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1

Certificación Lean ExpertGreen Belt

Módulo: 2 “Herramientas de definición y diagnóstico”

Instructor: D. Jesús Huerta Juárez

2

Currículum

D Jesús Huerta J.

ING INDUSTRIAL IPNMBA ITAM

Certificaciones Certificación de Profesional de Laboratorio de Empaque por istaCoach Certificado por ICC (International Coaching Community)

Cursos Programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad (SEMARNAT, CIDETEQ) Cursos y Talleres en Manufactura Esbelta; ITESM, Foro Kaizen, Canacintra y Lean Org.Seminario en Manufactura de Clase Mundial - ITESMPlaneación Avanzada de Calidad (Plexus Corporation)Implementación y Mejora del Sistema QOS (OMEX; LLC y Ford Motor Solución de Problemas en Equipo (OMEX; LLC y Ford Motor Co.)Seminario de Negociación para Ganar (American Management Association MI)The New Strategic Selling (NEFAB Suecia)

ExperienciaLaboral

10 años como Director de Operaciones en Industria; Presupuestos, APQP´s, Coaching del Grupo Gerencial, Control de Costos, Certificación ISO, Contratos Corporativos, Estrategias Comerciales, Programas de Producción, Herramientas y Principios Lean, Control de KPI´s.12 años en áreas comerciales en empresas transnacionales de la

Industria Automotriz OEM -Compras y Ventas-; prospección de clientes, administración de proyectos, estudios de mercado, negociación de contratos y precios, servicio a clientes, pronósticos, solución de problemas, evaluación y desarrollo de proveedores

Experiencia en Consultoría

Optimización de Procesos en Gobierno de Nuevo León, Grupo Advantage y Coaching Gerencial para empresas de Servicio y de Manufactura.

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Temario

Módulo 2: Herramientas de Definición y Diagnóstico

• El concepto de valor y gasto.• Muda, Mura y Muri• Desarrollo de líderes Lean.• Identificación del cliente, el cliente del cliente y sus requerimientos• VSM (Value Stream Mapping)• Elaboración del mapa del proceso actual.• Esquema SIPOC (Proveedor, entrada, proceso, salida, Cliente).• Identificación de la brecha.• Generación del mapa mental del área de mejora.• Inicio de la documentación del proceso.

4

Concepto de Valor y Gasto

5

Concepto de Valor y Gasto

¿Qué es valor?

• Aquellas operaciones que transforman, convierteno cambian un producto o información, las cualesson apreciadas por el cliente y está dispuesto apagar por ellas.

¿Qué es gasto?

• Aquellas operaciones o actividades que consumentiempo y recursos, pero que no agregan valor alproducto, las cuales el cliente no está dispuesto apagar por ellas.

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Actividad con Valor Agregado

Cualquier cosa que el cliente esté dispuesto a pagar que:

– Convierte el producto en algo mejor– Aumenta el valor del producto para el

cliente– Permite diferenciar el producto– Hace al producto más deseable

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Cadena genérica del valor

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Diagrama de Valor

¿Agrega Valor?Sí No

¿N

eces

aria

? Sí

No

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Added Value

NEFAB IN BRIEF

From Supplier to Global Partner

Know-how

Services

Complete Solutions

Commodity Products

Customer value

Global Partner

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Muda, Mura y Muri

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Una actividad que consume tiempo,

recursos o espacio pero no aumenta el

valor del producto o servicio.

– Cualquier cosa que no le importe al

cliente.

– Aumenta el costo pero no el valor

percibido.

– Desperdicio.

Actividad sin Valor Agregado(Desperdicio o Muda)

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7 +1 Tipos de Desperdicio ó Mudas 1. Exceso de producción

2. Esperas

3. La transportación y la

entrega

4. Mal diseño de procesos

5. Inventarios

6. Movimientos innecesarios

7. Piezas defectuosas,

repeticiones, descartes y

retrasos.

• No cumplimiento de los

requisitos del Cliente

Externo

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También existen mudas en los procesos administrativos

• Metas Conflictivas entre departamentos

• Sistemas Contables convencionales

• Tiempo de Procesamiento de OC

• Búsqueda de información

• Aprobaciones o firmas no necesarias

• Revisiones de revisiones

• Tiempo de espera

• Proceso en Lotes

• Controles excesivos

• Cuellos de Botella

• Información innecesaria

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SOBREPRODUCCIÓN

TIPO DE DESPERDICIO CARACTERÍSTICAS

Excesiva capacidad

Ambiente inseguro

Exceso de material obsoleto

ESPERAS

El operario espera a la máquina

La máquina espera al operario

Un operario espera a otro operario

TRANSPORTE

EXCESIVO

Elementos de transporte extra

Múltiples lugares de almacenamiento

Desperdicio de materiales

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Áreas extra de recepción

Procesos bloqueados

Lenta respuesta a los clientes

Recursos extra para manejo de materiales

INVENTARIO (STOCK)

PROCESOS

INNECESARIOS

Procesos de cuello de botella

Aprobaciones redundantes

Copias extra

Falta de especificaciones


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DEFECTOS

Flujo del proceso complejo

Servicio al cliente no fiable

Organización reactiva

Beneficios reducidos

MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Búsqueda de herramientas

Excesivo alcanzar e inclinar

Máquinas o materiales lejanos

Movimientos repetitivos innecesarios

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Valor Agregado

Sin ValorAgregado

ValorAgregado

Juntas,Comidas

Impacto en la Productividad

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Muri, Mura, Muda

Eliminación de MURI, MURA y MUDA mediante acciones de mejora.

Muri: Operación difícil y no natural

Mura: Operación Irregular

Muda: Operación sin valor agregado

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Muri, Mura, Muda

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Los tres principalesenemigos de la productividad

Causa Solución Comentarios

MURI Operación no natural o difícil

Estudio ergonómico

Sin un estudio este problema no puede ser entendido.

MURA Movimiento irregular

Operación Estándar

Este problema puede reconocerse si esobservado por algún tiempo.

MUDA Desperdicio Reducción de las actividades que no agregan valor

Si es observado adecuadamentepuede fácilmente identificarse.

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Muri( Operación difícil y no natural)

¿Cuál es una operación difícil y no natural?

Si la operación requiere movimientos/actividades que causan fatiga

1. Operaciones que requieren fuerza

2. Postura no natural

3. Operaciones que requieren atención

4. Operaciones desagradables

Fatiga Muscular

Fatiga causada por la postura

Fatiga mental

Fatiga emocional

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Niveles de MovimientoNIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

MÁS DE 30° 15°- 30° 0°- 15° MÁS DE 45 ° 15°- 45° 0°-15°Arriba del

hombro

A la altura

del hombro

A la altura

de la

cintura

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

MÁS DE 60° 30°- 60° 0°- 30° MÁS DE 180 ° 90°- 180° 0°- 90°

Difícil de

manipular /

Requiere

atención

Es posible

levantarlo

estirando el

brazo

Es fácil de

levantarlo

sin cambiar

de lugar

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

MÁS DE 90° 45°- 90° 0°- 45°MÁS DE 10

PASOS5 A 9 PASOS 0 A 4 PASOS Más de 5 Kg

3 o menos

de 5 Kg

0 o menos

de 3 Kg

RANGO DE TRABAJO CAMINAR TRANSPORTE

FLEXIÓN DE LA CINTURA ROTACIÓN DE LA CINTURA ALTURA DE TRABAJO EN BRAZO

FLEXIÓN Y ESTIRAMIENTO DE RODILLA ROTACIÓN DE MUÑECA LEVANTAR PARTES O MATERIALES

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Algunas consideraciones

• Eliminar las operaciones que requieren flexión.

• Evitar la rotación del cuerpo tanto como sea posible.

• No levantar o mover cosas manualmente si el peso es mayor a 10 Kg.

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Muri(Sobrecarga)

27

Mura(Operación irregular)

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Algunas ideas de mejora• La altura de las mesas de trabajo debe ser la misma.• La superficie de trabajo debe ser horizontal sin rugosidad.• La pieza de trabajo debe ser fácilmente tomada y

manipulada.

• El movimiento tridimensional de la pieza debe ser cambiada a dos y si es posible a un movimiento en una dimensión.

• La distancia de transferencia debe ser la más corta y debe ser un movimiento lineal.

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Muda en las operaciones

Caminar TransportarEsperar RotarDar vueltas

Intentar insertarFijación

provisional

Reemplazo provisional

AlambradoProvisional Retrabajo

Medir

Transferir Traspalear Re-

empacar

Re-apilarEnviarColocar

Jalar Presionar Poner/Cargar

Regresar Empujar

Pasar de una mano a otra Re-colocar

Levantarbajar

AcomodarContar

Ensamble provisional

insertar provisionalmente

ApilarDespegar

ObservarAjustarLimpiar

Seleccionar

Desplazar

Buscar

Dividir

Desabrochar

Renovar

PararRetrasoAcumularInspeccionar Sobrantes

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ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR

Cortar el material

Soldar

Perforar Atornillar

Insertar

Ensamblar

Identificar el producto

Ajustar la parteEmpacarDar tratamientoPintura

PegarPresión para unir

Doblar el material

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¿Qué hacer ?

1. Aprender a ver•Ganar Conocimiento

•“Ir a ver” por uno mismo

2. Diseñar un sistema libre de muda•Buscar el estado ideal•Aplicar las herramientas correctas

•Tener un plan

3. Probar y estandarizar• Comunicar

•Hacerlo un estilo de vida

4. Medición y revisión de resultados•Mejorar• Influenciar

•Celebrar

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Desarrollo de Líderes Lean

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• Las prácticas y herramientas utilizadas para monitorear, medir y mantener el sistemaLean

• Las prácticas que identifican cuándo y dónde el desempeño actual falla en alcanzar el desempeño esperado.

• El despliegue de la herramientas Lean para aumentar el nivel de desempeño. Para continuamente aprender y retar.

Sistema de Liderazgo Lean

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• La persona correcta en el trabajo• Saber escoger el equipo de trabajo• Sistema Visual de Adminitración• Reacción inmediata a condiciones anormales• Identificar y resolver la Causa Raíz• Hacer Gemba• Sentido de Urgencia para los problemas de Q• Dar importancia a las quejas del cliente


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• Conocer la demanda del cliente• Respecto a la gente• Control del presupuesto y el impacto de Lean.• 100% x 1 vs 1 x 100 %• Saber vs Creer• Aprender haciendo….Kaizen• Desarrollar Confianza• Hacer Gente antes que Productos


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Elementos• Los elementos del Sistema de Liderazgo

Lean son:

– Trabajo Estándar del Líder

– Control Visual

– Proceso diario de “rendición de cuentas”.

– Disciplina

Los Líderes Lean se enfocan en el proceso no sólo en los resultados.

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Elementos Paradigmas

1. Trabajo Estándar del Líder El mejor camino puede ser mejorado.

2. Control Visual Hacer los problemas visibles.Hacer Gemba.

3. Proceso Diario de “Rendición de Cuentas”

Parar y Solucionar de forma rápida.Todos resuelven problemas

4. Disciplina del Líder El Líder es maestro. Preguntar los “5 por qué”

Elementos y Paradigmas

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Trabajo Estándar del Lider

• Es un sistema visual de desempeño diarioque:

Visualmente

En un tiempo definido

Direcciona las acciones y el aprendizaje

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¿Por qué el Trabajo Estándardel Líder?

El Trabajo Estándar del Líder es frecuentemente el “link” que falta para sostener las mejoras.

Esfuerzos de Mejora Continua

Habilidad para sostener las Mejoras

Trabajo Estándar del Líder

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Niveles del Trabajo Estándar

Dirección / Grupo Gerencial

Recorridos semanales en la planta para verificar la adherencia al trabajo estándar y que el proceso es estable y está mejorando.

Gerentes

Reuniones con los Supervisores y Grupos de Soporte 2 – 3 veces por semana.

Supervisores

Reuniones diarias con los Líderes y Grupos de Soporte.

Líder de Grupo

Reunión diaria al inicio del turno con los Miembros del equipo.

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Sistema de Administración Tradicional

Administración Visual

• Comunicación rezagada• Se permite que los problemas

permanezcan ocultos• El personal trabaja de forma

aislada• La Mejora Continua es invisible

• La información no conecta a las personas y al proceso

• Comunicación en Tiempo Real• Los problemas son

inmediatamente expuestos y solucionados.

• Trabajo en equipo• Se ven fácilmente las mejoras.• La información conecta a las

personas y al proceso real.

Administración Visual

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Ej. Seguimiento a Proyectos

43

Ej. Seguimiento a Producción

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Proceso Diario de “Rendición de Cuentas”

• Es la asignación de actividades realizada por el Líder que define en qué mejoras se va a trabajar.

•Proporciona el acelerador, o la fecha de vencimiento y los recursos para las tareas de mejora.

•El propósito de la “Rendición de Cuentas” es reforzar el enfoque en el proceso así como identificar e implantar mejoras.

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Disciplina

La disciplina es la que hace que el sistema entero “camine” y se mantenga.

Para ser efectivo, el liderazgo debe ser visible.

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• Los reportes por sí mismos no muestran la fotografía completa.

“La información en cualquier reporte es insuficiente para conocer la verdad. Tienes que ir a Gemba” Masaki Imai

• Oportunidad para observar las interacciones entre el personal y el proceso.• Establecer relación y confianza entre el Líder y el personal. • Aprender a ver la operación de la empresa con ojos “lean”. • Mostrar a los Líderes Lean compromiso con las iniciativasLean. • Motivar y direccionar los resultados dentro de la organización.• Crear oportunidades de enseñanza-aprendizaje

Liderazgo Visible

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Si ves soluciones a problemas quenecesitan resolverse…

Si quieres ver el trabajo realizado detrás de los reportes…Si quieres mostrar tu compromiso comoLíder…

Ve a Gemba.

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Identificación del Cliente.

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¿Cómo nos ve el cliente?

• La declaración de la misión de lacompañía acerca de servir alcliente, debe traducirse por los altosejecutivos, en una serie demediciones que reflejen los factoresque realmente importan a losclientes.

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¿Cómo nos ve el cliente?

– Lo que le interesa al cliente se puedecategorizar en los siguientes aspectos:

– Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido paraque la compañía satisfaga las necesidades de losclientes.

– Calidad: mide el nivel de defectos en los productosentregados, como los mide y percibe el cliente.

– Desempeño y Servicio: miden la contribución de losproductos y servicios de la compañía para crearvalor para sus clientes.

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¿En qué debemos ser excelentes?– Para poder servir mejor al cliente, debe

decidirse cuáles son los puntos internos endonde se debe ser excelente.

– Identificar y medir los procesos de negociosque tienen el mayor impacto en lasatisfacción del cliente.

– Identificar y medir las competencias básicas,las tecnologías críticas necesarias paraasegurar el liderazgo continuo de mercado.

– Impacto de los procesos: tiempo de ciclo,costo, calidad y productividad. El impacto seliga con las capacidades del personal y laactuación del sistema de información.

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Se distinguen tres tipos de procesos

• Procesos de Innovación: (difícil de medir).Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos,% productos patentados, introducción denuevos productos en relación a lacompetencia...

• Procesos de Operaciones: Desarrollados a travésde los análisis de calidad y reingeniería. Losindicadores son los relativos a costes, calidad,tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de servicio postventa. Indicadores:costes de reparaciones, tiempo de respuesta,ratio ofrecido,...

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¿Cómo podemos continuarmejorando y creando valor?

– Las metas para la Competitividad están cambiando.La intensa competencia requiere una mejoracontinua de los procesos y productos y tener lacapacidad de introducir productos nuevos concapacidades extendidas.

– El valor de la compañía esta relacionado con lacapacidad para aprender, innovar y mejorar.

– Capacidad para lanzar nuevos productos, crear másvalor para los clientes y mejorar las eficienciasoperativas continuamente.

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Ejercicio RPA

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VSM (Value Stream Mapping)

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“Siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto reside en verlo” Mike Rother

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¿Quién usa mapas de flujo de valor y proceso “Value Stream Mapping”?

• Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico) en busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de los equipos de gestión y líderes de implementación.

• A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son utilizados por los equipos de mejora para identificar y visualizar oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo nivel de la empresa.

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Definición del indicador, problema y mapeo de

flujo de valor “Value Stream Mapping”• El primer paso para crear un mapa de flujo de

valor es tener una declaración de problema bien definido (proyecto).

• Asegurarse de que la gerencia le proporcione una declaración de problema bien definida.

– Si no se le ha proporcionado una clara declaración de problema, desarrolle la declaración de problema con la gerencia de manera que se seleccionen miembros del equipo adecuado.

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20,000 pzs/mes

Módulo=100

Proveedor

DistribuciónEnsamblaje 2Ensamblaje 1Máquina 1 Máquina 2

•Raw castings•Daily schedule

•Máquina 1d material•Daily schedule

•Forgings, tuercas, pernos, lavados• Daily schedule

•Assy 1, o-ring, bearing, snap ring• Daily schedule

Recepción/Almacén

2/ dí

a

1/s

em

an

a

Cliente

1000 pcs

5000 pcs

100 pcs 200 pcs

I

I I I I

•Assy 2•Daily schedule

MACHINING & Ensamblaje

Forecast, 6 Month, Fax

Order, Weekly (5-day), FaxMRP

Forecast, 90/60/30 Día, Fax

Order, Daily, Fax

CUSTOMERSERVICE

MRP

PURCHASING

MRP

100 pcs

I

100 pcs

I

Work Orders, Daily Release, Paper

100 pcs

1, 1x8 hr turno

1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno 1, 1x8 hr turno

x= X- Partes comp.

C/O = 2 MinActivo 95%

Tam. Lote 500

P/T = 80 Seg.

y= Clasif. Mat. Prim.

x=X-Clas. Mat. Pr.C-cronograma diario


Tam. Lote 100

P/T = 30 Seg.

x=X-Máquina 1 materialC-cronograma diario


Tam. Lote 100

P/T = 45 Seg.

x=X-Máquinad part, tuercas, pernos, lavado, C-cronograma diario


Tam. Lote 100

P/T = 60 Seg.

x=X-Ens. 1, o-anillo, bearing, snap ring, C-cronograma diario


Tam. Lote 100

P/T = 50 Seg.

x=X-Ens. 2, X-EmpaqueC-cronograma diario


Tam. Lote 100

P/T = 90 Seg.

y= Máquina Part. y= Máquina Part. y=ens. 1 y=ens. 2 y=pedido despachado

20 seg 50 seg35 seg 40 seg

23.7 horas 92.1 horas 1.6 horas

P/T= 145 seg

3 horas PLT = 124 hrs80 seg + 1.8 horas 30 seg 60 seg45 seg 50 seg 90 seg

¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?

• Es una herramienta para ver y entender el flujo del material y de la información.

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• Significa trabajar con una perspectiva amplia del todo y no únicamente con un proceso individual; mejorar le todo vs. La optimización de las partes.

• Ayuda a visualizar el flujo de un proceso• Permite ver más que el desperdicio la fuente del mismo• Provee de un lenguaje común para hablar sobre los procesos

de manufactura

• Genera decisiones sobre el flujo de un proceso permitiendo su discusión. De otra manera algunas decisiones y detalles sobre el piso de producción suceden por default

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• Permite la asociación de conceptos y técnicas Lean que de otra manera no es tan clara

• Define las bases de implementación de un plan de mejora; ayudando a diseñar la operación del flujo completo “puerta a puerta” que a veces se omite en las iniciativas Lean.

• Define la liga entre flujo de información con el flujo de material

• Puede ser más útil que las herramientas numéricas y que los diagramas de Lay Out toda vez que resalta el flujo y el valor agregado

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Datos típicos de proceso

• Tiempo Ciclo

• Tiempo de Cambio

• % de Eficiencia de máquina

• Lote de Producción

• Número de operadores

• Variaciones de Producto

• Tiempo de trabajo

• Índice de Scrap

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Iconos de Mapeo de Procesos

Cantidad y tiempo debe ser anotado.Inventario

Usados para capturar información concernientes al proceso de manufactura, departamento, cliente, etc.

Cuadro de Datos

Usados para clientes, proveedores y procesos de manufactura externos.

Fuentes Externas

Un cuadro de proceso equivale a un área de flujo. Todos los procesos deben ser etiquetados. También pueden ser usados para departamentos, como control de producción.

Proceso de Manufactura

Ensamble

C/T = 3 segundosC/O = 30 min

1 Turno1% Scrap

I

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La tarjeta de kanban de “uno por lote”. Señala cuando el punto de reorden es alcanzado y otro proceso debe empezar a producir. Usado cuando el proceso de abastecimiento debe producir lotes porque un cambio es requerido.

Señal del Kanban

Tarjeta o dispositivo que instruye al materialista para que adquiera y transfiera las partes del supermercado hasta el proceso de consumo.

Retiro del Kanban

La tarjeta de kanban de “uno por contenedor” o dispositivo que dice al proceso cuantas piezas deben ser producidas y da el permiso de hacerlo.

Kanban de Producción(Línea Punteada = Flujo del Kanban)

Describe una fuente de informaciónInformacion

Intercambio electrónico de datos.Flujo de Información Electrónica

Programación de Producción o embarque.Información de Flujo de Materiales

Programa diario

20


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Programación de Producción de “Ir a checar”Ajustar la programación basándote en los niveles de inventario.

Jalar

Kanban llegando en batch

Kanban

Supermercado


Q Problema de Calidad

Kaizen

Cometario o buena práctica

Empujar

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Mapa del proceso actual

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Pasos de mapeo de flujo de valor

• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

• Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso

• Paso 5: Añada el flujo de materiales

• Paso 6: Añada el flujo de información

• Paso 7: Añada línea de tiempo

• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual

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SALIDA

ENTRADA

PROVEEDOR

PROCESO

CLIENTE

Requerimientos, especificaciones e información

Límite -(Procesos

“Disparadores”)

Límite -(Proceso

Completo)

Paso 1: El cuadro Supply Input Process Output Client SIPOC

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• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo dearriba hacia abajo





• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso




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Paso 2: Cuadro genérico de flujo de arriba hacia abajo

1 Operador

Estampado

1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque

Coorporación del Cliente

AceroUnlimited

72


• Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo





• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso




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Paso 3: Las familias Producto/proceso de acuerdo a prioridad

• Una forma de mirar a la matriz producto/proceso es a través de un Pareto:

Pareto de Costo Extendido

ProductoB

ProductoA

ProductoC

ProductoG

ProductoD

ProductoE

ProductoF

$0k

$60k

$30k

$45k

$15k

0%

100%

50%

75%

25%

Co

sto

Ext

en

did

o

% T

ota

l de

co

sto

a

cu

mu

lativ

o e

xte

nd

ido

Escoja los productos A,B,&C si la reducción del costo es crítica

74

• Paso 1: Cree un cuadro SIPOC • Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de

arriba hacia abajo


• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual


75

• Crea un cuadro de proceso para cada área de flujo de materiales. (estaciones conectadas se agrupan aunque ninguna pieza fluya).

• Procesos desconectados, tienen un cuadro cada uno.

• Cuadro de datos (abajo del cuadro de procesos)

– Tiempo de ciclo (Cicle Time)– Tiempo de Cambio (Changeover)– # de Operaciones– Tiempo de disponible (Turnos)– Rango de Scrap.

Mapeo del Estado Actual.Motors Inc., Planta 1

Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso

1 Operador

Estampado

1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque

C/T = 1 segC/O = 60 min

27,600 seg disp.1% Scrap




27,600 seg disp 1% Scrap



18400 pzs/mes614 pzs/diarias

Pallet = 100 pcs2 Turnos


76


arriba hacia abajo


• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual


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Paso 5: Añada el Flujo de Materiales




Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1

AceroUnlimited

Bobinas de Acero6 bobinas/track

Lunes + MiércolesLunes + Miércoles

Envio Diario

I 1 OperadorEstampado

1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque









II II5 días 1100 pzas 1600 pzs 1200 pzas4600 pzas

78


arriba hacia abajo


• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso• Paso 9: Verifique el mapa de estado actual


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Flujo de Información• Cuadro de Proceso para punto de control de

información.– Notas MRP, etc.

• Flecha delgada para flujo de información• Subrayar la flecha para flujo de información

electrónica.

• Incluir las metas de programación.– Pronósticos– Horarios diarios de envíos– Faxes– EDI

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Paso 6: Añada Flujo de Información




Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1Acero

Unlimited



Control de Produccion

MRP

Programación Semanal

30/60/90 diaProgramación

30/60/90 diaprogramación

Fax Semanal Programación diaria

Envio Diario


1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque










81


arriba hacia abajo


• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Analice el mapa de estado actual


82

• Dibuja la línea de tiempo bajo el proceso y triángulos de inventario-

• Tiempo de Producción en días– Inventario dividido por requerimiento diario del cliente.

• Agrega los artículos que agregan valor bajo los cuadros de proceso.

• Calcula el tiempo total de producción. • Calcula el total de tiempo que agrego valor.

Paso 7: Añada la línea del tiempo

83




Mapeo Actual de ProcesoMotors Inc., Planta 1Acero

Unlimited




MRP





Envio Diario

5 días 7.5 días 1.8 días 2.6 dias 1.95 diasProduction Lead Time = 18.85 dias

1seg 46 seg 62 seg 40 segTiempo de proceso = 149 segundos


1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque










Paso 7: Añada la línea del tiempo

84


arriba hacia abajo


• Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso• Paso 5: Añada el flujo de materiales• Paso 6: Añada el flujo de información• Paso 7: Añada la línea del tiempo• Paso 8: Analice el mapa de estado actual


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Características de Procesos Esbeltos • Producir a de acuerdo a la demanda del cliente

– Rápida respuesta a problemas – Eliminar causas de tiempos muertos no planeados– Minimizar los cambios de modelo.– Eliminar la sobre producción

• Desarrollar un flujo continuo– Transferencia de una sola pieza de una parte– Reducir el inventario en Proceso

• Reducir o Eliminar desperdicios

Paso 8: Analice el Mapa del Estado Actual

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Consejos útiles• Cree siempre los mapas de flujo de valor con un equipo. Raramente, una

persona tiene todo el conocimiento de un proceso.

• Cuestione el proceso considerando diferentes circunstancias. Debe revisar el proceso como ocurre para ver el detalle que necesita.

• No deje que el espacio sea un problema. Considere usar cuadros y post it(como en los pasos de proceso) y péguelos en una pared para recolectar sus ideas iniciales.

• Si su mapa no tiene suficiente espacio para listar toda la información, use hojas de referencia numerados como documentos adjuntos.

• Mantenga sus mapas de flujo de proceso & valor con fechas y actualícelos cuando sea necesario. Úselos como referencia. Mantenga siempre una línea base y controle la versión.

• Mantenga cuatro estacionamientos para mantenerse enfocado: (1) Ideas de mejora; (2) Supuestos; (3) Preguntas; y (4) observaciones adicionales.

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• Mapee el estado actual y recolecte datos– Usted DEBE caminar por el proceso (experimentarlo) para

poder capturarlo exactamente.

– Use lápiz no computadora – hace el mapa más visual.– Concéntrese en los procesos, no en las herramientas y

símbolos.

– Cree sus propios símbolos estándar si fuera necesario.– Identifique qué se está usando actualmente para medir la

efectividad del proceso, su eficiencia y satisfacción del cliente (tome notas detalladas!).

– No use datos que su equipo no verifique por sí mismo.

Consejos útiles (cont.)

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Ejemplo de consejos útilesUse papel y lápiz primero

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Caso Practico

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Identificación de la brecha, Mapa mental del área de mejora e inicio de

la documentación del proceso

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Mejorando el estado actual– Revisar el enfoque estratégico del negocio– Identificar áreas de desperdicio a través del

mapeo

– Subrayar áreas de oportunidad– Determinar el Estado Futuro– Romper la implementación en pasos– Priorizar la implementación de herramientas de

mejora

– Involucrar al gerente de flujo de valor

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Identificar áreas de desperdicio: Todo desperdicio es un problema a ser eliminado

del costo de la empresa• Revisar las siete fuentes de desperdicio

1. Transporte (mover material/producto de un lugar a otro)2. Inventario (material/producto/información esperando a ser procesada)3. Movimiento (exceso de movimiento y/o pobre ergonomía)4. Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo muerto) 5. Sobreproducción (producir más de lo necesario)6. Sobre proceso (añadir más valor del que el cliente pagaría)7. Defectos/Reproceso (hacer la misma trabajo/tarea más de una vez)– Recordar usando el acrónimo T.I.M.W.O.O.D. **– Otro desperdicio es: Gente (recursos no usados y/o mal utilizados)

• Haga un brainstorming de ideas de mejora enfocadas en reducir el desperdicio para satisfacer los objetivos estratégicos del negocio.

– Sin sacrificar otras áreas!**Transport (moving products that is not actually required to perform the processing) Inventory (all components, work in process and finished product not being processed) Motion (people or equipment moving or walking more than is required to perform the processing) Waiting (waiting for the next production step) Overproduction (production ahead of demand) Over Processing (resulting from poor tool or product design creating activity) Defects (the effort involved in inspecting for and fixing defects)

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Preguntas Clave para el Mapa de estado futuro

• 1. Cuál es el takt time?

• 2. Se puede implementar un sistema de Supermercado a

través del cual el cliente “jale” o listo para envío?

• 3. En qué partes se puede usar el flujo continuo de

proceso?

• 4. En dónde se necesita emplear el sistema “pull” de

supermercado?

• 5. En qué punto específico de la cadena de producción se

puede realizar el programa de producción?

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Preguntas Clave para el Mapa de estado futuro

• 6. Cómo estableces el balance de la mezcla de producción?

• 7. En qué punto de incremento de producción se debe de cambiar el ritmo del proceso?

• 8. Qué mejoras de proceso serán necesarias para que el flujo sea el deseado?

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Motors Inc., Planta 1Acero

Unlimited




MRP





Envio Diario

5 días 0.15 días 0.19 días 0.32 dias 0.32 diasProduction Lead Time = 5.98 dias

1seg 46 seg 62 seg 40 segTiempo de proceso= 149 segundos


1 Operador

Soldadura 1

1 Operador

Ensamble

1 Operador

Empaque Embarque









5 días

120 pzas200 pzs 200 pzas96 pzas

Ej. Mapa Futuro

SMED

JALAR /KANBAN

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Mapas Mentales – Tony Buzan

El mapa mental es una técnica que permite la organización y la manera de representar la información en forma fácil, espontánea, creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.

Es una expresión del pensamiento irradiante y una función natural de la mente humana. Es una poderosa técnica gráfica que ofrece los medios para acceder al potencial del cerebro, permitiéndolo ser aplicado a todos los aspectos de la vida ya que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre.

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MAPAS MENTALESSigamos estas breves instrucciones:

1. Utiliza un mínimo de palabras posibles. De preferencia “palabras clave” o mejor aún imágenes.

2. Inicia siempre del centro de la hoja colocando la idea central que se deberá siempre desarrollar hacia fuera de manera irradiante.• Escriba la palabra o frase breve o símbolo más importante, en el centro• Reflexione sobre la misma; rodéela con un círculo.

3. La idea central debe estar representada con una imagen clara y poderosa que sintetice el tema general del Mapa Mental.

4. Ubica por medio de la lluvia de ideas (brainstorming) las ideas relacionadas con la idea central.• Ubique otras palabras importantes fuera del circulo

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5. Por medio de ramas enlaza la idea o tema central con ideas relacionadas o subtemas.• Dibuje círculos sobrepuestos para conectar ítem, o use flechas para conectarlos (piense en los ‘links’ de las páginas de un sitio web).

6. Guíate por el sentido de las manecillas del reloj (Timing) para jerarquizar las ideas o subtemas.

7. Utiliza el espaciamiento (Spacing) para acomodar de manera equilibrada las ideas o subtemas.• Deje espacio en blanco para desarrollar su mapa debido a-posteriores desarrollos-explicaciones• interacciones entre ítem

8. Subraya las palabras clave o enciérralas en un circulo colorido para reforzar la estructura del Mapa.

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9. Utiliza letra de molde.

10. Utiliza el color para diferenciar los temas, sus asociaciones o para resaltar algún contenido.

11. Piensa de manera tridimensional.• Piense en la relación de items externos hacia ítems del centro.

12. Utiliza flechas, iconos o cualquier elemento visual que te permita diferenciar y hacer más clara la relación entre ideas.

13. No te atores. Si se te agotan las ideas en un subtema pasa a otro

14. Plasma tus ideas tal cual llegan, no las juzgues ni trates de modificarlas.• Trabaje en forma rápida sin detenerse a analizar su trabajo

15. No te limites, si se te acaba la hoja pega una nueva tu mente no se guía por el tamaño del papel.• Piense fantástico: combine conceptos para expandir su mapa; rompa los límites.• Continué trabajando por el exterior• Desarrolle en las direcciones que el tema lo lleva - no se limite por cómo ud. está haciendo el mapa

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16. Utiliza al máximo tu creatividad.• Libremente y en forma rápida agregue otras palabras e ideas clave (¡siempre puede borrar!)

17. Involúcrate con tu Mapa Mental.• Borre, reemplace y acorte las palabras para esas ideas clave.• Reubique ítems importantes más cerca uno de otro para su mejor organización.• Si es posible, use color para organizar la información• Una conceptos a palabras para clarificar la relación.

18. Diviértete.

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Cómo preparar mapas mentales

104

Bibliografía• Kaplan, R. y Norton D. “Cuadro de mando integral” Ed. Gestión 2000,

S.A. Barcelona, 1998• Kaplan R. y Norton, D. “Cómo utilizar el cuadro de mando integral”

Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona, 2000• Kaplan R. y Norton, D. “Mapas Estratégicos” Ed. Gestión 2000, S.A.

Barcelona, 2004• Sistema de Producción Toyota TPS• Observar para crear valor.- cartografía de la cadena de valor para

agregar valor y eliminar “muda”.- Mike Rothe y John Shook.• Creating a Lean Culture, David Mann, Segunda Ed. USA 2010.• The Lean Manager, Michel Ballé Lean Org 2009• Getting the Right Things Done, Pascal Dennis, Len Org 2010• Webinars www.lean.org• Gemba Walks, Jim Womack, Lean Org 2011

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¡Muchas Gracias!

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