Cirkel van onmacht

Douwe van den Berg, Simen van der Goot, May-Britt Jansen

Cirkel van onmacht mechanismen in hulpverlening Hulpverlening aan multiprobleemgezinnen vanuit de praktijk geanalyseerd; een experiment in het kader van het Amsterdamse project Systeem in beeld

Amsterdam april 2008

Van den Berg, Van der Goot, Jansen; Cirkel van Onmacht – Systeem in Beeld 2008 2

Cirkel van onmacht mechanismen in hulpverlening Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan de hulp aan een multiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder hun eigen intake in de loop van meer dan tien jaar. Met onderzoek, hulpverleningsplannen en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin steeds verder in de ellende. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het sy-steem waarin zij moeten functioneren? En wat houdt de cirkel van onmacht in stand?

Systeem in Beeld

“Het jeugdbeleid is ontaard in een Monster van Frankenstein”. Aldus de Amsterdamse wethouder Asscher, najaar 2007. Hij doelde op de ge-groeide versnippering aan instellingen, geld-stromen en procedures op het terrein van jeugd-zorg en jeugdwelzijn en op het geringe zicht op de resultaten van alle interventies. Om dat monster klein te krijgen, startte het project Systeem in Beeld waarin een breed samen-gesteld team werkte aan een grondige doorlich-ting van de totale Amsterdamse jeugdketen.

Systeem in Beeld is een bijzonder en een veelom-vattend project geworden:

■ er is een meerdimensionaal beschrijvings-model van de jeugdketen ontworpen en uit-gewerkt,

■ de geldstromen zijn in beeld gebracht, ■ de voorzieningen van twee pilot-stadsdelen

zijn in kaart gebracht en op hun samenhang beoordeeld,

■ er zijn belemmerende en stimulerende me-chanismen in beeld gebracht in het werk van alle betrokken professionals,

■ Er zijn concrete verbeteringen doorgevoerd, deels tijdens de rit, deels na afronding van het project.

In opdracht van de wethouder en de raadscom-missie Werk, Inkomen, Jeugd, werken gemeente en instellingen inmiddels gezamenlijk aan oplos-singen, zowel voor de korte als de lange termijn.

Dit artikel beschrijft het voorlaatst genoemde ex-periment: hulpverleners kijken met elkaar terug op een casus en beschrijven in retrospectief de daarbij optredende mechanismen.

Wie echt wil weten hoe de jeugdketen werkt, moet met hulpverleners gaan praten. Daarom nodigden we eind maart, begin april 2008 totaal tachtig profes-

sionals uit om in zes sessies te reconstrueren wat er in de loop der jaren allemaal was gebeurd rond de kinderen van zes gezinnen in Oud Zuid en Geuzen-veld en hun ouders. Zes gezinnen die we hadden geselecteerd omdat er meer problemen tegelijk spe-len. Binnen de groep van ongeveer achthonderd mul-tiprobleemgezinnen in Amsterdam ging het om zware dossiers. Door juist deze te analyseren wilden wij de dynamiek van de hulpverlening binnen de jeugdket-en scherp op het netvlies krijgen. Het ging dus om exceptionele gevallen, maar de dynamiek is univer-seel en geldt ook voor de hulpverlening aan andere kinderen en gezinnen, ook al zullen de complicaties die ontstaan daar waarschijnlijk minder groot zijn.Leidraad voor de gesprekken was een vooraf door ons ingevuld overzicht met alle interventies rond kin-deren en gezin. Vaak was het niet mogelijk om het overzicht vooraf compleet te maken en werd het ter plekke aangevuld. Het aantal betrokken professio-nals per gezin varieerde van zestien tot veertig over een periode die varieerde van 6 tot 16 jaar. Voor veel betrokkenen was het de eerste keer dat zij elkaar zagen. Voor het eerst werd rond de zes gezin-nen een compleet beeld opgebouwd van de hulpver-lening. De deelnemers kwamen binnen met hun ei-gen ervaringen en hun eigen dossiers. Puzzelstukjes die gedurende de dag aan elkaar werden gelegd om het complete verhaal te reconstrueren. Een fascine-rend proces. We willen leren van de zes sessies met de profes-sionals. Niet om daaruit snelle conclusies te trekken. Wel om goed te begrijpen hoe de jeugdketen precies werkt. De naam ‘Systeem in beeld’ zegt precies wat we beogen: goed kijken naar welke interventies hoe vaak gedaan worden en wat het resultaat daarvan is voor een kind of gezin. Welke patronen werken, welke niet?

Dit onderzoek gaat niet over de tekortkomingen van professionals. Deelnemers aan het onderzoek waren ervan doordrongen dat iedereen met inzet en de bes-te intenties had gewerkt binnen de grenzen van de eigen kennis, tijd, vaardigheden en bevoegdheden. Toch bestond in alle zes de gevallen unaniem het


gemotiveerd is en nog onvoldoende inzicht heeft in de eigen problematiek. De hulpverlener zet dan in op opnieuw motiveren en het maken van nieuwe afspraken. De cliënt wordt onzeker en de hulpver-lener raakt gefrustreerd. Na verloop van tijd sluit de hulpverlener de interventie af met als reden: gebrek aan motivatie. Problemen zijn niet opgelost dus na enige tijd staat er een nieuwe hulpverlener voor de deur. Gelukkig is er ook een ander patroon te zien. Daar waar de hulpverlener de cliënt bij de hand meeneemt, en ze samen kleine stapjes zetten. Hierop komen we in de laatste paragraaf terug.

Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar

Aan de hulpverlening ligt de impliciete veronderstel-ling ten grondslag dat ‘elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen met meer problemen zet dit de hulpverlening op het verkeerde been. De problemen zijn te stug om ze in een paar maanden op te lossen, mede omdat ze elkaar vaak sterk beïn-vloeden. Pak je één deelprobleem geïsoleerd aan, dan trekken de resterende problemen het behaalde resultaat weer onderuit. In een van de zes gezinnen werd de ondertoezicht-stelling (OTS) van een kind opgeheven nadat het beter ging: moeder leek zich meer bewust van pe-dagogische taken naar dochter A. en het ging weer wat beter op school met A. De doelstellingen waren bereikt. Maar er speelden nog andere problemen in het gezin die de situatie zorgelijk maakten. Een kind valt snel terug in oude gewoonten. Nadat de OTS was opgeheven raakt kind A. uit beeld van de hulpverlening. Een jaar later zijn er weer signalen van ernstig verzuim. Via een procesverbaal van de leerplichtambtenaar wordt uiteindelijk opnieuw een Raadsonderzoek ingesteld, wat na ruim twee jaar opnieuw leidt tot een OTS.

Werkprocessen dwingen

De overtuiging dat problemen oplosbaar zijn zorgt ervoor dat standaard werkprocessen de duur van de hulpverlening vaak tot een aantal maanden beperk-en. Daarna moet het traject worden afgesloten. Maar trekt de hulpverlening na een paar maanden de handen van een cliënt af, dan valt het snel terug in het oude patroon. Opnieuw een illusie armer. Een meisje verzuimt. Zij reageert niet op oproepen

gevoel dat het systeem van hulpverlening ernstig te-kort had geschoten. Met de zes sessies hebben we een aantal basis-mechanismen in beeld gebracht. Het is een eerste stap, een eerste blik ‘onder de motorkap’. In een vol-gende stap moeten we gezamenlijk – bestuurders, management en professionals van instellingen – onderzoeken hoe deze mechanismen in elkaar grij-pen en waar we mogelijkheden zien de patronen te doorbreken.

1. Dominante werkwijze

Na een dag praten over één gezin maken we met de professionals rond de tafel een wisseling in perspec-tief: stel je voor, je bent de moeder van het gezin; wat zie je dan nu? Er hangt een bedrukte sfeer. De aanwezigen realiseren zich dat hun gezamenlijke onmacht rond dit gezin zichzelf jarenlang in stand hield. Ondertussen gleed het gezin af, ondanks de inzet van vele hulpverleners. Welke mechanismen zijn daarvoor verantwoordelijk? Iemand concludeert: “Multiprobleemgezinnen worden niet zo geboren, maar door ons gecreëerd”.

Intake, vertrouwen winnen, afspraken

De vertrouwde werkwijze in de hulpverlening begint met een intake, en onderzoek als dat nodig is. Het hulpverleningsplan is vrijwel altijd gericht op het win-nen van vertrouwen en het wekken van probleemin-zicht en motivatie bij de cliënt. Deze moet zelf stap-pen uit het plan van aanpak zetten en zich aan de afspraken houden. Als dat niet gebeurt, ontstaat er een patstelling. Geconcludeerd wordt dat cliënt niet

Dominante werkwijze


Protocol dwingt

vast te houden. Ook publieke affaires rond falende hulpverlening verhogen overigens de aantrekkingskracht van de standaardaanpak. “Ik hou mijn dossiers goed op orde.” zegt een leerplichtambtenaar: “Dan kan ik aantonen dat ik mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn straatje schoon.”

Financiering

De werkprocessen worden mede gestuurd door de financiering. Een intake levert geld op, een diag-nose soms ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt de hoeveelheid geld. De opdracht aan een professional is om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te bereiken met een hulpver-leningstraject. De evaluatie van het resultaat speelt zelden een rol. Als het project is afgerond kan de organisatie de rekening versturen, ongeacht het re-sultaat.

Het is dus ook het proces van de hulpverlening, niet het effect dat centraal wordt vastgelegd en terugge-koppeld. Dit werkt een manier van werken in de hand waarbij procedures centraal staan, niet de cliënten. “Wij hebben maar tijd voor een paar gesprekken met ouders en kinderen”, vertelt een beleidsmedewerker van de Raad voor de Kinderbescherming.“We moeten ouders, die al wantrouwig zijn vanwege het komen en gaan van hulpverleners, dan uitleggen dat wij het verstandig vinden dat hun kinderen een OTS krijgen. Dat wordt ervaren als een vernedering, niet als hulp.” “Ik kom alleen aan het begin en aan het eind van het hulpverleningstraject in beeld”, vertelt een case-manager van BJAA Vrijwillige Hulpverlening. “Ik krijg mijn informatie vooral van anderen, daar moet ik ver-

van de Dienst Werk en Inkomen (DWI) en het Region-aal Meld- en Coördinatiepunt dat voortijdig schoolver-laters moet opsporen (RMC). Een lokale trajectbege-leider van Spirit belt een paar keer aan bij het gezin, uiteindelijk lukt het hem om binnen te komen. Hij treft het meisje in ruzie met moeder, helemaal hysterisch, nauwelijks in staat om te communiceren. In de weken die volgen lukt het om in gesprek met haar te komen, bij haar thuis. Ze vertelt hem haar hele verhaal. Het lukt hem om haar te motiveren samen naar DWI te gaan. Ze gaat een leerwerktraject volgen. Zij blijft hem bellen, ook als het misgaat. Na drie maanden kreeg de trajectbegeleider van zijn baas te horen dat hij moest afsluiten. Hij had toen net contact met het meisje. Omdat hij vermoedde dat ze wel weer bij hem zou worden aangemeld houdt hij buiten medeweten van zijn baas contact met haar. En ja, ze werd een paar maanden later inderdaad opnieuw door DWI aangemeld.

Standaard als houvast

De frustratie van de professionals over het gebrek aan informatie, perspectief en vooruitgang zorgt ervoor dat zij zich juist vastbijten in de standaardwerkwijze, als laatste houvast. “Moeder is helemaal doodgesla-gen door hulpverlening”, vertelt een medewerker van Vangnet Jeugd GGD. “En je moet met zo’n moeder aan de slag. Dan ga je maar weer inzetten op advies wat zij allemaal zou kunnen doen, op motivering.” Zo ontstaat een cirkel: de problemen die door de vaste werkwijze ontstaan, verstevigen bij de profes-sionals de behoefte om zich juist aan die werkwijze

Financiering


derde was: “Ik ervaar dat zelf als erg vervelend. Het kost heel veel tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen.” Een medewerker Streetcornerwork:“In het gezin was er al heel veel hulpverlening ge-weest, waardoor er veel wantrouwen was en het voor mij heel moeilijk was om een vertrouwensband te scheppen.

Teveel hulpverleners

“In het begin konden hulpverleners wel binnenkomen, toen de kinderen nog klein waren”, vertelt een van de aanwezigen tijdens een casusbespreking: “Maar omdat ze op den duur zo veel hulpverleners over de vloer kregen, lieten ze er later niemand meer in.” Zeker wanneer in een gezin meer kinderen in de fout gaan, en steeds meer hulpverleners zich ermee gaan bemoeien, wordt de druk op het gezin enorm. Er ‘moet’ steeds meer: afspraken moeten nagekomen worden, het gezin krijgt allerlei ‘huiswerk’ om proble-men aan te pakken. Geleidelijk aan verliest het gezin het overzicht en sluit zich af. Het komen en gaan van hulpverleners ondergraaft op den duur in het gezin juist het vertrouwen waaraan de hulpverlening zo veel waarde hecht. Het gezin raakt gedemotiveerd, evenals de professionals trou-wens. Het uitblijven van resultaten leidt tot frustratie en gevoelens van onmacht aan beide kanten. Het gezin leert dat hulpverlening niet helpt en on-twikkelt formules om hulpverleners te ‘managen’. “Ik had al direct in de gaten dat moeder een soort geconditioneerd gedrag vertoont”, vertelt een mede-

gaande beslissingen over nemen. Ik moet daar met de moeder een gesprek over voeren terwijl ik nau-welijks een band met haar heb opgebouwd. Dat is heel raar.”

Gefixeerd op geïsoleerde doelen Professionals worden ingezet op concrete proble-men, vaak afgeleid van een melding: een kind spi-jbelt of is opgepakt door de politie. De hulpverlener neemt poolshoogte en formuleert een geïsoleerd doel dat past bij zijn opdracht. Dat doel bepaalt ver-volgens wat er gebeurt. Vaak verschilt het doel van de hulpverlener van de hulpvraag van het gezin zelf. Zoals een beleidsmedewerker van de Raad van de Kinderbescherming het zegt: “Wij zeggen dat een gezin een ‘gesloten systeem is met weinig probleembewustzijn’, maar dat sluit niet aan bij de hulpbeleving van de moeder. Zij wil een groter huis voor haar en de kinderen.” Zo belanden moeder en hulpverlening op twee sporen. Als het proces daardoor stokt blijft de hulpverlening zich vaak richten op het voorgenomen doel. Er wordt een nieuw plan opgesteld.

Hameren op motivatie

Motivatie is een centraal thema in de hulpverlening. Vaak worden trajecten voortijdig afgesloten door een gebrek aan motivatie. Maar is het echt een gebrek aan motivatie? Tijdens onze sessies komt er, als alle kaarten eenmaal op tafel liggen, soms een heel an-der inzicht tevoorschijn. In een van de zes gezinnen bleek het vermeende motivatiegebrek bijvoorbeeld in werkelijkheid (pedagogische) onmacht te zijn. Moeder werd jarenlang benaderd als iemand met ge-wone capaciteiten. Maar ze is waarschijnlijk licht ver-standelijk gehandicapt en begrijpt niet wie wie is en wat diegene komt doen. Zo bijt de slang gemakkelijk in zijn eigen staart. De cirkel wordt vaak vele keren doorlopen: intake, plan, motivatie en weer een te-leurstelling. Gebrek aan motivatie is bijvoorbeeld vaak een van de redenen om kinderen aan te melden voor een beschermingsonderzoek. Daarna komt hulpverlen-ing op gang die dikwijls uiteindelijk weer wordt afge-sloten vanwege gebrek aan motivatie. Zo draait het kringetje rond en rond. Hoe meer hulpverlening met dominante werkwijze (intake, vertrouwen winnen, af-spraken) hoe meer wantrouwen en hoe moeilijker het wordt om het gezin te motiveren. Een jeugdreclasseerder vertelt dat zij in een gezin de

Gezin schermt zich af voor alle ‘beste bedoe-lingen’ van de hulpverlener


2. Regie op de hulpverlening

‘Elk probleem staat op zichzelf en is oplosbaar.’ Deze basisveronderstelling uit het vorige hoofdstuk bepaalt ook hoe hulpverleners samenwerken. Dat gebeurt met weinig regie. Ieder doet zijn ding in de veronderstelling dat het uiteindelijk optelt tot een vol-ledige oplossing van de problemen.

Vertrouwen in de keten

Professionals zijn getraind om als schakel van een keten te opereren: “Ik maakte geen Proces Verbaal op vanwege verzuim, want er was al zorg in het gezin,” redeneert een leerplichtambtenaar. Professionals denken vooral in trajecten: eerst deze interventie, als dat niet lukt doen we dat en daarna… Interventies worden op elkaar gestapeld, vaak met onvermijdeli-jke wachttijden tussen de ene interventie en de vol-gende, waardoor behaalde resultaten verdampen, en de situatie zich ondertussen al weer heeft gewijzigd.

Ieder denkt of hoopt dat de volgende schakel in de keten kan ‘doorpakken’. De hoop wordt bijvoorbeeld gevestigd op een proces-verbaal door een leerplich-tambtenaar, het uitspreken van een OTS voor een kind, of het opleggen van een Maatregel Hulp en Steun (MHS) door de rechter. Maar dat is vaak ijdele hoop, want ook die maatregelen mislukken vaak. Een casemanager van Bureau Jeugdzorg Agglom-eratie Amsterdam (BJAA) Vrijwillige Hulpverlening: “Telkens doe je een beroep op een andere instantie omdat je hoopt dat die kan helpen. Maar je weet ei-genlijk al dat dit niet gaat lukken.”

Hulpverlening is versnipperd

De kern van het probleem is bij een multiprobleem-gezin vaak ongrijpbaar. Tijdens de sessies viel het kwartje meestal pas gaandeweg de dag wanneer steeds meer materiaal op tafel kwam van verschil-lende partijen. In de praktijk komt een dergelijke to-taalbeeld zelden tot stand. De hulpverleners rond de gezinnen zijn sterk gericht op hun eigen proces en hun eigen deelprobleem. Als ze overleggen doen ze dat vooral om elementen te verzamelen die zij nodig hebben voor dat proces. “Wij krijgen vaak niet te horen wat er met onze infor-matie gebeurt, maar we vertellen het ook een ander niet,” zegt een leerplichtambtenaar. Nadat de ene partij de andere heeft geïnformeerd wordt hij als het ware van het systeem afgesneden. Er is geen terug-

werker van Vangnet Jeugd GGD. “Ik belde aan en moeder riep van boven: kom maar binnen en ga zit-ten, ik kom zo.” Bij de hulpverlening versterkt het allemaal de indruk dat moeder onwillig is.

Geen basis om grenzen te stellen

“Aan het begin wilden we eigenlijk alle kinderen uit huis halen, maar dat is niet gebeurd. Dit is eindeloos lijden voor de kinderen”, zegt een medewerker van het Ambulant Team van Spirit. De methodiek van pro-fessionals is meestal gericht op een vrijblijvende be-nadering van het gezin. Door het ontbreken van een vertrouwensband met met het gezin heeft de profes-sional geen basis om grenzen te stellen zonder het

Geen grenzen stellen

zich onmogelijk te maken. Zij hebben vaak ook ge-leerd dat niet te doen. Er worden daarom vaak geen consequenties verbonden aan het niet nakomen van afspraken. Wil de vrijblijvende medewerking niet vlot-ten, dan zit het proces snel vast. Professionals die wel grenzen durven stellen en de behendigheid hebben om in te praten op cliënten, bereiken meer, en maken zich minder afhankelijk van de weerstandspatronen in het gezin. “In de begintijd wilde moeder op een gegeven mo-ment geen hulp meer. Wij vonden dat toen goed. Dat zouden we nu nooit meer doen!”, vertelt de ge-dragsdeskundige van Spirit. Sinds 2006 tekent zich na de zaak Savanna bij veel organisaties wel een omslag af naar een minder vrijblijvende houding ten opzichte van het gezin, vooral bij de zorgaanbieders.


Negeren van de geschiedenis

heel. “Als een van ons zijn afspraak niet nakomt, ben ik ook niet meer geloofwaardig voor het gezin”, zegt een medewerker van Nieuwe Perspectieven.

Medewerker Streetcornerwork: “Toen ik Y. meer ging confronteren met zijn gedrag en grenzen begon te stellen, haakte hij af en ging een andere instantie met hem aan de slag. Zo kwam Y. er mee weg, met als gevolg dat mijn traject met hem stagneerde.”

Het is tussen de professionals vaak touwtrekken om dingen bij elkaar gedaan te krijgen ten behoeve van het eigen proces. Een leerplichtambtenaar vertelt hoe de Ketenunit haar verzocht om een procesver-baal niet in te trekken, ook nadat moeder haar och-tendbaan had opgezegd om haar kinderen weer op tijd naar school te kunnen brengen: “De Ketenunit wilde ons procesverbaal gebruiken om alsnog zorg in te zetten, omdat zij de situatie thuis zorgelijk von-den, maar dat vonden wij in deze situatie een onei-genlijk gebruik van de leerplichtwet en dat hebben we dus niet gedaan.”

Geschiedenis blijft niet hangen

De hulpverlening is vergeetachtig als het gaat om in-formatie over en inzicht in cliënten. Centraal toegan-kelijke dossiers beperken zich meestal tot hulpver-leningsinformatie. Ze vertellen niet hoe het werkelijk met het gezin gaat en geven dus geen handeling-sperspectief. Vaak schrijft de werkwijze voor dat infor-matie alleen kan bestaan uit harde feiten en er geen

koppeling. “Je hebt contact met een jeugdreclasseer-der en dan geef ik zes keer informatie en dan hoor ik niets meer”, zegt een buurtregisseur, “dan vind ik het na de zesde keer moeilijk om niet cynisch te worden of terughoudend te zijn”.

Onderwijs, leerplicht, maatschappelijk werk, welzijn, jeugdzorg, jeugdgezondheidszorg, kinderbescherm-ing, geestelijke gezondheidszorg, zorgaanbieders, politie...: al die organisaties doen hun interventies grotendeels op basis van eigen intakes en analy-ses. Zelfs binnen één en dezelfde organisatie vinden soms diverse intakes plaats. Een gezamenlijke an-alyse van de complete gezinsproblematiek wordt meestal niet gemaakt en is zelden onderdeel van de standaardwerkwijze. “Het is gek”, zegt een leerplich-tambtenaar. “Bij een beenbreuk zet je ook niet me-teen het been in het gips: eerst is er overleg tussen de verschillende specialisten over wat voor breuk het is, of het been eerst moet worden gezet en wat de beste behandeling is.” Door het gebrek aan gemeenschappelijke visie en strategie zitten de partijen elkaar soms ook in de weg. De ene hulpverlener doorkruist de tactiek die de andere wil volgen. “Ik had de jongen steeds voorge-houden dat als hij bleef verzuimen hij de jeugdreclas-seerder op zijn nek zou krijgen, maar mijn verzoek is daar niet opgepakt”, vertelt een medewerker van Nieuwe Perspectieven. “Daarmee was mijn positie bij de jongen weg.”

Het probleemgezin ziet de hulpverlening als één ge-

Geen regie/effect


3. De kracht van persoonlijke interventie

Multiprobleemgezinnen zijn voor hulpverleners taai. Als doelen al gehaald worden, zie je het gezin na afloop van de hulp vaak terugvallen. Frustratie en machteloosheid liggen op de loer, waardoor hulpver-leners zich, soms tegen beter weten in, terugtrekken en verschansen in hun standaardaanpak. Er zijn veel argumenten waarom het zo loopt: de instrumenten, de beschikbare tijd of de bevoegdheid ontbreekt om te doen wat werkelijk nodig is om de cirkel van te-leurstelling, onbegrip, onvermogen en wantrouwen bij het gezin effectief te doorbreken.

Niet iedereen legt zich er bij neer. Sommige profes-sionals slaan wel hun eigen pad in op zoek naar een oplossing die wel werkt. Soms lukt dat binnen de eigen taakomschrijving, vaak ook door daarbuiten te treden, in een vorm van professionele ongehoor-zaamheid.

“Ik merkte dat moeder gemotiveerd was om te solli-citeren. Er moesten brieven worden geschreven, maar als ik haar daarbij zou helpen, ga ik buiten mijn boekje”, vertelt een gezinsvoogd BJAA. “Ik heb er ook eigenlijk geen tijd voor. Toch kon ik het niet los-laten omdat ik zag dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan het eind van de dag had ze een baan aangeboden gekregen. Ze was trots. Ik heb niet aan mijn baas gemeld wat ik die middag deed.”

ruimte is voor vermoedens of een ‘niet-pluisgevoel’. Hulpverleners houden hun eigen aantekeningen bij over hun observaties binnen het gezin, die niet in een dossier belanden. De visie op en de kennis van het gezin wordt dus niet overgedragen. Soms is er wel informatie maar wordt deze niet ge-bruikt. Zo vertelt een therapeut Multysysteem Thera-pie van de Waag in 2006 hoe ze een plan schreef hoe de resultaten die ze met een gezin had geboekt behouden konden blijven. Ze had zes maanden lang intensief met het gezin gewerkt. De huidige gezins-voogd, net twee maanden gestart, kende haar rapport niet. Bij BJAA zijn veel wisselingen van gezinsvoog-den, wat mogelijk verklaart dat het rapport verdween. In een ander geval weten hulpverleners uit rap-portage wel dat er ooit een onderzoek is geweest waaruit bleek dat een jongen licht verstandelijk ge-handicapt (LVG) is, maar toch wordt er pas tot actie overgegaan wanneer het Jongeren Opvangcentrum (JOC) (de jongen is inmiddels 15 jaar) een psycholo-gisch onderzoek afneemt en vaststelt dat de jongen inderdaad zwak begaafd is.

Anderzijds zijn professionals soms onzeker of ze op oude informatie kunnen vertrouwen. Een Raad-sonderzoeker zegt: “De vele hulpverlening en het gebrek aan zicht op dochter A. leidde tot veel ruis en allerlei vermoedens en paniek over haar situatie. Er stonden vergaande dingen in de papieren die achteraf niet klopten. Het kostte me moeite om uit te zoeken hoe het nu echt met moeder en A. ging.”

Positief patroon: ‘als je eenmaal binnen bent’


gezinnen langdurig te kunnen ondersteunen vanuit een eenduidige visie.

Ruimte om verantwoordelijkheid te nemen

Het was de opzet van dit onderzoek om het werk van de professionals in beeld te brengen, niet om oplossingen vast te stellen. De complexiteit van het probleem en de patronen die we hebben gezien, vragen om een behoedzame besluitvorming, waar-bij eerst geobserveerd en nagedacht wordt en niet overhaast wordt gehandeld. Onze observaties wijzen erop dat er in de eerste plaats behoefte is aan los-laten en ruimte scheppen, en niet aan ingrijpen en regels. Hulpverleners moeten bevrijd worden uit de dwangbuis van hun vaste werkpatronen en taakop-vattingen. Ze moeten weer gaan kijken en hun intuï-tie serieus nemen. Dat vraagt niet alleen een andere financieringsstructuur maar ook een cultuuromslag.

Hulpverleners moeten de ruimte krijgen om het gezin te observeren en om daarna met kleine stappen het vertrouwen van de ouders en kinderen te winnen en samen met anderen het spel te spelen dat nodig is om het gezin weer op de rails te krijgen. Kortom ze moeten de kans krijgen om verantwoordelijkheid te nemen voor een probleemgezin, zonder beperkt te worden tot een deelprobleem of door een deadline na drie maanden. En ze moeten die verantwoorde-lijkheid ook nemen.

“Natuurlijk kun je heel makkelijk uit zo’n gezin stap-pen als je redeneert vanuit je eigen taak”, zegt een leerplichtambtenaar. “Je kunt ook kijken of je de grenzen van je bevoegdheid kan oprekken zodat je wel iets voor het gezin kan doen. Zo zet je ze niet in de kou.”

“Ik schuif wel eens aan de keukentafel aan met avon-deten”, vertelt een professional van Nieuwe Perspec-tieven. “Ik bied moeder en kinderen praktische hulp en steun bij het vinden van een bijbaantje, een oplei-ding. Ze bellen me als er problemen zijn, ze vertrou-wen me.”

Niet de procedure en vooraf gedefinieerde doelen maar het praktische probleem van het gezin vormt hier het aanknopingspunt voor de hulpverlening. En dat werkt! De professionals die deze rol namen waren niet alleen het best geïnformeerd over ‘hun’ gezin, maar veroverden ook een vertrouwenspositie waarmee ze soms in staat waren om een patstelling van jaren te doorbreken met de juiste aanpak. Soms proberen professionals ook samen een patstel-ling te doorbreken. Een medewerker van Regionaal Ambulant Team Spirit begint op verzoek van BJAA Vrijwillige Hulpverlening een paar keer per week een van de zes probleemgezin in ons onderzoek te be-zoeken. Hij ziet een huis met mooie spullen terwijl er geen geld is. Hij ziet de ontredderde toestand van de kinderen en moeder. Hij doorziet haar manipulatieve gedrag, waarmee ze de hulpverlening aan het lijntje houdt, en de ernst van de situatie waarin het gezin gevangen zit, met mogelijk zelfs prostitutie. Samen met de leerplichtambtenaar dringt hij aan op geïndi-ceerde hulp en mogelijke uithuisplaatsing. Ook an-dere professionals beseffen nu dat moeder grenzen nodig heeft. Zij gaan in deze zaak nu regelmatig met elkaar om de tafel, om een gezamenlijke lijn uit te stippelen.

“Als we, met de kennis die we nu hebben, eerder in deze gezinnen hadden ingezet op langdurige bege-leiding, hadden we veel leed kunnen voorkomen”, lu-idde de conclusie na afloop van een van de sessies. “Als we eerder een gezamenlijke visie hadden gehad, was dit allemaal niet nodig geweest”, was de conclu-sie van een andere bespreking. En zo was het slot-gevoel eigenlijk elke keer. Een compleet beeld is de basis voor een effectieve aanpak. Dat complete bee-ld is gebaat bij minder hulpverleners, kortere lijnen en méér overleg. De hulpverleningsgeschiedenis in de zes gezinnen is gemiddeld 10 tot 12 jaar. Signalen zijn er in alle gezinnen al bij de basisschool. Alle re-den om na te denken over hoe we multiprobleem-gezinnen vroegtijdig kunnen onderkennen om deze

Projectopzet en gespreksleiding:

Douwe van den Berg, Dienst Maatschappe-lijke Ontwikkeling - SPA; Simen van der Goot, Parrèsia; May-Britt Jansen, stadsdeel Geuzen-veld-Slotermeer

Met dank aan: Alle leden van het team Systeem in Beeld; Betty Bijl, stadsdeel Zuideramstel; Yvonne de Groot, stadsdeel Amsterdam Oud-Zuid; Mark Mieras, Mieras Journalistiek (redactie). En alle professio-nals die met ons over hun werk wilden praten.

Reactie zijn welkom:

Douwe van den Berg, DMO Amsterdam, Project- en adviesbureau SPAT: 06 5178 4933E: [email protected]: www.spa.amsterdam.nl

Cirkel van onmacht

Documents

Transcript of Cirkel van onmacht