Checklist Inkoopdiagnose Pia 2005

ChecklistInkoopdiagnosesIn acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Den Haag, april 2005

1Inhoudsopgave

1 Inleiding .......................................................................................................... 5

2 In acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose................... 9

STAP 1: BEPAAL DE SCOPE VAN DE INKOOPDIAGNOSE..................................................................... 9

STAP 2: BEPAAL DE DOELSTELLING VAN DE INKOOPDIAGNOSE......................................................... 10

STAP 3: ZORG VOOR COMMITMENT AAN DE DOELSTELLING VAN DE INKOOPDIAGNOSE .......................... 11

STAP 4: REGEL DE PERIODIEKE DOWNLOAD VAN GEGEVENS VOOR DE INKOOPDIAGNOSE ........................ 11

STAP 5: REGEL DE BEWERKING VAN DOWNLOAD TOT KWANTITATIEVE ANALYSE................................... 12

STAP 6: LEG VAST WELKE INFORMATIE DE KWANTITATIEVE ANALYSE MOET BEVATTEN........................... 12

STAP 7: VOER DE INKOOPDIAGNOSE UIT.................................................................................... 12

STAP 8: BEPAAL HOE JE DE UITKOMST VAN DE INKOOPANALYSE PRESENTEERT BINNEN DE ORGANISATIE..... 13

SLOTOPMERKING................................................................................................................. 13

3 Tips en ervaringen uit de praktijk............................................................... 17

TIPS................................................................................................................................. 17

1. Benodigde kennis en competenties ................................................................................ 17

2. Benodigde tijd ................................................................................................................... 17

3. Klein beginnen .................................................................................................................. 17

4. Goede communicatie........................................................................................................ 17

ERVARINGEN ...................................................................................................................... 18

1. Indeling inkooppakketten ................................................................................................. 18

2. Beperk vervuiling crediteurenadministratie ................................................................... 18

3. Een goede download is het halve werk .......................................................................... 19

4. Steun van de top moet zichtbaar zijn .............................................................................. 19

5. Inkoopinformatie, dat smaakt naar mr........................................................................ 19

6. Met een diagnosetool alleen ben je er niet..................................................................... 20

2ChecklistInkoopdiagnoses 3

4 Volgende stap: inkoop managen op basis van de inkoopdiagnose......... 23

BIJLAGE 1: VOORBEELDEN VAN INFORMATIE DIE IN EEN KWANTITATIEVE INKOOPDIAGNOSE KAN

WORDEN OPGENOMEN.............................................................................................................. 27

1. Generieke kengetallen....................................................................................................... 27

2. Tabellen .............................................................................................................................. 27

2.1 Inkoopvolume naar dienstonderdeel ........................................................................ 27

2.2 Inkoopvolume naar (sub-)inkooppakket

(eventueel per dienstonderdeel te maken) .............................................................. 28

3. Top X leveranciers ............................................................................................................. 28

3.1 Top X leveranciers naar inkoopvolume.................................................................... 28

3.2 Welke leveranciers hebben aanbestedende diensten gemeenschappelijk? ......... 29

3.3 Top X leveranciers naar facturen in relatie tot omzet ............................................. 29

BIJLAGE 2: STAPPENPLAN VOOR HET UITVOEREN VAN EEN KWANTITATIEVE INKOOPDIAGNOSE.................. 31

Stap 1: Bundel de kostenplaatsen en zet deze om naar een aanbestedende dienst........ 31

Stap 3: Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen) ................................................... 32

Stap 4: Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering) .................................... 33

Stap 5: Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor de

kwantitatieve inkoopdiagnose ................................................................................. 34

Stap 6: Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit.............................................................. 34

BIJLAGE 3: INDELING INKOOPPAKKETTEN ................................................................................... 35

BIJLAGE 4: VOORBEELDEN COMMUNICATIE OVER IMPLEMENTATIE MINISTERIE-BREDE INKOOPDIAGNOSE ...... 39

4.1. Voorbeeldbrief pSG over implementatie inkoopdiagnose ..................................... 39

4.2. Voorbeeldbrief CDI nadere informatie inkoopdiagnose ......................................... 41

BIJLAGE 5: DEELNEMERS INTERDEPARTEMENTALE WERKGROEP ......................................................... 45


Ruimte voor aantekeningen


1 Inleiding

Wij zorgen ervoor dat we steeds weten wat we inkopen, waarom we juist dt inkopen

en op welke manier we het doen. Hierdoor ontvangen wij een beter product voor het-

zelfde geld of besparen we geld. En tijd. Met dit interne inzicht kunnen wij aan de be-

lastingbetaler verantwoording afleggen over de uitgaven die wij doen.

Dat staat in de visie Meer Waarde met PIA, waarin de rijksoverheid beschrijft wat zij

verstaat onder professioneel inkopen en aanbesteden. Een professionele overheidsorga-

nisatie maakt periodiek een inkoopdiagnose en gebruikt de verkregen informatie om de

inkoop te managen.

Wie zijn inkoop structureel wil kunnen managen kn eigenlijk niet zonder een goed

werkend inkoopinformatiesysteem. Niet elke inkooporganisatie beschikt daar al over,

maar dat wil niet zeggen dat er in de tussentijd niets mogelijk is.

Zolang een organisatie niet over een inkoopinformatiesysteem beschikt, is een perio-

dieke kwantitatieve inkoopdiagnose een zeer nuttige tussenoplossing. Basis voor zon

kwantitatieve analyse is informatie uit de financile en/of crediteurenadministratie1.

Op dit moment besteden de meeste organisaties hun inkoopdiagnoses uit bij een extern

adviesbureau. Het is echter goed mogelijk dit zelf intern te organiseren. Daarom heeft

een interdepartementale werkgroep2 een checklist opgesteld (paragraaf 2), waarmee

u kunt nagaan wat er binnen uw organisatie moet gebeuren om zelf periodiek een in-

koopdiagnose te kunnen uitvoeren.

1 Daarnaast kan een kwalitatieve inkoopdiagnose worden uitgevoerd, die meer gericht is op de

inkoopprocessen.

2 Deelnemers aan deze werkgroep vindt u in bijlage 4.


Na dit stappenplan geven wij in paragraaf 3 een aantal tips en ervaringen uit de praktijk.

Paragraaf 4 beschrijft het vervolg: welk inzicht hebben de ministeries gekregen door hun

inkoopdiagnoses en wat hebben ze daar vervolgens mee gedaan? De bijlagen bevatten

onder meer voorbeelden van informatie die in een kwantitatieve inkoopdiagnose kan

worden opgenomen en een stappenplan om zon inkoopdiagnose uit te voeren.


2 In acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Om een goede inkoopdiagnose te maken, moet voor iedereen duidelijk zijn wat de basis

is voor de diagnose. Dit voorkomt interpretatieverschillen en onvolledige of verkeerde

gegevens. Met name is het van belang om de stappen 1 en 2 goed door te spreken met

alle betrokken partijen (zoals de financile- en/of crediteurenadministratie en integraal

managers).

De checklist bestaat uit de volgende 8 stappen, die hierna worden uitgewerkt.

1. Bepaal de scope van de inkoopdiagnose

2. Bepaal de doelstelling van de inkoopdiagnose

3. Zorg voor commitment aan de doelstelling van de inkoopdiagnose

4. Regel de periodieke download van gegevens voor de inkoopdiagnose

5. Regel de bewerking van download tot kwantitatieve analyse

6. Leg vast welke informatie de kwantitatieve diagnose moet bevatten

7. Voer de inkoopdiagnose uit

8. Bepaal hoe je de uitkomst van de inkoopdiagnose presenteert binnen

de organisatie

Stap 1: Bepaal de scope van de inkoopdiagnose

1. Wijs iemand aan die verantwoordelijk is voor de inkoopdiagnose. Deze persoon

stelt een projectplan op, dat scope, planning, inzet en kosten beschrijft.

2. Bepaal wat de scope wordt van de inkoopdiagnose: welke bedrijfsonderdelen

worden meegenomen in het onderzoek? Geef duidelijk en gemotiveerd aan

welke wel en welke niet worden meegenomen, en documenteer deze besluiten

en de motivering goed.

ChecklistInkoopdiagnoses 11

3. Bepaal vervolgens de basisprincipes voor de inkoopdiagnose.

Denk bijvoorbeeld aan aspecten zoals:

De inkoopdiagnose kijkt naar alle uitgaven aan derden, dat wil zeggen alles dat

werkelijk betaald is en waaraan een factuur ten grondslag ligt3;

De inkoopdiagnose neemt geen interne verrekeningen mee (zoals doorbelasting

van andere bedrijfsonderdelen);

De inkoopdiagnose neemt geen afschrijvingskosten en personele kosten mee (sa-

laris, kilometervergoeding, en onkostenvergoeding, etcetera)4;

De inkoopdiagnose kijkt niet naar subsidies.

Stap 2: Bepaal de doelstelling van de inkoopdiagnose

Doelstelling van de inkoopdiagnose kan zijn dat deze inzicht verschaft in:

1. Waar wordt ingekocht;

Dat wil zeggen: wie zijn de leveranciers? Hanteer daarbij eventueel een driedeling in

leveranciers van producten, diensten of werken.

Een leverancier is een crediteur met inkoopomzet en met een unieke leverancierscode.

Een unieke leverancierscode is gebaseerd op een vestigingsadres met bijbehorend bank-

rekeningnummer. Er kunnen meerdere leveranciers met een ogenschijnlijk zelfde be-

drijfsnaam voorkomen, die toch een andere identiteit hebben.

2. Voor wie wordt ingekocht;

Dit zijn de directies of functies waarvoor zaken worden aangeschaft. Meestal is dit in de

financile administratie aangeduid met kostenplaats.

3. Wie inkoopt;

Dit zijn de directies of functionarissen die zelf inkopen.

10

3 Dit is belangrijk omdat er ook financile administraties zijn die de factuur vooraf boeken (bijvoorbeeld bij verplichtin-

genadministratie).

4 Er kunnen goede redenen zijn om deze stromen wl mee te nemen: dit geeft immers inzicht in de declaratiestromen

van personeel. Met name het zichtbaar maken van de aantallen declaraties levert schrikreacties op en de wil om dat

proces te vereenvoudigen.

ChecklistInkoopdiagnoses 11

4. Wat de administratieve beheerslast is;

Dit blijkt uit het aantal leveranciers en facturen.

5. Hoeveel, respectievelijk voor welke bedragen wordt ingekocht;

Dit is de omvang van de inkoop uitgedrukt in euros.

Stap 3: Zorg voor commitment aan de doelstelling van de

inkoopdiagnose

1. Maak een afspraak met FEZ (of andere verantwoordelijke afdeling) en bespreek

wat je uiteindelijk met de inkoopdiagnose wilt bereiken;

2. Maak de financile en/of crediteurenadministratie medeverantwoordelijk voor

de inkoopdiagnose. Dit vergemakkelijkt het verkrijgen van de juiste gegevens uit

de financile en/of crediteurenadministratie. Benadruk, om het commitment te

verkrijgen, welk belang de financile afdeling zlf heeft bij de uitkomsten van de

inkoopdiagnose:

De inkoopdiagnose geeft inzicht in de mogelijkheden voor administratieve

lastenreductie;

FEZ kan de rechtmatigheid van de uitgaven beter waarborgen en adequa-

ter inspelen op budgettaire knelpunten;

3. Laat je goed voorlichten over de opbouw van de kostenstructuur (kostensoorten

en kostenplaatsen) binnen de financile administratie(s).

Stap 4: Regel de periodieke download van gegevens voor de

inkoopdiagnose

1. Maak afspraken met FEZ (of een andere verantwoordelijke afdeling) over de aan-

levering van een periodieke download uit de financile en/of crediteurenadmi-

nistratie. Regel daarbij ook op welke wijze deze download zal plaatsvinden. Dit

kan met name van belang zijn als het nodig is om meerdere financile systemen

of databases te koppelen tot n moederbestand;

2. Leg deze afspraken vast in een handleiding. Leg daarbij ook de frequentie van

aanlevering vast en de periode (kwartaal, jaar, etcetera) waarop de download

betrekking heeft. Hiervoor is bepalend hoe vaak je organisatie de vinger aan de

pols wil houden;


3. De download uit de crediteurenadministratie moet in ieder geval het volgende

bevatten:

Leveranciersgegevens: NAW-gegevens, unieke identificatiecode indien

beschikbaar (bijvoorbeeld KvK-nummer of interne leverancierscode, bank-

rekeningnummer);

Het bedrag (en eventuele andere factuurgegevens);

De kostensoort (inkooppakket);

De kostenplaats (afdeling of directie).

4. Geef ook het gewenste formaat aan van de aan te leveren data.

Stap 5: Regel de bewerking van download tot kwantitatieve

analyse

1. Wijs een medewerker aan binnen je organisatie, die de download bewerkt tot

een kwantitatieve analyse. Houd er rekening mee dat de medewerker affiniteit

met cijfers moet hebben om de analyse te kunnen uitvoeren. Ook moet hij ken-

nis hebben van database- en/of spreadsheetprogrammas;

2. Leg vast op welke wijze de download aangeleverd wordt: Excel, ASCII (platte

tekst), ACCESS of in een ander database-formaat. Bij een grote hoeveelheid ge-

gevens wordt geadviseerd om gebruik te maken van ACCESS;

3. Leg eventueel vast waar de download op het netwerk wordt neergezet en wan-

neer dat gebeurt.

Stap 6: Leg vast welke informatie de kwantitatieve analyse moet

bevatten

Bedenk van tevoren welke informatie de inkoopdiagnose minimaal moet opleveren.

In bijlage 1 staat een aantal voorbeelden.

Stap 7: Voer de inkoopdiagnose uit

Als de download uit de financile- en/of crediteuren administratie beschikbaar is, kan

begonnen worden met de kwantitatieve inkoopdiagnose. Bijlage 2 geeft hiervoor een

stappenplan.


Stap 8: Bepaal hoe je de uitkomst van de inkoopanalyse presenteert

binnen de organisatie

1. Maak een onderscheid naar doelgroep (CDI, pSG, DGs, hoofden inkoop, con-

trollers, directeuren bedrijfsvoering).

2. Voor de presentatie kunnen de volgende vragen relevant zijn:

Hoe voorkom ik dat de uitkomsten verschillend worden genterpreteerd of

een eigen leven gaan leiden?

Is er binnen mijn organisatie al een bestaande overlegstructuur waar be-

drijfsvoeringsaangelegenheden aan de orde komen? Zo ja, worden daar

periodiek voortgangsrapportages besproken waarop ik kan aansluiten met

mijn analyse over inkoop?

Hoe worden de directies met hun prestaties geconfronteerd, met name

over een reeks van jaren? Het zijn tenslotte prestatiegegevens.

Wat is mijn verhaal richting de organisatie als ik een risico analyse uitvoer

op de uitkomst van de kwantitatieve analyse?

Welke verbetervoorstellen komen voort uit de analyse, zowel op het ge-

bied van professionalisering als op het gebied van besparingen?

Hoe kan ik individuele budgethouders benaderen om de analyse te be-

spreken? Ga ik eerst naar de probleemgevallen, bijvoorbeeld een directie

met veel leveranciers of diegenen die geen gebruik maken van centrale

raamcontracten (maverick buyers)? Of begin ik juist met de besten? Doe ik

ze allemaal naar aanleiding van n analyse of pak ik er steeds een of twee

per keer?

Slotopmerking

De checklist in deze brochure beschrijft hoe je inkoop met behulp van cijfers kunt mana-

gen, maar de werkwijze is arbeidsintensief en in feite enigszins omslachtig. Het voordeel

is dat je met deze werkwijze op basis van het bestaande financile systeem meteen aan

de slag kunt. Je hoeft geen nieuwe systemen of tools aan te schaffen.

Wie de voorkeur geeft aan een efficintere oplossing zal, we zeiden het al in de inlei-


ding, een inkoopinformatiesysteem in huis moeten halen. Ook dan echter zal een aantal

stappen uit de checklist nodig zijn. Met name de goede communicatie en afstemming

met de betrokkenen in de organisatie zal in alle gevallen een must zijn.


3 Tips en ervaringen uit de praktijk

Alle ministeries hebben de afgelopen jaren ervaring opgedaan met inkoopdiagnoses. De

interdepartementale werkgroep heeft tips en ervaringen verzameld, die ook voor ande-

ren van nut kunnen zijn.

Tips

1. Benodigde kennis en competenties

Kennis die de organisatie in huis moet hebben om een inkoopdiagnose te kunnen doen:

Projectmanagement, projectplanning om doorlooptijd te bewaken, juiste perso-

nen te betrekken en inspanningen goed te verdelen;

Analytisch vermogen om financile data te kunnen doorgronden en begrijpen

(gevoel voor cijfers);

Kennis en financile administratie om boekingsgang en opzet te begrijpen;

Kennis van MS Office producten: MS Access (analyse), MS Excel (analyse en rap-

portage), MS Word (rapportage), MS PowerPoint (presentatie resultaten).

2. Benodigde tijd

Maak de persoon die de inkoopdiagnose uitvoert voor bepaalde tijd vrij voor deze klus.

Ook het begeleiden van een externe partij kost begeleiding: houd daarbij rekening met

minimaal 1 dag per week gedurende 2 maanden doorlooptijd.

3. Klein beginnen

Neem de eerste keer een korte periode (bijvoorbeeld een paar maanden) om het analy-

seren in de vingers te krijgen.

4. Goede communicatie

Zorg voor goede communicatie over doel, voortgang en resultaten van de inkoopdiag-

nose. Het gaat dan om de opdrachtgever, de afdelingen die de cijfers hebben aangele-


verd en de afdelingen waarop de cijfers betrekking hebben. Deel de bevindingen over

de juistheid van de gegevens.

Ervaringen

1. Indeling inkooppakketten

Bij de eerste analyse zal gebruik worden gemaakt van een standaardpakketindeling.

Deze zal naar alle waarschijnlijkheid moeten worden aangepast op basis van de uitkom-

sten van de analyse:

Sommige kosten zullen niet of moeilijk in een standaardindeling passen, omdat

ze speficiek voor een organisatie zijn. Vaak hebben deze specifieke inkooppak-

ketten betrekking op het primaire proces van de organisatie. Ze zullen aan de

pakketindeling toegevoegd moeten worden;

Ook kan blijken dat voor een bepaald inkooppakket een nadere detaillering

noodzakelijk is om voldoende inzicht te kunnen geven. Denk bijvoorbeeld aan

het inkooppakket inhuur. Als daar veel geld in omgaat en er veel verschillende

soorten van inhuur zijn, kan een verdere uitsplitsing meer gedetailleerd inzicht

geven in de uitgaven.

Belangrijk in dit geval is om voldoende aandacht te besteden aan communicatie met

de betrokken directies over de keuzes, die zijn gemaakt bij de toedeling van de kosten-

soorten in de inkooppakketindeling. Met name de twijfelgevallen moeten goed worden

toegelicht. Soms kunnen deze keuzes de uitkomsten namelijk behoorlijk kleuren.

2. Beperk vervuiling crediteurenadministratie

Houd er rekening mee dat er vervuiling kan zitten in een crediteurenadministratie. Het

opschonen van een gegevensbestand uit de financile administratie vergt veel handwerk

en kennis van de inkoopmaterie. Denk aan dubbelingen in leveranciersnamen of boekin-

gen op de verkeerde kostensoort.

Zie ook bijlage 2, stappen 3 (Schoon de aangeleverde data op: ontdubbelen) en

4 (Herstel vervuiling in de aangeleverde data: hercodering);


Door vanaf de eerste keer tabellen aan te maken voor het ontdubbelen en her-

coderen win je in de jaren erna opschoontijd terug;

Door kritisch te kijken naar de invoerkant (waar bijvoorbeeld door te grote vrij-

heid verkeerde kostensoorten kunnen worden gebruikt) kan de vervuiling van de

gegevens worden verminderd. Ook dat bespaart tijd in de toekomst.

3. Een goede download is het halve werk

Het downloaden is de helft van het verhaal. Om over inkoopinformatie te kunnen be-

schikken moet veelal informatie toegevoegd worden. En in de praktijk is dit zeer ar-

beidsintensief. Denk bijvoorbeeld aan het toevoegen of de aanschaf onder een mantel-

contract viel of niet. Iedere volgende download zou dit minder werk moeten zijn.

4. Steun van de top moet zichtbaar zijn

Voorbeeld: de pSG van een ministerie heeft een brief rondgestuurd met de mededeling

dat hij de CDI opdracht had gegeven om een inkoopdiagnose uit te voeren, met het ver-

zoek aan ieder om daaraan mee te werken. Vervolgens heeft deze CDI in een brief het

doel van de inkoopdiagnose, de planning en benodigde medewerking toegelicht. Beide

brieven zijn te vinden in Bijlage 5 bij deze brochure.

Verder heeft dit ministerie voor alle directies een communicatiemap gemaakt, waarin het

doel wordt uitgelegd en welke hulp van de verschillende directies verwacht wordt. Ie-

dere directie is bezocht en heeft een persoonlijke toelichting gekregen. Na het verkrijgen

van de downloads en het maken van de analyses zijn de resultaten weer teruggecom-

municeerd naar iedere directie apart en het totaal beeld aan de bestuursraad.

5. Inkoopinformatie, dat smaakt naar mr

Naarmate de inkoopdiagnose en de resultaten ervan meer bekend worden binnen de

organisatie, blijkt dit een vraag te creren naar mr informatie. Diensten willen bijvoor-

beeld graag detailinformatie over een bepaald inkooppakket.


Het verdient aanbeveling dit soort maatwerkvragen bij te houden in een bestand met

de volgende informatie:

Datum

Naam

Afdeling

Organisatieonderdeel

Onderwerp

Omschrijving

Doel

In de loop der tijd zul je bepaalde vragen zien terugkeren. Die kunnen dan worden op-

genomen in de standaardformats. Het verschaft je een goed inzicht in de informatiebe-

hoefte binnen je organisatie.

6. Met een diagnosetool alleen ben je er niet

Veel externe bureaus geven aan dat zij een tool kun leveren, waarmee een organisatie in

de toekomst zelf de diagnose kan uitvoeren. Maar de ervaring leert dat de aanschaf van

een standaard-tool niet genoeg is. Er zal per organisatie niet alleen een koppeling, maar

ook een vertaalslag moeten worden gemaakt tussen het financile administratiesysteem

en de diagnosetool. Daar is ICT-kennis en ervaring voor nodig.


4 Volgende stap: inkoop managen op basis van de inkoopdiagnose

Door een periodieke inkoopdiagnose kun je als organisatie de inkoopfunctie volgen.

De diagnose maakt zichtbaar waar de ondersteuning en professionalisering van de in-

koopfunctie beter kunnen. Wil je de inkoopfunctie daadwerkelijk kunnen managen, dan

moet er echter mr gebeuren:

De analyse moet redelijk frequent worden herhaald (bij voorkeur minstens eens

per jaar);

Uitkomsten van de analyse moeten bekend worden gemaakt aan de betrokke-

nen in de organisatie (integraal managers, bestuursraad, controllers, etc.), zodat

verantwoording kan worden afgelegd over de rechtmatigheid en doelmatigheid

van het inkoopproces;

Om de ontwikkelingen in de tijd te kunnen volgen moet de diagnose steeds op

dezelfde manier worden uitgevoerd en moet steeds van dezelfde downloadme-

thodiek (gegevens) gebruik worden gemaakt.

Uit de ervaringen van de ministeries in de afgelopen jaren blijkt dat de inkoopdiagnoses

onder andere inzicht bieden in:

De samenhang tussen de verschillende bestedingen van de diensten en directies;

De (vaak veel te grote) omvang van het aantal leveranciers, facturen en declara-

ties en de noodzaak om dit aantal te reduceren;

De vraag welke inkooppakketten nog Europees kunnen worden aanbesteed en

welke inkooppakketten nog onder een raamcontract kunnen worden gebracht.

Door de inkoopdiagnoses is het bewustzijn van de waarde van kwantitatieve gege-

vens toegenomen. Het management van directies en diensten vraagt in toenemende

mate om informatie over hun prestaties op inkoopgebied. Daardoor wordt de behoefte

aan een goed werkend inkoopinformatiesysteem met bijbehorende managementrappor-

tages steeds meer gevoeld.


Belangrijk discussiepunt daarbij is wie eigenaar van dit inkoopinformatiesysteem moet

zijn: is dit de financile afdeling, die traditioneel eigenaar van het ERP-systeem is? Of is

het de inkoopafdeling? In samenhang hiermee wordt ook gediscussieerd over de vraag

wie eigenaar is van de inkoopprocessen.

Het toegenomen inzicht en de groeiende bewustwording zijn niet zonder gevolgen ge-

bleven. Verschillende ministeries hebben, op basis van hun inkoopdiagnose, een inkoop-

actieplan opgesteld.

In zon inkoopactieplan staan (efficiency-)doelstellingen zoals:

Meer samenwerking tussen organisatieonderdelen en directies (gezamenlijk in-

kopen);

Aanpak van maverick buying: betere benutting van de huidige raamovereenkom-

sten;

Meer raamovereenkomsten afsluiten op inkooppakketten die nog niet gecordi-

neerd werden;

Aanpak van de administratieve beheerslast;

Leveranciersoptimalisatie en leveranciersmanagement, bijvoorbeeld: maken van

een inkoopportfolio en bundelen van productgroepen;

Factuurreductie, bijvoorbeeld: met leveranciers in gesprek om het aantal facturen

te verminderen;

Realiseren van een inkoopdashboard zodat regelmatig managementrapportages

kunnen worden verstrekt;

Organisatieonderdelen regelmatig inzicht bieden in hun prestaties en daarover in

gesprek gaan;

Nadere uitdieping van contractmanagement.


Bijlage 1: Voorbeelden van informatie die in een kwantitatieve inkoopdiagnose kan wor-den opgenomen

1. Generieke kengetallen

Aantal (unieke) leveranciersAantal facturenInkoopvolume Gemiddeld aantal facturen per leverancierGemiddeld inkoopvolume (omzet) per leverancier Gemiddeld factuurbedrag

Deze kengetallen zijn te gebruiken voor een benchmark met andere vergelijkbare over-

heidsorganisaties.

2. Tabellen

Daarnaast kunnen tabellen inzichtelijk maken welk inkoopvolume waaraan, door wie en

aan wie wordt besteed. Daarvoor kan steeds vanuit drie invalshoeken naar de gegevens

worden gekeken:

Per dienstonderdeel (aanbestedende dienst)

Per inkooppakket (eventueel per sub-inkooppakket)

Per leverancier

Hieronder volgt een tweetal suggesties.

2.1 Inkoopvolume naar dienstonderdeelDienstonderdeel #5 Leveranciers # Facturen Inkoopvolume % TotaalDirectie A Directie B Directie C Totaal 100 %

5 # staat voor aantal.


2.2 Inkoopvolume naar (sub-)inkooppakket (eventueel per

dienstonderdeel te maken)Inkooppakket Inkoopvolume # Leveranciers # FacturenPersoneelsgerelateerde zaken Kantoorinrichting en benodigdheden Automatisering en telecom Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer Aanschaf en huur gebouwen Exploitatie gebouwen Dienstspecifiek Totaal

3. Top X leveranciers

Het getal X kunt u zelf bepalen op basis van het aantal leveranciers. Meestal wordt een

getal tussen de 10 en de 30 gekozen. Hieronder volgt een aantal voorbeelden.

3.1 Top X leveranciers naar inkoopvolumeRanking Leverancier # Facturen Inkoopvolume % Totaal12345Totaal . .

De tabel geeft weer aan welke leveranciers het meeste geld wordt uitgegeven. De aan-

name is dat een kleine procentuele besparing bij deze leveranciers, aanzienlijke gevolgen

heeft op het totale inkoopvolume. Ook kunt u nagaan of met deze top X leveranciers

contracten zijn afgesloten en in welke mate die worden benut.

Varianten op deze tabel zijn:

De top X leveranciers naar inkoopvolume per dienstonderdeel;

De top X leveranciers naar inkoopvolume per inkooppakket;

De top X leveranciers naar facturen (evt. per dienstonderdeel, per inkooppakket).


Deze tabel geeft weer welke leveranciers de grootste administratieve last op de

organisatie leggen.

3.2 Welke leveranciers hebben aanbestedende diensten

gemeenschappelijk?Top X Directie A Directie B Directie C Directie D Directie ELeverancier 1Leverancier 2Leverancier 3Leverancier 4

Hierbij kan worden gekeken naar:

Wie heeft het grootste inkoopaandeel bij een bepaalde leverancier? Kan deze

directie optreden als lead buyer voor deze leverancier of het betreffende inkoop-

pakket?

Hebben de verschillende diensten vergelijkbare overeenkomsten met de gemeen-

schappelijke leverancier?

Zijn er verschillen in aantallen facturen per directie?

3.3 Top X leveranciers naar facturen in relatie tot omzetNaam leverancier Omzet in Aantal facturenLeverancier 1Leverancier 2Leverancier 3

Deze informatie kan ook worden gebruikt voor een ABC-analyse of Pareto-analyse. Hier-

bij worden de leveranciers in 3 klassen ingedeeld, naar gelang hun bijdrage in de totale

uitgaven van de organisatie. Meestal zal gelden dat een klein deel (rond 20 %) van de

leveranciers verantwoordelijk is voor een groot deel van de uitgaven (rond 80 %).


ABC-analyse

Categorie A (hoog): circa 10% van de leveranciers heeft een gezamenlijk aandeel van ca

70% van de inkoopomzet.

Categorie B (middelmatig): circa 20% van de leveranciers heeeft een gezamenlijk aan-

deel van circa 20% van de inkoopomzet.

Categorie C (klein): de overige 70% van de leveranciers heeft een gezamenlijk aandeel

van circa 10% van de inkoopomzet.


Bijlage 2: Stappenplan voor het uitvoeren van een kwantitatieve inkoopdiagnose

Als de download uit de financile en/of crediteurenadministratie beschikbaar is, kan be-

gonnen worden met de kwantitatieve inkoopdiagnose. Dit kun je doen in de volgende

zes stappen.

1. Bundel de kostenplaatsen en zet ze om naar een aanbestedende dienst

2. Bundel de kostensoorten en zet deze om naar inkooppakketten

3. Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen)

4. Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering)

5. Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor de kwantita-

tieve inkoopdiagnose

6 . Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit

Stap 1: Bundel de kostenplaatsen en zet deze om naar een

aanbestedende dienst

Dit doe je door een vertaaltabel te maken die aanbestedende diensten en kostenplaat-

sen aan elkaar koppelt.

Voorbeeld Vertaaltabel 1. Aanbestedende dienst en kostenplaatsen

Naam aanbestedende dienst KostenplaatsDirectie A 1200

12501260

Directie B 128012851290

Directie C 1300Directie D .... ..


Stap 2: Bundel de kostensoorten en zet deze om naar inkooppakketten

Ook hiervoor moet een vertaaltabel worden gemaakt.

Als het gaat om inkooppakketindelingen moet goed gekeken worden naar de core-busi-

ness van de organisatie. De ene organisatie huurt veel externen in (uitzendkrachten of

adviseurs) en zal gebaat zijn bij een verdiepingsslag naar subinkooppakketten met een

onderverdeling naar soorten inhuur. De andere organisatie heeft behoefte aan een an-

dere pakketindeling omdat het primaire proces van deze organisatie heel anders is.

Binnen de rijksoverheid wordt voor de veelal secundaire of facilitaire inkooppakketten de

indeling gehanteerd die in bijlage 3 is opgenomen. Van belang daarbij is om de uitbe-

stede diensten (zoals helpdeskfunctie, servicedesk of technische dienst) niet te vergeten.

Voorbeeld vertaaltabel 2. Inkooppakketten en kostensoorten

Inkooppakket Kostensoort Personeelsgerelateerde zakenStudie & opleiding 10004

15002Reis- & verblijfkosten 50000

5000150002

Recruitment/werving & selectie 15003Bedrijfskleding 40020

Kantoorinrichting en benodigdhedenKantoorartikelen 40018

40016Kantoorapparatuur 70003

70004

..


Stap 3: Schoon de aangeleverde data op (ontdubbelen)

De ervaring leert dat een leverancier vaak onder verschillende namen (en vaak ook ver-

schillende nummers) in de crediteurenadminstratie voorkomt, vooral als er meerdere

administraties binnen een organisatie in gebruik zijn.

Denk bijvoorbeeld aan: KPN, K.P.N., KPN telecom of Berenschot, Berenschot BV en Be-

renschot Interim mngt, Berenschot Interim management. Het is verstandig om, als voor

de eerste keer een analyse uitgevoerd wordt, ook hiervoor een vertaaltabel te maken.

Die in de loop der tijd aangevuld kan worden met nieuwe leveranciers en/of nieuwe

(tikfout)varianten van een leveranciersnaam. Deze stap wordt wel ontdubbelen ge-

noemd. Hiermee wordt voorkomen dat er een onjuist beeld ontstaat van het aantal

leveranciers waarmee de organisatie zaken doet. Als hulpmiddel kan hierbij het bankre-

keningnummer als uniek nummer worden gebruikt.

Stap 4: Herstel vervuiling in de aangeleverde data (hercodering)

In de praktijk gebeurt het dat facturen op de verkeerde kostensoort geboekt worden

door een foutief gehanteerde kostensoort of door het boeken op een kostensoort waar

nog budget beschikbaar is. Wil er sprake zijn van een betrouwbare analyse dan zullen

deze foutieve boekingen hersteld moeten worden in de aangeleverde database (dus niet

in de crediteurenadministratie, dat is een taak van de financiele afdeling om ervoor te

zorgen dat middels AO procedures de administratie op de juiste wijze gevuld wordt).

Foutieve boekingen kunnen worden hersteld door leveranciers(namen) te koppelen aan

inkooppakketten. Hiervoor is wel enige kennis nodig van de leveranciersmarkt. Deze

stap/handeling kan ook gebruikt worden als er sprake is van extreem veel boekingen (of

hoge bedragen) op een kostensoort algemeen of diversen. Deze stap wordt wel

hercoderen genoemd.

Voor dit hercoderen kan gebruik gemaakt worden van een hercoderingstabel die in-


kooppakketten en leveranciers aan elkaar koppelt. Ook deze tabel kan in de toekomst

weer aangevuld en gebruikt worden bij nieuwe analyses.

Stap 5: Maak de download uit de crediteurenadministratie geschikt voor

de kwantitatieve inkoopdiagnose

Dit wordt gedaan met behulp van de tabellen uit stap 1 en 2.

Stap 6: Voer de kwantitatieve inkoopdiagnose uit

Daarbij kan vanuit drie invalshoeken naar de database gekeken worden:

Per dienstonderdeel;

Per inkooppakket (eventueel per subinkooppakket);

Per leverancier;

In bijlage 1 zijn al voorbeelden gegeven van mogelijke doorsnedes en overzichten uit de

database.


Bijlage 3: Indeling inkooppakketten

HOOFDINKOOPPAKKETTEN EN

PERCELEN

VOORBEELDEN

Personeelsgerelateerde zakenStudie en opleiding Alle kosten die met opleiding en studie gemaakt

worden.

Daarnaast studie- en lesmateriaal, accommoda-

tiekosten, seminars, congressen, docentkosten,

coachingkosten, loopbaanbegeleiding.Reis- en verblijfkosten Alle kosten gemaakt voor dienstreizen in binnen-

en buitenland (inclusief kosten voor verlofreizen

en gezinshereniging). Contracten met derden

(bijvoorbeeld openbaar vervoer) voor woon-

werkverkeer.Recruitment, werving en selectie Advertentiekosten, arbeidsmarktcommunica-

tie-kosten (stands, kijkdagen, manifestaties),

wervingsbureaus, outplacement, assessments,

keuringen,

antecedentenonderzoek, onkosten sollicitanten.Bedrijfskleding Dienstkleding, bedrijfshulpverleningskleding,

dienstbrillen.Arbo Kosten voor arbo-onderzoek en arbodiensten,

persoonlijke arbo-aanpassingen, kosten bedrijfs-

arts, rentegratiebegeleiding, fitness.Kinderopvang Kosten voor kopen van plaatsen in kinderdagver-

blijven, bemiddelingskosten kinderopvang.Representatiekosten Kosten recepties, jubilea en bloemen.Verhuis- en detacheringskosten Kosten gemaakt voor verhuizing personeel,

transport en opslag inboedel, inrichtingskosten,

keuringen en inentingen, onderbrengen gezin-

nen.


Kantoorinrichting en benodigdhedenKantoorartikelen Bureau- en bureelbenodigdheden, onbedrukt pa-

pier en standaard drukwerk (briefpapier, memos,

enveloppen).

Computersupplies (floppys, cds, toners).Kantoorinrichting Inrichtingskosten kantoorruimtes, vergaderzalen,

restaurant, ontvangstruimtes.

Meubilair, kunst en stoffering en onderhoudskos-

ten daarvan.Kantoorapparatuur Aanschaf en huur kantoormachines, audiovisuele

middelen, onderhoud en onderdelen apparatuur.Reproductiekosten Reproapparatuur, onderhoud en onderdelen,

reprorechtkosten.Drukwerk Druk- en bindwerk niet in eigen beheer.Vakliteratuur en abonnementen Abonnementen, boeken, tijdschriften, dagen

weekbladen, naslagwerken, CD-ROMs, elektroni-

sche documenten.Archief Alle kosten gemaakt voor het hebben en onder-

houden van een archief.Automatisering en telecommunicatieAanschaf hardware PCs, printers, notebooks, palmtops, informatie-

verwerkings- en datacommunicatieapparatuur.Aanschaf software Softwarepakketten, systeemprogrammamateri-

aal, netwerkprogrammamateriaal, onderwijsleer-

middelen, tekeningpakketten.Netwerken en infrastructuur Aanschaf en beheer netwerken en infrastructuur

(exploitatie, onderhoud en onderdelen).Telecommunicatie Alle telecommunicatiekosten (aanschaf en huur

hardware, infrastructuur en onderhoud).

Kosten vaste en mobiele telefonie.Adviseurs en flexibele arbeidInterim-management Tijdelijke vervanging op managementniveau.Uitzendkrachten Tijdelijke vervanging voor reguliere arbeid niet op

managementniveau.Organisatie- en formatieadvies Advieswerkzaamheden door derden op het ge-

bied van de bedrijfsvoering.


Beleidsondersteunend onderzoek

en beleidsadvies

Diensten door derden op het gebied van we-

tenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek,

evaluatieonderzoek, monitoring, research (ver-

kenning, vooronderzoek).ICT-diensten en -advies Diensten door derden op het gebied van ICT-ad-

vies, implementatie en softwareontwikkeling.Juridisch onderzoek en advies Proces-, advies-, deurwaarderskosten, (lands-)

advocaatkosten, tolkenkosten, griffierechten.Marketing, PR en communicatie Tentoonstellingskosten, vertaalkosten, internet-

en intranetkosten, communicatieadvisering en

-onderzoek, mediaproductiekosten (folders, vi-

deos, brochures), fotokosten, ontwerpkosten.Overige diensten Uitvoerende diensten door derden op het ge-

bied van financin, administratieve organisatie,

accountants, technici, ingenieurs, apothekers,

medische centra, universiteiten, controleurs, toe-

zichthouders, handhavers.Vervoer en emballageDienst- en lease-vervoersmiddelen Alle kosten gemaakt voor dienstvoertuigen (aan-

schaf, lease, inhuur, exploitatie, onderhoud).Vracht, porti en verzendkosten Bulkpost, porti, kosten antwoordnummer, ver-

zendkosten (binnen- en buitenland).Koeriersdiensten Uitbesteding chauffeurs- en koerierdiensten.Aanschaf, huur gebouwen en installatiesAanschaf gebouwinstallaties Aanschaf technische installaties.Aanschaf vaste inrichting Aanschaf vaste inrichting.Huur gebouwen Huren gebouwendienst, vaste lasten.Exploitatie, beheer gebouwen en installatiesOnderhoud bouwkundig Onderhoud gebouwen binnen en buiten.Schoonmaak Schoonmaakkosten, overige schoonmaakkosten

(bijvoorbeeld reinigingsmiddelen en materialen).Beveiliging Beveiligings- en receptiekosten, overige beveili-

gingskosten (voorzieningen, systemen).Catering Bedrijfscatering, aanschaf inrichting, keukenma-

chines en onderhoud ervan.Energie en water Energie, gas, elektra en water.Groenvoorziening Kosten voor groenvoorziening binnen en buiten,

aanplant en (berm-)onderhoud.


Afvalverwerking Kosten voor afvalcontainers, afvalverzameling en

-verwerking.Bedrijfshulpverlening Materiaalkosten bedrijfshulpverlening.Interne verhuiskosten Alle kosten voor verhuizingen tussen of binnen

kantoorgebouwen.GWW (aanleg en onderhoud)Uitvoering en aanneming van wer-

ken

Grond-, wegen waterbouwkundige werken en

verhardingen.Beton- en staalconstructiesWegmarkeringenGeleiderailsElektrotechnische systemen Verlichting en verkeersregelsystemen.

Materiaal voor onderhoud Gereedschappen, materiaal ten behoeve van

wegennet.

Groenvoorziening, installaties, machines en ap-

paraten.

Chemicalin en zout.Dienstspecifieke uitgavenUitgaven die specifiek voor een bepaalde aanbestedende dienst gelden (veelal gere-

lateerd aan het primaire proces). Bijvoorbeeld uitgaven van GWW-diensten, defensie,

universiteiten, waterschappen.Bijvoorbeeld: GWW-gerelateerde adviseurs en flexibele arbeidVerkeers- en vervoersonderzoeken Algemeen onderzoek verkeers- en vervoersplan-

ning (milieueffectrapportage).Technische adviezen Verkeerstechnische adviezen inzake ontwerpen

van wegen, kanalen, kruispunten, parkeerstro-

ken, fietspaden en busbanen.

Civieltechnische adviezen inzake bruggen, tun-

nels, viaducten en verhardingen

Cultuur- en milieutechnische adviezen, verlich-

tingsadviezen, akoestisch onderzoek, kostenra-

mingen.Directievoering tijdens uitvoering Ingenieursbureau, directievoering, bouwmanage-

ment.


Bijlage 4: Voorbeelden communicatie over implementatie ministerie-brede inkoopdiagnose

4.1. Voorbeeldbrief pSG over implementatie inkoopdiagnose

Aan de hoofden van dienst van het ministerie

en de hoofden van de daaronder ressorterende diensten

Onderwerp: implementatie inkoopdiagnose

Geachte heer/mevrouw,

Zoals u bekend, is ons ministerie gestart met een programma om de inkoopfunctie te

professionaliseren. Hiervoor heeft de Cordinerend Directeur Inkoop (CDI) van de Be-

stuursraad de opdracht gekregen.

De aanleiding van dit professionaliseringsprogramma waren de resultaten van de kwali-

tatieve en kwantitatieve inkoopdiagnose. Door deze diagnose is inzicht verkregen in de

uitgaven die het ministerie doet, met hoeveel leveranciers zaken wordt gedaan en hoe-

veel facturen er jaarlijks per inkooppakket binnenkomen. Op basis van deze informatie

was het mogelijk om verbeterstappen te formuleren.

Een van de verbeteracties die is geformuleerd, heeft betrekking op het structureel ver-

ankeren van deze inkoopinformatievoorziening. Om te kunnen meten of daadwerkelijk

vooruitgang wordt geboekt is het namelijk van belang om periodiek inzicht te krijgen

in waar we staan. Daarnaast is het ministerie in het kader van het interdepartementale

project PIA (Professioneel Inkopen en Aanbesteden) verplicht inkoopinformatie beschik-

baar te stellen teneinde te kunnen benchmarken en te komen tot interdepartementale

gecordineerde inkoop. Om deze reden heb ik dan ook de CDI expliciet gevraagd deze

inkoopinformatievoorziening spoedig te implementeren.


De uitkomsten van deze diagnose zullen periodiek aan uw dienst beschikbaar worden

gesteld, zodat uw inkooporganisatie de nodige acties kan uitzetten om verder te profes-

sionaliseren. Hierin zult u, waar nodig, worden bijgestaan door de inkoopadviseurs van

het ministerie. Daarnaast zal de CDI periodiek de managementinformatie op hoofdlijnen

rapporteren aan het Bedrijfsvoeringsberaad, zodat de lijnmanagers kunnen sturen op

datgene wat zij van belang achten.

Om dit project succesvol te laten verlopen is ook uw hulp en inzet nodig. Ik wil u om

deze reden verzoeken om daar waar nodig uw bijdrage te leveren aan dit project. De

benodigde capaciteit vanuit uw dienst zal overigens beperkt zijn tot gemiddeld 2 dagen

per jaar van 1 medewerker. Hierbij wil ik opmerken dat uiteraard rekening word gehou-

den met de ontwikkelingen op gebied van stroomlijningen en vereenvoudiging van be-

drijfsvoering zoals binnen het ministerie op dit moment gaande is.

Binnenkort zult u nader worden genformeerd door de CDI over de nadere invulling van

dit project. Indien u op voorhand vragen heeft kunt u deze kwijt bij de in het briefhoofd

vermelde contactpersoon.

Ik vertrouw erop u hiermee voldoende te hebben genformeerd.

Met vriendelijke groet,

DE PLV. SECRETARIS GENERAAL


4.2. Voorbeeldbrief CDI nadere informatie inkoopdiagnose

Aan de hoofden van dienst van het ministerie

en de hoofden van de daaronder ressorterende diensten

Onderwerp: Nadere informatie inkoopdiagnose

Geachte heer/mevrouw,

Onlangs heeft u van de pSG een bief ontvangen over de inkoopdiagnose voor het ge-

hele ministerie. Met deze brief informeer ik u meer gedetailleerd over wat van uw dienst

wordt verwacht om de doelstelling van dit project te bereiken.

De doelstellingen van het project is het structureel verankeren van inkoopinformatie-

voorziening. Dit maakt onderdeel uit van het professionaliseringsprogramma inkoop

waarmee de Bestuursraad eerder heeft ingestemd. Om te kunnen meten of daadwer-

kelijk vooruitgang wordt geboekt op inkoopgebied is het namelijk van belang om peri-

odiek inzicht te krijgen in waar we staan. Daarnaast bestaat er een interdepartementale

plicht om inkoopinformatie beschikbaar te stellen om te kunnen benchmarken en om te

komen tot interdepartementale gecordineerde inkoop. Ik ben dan ook gevraagd door

de pSG om deze inkoopinformatievoorziening spoedig te implementeren.

Wat gaat er gebeuren in dit project?

De bedoeling is dat periodiek (in eerste instantie eens per jaar) rapportages worden ge-

maakt van de inkoopstromen, zoals hoeveel wordt er ingekocht, hoeveel leveranciers en

facturen zijn daarbij nodig en in welke mate worden afgesloten mantelovereenkomsten

gebruikt.

Om de gewenste informatie te kunnen verzamelen worden onder regie van de directie

FEZ downloads gemaakt van de crediteurenadministraties. Vervolgens kunnen de in-

koopuitgaven worden toegewezen aan inkooppakketten.

Echter, bij onduidelijkheden of inconsistenties in de administratie zal een aanvullende


actie nodig zijn om aan de hand van leveranciersinformatie aan hercoderingsslag te

realiseren.

Op grond van de verkregen en geanalyseerde informatie worden rapportages opgesteld.

Deze rapportages zijn op macroniveau bestemd als stuurinformatie voor het Bedrijfs-

voeringsberaad en op microniveau voor het management van de verschillende diensten.

Uiteraard worden de gegevens uit de crediteurenadministratie vertrouwelijk behandeld

en zijn personeelsgerelateerde gegevens in de eindrapportage niet tot individuen her-

leidbaar.

Wat is de scope van dit project?

De inkoopdiagnose heeft betrekking op alle inkoopuitgaven van het ministerie.

Welke inspanning wordt verwacht van uw dienst?

Wij streven er naar om de diensten zo min mogelijk te belasten. Op een punt is echter

de kennis van uw dienst noodzakelijk. Dit betreft de hercodering van gegevens om on-

duidelijkheden en inconsistenties in de administratie op te heffen.

Voor de eerste analyse die de komende maanden wordt opgezet, betekent dit dat ie-

dere dienst zal worden benaderd om in overleg de hercoderingsslag uit te voeren. De

verwachte inspanning per dienst of directie zal circa 2 dagen bedragen. De persoon die

hiervoor nodig is, dient enerzijds kennis te hebben van de grootboekrekeningen zoals

die worden gebruikt door de betreffende dienst of directie en anderzijds kennis te heb-

ben van wat een leverancier (op basis van de leveranciersnaam) die in de crediteurenad-

ministratie is opgenomen, heeft geleverd.

Het kan natuurlijk voorkomen dat deze persoon enig uitzoekwerk in de eigen organi-

satie dient te verrichten om deze activiteit uit te voeren. Omdat het op te zetten infor-

matiesysteem de hercoderingshistorie vasthoudt, zal de benodigde inspanning van de

diensten en directies de eerste keer het grootst zijn. Daarna zal, wanneer een analyse

wordt uitgevoerd, de benodigde inspanning van een dienst naar verwachting niet meer

bedragen dan een halve dag.

Wat moet een dienst of directie nu doen?


Momenteel wordt de voorbereiding van het project uitgevoerd. In de komende maand

zal de download voor de eerste analyse worden gemaakt. Ondertussen zal dan ook

contact met uw dienst worden gezocht voor het geven van instructie voor de hercode-

ringsslag. Om snel tot actie kunnen overgaan wordt u dan ook verzocht om namens uw

dienst een centraal aanspreekpunt (controllersorganisatie c.q. inkoopafdeling) aan te

wijzen, waarmee gecommuniceerd kan worden. U kunt de naam van deze contactper-

soon mailen aan xxx..

Naar verwachting zullen de werkzaamheden voor de diensten en directies plaatsvin-

den in de maand xxx van dit jaar, waarbij uiteraard rekening wordt gehouden met de

beschikbaarheid van medewerkers. Daarnaast verwacht ik dat u deze brief intern ver-

spreidt onder de personen die mogelijk betrokkenheid hebben bij dit project zodat zij

op de hoogte zijn van de activiteiten die gaan plaatsvinden en het feit dat zij hiervoor

benaderd zullen worden. Aan uw controller zal een afschrift van deze brief worden ver-

zonden.

Waar is meer informatie te verkrijgen?

Indien u meer wilt weten over dit project en uw betrokkenheid daarbij, dan kunt u con-

tact opnemen met xxx (telefoonnummer, e-mailadres) of xxx (telefoonnummer, e-mail-

adres).

Met vriendelijke groet,

DE CORDINEREND DIRECTEUR INKOOP


Bijlage 5: Deelnemers interdepartementale werkgroep

Naam Organisatie

Maaike Keizer BZ

Vidya Mahabir BZK

Chris Kolk FIN / Belastingdienst

Jan Willem Six Justitie

Marcel Bouwsma LNV

Linda van Beijeren OCW

Ruud Verkijk SZW

Bas Zuiderent VROM

Erica Amelink V&W

Peter Ciere VWS

Karin Bolhuis Projectdirectie PIA

Jurgen Keijzer Projectdirectie PIA

Manon van t Wout Projectdirectie PIA

46ChecklistInkoopdiagnoses

ChecklistInkoopdiagnosesIn acht stappen naar een periodieke interne inkoopdiagnose

Den Haag, april 2005

Checklist Inkoopdiagnose Pia 2005

Documents

Transcript of Checklist Inkoopdiagnose Pia 2005