

In onze moderne samenleving raken we die beleving langzaamaan kwijt. Als

jonge mensen wordt gevraagd om voorbeelden te geven van vakmanschap komen

de chirurg en piloot nog wel voorbij, meestal samen met een aantal oude ambach-

ten. Zelden noemen ze dan hun eigen beroep of werk. Het werkend leven is com-

plex geworden en de ontwikkelingen gaan snel. Er ontstaan dagelijks nieuwe vak-

gebieden. Veel mensen verrichten ander werk dan waar ze voor zijn opgeleid en,

volgens deskundigen, gaat de jeugd van tegenwoordig zeker 5 tot 7 keer van baan

wisselen in hun arbeidzame leven. Het rigide idee van vakmanschap past niet

meer in onze moderne tijd, zo wordt gezegd.

Dat is jammer, want de beleving van vakmanschap heeft nog altijd veel waarde,

zowel voor de vakman als voor het bedrijf waar hij of zij1 werkt. Ik heb dat in de

afgelopen 25 jaar kunnen zien in een aantal professionaliseringsprojecten. Aan-

vankelijk waren die projecten vooral gericht op fysiek werk, met als doel het nega-

tieve imago te verbeteren en de betrokkenheid te vergroten. Later bleek dat de me-

thodiek ook waarde kon toevoegen aan ander soort werk, in allerlei sectoren, ge-

schoold en ongeschoold, in grote en kleine bedrijven. Soms lag de focus op een

1 In het vervolg zal voor de leesbaarheid voor vakman en hij worden gekozen,

8

specifiek onderdeel van het werk, soms werd de methodiek ingezet als fundament

voor een totaal opleidingsplan, organisatie breed.

Ik zag in die projecten dat het mogelijk is om het oeroude concept van vak-

manschap te vertalen naar een moderne werkomgeving en naar nagenoeg elk be-

roep. Simpelweg doordat bedrijven zelf methodisch aandacht aan het vakman-

schap besteden en gericht werken aan een professionele bedrijfscultuur. Een aan-

pak die ik zou willen samenvatten onder de praktische noemer: ‘coaching van vak-manschap’. Momenteel vindt er in sommige sectoren een herwaardering van het vakman-

schap plaats. ‘Geef de professional weer de ruimte.’ is bijvoorbeeld in de zorg en

het onderwijs een veel gehoorde wens. Een mooi streven, maar daarbij komt wel

de vraag op hoe dat kan worden ingepast in een moderne werkomgeving. Ook is

er de maatschappelijk discussie over het zogenaamde ‘een leven lang leren’ en

over de aansluiting van de beroepsscholing aan de beroepspraktijk. Aan deze ac-

tuele thema’s kunnen bedrijven een bijdrage leveren als zij ‘coaching van vakman-schap’ zouden invoeren. Daarom lijkt het een goed moment om deze aanpak op

te tekenen.

Het is geenszins het idee om met dit boekwerkje een instructieset voor het

coachen van vakmanschap af te geven. Het is slechts een korte weergave van de

ervaring die in de afgelopen vijfentwintig jaar is opgedaan. Uiteindelijk is het ge-

heel bedoeld als inspiratie voor iedereen die met dit thema aan de slag wil of wor-

stelt met de vraag hoe aandacht voor het thema ‘vakmanschap’ in een moderne

werkomgeving kan worden vormgegeven.

Bert van de Wijdeven

Sint-Oedenrode, januari 2019.

9

10

11

2. INLEIDING.

Begin with the end in mind!

Steven Covey

Ook in een moderne arbeidsorganisatie kan het zinvol zijn om aandacht te geven

aan het vakmanschap van de medewerkers en de beleving daarvan. Zowel de werk-

nemer als de werkgever hebben daar belang bij. Bij de werknemer heeft het gevoel

‘vakkundig te zijn’ een positief effect op identiteit en zelfrespect. Het vervult en-

kele basisbehoeften die ieder mens heeft2, namelijk de wens om autonoom, com-

petent en verbonden te zijn. Als je dat in je werk kan vinden, dan is dat werk geen

‘noodzakelijk kwaad’, maar krijgt het een waarde op zichzelf.

Voor bedrijven is het vakmanschap van de medewerker nog altijd een belang-

rijke pijler in het competitief vermogen. Allereerst is dat natuurlijk vanwege de

vakkundigheid in de uitvoering van het werk op zichzelf: geen gepruts. Daarnaast

maakt het ook de aansturing van grotere groepen medewerkers mogelijk zonder

een overmatige controlecultuur. Bij een vakman zit de kwaliteit in de uitvoering

nu eenmaal in zijn vezels, daar hoef je niet perse iemand bij te zetten om te kijken

of het allemaal wel goed gaat. Verder dromen ondernemers van gemotiveerd, be-

trokken, zelfstandig, competent en geïnteresseerd personeel. Dat zijn allemaal

kenmerken van een professionele bedrijfscultuur, een cultuur die nodig is om als

bedrijf te overleven. Dat was vroeger zo, maar dat zal ook in een omgeving van

technologie en kunstmatige intelligentie nog altijd zo zijn.

Belangrijk dus, dat vakmanschap. Maar hoe kan daar gericht aandacht aan

worden gegeven? Dat is geen makkelijke opgave. Vanuit de oude structuren zoals

het onderwijs, sectoren of beroepsverenigingen kan niet veel worden verwacht.

De gildes zijn al een eeuw uit het zicht verdwenen. Er is een grote diversiteit op

de werkvloer en deze groeit. In het middelbaar en hoger beroepsonderwijs worden

elk jaar weer nieuwe beroepen benoemd en tegelijkertijd wordt daar meer en meer

de nadruk gelegd op algemene competenties. Het is simpelweg niet bij te benen

en de toekomst is onvoorspelbaar. Daarom worden jonge beroepsbeoefenaars zo

opgeleid dat zij overal een beetje hun weg kunnen vinden.

2 Decy en Ryan (2000)

12

Er zit niet veel anders op, dan dat de bedrijven de aandacht voor het vakman-

schap zelf organiseren. Daarmee wordt níet de terugkeer naar de vroegere be-

drijfsscholen bedoeld. Dat komt in de praktijk meestal neer op regulier onderwijs

maar dan op een bedrijfslocatie. Bovendien is het voor midden- en kleinbedrijf

geen optie. Meer voor de hand ligt het idee dat bedrijven zich zelf richten op het

specifieke vakmanschap dat er in hun eigen bedrijf wordt gevraagd. Op díe werk-

wijze of kwaliteit waardoor men zich onderscheidt van anderen of op dát stukje

extra dat zij nodig hebben bovenop een brede algemene opleiding. In de termi-

nologie van het ouderwetse vakmanschap: het traject dat de leerling volgt naar de

status van gezel en meester wordt binnen het bedrijf heel bewust gerealiseerd.

Die focus op het bedrijfsspecifieke vakmanschap kan worden gerealiseerd door

middel van een methodische aanpak: ‘coaching van vakmanschap’. Het is een aan-

pak die is verankerd in de dagelijkse praktijk van het werk met een drietal doelen.

Allereerst de beleving van het vakmanschap vergroten. Als tweede: de inhoud van

het specifieke vakmanschap continu verbeteren en onderhouden. Als laatste,

maar zeker niet de minste: het realiseren van een professionele bedrijfscultuur op

de werkvloer. Om deze doelen en de achtergrond van de aanpak te verduidelijken

wordt in hoofdstuk 3 stilgestaan bij de termen ‘vakmanschap’ en ‘professionele

cultuur’.

Het is voor een bedrijf niet zo vanzelfsprekend om de focus te richten op het vak-

manschap van de medewerker. De primaire aandacht gaat uit naar de bedrijfsdoe-

len. Men wil fietsen maken en geen fietsenmakers! De gebruikelijke gedachte is

dat de reguliere beroepsopleidingen zorgen voor de scholing of bijscholing. In-

terne opleidingsprogramma’s zijn vooral gericht op nieuwe medewerkers, in de

zogenaamde ‘on-boarding’ trajecten of op specifieke onderwerpen, bijvoorbeeld

(voedsel-) veiligheid. Als er al een vorm van coaching is, dan betreft het meestal

de manier van aansturing in de leidinggevende sfeer of is ook gericht op bijzon-

dere zaken. Bijvoorbeeld de ergo-coach inzake ergonomie of een ‘mental coach’,

als het werk mentale druk met zich mee brengt.

Een intern opleidingsprogramma is dus al bijzonder en dan is coaching van vakmanschap ook nog meer dan een onderonsje tussen docent en leerling of

coach en coachee. Het is een proces dat ingrijpt op de structuur en de cultuur van

het bedrijf waarbij verschillende geledingen in het bedrijf betrokken zijn. Daarom

is een gedegen oriëntatie vooraf naar de startsituatie en naar het nut en de nood-

zaak van een dergelijk project belangrijk. In hoofdstuk 4 wordt deze oriëntatie

nader toegelicht.

Als het past en zinvol lijkt, dan is het invoeren van coaching van vakmanschap voor elke onderneming mogelijk. Het is vooral een kwestie van doen, stap voor

stap. In kleine bedrijven, waar slechts enkele mensen werken, gebeurt het vaak

onbewust. Zij ontberen een methodiek, maar worden door de praktijk gedwongen

13

om na te denken over de overdracht van vakmanschap. Zij klonen als het ware

hun eigen vakmanschap naar een nieuwe medewerker om als bedrijf te kunnen

groeien. Zij zijn vanzelf de coach en tegelijk de bedenker van het programma. Wat

is het gewenste gedrag? Wat heeft iemand al in huis? Wat moet er worden over-

gedragen? Hoe zal ik dat doen? Wanneer en in welke volgorde? Hoe maak ik daar

tijd voor? Hoe kan ik er voor zorgen dat het bestendigt? Hoe volgen we nieuwe

ontwikkelingen? Met deze vragen houdt de pionier zich tussen of na zijn eigen

werkzaamheden bezig. De overdracht van beleving gaat en passant mee met de

overdracht van kennis en vaardigheid. De ideeën worden direct de volgende dag

uitgevoerd, al of niet met succes. Het is voor de jonge ondernemer een proces van

‘trial and error’.

Voor middelgrote en grote bedrijven is het allemaal iets ingewikkelder. Daar

moet het thema worden geagendeerd, daar is een beleidskader nodig, een project,

een budget, een werkgroep, een methodiek en een implementatietraject. Maar uit-

eindelijk zijn het dezelfde basisstappen die gevolgd en dezelfde vragen die beant-

woord worden.

Deze stappen zijn samen te vatten in de vier fasen die met het invoeren van de

coaching van vakmanschap worden doorlopen. De eerste stap is een algemene

voorbereiding van het project. Daarna volgt het profileren van het vak, waarin een

beschrijving van het specifieke vakmanschap wordt opgesteld. De derde fase is de

overdracht: wat moeten we leren, trainen en coachen en hoe doen we dat? De laat-

ste fase staat bekend als de borging: hoe kan het vakmanschap worden besten-

digd? Deze genoemde stappen worden in de hoofdstukken 5 tot en met 8 succes-

sievelijk uitgewerkt.

Als deze vorm van coaching ingang krijgt in bedrijven, biedt dat wellicht ook een

nieuw perspectief in de vraagstukken rondom ‘een leven lang leren’ en de ‘aan-

sluiting van het beroepsonderwijs op de praktijk’. In het laatste hoofdstuk wordt

die gedachte kort beproefd.

Fasen bij invoering van coaching van vakmanschap

VOORBEREIDING

Introductie

Stuurgroep

Coaches

PROFILERING

VAKMANSCHAP

OVERDRACHT

Scholing

Training

Coaching

BORGING