Co-makership: de do’s en don’ts! - meuwissen-advies.nl · sen, procedures en systemen wordt...

Co-makership: de do’s endon’ts!

Mevr. ir. I. M. P. Meuwissen

1 Inleiding 4.5– 32 Samenwerkingsrelaties met leveran-

ciers 4.5– 32.1 Co-makership: wat en waarom? 4.5– 53 Analogie met het huwelijk 4.5– 64 Co-makership: wat kan er zoal fout

gaan (de don’ts)? 4.5– 85 Een praktijkvoorbeeld 4.5–155.1 Situatieschets 4.5–155.2 Het probleem 4.5–155.3 De oplossing 4.5–175.4 Conclusie 4.5–196 Checklist/tips voor een succesvolle

start (de do’s) 4.5–207 Conclusie 4.5–21

4.5–1Co-makership: De do’s en don’ts

14 Inkoop en uitbesteden: Trends, visies en ontw. juni 2001

1 Inleiding

De markt verandert. Steeds meer bedrijven zijn op zoeknaar nieuwe wegen om hun rendement te vergroten.Daarbij wordt steeds vaker gebruikgemaakt van samen-werking met andere partijen. Co-makership is één vandie vormen van samenwerking. Helaas zijn er nog steedsveel bedrijven die de term co-makership oneigenlijk ge-bruiken. Daarmee wekken zij verkeerde verwachtingenbij de co-maker, hetgeen er op termijn toe leidt dat hetbeoogde resultaat niet wordt bereikt. Wat gaat er fout?

2 Samenwerkingsrelaties met leveranciers

In de industriële markt zien we ontwikkelingen, zoals detoenemende vraag naar totaaloplossingen en de kleinerwordende marges in combinatie met toenemenderisico’s, die ondernemingen ertoe dwingen steeds meervanuit samenwerkingsverbanden te werken. De relatietussen leveranciers en uitbesteders groeit daardoorsteeds meer van een opdrachtgever-opdrachtnemerre-latie naar een samenwerkingsrelatie. In dit kader zie jeleveranciers zich ontwikkelen van de traditioneel gese-lecteerde leverancier via voorkeursleverancier tot co-maker en zelfs partner van de uitbesteder (zie figuur 1).Zij vormen daarmee steeds meer een verlengstuk van deorganisatie van de uitbesteder en dragen door kosten- ofkwaliteitsleiderschap direct bij aan de verbetering vande concurrentiepositie van de uitbesteder, en daarmeeook aan hun eigen concurrentiepositie.

Het verschil tussen de traditioneel geselecteerde leve-rancier en de voorkeursleverancier zit in de opbouw vaneen relatie tussen uitbesteder en leverancier op basis vanervaringen in werken met elkaar en het bewezen vol-doen aan bepaalde basiseisen door de leverancier. De sa-menwerking wordt hierbij veelal vormgegeven in eencontract over een zekere regelmaat van zakendoen, als-mede prijsafspraken. Zodra hieraan een vorm van logis-tieke afstemming alsmede een afstemming van proces-



sen, procedures en systemen wordt toegevoegd, groeiteen voorkeursleverancier een stap verder op de samen-werkingspiramide in de richting van co-maker. Bij volle-dige integratie en afstemming van strategie en beleidheeft de leverancier (partner) de top van de piramidebereikt.

Leveranciers moeten voldoen aan een minimumaantalbasiscriteria, beschikken over een zekere vakkennis enbieden leverbetrouwbaarheid en een goede prijs-kwali-teitverhouding (minimaal marktconform). Doordatmet leveranciers op projectbasis of relatief korte termijn(circa één jaar) wordt samengewerkt, is het afhankelijk-heidsrisico relatief klein.

Voorkeursleveranciers hebben in de loop van een aantalprojecten bewezen de beste prijs-kwaliteitverhouding tehebben en hebben daarnaast een goede kennis en ex-pertise van processen, systemen en producten. Ze zijnbetrouwbaar en nemen, voorzover binnen hun invloeds-sfeer, medeverantwoordelijkheid voor het primaire pro-ces.Met voorkeursleveranciers wordt veelal op middellange

Leverancier

Voorkeursleverancier

Co-maker

PartnerAfstemmingbeleid, strategie

Afstemmingproces, systeem,procedure

Contract

0069-0097

Figuur 1.De ontwikkeling van

leveranciersrelaties.

4.5–4 Co-makership: De do’s en don’ts


termijn (drie tot vijf jaar) samengewerkt, waardoor dewederzijdse afhankelijkheid nog relatief beperkt is.

Uit de voorkeursleveranciers staat een klein aantal co-makers op, dat bereid is de verantwoordelijkheid voor hetprimaire proces van de uitbesteder zover op zich te ne-men, dat ze hun eigen processen, systemen en produc-ten hierop gaan afstemmen. Daarbij wordt veelal uitge-gaan van samenwerkingstermijnen van minimaal vijfjaar. Co-makers behoren tot de beste in hun klas en staanopen voor verdere verbetering. Ze zijn daarnaast bereidop een open en eerlijke wijze inzage te geven in hunkostprijsopbouw en dwingen daarmee respect en ver-trouwen af.

De co-makers die het beste in staat zijn in samenwerkingmet andere partijen (vaak inclusief de eindgebruiker)mederisicodragend te werken aan snellere ontwikkelingvan nieuwe producten voor de markt en daaropvol-gende kwaliteitsverbetering en kostenreductie, ontwik-kelen zich tot echte partners voor de uitbesteder. Deze sa-menwerkingsrelatie kenmerkt zich door een grotereonzekerheid over het resultaat van de inspanningen vande partners, waarbij men bereid is op lange termijn ri-sico te lopen. Een partnership is de meest intensieve re-latie, waarbij de wederzijdse afhankelijkheid maximaalis.

Co-makership is een productgerichte vorm van samen-werking tussen een uitbesteder en een leverancier. Zijgaat verder dan de normale leveranciersrelatie en over-stijgt ook de voorkeursleverancierspositie, maar heeft destatus van partnership nog niet bereikt. Bij een co-ma-kership gaat de uitbesteder met één of een beperkt aan-tal leveranciers een samenwerking voor de langere ter-mijn aan, gericht op wederzijds voordeel. De uitbestederprofiteert van de specialisatie van de leverancier en deleverancier profiteert van de voorkeurspositie die hij bijde uitbesteder inneemt. Daarmee is de leverancier er-van verzekerd dat zijn product op de markt komt en dathij regelmatig opdrachten krijgt.


2.1 Co-maker-ship: wat enwaarom?


Een co-makership kan gericht zijn op bijvoorbeeld:• verbetering van de logistieke afstemming;• verbetering van de kwaliteit van het eindproduct;• gezamenlijk productontwerp en -ontwikkeling (ook

wel co-design / co-creëren genoemd);• Gezamenlijke uitvoering van projecten.

Daarbij wordt door de leverancier beperkt risico gedra-gen, voorzover beïnvloedbaar en acceptabel.

Het co-makership wordt veelal vormgegeven door eenvergaande afstemming van processen, systemen en pro-cedures. Men werkt samen aan het optimaliseren vanhet eindproduct waarbij de processen zo goed tegen el-kaar aangeschoven worden, dat er een efficiënte en ef-fectieve vorm van samenwerking ontstaat. Het uiteinde-lijke doel is het verhogen van de kwaliteit van zowel hettoegeleverde als het eindproduct en het verminderenvan de faalkosten tijdens het productie- en afstemmings-proces. Dit dient te leiden tot een verhoging van de om-zet en een beter rendement.De kracht van het co-makership herbergt tegelijkertijdook het belangrijkste risico, namelijk de relatief grotewederzijdse afhankelijkheid. De belangrijkste basis vansucces bij een co-makership is derhalve gelegen in we-derzijds vertrouwen en zakelijk respect. Daarnaast isovereenstemming over de gezamenlijke doelstelling enmanier van samenwerking, alsmede een goede opencommunicatie van wezenlijk belang. En uiteraard niet tevergeten: de verantwoordelijkheid voor het correct enmet voldoende kwaliteit uitvoeren van de toegewezen ta-ken.

3 Analogie met het huwelijk

Co-makership wordt terecht vaak vergeleken met eengoed huwelijk. De analogie met onze persoonlijke rela-ties is opvallend. Je kiest de man c.q. vrouw die je hetbeste gevoel geeft, waar je het meeste vertrouwen in hebten die je het beste aanvult. Je hebt alleen oog voor el-



kaar. Je kunt elkaar volledig vertrouwen: geen vreemd-gaan, geen flirten met anderen als dat je wederhelft kanschaden. Al die anderen kunnen immers niks meer toe-voegen aan je relatie!

Ook bij het aangaan van een co-makership wordt hetpad van flirten en verliefd worden (de eerste bestellin-gen), elkaar leren kennen (prestatiemeting en bijstu-ring) en samenleven in voor- en tegenspoed (co-maker-ship met delen van resultaat en risico) doorlopen. In aldeze stappen draait het om het elkaar aanvullen en hel-pen ontwikkelen. Vanuit een gezamenlijk belang: het sa-men gelukkig oud worden.

Zo kunnen ook dezelfde menselijke valkuilen, die fu-nest zijn voor een goed huwelijk, het co-makership doenmislukken:• egocentriciteit (mijn bijdrage is belangrijker dan

die van jou);• egoïsme (samen zullen we alles delen, ik een beetje

meer dan jij);• lafheid (ik kan maar beter niet vertellen dat ik een

fout gemaakt heb, of: dit probleem los je zelf maarop!);

• vreemdgaan (bij die ander kan ik goedkoper of ge-makkelijker terecht);

• geen of mis-communicatie.

Uiteraard zijn er ook goede huwelijken (en dus ook co-makerships) waar beide partners elkaar een verdergaan-de vrijheid toestaan. De basis van een dergelijk huwelijkblijft erin gelegen dat de grenzen in goed onderlingoverleg bepaald worden, met instemming van beide par-tijen en vanuit een gezamenlijk doel en een grenzelooswederzijds vertrouwen. Is één van beiden het niet ge-heel eens met bepaalde acties (ook al beweert hij/zijmisschien van wel), dan is het huwelijk op termijn ge-doemd te mislukken. Die ene partij zal immers steedsontevredener worden en uiteindelijk vanuit die onvredehet huwelijk verbreken.



4 Co-makership: wat kan er zoal fout gaan (dedon’ts)?

Uitbesteders zien hun leveranciers steeds vaker als ver-lengstuk van hun eigen organisatie. Daarmee is de rela-tie tussen uitbesteder en leverancier sterk aan het veran-deren. Er wordt steeds vaker gewerkt vanuit vergaandesamenwerkingsconcepten, zoals co-maker- of partner-ship. Het blijkt echter dat zowel leveranciers als uitbes-teders nog het nodige moeten doen om hun professio-naliteit op een aantal fronten te verbeteren, willen zehet predikaat co-maker en uiteindelijk partner verdie-nen.Die professionalisering begint bij het creëren van dejuiste ‘mind-set’ ten aanzien van de samenwerkingsvor-men. Vervolgens zal ook de professionaliteit van het pro-ductieproces van zowel de uitbesteder als de leverancierhet juiste niveau moeten hebben. Het gaat daarbij metname om verbetering van communicatie en disciplinebinnen de organisatie.

De volgende misvattingen kunnen het succes van co-ma-kership aardig vertragen of zelfs verhinderen.

• Er is onterecht voor een co-makership gekozenEen co-makership is lang niet overal de beste oplossing.Vaak zijn er andere, betere (goedkopere, efficiëntere ofeffectievere) mogelijkheden om het doel te bereikendat met een co-makership beoogd wordt, bijvoorbeelddoor betere contractvorming met voorkeursleveranciersof zoeken naar alternatieven voor de toegeleverde pro-ducten of toeleverende leveranciers. De trend volgend,zal in de toekomst het aantal vaste leveranciers per acti-viteit wel steeds verder beperkt worden tengevolge vande ontwikkeling van samenwerkingsrelaties. Daarbij zalzowel de opdrachtgever als de leverancier steeds een be-wuste keuze moeten maken voor de meest geschikte sa-menwerkingsvorm: voorkeursleverancier, co-maker danwel partner.



Een co-makership kan een goede manier zijn om de toe-levering zeker te stellen en de invloed op de kwaliteitvan het toegeleverde product en de impact ervan op hetrendement van het eindproduct te vergroten. Ook kaneen co-makership een goede samenwerkingsvorm zijnom de logistieke afstemming te verbeteren en daarmeefaalkosten te verlagen en het rendement te vergroten.Leveranciers kunnen door professionele ondersteuningvanuit hun kennis van zaken en ervaring veel geld voorde uitbesteder besparen. Daarbij moet een opdrachtge-ver echter bereid zijn de leverancier vanaf het begin vanhet productieproces deelgenoot te maken van de pro-blematiek rondom het eindproduct. Alleen dan kan ergezamenlijk gezocht worden naar oplossingen met eenoptimale prijs-kwaliteitverhouding, aangepast aan dewens van de markt.

Soms grijpt men echter naar een co-makership als laat-ste en enige redmiddel, omdat de marktpartijen alleennog voor een dergelijke vorm van samenwerking warmlopen. In dergelijke situaties is het veelal verstandigerop zoek te gaan naar betere alternatieven voor het pro-duct of de leverancier. Kies nooit voor een co-makershipomdat de ander het zo graag wil, maar altijd weloverwo-gen, bewust en vanuit het vertrouwen op succes.

• De gekozen co-maker is niet de juisteEen co-maker is idealiter een partij die je organisatiedoor en door begrijpt en die bereid is met je mee te den-ken en je te helpen je doelen te verwezenlijken. Uiter-aard in ruil voor begrip voor en rekening houden metzijn belangen. Niet alle uitbesteders en leveranciers zijnal professioneel genoeg om het predikaat co-maker teverdienen. De co-maker die men kiest moet óf reeds eenkosten- of kwaliteitsleiderschapspositie bekleden, óf instaat zijn hier met hulp van jouw organisatie naartoe tegroeien.

Co-makership is een modeverschijnsel geworden. Menkiest regelmatig voor samenwerking in de vorm van co-makership, omdat men denkt dit te moeten doen om de



strijd met de concurrentie niet te verliezen. De concur-rent doet het immers ook. Besef dat een co-makershiphoge eisen stelt aan de interne communicatie en disci-pline binnen de organisatie van beide co-makers als hetgaat om het communiceren over en nakomen van con-tractuele afspraken. Als een organisatie twijfelt aan deintentie of professionaliteit van de co-maker, dan is hetop dat moment niet de juiste co-maker. Met een geko-zen co-maker die volgens de organisatie niet de juiste is,zal het resultaat van het co-makership nooit optimaalzijn. Voor deze leveranciers is de keuze voor de rol vanvoorkeursleverancier waarschijnlijk beter.

• Er bestaat een slechte samenwerking met de co-makerBegin niet aan een co-makership in de hoop dat eenslechte samenwerking erdoor verbetert. Een co-maker-ship kan alleen succesvol zijn als de samenwerking algoed is en men in alle open- en eerlijkheid bereid is aanelkaars organisatie te (laten) werken. Daarbij is profes-sionaliteit in de samenwerking en goed leveranciersma-nagement van wezenlijk belang als voorwaarde voor suc-ces.

• Men heeft angst voor de wederzijdse afhankelijkheidWederzijdse afhankelijkheid hoeft geen risico te zijn,maar is veelal juist een kans. Door de ander invloed tegeven in jouw bedrijfsvoering, wordt een bepaalde crea-tiviteit en onafhankelijkheid ingebracht, die kan leidentot een betere besluitvorming. Weliswaar blijft het be-langrijk je eigen verantwoordelijkheid te nemen voorgenomen beslissingen. Als je een advies van een co-ma-ker opvolgt, dat achteraf niet het beste blijkt te zijn ge-weest ben je nog steeds zelf degene geweest die de be-slissing daartoe, mogelijk onvoldoende overwogen, ge-nomen heeft!

• Er is geen draagvlak voor co-makershipVaak is er op directieniveau wel draagvlak voor een co-makership, maar op de werkvloer niet. Bijvoorbeeld om-dat personen die met elkaar moeten samenwerken, el-kaar niet liggen en aan dat aspect voorbijgegaan wordt.



Of omdat men niet gelooft in het nut en het resultaatvan een co-makership. Als er geen draagvlak is, is hetzeer moeilijk het maximale uit een co-makership te ha-len. Vergeet niet dat het de mensen op de werkvloer zijn,die uiteindelijk het co-makership tot een succes moetenmaken!

• Er is geen basis van vertrouwen en wederzijds respectVertrouwen en wederzijds respect komen voort uit eenzekere mate van gelijkwaardigheid. Niet in omvang, nietin resultaat, maar in kennis en wilskracht. Zonder dezebasis van gelijkwaardigheid in de discussie zal minimaaléén partij vanuit het gevoel, of de angst, tekortgedaan teworden, sterker strijden voor haar eigen belang dan voorhet gezamenlijk belang. Met suboptimalisatie, en in hetergste geval een mislukt co-makership, en veel hieraanverspilde energie tot gevolg.

• Er wordt geen gezamenlijk doel geformuleerdHet is van wezenlijk belang een co-makership op te zet-ten vanuit een gezamenlijk, klantgericht doel. Wanneerdit niet gebeurt, ontstaat een situatie waarin partijenhun eigen doelen blijven nastreven, die mogelijk strijdigkunnen zijn. Men ziet elkaar dan niet als medestander,maar als tegenstander in de strijd om de klant. Subopti-malisatie is wederom het gevolg!

• Men denkt niet vanuit een win-wingedachteHet is de bedoeling dat zowel de uitbesteder als de leve-rancier beter wordt van de gekozen samenwerkingsvorm(voorkeursleverancier, co-maker of partner). Beide par-tijen streven naar continuïteit door het bereiken van debeste resultaten met de laagste kosten. Een zekere flexi-biliteit ten aanzien van de markt en de technologischeontwikkelingen is daarbij essentieel. Uiteraard moet eenorganisatie steeds haar eigen belangen behartigen,maar een succesvol co-makership is geënt op het zoekennaar elkaars winst en het behartigen van elkaars belan-gen. Er zijn namelijk altijd momenten waarop er sprakeis van strijdige belangen. Het succes van een goed co-makership zit hem in de kunst van deze strijdige belan-



gen gezamenlijke belangen te maken. Dit vereist eenhoge mate van creatief denken en flexibel organiseren.

Een co-makership dat ‘verkocht’ wordt onder het mom‘win-win’, terwijl men alleen gefocust is op het maxima-liseren van de eigen winst, is gedoemd te mislukken. Bijeen goed co-makership worden zowel mee- als tegenval-lers gedeeld. Daarbij moet men ervan uitgaan dat de‘veroorzaker’ van kosten c.q. besparingen hier ook hetnadeel respectievelijk voordeel van moet ondervinden.Dit zal het toewerken naar besparingen bevorderen. Ui-teraard is het van belang deze win-wingedachte ook con-tractueel goed vorm te geven, bijvoorbeeld door bonus-malussystemen te koppelen aan de kritische succesfac-toren van het co-makership, zodanig dat strijdige belan-gen worden omgevormd tot gezamenlijke belangen. Ditkan zowel bij vasteprijs- als regiecontracten.

• Gestelde financiële doelstellingen worden niet afgeleidvan een gezamenlijk hoofddoel

De financiële doelstellingen die van het geformuleerdegezamenlijke hoofddoel worden afgeleid, moeten een-duidig controleerbaar en beïnvloedbaar zijn. Als deprestatie van de leverancier een grote invloed heeft ophet resultaat van de uitbesteder, dan moet de impactdaarvan ook bij de leverancier voelbaar zijn. En omge-keerd. Daarmee leg je de risico’s daar neer waar ze beïn-vloedbaar zijn en dus geminimaliseerd kunnen (en zul-len!) worden.

• Er wordt niet open en eerlijk gecommuniceerdEen co-makership valt of staat bij de openheid in het ge-ven van informatie over en weer. Over bedrijfsvoering,processen, belangen en bezwaren.

Vaak bestaan er verborgen agenda’s en worden beden-kingen en belangen om die reden niet op tafel gelegd.Zodra de andere partij dit vermoedt of erachter komt, isde basis van vertrouwen weg. Openheid en eerlijkheidmaken onlosmakelijk deel uit van een goed co-maker-ship. Uiteraard mag men wel geheimen voor elkaar heb-



ben, mits deze informatie de beslissingen van de co-ma-ker inzake het co-makership niet zal beïnvloeden. Want:al is de leugen nog zo snel, de waarheid achterhaalt zewel. Met als gevolg een grotere schade dan wanneer deco-maker tijdig de juiste informatie gekregen en daarop-volgend bewust een besluit had genomen.

Het komt ook regelmatig voor dat een partij het ergensniet mee eens is, maar besluit dat te verzwijgen of zelfs teverloochenen uit angst dat de co-maker tengevolge vanhet conflict de relatie vroegtijdig en ongewenst zal ver-breken. De andere partij gaat dan, volledig te goedertrouw, toch door met de samenwerking, om er pas nalange tijd achter te komen dat het niet goed gaat. Hetuitspreken van bezwaren is de eerste stap naar het op-lossen ervan!

• Er worden geen of verkeerde prestatie-indicatorenvastgesteld

Vanwege het feit dat men uitgaat van een basis van we-derzijds vertrouwen, vergeet men vaak dat het belang-rijk blijft goed te omschrijven op welke punten men gaatmeten en controleren om te waarborgen dat het geza-menlijke doel maximaal behaald wordt. Prestatiemetingdient om de mate van professionaliteit van de co-makerte controleren en een proces van continue verbeteringop gang te brengen en te houden. Dit is van wezenlijkbelang om ook op langere termijn het succes van het co-makership te waarborgen en te voorkomen dat men in-gehaald wordt door de concurrentie.

• Gemaakte afspraken worden niet helder en eenduidigvastgelegd

Afspraken in het kader van een co-makership wordengemaakt vanuit het vertrouwen dat men in elkaars be-lang denkt. Het vastleggen van deze afspraken is uitslui-tend een bevestiging van dat vertrouwen. Veel discussieontstaat doordat gemaakte afspraken op een voor meer-dere uitleg vatbare wijze zijn vastgelegd. In geval van dis-cussie kiest elke partij uiteraard voor de uitleg die in haarvoordeel werkt. Het is dan ook van wezenlijk belang de



randvoorwaarden en werkwijzen in het kader van hetco-makership helder en eenduidig vast te leggen in eencontract. Het behoeft natuurlijk geen betoog dat elkepartij zelf verantwoordelijk is voor een zodanige formu-lering van de afspraken, dat de eigen belangen ook bijgeschillen behartigd worden.

• Men is niet bereid met opbouwende kritiek aan het werkte gaan

Vanuit een co-makership moet er gewerkt worden aanprocesverbetering. Dit betekent dus ook dat men bereidmoet zijn kritiek van de co-maker te aanvaarden en eriets mee te doen. Vaak wekt een kritiek de natuurlijkereactie van aanval of verdediging op: ‘Ja, maar . . . .’ of:‘Jij doet het ook niet goed’. Daarmee wordt de sfeer vansamenwerking in strijd veranderd en is de geest van co-makership verdwenen. Is deze bereidheid tot werkenaan elkaars bedrijfsvoering er niet, dan zal het procesvan continue verbetering een kort leven beschoren zijn.En het maximale resultaat nimmer behaald worden.

• Er wordt te licht tegen de complexiteit en impact van eenco-makership aangekeken

Een co-makership kun je niet aangaan vanuit je luiestoel. Er is wilskracht en enthousiasme voor nodig en hetkost veel energie. Zonder twijfel zal het leiden tot veran-deringen in je eigen organisatie. Daaruit komt immerseen groot deel van het resultaat voort. Als je niet bereidbent daarin te investeren, moet je niet aan een co-ma-kership beginnen.

Het bovenstaande is natuurlijk geen volledige opsom-ming. Er zijn ontelbaar veel factoren die het aangaanvan een co-makership kunnen doen mislukken. Geluk-kig komen ze nooit allemaal tegelijk voor en is voor demeeste een oplossing te vinden. Maar: voorkomen is be-ter dan genezen! Als elke co-maker zich, voor de startvan de samenwerking, afvraagt in hoeverre de boven-staande misvattingen al dan niet van toepassing zijn, enhij vervolgens niet met het schaamrood op zijn kaken



hoeft toe te geven dat een enkele ervan ook bij hemleeft, dan is de belangrijkste basis voor succes gelegd.

5 Een praktijkvoorbeeld

Liar BV besluit zich meer op haar kernactiviteiten terichten en verzelfstandigt haar ondersteunende afde-ling tot Help BV. Vóór de verzelfstandiging verrichtte deafdeling Help werk voor beide uitvoerende afdelingenvan Liar BV. Daarbij leverde Help een voor de uitvoe-rende afdelingen van Liar BV strategisch product. Deverwachting is dat Help BV door de verzelfstandiginggoedkoper en efficiënter zal kunnen werken, doordat zehaar capaciteit ook kan en moet vullen met opdrachtenvan concurrenten. Liar BV verwacht daarmee ook inhaar eigen proces besparingen te kunnen realiseren,mede door te leren van de slimheid van anderen.

Doordat nu ook concurrenten van Liar BV Help BVkunnen inschakelen, komt echter mogelijk de toeleve-ring van een strategisch product in gevaar. Dus is hetvoor Liar BV van belang de samenwerking met Help BVvoor de langere termijn zeker te stellen. Besloten wordtde samenwerking in de vorm van een co-makershipvorm te geven. Een goede beslissing, nietwaar?

Nu wil echter het feit dat de uitvoerende afdelingen vanLiar BV nooit echt lekker hebben samengewerkt met deafdeling Help. Oorzaak hiervan was een wederzijds ge-brek aan respect onder het personeel, mede versterktdoordat de afdelingshoofden elkaar niet echt lagen.Doordat alle afdelingen zelfstandig resultaatverantwoor-delijk waren en de uitvoerende afdelingen regelmatigde afdeling Help ervan beschuldigden hun resultaat tedrukken in haar eigen voordeel, is er tevens een onge-zonde basis van wantrouwen onder het personeel ge-groeid.

De directie van Liar BV is zich terdege bewust van dit ge-brek aan draagvlak onder het personeel en besluit te be-


5.1 Situatieschets

5.2 Hetprobleem


dingen dat het co-makership in het begin alleen met af-deling Uitvoer 2 wordt opgestart. Afdeling Uitvoer 1mag de strategische werkzaamheden van Help BV voor-lopig zelf blijven uitvoeren, en zal naar verwachting van-zelf aanhaken op het co-makership met Help BV als af-deling Uitvoer 2 een resultaatverbetering laat zien ten-gevolge van het co-makership.

Dit lijkt geen logische zet, want daarmee wordt het doelvan de verzelfstandiging van Help, het zich richten opkernactiviteiten, niet meer bereikt. Maar wat ernstigeris, er wordt meteen een motie van wantrouwen richtingHelp BV afgegeven! Liar BV heeft met deze beslissingechter een tweede agenda. De beslissing is eigenlijk ge-nomen, omdat men daarmee een ‘uitweg’ heeft ge-creëerd voor het geval het co-makership niet goed gaat.

De situatie voor en na de verzelfstandiging van Help BVwordt in figuur 2 schematisch weergegeven.

Help BV

Liar BV

Afdeling Uitvoer 1 Afdeling Uitvoer 2

Liar BV

Afdeling Uitvoer 1 Afdeling Uitvoer 2 Afdeling Help

Comakership

Voor

Na

0069-0098

Figuur 2.Situatie voor en na deverzelfstandiging van

Help.



Help BV liet naar aanleiding van de ‘motie van wantrou-wen’ contractueel vastleggen dat Liar BV, voor wat be-treft de diensten die Help BV levert, aan een concurren-tiebeding gebonden is. Daarmee voorkomt Help BV dater via afdeling Uitvoer 1 een concurrent wordt binnen-gehaald en werd het beoogde scenario volgens de ‘twee-de agenda’ verijdeld.

Contractueel werd vastgelegd dat het co-makership bin-nen een half jaar gerealiseerd moest zijn, omdat de sa-menwerking voor beide partijen van strategisch belangwas (voor Liar BV in verband met het strategisch belangvan de dienst van Help BV voor haar eigen primaire pro-ces en voor Help BV vanwege de capaciteitsbenuttingdie noodzakelijk was voor het bieden van continuïteit).Om te voorkomen dat de termijn overschreden zou wor-den, werd een boeteclausule in het contract opgeno-men.

Men dacht bij Liar BV op deze wijze met het co-maker-ship te bereiken dat de levering van een strategisch pro-duct werd zekergesteld, zonder dat men bereid was daarzelf in te investeren. En bij Help BV dacht men de capa-citeit te vullen zonder haar gebruikelijke manier vanwerken te hoeven aanpassen. Het leek een co-makershipdat al bij voorbaat gedoemd was te mislukken.

Op het moment dat de bovenstaande afspraken contrac-tueel waren vastgelegd, realiseerde men zich dat er welwat moest gebeuren om het co-makership vorm te ge-ven, al was het maar het opstellen van een contract. Menhaalde er een externe adviseur bij om de contractueleafspraken te realiseren en de boeteclausule te ontwij-ken. Die adviseur kwam en signaleerde meteen dat, omhet co-makership succesvol van de grond te krijgen, ereerst gewerkt moest worden aan het creëren van draag-vlak onder het personeel en het management.

Er werd voor zowel Liar BV als Help BV een internewerkgroep opgericht, bestaande uit een representatievesteekproef van de mensen die met de praktische gevol-


5.3 De oplossing


gen van het co-makership geconfronteerd zouden gaanworden en die een (positief) kritische insteek hadden.Daarnaast werd voor elke partij een stuurgroep gefor-meerd, bestaande uit het managementteam van de rele-vante afdelingen en de directie, die de uiteindelijke be-slissingen over de adviezen van de werkgroep moestnemen, en die verantwoordelijk gehouden werd voorhet in gang zetten van de noodzakelijke organisatiever-anderingen.

Vanuit de werkgroepen werden in een aantal open dis-cussies de belangrijkste knelpunten en bezwaren tegende samenwerking gesignaleerd. Daarna werden het be-lang en de noodzaak van de samenwerking goed onderde aandacht gebracht, waarmee de leden zich realiseer-den dat het van belang was oplossingen te bedenkenvoor de knelpunten en bezwaren. Hun creativiteit werdingezet om de belangen van de eigen organisatie te be-hartigen en vertrouwen over en weer te creëren.

Door de woordvoerders van de werkgroepen van LiarBV en Help BV werden de belangen en bezwaren overen weer bespreekbaar gemaakt. Tijdens deze besprekin-gen werden hiervoor constructieve en structurele oplos-singen geformuleerd. Daarbij werd gewerkt aan het her-inrichten van de samenwerkingsprocessen, zodanig dataan de belangen en voorwaarden van beide partijen ge-hoor werd gegeven en bezwaren en knelpunten werdengeëlimineerd. Er werd een gezamenlijk doel geformu-leerd, gericht op de finale afnemer. Van dit gezamen-lijke doel werden prestatie-indicatoren afgeleid, die een-voudig meetbaar en zoveel mogelijk aantoonbaar doorslechts één van beide partijen beïnvloedbaar waren (bij-voorbeeld: het conform planning tijdig aanleveren vaninformatie; het tijdig uitvoeren van kritieke actiepun-ten).

Aan de prestatie-indicatoren werd een bonus-malus sys-teem gekoppeld, waarmee de prestatie van beide par-tijen, vanwege de directe invloed op hun eigen resultaat,gericht werd op het bereiken van het gezamenlijk doel



en de effectiviteit en de efficiëntie van de samenwerkingaantoonbaar werden vergroot. De gemaakte afsprakenwerden in een co-makershipovereenkomst vastgelegd.

In de tussentijd werd het overige personeel volgens eencommunicatieplan continu geïnformeerd over de statusvan de besprekingen, waarmee langzaam maar zeker desfeer van afwijzend tegenover het co-makership merk-baar omsloeg in interesse en belangstelling. Het eindre-sultaat van de besprekingen werd uiteindelijk door bei-de directies in een gezamenlijke feestelijke bijeenkomstaan het voltallige personeel gepresenteerd. Zo werd uit-eindelijk vanuit een onmogelijke uitgangssituatie tocheen succesvolle start van een co-makership neergezet.

In dit voorbeeld werden veel kapitale fouten gemaakt,en wel:• Er is nooit bewust nagedacht over alternatieven voor

het co-makership.• Men dacht niet vanuit een win-winpositie.• Men is er bij de keuze voor het co-makership volle-

dig aan voorbijgegaan dat aan de twee belangrijkstevoorwaarden voor een succesvol co-makership, we-derzijds respect en vertrouwen, niet voldaan werd.

• Men communiceerde niet open en eerlijk.• Er werd gewerkt vanuit eigen belangen en niet van-

uit gezamenlijke belangen.• En daarenboven liet de communicatie in de begin-

fase zeer te wensen over.

Dientengevolge stonden de inspanningen om het co-makership uiteindelijk tot een goede start te brengen(hetgeen noodzakelijk was vanwege de strategische be-langen van beide partijen (en de boeteclausule die ercontractueel op stond)), nauwelijks in verhouding totwat men op het moment van de beslissing had voorzien.Tot grote teleurstelling van beide partijen.


5.4 Conclusie


6 Checklist / tips voor een succesvolle start (de do’s)

Om te waarborgen dat een bedrijf bij het aangaan vaneen co-makership zijn eigen slagingskans op succesmaximaliseert, hierbij een aantal tips in de vorm van eensoort checklist, die logisch voortvloeit uit het boven-staande, maar toch nog niet overal als vanzelfsprekendwordt doorlopen.

1. Bekijk goed of het aangaan van een co-makershipde beste weg is tot het bereiken van je eigen organi-satiedoelen. Niet alle leveranciers hoeven uit tegroeien tot co-makers of partners.

2. Kies je co-maker zorgvuldig. Kies de voor jou op ba-sis van zakelijke argumenten beste partij uit demarkt (onder andere op basis van toegevoegdewaarde en reeds bestaande samenwerking).

3. Communiceer tijdig de intentie voor het aangaanvan een co-makership, onderbouw de keuze van deco-maker op basis van weloverwogen argumentenen informeer het personeel regelmatig over devoortgang van het co-makershipproject. Daarmeeleg je de eerste basis voor draagvlak en voorkom jetegenwerking c.q. het zoeken naar andere alterna-tieven.

4. Begin vanuit een sfeer van wederzijds vertrouwen.Laat waar nodig (geaccepteerde vertegenwoordi-gers van) de mensen die direct met het co-maker-ship te maken krijgen, meepraten over de vormge-ving ervan.

5. Kies voor de ‘onderhandelingen’ woordvoerdersmet respect voor elkaar en elkaars organisatie endraagvlak bij de achterban. Geef hen voldoende enexpliciet uitgesproken mandaat voor het nemen vanbeslissingen. Maak waar mogelijk gebruik van on-partijdige deskundigen om het traject in goede ba-nen te leiden en erop te letten dat de belangen vanbeide partijen afdoende behartigd worden.

6. Formuleer gezamenlijke doelstellingen gericht opde finale afnemer.

7. Loop het gehele proces van samenwerking van be-



gin tot einde kritisch door en bespreek elkaars be-langen en wensen (onder andere welke informatiemoet wanneer beschikbaar zijn; welke risico’s be-staan er in de verschillende stappen en door wie zijndeze te beïnvloeden). Wees open en eerlijk over be-denkingen en bezwaren. Stel je kwetsbaar op en hourekening met belangen van de co-maker (win-win)!

8. Stel taken, bevoegdheden en verantwoordelijkhe-den eenduidig vast. Probeer zo weinig mogelijk ‘grij-ze’ gebieden over te houden.

9. Kies de belangrijkste prestatie-indicatoren op basisvan meetbaarheid, beïnvloedbaarheid en bijdrageaan de geformuleerde doelstelling. De prestatie-in-dicatoren moeten gericht zijn op continue verbete-ring en afgeleid van de gezamenlijke doelstelling.

10. Leg afspraken helder en eenduidig schriftelijk vast.Zorg daarbij dat de bewoording voor slechts één uit-leg vatbaar is! Notarissen en advocaten kunnen hier-bij behulpzaam zijn. Definieer ook steeds alle ter-men en begrippen die van wezenlijk belang zijn voorhet afbakenen van de grenzen van het co-makers-hip. Vergeet hierbij ook de geschillenregeling bijonverhoopte latere onenigheid niet.

11. Ondersteun elkaar in de uitvoering van het co-ma-kership in technologisch (kwaliteit, logistiek), eco-nomisch (kosten) en managementopzicht (proces-beheersing). Leer van elkaar en help elkaar te ver-beteren door het uitwisselen van informatie enkennis. En schroom niet als eerste de handen uit demouwen te steken.

12. Laat zien dat je de goed werkende samenwerkingwaardeert. Don’t take each other for granted . . .!

7 Conclusie

Co-makership kan zonder twijfel positief bijdragen aanhet bedrijfsresultaat van beide partijen. Het gezamenlijkverhogen van de kwaliteit van zowel het toegeleverde alshet eindproduct en het verminderen van de faalkostentijdens het productie- en afstemmingsproces kan im-



mers voor beide partijen leiden tot een vergroting vande omzet en een beter rendement. Het is dan ook abso-luut de moeite waard te investeren in een langetermijn-relatie met zorgvuldig gekozen co-makers. Maar . . . be-zint eer ge begint! Een goed begin is immers het halvewerk. En, zoals het praktijkvoorbeeld aantoont . . . ookde halve winst!

Welke samenwerkingsrelatie je ook kiest met een leve-rancier, (leverancier, voorkeursleverancier, co-maker ofpartner), zij dient binnen een redelijke termijn geld opte leveren, anders is het zakelijk belang ervan twijfelach-tig.



Co-makership: de do’s en don’ts! - meuwissen-advies.nl · sen, procedures en systemen wordt...

Documents

Transcript of Co-makership: de do’s en don’ts! - meuwissen-advies.nl · sen, procedures en systemen wordt...