Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke ... · Calculatie van...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004-2005

Calculatie van dienstverleningskosten binnen

de logistieke keten

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Elke Blanckaert

Onder leiding van

Professor Dokter W. Bruggeman

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten II

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten III

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004-2005

Calculatie van dienstverleningskosten binnen

de logistieke keten

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Elke Blanckaert

Onder leiding van

Professor Dokter W. Bruggeman

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten IV

Permission

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten V

Woord vooraf

Het schrijven van een thesis is een langdurig en moeilijk proces. Ik was niet tot dit eindresultaat gekomen

zonder de hulp van vele mensen. Graag zou ik deze mensen dan ook bedanken.

In het bijzonder gaat mijn dank uit naar professor Bruggeman. Samen met hem ben ik tot een interessante

probleemstelling gekomen en dankzij zijn hulp heb ik dit werk tot een goed einde gebracht.

Vervolgens wil ik professor Chalmet bedanken voor het aanbrengen van bedrijven voor het empirisch

onderzoek.

Mijn oprechte dank gaat ook uit naar de heer Verley van de onderneming Eltra, de heer Pintens van

Janssen Pharmaceutica, de heer Persoons van Hessenaties Logistics en de heer Moruanx van Becton

Dickinson. Ik wil hen graag bedanken voor de vrijgemaakte tijd en de interessante uitleg. Dankzij hen had

ik de mogelijkheid de literatuur te toetsen aan de werkelijkheid.

Graag zou ik ook mijn ouders bedanken. Zij hebben mij steeds aangemoedigd om mijn capaciteiten ten

volle te benutten. Ook gaven ze mij de mogelijkheid verder te studeren. Ze hebben mij steeds gesteund,

ook wanneer ik het wat moeilijker had.

Speciale dank gaat uit naar mijn vrienden. In het speciaal naar Kris Vanrenterghem en Els Luyten. Zij

hielpen mij door deze moeilijke tijd en zorgden voor de nodige ontspanning. Ze boden steeds een

luisterend oor wanneer ik het nodig had en stonden altijd voor me klaar.

Tenslotte wil ik iedereen bedanken die dit werk heeft nagelezen. Zij hebben niet alleen de spelfouten

verbeterd, maar ze hebben ook geholpen om de tekst begrijpbaar en vloeiend leesbaar te maken.

Zonder de hulp van al deze mensen had ik dit resultaat nooit kunnen bereiken

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VI

Inhoudsopgave

Woord vooraf ...............................................................................................................................................V

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................... VI

Lijst met gebruikte afkortingen .................................................................................................................. XI

Lijst met tabellen en figuren......................................................................................................................XII

Algemene inleiding ...................................................................................................................................... 1

Deel 1: Dienstverlening binnen de logistieke keten ..................................................................................... 3

Hoofdstuk 1: Inleiding.................................................................................................................................. 3

Hoofdstuk 2: Verklaring van begrippen uit de titel en probleemstelling ..................................................... 4 0 Inleiding.............................................................................................................................................. 4 1 Wat is logistiek? ................................................................................................................................. 4 2 Wat is de logistieke keten? ................................................................................................................. 4 3 Wat is dienstverlening? ...................................................................................................................... 7 4 Probleemstelling ................................................................................................................................. 8

4.1 Problemen binnen de logistieke keten ...................................................................................... 8 4.2 Relaties binnen de logistieke keten........................................................................................... 9 4.3 De wijzigende logistieke omgeving........................................................................................ 10

4.3.1 De explosie van dienstverlening aan de klant ............................................................ 10 4.3.2 Toenemende tijdsdruk ................................................................................................ 11 4.3.3 Globalisering van de industrie.................................................................................... 11

Hoofdstuk 3: De noodzaak aan kostenkennis............................................................................................. 12 0 Inleiding............................................................................................................................................ 12 1 Inzicht in de kosten........................................................................................................................... 12 2 Functionele verschuivingen.............................................................................................................. 13 3 Economische en positionele macht................................................................................................... 14 4 Derde partijen – uitbesteden ............................................................................................................. 14 5 Besluit............................................................................................................................................... 15

Hoofdstuk 4: Belangrijke elementen binnen de logistieke keten ............................................................... 16 0 Inleiding............................................................................................................................................ 16 1 Voorraadbeheer ................................................................................................................................ 16

1.1 Soorten voorraden................................................................................................................... 17 1.2 Waarom houden bedrijven voorraden aan? ............................................................................ 17

1.2.1 Onvoorspelbare vraag................................................................................................. 18 1.2.2 Onzekerheid................................................................................................................ 18 1.2.3 Kostenbesparing ......................................................................................................... 18

1.3 Gevolgen van het aanhouden van voorraden .......................................................................... 19 1.4 Factoren waarmee men rekening moet houden ...................................................................... 19 1.5 Schatten van de vraag ............................................................................................................. 20 1.6 Modellen voor een enkelvoudig voorraadbeheer.................................................................... 22 1.7 Modellen voor afhankelijke voorraden................................................................................... 22

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VII

1.7.1 Materiaalbehoeftenplanning ....................................................................................... 23 1.7.2 Productiebehoeftenplanning ....................................................................................... 23

1.8 Vendor Managed Inventory (VMI)......................................................................................... 25 2 Transport........................................................................................................................................... 25

2.1 Het belang van een goed ontwikkeld transportsysteem.......................................................... 25 2.2 Bepaling van transportkosten.................................................................................................. 26 2.3 Verpakking en transport.......................................................................................................... 26

3 Informatie doorheen de logistieke keten........................................................................................... 27 3.1 Verzamelen van informatie..................................................................................................... 28 3.2 Toegang tot informatie ........................................................................................................... 28 3.3 Analyse op basis van gegevens van de logistieke keten ......................................................... 29

Hoofdstuk 5: Management van de logistieke keten ................................................................................... 30 0 Inleiding............................................................................................................................................ 30 1 Wat is het management van de logistieke keten? ............................................................................. 30 2 Technieken om de logistieke keten te managen ............................................................................... 32 3 Drijfveren van het management van de logistieke keten.................................................................. 33 4 Problemen die voorkomen bij het traditionele management van de logistieke keten....................... 34

4.1 Slechte informatie ................................................................................................................... 34 4.2 Onvolledig inzicht .................................................................................................................. 34 4.3 Integratie berekeningen........................................................................................................... 35

5 Internationale bedenkingen over het management van de logistieke keten...................................... 35 6 Activity Based Management (ABM)................................................................................................ 36

Hoofdstuk 6: Cost to serve ......................................................................................................................... 37 0 Inleiding............................................................................................................................................ 37 1 Het begrip “Cost to serve”................................................................................................................ 37 2 Suboptimalisatie ............................................................................................................................... 38 3 Analyse van de klantenwinstgevendheid.......................................................................................... 38 4 Noodzaak aan een kostprijssysteem ................................................................................................. 41 5 Het toepassen van de kosteninformatie ............................................................................................ 42

5.1 De grootte is belangrijk........................................................................................................... 42 5.2 Details zijn belangrijk............................................................................................................. 43 5.3 Stel eigen problemen vast ....................................................................................................... 43 5.4 Wees voorbereid ..................................................................................................................... 43

Deel 2: De berekening van kosten.............................................................................................................. 44

Hoofdstuk 1: Inleiding................................................................................................................................ 44

Hoofdstuk 2: Traditionele kostprijsberekening .......................................................................................... 45 0 Inleiding............................................................................................................................................ 45 1 Voorbeeld ......................................................................................................................................... 45 2 Voordelen ......................................................................................................................................... 46 3 Nadelen............................................................................................................................................. 46

Hoofdstuk 3: Traditionele Activity-Based Costing.................................................................................... 47 0 Inleiding............................................................................................................................................ 47 1 Voorbeeld ......................................................................................................................................... 47

1.1 Bepaling van activiteiten ........................................................................................................ 48 1.2 Bepaling van de middelen....................................................................................................... 48 1.3 Toewijzing van middelen aan activiteiten .............................................................................. 48 1.4 Bepaling van de kostendrijvers............................................................................................... 48 1.5 Berekening van de kost per eenheid kostendrijver ................................................................. 49

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VIII

1.6 Toewijzing van de kostenobjecten.......................................................................................... 49 2 Voordelen ......................................................................................................................................... 50 3 Nadelen............................................................................................................................................. 50

3.1 Kostprijs.................................................................................................................................. 50 3.2 Onenigheid met betrekking tot tijdsallocatie .......................................................................... 51 3.3 Bepaling van de tijdsmaatstaven............................................................................................. 51 3.4 Complexiteit van het systeem................................................................................................. 51 3.5 Updaten van het systeem ........................................................................................................ 52 3.6 Ongebruikte capaciteit ............................................................................................................ 52

Hoofdstuk 4: Time-Driven Activity-Based Costing................................................................................... 54 0 Inleiding............................................................................................................................................ 54 1 Implementatie van het systeem......................................................................................................... 54

1.1 Bepaling van de activiteiten en het inventariseren van de middelen ...................................... 55 1.2 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen ........................................................ 55 1.3 Berekening van de kost per tijdseenheid ................................................................................ 56 1.4 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit ................................ 56 1.5 Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode .................... 56 1.6 Berekening van de kost per kostendrijver............................................................................... 57 1.7 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten

................................................................................................................................................ 57 2 Tijdsvergelijkingen........................................................................................................................... 57 3 Voordelen ......................................................................................................................................... 59

3.1 Aantal activiteiten ................................................................................................................... 59 3.2 Updaten................................................................................................................................... 60 3.3 Capaciteit ................................................................................................................................ 60 3.4 Taken en tijdsbesteding van het management ........................................................................ 61

Hoofdstuk 5: Een voorbeeld van de kostprijsberekening binnen de logistieke keten ................................ 62 0 Inleiding............................................................................................................................................ 62 1 Oorspronkelijke situatie.................................................................................................................... 62

1.1 Traditionele kostprijsberekening ............................................................................................ 62 1.2 Activity-Based Costing........................................................................................................... 63

1.2.1 Bepaling van activiteiten ............................................................................................ 63 1.2.2 Bepaling middelen...................................................................................................... 63 1.2.3 Toewijzing van de middelen aan de activiteiten ........................................................ 63 1.2.4 Bepaling van de kostendrijvers .................................................................................. 63 1.2.5 Berekening van de kost per kostendrijver .................................................................. 64 1.2.6 Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers 64

1.3 Time-Driven Activity-Based Costing..................................................................................... 65 1.3.1 Bepaling van de activiteiten ....................................................................................... 65 1.3.2 Inventarisatie van de middelen................................................................................... 65 1.3.3 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen ............................................ 65 1.3.4 Berekening van de kost per tijdseenheid .................................................................... 66 1.3.5 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid activiteit ............................... 66 1.3.6 Bepaling van het totale aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode........ 66 1.3.7 Berekening van de kost per kostendrijver .................................................................. 66 1.3.8 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de

activiteiten .................................................................................................................. 66 1.4 Time-Equations....................................................................................................................... 67

1.4.1 Registratie van een order ............................................................................................ 67 1.4.2 In- en uitladen van de vrachtwagen............................................................................ 68 1.4.3 Transport .................................................................................................................... 68 1.4.4 Besluit......................................................................................................................... 68

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten IX

2 Gewijzigde situatie ........................................................................................................................... 68 2.1 Traditionele kostprijsberekening ............................................................................................ 69 2.2 Activity-Based Costing........................................................................................................... 69 2.3 Time-Driven Activity-Based Costing..................................................................................... 71 2.4 Time-Equations....................................................................................................................... 72

2.4.1 Opvolgen van de goederen voor de klant ................................................................... 72 2.4.2 Registratie van een order ............................................................................................ 72 2.4.3 In- en uitladen van de vrachtwagen............................................................................ 73 2.4.4 Transport .................................................................................................................... 73 2.4.5 Besluit......................................................................................................................... 73

3 Conclusie .......................................................................................................................................... 74

Deel 3: Empirisch onderzoek ..................................................................................................................... 76

Hoofdstuk 1: Inleiding................................................................................................................................ 76

Hoofdstuk 2: Onderzoek naar het doorschuiven van functies binnen de logistieke keten. ........................ 77 0 Inleiding............................................................................................................................................ 77 1 Welke functies worden doorgeschoven? .......................................................................................... 77

1.1 Kostenkennis........................................................................................................................... 79 1.2 Klantenwinstgevendheid......................................................................................................... 79 1.3 Kostenallocatie ....................................................................................................................... 79

2 Wat is het belang van kostenkennis? ................................................................................................ 80 3 Besluit............................................................................................................................................... 81

Hoofdstuk 3: Eltra ...................................................................................................................................... 82 1 Wat is Eltra? ..................................................................................................................................... 82 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 83

2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 83 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 83 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed en waarom? .............. 84 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 85 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 85 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 86

2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? .......... 86 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?.......... 86 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?.............................................................................. 86 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ........................................................................... 87

3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................... 87

Hoofdstuk 4: Janssen Pharmaceutica ......................................................................................................... 88 1 Wat is Janssen Pharmaceutica? ........................................................................................................ 88 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 88

2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 88 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 89 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 90 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 91 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 91 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 91



Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten X

Hoofdstuk 5: Hessenatie Logistics ............................................................................................................. 93 1 Wat is Hessenatie Logistics? ............................................................................................................ 93 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 94

2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 94 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 94 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 95 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 95 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 95 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 96



Hoofdstuk 6: Becton Dickinson ................................................................................................................. 98 1 Wat is Becton Dickinson? ................................................................................................................ 98 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 98

2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 98 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 99 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 99 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 99 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ........................... 100 2.6 Andere interessante punten................................................................................................... 100

2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? ........ 100 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?........ 101 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?............................................................................ 101 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ......................................................................... 101

3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................. 102

Hoofdstuk 7: Besluit op basis van de interviews en aanbevelingen voor verder onderzoek.................... 103 1 Besluit............................................................................................................................................. 103 2 Aanbeveling voor verder onderzoek............................................................................................... 103

Algemeen besluit...................................................................................................................................... 105

Lijst met geraadpleegde werken.................................................................................................................... I

Bijlage ........................................................................................................................................................ IV

Bijlage 1: Transcriptie van het interview met Eltra.................................................................................... IV

Bijlage 2. Transcriptie van het interview met Janssen Pharmaceutica......................................................XV

Bijlage 3: Transcriptie van het interview met Hessenaties Logistics .................................................. XXVII

Bijlage 4: Transcriptie van het interview met Becton Dickinson.............................................................XLI

Bijlage 5: Ondersteunende vragen bij het empirisch onderzoek. .............................................................LIV

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XI

Lijst met gebruikte afkortingen

ABC Activity-Based Costing

ABM Activity-Based Management

BBP Bruto Binnenlands Product

BD Becton Dickinson

CMI Co-Managed Inventory

EDI Electronic Data Interchange

ELC Europees Logistiek Centrum

ERP Enterprise Resource Planning

MPS Master Production Schedule

MRP Material Requirements Planning

MRP-II Manufacturing Resources Planning

RF Radio Frequency

TDABC Time-Driven Activity-Based Costing

VMI Vendor Managed Inventory

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XII

Lijst met tabellen en figuren

Figuur I.1: De logistiek voor een individueel bedrijf .............................................................................. 4 Figuur I.2: De logistieke keten. ............................................................................................................... 5 Figuur I.3: De logistieke keten als een netwerk ...................................................................................... 6 Figuur I.4: Een realistische voorstelling van de logistieke keten ............................................................ 7 Tabel I.5: De redenen om functies uit te besteden ............................................................................... 15 Figuur I.6: Voorbeelden van gebruikelijke vraagpatronen.................................................................... 21 Figuur I.7: MRP-II systeem................................................................................................................... 23 Figuur I.8: Informatiestroom en goederenstroom binnen de logistieke keten. ...................................... 28 Figuur I.9: Het bereiken van een geïntegreerde logistieke keten .......................................................... 32 Figuur I.10: Vormen van het management van de logistieke keten ........................................................ 32 Figuur I.11: Analyse van de klantenwinstgevendheid: een basismodel .................................................. 39 Figuur I.12: Klantenwinstgevendheid matrix .......................................................................................... 40 FiguurI.13: Winst-Prestatie matrix ......................................................................................................... 42 Tabel II.1: De traditionele kostprijsberekening..................................................................................... 45 Tabel II.2: De berekening in een traditioneel ABC-systeem................................................................. 47 Tabel II.3: De kosten per kostenobject.................................................................................................. 49 Tabel II.4: Time-Driven Activity-Based Costing.................................................................................. 54 Figuur II.5: Het verloop en de benodigde tijd van de verschillende parameters .................................... 58 Tabel II.6: De traditionele kostprijsberekening in oorspronkelijke situatie .......................................... 62 Tabel II.7: De kostprijsberekening via ABC in de oorspronkelijke situatie ......................................... 63 Tabel II.8: De Kosten per kostenobject via ABC in de oorspronkelijke situatie .................................. 64 Tabel II.9: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie.................... 65 Tabel II.10: De Kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie............. 67 Tabel II.11: De traditionele kostprijsberekening in gewijzigde situatie.................................................. 69 Tabel II.12: De kostprijsberekening via ABC in de gewijzigde situatie ................................................. 69 Tabel II.13: De Kosten per kostenobject via ABC in de gewijzigde situatie .......................................... 70 Tabel II.14: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de gewijzigde situatie ........................... 71 Tabel II.15: De kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de aangepaste situatie ..................... 71 Tabel II.16: Verdeling per product in de oorspronkelijke situatie. ......................................................... 74 Tabel II.17: Verdeling per product in de aangepaste situatie. ................................................................. 74 Tabel III.1: Redenen om functies door te schuiven binnen de logistieke keten (vanuit het standpunt van

de leverancier) ..................................................................................................................... 78 Tabel III.2: Samenvatting van de kostprijsberekeningsmethoden gebruikt door de respondenten die de

kosten kennen ...................................................................................................................... 80 Figuur III.3: De Whale curve voor Eltra .................................................................................................. 84

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten 1

Algemene inleiding

1 Verantwoording van de keuze van het onderwerp

Deze thesis is tot stand gekomen met de hulp van Professor Bruggeman. Samen hebben wij ervoor

gekozen om de Cost to serve problematiek verder te onderzoeken. Ik heb reeds lang interesse voor

accounting. Kostprijsberekening vind ik dan ook uitermate interessant. Ik wou echter verder gaan dan

het louter boekhoudkundige en onderzoeken in welke omstandigheden deze berekeningen nuttig zijn.

Bovendien wou ik nagaan waarvoor de verschillende methodes in de realiteit gebruikt worden en wat

de werkelijke waarde van deze systemen is in het bedrijfsleven. Wat vinden de gebruikers zelf van de

methode, is het eenvoudig in gebruik en onderhoud, levert het informatie die tegemoet komt aan de

behoeften van de onderneming,…?

Doorheen deze tekst heb ik dan ook geprobeerd een antwoord te formuleren op deze vragen.

2 Opbouw en structuur

De thesis is opgebouwd in drie grote delen. Een eerste deel bespreekt de dienstverlening binnen de

logistieke keten. Er wordt dieper ingegaan op het concept van de logistieke keten en de problemen die

zich hierbinnen kunnen voordoen. Daarenboven wordt de cost to serve problematiek aangehaald en

onderzocht.

Het tweede deel gaat over drie verschillende kostprijsmethodes: de traditionele kostprijsberekening,

Activity-Based Costing en Time-Driven Activity-Based Costing. De methodes worden uitgelegd aan

de hand van een voorbeeld. Ook de voor- en nadelen worden aangehaald. In een laatste hoofdstuk van

dit deel wordt de beschreven problematiek uit het eerste deel verduidelijkt met een voorbeeld. Hier

worden de verschillende werkwijzen ook met elkaar vergeleken.

Het laatste deel bestaat uit een empirisch onderzoek. Hierin wordt nagegaan in hoeverre de literatuur

overeenstemt met de werkelijke situatie. Er wordt nagegaan hoe de logistieke keten beheerst en

gemanaged wordt en welke informatiebehoeften voorkomen. Vervolgens wordt onderzocht welke

kostprijsmethoden gebruikt worden om aan deze behoeften te voldoen.

3 Gevolgde werkmethode

Dit werk is begonnen met een gesprek met Professor Bruggeman. Hij heeft mij uitleg gegeven over

de problematiek. Bovendien heeft hij mij op weg gezet zodat ik wist hoe ik moest beginnen aan de

literatuurstudie. Vervolgens ben ik van start gegaan met het lezen van enkele teksten die ik gekregen

had van professor Bruggeman. Verder heb ik de interessante referenties opgezocht en ook die teksten

bekeken. Daarenboven heb ik een bezoek gebracht aan de website van de bibliotheek waar ik

verschillende interessante boeken gevonden heb.


Na de literatuurstudie heb ik de structuur van deze thesis weergegeven. Bij elk onderdeel heb ik

vervolgens de belangrijke elementen opgesomd. Op deze manier was het eenvoudiger om alle

informatie gestructureerd weer te geven. Na het aanduiden van de structuur heb ik de informatie in de

verschillende hoofdstukken verwerkt.

Wanneer de literatuurstudie zo goed als afgewerkt was, heb ik contact opgenomen met een aantal

bedrijven voor het empirisch onderzoek. Professor Bruggeman en Professor Chalmet hebben mij

geholpen met het kiezen van, voor deze thesis relevante, ondernemingen. Na het bedrijfsbezoek heb

ik de gesprekken verwerkt in het derde deel van dit werk.

4 Omschrijving van de beperkingen

Er bestaat heel veel literatuur over de logistieke keten en het management ervan. De literatuur over de

cost to serve problematiek is echter vrij beperkt. Hierdoor komt het dat de tekst eerder algemeen blijft

en er minder specifiek over cost to serve op zich geschreven is. Door de beperkte tijd en omvang van

dit werk, was het voor mij niet mogelijk om alles met betrekking tot de logistieke keten te bespreken.

Ik heb mij dan ook proberen beperken tot de belangrijkste en interessantste onderdelen, die relevant

zijn tot de cost to serve problematiek.

Er kan ook opgemerkt worden dat de steekproef voor het empirisch onderzoek niet representatief is.

De resultaten van deze vier bedrijven mogen zodoende niet veralgemeend worden.


Deel 1: Dienstverlening binnen de logistieke keten

Hoofdstuk 1: Inleiding

Vandaag de dag is het voor bedrijven niet altijd even gemakkelijk om te overleven. De economische

omgeving wordt gekenmerkt door steeds meer concurrentie, lage marges en vooral steeds hogere eisen

van klanten. Met deze thesis wil ik het “cost to serve” probleem aanhalen. Klanten vragen steeds meer

diensten, zonder dat ze bereid zijn hier meer voor te betalen. Bedrijven weten meestal niet hoeveel deze

diensten kosten. Zo kan het zijn dat de grootste klanten eigenlijk niet winstgevend zijn en eigenlijk meer

kosten dan ze opbrengen. Om dit te weten te komen, moet het bedrijf beschikken over een goed

kostprijssysteem om op basis daarvan de werkelijke kostprijs te achterhalen.

Het deel begint met een verklaring van de titel. Ook de probleemstelling wordt hier verder verduidelijkt.

In een volgend hoofdstuk wordt nagegaan wat het belang is van kostenkennis. Dit hoofdstuk sluit nauw

aan bij het tweede deel van deze thesis, waar de kostprijsmethodes uitgewerkt worden. Een vierde

hoofdstuk concentreert zich op de belangrijkste elementen binnen de logistieke keten. Er wordt dieper

ingegaan op enkele belangrijke factoren bij het optimaliseren van deze keten. Vervolgens wordt nagegaan

hoe de logistieke keten het best beheerd kan worden en waarop het management moet letten. Dit deel

wordt afgesloten met een hoofdstuk dat de problematiek samenbrengt. Hier zal het “Cost to serve” begrip

geïntroduceerd en verder uitgewerkt worden.


Hoofdstuk 2: Verklaring van begrippen uit de titel en probleemstelling

0 Inleiding

In de literatuur bestaan er verschillende definities met betrekking tot logistiek, de logistieke keten en

dienstverlening. Om verwarring te vermijden, wordt in dit hoofdstuk een mogelijke interpretatie gegeven

van de verschillende begrippen. Doorheen de volledige tekst zal verder gewerkt worden met deze

definities. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een algemene probleemstelling die verder uitgewerkt wordt

doorheen deze thesis.

1 Wat is logistiek?

Om de logistieke keten beter te begrijpen, moet eerst nagegaan worden wat de term “logistiek”

eigenlijk inhoudt. Ballou (1992, p7) definieert dit begrip als volgt:

De logistiek moet er voor zorgen dat de juiste goederen en diensten op het juiste tijdstip, de

juiste plaats en in de gewenste staat worden afgeleverd en dat de onderneming daarmee een zo

hoog mogelijk rendement haalt.

De logistieke activiteiten binnen één bedrijf beperken zich tot het aanvoeren en distribueren van

goederen. (Ballou, 1992) Dit wordt voorgesteld in figuur I.1

Figuur I.1: De logistiek voor een individueel bedrijf

Bron: Ballou (1992, p10)

2 Wat is de logistieke keten?

Nu het begrip logistiek verduidelijkt is, kan de logistieke keten gedefinieerd worden. Eenvoudig

gesteld is de logistieke keten het kanaal waarbinnen grondstoffen worden getransformeerd tot

eindproducten. (Ballou, 1992)


Kaminsky et al. (2003, p1) geven de volgende definitie:

“The supply chain, which is also referred to as the logistics network, consists of suppliers,

manufacturing centres, warehouses, distribution centres, and retail outlets, as well as raw

materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities.”

De logistieke keten bestaat dus zowel uit leveranciers, productiecentra, magazijnen, distributiecentra

en handelaars, als uit grondstoffen, voorraden en afgewerkte producten, die bewegen tussen deze

partijen. Er kan dus eigenlijk gesteld worden dat de logistieke keten bestaat uit het verzamelen van

grondstoffen, het verwerken van deze grondstoffen tot producten en het afleveren van deze

afgewerkte producten bij de eindconsument. In de meeste gevallen gebeuren deze verschillende

stappen niet op dezelfde geografische locatie. De zuiver logistieke activiteiten, die bedoeld worden in

paragraaf één, herhalen zich dan ook verschillende keren binnen éénzelfde logistieke keten.

(Kaminsky et al., 2003)

Er wordt hier echter niet gesproken over een nieuw concept. De logistieke keten is even oud als het

bedrijfsleven zelf. Het fysiek verhandelen van goederen tussen organisaties om het productieproces of

de dienstverlening van een ander bedrijf te ondersteunen is altijd aanwezig geweest. Dit is ook het

geval voor onderhandelingen over opslag van goederen. (Anderson et al., 2004)

Figuur I.2 geeft een vereenvoudigde voorstelling van een logistieke keten.

Figuur I.2: De logistieke keten.

Bron: Ballou (1992, p 9)


Als bovenstaande figuur vergeleken wordt met de realiteit, kan opgemerkt worden dat de logistieke

keten in werkelijkheid veel complexer is. Een andere denkwijze kan zijn dat de logistieke keten

bekeken wordt als een netwerk. In de meeste gevallen heeft een bedrijf verschillende leveranciers en

verschillende klanten. De organisatie kan dus gezien worden als het middelpunt van een soort

netwerk. (Christopher, 1998) Dit wordt weergegeven in figuur I.3.

Figuur I.3: De logistieke keten als een netwerk

Bron: Christopher (1998, p 18)

In navolging van dit netwerkidee definieert Aitken (1998) de logistieke keten dan ook als volgt:

“A network of connected and interdependent organizations mutually and co-operatively

working together to control, manage and improve the flow of materials and information firm

suppliers to end users.” (Christopher, 1998, p 19)

De logistieke keten is dus een netwerk van verbonden en onafhankelijke organisaties. Deze werken

samen om verschillende stromen doorheen de keten te controleren, te managen en te verbeteren.

Er wordt dus gesproken over de relaties die bestaan tussen verschillende ondernemingen om aan de

behoeften van de consumenten te voldoen. (Anderson et al., 2004)

Als er dieper op de werkelijkheid wordt ingegaan, is figuur I.3 nog steeds een te eenvoudige

voorstelling. Het is immers niet zo gemakkelijk om de logistieke keten uit te tekenen. Als figuur I.4

beschouwd wordt, valt op hoe complex de werkelijkheid in elkaar kan zitten. (Anderson et al., 2004)

Deze complexiteit is een gevolg van het feit dat er in de realiteit verschillende leveranciers en klanten

bestaan. Deze leveranciers hebben zelf verschillende leveranciers en ook verschillende klanten, net

zoals de klanten hun middelen halen bij verschillende leveranciers en deze distribueren naar

verschillende klanten. De logistieke keten lijkt niet langer op een keten maar is eerder een wirwar van

relaties tussen ondernemingen. De reden van deze complexiteit is een sterke groei van de

transportmogelijkheden en het toetreden van steeds meer bedrijven op de markt. Er is dus een

explosie van goederen die op de markt beschikbaar zijn. (Anderson et al., 2004)


Figuur I.4: Een realistische voorstelling van de logistieke keten

Bron: Anderson et al. (2004, p 6)

3 Wat is dienstverlening?

Er bestaan heel veel verschillende soorten diensten. Het gaat in deze thesis echter niet over

dienstenbedrijven, maar over productie- en distributiebedrijven die buiten hun kernactiviteiten ook

extra diensten leveren aan de klant. Deze diensten worden geleverd om een competitief voordeel te

creëren ten opzichte van de concurrentie en om tegemoet te komen aan de wensen van klanten die

steeds meer eisen van hun leverancier.

Henkoff beschreef het in 1994 (p 26) als:

”Product quality is no longer a source of competitive advantage, everyone has become better at

developing products. The one place you can differentiate yourself is in the service you provide.”

Hij maakt hiermee duidelijk dat dienstverlening de enige manier is om jezelf te differentiëren ten

opzichte van de concurrentie. Bateson en Hoffman (1999) gaan in hun boek nog verder en stellen dat

het voor bedrijven in de 21ste eeuw onmogelijk is te overleven indien dienstverlening niet aan de basis

ligt van hun competitieve strategie.

Dienstverlening kan opgesplitst worden naar drie niveaus (LaLonde en Zinser, 1976):

Elementen voor de transactie: gerelateerd aan het beleid van de organisatie, het

servicebeleid, de organisatiestructuur en de flexibiliteit

Elementen tijdens de transactie: de variabelen van klantenservice die rechtstreeks betrekking

hebben op de prestatie van de fysieke distributiefunctie, bijvoorbeeld de producten

leveringsbetrouwbaarheid

Elementen na de transactie: ondersteunende activiteiten, klachtenbehandeling en

vervangingen


Enkele voorbeelden van bijkomende dienstverlening zijn (Bruggeman en Moreels):

Kleinere en frequentere leveringen

Directe levering op de locatie waar de goederen verbruikt worden

Bijhouden van het verbruik van klanten

Produceren en opslaan van een grotere variëteit van producten

Het ondersteunen van meer communicatiekanalen

…

Bij het uitstippelen van een strategie is het belangrijk de klant zo goed mogelijk te kennen en te

begrijpen. Zo kan de manager ontdekken aan welke diensten een superieure waarde moet worden

gehecht en hoe ze beoordeeld worden door de consument. Er is echter geen universele lijst van de

bestaande elementen, elke markt zal een verschillend belang hechten aan de verschillende behoeften

en productkenmerken. Door deze verschillen is het belangrijk een goed dienstenbeleid te bezitten.

Zoals Levitt (1983) stelt, kopen mensen geen producten, maar voordelen. Niet alleen het basisproduct

is belangrijk, maar ook alles wat erbij komt, zal bepalend zijn bij de aankoopbeslissing. (Christopher,

1998)

4 Probleemstelling

In deze paragraaf wordt bondig geschetst welke problemen zich kunnen stellen binnen de logistieke

keten. In de volgende hoofdstukken zullen deze problemen grondiger besproken.

4.1 Problemen binnen de logistieke keten

Het komt regelmatig voor dat bedrijven hun eigen kosten proberen te minimaliseren door

bepaalde taken te elimineren. Een onderneming zal zich vaak richten op de kernactiviteiten en

andere taken uitbesteden aan derden. Bedrijven willen daarenboven dat hun leveranciers een

aanvaardbare voorraad aanhouden, zodat de producten (van zo hoog mogelijke kwaliteit) steeds

beschikbaar en leverbaar zijn. Zo kunnen nog tal van voorbeelden gegeven worden van extra

diensten die gevraagd worden aan de leverancier, zonder dat de klant bereid is hiervoor meer te

betalen. (Ballou, 1992)

In dergelijke gevallen kent de leverancier de kostprijs van deze extra diensten meestal niet. Hij

weet meestal wél wat de belangrijkste kostendrijvers zijn, maar deze informatie is niet

voldoende om de winstgevendheid van klanten of leveranciers nauwkeurig te bepalen. De

activiteiten die doorgeschoven worden binnen de logistieke keten worden niet betaald, maar

betekenen wel een supplementaire kost voor de leveranciers. Er is dus nood aan een

gedetailleerde kostenkennis om de kostprijs van extra diensten en de winstgevendheid van

klanten te kunnen bepalen. (Ballou, 1992)

De berekening van de volledige kostprijs kan gebeuren met behulp van verschillende

kostprijssystemen, hiervoor verwijs ik naar het tweede deel van deze thesis.


Voor een bedrijf is het belangrijk om de eigen, volledige logistieke keten te kennen. De

verschillende schakels moeten geïdentificeerd worden en de processen doorheen de volledige

keten moeten geoptimaliseerd worden. Het spreekt voor zich dat de eindconsument niet gebaat is

als één onderneming meer winst maakt ten koste van een andere onderneming binnen dezelfde

keten. Het is dan ook noodzakelijk dat de verschillende bedrijven binnen de logistieke keten

samenwerken om zo de kostprijs doorheen de volledige keten te minimaliseren. (Norek en

Pohlen, 2001)

Kaminsky et al. (2003) identificeren de volgende problemen die hierbij kunnen voorkomen:

Complexiteit: de schakels van de keten kunnen sterk geografisch verspreid zijn.

De verschillende schakels hebben dikwijls andere, tegengestelde objectieven.

De logistieke keten is een dynamisch systeem dat wijzigt doorheen de tijd.

Onvoorspelbare vraag.

4.2 Relaties binnen de logistieke keten

Om samenwerking te kunnen realiseren zijn goede relaties tussen de verschillende schakels heel

belangrijk. (Norek en Pohlen, 2001) De belangrijkste relatie bestaat tussen een bedrijf en zijn

leveranciers. Vroeger werd eerst het productieontwerp gemaakt en pas daarna werden de nodige

leveranciers geselecteerd. Uit onderzoek aan de Michigan State University blijkt echter dat

ondernemingen grote voordelen kunnen halen indien de leveranciers vanaf de ontwerpfase

betrokken worden. Enkele voordelen die zij aanhalen zijn: een daling van de kosten voor

aangekochte materialen; verbetering van de kwaliteit; een daling van de productiekosten; de

ontwikkelingstijd en de ontwikkelingskosten. Uit het onderzoek blijkt dat er geen “juiste graad”

van leveranciersintegratie bestaat. Er is wel een spectrum van integratie. Dit gaat van het totaal

niet betrekken van de leverancier bij het ontwikkelingsproces tot de leverancier de volledige

vrijheid geven over het ontwerp en de ontwikkeling van het product. Om een relatie met de

leverancier te kunnen identificeren, moet de onderneming bepalen wat de eigen

kerncompetenties zijn en welke de huidige en de toekomstige productontwikkelingen zijn van

het bedrijf. Verder moeten de externe ontwikkelings- en productiebehoeften geïdentificeerd

worden. (Monczka et al., 1997)

Eens de relatie bestaat, moet deze ook onderhouden worden. Hiervoor is het belangrijk de

doelstellingen van de verschillende organisaties in lijn te brengen. Ook het delen van informatie

en het opstellen van gemeenschappelijke verbeteringsdoelstellingen, kunnen hierbij helpen.

(Monczka et al., 1997)


4.3 De wijzigende logistieke omgeving

Het management van een organisatie wordt steeds complexer doordat de competitieve omgeving

van de ondernemingen voortdurend wijzigt. Deze wijzigingen hebben een grote impact op de

logistiek en het logistiek management. (Christopher, 1998)

Hieronder worden enkele uitdagingen voor het management kort besproken.

4.3.1 De explosie van dienstverlening aan de klant

De klant wordt steeds veeleisender, niet enkel met betrekking tot de kwaliteit van de

producten, maar ook op het vlak van de dienstverlening. Het wordt voor de klanten steeds

moeilijker om de kleine technische verschillen te ontdekken tussen de aangeboden

goederen. De consument zal dan ook gemakkelijker overgaan tot substitutie. Een bedrijf

moet zich bijgevolg proberen differentiëren van de concurrentie door het leveren van

toegevoegde waarde. De onderneming moet ervoor zorgen dat zijn product een grotere

waarde heeft in de ogen van de klant, door extra diensten te leveren bij het kernproduct.

(Christopher, 1998)

Het is voor een bedrijf zeer moeilijk om uitmuntende diensten te bieden, zonder een

logistieke strategie doorheen de keten te integreren. Het succes van ondernemingen zoals

McDonald’s of British Airways die bekend staan voor hun uitstekende dienstverlening, is

niet enkel afhankelijk van hun marketing campagnes. Zij bereiken hun

concurrentievoordeel door te erkennen dat het consistent managen van de logistieke keten

cruciaal is voor het bereiken en behouden van dit competitief voordeel. (Christopher,

1998)

De dag van vandaag wordt er niet enkel geconcurreerd op het niveau van de

onderneming, steeds meer gaan de verschillende logistieke ketens tegen elkaar

wedijveren. Eén van de consequenties is dat bedrijven niet langer kunnen opereren als

geïsoleerde en onafhankelijke identiteiten. In deze competitieve omgeving is het

noodzakelijk dat een bedrijf waardecreërende systemen ontwikkelt die sneller kunnen

inspelen op deze marktveranderingen. Deze systemen moeten consistent en betrouwbaar

zijn en de juiste informatie kunnen geven aan alle partijen binnen de logistieke keten.

(Christopher, 1998)

Ook in de business-to-business en industriële markten zullen productkenmerken van

ondergeschikt belang zijn bij contractonderhandelingen. Organisaties gaan steeds meer

belang hechten aan service zoals leveringstermijnen en flexibiliteit. Dit wil niet zeggen

dat de kenmerken niet belangrijk zijn, het wordt echter beschouwd als een “order

qualifier” in de plaats van een “order winner”. (Christopher, 1998)


4.3.2 Toenemende tijdsdruk

De meest zichtbare verandering doorheen de afgelopen jaren, is de manier waarop “tijd”

een steeds kritieker element is geworden binnen het management. De productlevenscycli

worden steeds korter, industriële klanten en distributeurs eisen “Just In Time” leveringen

en de eindgebruiker schakelt veel sneller over naar substitutiegoederen indien het product

niet onmiddellijk beschikbaar is. (Christopher, 1998)

Bij het introduceren van een nieuw product, moeten managers er dan ook rekening mee

houden dat de tijdspanne waarin een product winstgevend is, steeds korter wordt. Het

grootste probleem dat zich hierbij stelt is de uitgesproken logistieke leveringstermijn. Het

concept is eenvoudig: hoe lang duurt het om een order om te zetten in geld. Vanaf het

moment dat een bedrijf middelen en componenten verwerft, zit het kapitaal immers vast

in een bepaald goed. Doorheen de verschillende schakels binnen de keten, moeten tal van

complexe activiteiten gemanaged worden om klanten te winnen en te behouden.

Doorheen de volledige keten zit het kapitaal vast vanaf de grondstoffen tot de verkoop

aan de eindconsument. Dit is de werkelijke logistieke leveringstermijn. Om te kunnen

voldoen aan de vraag van veeleisende klanten, is het belangrijk deze leveringstermijn te

minimaliseren door middel van samenwerking doorheen de keten. (Christopher, 1998)

4.3.3 Globalisering van de industrie

Een geglobaliseerde onderneming is meer dan enkel een internationale onderneming. In

een globale organisatie worden grondstoffen overal ter wereld aangekocht en verwerkt,

en de eindproducten overal ter wereld verkocht. Het voordeel van deze organisaties is dat

het verlies in één vestiging kan gedekt worden door de winsten gemaakt in andere

vestigingen. Ook de kosten kunnen gedeeld worden. De kost van logistiek kan voor één

bedrijf de winsten overstijgen. Indien alle ondernemingen van dezelfde globale keten

dezelfde logistieke systemen gebruiken en de kosten hiervan delen, zal de kost per bedrijf

dalen, waardoor een competitief voordeel kan gecreëerd worden. Het spreekwoordelijke

addertje hier is echter dat de behoeften op de verschillende geografische markten sterk

kunnen verschillen, zelfs wanneer de afstand tussen de markten niet zo groot is. Het

schoolvoorbeeld hiervan zijn wasmachines. Franse klanten zullen wasmachines verkiezen

waar je de kleren langs boven laadt, de Engelse markt verkiest wasmachines waar je

langs de voorkant kan laden. De uitdaging voor geglobaliseerde ondernemingen is om

een kostenvoordeel te bereiken door standaardisatie en tegelijkertijd tegemoet te komen

aan de verschillende marktbehoeften. Een oplossing kan zijn om onderdelen en

componenten te standaardiseren, maar deze te assembleren volgens de behoeften van de

klant. (Christopher, 1998)


Hoofdstuk 3: De noodzaak aan kostenkennis

0 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt verduidelijkt waarom het nodig is dat bedrijven een goed inzicht hebben in de

kosten en waarvoor ze dit inzicht kunnen gebruiken. Het hoofdstuk begint met een korte inleiding met

betrekking tot die noodzaak. Punt twee gaat over de functionele verschuivingen doorheen de

logistieke keten. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de marktmacht van de verschillende partijen

en de gevolgen hiervan op de logistieke keten. In een daarop volgend onderdeel wordt gekeken naar

de redenen voor het uitbesteden van activiteiten. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele

bedenkingen betreffende de rol van kosteninformatie doorheen de logistieke keten.

1 Inzicht in de kosten

Organisaties proberen hun kosten te verminderen via het elimineren van bepaalde taken. Op die

manier wordt hun winst uitgebreid ten koste van partners binnen de logistieke keten. De handelaar zal

zich richten op zijn kernactiviteiten en de andere activiteiten uitbesteden aan leveranciers. Ze willen

verder dat hun leveranciers een aanvaardbare voorraadmarge aanhouden, zodat de producten (van een

hoge kwaliteit) steeds beschikbaar en leverbaar zijn. Er wordt met andere woorden steeds meer geëist

van de leverancier, zonder dat de kleinhandelaar bereid is meer te betalen voor zijn goederen. (Norek

en Pohlen, 2001)

Dikwijls beseffen bedrijven niet dat het doorschuiven van de kosten niet altijd voordelig is. De reden

hiervoor is dat alle kosten uiteindelijk hun weg vinden naar de markt en gereflecteerd worden in de

prijs die door de eindconsument betaald wordt. Sommige bedrijven erkennen de denkfout van deze

conventionele benadering. Er wordt op zoek gegaan naar een manier om de logistieke keten in zijn

geheel competitiever te maken. Dit kan gebeuren door het toevoegen van waarde en het reduceren

van grensoverschrijdende kosten. Deze organisaties realiseren zich dat de echte concurrentie niet

plaatsvindt tussen de verschillende ondernemingen maar wel tussen de verschillende logistieke

ketens. (Christopher, 1998)

Ondernemers weten vaak niet wat de kostprijs is van de functies die teruggeduwd worden doorheen

de logistieke keten. Ze kennen meestal de belangrijkste kostendrijvers, maar deze kosten zijn niet

voldoende om de winstgevendheid van klanten of leveranciers nauwkeurig te bepalen.

Dankzij een gedetailleerde kostenkennis, is het voor de leveranciers mogelijk om klanten die niet

winstgevend zijn, te ontdekken. Op deze manier kunnen de relaties met klanten herzien worden, om

zo de dienstverleningskosten te verminderen en ervoor te zorgen dat de klanten winstgevend worden

en blijven. (Norek en Pohlen, 2001)

Het spreekt voor zich dat de eindconsument niet gebaat is met een onderneming die meer winst maakt

ten koste van een andere onderneming binnen dezelfde logistieke keten. Het is derhalve noodzakelijk


dat de verschillende bedrijven binnen de logistieke keten samenwerken om zo de kostprijs doorheen

de volledige keten te minimaliseren. (Norek en Pohlen, 2001)

De bepaling van de volledige kostprijs kan gebeuren met behulp van verschillende methodes, die

uitgebreid beschreven worden in deel twee.

2 Functionele verschuivingen

Coase (1988) stelt dat een onderneming, die een bepaalde activiteit binnen de logistieke keten aan de

laagste kost kan verrichten, de plicht heeft deze activiteit uit te voeren. De kostprijs is hierin een

belangrijke leidraad. Een bedrijf mag enkel een functie doorschuiven, indien de andere onderneming

de functie kan uitoefenen tegen een lagere kost. De exacte kostprijs moet dus gekend zijn, alvorens

het duidelijk is welk bedrijf een bepaalde activiteit het goedkoopst kan uitvoeren. Alle bedrijven

binnen de logistieke keten zouden, aan de hand van de kostenkennis, moeten nagaan of het

doorschuiven van de taken zowel aan zichzelf als aan de eindconsument een waarde toevoegt.

Ook in de tegenovergestelde richting is een duidelijk inzicht in de kosten belangrijk. Veel

leveranciers voelen een groeiende druk om steeds meer functies uit te voeren die vroeger door hun

klanten werden verricht. Zonder inzicht in de exacte kost, hebben fabrikanten echter weinig zicht op

het effect van het doorschuiven van deze taken op de economische waarde van alle partijen binnen de

logistieke keten. Als een klant bepaalde activiteiten doorschuift naar zijn leverancier, kan deze bij

voorbeeld nagaan of de investering, die noodzakelijk is om deze klant te behouden, niet te duur

uitvalt en zo de winstgevendheid van de klant in het gedrang zou brengen.

Er stelt zich hier echter een belangrijk probleem. Sommige klanten zijn uitermate belangrijk voor het

voortbestaan van de onderneming, doordat dankzij hen schaalvoordelen gecreëerd worden, door hun

naambekendheid, marktaanwezigheid,… Het zou dan ook niet verstandig zijn deze klanten zomaar te

laten vallen. In dit geval kan geprobeerd worden om samen te werken en zo een win-win situatie te

creëren voor beide partijen. Samenwerking tussen de partijen kan immers leiden tot een meer

effectieve kostenuitwisseling en meer gestroomlijnde processen. (Coase, 1988)

Het gebrek aan eerlijke verdeling van winsten en kosten is het grootste opstakel in de verbetering van

relaties in de logistieke keten en het bereiken van een evenwichtsituatie. Samenwerking binnen de

logistieke keten kan immers enkel bereikt worden indien alle partijen een eerlijk aandeel in de kosten

en opbrengsten hebben. De verplaatsing van de kosten moet dan ook ten goede komen aan de

volledige logistieke keten en niet aan één enkele schakel. De ondernemingen moeten samenwerken en

open zijn over hun kosten om de gevolgen van hun beslissingen volledig te kunnen begrijpen.


Er werd een onderzoek gedaan naar de perceptie van de verschillende bedrijven met betrekking tot de

kosten. Hieruit bleek dat de fabrikanten dachten dat zij 81% van de kosten droegen van de gedeelde

functies met de handel. De handelaars daarentegen stelden dat zij 57% van deze kosten droegen. Het

verschil in perceptie duidt aan dat er nood is aan communicatie tussen de klein- en groothandel.

Hetzelfde probleem doet zich voor als gevraagd wordt naar het verdelen van de winsten. De

fabrikanten zeggen slechts 25% van de winst te krijgen, de kleinhandel beweert 27% te hebben.

(Norek en Pohlen, 2001)

3 Economische en positionele macht

Met economische macht wordt de macht bedoeld die een marktleider bezit om economische straffen

en beloningen af te dwingen binnen een interorganisatorische structuur. Deze macht is vooral terug te

vinden bij bedrijven met een hoge concentratie aan kapitaal. (Robert, 1970)

De positionele macht verwijst volgens Robert (1970) naar de markttoegankelijkheid. Dankzij hun

geografische spreiding bezitten grote handelaars, bijvoorbeeld Carrefour, een sterkere positie dan de

producenten. Als een producent zijn producten doorverkoopt aan een groothandel worden zijn

goederen automatisch nationaal verdeeld. De wens om de volledige markt te bedienen verzwakt

echter de positie van de producent ten opzichte van de handelaar. Deze laatste kan immers kiezen

welke producten van welke producent hij zal verdelen. Hij zit dan ook in een positie waarin hij veel

extra diensten kan vragen, of zelfs eisen, van de producent.

Het is immers mogelijk dat de handelaar zoveel extra kosten veroorzaakt, dat het niet winstgevend is

voor de organisatie om met dat bedrijf samen te werken. Een inzicht in de kosten kan de producent

informatie geven over de kosten en opbrengsten van deze volledige marktdekking. (Robert, 1970)

4 Derde partijen – uitbesteden

Er werd onderzoek gedaan naar de beschikbaarheid van kosteninformatie als de logistieke diensten

geleverd worden door een derde partij. Deze bedrijven hebben immers een beter inzicht in de kosten.

Dit inzicht wordt nog groter als de kost per eenheid bepaald wordt. De derde partij moet dan wel een

effectief kostprijssysteem gebruiken, anders krijgt hij problemen door de over- of onderprijzing.

Tabel I.5 geeft de redenen weer waarom bedrijven bepaalde functies uitbesteden. Het is duidelijk dat

de kosten de belangrijkste redenen zijn. De resultaten tonen aan dat een verbeterde kostenkennis niet

voldoende is om het stijgende aandeel van de derde partijen te bewijzen. Het kan echter wel

beschouwd worden als een bijkomend voordeel. (Norek en Pohlen, 2001)


Tabel I.5: De redenen om functies uit te besteden

Reden % van totaal

Lagere kost dan zelf produceren 57,70%

Flexibiliteit en verminderen risico 26,90%

Gebrek aan capaciteit of ruimte 13,50%

3de partij heeft meer kennis 11,50%

Verminderde personeelskosten 9,60%

Minder investering in uitrusting en middelen 9,60%

Bron: Norek en Pohlen (2001, p47)

5 Besluit

Er kan besloten worden dat het gebruik van kosteninformatie doeltreffend is voor twee belangrijke

zaken, namelijk:

Het verkrijgen van een competitief voordeel: kosteninformatie kan gebruikt worden om

enkel de belangrijke producten en klanten te behouden en zo de winstgevendheid binnen het

bedrijf te verhogen.

Het onderhandelen met andere leden van de logistieke keten, moet de efficiëntie van de

logistieke keten verbeteren. Dit gebeurt enerzijds door een ruimere samenwerking en

anderzijds door een betere toewijzing van taken en bijhorende kosten tussen de bedrijven.

Zoals reeds vermeld, spelen de relaties binnen de logistieke keten een belangrijke rol. Norek en

Pohlen (2001) stellen dat dit domein nog te weinig onderzocht werd in de bestaande literatuur. Er zijn

dan ook nog een aantal vragen die kunnen gesteld worden, zoals:

Kan je een wederkerige winstgevende relatie hebben als je geen grondig begrip hebt van de

kosten?

Kunnen er, zonder kostenkennis, correcte onderhandelingen plaatsvinden?

Hoe kan je het evenwicht bepalen in kostendeling als je niet weet wat de kosten zijn?

…


Hoofdstuk 4: Belangrijke elementen binnen de logistieke keten

0 Inleiding

Na een inleidend hoofdstuk en een hoofdstuk over de redenen waarom kostenkennis noodzakelijk is

voor een organisatie, worden enkele belangrijke elementen binnen de logistieke keten besproken. Met

deze elementen moet rekening gehouden worden wanneer bedrijven streven naar een optimalisatie

van de logistieke keten. Het hoofdstuk bevat drie grote delen, namelijk het voorraadbeheer, het

transportsysteem en het informatiesysteem. Elk onderdeel wordt hieronder verder uitgewerkt.

1 Voorraadbeheer

Het is moeilijk om het juiste voorraadniveau te bepalen. Als de bedrijven binnen de logistieke keten

optimaal willen werken, is het belangrijk dat alle schakels hun voorraden op elkaar afstemmen. De

voordelen van het op elkaar afstemmen van de inventaris kunnen heel groot zijn. General Motors is

hier een mooi voorbeeld van. Zij hebben één van de grootste productie- en distributienetwerken ter

wereld. Op het moment van het artikel zijn er 20.000 leveranciers, 133 fabrieken die onderdelen

produceren, 31 ondernemingen die de assemblage verzorgen en 11.000 dealers. De transportkosten

bedragen ongeveer 4.1 miljard dollar, waarvan 60% voor het verschepen. De voorraad werd geschat

op 7.4 miljard dollar waarvan 70% voor goederen in bewerking. GM heeft toen een hulpmiddel

geïmplementeerd dat de ondernemingskosten voor voorraad en transport grondig gereduceerd heeft.

Namelijk, door de grootte van de verschepingen te verkleinen en de transportroutes aan te passen,

konden de kosten jaarlijks met 26% gereduceerd worden. (Blumenfeld et al., 1987)

Bij het bepalen van het optimale voorraadniveau moet met een aantal zaken rekening gehouden

worden. Zo is het belangrijk een afweging te maken tussen de voorraad en de transportkosten. Een

kleinere voorraad betekent namelijk meer transport (zie infra). (Kaminsky et al., 2003)

Voorraden hebben een belangrijke impact op het resultaat van de onderneming. Meestal vormt de

voorraad één van de grootste posten op de activazijde van de balans. Eigenlijk worden er liquide

middelen vastgelegd in de voorraad. Een manager mag niet enkel rekening houden met de

financieringskosten, er moet tevens aandacht besteed worden aan: gebruik van de magazijnruimte,

energieverbruik voor verwarming of koeling, verlichting, eventueel magazijnpersoneel, veroudering

of breuk van opgeslagen goederen,…Ook een voorraadtekort kan gevolgen hebben voor het resultaat.

Als er een tekort aan grondstoffen is, valt het productieproces stil en te weinig afgewerkte producten

zorgt voor ontevreden klanten. Ook dit heeft een financiële impact op de onderneming. (Van

Dierdonck, 2004)


Een voorraadsysteem komt pas goed tot zijn recht wanneer de organisatie het productie- of

distributieproces degelijk onder controle heeft. De eerste opdracht is dan ook de oorzaken van

voorraden op te sporen. Deze kunnen immers te maken hebben met een slechte organisatie, gebrek

aan informatie, slechte relaties met leveranciers, ondoelmatige kwaliteitsbeheersing, inadequate

planning,… Het is pas nadat de storende factoren geëlimineerd zijn, dat een voorraadmodel kans op

slagen heeft. Te lage voorraden aanhouden is niet optimaal voor een onderneming, dit kan immers

aanleiding geven tot een lagere productie of tot een slechtere klantenservice. (Lambrecht, 1994)

1.1 Soorten voorraden

Van Dierdonck en Vereecke (1994, p186-187) geven een functionele indeling van de voorraden.

Deze ziet er als volgt uit:

Cyclusvoorraad: Dit is de voorraad die noodzakelijk is door het bestellen in bepaalde

seriegroottes of batches. Deze voorraad dient om aan de gemiddelde vraag tussen twee

opeenvolgende voorraadaanvullingen te voldoen.

Veiligheidsvoorraad: Dit is de voorraad die een bedrijf wenst aan te houden om zich in

te dekken tegen onzekerheden met betrekking tot de vraag of de toelevering. De mate

waarin het bedrijf zich wil indekken tegen een onzekere vraag wordt de gewenste

servicegraad genoemd. Bij het bepalen van de grootte van deze veiligheidsvoorraad,

moeten de kosten voor het aanhouden van deze extra voorraad afgewogen worden

tegen de eventuele kosten die gepaard gaan met eventuele stockbreuk.

Anticipatieve voorraad: dient om in te spelen op een verwachte piek in het verbruik.

Voorraad onderhanden werk of “work-in-process”: Dit zijn goederen die in bewerking

zijn, of zich tussen 2 werkstations bevinden.

Speculatieve voorraad: Voorraad die een bedrijf aanhoudt omdat het schaarste of

prijsstijgingen verwacht.

Ontkoppelingsvoorraad: de voorraad die de onderneming opbouwt tussen twee niveaus

in een productie- of distributiesysteem, teneinde deze van elkaar los te koppelen. Het

kan bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf de componenten van bepaalde goederen

produceert, en deze samenstelt op vraag van de klant. Dan zal het bedrijf een voorraad

van de componenten aanhouden om op de vraag te kunnen inspelen. Dit maakt het

mogelijk om een korte levertermijn aan te houden zonder alle eindproducten in alle

mogelijke varianten in voorraad te hebben.

1.2 Waarom houden bedrijven voorraden aan?

Kaminsky et al. (2003) en Ballou (1992) sommen enkele redenen op waarom het voor bedrijven

belangrijk is een bepaald voorraadniveau aan te houden.


1.2.1 Onvoorspelbare vraag

De vraag naar producten is zeer moeilijk te voorspellen, ondermeer door de steeds korter

wordende levenscyclus. Dit betekent dat er slechts beperkte informatie beschikbaar is

over de vraag. Ondernemingen krijgen ook steeds meer te maken met concurrerende

producten. (Kaminsky et al., 2003 en Ballou, 1992)

Een oplossing hiervoor kan zijn dat de oorzaak van de onvoorspelbare vraag wordt

weggenomen. Zo kunnen bedrijven investeren in het onderhouden van relaties met de

leveranciers, de totale kwaliteitszorg, enz., zodat voorraadinformatie gedeeld wordt

doorheen de keten. (Lambrecht, 1994)

1.2.2 Onzekerheid

Hier gaat het vooral over de onzekerheid met betrekking tot de hoeveelheid en kwaliteit

van het aanbod, de leverancierskosten en de levertijd. Meestal is het niet verantwoord om

het productiesysteem volledig af te stemmen op de vraag van klanten. Er moeten

voorraden aangehouden worden om er zeker van te zijn dat tijdig geleverd kan worden.

(Ballou, 1992)

Bij het voorraadbeer moet ook rekening gehouden worden met onvoorziene

omstandigheden. Het kan voorkomen dat in een onderneming het productieproces

stilvalt, bijvoorbeeld door stakingen of transportproblemen. In dat geval moet beroep

kunnen gedaan worden op voorraden. (Kaminsky et al., 2003)

1.2.3 Kostenbesparing

Het aanhouden van voorraden brengt uiteraard kosten met zich mee, maar het kan ook

leiden tot vermindering van kosten. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

De mogelijkheid tot langere productielijnen en minder machineomschakelingen.

De productie kan losgekoppeld worden van de vraag, zodat in optimale

productiegroottes kan geproduceerd worden. De voorraad vormt hier een buffer

tussen vraag en aanbod.

Besparing bij aankoop en transport van goederen. Door meer goederen te

transporteren kan de onderneming schaalvoordelen verkrijgen bij transport-

bedrijven. Wanneer er grotere hoeveelheden tegelijk vervoerd worden, zal het

aantal transporten, en dus de kostprijs, verminderen. Er kunnen bijgevolg

hoeveelheidkortingen bedongen worden.

Anticipatie op prijswijzigingen. Als het bedrijf een prijsstijging verwacht, kan

het meer goederen aankopen dan nodig, zodat het in de toekomst geen hogere

prijs moet betalen.

…


Het spreekt voor zich dat de onderneming steeds een afweging moet maken tussen het

verkregen kostenvoordeel en de voorraadkosten die veroorzaakt worden. (Kaminsky et

al., 2003 en Ballou, 1992)

1.3 Gevolgen van het aanhouden van voorraden

Nog niet zo lang geleden vond in de literatuur vaak een pleidooi plaats over het belang van het

aanleggen van voorraden, zowel als buffer, als uit veiligheidsoverwegingen. (de “Just In Case”

filosofie). Mede onder invloed van de Japanse productiefilosofie zijn auteurs heel anders

tegenover deze problematiek komen te staan. Vandaag de dag worden voorraden aanzien als de

bron van alle kwaad en dienen tot een absoluut minimum te worden herleid (de “Just In Time”

filosofie). Een hoge voorraad verbergt vaak operationele en/of organisatorische problemen.

Managers zoeken hun heil in voorraadvorming in plaats van de oorzaak van het probleem aan te

pakken. Vanuit deze optiek is voorraad inderdaad nadelig.

Voorraden vertegenwoordigen een aanzienlijke hoeveelheid kapitaal wanneer ze in geld worden

uitgedrukt. Indien de waarde van de voorraad berekend wordt ten opzichte van het totale

balansactief, dan worden frequent ratio’s van 30% of meer gevonden. Als de voorraadkosten

geminimaliseerd kunnen worden, komt er kapitaal vrij voor andere investeringen.

Voorraadkosten lopen vaak hoger op dan de investeringen in gebouwen en machines en zijn

vaak veel hoger dan bijvoorbeeld de directe loonkosten. (Lambrecht, 1994)

1.4 Factoren waarmee men rekening moet houden

Aansluitend bij de redenen tot het aanhouden van voorraden en de gevolgen hiervan, zijn er een

aantal factoren waarmee rekening moet gehouden worden bij het bepalen van de voorraad.

Vooreerst is er de vraag. (Zie ook punt 1.5) Vervolgens moet het bedrijf rekening houden met de

tijd tussen het bestellen van de goederen en de werkelijke levering. De manager moet nagaan of

de leveranciers betrouwbaar zijn op dat vlak. De voorraad is verder afhankelijk van het aantal

producten die de onderneming produceert en moet opslaan.

Ook de kosten zijn heel belangrijk. Het bedrijf krijgt te maken met bestelkosten, dit zijn zowel

de kosten voor het plaatsen van een bestelling, als de transportkosten. Ook de voorraadkosten

zijn belangrijk, deze omvatten onder andere eventuele verzekeringen van voorraden,

onderhoudskosten, waardeverlies van voorraden door veranderingen op de markt en

opportuniteitskosten. Het geld dat in de voorraad zit kan immers niet gebruikt worden voor

andere zaken. De manager moet eveneens denken aan de gewenste servicegraad. Als de vraag

onvoorspelbaar is, is het heel moeilijk om een servicegraad van 100% te hebben. Het

management moet bepalen welk niveau voor het bedrijf acceptabel is. (Van Dierdonck en

Vereecke, 1994)


1.5 Schatten van de vraag

Eén van de belangrijkste parameters bij het bepalen van het voorraadniveau is de vraag. Aan

welke behoeften zal het bedrijf op korte termijn moeten voldoen? Bij deze inschatting kan men

van drie dingen zeker zijn (Kaminsky et al., 2003 p 49):

De voorspelling is altijd verkeerd

Hoe langer de voorspellingshorizon, hoe groter de fout

Een geaggregeerde voorspelling van de totale vraag naar een bepaald product is juister

dan een voorspelling van de verkoop binnen één enkel bedrijf

Heel eenvoudig bekeken, zijn er twee verschillende soorten vragen: de afhankelijke en de

onafhankelijke vragen. Bij afhankelijke vragen is er een verband tussen de vraag naar twee of

meer verschillende producten. De vraag naar autobanden bijvoorbeeld zal voor een groot deel

bepaald worden door de vraag naar auto’s. Bij de productie van de autobanden zal rekening

moeten gehouden worden met de vraag naar wagens. Het is dan ook zinloos de voorraden

onafhankelijk van elkaar te beheren. De onafhankelijke vraag naar goederen is een vraag van een

bepaald product die totaal niks te maken heeft met de vraag van een ander product. Zo zal de

vraag naar appels onafhankelijk zijn van de vraag naar wasmachines. (Kaminsky et al., 2003)

Ballou (1992) maakt een meer diepgaande opsplitsing van de vraagevolutie:

Gestadig: de vraag zal zich voortzetten gedurende een onbepaalde tijd. Dit is het meest

voorkomende vraagpatroon.

Seizoensgebonden: de vraag zal in pieken verlopen, tijdens bepaalde perioden zal er

weinig of geen vraag zijn, gedurende andere perioden zal er heel veel vraag zijn.

Stootsgewijs of grillig: de vraag kan gestadig verlopen, maar er zijn perioden met een

grote vraag en andere perioden met een relatief lage vraag. Deze vraag is niet zo

voorspelbaar als de seizoensgebonden vraag.

Beperkte tijdshorizon: dit is het vraagpatroon van goederen die slechts gedurende een

beperkte tijd aangekocht zullen worden. Nadien zal het goed niet meer verkocht worden

en zal de vraag ophouden

Figuur I.6 geeft enkele veel voorkomende vraagpatronen weer. Er kan opgemerkt worden dat de

curven vaak een grillig verloop kennen. Hieruit kan afgeleid worden dat de vraag moeilijk te

voorspellen is. Het management zal in de eerste plaats moeten uitzoeken wat voor soort vraag

gepaard gaat met het aangeboden product. Vervolgens zal een schatting van de vraagfunctie

gemaakt worden.


Figuur I.6: Voorbeelden van gebruikelijke vraagpatronen

Bron: Ballou (1992, p 491)

Kaminsky et al. (2003) geven enkele methodes waarmee de vraag kan worden geschat. Er

bestaan in de praktijk veel verschillende soorten methodes, deze kunnen volgens Georgoff en

Murdick (1986) opgesplitst worden in vier belangrijke categorieën:

Beoordelingsmethode: probeert de mening van verschillende experten op een

systematische manier te verzamelen. Zo zal bijvoorbeeld een verkoper een goed beeld

hebben van de verwachte verkopen. Het bedrijf kan de inschatting van verschillende

verkopers samenbrengen om een beeld te krijgen van de algemene vraag. Er kan ook

een panel van experten samengesteld worden. Een voorbeeld is de Delphi methode.

Marktonderzoeksmethode: het bedrijf gaat op de markt zelf kijken hoe de vraag zal

evolueren. Dit kan gebeuren aan de hand van enquêtes, het ondervragen van

doelgroepen of potentiële klanten,… De resultaten worden vervolgens geëxtrapoleerd

naar de volledige populatie.

Tijdreeks: dit is een methode die gegevens uit het verleden gebruikt om de toekomstige

gegevens in te schatten. Voorbeelden hiervan zijn exponentiële afvlakking en

regressieanalyse.

Causale methode: Deze methode maakt voorspellingen aan de hand van gegevens

anders dan deze die reeds voorspeld zijn. De voorspelling is afhankelijk van andere

gegevens. Bijvoorbeeld: een voorspelling van de vraag zal gebaseerd zijn op inflatie,

BBP, werkloosheid,… Alles behalve de vraag.


1.6 Modellen voor een enkelvoudig voorraadbeheer

Het enkelvoudig voorraadmodel wordt toegepast voor producten met een onafhankelijke vraag.

Bij de bepaling van het optimale voorraadniveau moet enkel naar dit product gekeken worden.

Deze situatie kan teruggevonden worden bij een distributeur die enkel goederen aankoopt om ze

verder door te verkopen, zonder hierbij bewerkingen te verrichten. Dit is bijvoorbeeld het geval

in een supermarkt of een centraal magazijn. Ook in een productiebedrijf kan een onafhankelijke

vraag voorkomen. Eindproducten kunnen bijvoorbeeld op voorraad geproduceerd worden.

De nadruk ligt hier op “enkelvoudig”. Dit wil zeggen dat de voorraad als alleenstaand

beschouwd wordt, het beheer ervan kan onafhankelijk van andere voorraden of andere goederen

gebeuren. De vraag naar het product in voorraad wordt opgedrongen door de omgeving, waar de

onderneming weinig of geen invloed op kan uitoefenen. De taak van het voorraadsysteem is dan

ook ervoor te zorgen dat een optimaal voorraadniveau kan bereikt worden, waar de onderneming

de gewenste servicegraad bereikt om aan de vraag te voldoen. (Van Dierdonck, 2004)

Het model heeft echter enkele onvolkomenheden. De belangrijkste gaat gepaard met de aard van

het model, omdat er geen rekening gehouden wordt met de afhankelijkheden die tussen

voorraden kunnen bestaan. De vraag naar goederen is in vele gevallen afhankelijk over de

verschillende schakels van de logistieke keten. De vraag naar eindproducten in een

productiebedrijf zal bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de beginvoorraad en de vraag van het

distributiecentrum. Er kan dus gesteld worden dat de vraag afhankelijk zal zijn van de vraag

stroomafwaarts binnen de logistieke keten. Dit wordt in de literatuur een ouder-kind of verticale

relatie genoemd. Daarnaast kunnen er ook “zuster”-relaties voorkomen, bijvoorbeeld indien twee

onderdelen samen moeten gemonteerd worden in één eindproduct. Zo zullen wielen en een zadel

zusterproducten zijn bij de assemblage van een fiets. Bij het voorraadbeheer moet met deze

relaties rekening gehouden worden. Indien dit niet gebeurt, wordt een suboptimalisatie van het

globale voorraadproces bereikt. (Van Dierdonck, 2004)

1.7 Modellen voor afhankelijke voorraden

Zoals in het vorige punt werd vermeld, moet bij het berekenen van de voorraad rekening

gehouden worden met de horizontale en verticale relaties tussen verschillende producten. De

MRP-techniek biedt hier een oplossing. MRP staat voor Material Requirements Planning, of

materiaalbehoeftenplanning. Van Dierdonck en Vereecke (1994) wijzen er echter op dat

geïntegreerd materiaalbeheer verder gaat dan enkel materiaalplanning. Vandaar dat er een

tweede MRP-systeem bestaat, namelijk Manufacturing Resources Planning, of

productiebehoeftenplanning.


1.7.1 Materiaalbehoeftenplanning

MRP is een systeembenadering die in de jaren zestig werd ingevoerd. Voor de

implementatie is een uitgebreide computerondersteuning noodzakelijk, wegens de vele

data die moeten verwerkt worden. Er kunnen zich problemen voordoen wanneer de

werkelijke situatie gekenmerkt wordt door verandering, onzekerheid of een massale

hoeveelheid aan gegevens die zeer accuraat moeten zijn. (Lambrecht, 1994)

Het MRP-systeem levert een ondersteuning bij het lanceren van orders, door ervoor te

zorgen dat alle materialen op het juiste moment, en in de juiste hoeveelheden beschikbaar

zijn. Hiervoor wordt gesteund op het productieprogramma dat voor elk product met een

onafhankelijke vraag de bruto behoeften zal aanduiden. Om de nodige bewerkingen en

bewerkingstijden te kennen, wordt gebruik gemaakt van een bewerkingsdiagram.

Eigenlijk zorgt het MRP-systeem ervoor dat productiebeslissingen geïntegreerd verlopen.

(Van Dierdonck, 2004)

1.7.2 Productiebehoeftenplanning

Figuur I.7: MRP-II systeem

STUURGEDEELTE

CENTRAALGEDEELTE

UITVOERENDGEDEELTE

Vraagbeheer Geaggregeerdeplanning

Planning vanproductie-middelen

Ruwecapaciteits-planning

Productie-programmering

Bewerkings-lijsten stuklijsten

Materiaalbehoefteplanning

Voorraaden openorders

Gedetailleerdecapaciteits-planning

Materiaal encapaciteits-plannen

Werkuitgifte Aankoop

Productiecontrole

Opvolging vanleveranciers

Bron: Van Dierdonck (2004, p16, hdst. 5)

Het hierboven beschreven “Materials Requirement Planning” systeem is eigenlijk een

onderdeel van het MRP-II systeem of het “Manufacturing Resources Planning” systeem.

Zoals in figuur I.7 weergegeven kan het systeem opgedeeld worden in drie categorieën,


namelijk het centrale gedeelte, het stuurgedeelte en het uitvoerend gedeelte. Deze

verschillende onderdelen zal ik hieronder kort toelichten. (Van Dierdonck, 2004)

Het centraal gedeelte: hier gebeurt de centrale planning. Het belangrijkste

element is de materiaalbehoeftenplanning. Dit systeem werd reeds besproken in

punt 1.7.1 Zoals ook in de figuur af te lezen is, verkrijgt dit systeem zijn

informatie van het productieprogramma, de stuklijsten en de voorraadgegevens.

De MRP-module zal de enkelvoudige gegevens met betrekking tot de

verschillende goederen combineren. Hierdoor zal een afhankelijke behoefte naar

de verschillende goederen tot uiting komen. Verder zal het systeem de te

lanceren orders plannen, rekening houdend met de leveringstermijn en de

ordergroottepolitiek van de onderneming. In tegenstelling tot het enkelvoudig

voorraadbeheer wordt er dus rekening gehouden met de afhankelijke vraag. Er is

tevens een gedeelte dat rekening houdt met de capaciteit binnen de

onderneming. Dit gebeurt in de “capaciteitsbehoeftenplanning”. (Van

Dierdonck, 2004)

Het uitvoerend gedeelte: dit gedeelte bestaat uit modules om intern

geproduceerde orders te lanceren, de nodige bewerkingen te plannen, de orders

op te volgen en de relatieve prioriteiten te bepalen. De nodige informatie wordt

gehaald uit het centrale gedeelte, meer specifiek uit de MRP-module en het

onderdeel voor de capaciteitsbehoeftenplanning. De module volgt de orders

doorheen de volledige organisatie. Aan de hand van de relatieve prioriteiten, die

bepaald worden op basis van de leveringsdata, wordt de volgorde van de

verschillende orders bepaald. Ook het onderdeel “opvolgen van leveranciers”

volgt hetzelfde controleprincipe, maar dan specifiek voor de aankooporders. Het

is vooral de bedoeling om ook bij de aankoop prioriteiten te stellen zodat de

capaciteit bij de leverancier beter kan gepland worden. (Van Dierdonck, 2004)

Het stuurgedeelte: dit gedeelte bevat de geaggregeerde planning en de

productieprogrammering die gezamenlijk het masterplan genoemd worden.

Zoals weergegeven in de figuur bestaat het stuurgedeelte uit een aantal modules,

namelijk: vraagbeheer, geaggregeerde planning, planning van de

productiemiddelen, productieprogrammering en de ruwe capaciteitsplanning.

Uiteindelijk levert dit stuurgedeelte een finale output op die ook wel de “Master

Production Schedule” wordt genoemd. Dit is een gedetailleerd plan dat voor elk

eindproduct of productoptie specificeert wanneer het moet worden

geproduceerd. (Van Dierdonck, 2004, p21, hdst. 5).


1.8 Vendor Managed Inventory (VMI)

In normale omstandigheden plaatsen klanten hun orders bij de leverancier. Aangezien de

leverancier niet op voorhand weet hoe groot een order zal zijn of wanneer het zal plaatsvinden, is

het noodzakelijk dat hij een vraagprevisie opstelt. (Zie eerder in punt 1.5) VMI is echter een

alternatief voor deze manier van werken. De voorraadinformatie van de klant wordt in dit geval

gedeeld met de leverancier. Voorbeelden van gedeelde gegevens zijn het werkelijke verbruik, de

werkelijke verkoop, de huidige voorraad, details over marketing acties,… Op basis van deze

gegevens, zal de leverancier de voorraad van de klant aanvullen. De klant hoeft enkel

aanwijzingen te geven over de minimum- en maximumgrenzen aan voorraad die hij wil

aanhouden. Het is de verantwoordelijkheid van de leverancier om de voorraad binnen de

afgesproken grenzen te houden. Het voordeel voor de klant is dat het voorraadniveau sterk kan

verminderd worden, omdat de kans op stockbreuk verdwijnt. De toegang tot de werkelijke vraag,

die gewoonlijk door EDI (Electronic Data Interchange) wordt doorgegeven is het grote voordeel

voor de leverancier. Op basis hiervan kan deze zijn productie- en distributieprocessen beter

plannen. Ook hier kan de veiligheidsvoorraad beperkt worden. (Christopher, 1998)

Meestal wordt de voorraad niet volledig door de leverancier beheerd, maar gebeurt dat in

samenwerking met de klant. In dat geval wordt gesproken van Co-Managed Inventory of CMI.

(Christopher, 1998)

2 Transport

Naast voorraad is transport één van de belangrijkste activiteiten binnen de logistieke keten. Een

bedrijf kan immers niet werken als er geen aanvoer is van middelen. Bovendien moeten de producten

ook bij de klanten terechtkomen, anders wordt er geen waarde gecreëerd voor het bedrijf.

Ballou (1992) stelt dat transportkosten 30% tot 60% van de totale logistieke kosten bedragen. De

logistieke manager moet dus een grondig inzicht hebben in deze post.

2.1 Het belang van een goed ontwikkeld transportsysteem

Zoals reeds vermeld is een goed ontwikkeld transportsysteem noodzakelijk om goederen op de

gewenste locatie te krijgen. Een beter transportsysteem draagt bij tot een sterker

concurrentievoordeel. Met een zwak systeem kan een bedrijf enkel klanten bereiken die dicht bij

de onderneming gevestigd zijn. Als het bedrijf echter een sterk uitgebouwd transportsysteem

bezit, kan het concurreren met andere ondernemingen op verder gelegen markten. Op die manier

kan de afzet stijgen. (Ballou, 1992)

Transport speelt ook een rol in schaalvoordelen. Door meer markten te bedienen kunnen

productiemiddelen intensiever gebruikt worden. Het is daarenboven onnodig zich dicht bij de

markt te bevinden, zodat een bedrijf zich kan vestigen waar het voor hem het voordeligst is,


bijvoorbeeld in lage-loonlanden. Dit is enkel mogelijk door een goedkoop en goed werkend

transportsysteem. (Ballou, 1992)

2.2 Bepaling van transportkosten

Als gebruik gemaakt wordt van beroepsvervoerders, is het gemakkelijk om de transportkost te

bepalen. Het bedrijf moet enkel rekening houden met de vrachtprijs die de transporteur vraagt.

Er stellen zich hierbij drie problemen, namelijk:

de gevraagde prijs is meestal niet doorzichtig

het is niet steeds eenvoudig om de kostprijs te voorspellen

het is ook niet steeds mogelijk om lange termijn contracten af te sluiten, om zo

zekerheid te hebben over de prijs

Als de onderneming zelf voor transport zorgt, bijvoorbeeld door middel van een eigen

vrachtwagenpark, is de berekening moeilijker. Het bedrijf zal rekening moeten houden met

tijdkosten, kilometerkosten, afschrijvingen, planningskosten,... Overigens moet het management

in gedachten houden dat er schaalvoordelen bestaan in de partijgroottes. De kostprijs van een

vrachtwagen die 20 ton kan transporteren is niet dubbel zo groot als deze van een vrachtwagen

die slechts 10 ton kan vervoeren. Als er enkel naar de transportkosten gekeken wordt, zou er

steeds moeten vervoerd worden in zo groot mogelijke partijen. Dit is echter in de praktijk niet

haalbaar aangezien ook rekening moet gehouden worden met andere kosten, bijvoorbeeld

voorraadkosten. (Van de Voorde et al., 2001)

2.3 Verpakking en transport

Transportbeslissingen hebben ook een invloed op verpakkingskosten. Bij bulk-, tank- of

containervervoer is de verpakking goedkoper dan bij stukvervoer. De keuze van het

vervoermiddel (trein, vliegtuig, schip,…) kan eveneens een invloed hebben op de verpakking,

zeker wanneer het gaat om gevaarlijke stoffen, waarvoor de wettelijk voorgeschreven

verpakking verschilt naargelang de vervoerswijze. (Van de Voorde et al., 2001)

Het is bovendien belangrijk om de producten zodanig te ontwerpen dat ze efficiënt kunnen

verpakt, opgeslagen en getransporteerd worden. Compact verpakte goederen kunnen goedkoper

te transporteren zijn. Zeker als de kostprijs bepaald wordt aan de hand van de plaats die een

product inneemt en niet op basis van het gewicht. (Kaminsky et al., 2003)

Ook in het voorraadbeheer is het verpakkingsontwerp belangrijk. Efficiënte opslag vermindert

bepaalde componenten van voorraadkosten, aangezien de in beslag genomen ruimte verkleint.

Bijgevolg kan de opbrengst per vierkante meter vergroten. (Kaminsky et al., 2003)


3 Informatie doorheen de logistieke keten

Informatie is een heel belangrijk element binnen de logistieke keten. Als de keten zo optimaal

mogelijk wil werken, en de verschillende schakels op elkaar afgestemd worden, is er nood aan een

uitgebreid informatiesysteem. Kaminsky et al. (2003, p 101) geeft enkele redenen waarvoor

informatie van belang kan zijn:

Het beperkt de variabiliteit doorheen de keten

Het helpt bij het maken van voorspellingen. Er kan rekening gehouden worden met

eventuele kortingen of marktwijzigingen.

Het helpt om de productie en distributiesystemen op elkaar af te stemmen.

Klanten kunnen beter bediend worden als handelaars weten waar de verschillende producten

te vinden zijn. Als een klant een specifieke vraag heeft, kan de handelaar ook nagaan of de

leveranciers in staat zijn het goed te leveren of te produceren.

Het zorgt ervoor dat handelaars makkelijker kunnen inspelen op aanbodproblemen.

Het helpt om de lead time te verkorten.

…

Onderzoekers hebben vastgesteld dat de vraag naar een bepaald product niet fluctueert doorheen de

tijd. Voorraden en ordergroottes daarentegen verschillen sterk doorheen de logistieke keten. Het

steeds sterker fluctueren van de vraag doorheen de logistieke keten, wordt het Bullwhip effect

genoemd. Het is voor bedrijven belangrijk om technieken te identificeren die toelaten het Bullwhip

effect en dus de variabiliteit doorheen de logistieke keten te controleren. (Kaminsky et al., 2003)

Een eerste manier hiervoor is het reduceren van de onzekerheid doorheen de logistieke keten door het

centraliseren van informatie met betrekking tot de vraag. Hiervoor moet elke onderneming binnen de

keten voorzien worden van alle informatie over de vraag van de eindconsument. Een tweede manier

bestaat uit het verminderen van de variabiliteit die inherent is aan het proces van de klantenvraag. Dit

kan gerealiseerd worden door een strategie van “Everyday Low Pricing”, met andere woorden het

constant gebruik van lage prijzen, in plaats van een gewoon periodiek aanpassen door promoties.

Hierdoor kunnen grote vraagverschuivingen vermeden worden en wordt een stabieler vraagpatroon

verkregen. Ook een reductie van de lead time kan leiden tot een betere controle over het Bullwhip

effect. Tenslotte kan het effect geëlimineerd worden via het organiseren van strategisch partnerschap.

Hierdoor wijzigt de manier waarop informatie gedeeld en voorraden gemanaged worden binnen de

logistieke keten. (Kaminsky et al., 2003)

Om informatie te kunnen gebruiken moet deze eerst verzameld, geanalyseerd en gedeeld worden.

Hiervoor kunnen bedrijven gebruik maken van informatietechnologie dat het productiepunt koppelt

aan het leverings- of aankooppunt. Het idee is om een informatiespoor te creëren dat het fysisch pad

van het product volgt. Dit laat de onderneming toe lead times te plannen en in te schatten op basis van

werkelijke informatie. Elke partij die interesse heeft in de verblijfplaats van een product, moet in staat

zijn toegang te hebben tot deze informatie. Zoals in figuur I.8 te zien is, stromen informatie en


producten eerst van de grondstoffenleverancier naar de producent, vervolgens door het

distributiesysteem van de producent en ten slotte van de producent naar de handelaars. (Kaminsky et

al., 2003)

Figuur I.8: Informatiestroom en goederenstroom binnen de logistieke keten.

Bron: Kaminsky et al. (2003, p268)

Hieronder volgen enkele doelstellingen die de informatietechnologie moet bereiken.

3.1 Verzamelen van informatie

De beschikbaarheid van informatie met betrekking tot de status van producten en materialen is

de basis waarop intelligente beslissingen binnen de logistieke keten kunnen genomen worden.

Het is onvoldoende om producten gewoon te volgen doorheen de keten, het is noodzakelijk om

de verschillende systemen te waarschuwen van de implicaties van deze bewegingen. Dit vereist

toegang tot informatie die beschikbaar is in andere bedrijven of op andere locaties binnen het

eigen bedrijf. Bijvoorbeeld indien er een vertraging in levering is, zal dit de productieschema’s

beïnvloeden. De betrokken systemen moeten gewaarschuwd worden, zodat de juiste

aanpassingen kunnen gemaakt worden. Dit vereist een standaardisatie van de productidentificatie

doorheen bedrijven en industrieën, bijvoorbeeld met behulp van een bar code. (Kaminsky et al.,

2003)

3.2 Toegang tot informatie

Alle beschikbare informatie, of het nu intern gecreëerde of door de klant geleverde informatie is,

moet door iedereen geraadpleegd kunnen worden. In veel bedrijven lijken informatiesystemen

eilanden, afhankelijk van de functie in de organisatie. Klantenservice, boekhouding en productie

werken elk met een volledig onafhankelijk informatiesysteem. Occasioneel kan er een

overdracht gebeuren van belangrijke informatie waartoe iedereen toegang moet krijgen, maar

deze overdracht gebeurt meestal niet in real time, zodat de systemen nooit over exact dezelfde


informatie beschikken. In ideale omstandigheden zou iedereen die bepaalde gegevens nodig

heeft, toegang moeten hebben tot dezelfde real time informatie. (Kaminsky et al., 2003)

3.3 Analyse op basis van gegevens van de logistieke keten

Het informatiesysteem moet gebruikt worden om de meest efficiënte manieren te identificeren

met betrekking tot productie, assemblage, opslag en distributie, of de beste manier om te

opereren binnen de logistieke keten. Dit vereist beslissingen op verschillende niveaus. Dit gaat

van operationele beslissingen in verband met de manier om een consumentenorder te voldoen,

over tactische beslissingen gerelateerd aan welk magazijn welk product zal opslaan, tot

strategische beslissingen over de locatie van opslagplaatsen en de ontwikkeling en productie van

goederen. Om dit te vereenvoudigen moeten de systemen flexibel genoeg zijn om zich aan te

passen aan veranderingen binnen de logistieke keten. (Kaminsky et al., 2003)

Een systeem dat tegemoet komt aan deze vereisten is het ERP of Enterprise Resources Planning

systeem, dat zijn oorsprong vindt in MRP(II)-systemen. ERP wordt echter ook gebruikt in

bedrijven die niets met productie te maken hebben. Het systeem vertrekt van het feit dat er

binnen een bedrijf verschillende soorten informatie stroomt: financiële, boekhoudkundige,

personeels,… Deze gegevens worden verzameld in verschillende databanken. ERP-systemen

proberen al deze informatie te integreren. De kern van het systeem is een databank waarin alle

gegevens kunnen teruggevonden worden. De informatie van de diverse modules uit

verschillende bedrijfsfuncties worden er verzameld en de modules maken opnieuw gebruik van

de gegevens die ze terugvinden in de databank. Wanneer er ergens een aanpassing van de

gegevens gebeurt, zullen alle gerelateerde data automatisch mee veranderen. Alle personen die

met het systeem werken kunnen te allen tijde over informatie beschikken die up-to-date is.

Een bijkomend voordeel van een ERP-systeem is dat het zich afstemt op de specifieke

bedrijfsbehoeften. De gebruiker kan kiezen welke modules hij al dan niet zal gebruiken. Het

systeem hoeft zich niet te beperken tot één bedrijf, maar kan ook de materiaalbehoeften

doorheen de volledige logistieke keten sturen. ERP ondersteunt dus eigenlijk het management

van de volledige logistieke keten. (Van Dierdonck, 2004)


Hoofdstuk 5: Management van de logistieke keten

0 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de logistieke keten beheerd kan worden. Er wordt begonnen

met een verduidelijking van het begrip “management van de logistieke keten”. In de engelse literatuur

wordt dit “Supply Chain Management” genoemd. Vervolgens worden de technieken om de keten te

managen uitgewerkt. Verder worden de drijfveren en problemen aangehaald die binnen de keten

kunnen voorkomen. Hierna wordt dieper ingegaan op enkele internationale bedenkingen. Het

hoofdstuk wordt afgesloten met een speciale vorm van dit management, namelijk “Activity-Based

Management”.

1 Wat is het management van de logistieke keten?

Er bestaat een belangrijk onderscheid tussen logistiek en het management van de logistieke keten.

Logistiek is eigenlijk de planning en het kader waarbinnen een enkelvoudig plan wordt gemaakt voor

de producten informatiestromen binnen een organisatie. Het management van de logistieke keten

bouwt verder op de logistiek en coördineert de verschillende processen van alle entiteiten binnen de

keten. Zij zullen bijvoorbeeld buffervoorraden tussen de organisaties verminderen of elimineren door

het delen van vraaginformatie en/of voorraadgegevens. (Christopher, 1998)

Bovendien hebben de voortdurende verandering in de omgeving, de steeds sterker wordende

concurrentie, het korter worden van de levenscycli van producten en de grotere verwachtingen van

klanten ervoor gezorgd dat er technieken nodig zijn om de logistieke keten te managen. Als bedrijven

de kosten willen verminderen en de service voor klanten willen verbeteren, moeten ze rekening

houden met de interacties tussen de verschillende schakels binnen de keten. Kaminsky et al. (p 1,

2003) geven de volgende definitie:

“Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers,

manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the

right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide

costs while satisfying service level requirements.”

Het is dus een benadering waarbij men zo efficiënt mogelijk de leveranciers, fabrikanten en

handelaars probeert te integreren zodat de goederen in de juiste hoeveelheden geproduceerd en

gedistribueerd worden, op de juiste plaats en op het juiste tijdstip aankomen, met als doel de kosten

doorheen de logistieke keten te minimaliseren terwijl men een bevredigende servicegraad probeert te

bereiken. (Kaminsky et al., 2003)


Om dit te bereiken moet het management rekening houden met (Kaminsky et al., 2003):

Alles wat een invloed heeft op de kosten en de preferenties van de klanten. Het bedrijf moet

rekening houden met de klanten, de klanten van de klanten, de leveranciers, alsook de

leveranciers van zijn leveranciers. Allen hebben een impact op de prestaties doorheen de

logistieke keten.

De kostenefficiëntie en -effectiviteit doorheen de volledige keten. Er moet rekening

gehouden worden met de kosten van alle schakels binnen dezelfde keten. Er moet dus

gestreefd worden naar een globale optimalisatie.

De onzekerheid binnen de keten. Wat zal de klantenvraag zijn, hoelang zullen de goederen

onderweg zijn, zullen er geen machines uitvallen,… Een manager van de logistieke keten

moet dan ook zoveel mogelijk problemen proberen anticiperen en een goede oplossing

zoeken voor onvoorspelbare factoren.

Het is duidelijk dat de traditionele relaties tussen klanten en leveranciers belangrijke veranderingen

moeten ondergaan. De focus komt te liggen op samenwerking, relaties en vertrouwen. (Christopher,

1998) Leveranciers worden bijvoorbeeld vroeg betrokken in het productontwikkelingsproces. Verder

wordt bij de ontwikkeling van producten steeds meer rekening gehouden met de behoeften van

distributeurs en handelaars.(Van Dierdonck, 2004) Hierbij wordt gesteund op het principe dat het

geheel meestal groter is dan de som van de delen. Dit stelt het management soms voor grote

uitdagingen aangezien het eigenbelang van een partij ondergeschikt moet zijn aan de voordelen van

de logistieke keten in zijn geheel. (Christopher, 1998)

Figuur I.9 suggereert dat er een evolutie van integratie bestaat. Op het eerste niveau heerst complete

functionele onafhankelijkheid. Elke afdeling, zoals bijvoorbeeld productie of aankoop, gaat zijn eigen

weg, in volledige isolatie van de andere functies. Een voorbeeld kan zijn dat de productie zijn

eenheidskosten probeert te optimaliseren door lange reeksen van dezelfde producten te produceren.

Hierbij houdt de afdeling echter geen rekening met de opbouw van de voorraad afgewerkte

producten, de impact op de gebruikte magazijnruimte of op het kapitaal dat vastzit in de voorraden,…

Op het tweede niveau erkennen de organisaties de nood aan een minimale graad van integratie tussen

aangrenzende functies, zoals bijvoorbeeld distributie en voorraadbeheer of aankoop en

materiaalcontrole. In een derde stap zal het bedrijf volledige interne integratie nastreven. Alle

afdelingen en functies binnen een bedrijf worden op elkaar afgestemd. Het vierde niveau stelt dan de

volledige integratie van de logistieke keten voor. De coördinatie die bereikt werd op het derde niveau

is nu uitgebreid naar de leveranciers en de klanten. (Christopher, 1998)


Figuur I.9: Het bereiken van een geïntegreerde logistieke keten

Bron: Christopher (1998, p17)

2 Technieken om de logistieke keten te managen

Het management van de logistieke keten bevindt zich op een continuüm, zoals aangeduid in figuur

I.10. Langs de ene kant staat het volledige geïntegreerde bedrijf, dat alle taken van de logistieke keten

op zich neemt. Aan de andere kant bevindt zich een gefragmenteerde structuur van onafhankelijke

bedrijven. Beide uitersten komen in de praktijk zelden voor. (Van Dierdonck, 2004)

Figuur I.10: Vormen van het management van de logistieke keten

Bron: Van Dierdonck (2004, p7, hfds19)


Zoals reeds vermeld is het management van de logistieke keten eigenlijk een efficiënte integratie van

leveranciers, producenten, opslagplaatsen en winkels. De uitdaging is om deze activiteiten te

coördineren doorheen de volledige logistieke keten, zodat elke onderneming zijn prestaties kan

verbeteren door kosten en het Bullwhip effect te reduceren, de servicegraad te verbeteren, effectiever

in te spelen op marktveranderingen… Deze uitdagingen worden bereikt door de volledige logistieke

keten te integreren. Ook hier speelt informatie een zeer belangrijke rol. In sommige gevallen moet de

logistieke keten zo georganiseerd worden dat deze informatie beschikbaar wordt. In andere gevallen

moet de keten zo ontworpen worden dat er zoveel mogelijk voordeel kan gehaald worden uit de reeds

beschikbare informatie. (Van Dierdonck, 2004)

3 Drijfveren van het management van de logistieke keten

Bedrijven gebruiken dit soort management zowel om zich te beschermen tegen bedreigingen als om

in te spelen op opportuniteiten. Van Dierdonck (2004) geeft hiervan enkele voorbeelden:

Verkorting van de productlevenscyclus: dit heeft tot gevolg dat de time-to-market steeds

belangrijker wordt. Bedrijven moeten dan ook zo snel mogelijk kunnen inspelen op

marktwijzigingen. Marktgegevens moeten snel ter beschikking komen van managers zodat

ze evoluties kunnen inschatten en het productieproces kunnen bijsturen of wijzigen.

Focus op de kernactiviteit: bedrijven gaan zich steeds meer specialiseren in een

kernactiviteit en andere bezigheden uitbesteden, hierdoor wordt de logistieke keten steeds

complexer. Het is bijgevolg belangrijk een goed zicht te hebben op de volledige keten om de

werking te optimaliseren.

De virtuele fabriek: binnen de logistieke keten bestaan ook bedrijven die zich enkel richten

op de distributie van goederen. Deze ondernemingen proberen een volledig inzicht te

krijgen in de logistieke keten. Verder proberen ze de verschillende schakels te controleren.

Dit vereist een goed management van de logistieke keten.

Meer dienstverlening: bedrijven kunnen steeds moeilijker concurreren op basis van het

product zelf, daarom moeten ze zich differentiëren met behulp van bijkomende diensten.

Voorbeelden daarvan zijn “Just-In-Time”, leveringen in kleine hoeveelheden,

voorraadbeheer van klanten,… Ook hiervoor is een goed beheer van de logistieke keten

onontbeerlijk.

Grotere flexibiliteit: klanten verkiezen een grote variatie van producten of in sommige

gevallen goederen die specifiek voor hen geproduceerd zijn. Consumenten zijn echter niet

bereid hier meer voor te betalen. Om dit te bereiken moeten managers een goed inzicht

hebben in de logistieke keten.


4 Problemen die voorkomen bij het traditionele management van de logistieke keten

De logistieke keten op zich brengt vrij veel kosten met zich mee, denk maar aan de kosten voor

verplaatsing, opslag en controle van goederen doorheen de keten. Door de voorraden te optimaliseren

en het transport zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, kunnen heel wat kosten bespaard worden.


Om de volledige logistieke keten te kunnen optimaliseren, is er verder nood aan begrijpbare, tijdige

en accurate prestatiemaatstaven. Bedrijven doorheen de logistieke keten hebben een

gemeenschappelijke taal en doelstellingen nodig. Er is behoefte aan actieve betrokkenheid en

ondersteuning van de verschillende partners. In de volgende paragrafen worden enkele

struikelblokken hierbij aangehaald. (Anderson et al., 2004)

4.1 Slechte informatie

Voor bedrijven is het soms moeilijk om goede gegevens te verzamelen over de interne operaties.

Het is dan ook een ingewikkelde opdracht om alle gegevens simultaan over de volledige

logistieke keten te verzamelen. Voor grote bedrijven is het verzamelen en doorsturen meestal

nog haalbaar. Binnen de keten bevinden zich echter eveneens veel kleine ondernemingen die

veel meer problemen ondervinden. Vele van hen zijn niet klaar voor deze nieuwe aanpak. Zoals

vaak het geval, is de vooruitgang binnen de volledige keten afhankelijk van de vorderingen die

de traagste schakel binnen de keten maakt. (Anderson et al., 2004)

De doorgegeven informatie kan onjuist of misleidend zijn. Maatstaven om de prestaties te meten

zijn dan wel noodzakelijk, maar wanneer deze data foutief zijn, kunnen de problemen

exponentieel groeien doorheen de keten. Bijvoorbeeld: bedrijf X onderschat met zijn traditionele

systeem de kosten van de dienstverlening. Als het bedrijf jaren later een nauwkeurige Activity-

Based Costing analyse toepast (zie verder in deel twee), komt het tot de conclusie dat er meer

dan één miljoen euro per jaar te weinig toegewezen is aan de klanten. Op deze manier hebben

kleine berekeningsfouten zware gevolgen voor een bedrijf. (Anderson et al., 2004)

4.2 Onvolledig inzicht

Bij het voeren van een prijszettingpolitiek, kijken bedrijven dikwijls naar de prijselasticiteit. Ze

bepalen een prijs waaraan ze vermoeden dat het product het best zal verkopen. Hier wordt echter

te weinig rekening gehouden met de werkelijke kostprijs van de goederen. Het is dikwijls zo dat

de kostprijs niet gedekt wordt door de ideale verkoopprijs. In de realiteit maakt het bedrijf dus

verlies. Bij het bepalen van een prijs, moet de onderneming dus zowel rekening houden met de

markt, als met de eigen kosten. (Anderson et al., 2004)


4.3 Integratie berekeningen

Het is een mooi idee om one-stop-shopping te leveren aan industriële klanten. Hiervoor moeten

verschillende individueel werkende bedrijven gecombineerd en tal van systemen geïntegreerd

worden. Er moet rekening gehouden worden met het feit dat elke onderneming een eigen

cultuur, beleid, informatiesysteem,… heeft. Het is onmogelijk om zomaar alle bedrijven te laten

samenwerken, hiervoor moeten veel onderhandelingen en aanpassingen gebeuren. (Anderson et

al., 2004)

Niet alleen integratie binnen de organisatie is belangrijk, maar ook deze met de klanten en met

de leveranciers. Deze integratie gebeurt eerder op logistiek vlak, in tegenstelling tot de verticale

integratie. Het betekent dus dat er geen dominantie zal plaatsvinden binnen de logistieke keten.

De nadruk wordt eerder gelegd op het verbinden van ondernemingen met behulp van informatie.

Samensmelting van de logistieke keten betekent ook integratie van de processen, zowel opwaarts

als neerwaarts in de keten. Hiermee wordt de samenwerking tussen klanten en leveranciers

bedoeld: samen producten ontwikkelen, gemeenschappelijke systemen gebruiken, delen van

informatie,… (Christopher, 1998)

5 Internationale bedenkingen over het management van de logistieke keten.

Kaminsky et al. (2003) stellen dat globale operaties en logistieke keten steeds belangrijker worden.

Dornier et al. (1998) verzamelden volgende statistieken die de omvang van deze trend verduidelijken.

Ongeveer één vijfde van de output van ondernemingen uit de Verenigde Staten wordt

overzee geproduceerd

Eén vierde van de import in de Verenigde Staten gebeurt tussen vroegere filialen en

Amerikaanse moederondernemingen

Sinds het einde van de jaren tachtig hebben meer dan de helft van de Amerikaanse

ondernemingen het aantal landen waarin ze actief zijn uitgebreid.

In veel gevallen is het internationale management van de logistieke keten hetzelfde als het

management in één land, maar dan verspreid over een grotere geografische omgeving. Dit

management kan echter een hoop bijkomende mogelijkheden bieden indien het effectief gebeurt.

Tegelijkertijd zijn er bijkomende potentiële problemen waar managers rekening mee moeten houden.


De wereld evolueert op verschillende gebieden naar meer gestandaardiseerde producten. Dit betekent

dat meer en meer markten geopend worden voor producten, veel groter dan managers zich in het

verleden ooit konden voorstellen. Door voordeel te halen uit deze trend, kunnen ondernemingen

enorme schaalvoordelen realiseren in termen van productie, management, distributie, marketing,…

(Levitt, 1983) Om deze voordelen maximaal te benutten, is het essentieel om de verschillende vragen

qua karakteristieken en kostenvoordelen van de verschillende regio’s zo goed mogelijk te begrijpen.

(Kogut, 1985)


Het belangrijkste dat de globale logistieke keten kan leveren, is de flexibiliteit om in te spelen op

onzekerheden op internationale markten. Deze onzekerheden hebben te maken met fluctuaties van

wisselkoersen, verschillende klantenbehoeften, concurrentiefactoren, overheidsomstandigheden,…

Deze risico’s kunnen tegengegaan worden door gebruik te maken van bijvoorbeeld speculatieve

strategieën of hedging methodes. (Dornier et al., 1998)

6 Activity Based Management (ABM)

Om de logistieke keten te managen kan gebruik gemaakt worden van het Activity-Based Costing

systeem (zie deel twee). Het is een techniek waar de aandacht gevestigd wordt op een voortdurende

verbetering van de kost, tijd en kwaliteit. Het is de bedoeling dezelfde opbrengsten te realiseren met

minder kosten. De volgende twee onderdelen bevinden zich binnen Activity-Based management:

Operationeel ABM: probeert de efficiëntie te verbeteren, kosten te verlagen, capaciteit te

verhogen. Het management neemt de vraag als een vaststaand feit maar probeert de kosten

en de capaciteit te verbeteren.

Strategisch ABM: probeert de vraag naar activiteiten te wijzigen en op die manier de meest

winstgevende activiteiten zoveel mogelijk te benutten.

Beide onderdelen moeten zo goed mogelijk samenwerken om de beste resultaten te kunnen behalen.

(Armstrong, 2002)


Hoofdstuk 6: Cost to serve

0 Inleiding

Dit hoofdstuk geeft een naam aan de problemen die geïdentificeerd werden in de vorige

hoofdstukken. In een eerste deel wordt het begrip “Cost to serve” verder verduidelijkt. Vervolgens

wordt ingegaan op de redenen van suboptimalisatie binnen de logistieke keten. Hierna wordt de

analyse van klantenwinstgevendheid verder uitgewerkt. In een volgend onderdeel wordt de noodzaak

van een kostprijssysteem uitgewerkt. De manieren van kostprijsberekening worden verder

verduidelijkt in het tweede deel van deze thesis. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele

toepassingsgebieden van de kosteninformatie.

1 Het begrip “Cost to serve”

“Cost to serve” is eigenlijk de kost voor het bedrijf om aan een klant bepaalde bijkomende diensten te

verlenen. Deze diensten zitten niet vervat in het standaard pakket van goederen en diensten die een

leverancier aanbiedt. Sharman (1996) stelt dat de klanten lage prijzen en hoge kwaliteit

vanzelfsprekend vinden. De dag van vandaag bevindt de concurrentiekracht zich vooral in het leveren

van superieure waarde aan de klanten. Vele fabrikanten houden er echter geen rekening mee dat deze

diensten een bepaalde kostprijs hebben. Zo kan het zijn dat bepaalde grote klanten niet winstgevend

zijn, door het grote aantal diensten die ze vragen. Bruggeman en Moreels geven enkele voorbeelden

van bijkomende diensten:

Kleinere en frequentere leveringen

Directe levering op de locatie waar de goederen verbruikt worden

Bijhouden van het verbruik van klanten

Produceren en opslaan van een grotere variëteit van producten

Het ondersteunen van meer communicatiekanalen

Als men de kosten van al deze diensten zou samentellen, zou het kunnen dat de klant eigenlijk meer

kost aan de onderneming dan ze opbrengt en bijgevolg verlieslatend is. De meeste organisaties

hebben niet genoeg aandacht voor de markten, kanalen, concurrentie en de klanten om dit op te

merken. (Bruggeman en Moreels)

Het probleem wordt verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. Stel dat de klant niet precies weet

of hij volgende maand 500.000 of 600.000 stuks van een bepaald goed nodig heeft. De

vertegenwoordiger vertelt hem dat hij gerust 600.000 stuks mag bestellen. Als op het einde van de

maand blijkt dat de klant slechts 500.000 stuks nodig had, komt het bedrijf de overige stuks ophalen.

Voor de klant kost dit enkel een telefoontje, het bedrijf heeft echter veel meer kosten. Men moet een

vrachtwagen en chauffeur betalen om de goederen op te halen, de goederen moeten opgeslagen

worden, enz… Het kan dus zijn dat de klant verlieslatend wordt voor de onderneming door deze

bijkomende dienstverlening. (Bruggeman en Moreels)


2 Suboptimalisatie

Suboptimalisatie komt voor wanneer een bepaald bedrijf zijn activiteiten probeert te maximaliseren

ten koste van andere bedrijven. Het voorbeeld van een fabriek die verpakkingen maakt voor

computers zal dit concept illustreren. De productiemanager heeft een nieuwe verpakking uitgevonden

waardoor minder materiaal verbruikt wordt. De verpakking wordt dus goedkoper. In de

computerfabriek blijkt echter dat de verpakking niet stevig genoeg is, waardoor er minder computers

op hetzelfde pallet gestapeld kunnen worden. Hierdoor is het mogelijk dat de kosten van de

computerfabriek het kostenvoordeel van de eerste fabriek overstijgen. Binnen de logistieke keten is er

bijgevolg geen voordeel behaald. Het zou zelfs kunnen dat er nu meer kosten gecreëerd worden ten

opzichte van de oorspronkelijke situatie. Het zou bijgevolg beter zijn indien de twee ondernemingen

samenwerken. Eventueel kan de verpakkingsfabriek duurdere maar meer stevige verpakkingen

maken, waardoor er meer computers kunnen gestapeld worden en er minder schade optreedt bij

transport. Door een kleine kostenstijging is het op die manier mogelijk om doorheen de volledige

keten een kostenvoordeel te behalen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat een geïntegreerde aanpak

doorheen de volledige keten beter is dan zich te beperken tot het eigen bedrijf, of in sommige

gevallen zelfs tot een onderdeel van het bedrijf. (Christopher, 1998)

3 Analyse van de klantenwinstgevendheid

Een onderneming heeft nood aan een duidelijk zicht op de winstgevendheid van zijn klanten.

Hiervoor moet met een groot aantal factoren rekening gehouden worden. Er zal nagegaan worden

hoeveel de klant gedurende een bepaalde periode opbrengt, wat de kosten van de verkochte goederen

zijn en hoeveel kosten gemaakt werden voor extra dienstverlening. Als een bedrijf twee klanten heeft

die juist dezelfde productmix aankopen, wil dat niet noodzakelijk zeggen dat beide klanten even

winstgevend zijn. Als één van de klanten veel bijkomende diensten vraagt, zal deze meer kosten aan

de onderneming dan de klant die weinig of geen bijkomende diensten eist.

In ondernemingen met duizenden klanten, is het niet mogelijk om voor elke klant afzonderlijk een

winstgevendheidsanalyse te maken. Een oplossing is om representatieve klanten te selecteren en op

die manier informatie te verwerven over de verschillende distributiekanalen of klantensegmenten.

Figuur I.11 toont met welke kosten er effectief rekening moet gehouden worden in dit soort analyses.

Enkel de kosten die direct gerelateerd zijn aan de klant worden in beschouwing genomen.

(Christopher, 1998)

Het model start bovenaan links met de “gross sales value” of de bruto verkoopwaarde. Hiervan

worden de toegewezen kortingen afgetrokken zodat de netto verkoopwaarde verkregen wordt. Van de

netto verkoopwaarde worden de directe en indirecte verkoopkosten afgetrokken. De indirecte kosten

worden enkel toegewezen als ze volledig toewijsbaar zijn aan de specifieke klant. Hetzelfde principe

wordt toegepast voor verkoop- en marketingkosten. Tenslotte wordt er rekening gehouden met de

distributiekosten. Uiteindelijk wordt de netto contributie van de klant aan de winst van de


onderneming verkregen. Dit soort analyses leveren heel veel bijkomende waarde aan een

onderneming aangezien er bij onderhandelingen rekening kan gehouden worden met deze gegevens.

Verder kan het bedrijf verlieslatende klanten laten vallen of nieuwe voorwaarden bedingen zodat ze

opnieuw winstgevend worden. (Christopher, 1998)

Figuur I.11: Analyse van de klantenwinstgevendheid: een basismodel



Onderstaande figuur geeft weer welke strategie een manager kan volgen eens hij weet in welk

kwadrant een klant zich bevindt. Deze kwadranten worden hier kort besproken.

Opbouwen: Het is relatief goedkoop om deze klanten te bedienen. Ze hebben echter weinig

netto verkoopwaarde. Het management moet acties ondernemen om de verkoop aan te

zwengelen zonder hierbij een sterke stijging van de kosten voor dienstverlening te

veroorzaken.

Gevarenzone: Deze klanten moeten nauwkeurig opgevolgd worden. Er moeten middelen

gezocht worden om de kosten te verminderen of de verkoop uit te breiden. Verder moet

nagegaan worden of het wel interessant is om deze klanten te behouden.

Kosten bekijken: De klanten in dit segment veroorzaken heel veel kosten. Er moet nagegaan

worden hoe deze kosten kunnen verminderd worden.

Beschermen: In dit segment bevinden zich de klanten die zowel veel opbrengen als goedkoop

zijn op vlak van dienstverlening. Hier moet nagegaan worden of er een duurzame relatie kan

uitgebouwd worden zodat de klanten minder snel overschakelen naar de concurrentie.

Tegelijkertijd kan geprobeerd worden om de verkoopsvolumes uit te breiden, zonder daarbij

de dienstverleningskosten significant te verhogen.

Figuur I.12: Klantenwinstgevendheid matrix


In ideale omstandigheden zou de organisatie een kostprijssysteem moeten bezitten dat voortdurend de

winstgevendheid van de klanten nagaat. Jammer genoeg zijn de meeste systemen productgerelateerd

in plaats van klantgerelateerd. In deel twee van deze thesis zal een antwoord gezocht worden voor dit

probleem. (Christopher, 1998)

Beschermen

Kosten

bekijken

Opbouwen

Gevarenzone

Kost van dienstverlening

Laag Hoog

Net

to v

erko

opw

aard

e va

n de

kla

nt

Laag

H

oo

g


4 Noodzaak aan een kostprijssysteem

Het gebrek aan een goed werkend en geschikt kostprijssysteem binnen een organisatie, is één van de

grootste problemen bij het optimaliseren van de logistieke keten. Voor deze optimalisatie is het

immers noodzakelijk dat alle logistieke activiteiten binnen de keten als één geheel beheerd worden.

Bedrijven moeten ook inzicht hebben in de gevolgen van hun beslissingen op andere schakels van de

keten. De traditionele kostprijssystemen groeperen de kosten in brede categorieën waardoor een

gedetailleerde analyse niet mogelijk is. Op die manier hebben bedrijven geen zicht op de werkelijke

kost die gepaard gaat met het verlenen van diensten aan klanten. Als er enkel gekeken wordt naar de

gemiddelde kostprijs, bijvoorbeeld de gemiddelde kost per levering, gaat een groot deel van de

informatie verloren. Er kunnen immers grote verschillen bestaan tussen klanten of marktsegmenten.

(Christopher, 1998)

Organisaties hebben behoefte aan een kostprijssysteem dat de materiaalstromen doorheen het bedrijf

en de kostprijs van geleverde diensten kan weergeven. Bovendien moet het systeem in staat zijn om

afzonderlijke kosten- en opbrengstenanalyses te maken per klantentype, marktsegment of

distributiekanaal. Op die manier verkrijgt het management een beter zicht op de werkelijke kostprijs.

Dit is nodig om een beter inzicht te krijgen in de werkelijke kost. (Christopher, 1998)

Een effectief logistiek kostprijssysteem moet in staat zijn om de volgende kosten te berekenen:

de totale kostprijs van de activiteiten die noodzakelijk zijn om de gewenste logistieke

objectieven en de output van het logistieke systeem te bereiken

de kosten van de verschillende inputs die nodig zijn om deze output te bereiken

Er wordt steeds meer belang gehecht aan dit probleem dat soms ook “mission costing” of de

“kostprijsberekening van de missie” genoemd wordt. (Christopher, 1971)

Barret (1982) ontwikkelde een denkkader om deze missiekost te berekenen. Deze benadering vereist

de identificatie van activiteitencentra die geassocieerd zijn met distributiedoelstellingen, bijvoorbeeld

transport, opslag, voorraadbeheer,… Vervolgens worden de kosten die optreden als gevolg van het

nastreven van de missie geïsoleerd. Er wordt gebruik gemaakt van deze incrementele kosten omdat er

geen rekening mag gehouden worden met sunk kosten of kosten die zouden optreden als de missie

verworpen wordt. Er kan ook gebruik worden gemaakt van “attributable costs” of toe te schrijven

kosten. . (Christopher, 1971)

Christopher (1998, p76) beschrijft het concept als volgt:

“Attributable cost is a cost per unit that could be avoided if a product or function were

discontinued entirely without changing the supporting organization structure”

Het is dus een eenheidskost die wegvalt wanneer een product of een functie volledig verdwijnt uit de

onderneming zonder de ondersteunende organisatiestructuur te veranderen. Bij het bepalen van de

kost van een activiteitencentrum moet nagegaan worden welke kosten vermeden kunnen worden

indien een bepaalde klant, segment of distributiekanaal wegvalt. Deze kosten zijn de werkelijke

kosten van het bedienen van een klant, segment of distributiekanaal. De incrementele kosten zijn


meestal een pak lager dan de gemiddelde kosten aangezien een groot deel van de totale kosten

gemeenschappelijk zijn. Deze benadering is van groot belang wanneer ze gecombineerd wordt met

een winstgevendheidsanalyse van de klanten. Zo is het mogelijk dat klanten die maar een kleine

hoeveelheid goederen bestellen toch winstgevend zijn indien enkel de incrementele kosten in

beschouwing worden genomen. Grotere klanten die veel goederen aankopen kunnen daarentegen

verlieslatend zijn door de grote incrementele kosten die ze veroorzaken. Bij een hervorming van de

organisatie is het dan ook belangrijk om te weten welke klanten er precies moeten behouden blijven.

Hiervoor is echter een accurate kostenkennis noodzakelijk. (Christopher, 1998)

Op deze kostenkennis zal dieper worden ingegaan in het volgende deel van deze thesis.

5 Het toepassen van de kosteninformatie

Nu duidelijk is dat kosteninformatie belangrijk is voor een onderneming, rest ons nog één vraag: wat

moet een onderneming doen met deze gegevens. Om te vermijden dat de manager verloren loopt in

alle complexe informatie binnen de logistieke keten, omschrijven Anderson et al. (2004) een

methodologie die veel succes heeft. Deze filosofie steunt op enkele algemeen gekende waarheden in

het bedrijfsleven.

FiguurI.13: Winst-Prestatie matrix

Bron: Anderson et al.( 2004, p20)

5.1 De grootte is belangrijk

Een manager kan het beste beginnen bij de grootste verliesposten. (Zie ook figuur I.13) Dit zijn

de klanten of verkopers die geassocieerd worden met hoge opbrengsten (de X-as), maar die

weinig winstgevend zijn (de Y-as). Aangezien de grote volumes, is het mogelijk dat het hier gaat

over langdurige relaties. Verder is er een grote kans dat we te maken hebben met grote


organisaties die professioneel gemanaged worden. Het zal niet zo moeilijk zijn om een

winstgebaseerde discussie te voeren met deze bedrijven. Zoals we ook zien in de grafiek zijn er

niet zo veel van deze organisaties. Vaak kan het probleem relatief gemakkelijk opgelost worden,

bijvoorbeeld met een aanpassing van het leveringsbeleid. (Anderson et al., 2004)

5.2 Details zijn belangrijk

In de volgende stap is het niet meer zo eenvoudig om de problemen te identificeren. Het is dan

ook een hele opgave voor het management om veranderingen voor te stellen aan de klanten. Stel

bijvoorbeeld dat bedrijf F ontdekt dat bepaalde leveranciers niet winstgevend zijn. Zij proberen

met bedrijf A een contract te hernegotiëren over het leveren van de producten in het magazijn.

Deze onderhandelingen zijn gebaseerd op het feit dat bedrijf F aantoont dat ze “waarschijnlijk”

geld verliezen aan bedrijf A, omdat deze “waarschijnlijk” te hoge voorraadkosten creëren voor

een bepaalde categorie van producten. Jammer genoeg komt in deze informatie nogal veel

“waarschijnlijk” voor. Indien bedrijf F beschikt over een winstgevendheidsysteem dat de

winstgevendheid opspoort per klant en per order, kan het gemakkelijker winstgevende relaties

opbouwen met andere schakels binnen de keten. (Anderson et al., 2004)

5.3 Stel eigen problemen vast

Als je de hoge kosten of inefficiënties identificeert binnen één of enkele processen, is het niet

verstandig te verwachten dat de andere schakels binnen de keten deze wel voor u zullen

oplossen. Voor bedrijf F zou het bijvoorbeeld slimmer zijn eerst het eigen voorraadsysteem te

optimaliseren, voor hij aanpassingen van de leverancier verwacht. (Anderson et al., 2004)

5.4 Wees voorbereid

Een goede manager is steeds voorbereid. Hij documenteert zijn analyses voordat hij

onderhandelt met zijn klanten. Het is ook belangrijk om de opportuniteiten te identificeren.

Eventueel kunnen “What-if” analyses doorlopen worden om de impact van de veranderingen in

te schatten. Meestal is het zo dat de partij met de beste informatie het meeste kans heeft om de

discussie te winnen. (Anderson et al., 2004)


Deel 2: De berekening van kosten


Bruggeman en Moreels (p 1) stellen dat de economische omgeving de dag van vandaag gekenmerkt wordt

door drie belangrijke trends:

De economische omgeving heeft steeds meer aandacht voor kostenvermindering

De klanten vragen steeds meer diensten

Een groeiende noodzaak om snel en flexibel in te spelen op onvoorspelbare en drastische

veranderingen in de omgeving

Door de sterke concurrentie is de druk op de marges toegenomen. Hierdoor zijn bijkomende kosten van

diensten moeilijker te dragen. Het is voor de bedrijven onmogelijk om de overheadkosten zonder meer te

verminderen. De auteurs stellen dat dit nadelige gevolgen kan hebben op de kwaliteit van de geleverde

diensten en zo de klanttevredenheid kan aantasten. Deze ondernemingen zouden weggeconcurreerd

worden. Het is noodzakelijk dat bedrijven een optimale combinatie zoeken tussen het verbeteren van de

winstgevendheid en het maximaliseren van klanttevredenheid. Deze afweging kan enkel gemaakt worden

als de managers beschikken over accurate informatie met betrekking tot hun kosten. Het is dan ook

noodzakelijk dat een zo juist mogelijk beeld verkregen wordt van de kostprijs van de producten en de

winstgevendheid van de klanten. Om dit te bereiken is een accuraat kostprijsberekeningsysteem nodig.

(Johnson en Kaplan, 1987)

Vele jaren lang hebben managers zich gebaseerd op traditionele kostprijsberekeningsystemen. Deze

systemen geven dikwijls een onbetrouwbaar inzicht over de winstgevendheid. Ook managers beginnen dit

probleem in te zien. (Johnson en Kaplan, 1987) Deze methode wordt in hoofdstuk twee verder

uitgewerkt. Zoals ook verder in de tekst te zien is, blijken deze methodes vaak onvoldoende om de

winstgevendheid van markten en klanten te analyseren.

In dit onderdeel zal een evolutie geschetst worden van de verschillende bestaande systemen. Naast het

traditionele systeem, komt het Activity-Based Costing systeem aan bod. Vervolgens wordt dieper

ingegaan op Time-Driven Activity-Based Costing. Voor elk systeem wordt een fictief voorbeeld

aangehaald. Nadien worden de voor- en nadelen opgesomd. Het deel eindigt met een zelf uitgewerkt

voorbeeld.


Hoofdstuk 2: Traditionele kostprijsberekening

0 Inleiding

In het traditionele kostprijssysteem worden de kosten meestal op basis van directe loonkosten,

materiaalkosten of machine uren over de verschillende goederen verdeeld. Deze drie verdeelsleutels

hebben één gemeenschappelijk kenmerk, het zijn allemaal volume maatstaven. Dit wil zeggen dat

producten die een groot volume vertegenwoordigen, ook relatief meer kosten dragen. Producten met

een kleiner volume krijgen analoog een lagere belasting. De realiteit is meestal anders. De kleine

volumes maken het productieproces immers complexer aangezien hiervoor meer planning,

omstellingen, werkvoorbereiding,… nodig zijn. De grote volumes daarentegen zijn normaal gezien

minder complex. Hierdoor worden producten die een groot volume vertegenwoordigen vaak

overbelast en producten met een klein volume onderbelast.

Om deze kostenvertekening te vermijden, moet gezocht worden naar verdeelsleutels die niet enkel

volume gerelateerd zijn, maar het tevens mogelijk maken om de complexiteit weer te geven.

(Lambrecht, 1994)

Dit hoofdstuk begint met een voorbeeld waarin de werkwijze verduidelijkt wordt. Vervolgens worden

de voor- en nadelen besproken.

1 Voorbeeld

Tabel II.1: De traditionele kostprijsberekening

Product Aantal verkochte Toegewezen

Dozen kosten

Standaard dozen 30.000 € 342.857

Gemengde dozen 19.000 € 217.143

Totaal 49.000 € 560.000

Bron: eigen berekening

Om het voorbeeld niet onnodig ingewikkeld te maken, produceert de beschouwde onderneming

slechts twee soorten producten, namelijk gewone standaardgoederen en dozen met een variatie aan

producten. Zoals reeds vermeld, worden de indirecte kosten in het traditionele kostprijssysteem

verdeeld op basis van volume gerelateerde maatstaven. In het voorbeeld wordt het aantal verkochte

producten gebruikt als verdeelsleutel. Uit de boekhouding of logistieke beheerssystemen wordt

afgeleid dat er 30.000 dozen met standaardgoederen en 19.000 dozen gemengde goederen verkocht

zijn. Stel dat de kosten van het dienstendepartement van de fabriek 560.000 euro bedragen. Indien

deze kostprijs verdeeld wordt aan de hand van het verkochte aantal dozen blijkt dat 61% van de

kosten ten laste valt van de gewone dozen en 39% ten laste van de gemengde dozen (Tabel II.1).


Op dezelfde manier worden alle andere indirecte kosten toegewezen aan de kostenobjecten en kan de

totale kostprijs bepaald worden. (Bruggeman et al., 2002)

2 Voordelen

De kosten kunnen snel en gemakkelijk verdeeld worden over de verschillende producten. Er moeten

geen ingewikkelde berekeningen gebeuren en er is geen nood aan een speciaal softwarepakket om de

kosten te berekenen en toe te wijzen. (Bruggeman et al., 2002)

3 Nadelen

Het grootste nadeel van dit systeem is dat de producten die het meest verkocht worden, of het meeste

gebruik maken van directe arbeids- of machine uren, de meeste kosten toegewezen krijgen. Zoals

reeds vermeld, is het in de realiteit niet altijd zo dat de producten die het meest verkocht worden ook

de meeste kosten veroorzaken. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de gemengde dozen veel meer

diensten vragen van het departement dan de gewone dozen. Toch worden er meer kosten toegewezen

aan de gewone dozen omdat deze meer verkocht worden.

Er moet dus een kostprijsberekeningsysteem gevonden worden dat de kosten bepaald op basis van de

werkelijk verbruikte middelen. Deze strategie wordt gehanteerd in de kostprijsberekening volgens

Activity-Based Costing. (Bruggeman et al., 2002)


Hoofdstuk 3: Traditionele Activity-Based Costing

0 Inleiding

De traditionele manier werkt goed indien de overheadkosten volumegerelateerd zijn. Dit wil zeggen

indien er een rechtstreeks verband is tussen de kosten en het aantal verkochte producten of het aantal

verbruikte machine- of arbeidsuren. Dit is echter niet steeds het geval. In moderne ondernemingen

zijn veel van deze kosten noch homogeen, noch gerelateerd aan het productievolume. Dit is vooral

het geval bij de kost van de ondersteunende diensten van de onderneming. (Innes en Mitchell, 1991)

In een snel wijzigende omgeving, die gekenmerkt wordt door kleine marges is het belangrijk dat een

manager weet wat de winstgevendheid van klanten, diensten en producten is. Activity-Based Costing

levert hiervoor de nodige informatie en vertelt waarom bepaalde klanten en diensten zoveel kosten.

Het geeft ons met andere woorden een inzicht in de ‘cost to serve’.

Dit hoofdstuk begint met de verduidelijking van de werkwijze aan de hand van een voorbeeld.

Vervolgens worden de voor- en nadelen aangehaald.

1 Voorbeeld

Bruggeman en Moreels (p 3) stellen dat in het traditioneel ABC systeem zes stappen doorlopen

moeten worden:

1. Bepaling van activiteiten

2. Bepaling middelen

3. Toewijzing van de middelen aan de activiteiten

4. Bepaling van de kostendrijvers

5. Berekening van de kost per kostendrijver

6. Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers

Tabel II.2: De berekening in een traditioneel ABC-systeem

Activiteit Bestede tijd Toegewezen kost Aantal eenheden Kost per

eenheid

Order inschrijven 70% € 392.000,00 49.000 € 8,00 per order

Klachtenopvolging 10% € 56.000,00 1.400 € 40,00 per klacht

Kredietcontrole 20% € 112.000,00 2.500 € 44,80 per controle

100% € 560.000,00 Bron: Kaplan en Anderson (2004, p132)


1.1 Bepaling van activiteiten

Om te beginnen moeten alle activiteiten die de overheadkosten in het departement veroorzaken

geïdentificeerd worden. Bij het bepalen van deze activiteiten moet ervoor gezorgd worden dat

deze zo homogeen mogelijk zijn. Het grote probleem waar managers dikwijls mee te maken

krijgen, is het feit dat er oneindig veel activiteiten kunnen bepaald worden. (Innes en Mitchell,

1991)

Om het aantal activiteiten te beperken, kan rekening gehouden worden met twee basisregels:

Zijn de activiteiten significant? Zijn er voldoende kosten die deze activiteit veroorzaken

om er een aparte kostenplaats voor te creëren?

Welke factoren beïnvloeden de kost van de activiteit? Zijn er gelijkaardige kosten voor

verschillende activiteiten zodat deze eventueel samengenomen kunnen worden?

In het voorbeeld kunnen volgende activiteiten geïdentificeerd worden:

Inschrijving van orders.

Opvolging van klachten.

Nakijken van de kredietwaardigheid van klanten.

(Bruggeman en Moreels)

1.2 Bepaling van de middelen

Van de boekhouding of logistieke beheerssystemen wordt de totale kostprijs voor het

dienstendepartement verkregen. Deze bedragen 560.000 euro per jaar. (Bruggeman en

Moreels)

1.3 Toewijzing van middelen aan activiteiten

Vervolgens wordt onderzocht welk percentage van hun tijd werknemers bezig zijn met elk van

de aangeduide activiteiten. Deze informatie kan verkregen worden door het ondervragen van de

mensen die de activiteiten uitvoeren. De volgende gegevens werden opgeschreven:

Inschrijven van orders: 70%

Klachtenopvolging: 10%

Kredietcontrole: 20%

De kosten worden op basis van deze cijfers verdeeld. Deze kosten kan u aflezen in de derde

kolom ‘toegewezen kost’ van tabel II.2. (Bruggeman en Moreels)

1.4 Bepaling van de kostendrijvers

Nadien wordt onderzocht wat de oorzaak is van de kost. Opnieuw wordt de nodige informatie

gehaald bij de betrokken werknemers. Wanneer aan hen gevraagd wordt welke factoren ervoor

zorgen dat ze meer werk hebben met bijvoorbeeld de orders, antwoorden ze dat dit afhankelijk is

van het aantal orders dat zij moeten verwerken. Het aantal orders is dus de kostendrijver achter


de activiteit ‘inschrijven van orders’. Zo kan men nagaan dat het aantal klachten de drijver is

achter klachtenopvolging en het aantal controles deze van kredietcontrole. Innes en Mitchell

(1991) stellen dat er verschillende kostendrijvers per activiteit kunnen voorkomen. Als dit het

geval is, moet een afweging gemaakt worden op basis van de juistheid, de kost en de

moeilijkheidsgraad van de kostendrijvers.

Opnieuw worden de boekhouding of logistieke beheerssystemen geraadpleegd, waarin de

volgende gegevens betreffende de kostendrijvers teruggevonden worden:

49.000 orders

1.400 klachten

2.500 kredietcontroles

Deze gegevens kunnen teruggevonden worden in de vierde kolom van tabel II.2. (Bruggeman en

Moreels)

1.5 Berekening van de kost per eenheid kostendrijver

De kost per eenheid kostendrijver kan nu gemakkelijk bepaald worden. De totale kostprijs per

activiteit wordt gedeeld door het volume van de kostendrijvers. Zie ook laatste kolom van tabel

II.2. (Bruggeman en Moreels)

1.6 Toewijzing van de kostenobjecten

Tot slot moeten enkel nog de kosten toegewezen worden aan de juiste kostenplaatsen. Dit zijn de

producten die de kosten veroorzaken. Onze fabriek bestaat uit twee kostenplaatsen namelijk de

dozen met gewone artikelen en de dozen die gemengd zijn. In het boekhoud- of logistiek

systeem kunnen de nodige gegevens teruggevonden worden. Tabel II.3 toont de toewijzing van

de kosten aan de kostenplaatsen. (Bruggeman en Moreels)

Tabel II.3: De kosten per kostenobject

Activiteit Aantal eenheden/kostendrijver Toegewezen kosten

gewoon gemengd gewoon gemengd

Order inschrijven 30.000 19.000 € 240.000,00 € 152.000,00

Klachtenopvolging 420 980 € 16.800,00 € 39.200,00

Kredietcontrole 1.100 1.400 € 49.280,00 € 62.720,00

€ 306.080,00 € 253.920,00

Bron: Eigen berekening op basis van Bruggeman en Moreels


Uit de tabel blijkt dat de gewone dozen 306.080 euro dragen van de totale kost van 560.000

euro. Als dezelfde procedure gevolgd wordt voor alle activiteiten die de onderneming beoefent

en al de resultaten opgeteld worden, wordt de totale kostprijs van zowel de gewone als de

gemengde dozen bekomen.

Wanneer dit vergeleken wordt met het traditionele kostprijssysteem, kan opgemerkt worden dat

de gewone dozen te zwaar werden belast. Dit is te verklaren door het feit dat er nu rekening

gehouden wordt met de kosten die werkelijk verbruikt worden per type doos. (Bruggeman en

Moreels)

2 Voordelen

ABC helpt ondernemingen bij het berekenen van zo juist mogelijke kostprijzen. Zo kan het bedrijf

uitzoeken wat het meest kost en welke activiteiten het minst efficiënt verlopen. Met een juist beeld

van de kostprijs, staat er meer accurate informatie ter beschikking van de manager. Op basis daarvan

kan deze juistere beslissingen nemen. Zo kan hij bijvoorbeeld gemakkelijker bepalen welke projecten

de winstgevendheid binnen de organisatie het meest zullen bevorderen. Verder kan onderzocht

worden welke producten en klanten niet winstgevend zijn en kunnen gepaste maatregelen getroffen

worden. (Bruggeman en Moreels)

3 Nadelen

3.1 Kostprijs

Deze benadering werkt goed in kleine bedrijven met een beperkt aantal producten en activiteiten.

In grotere bedrijven kan het dat met bepaalde problemen afgerekend moet worden. Deze

bedrijven creëren meestal duizenden activiteiten waardoor het systeem complex en

onoverzichtelijk wordt. Volgens Kaplan en Anderson (2004) zal de kostprijs voor het

implementeren en onderhouden van het ABC systeem meestal niet in verhouding zijn met de

baten die een onderneming uit het systeem kan halen.

Om het volledige systeem op te starten moeten heel wat werknemers ondervraagd worden. Dit is

een heel tijdrovend en duur proces. Van zodra een activiteit verandert, moeten de betrokken

werknemers opnieuw ondervraagd worden en moet een groot stuk van het ABC-systeem

herschreven worden, wat dus opnieuw duur en tijdrovend is. Vandaar dat veel bedrijven het

systeem slechts af en toe, of soms zelfs niet, herzien. Men werkt dan met een verouderd

kostprijssysteem, waardoor de berekende kosten steeds verder afwijken van de werkelijke

kosten. Dat is juist wat bedrijven willen vermijden door het invoeren van het ABC-systeem. Op

dit probleem wordt ook verder ingegaan in paragraaf 3.5. (Kaplan en Anderson, 2004)


3.2 Onenigheid met betrekking tot tijdsallocatie

Door het berekenen van kosten kan veel informatie verzameld worden, onder andere gegevens

over de activiteiten die het meest kosten aan de onderneming. Het grote probleem waar

managers mee te maken krijgen, is dat de toewijzing gebeurt aan de hand van subjectieve

inschattingen. Aan de personeelsleden wordt immers gevraagd in te schatten hoeveel procent van

hun tijd ze met een bepaalde activiteit bezig zijn. Vanzelfsprekend kan niemand dit exact

bepalen en dus worden de percentages geschat. Deze raming blijkt in veel bedrijven een groot

punt van discussie te zijn. Managers en departementshoofden gaan discussiëren over de manier

waarop de tijd verdeeld is en de manier waarop kosten toegewezen worden. Dit is echter niet het

belangrijkste concept van ABC. Het is de bedoeling dat managers de kosten leren kennen en

manieren zoeken om activiteiten zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Er moet geprobeerd

worden om de middelen en bijhorende kosten zo adequaat mogelijk toe te wijzen aan de

verschillende producten. Door te blijven stilstaan bij onenigheden over de tijdsverdeling gaat

men dus voorbij aan wat echt belangrijk is. (Kaplan en Anderson, 2004)

3.3 Bepaling van de tijdsmaatstaven

Zoals reeds vermeld zijn de percentages met betrekking tot de tijdsallocatie subjectieve

maatstaven die geschat worden door de werknemers. Het probleem hierbij is dat een schatting

nooit een juiste weergave geeft van de werkelijkheid.

Het personeel gaat ook de volledige 100% van zijn tijd verdelen over de activiteiten. Er zal geen

rekening gehouden worden met tijd waarop er niet gewerkt wordt, voorbeeld een koffiepauze,

naar het toilet gaan,… Men gaat er dus eigenlijk van uit dat er op volledige capaciteit gewerkt

wordt. (Kaplan en Anderson, 2004)

3.4 Complexiteit van het systeem

De werknemers zullen tevens vermelden dat de verbruikte tijd niet altijd exact te bepalen valt.

Meestal hangt de benodigde tijd af van verschillende omstandigheden. Kaplan en Anderson

(2004, p132) stellen dan ook dat de meeste modellen er niet in slagen de complexiteit van de

activiteiten te verwerken. Deze stelling wordt verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. Stel

dat een constante kostprijs van 8 euro per order gerekend wordt. De werknemers zijn 70% van

hun tijd bezig met het verwerken van deze orders. Nu kan het voorkomen dat het boeken van een

order van een nieuwe klant meer tijd in beslag neemt dan deze van een bestaande klant. De

verwerkingstijd van een order waarvan de goederen verscheept moeten worden kan ook anders

zijn dan deze die getransporteerd worden per vrachtwagen. Toch heeft dit systeem een vaste

kostprijs voor elk order. Als dit moet geïntegreerd worden binnen ABC, moeten er aparte

activiteiten gecreëerd worden. Zo zullen er in plaats van één activiteit (bijvoorbeeld order-

verwerking), vier activiteiten zijn, het is te zeggen: orders van nieuwe klanten, orders van oude


klanten, orders per schip en orders over de weg. Als alles grondig uitgesplitst wordt, kan het zijn

dat bedrijven honderden activiteiten moeten verwerken. Het spreekt dan ook voor zich dat veel

gevraagd wordt van het computersysteem. Soms kan het dan ook dagen duren vooraleer de

computer alle gegevens verwerkt heeft. (Kaplan en Anderson, 2004)

3.5 Updaten van het systeem

Dit nadeel is verbonden aan de complexiteit van het systeem. Vandaag de dag is de omgeving

heel onstabiel en verandert snel. Als hierdoor een activiteit wijzigt of de toewijzing van

middelen verandert, moet het volledige ABC-systeem herzien worden. Het personeel moet

opnieuw ondervraagd worden, nieuwe schattingen moeten gemaakt worden,... Dit is opnieuw

een zeer tijdrovend en duur proces in grote ondernemingen. Als gevolg hiervan zal het systeem

slechts periodiek aangepast worden, zodat de gegevens nooit up-to-date zijn.

Managers van snel wijzigende ondernemingen hebben nood aan een kostprijsberekeningsysteem

dat gemakkelijk en in real-time kan aangepast worden aan de bestaande situatie. Ze moeten op

elk moment kennis kunnen nemen van de werkelijke kostprijs van producten, diensten of

processen. Enkel als ze over deze informatie beschikken, zijn managers in staat om de juiste

beslissingen te nemen over de toekomst. Door de periodieke aanpassing kan deze vereiste niet

gerealiseerd worden met het bestaande ABC-systeem. (Bruggeman en Moreels)

3.6 Ongebruikte capaciteit

Het ABC-systeem geeft geen indicatie van de ongebruikte capaciteit. Zoals reeds vermeld, zal

bij de toewijzing van de gebruikte tijd geen rekening gehouden worden met ongebruikte tijd.

Dit is echter niet het enige probleem. Door de dynamische markten zal de behoefte naar

middelen regelmatig veranderen. Diensten die klanten vandaag vragen kunnen morgen al weer

gewijzigd zijn. Als gevolg zullen middelen die vandaag gebruikt worden, morgen overbodig

zijn. Als het ABC-systeem slechts periodiek aangepast wordt, weet de manager niet waar de

ongebruikte capaciteit en de knelpunten zich bevinden. (Bruggeman en Moreels)

Het volgende voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel dat er een evolutie ontstaan is in de manier

waarop klanten klachten en vragen doorgeven aan de onderneming. Oorspronkelijk gebeurde dit

hoofdzakelijk per telefoon. Door het opkomen van het internet gebeurt dit de dag van vandaag

steeds meer via e-mail. In het dienstendepartement werden de taken zodanig verdeeld dat

persoon A de telefoons beantwoordt en persoon B de e-mails verwerkt. Door de gewijzigde

situatie krijgt persoon B steeds meer werk, terwijl persoon A steeds minder te doen heeft.

Naarmate de omgeving verder evolueert, zal persoon B zijn taak niet langer aankunnen en de

manager hierover informeren. Deze kan dan eventueel een bijkomende persoon aanwerven om

de knelpunten binnen het departement aan te pakken. (Bruggeman en Moreels)


Het voorbeeld toont echter aan dat de manager alles behalve efficiënt handelde. In plaats van een

nieuwe persoon aan te werven, was hij beter overgegaan tot een herallocatie van de taken binnen

het departement. Persoon A krijgt immers steeds minder werk en zal waarschijnlijk op termijn

overbodig worden. Het was dan ook een betere oplossing geweest om persoon A een nieuwe

taak te geven, namelijk zowel telefoons als e-mails verwerken. (Bruggeman en Moreels)

In een groot departement, met een verouderd ABC-systeem, ziet de manager niet waar er

knelpunten of overcapaciteit ontstaan. Bij het nemen van de beslissingen moet hij afgaan op wat

de werknemers hem vertellen. Er is dan ook nood aan een goed werkend kostprijssysteem, dat

gemakkelijk aangepast kan worden aan de werkelijke situatie van de onderneming. Dergelijk

systeem moet de manager ertoe in staat stellen accurate en recente informatie te verwerven.

Alleen op die manier kan de manager de taken efficiënt verdelen en juiste en accurate

beslissingen nemen. (Bruggeman en Moreels)


Hoofdstuk 4: Time-Driven Activity-Based Costing

0 Inleiding

Dankzij Time-Driven ABC kunnen bedrijven kosten onmiddellijk toewijzen aan transacties,

producten of klanten. Er moeten slechts twee parameters bepaald worden, namelijk de kost per

tijdseenheid en de tijd die gebruikt wordt om één eenheid van een bepaalde activiteit uit te voeren. Dit

systeem wordt verder verduidelijkt door middel van een voorbeeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten

met een opsomming van enkele voordelen.

1 Implementatie van het systeem

Volgens Bruggeman en Moreels (p4-5) zijn er acht verschillende stappen in de Time-Driven

benadering:

1. Bepaling van de activiteiten

2. Inventarisatie van de middelen

3. Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen

4. Berekening van de kost per tijdseenheid

5. Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit

6. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode

7. Berekening van de kost per kostendrijver

8. Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten

Er wordt gebruik gemaakt van dezelfde gegevens als in de vorige hoofdstukken om de vergelijking

tussen de verschillende kostprijscalculatiesystemen te kunnen maken. Opnieuw is het voorbeeld

gebaseerd op Kaplan en Anderson (2004)

Een cijfervoorbeeld van deze gegevens is te vinden in onderstaande tabel.

Tabel II.4: Time-Driven Activity-Based Costing

Totale kost van de middelen € 560.000

Praktische capaciteit 700.000 minuten

Kost per tijdseenheid € 0,80/minuut

Activiteit Eenheidstijd kostendrijvers Hoeveelheid totaal aantal Totale

(min) minuten kost

Order inschrijven 8 min € 6,40 49.000 orders 392.000 € 313.600,00

Klachtenopvolging 44 min € 35,20 1.400 klachten 61.600 € 49.280,00

Kredietcontrole 50 min € 40,00 2.500 controles 125.000 € 100.000,00

Totaal 578.600 € 462.880,00Bron: Kaplan en Anderson (2004, p134)


1.1 Bepaling van de activiteiten en het inventariseren van de middelen

Bruggeman en Moreels stellen dat het opstarten van een Time-Driven systeem op dezelfde

manier verloopt als het traditionele Activity-Based systeem. Opnieuw wordt bekeken welke

activiteiten de kosten van het departement veroorzaken. Ook hier wordt gebruik gemaakt van

dezelfde activiteiten als in het ABC voorbeeld, namelijk het inschrijven van orders, het

behandelen van klachten en de kredietcontrole. Ook de middelen die door de activiteiten

verbruikt worden, werden reeds bepaald via ABC. Er wordt gewerkt met een totale overheadkost

van 560.000 euro.

1.2 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen

In het Time-Driven systeem wordt niet langer aan de werknemers gevraagd hoeveel procent van

hun tijd ze besteden aan een bepaalde activiteit. Kaplan en Anderson (2004, p133) stellen dat de

managers moeten nagaan wat de praktische capaciteit is in verhouding tot de theoretisch

beschikbare capaciteit. Er zijn verschillende manieren om dit te onderzoeken. Soms gaat men

ervan uit dat de praktische capaciteit ongeveer 80 tot 85% van de theoretische capaciteit

bedraagt. Een tweede manier is kijken naar het verleden. Men gaat de maand waarin de meeste

capaciteit verbruikt is, proberen te identificeren. Vanzelfsprekend mag er in deze maand geen

vertraging of slechte kwaliteit opgetreden zijn. Er wordt dus eigenlijk verondersteld dat in die

maand aan de volledige capaciteit gewerkt is. (Bruggeman en Moreels)

Het verschil tussen de praktische en theoretische capaciteit ontstaat doordat machines en

arbeiders niet 100% van de tijd werken. Arbeiders verbruiken ook tijd door aan te komen, naar

het toilet te gaan, een koffiepauze te nemen,... Deze tijd zit vervat in de theoretische tijd,

namelijk de 8 uur dat de arbeider aanwezig is in de onderneming. Die tijd wordt echter niet

besteed aan activiteiten en mag dus derhalve niet toegewezen worden aan deze activiteiten.

Voor machines geldt hetzelfde probleem. Het kan gebeuren dat de machines bijvoorbeeld

stilstaan voor onderhoud. Opnieuw mag dit niet toegewezen worden aan activiteiten en de

bijbehorende producten, procedures of klanten. De theoretische tijd is dus gelijk aan de

praktische tijd + de niet productieve tijd. Het belangrijkst bij deze schattingen is dat men niet

overgevoelig mag worden voor kleine fouten. Indien er te grote fouten in het systeem zitten, zal

het Time-Driven ABC systeem deze toch blootleggen. (Bruggeman en Moreels)

Laat ons terugkeren naar het voorbeeld om de theorie wat te verduidelijken. Stel dat in ons

dienstendepartement 28 werknemers 8 uren per dag werken. De theoretische capaciteit is dan

ongeveer 10.560 minuten per werknemer per maand, of 31.680 minuten per kwartaal. Er wordt

aangenomen dat de praktische capaciteit 80% is van de theoretische capaciteit. Dit wil dus

zeggen 25.000 minuten per kwartaal en per werknemer. Dit zijn 700.000 minuten voor alle

werknemers samen. (Kaplan en Anderson, 2004)


1.3 Berekening van de kost per tijdseenheid

De overhead kost van het dienstendepartement is reeds gekend, namelijk 560.000 euro. Nu kan

de kostprijs per minuut gemakkelijk berekend worden door de totale kostprijs te delen door het

aantal minuten. Op die manier wordt een kostprijs van 0,80 euro per minuut bekomen.

Kaplan en Anderson (2004) stellen verder dat de capaciteit van de meeste middelen bepaald

wordt aan de hand van de praktische tijd. Dit is echter geen standaard. De capaciteit kan ook op

andere manieren bepaald worden. De capaciteit van een warenhuis kan bijvoorbeeld berekend

worden aan de hand van de beschikbare ruimte, deze van een computer wordt bepaald op basis

van de beschikbare megabytes,…

1.4 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit

Nadat de kost per tijdseenheid bepaald is, gaat de manager onderzoeken hoe lang het duurt om

een eenheid van een bepaalde activiteit uit te voeren. Deze gegevens kunnen verkregen worden

door werknemers te ondervragen of met behulp van directe observatie. Het verschil met het

traditionele ABC-systeem is dat werknemers niet moeten bepalen hoeveel procent van hun tijd

ze met een bepaalde activiteit bezig zijn. Ze moeten wel medelen hoe lang het duurt om één

eenheid te verwerken. Bijvoorbeeld hoeveel tijd het in beslag neemt één order te boeken, één

klacht af te handelen of de kredietcontrole van een klant uit te voeren. Deze tijden kan u aflezen

in de tweede kolom van tabel II.4. (Kaplan en Anderson, 2004)

1.5 Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode

Vervolgens zal de manager onderzoeken hoeveel drijvers van de activiteiten voorgekomen zijn

in een bepaalde periode. Zoals reeds vermeld bij het traditionele ABC-systeem is de drijver

datgene wat er voor zorgt dat er meer werk is binnen een activiteit. Bijvoorbeeld de drijver

achter de activiteit ‘order inschrijven’, is het aantal orders. Hoe meer orders de werknemer moet

behandelen, hoe meer werk hij zal hebben. In het voorbeeld zijn er dus 49.000 eenheden van de

kostendrijver ‘aantal orders’ die bepalend zijn voor de activiteit ‘order inschrijven’.

Deze gegevens kunnen opnieuw gemakkelijk teruggevonden worden in het boekhoudsysteem.

Kolom vier van tabel II.4 geeft weer hoeveel drijvers er per activiteit en in de beschouwde

periode opgetreden zijn. (Kaplan en Anderson, 2004)


1.6 Berekening van de kost per kostendrijver

Als gekend is hoe lang het duurt om één kostendrijver uit te voeren en hoeveel één minuut kost

voor het dienstendepartement, is het niet moeilijk meer om de kost per kostendrijver te bepalen.

Deze gegevens worden weergegeven in de derde kolom van tabel II.4.

Analoog kan de totale kost voor de volledige activiteit bepaald worden door het totaal aantal te

vermenigvuldigen met de kostprijs per minuut. Dit wordt berekend in de laatste kolom van

dezelfde tabel. (Kaplan en Anderson, 2004)

1.7 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten

Analoog met puntje 1.6 kunnen de kosten toegewezen worden aan producten, klanten of

transacties. Opnieuw moeten alle activiteiten in beschouwing genomen worden. De toewijzing

verloopt analoog als in het traditionele ABC-model en wordt hier niet verder toegelicht. (Kaplan

en Anderson, 2004)

2 Tijdsvergelijkingen

Tot nu toe werd aangenomen dat elke activiteit evenveel tijd verbruikt, dit is echter niet steeds het

geval. Er werd reeds opgemerkt dat een werknemer niet exact de benodigde tijd kan bepalen, meestal

is dit afhankelijk van de omstandigheden. Time-Driven ABC heeft hier een oplossing voor, namelijk

de tijdsvergelijkingen. Zo kan de complexe realiteit in een model gegoten worden, zonder het systeem

al te ingewikkeld te maken. Een activiteit is meestal veel ingewikkelder dan op het eerste zicht lijkt.

Werknemers zijn in dit geval het best geplaatst om deze complexiteit aan te duiden. (Bruggeman en

Moreels)

Laat ons het probleem opnieuw verduidelijken aan de hand van een voorbeeld. Kaplan en Anderson

(2004) bekijken het klaarmaken van chemische producten voor transport. Er zullen verschillende

eisen aan de verpakking gesteld worden, afhankelijk van het soort transport: per spoor, boot,

vliegtuig,… Stel dat het 30 seconden duurt om het goed klaar te maken voor transport per schip. Als

men een nieuwe verpakking moet aanbrengen, zal de arbeider 6,5 bijkomende minuten nodig hebben.

Indien het goed per vliegtuig vervoerd wordt, vraagt de verpakking nog 2 minuten extra. Met deze

informatie kan de manager de volgende vergelijking opstellen:

Tijd voor verpakking= 0,5 + 6,5 (nieuwe verpakking) + 2 (indien per vliegtuig)

Het grootste deel van deze informatie kan terug gevonden worden in het computersysteem van de

organisatie.

Dankzij deze vergelijkingen kan het kostprijssysteem snel aangepast worden aan de omstandigheden.

Het vraagt niet veel tijd om een extra term aan de vergelijking toe te voegen of om een term te

wijzigen, zodat het systeem terug up-to-date is.


Bruggeman en Moreels (p 6-7) werken verder met het reeds beschouwde voorbeeld. Zij onderzoeken

de verschillende parameters bij het opnemen van een order, namelijk

Op welke manier wordt het order ontvangen? (per fax, telefoon of computer)

Moet er een manuele check uitgevoerd worden?

Is het een spoedorder?

Moet er kredietcontrole uitgevoerd worden?

Is het een nieuwe klant?

Figuur II.5: Het verloop en de benodigde tijd van de verschillende parameters

Bron: Bruggeman en Moreels (p7)


Op basis van de gegevens uit figuur II.5, kan de volgende tijdsvergelijking opgesteld worden.

Invoeren van een order =

2 minuten voor plaatsen

+ 6 minuten (indien het order per fax wordt geplaatst)

+ 1 minuut (indien het order per computer wordt geplaatst)

+ 8 minuten (indien het order per telefoon wordt geplaatst)

+ 3 minuten (indien een manuele controle wordt uitgevoerd)

+ 5 minuten (indien het een spoedorder is)

+ 10 minuten (indien er een kredietcontrole wordt uitgevoerd)

+ 5 minuten (indien het om een nieuwe klant gaat)

+ 2 minuten (om het order af te werken)

Stel bijvoorbeeld dat het bedrijf een spoedorder binnenkrijgt per telefoon van een nieuwe klant

waarvoor er geen kredietcontrole noch manuele controle hoeft te gebeuren. De kostprijs is

gemakkelijk te berekenen dankzij bovenstaande vergelijking.

Kost=

2 minuten voor plaatsen van het order

+ 8 minuten aangezien het order via de telefoon geplaatst werd

+ 5 minuten aangezien het om een spoedorder gaat

+ 5 minuten omdat de klant nieuw is

+ 2 minuten voor de afwerking van het order

= 22 minuten

(Bruggeman en Moreels)

3 Voordelen

3.1 Aantal activiteiten

Dankzij de tijdsvergelijkingen moeten er veel minder activiteiten in beschouwing genomen

worden. Uit het voorbeeld blijkt duidelijk hoe moeilijk het zou zijn een complexe activiteit te

verwerken via het traditionele ABC-model. Er zouden een hoop activiteiten moeten gecreëerd

worden en het zou voor de werknemers onmogelijk worden om in te schatten hoeveel procent

van hun tijd ze besteden aan elke activiteit. (Bruggeman en Moreels)


3.2 Updaten

Om een verandering aan te brengen, is het niet nodig al het personeel opnieuw te ondervragen.

Dit kan eenvoudigweg gebeuren door nieuwe eenheidstijden toe te voegen aan het bestaande

model. (Bruggeman en Moreels)

Er zijn twee factoren die het systeem kunnen wijzigen. Een eerste factor zijn veranderingen in de

prijs van middelen. Dit kan aangepast worden door de kost per tijdseenheid aan te passen. Een

voorbeeld kan dit duidelijk maken. Stel dat de onderneming opslag geeft aan de medewerkers

van het servicedepartement. De totale overheadkosten stijgen van 560.000 euro naar 600.000

euro. Hierdoor zal de kost per tijdseenheid stijgen van 0,8 euro naar 0,857 euro. (Bruggeman en

Moreels)

De tweede verandering wordt veroorzaakt door een verandering van de efficiëntie van de

activiteiten. Hiervoor moet een herschatting gemaakt worden van de eenheidstijden. Een

voorbeeld hiervan kan zijn dat de personeelsleden een betere database ter beschikking krijgen,

waardoor het controleren van de kredietwaardigheid slechts 40 minuten in beslag neemt in plaats

van 50. Deze activiteit zal nu nog slechts 32 euro kosten per controle ten opzichte van de

vroegere 40 euro. Men mag niet uit het oog verliezen dat de nieuwe database ook extra

overheadkosten teweeg brengt. De kost per eenheidsprijs zal dus ook aangepast moeten worden.

Het systeem kan aangepast worden zodra de verandering zich voordoet en zal zodoende steeds

up-to-date zijn. Het is duidelijk dat deze manier van werken veel gemakkelijker is dan de manier

in het traditionele ABC-systeem. (Bruggeman en Moreels)

3.3 Capaciteit

Dankzij Time-Driven ABC is er een voortdurend inzicht in de gebruikte en beschikbare

capaciteit. Managers kunnen de kosten van niet gebruikte capaciteit bepalen en uitzoeken hoe ze

deze kosten kunnen verminderen. Als het bedrijf wil uitbreiden weet het exact hoe dit mogelijk

is met de beschikbare capaciteit. Er kan opgemerkt worden dat de kosten lager zijn dan deze die

berekend werden met behulp van het traditionele ABC-systeem. De reden hiervoor is dat er nu

rekening gehouden wordt met ongebruikte capaciteit. Uit de voorlaatste kolom van tabel II.4

blijkt dat er slechts 578.600 minuten gewerkt wordt. Aangezien de praktische capaciteit 700.000

minuten is, wordt slechts 83%, of dus 578.600 minuten van de theoretisch beschikbare capaciteit

verbruikt. Er kunnen dan ook slechts 83% of 462.880 euro van de totale beschikbare middelen

(560.000 euro) aan klanten en producten toegewezen worden. (Bruggeman en Moreels)

Zoals reeds vermeld, wordt de volledige 100% van de tijd toegewezen in het traditionele ABC-

systeem, er wordt met andere woorden geen rekening gehouden met ongebruikte capaciteit. Dit

kan teruggevonden worden in de tweede kolom van tabel II.2. Aangezien in het traditionele

systeem geen rekening gehouden wordt met de ongebruikte capaciteit, worden ook de kosten die

niet verbruikt werden, toegewezen aan de producten. Stel bijvoorbeeld dat een klant 5 paar


schoenen binnenbrengt bij de schoenmaker. De schoenmaker kan 7 uur per dag werken en vraagt

20 euro per uur. Zijn beschikbare capaciteit is dus 7 uur per dag en het totale aantal middelen

140 euro. De schoenmaker moet 2 uur aan de 5 paar schoenen werken maar moet die dag geen

andere schoenen meer herstellen. De verbruikte capaciteit voor die dag is dus 2 uur. (Bruggeman

en Moreels)

Volgens het Time-Driven systeem wordt alleen de verbruikte tijd toegewezen aan het product,

dus zullen er 2 uur toegewezen worden aan de schoenen en zal de klant 40 euro moeten betalen.

Het traditionele ABC-systeem daarentegen, houdt geen rekening met ongebruikte capaciteit en

zal de volledige 7 uur toewijzen aan de 5 paar schoenen. De klant zal dan 140 euro moeten

betalen.

In dit voorbeeld kan je gemakkelijk zien dat het ABC-systeem teveel kosten toewijst aan de

schoenen. In de werkelijkheid is dit echter niet altijd zo duidelijk. Dankzij het Time-Driven

ABC-systeem kan dit probleem beter aangepakt worden. (Bruggeman en Moreels)

3.4 Taken en tijdsbesteding van het management

Door de mogelijkheid tot snel updaten van het systeem beschikt het management voortdurend

over accurate cijfers en informatie met betrekking tot de capaciteit. Daar waar men in het

traditionele ABC-systeem constant bezig is met het updaten van het systeem, het onderzoeken of

de allocaties correct gebeurden en dergelijke, kan de manager zich in het Time-Driven systeem

richten op het nemen van beslissingen op basis van juiste informatie om zo de performantie van

de onderneming te verbeteren. (Bruggeman en Moreels)


Hoofdstuk 5: Een voorbeeld van de kostprijsberekening binnen de logistieke keten

0 Inleiding

In dit laatste hoofdstuk van deel II wordt de cost to serve problematiek verduidelijkt aan de hand van

de in dit deel besproken berekeningsmethodes. Het hoofdstuk is opgedeeld in drie onderdelen. In het

eerste onderdeel wordt een situatie geschetst, in het tweede deel wordt deze situatie aangepast en het

hoofdstuk wordt beëindigd met een besluit.

1 Oorspronkelijke situatie

Voor dit voorbeeld wordt naar het logistieke departement van een onderneming gekeken. Deze

onderneming produceert drie soorten goederen: X, Y en Z. Dit semester heeft de onderneming

volgende verkoopsgegevens genoteerd:

Product X: 15.000 stuks

Product Y: 27.000 stuks

Product Z: 8.000 stuks

De kostprijs per artikel wordt volgens eerder besproken methodes berekend.

1.1 Traditionele kostprijsberekening

Uit de boekhouding blijkt dat er 250.000 euro indirecte kosten moeten worden toegewezen aan

het departement. Analoog met de berekening in hoofdstuk twee, kunnen de kosten volgens tabel

II.6 toegewezen worden aan de verschillende producten. Er kan vastgesteld worden dat product

X 30%, product Y 54% en goed Z 16% van de kosten dragen.

Tabel II.6: De traditionele kostprijsberekening in oorspronkelijke situatie


Dozen kosten

X 15.000 € 75.000

Y 27.000 € 135.000

Z 8.000 € 40.000

Totaal 50.000 € 250.000

Bron: Eigen berekening


1.2 Activity-Based Costing

Voor deze methode worden de stappen zoals beschreven in hoofdstuk drie gevolgd. Tabel II.7

geeft het resultaat van de verrichte bewerkingen weer.

Tabel II.7: De kostprijsberekening via ABC in de oorspronkelijke situatie

Activiteit Bestede Toegewezen Aantal Kost per eenheid

tijd kost eenheden

Registratie order 15% € 37.500 2.500 € 15,00 per order

In- en uitladen vrachtwagen 50% € 125.000 50.000 € 2,50 per goed

Transport 35% € 87.500 125.000 € 0,70 per kilometer

Totaal 100% € 250.000


1.2.1 Bepaling van activiteiten

Door de werknemers te ondervragen, kunnen volgende activiteiten bepaald worden.

Registratie van een order

In- en uitladen van de vrachtwagen

Transport naar de klant

1.2.2 Bepaling middelen

Uit de boekhoudkundige systemen blijkt dat het departement 250.000 euro aan middelen

kost aan de organisatie.

1.2.3 Toewijzing van de middelen aan de activiteiten

Het personeel werd gevraagd hoeveel procent van hun tijd ze met de in punt 1.1.1

gedefinieerde activiteiten bezig zijn. De volgende procentuele tijden werden opgegeven:

Registratie van een order 15%

In- en uitladen van de vrachtwagen 50%

Transport naar de klant 35%

1.2.4 Bepaling van de kostendrijvers

Er werd nagegaan wanneer er meer werk was voor de gedefinieerde activiteiten. Men

kwam tot de volgende resultaten:

Registratie van een order: aantal orders

In- en uitladen van de vrachtwagen: aantal goederen

Transport naar de klant: aantal kilometer


1.2.5 Berekening van de kost per kostendrijver

Deze bedragen kunnen teruggevonden worden in de vijfde kolom van tabel II.7. Het valt

op dat de registratie van de orders het grootste deel van de kosten bevat.

1.2.6 Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers

Voor de verschillende kostendrijvers worden eerst het aantal eenheden geregistreerd.

Registratie van een order: 2.500 orders

In- en uitladen van de vrachtwagen: 50.000 goederen

Transport naar de klant: 125.000 kilometer

Vervolgens worden de kosten toegewezen aan de drie producten. Uit tabel II.8 kan

afgeleid worden dat product X en Y ongeveer evenveel van de kosten dragen. Product Z

draagt ongeveer 30.000 euro minder kosten.

Tabel II.8: De Kosten per kostenobject via ABC in de oorspronkelijke situatie

Activiteit Aantal eenheden per Toegewezen kosten

kostendrijver

X Y Z X Y Z

Registratie order 700 550 1.250 € 10.500 € 8.250 € 18.750

In- en uitladen vrachtwagen 15.000 27.000 8.000 € 37.500 € 67.500 € 20.000

Transport 65.000 25.000 35.000 € 45.500 € 17.500 € 24.500

Totaal € 93.500 € 93.250 € 63.250



1.3 Time-Driven Activity-Based Costing

Opnieuw volgt men de werkwijze die in hoofdstuk vier beschreven wordt. Tabel II.9 geeft de

schematische voorstelling van de berekeningen weer.

Tabel II.9: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie

Totale kost van de middelen € 250.000,00


Kost per tijdseenheid € 0,47 /minuut

Activiteit Eenheidstijd kostendrijvers Hoeveelheid totaal aantal Totale

(min) minuten kost

Registratie order 3,25 € 1,53 2.500 8.125 € 3.829,66

In- en uitladen vrachtwagen 6,00 € 2,83 50.000 300.000 € 141.402,71

Transport 1,75 € 0,82 125.000 218.750 € 103.106,15

Totaal 526.875 € 248.338,52

Bron: Eigen Berekening

1.3.1 Bepaling van de activiteiten

De activiteiten zijn hetzelfde als bij het traditionele Activity-Based Costing systeem.


In- en uitladen van de vrachtwagen

Transport naar de klant

1.3.2 Inventarisatie van de middelen

Ook het aantal middelen zijn dezelfde als in het traditionele systeem, namelijk 250.000

euro.

1.3.3 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen

Volgens hoofdstuk vier moet hier gekeken worden naar de tijd (in minuten) die aan elke

activiteit besteed wordt. Stel dat er tien mensen tewerkgesteld worden in het departement,

en deze werken acht uur per dag, 130 dagen per semester. Er is dus een theoretische

capaciteit van 10.400 uur ( = 10 x 8 x 130) of 624.000 minuten ( = 10.400 x 60) per

semester. Aan de hand van observatie werd vastgesteld dat de praktische capaciteit

gemiddeld 85% is van de theoretische capaciteit, dit is 530.400 minuten.


1.3.4 Berekening van de kost per tijdseenheid

De overhead kost van het departement is gekend als zijnde 250.000 euro. Het totale

aantal gewerkte minuten bedraagt 530.400 per semester. De kostprijs per minuut is dus

0,47 euro (= 250.000 / 530.000).

1.3.5 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid activiteit

Ook bij deze methode werd het personeel geïnterviewd. Er werd hen gevraagd hoeveel

minuten ze bezig zijn per eenheid activiteit. De onderstaande resultaten werden bekomen:

Registratie van een order: 3,25 minuten per order

In- en uitladen van de vrachtwagen: 6 minuten per goed

Transport naar de klant: 1,75 minuten per kilometer

Deze gegevens werden ingevuld in de tweede kolom van tabel II.9.

1.3.6 Bepaling van het totale aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode

Een volgende stap is nagaan hoeveel drijvers van de activiteiten hebben plaatsgevonden.

De volgende gegevens werden uit het boekhoudsysteem gehaald:

Registratie van een order: 2.500 orders

In- en uitladen van de vrachtwagen: 50.000 goederen

Transport naar de klant: 125.000 kilometer

Deze informatie kan ook teruggevonden worden in kolom vier van tabel II.9.

1.3.7 Berekening van de kost per kostendrijver

Zoals beschreven in hoofdstuk vier moeten voor de berekening van deze kost kolommen

twee, drie en vier van tabel II.9 met elkaar vermenigvuldigd worden. Het resultaat wordt

verkregen in de laatste kolom van deze tabel.

1.3.8 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de

activiteiten

De toewijzing gebeurt in onderstaande tabel. Hieruit kan opnieuw afgeleid worden dat de

producten X en Y ongeveer evenveel kosten dragen. Aan product Z daarentegen, worden

minder kosten toegewezen.


Tabel II.10: De Kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke

situatie


kostendrijver

X Y Z X Y Z

Registratie order 700 550 1.250 € 1.072,30 € 842,52 € 1.914,83

In- en uitladen vrachtwagen 15.000 27.000 8.000 € 42.420,81 € 76.357,47 € 22.624,43

Transport 65.000 25.000 35.000 € 53.615,20 € 20.621,23 € 28.869,72

Totaal € 97.108,31 € 97.821,22 € 53.408,98


1.4 Time-Equations

Zoals vermeld werd in hoofdstuk vier, verbruikt niet elke activiteit evenveel tijd. Om dit

probleem aan te pakken, kan gebruik gemaakt worden van tijdsvergelijkingen. Hieronder wordt

voor elke activiteit voor product X een vergelijking opgesteld. Deze vergelijkingen worden elk

toegepast op één voorbeeld. Het verwerken van alle activiteiten voor alle producten zou ons te

ver leiden.

1.4.1 Registratie van een order

= 1,5 minuten voor het registreren

+ 1 minuut indien het een nieuwe klant is

+ 0,75 minuten indien het order niet via de computer binnenkomt

+ 2 minuten indien het een spoedorder is

+ 0,25 minuten indien een bevestiging naar de klant moet verstuurd worden

Bijvoorbeeld: Het bedrijf ontvangt een order via de telefoon van een bestaande klant voor

zes stuks van product X. Het gaat over een gewoon order.

Registratie van een order =

1,5 minuten voor het registreren


= 2,25 minuten

Uit tabel II.9 wordt de kostprijs per minuut gehaald. Deze bedraagt 0,47 euro. Er kan dus

1,06 euro toegewezen worden aan product X.


1.4.2 In- en uitladen van de vrachtwagen

= 2 minuten per stuk voor het inladen

+ 2 minuten per stuk voor het uitladen

+ 1 minuut indien een speciale verpakking gebruikt word

+ 4 minuten indien de goederen naar het magazijn van de klant moeten gebracht

worden

+ 0,5 minuten indien het een spoedorder is

+ 1,75 minuten als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden

Voorbeeld: Het order is verpakt in een speciale verpakking aangezien het per vliegtuig

naar Amerika moet gebracht worden.

= 2 x 6 minuten voor het inladen

+ 2 x 6 minuten voor het uitladen


+ 1,75 minuten als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden

= 26,75 minuten om het bovenstaande order in- en uit de vrachtwagen te laden

Met een kostprijs van 0,47 euro per minuut kan 12,57 euro toegewezen worden aan

product X.

1.4.3 Transport

= 1 minuut per kilometer

+ 5 minuten per kilometer file

+ 2 minuten indien het de eerste keer is dat men bij de klant komt

Voorbeeld: Het vliegveld bevindt zich op 25 kilometer van het bedrijf. Er waren geen

files.

= 1 minuut x 25 kilometer

= 25 minuten

Er kan bijgevolg 11,75 euro toegewezen worden aan product X.

1.4.4 Besluit

Er kan voor dit order in het totaal 25,56 euro toegewezen worden aan product X.

2 Gewijzigde situatie

Stel dat de klanten van het bedrijf niet langer tevreden zijn met de dienstverlening. Ze willen kleinere

en meer frequente leveringen.

Voor de vergelijkbaarheid met de oorspronkelijke situatie blijft het aantal verkochte dozen gelijk, het

aantal orders wordt verdubbeld en er wordt 75.000 kilometer per maand meer gereden. De klant

vraagt verder een inzicht in het transportsysteem. Hij wil duidelijk weten waar de goederen zich op


een bepaald moment bevinden. Hiervoor wordt een nieuwe activiteit geïdentificeerd binnen het

logistieke departement, namelijk ‘opvolging klant’. Aangezien het aantal werknemers hetzelfde blijft,

heeft de onderneming een aantal nieuwe investeringen gedaan. De orderverwerking en het laden van

de vrachtwagen kan nu sneller gebeuren. Voor alle veranderingen is er een bijkomende kost van

100.000 euro genoteerd.

Opnieuw volgen de berekeningen in de verschillende kostprijssystemen. Aangezien deze analoog zijn

aan de oorspronkelijke situatie, zal de uitleg beperkt worden tot de wijzigingen.

2.1 Traditionele kostprijsberekening

Doordat de totale kost gestegen is, zijn ook de toegewezen kosten per product toegenomen. Er

kan vastgesteld worden dat de verhoudingen hetzelfde gebleven zijn. Product X draagt nog

steeds 30% van de kosten, net zoals product Y en Z die respectievelijk 54% en 16% van de

kosten dragen.

Tabel II.11: De traditionele kostprijsberekening in gewijzigde situatie


Dozen kosten

X 15.000 € 105.000

Y 27.000 € 189.000

Z 8.000 € 56.000

Totaal 50.000 € 350.000


2.2 Activity-Based Costing

Tabel II.12: De kostprijsberekening via ABC in de gewijzigde situatie

Activiteit Bestede Toegewezen Aantal Kost per eenheid

tijd kost eenheden

Opvolgen klant 5% € 17.500 10.000 € 1,75 per klant

Registratie order 2% € 7.000 5.000 € 1,40 per order

In- en uitladen vrachtwagen 32% € 112.000 50.000 € 2,24 per goed

Transport 61% € 213.500 200.000 € 1,07 per kilometer

Totaal 100% € 350.000



Uit de tabel blijkt dat de verhoudingen van de bestede tijd over de verschillende activiteiten

gewijzigd zijn. Dit komt doordat er een nieuwe activiteit bijgekomen is, namelijk het opvolgen

van het transport voor de klant. In de vierde kolom worden de wijzigingen in de hoeveelheid van

activiteiten weergegeven. Er moeten 10.000 klanten opgevolgd worden, het aantal orders is

verdubbeld en er wordt 75.000 kilometer meer gereden per semester. Aangezien het aantal

producten hetzelfde gebleven is, is de hoeveelheid bij de activiteiten in- en uitladen van de

vrachtwagen niet gewijzigd.

Wat verder opvalt, is dat de kosten per eenheid sterk gewijzigd zijn. De kost voor het in- en

uitladen van de vrachtwagen is ongeveer gelijk gebleven, maar is wel de duurste activiteit

geworden. De kost per order is echter sterk gedaald tegenover de kost voor transport die met

ongeveer de helft is toegenomen.

Tabel II.13: De Kosten per kostenobject via ABC in de gewijzigde situatie


kostendrijver

X Y Z X Y Z

Opvolgen klant 3.500 2.000 4.500 € 6.125 € 3.500 € 7.875

Registratie order 1.000 750 3.250 € 1.400 € 1.050 € 4.550

In- en uitladen vrachtwagen 15.000 27.000 8.000 € 33.600 € 60.480 € 17.920

Transport 82.500 45.125 72.375 € 88.069 € 48.171 € 77.260

Totaal € 129.194 € 113.201 € 107.605

Bron: eigen berekening

Ten opzichte van de oorspronkelijke situatie zijn de kosten gelijkmatiger verdeeld over de

verschillende producten. Product Z is nog steeds het goedkoopst.


2.3 Time-Driven Activity-Based Costing

Tabel II.14: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de gewijzigde situatie

Totale kost van de middelen € 350.000


Kost per tijdseenheid € 0,66 /minuut

Activiteit Eenheidstijd Kostendrijvers Hoeveelheid Totaal aantal Totale

(min) minuten kost

Opvolgen klant 3 € 1,98 10.000 30.000 € 19.796,38

Registratie order 1,5 € 0,99 5.000 7.500 € 4.949,10

In- en uitladen vrachtwagen 3,75 € 2,47 50.000 187.500 € 123.727,38

Transport 1,75 € 1,15 200.000 350.000 € 230.957,77

Totaal 575.000 € 379.430,62

Bron: Eigen Berekening

Dankzij de investeringen kunnen de activiteiten sneller gebeuren. De tijd die men rijdt per

kilometer is dezelfde gebleven. Wat opvalt in tabel II.14 is dat in het totaal 575.000 minuten

gewerkt wordt. Dit wil zeggen dat er een fout gebeurd is bij de inschatting van de werkelijke

capaciteit. Er wordt 92% van de tijd gewerkt in plaats van 85%. Ook de totale kostprijs ligt

boven de oorspronkelijk geschatte kost. Het management van de onderneming zal moeten

nagaan wat deze kostenstijging veroorzaakt heeft.

Tabel II.15: De kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de aangepaste situatie


kostendrijver

X Y Z X Y Z

Opvolgen klant 3.500 2.000 4.500 € 6.928,73 € 3.959,28 € 8.908,37

Registratie order 1.000 750 3.250 € 989,82 € 742,36 € 3.216,91

In- en uitladen vrachtwagen 15.000 27.000 8.000 € 37.118,21 € 66.812,78 € 19.796,38

Transport 82.500 45.125 72.375 € 95.270,08 € 52.109,85 € 83.577,84

Totaal € 140.306,84 € 123.624,27 € 115.499,51


Uit tabel II.15 kan afgeleid worden dat product X het grootste deel van de kosten veroorzaakt.

Product Z blijkt nog steeds het goedkoopst te zijn.


2.4 Time-Equations

Ook nu kan er gebruik gemaakt worden van tijdsvergelijkingen. Deze zullen enkele

aanpassingen ondergaan wegens de gewijzigde situatie. De veranderingen die aangebracht

werden aan de activiteiten, werden vet en cursief gedrukt. Het gemak van de wijzigingen wordt

hierdoor aangeduid. Voor de vergelijkbaarheid worden hier dezelfde voorbeelden gebruikt als in

punt 1.4 van dit hoofdstuk.

2.4.1 Opvolgen van de goederen voor de klant

Dit is een volledig nieuwe activiteit, er moet dus een nieuwe Time-Equation opgemaakt

worden.

Opvolgen voor klant

= 1,5 minuten voor het opvolgen van de goederen

+ 1 minuut indien de vrachtwagen niet over GPS beschikt

+ 1,25 minuten indien het goed per vliegtuig getransporteerd wordt

+ 2 minuten indien het om een spoedorder gaat

+ 0,5 minuten indien het om een nieuwe klant gaat

Voorbeeld: het order wordt vervoerd met een vrachtwagen zonder GPS aangezien het

traject naar het vliegveld gekend is.

Opvolgen voor de klant

= 1,5 minuten voor het opvolgen van de goederen

+ 1 minuut indien de vrachtwagen niet over GPS beschikt

+ 1,25 minuten indien het goed per vliegtuig getransporteerd wordt

= 3,75 minuten

Uit tabel II.14 kan een kost van 0,66 euro per minuut afgeleid worden. Er kunnen met

andere woorden 2,48 euro toegewezen worden aan product X.

2.4.2 Registratie van een order


+ 0,75 minuut indien het een nieuwe klant is


+ 1 minuut indien het een spoedorder is

+ 0,25 minuten indien een bevestiging naar de klant moet verstuurd worden

Bijvoorbeeld: Het bedrijf ontvangt een order via de telefoon van een bestaande klant voor

vijf stuks van product X en één van product Y. Het gaat over een gewoon order.





= 1,25 minuten

De activiteit ‘registreren van een order’ kost bijgevolg 0,83 euro.

2.4.3 In- en uitladen van de vrachtwagen

= 0,75 minuten per stuk voor het inladen

+ 0,75minuten per stuk voor het uitladen


+ 3 minuten indien de goederen naar het magazijn van de klant moeten gebracht

worden

+ 0,5 minuten indien het een spoedorder is

+ 1,5 minuut als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden

+ 1 minuut indien de vrachtwagen niet volledig volgeladen is

Voorbeeld: Het order is verpakt in een speciale verpakking aangezien het per vliegtuig

naar Amerika moet gebracht worden. De vrachtwagen is niet volgeladen wegens de

kleinere en meer frequente bestellingen.

In en uitladen van de vrachtwagen

= 0,75 x 6 minuten per stuk voor het inladen

+ 0,75 x 6 minuten per stuk voor het uitladen


+ 1,5 minuut als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden

+ 1 minuut indien de vrachtwagen niet volledig volgeladen is

= 12,5 minuten om het bovenstaande order in- en uit de vrachtwagen te laden

Er kan 8,25 euro toegewezen worden aan product X.

2.4.4 Transport

Er werd niks veranderd aan de activiteit transport. Er moeten dus ook geen wijzigingen

gebeuren aan de tijdsvergelijking. Het transport voor dit order duurt 25 minuten aan 0,66

euro per minuut komt dit op 16,5 euro.

2.4.5 Besluit

Er kan voor dit order in het totaal 28,06 euro toegewezen worden aan product X. Door de

gewijzigde situatie zal het product dus 2,5 euro meer kosten dragen dan voor de

veranderingen.


3 Conclusie

Tabel II.16 en II.17 geven de verdeling van de kosten weer volgens de verschillende

kostprijsmethodes. De verdeling is zowel in exacte cijfers als procentueel gebeurd. Deze informatie

werd uit de bovenstaande tabellen gehaald.

Tabel II.16: Verdeling per product in de oorspronkelijke situatie.

Product Traditioneel ABC TDABC

X € 75.000 30% € 93.500 37% € 97.108,31 39%

Y € 135.000 54% € 93.250 37% € 97.821,22 39%

Z € 40.000 16% € 63.250 25% € 53.408,98 22%

Totaal € 250.000 100% € 250.000 100% € 248.338,52 100%


Tabel II.17: Verdeling per product in de aangepaste situatie.

Product Traditioneel ABC TDABC

X € 105.000 30% € 129.194 37% € 140.306,84 37%

Y € 189.000 54% € 113.201 32% € 123.624,27 33%

Z € 56.000 16% € 107.605 31% € 115.499,51 30%

Totaal € 350.000 100% € 350.000 100% € 379.430,62 100%Bron: Eigen berekening

Wat opvalt is dat bij de traditionele berekening de verhoudingen hetzelfde blijven. Zowel in de

oorspronkelijke, als in de aangepaste situatie draagt product Y het grootste gedeelte van de kosten.

Dit komt omdat er van dit product het meest verkocht werd. De extra diensten die door de klanten

gevraagd worden en de extra kosten die hierdoor veroorzaakt worden, hebben geen invloed op de

toewijzing van de kosten aan de producten.

Uit de oorspronkelijke situatie berekent via het ABC-systeem, blijkt dat product X en Y ongeveer

evenveel van de kosten dragen en product Z slechts één vierde van de kosten veroorzaakt. In de

aangepaste situatie veroorzaakt X duidelijk meer kosten en is de verdeling over de producten Y en Z

gelijkaardig. De kosten van de extra diensten wegen zwaarder door op product Z. Dat is logisch

aangezien deze beduidend meer kosten veroorzaakt voor de activiteit ‘Opvolgen klant’. In

tegenstelling tot de traditionele methode zal nu product X meer kosten aan de organisatie.

Het Time-Driven ABC-systeem toont in de oorspronkelijke situatie dat X en Y ongeveer evenveel

kosten dragen. Al is dit iets meer dan bleek uit het ABC-systeem. Ook in de gewijzigde situatie zijn

de percentages analoog aan hetgeen berekend werd door het algemene ABC-systeem. Zoals eerder

vermeld, moet er wel rekening gehouden worden met het feit dat er meer kosten veroorzaakt worden

dan oorspronkelijk gedacht aangezien boven de geschatte capaciteit gewerkt wordt. Dit kan alleen


opgemerkt worden in het TDABC model en blijkt niet uit de andere berekeningsmethoden. Uit dit

voorbeeld blijkt dat de capaciteitsberekening belangrijk is voor een organisatie. Verder hebben

bijkomende taken gevolgen voor de capaciteitsbezetting. Ook hiermee moet rekening gehouden

worden bij managementbeslissingen. Er blijkt ook uit het voorbeeld dat de Time-Equations

gemakkelijk kunnen opgesteld en aangepast worden. Er kunnen echter geen verdere conclusies

getrokken worden, aangezien het voorbeeld niet volledig werd uitgewerkt.

Er kan geconcludeerd worden dat het traditionele kostprijssysteem weinig invloed ondervindt van de

gewijzigde situatie. Via ABC en Time-Driven ABC wordt duidelijk dat product X de meeste kosten

draagt. Ook de oorsprong van de kosten kan gemakkelijker achterhaald worden met deze methodes.

Het ABC-model houdt echter geen rekening met de capaciteitsbezetting waardoor deze informatie

niet weerspiegeld wordt in de kostenverdeling.

Tot slot kan de vraag gesteld worden of alle activiteitskosten wel degelijk aan producten kunnen

toegewezen worden en niet eerder klantgebonden zijn.


Deel 3: Empirisch onderzoek


De doelstelling van het empirisch onderzoek is na te gaan hoe het kostprijssysteem in de realiteit verloopt

en of de gebruikte systemen voldoende zijn om tegemoet te komen aan de behoeften van de bedrijven. Er

wordt nagegaan met welke problemen bedrijven kunnen geconfronteerd worden en welke

kosteninformatie ze nodig hebben om deze problemen op te lossen.

Dit deel begint met een onderzoek dat teruggevonden werd in de literatuur betreffende het doorschuiven

van functies binnen de logistieke keten. De volgende hoofdstukken zijn gewijd aan een zelf uitgevoerd

empirisch onderzoek dat startte met het identificeren van bedrijven. Langs de ene kant werd onderzocht

hoe goed Time-Driven Activity-Based Costing tegemoet komt aan de informatiebehoeften. Hiervoor is er

een onderzoek gebeurd in de bedrijven Eltra en Janssen Pharmaceutica (zie verder in hoofdstuk drie en

vier). Langs de andere kant werd nagegaan welke informatiebehoeften er bestaan in bedrijven die

professioneel bezig zijn met het management van de logistieke keten. Verder werd onderzocht hoe deze

behoeften ingevuld worden. Hiervoor werd gekeken naar Hessenatie Logistics en Becton Dickinson

waarover meer uitleg staat in hoofdstuk vijf en zes. De volgende onderzoeksvragen werden

geïdentificeerd:

Met welke informatiebehoeften wordt het bedrijf geconfronteerd?

Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?

Hoe wordt de kostprijsmethode gewaardeerd door het bedrijf?

Komt het kostprijssysteem tegemoet aan alle behoeften?

Zijn er plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen?

Verder zijn er ook een aantal meer concrete vragen opgesteld. Deze werden vooral gebruikt als leidraad

doorheen het interview. De vragen zijn terug te vinden in de bijlage. Het onderzoek zelf is gebeurd op

basis van diepte-interviews met de verschillende bedrijven. De transcripties van de interviews kunnen

eveneens teruggevonden worden in de bijlage.

Er wordt afgesloten met enkele algemene conclusies die getrokken zijn op basis van het onderzoek en

enkele suggesties voor verder onderzoek.


Hoofdstuk 2: Onderzoek naar het doorschuiven van functies binnen de logistieke keten.

0 Inleiding

In dit deel wordt een onderzoek beschreven uit de tekst: “Cost Knowledge: A foundation for

improving supply chain relations.”, geschreven door Christopher Norek en Terrance Pohlen (2001).

Deze auteurs beschrijven de impact van kostenkennis op het doorschuiven van functies en de relaties

binnen de logistieke keten. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Een eerste fase bestaat uit diepte-

interviews om de belangrijkste factoren te bepalen die verder onderzocht zullen worden. Vervolgens

werden de bedrijven geïdentificeerd die in aanmerking komen voor de tweede fase. De tweede fase

bestond uit een enquête via mail, verstuurd naar bedrijven die goederen in massa verkopen.

Het eerste puntje in dit hoofdstuk legt uit welke functies doorgeschoven worden. Vervolgens wordt

het belang van kostenkennis aangeduid. Het hoofdstuk eindigt met een besluit.

1 Welke functies worden doorgeschoven?

De resultaten vertonen een grote homogeniteit. Er zijn geen statistisch significante verschillen

gevonden op basis van de industrie of de grootte van de onderneming. Men kan dus vaststellen dat de

resultaten gemeenschappelijk zijn voor alle fabrikanten.

In de exploratieve fase identificeerde men volgende functies die doorgeschoven worden doorheen de

logistieke keten (Norek en Pohlen, 2001, p40-41):

Bedrijfsspecifieke paletten: moet vermijden dat de handelaar zelf de goederen moet

aanpassen wanneer de goederen geleverd worden in het distributiecentrum.

Afdelingspecifieke paletten: de magazijnier kan de paletten per departement opslaan

Leveren in het magazijn van de handelaar: de handelaar moet zich op die manier niet meer

verplaatsen naar het distributiecenter.

Klantspecifieke verpakkingen: bijvoorbeeld het bijvoegen van extra bonussen, of een aparte

kleur voor elke klant.

Voorbereiding en toepassing van labels: klanten kunnen zo gemakkelijk geïdentificeerd

worden.

Variabele ordergroottes: er bestaat een trend om kleinere orders te bestellen die onmiddellijk

in de winkel geplaatst kunnen worden. Zo hoeft de handelaar geen goederen op te slaan.

Managen van de voorraad: de leverancier houdt de voorraad van de handelaar bij en plaatst

orders naargelang de noden en het voorraadniveau van de klant.

Verantwoordelijkheid voor financieel risico: de leverancier wordt niet betaald zolang het

product niet verkocht is.

Categoriemanagement: de fabrikant is verantwoordelijk voor het managen van een bepaalde

productcategorie in de winkel van de handelaar, zowel voor de producten die hij zelf levert

als deze van concurrerende producenten.


Uit deze opsomming blijkt dat de functies die gevraagd worden heel breed zijn. Dit gaat van heel

specifieke tot vrij algemene eisen. Tabel III.1 toont de redenen die door de fabrikanten opgegeven

werden.

Tabel III.1: Redenen om functies door te schuiven binnen de logistieke keten (vanuit het standpunt

van de leverancier)

De vermelde reden Aantal keer

vermeld

Opdrijven van winst/verminderen verlies voor kleinhandel 37,70%

Wens van de handelaar om macht te krijgen doorheen logistieke keten 19,50%

De kost om zaken te doen en klantenbehoeften te bevredigen 10,40%

Efficiëntie van de kleinhandel 9,10%

Efficiëntie doorheen de logistieke keten 7,80%

Samenwerken en delen van informatie 6,50%

Kostenefficiëntie 6,50%

Concurrentie 5,20%


Deze redenen voor het doorschuiven van functies zorgen ervoor dat de kostenimplicaties en effecten

op de relaties binnen de logistieke keten beter kunnen begrepen worden. De resultaten van het

onderzoek kunnen echter niet aantonen dat men door het doorschuiven van bepaalde activiteiten de

laagste kost doorheen de logistieke keten kan bereiken. De redenen die door de leveranciers worden

aangehaald verschillen duidelijk van het minimaliseren van de kosten doorheen de logistieke keten.

(Norek en Pohlen, 2001)

De motieven van de handelaars waren over het algemeen gemeenschappelijk aan deze van de

leveranciers. Twee bijkomende redenen zijn:

Verminderen van de loonkosten in de handel.

Terugduwen van het werk naar de leverancier waardoor vakbondskosten kunnen verminderd

worden.

In het algemeen kan gesteld worden dat de handel winst maakt ten koste van de fabrikanten. Als dit

proces zó verder evolueert, zullen leveranciers oplossingen moeten zoeken om de winstgevendheid te

waarborgen. Samenwerken met de handelaars kan hier een oplossing zijn. Hiervoor is het echter

noodzakelijk dat managers de werkelijke kost van individuele klanten heel goed begrijpen om op

basis daarvan acties te kunnen ondernemen. (Norek en Pohlen, 2001)

Fabrikanten en handelaars hebben belang bij samenwerking en het delen van kosteninformatie. Op

die manier kunnen kosten geminimaliseerd worden en kunnen de ondernemingen een competitief

voordeel creëren. Men moet de specifieke veranderingen identificeren die bedrijven toelaten om het


gewenste niveau van dienstverlening te bereiken of de totale kost te verminderen. Er zijn drie

belangrijke zaken die de link leggen tussen de kennis van bepaalde kosten en de massadistributie

binnen de logistieke keten: kostenkennis, klantenwinstgevendheid en kostencalculatie. (Norek en

Pohlen, 2001)

1.1 Kostenkennis

Kennen de leveranciers hun kosten goed genoeg om zo exact mogelijk de kosten van een

bijkomende activiteit te bepalen? Ongeveer twee derde van de ondervraagden beweren deze kost

te kennen. Als de systemen van kostprijsberekening en –toewijzing bekeken worden, kunnen

deze resultaten in echter vraag gesteld worden. Cokins (1999) stelt dat de meeste handelaars en

fabrikanten noch juiste noch consistente methodes gebruiken. Belangrijker is dat één derde van

de ondervraagden weet dat ze de juiste kostprijs niet kennen. Het is echter heel moeilijk om

samen te werken en kosten te delen wanneer de kosten niet gekend zijn. Op dit vlak moet er nog

veel werk verricht worden. (Norek en Pohlen, 2001)

1.2 Klantenwinstgevendheid

Kunnen leveranciers de winstgevendheid van klanten gedetailleerd bepalen? Zonder deze kennis

weet de leverancier niet welke bijdrage een bepaalde klant levert in de winst, noch of deze klant

al dan niet verlieslatend is. Sharman (1996) zegt dat de winstgevendheid beïnvloed wordt door

het verkoopsvolume, de prijs en de hoeveelheid extra diensten die een klant vraagt. Braithwaite

en Samakh (1998) schreven dat er enkele klanten zijn die veel bijdragen tot de winst, er een

grote groep klanten bestaat die weinig of niet bijdragen en een andere groep die zelfs

verlieslatend is. Zo ook vermeldden minder dan 40% van de ondervraagden dat ze gegevens

bijhouden met betrekking tot de klantwinstgevendheid. Met andere woorden, 60% van de

ondervraagden weten niet hoe de klanten de winstgevendheid beïnvloeden. (Norek en Pohlen,

2001)

1.3 Kostenallocatie

Hoe bepalen de leveranciers de kost om specifieke activiteiten uit te voeren en hoe wijzen ze

deze kosten toe aan de specifieke klanten of distributiekanalen? De fabrikanten, die beweerden

de kosten van het doorschuiven van de functies te kennen, werden gevraagd om een

kostprijsberekeningsmethode te selecteren. Alle soorten methodes werden geregistreerd,

bijvoorbeeld Direct Product Profitability, ABC, One Time Audit, enz. Tabel III.2 duidt aan

hoeveel keer elk van de systemen gebruikt worden. Uit de tabel kan afgeleid worden dat ABC de

meest gebruikte methode is. Tijdens het interview vertelden managers ook dat zij de

winstgevendheid konden bepalen aan de hand van éénmalige statistische studies. Zij hadden de

methode echter niet gesystematiseerd om op lange termijn kosten op te sporen. Hun


kostensysteem was dus niet in staat om de kosten van service te bepalen. (Norek en Pohlen,

2001)

Tabel III.2: Samenvatting van de kostprijsberekeningsmethoden gebruikt door de respondenten

die de kosten kennen

Kostenmethode % van totaal

Activity-Based costing 54,80%

One-Time audit 28,60%

Direct Product Profitability 9,50%

Other 7,10%


2 Wat is het belang van kostenkennis?

Het onderzoek probeerde te bepalen of er een gedetailleerde kostenkennis bestaat in de massaverkoop

en welke factoren de functionele verschuivingen binnen de keten bepalen. Het verbeteren van de

relaties of de efficiëntie binnen de keten blijkt geen reden voor deze verschuivingen te zijn. De helft

van de fabrikanten geloven dat de hoofdreden het verbeteren van de winstgevendheid van de handel

is. Dit werd ook door de handelaars bevestigd. (Norek en Pohlen, 2001)

Er moet samengewerkt worden om de laagste kost binnen de volledige keten te verkrijgen.

Samenwerking zorgt er verder voor dat de competitiviteit verbetert. Het is wel een vereiste dat de

verschillende organisaties zich toespitsen op het optimaliseren van de prestaties doorheen de

logistieke keten. Dit betekent dat het verbeteren van de performantie van het bedrijf zelf slechts op de

tweede plaats komt. Verder is er een herziening van de incentives en prestatiemeting nodig om alle

functies binnen de keten in lijn te brengen. Er moeten beloningen toegekend worden, zodanig dat de

nadruk op het maximaliseren van de ondernemings- en klantenwaarde ligt. Een andere factor zijn de

schaalvoordelen die moeten vergeleken worden met de kosten voor het zelf uitvoeren van bepaalde

activiteiten. Het bedrijf moet ook rekening houden met ongebruikte capaciteit die resulteert uit het

laten vallen van niet winstgevende klanten. Deze afweging kan echter niet gemaakt worden zonder

grondige kennis van de kosten. (Norek en Pohlen, 2001)

Door de open boek politiek moet een evenwicht gevonden worden tussen de verantwoordelijkheden

en de kosten van bepaalde functies. Uit het onderzoek blijkt dat de fabrikanten de kosten niet

voldoende kennen om een open boek politiek te voeren. Verder hebben ze schrik dat de andere

partijen de informatie zouden misbruiken en zo nog meer macht krijgen. (Norek en Pohlen, 2001)


3 Besluit

Uit het onderzoek is gebleken dat er geen statistisch significante verschillen bestaan, noch tussen de

verschillende industrieën, noch op basis van de grootte van de ondernemingen. Verder blijkt dat de

functies die doorgeschoven worden heel breed zijn. De reden van deze doorschuiving is voornamelijk

de kostenbesparing van de onderneming die de kosten doorgeeft. Er wordt zelden gestreefd naar

optimalisatie van de keten.

Voor deze optimalisatie is er nood aan een exacte kostenkennis. Bovendien is de samenwerking

tussen de schakels van groot belang. Een belangrijk probleem hier is vooral de informatiedeling. De

verschillende partijen vertrouwen elkaar te weinig en hebben schrik voor misbruik van de gegevens.


Hoofdstuk 3: Eltra

1 Wat is Eltra?

Eltra is een groothandel in schakel- en installatiematerialen. Het bedrijf is ruim een halve eeuw

geleden opgericht in Wilrijk. Vanaf 1996 richten ze zich volledig op de doe-het-zelf markt. Vlak voor

de eeuwwisseling verhuist het bedrijf naar de Pachtgoedstraat in Temse, dit is een modern gebouw

met 900 vierkante meter kantoorruimte en 5500 vierkante meter opslagruimte. In 2001 treedt Eltra toe

tot het DIY-Euronet, een samenwerkingsverband met sectorgenoten uit diverse Europese landen.

Datzelfde jaar nemen ze ook het Nederlandse bedrijf Elar over, waardoor ze nu ook actief zijn in

Nederland en Luxemburg. Vandaag hebben ze een marktaandeel van 37% en zijn ze de Belgische

leider inzake distributie van elektrotechnisch bedrijfsmateriaal. (Website Eltra)

Eltra distribueert een breed gamma producten, van A-merken tot private labels. In het magazijn houdt

men 5000 verschillende artikelen in voorraad. Hiermee wil men korte levertermijnen garanderen. Ook

bieden ze alle producten aan in bulk en in bisterverpakking. Verder garandeert het bedrijf dat alle

producten voldoen aan de technische en wettelijke vereisten. Dankzij strenge controles probeert Eltra

een hoge kwaliteit te waarborgen. Ook service vindt men heel belangrijk. Ze proberen duurzame

relaties aan te gaan met hun leveranciers en klanten.(Website Eltra)

Het bedrijf verspreidt volgende productgroepen:

Stopcontacten en stekkers

Draad en kabel

Schakelmateriaal

Installatiemateriaal

Beveiliging en comfort

Verlichtingsmateriaal

Batterijen, computer, hifi

Naast dit assortiment, probeert de onderneming ook extra diensten te verlenen naar zijn klanten toe,

zoals het bepalen van de ideale schaplocatie, de optimale bestelhoeveelheid en het verlenen van

promotiemateriaal. Verder organiseert het bedrijf opleidingen voor zijn klanten en beschikken ze over

een helpdesk en een hersteldienst. Ze geven trouwens een garantie van minimum twee jaar.

Eltra heeft de laatste jaren ook enkele prijzen gewonnen. Van FEDOZ, een federatie voor doe-het-

zelvers, werden zij bekroond met een speciale service award. Het zakentijdschrift Trends, gaf hen in

2003 en 2004 een verdienstelijke plaats in de lijst van snelst groeiende ondernemingen van België.

Sinds kort mogen ze ook een vermelding als laureaat bij VIB Abcal supply chain award 2004 aan hun

palmares toevoegen. (Website Eltra)


2 Oplossing van de onderzoeksvragen

2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?

Eltra had drie redenen voor de implementatie van Time-Driven Activity-Based Costing. Het

bedrijf zag dat er vanuit de markt steeds meer vraag kwam naar extra diensten. Aangezien Eltra

een distributiebedrijf is, moeten ze eigenlijk toegevoegde waarde creëren door extra

dienstverlening, anders zou het bedrijf geen meerwaarde leveren. Deze kost werd echter niet

doorgerekend in de kostprijs van de producten noch in de brutowinstmarge. Eltra ondervond

hierdoor de behoefte naar een meer inzichtelijk kostprijssysteem. Men had nood aan een

duidelijk beeld van de kosten.

Ten tweede werkt het bedrijf voor het moment zeer goed en heeft men een mooie winstmarge.

Daarom vond men dit het moment bij uitstek om zich te concentreren op investeringen in

middelen die hen kunnen helpen op momenten dat het moeilijker gaat.

Een derde reden bevindt zich eerder op het vlak van business re-engineering. Het bedrijf wou

inzicht krijgen in over- en ondercapaciteit, vooral dan op vlak van het personeel. Hierbij zijn

echter geen ontslagen gevallen. Het management heeft ervoor gekozen om het personeelsbeleid

te herorganiseren. Time-Driven Activity-Based Costing wordt vooral gebruikt om de interne

organisatie te optimaliseren. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?

Vroeger werkte het bedrijf met Cognos, een business intelligence tool. Het is eigenlijk een soort

rapporteringsysteem voor de gegevens uit het ERP-systeem. Eltra heeft sinds lange tijd een

bedrijfscultuur gebaseerd op het meten en opvolgen van gegevens. Ze passen bijvoorbeeld Radio

Frequency toe. Dit wil zeggen dat het logistiek systeem niet langer met papier werkt, maar

gebruik maakt van terminals die online gegevens verzamelen en onmiddellijk doorgeven aan het

systeem. Op deze manier is het voorraaden ERP-systeem continu up-to-date. Men was zich dus

reeds bewust van de voordelen die gepaard gaan met het managen aan de hand van numerieke

gegevens. Dankzij de kwalitatieve data weet het management immers veel beter in welke

richting het zijn bedrijf moet sturen.

Vandaag werkt het bedrijf met Time-Driven Activity-Based Costing. Hiervoor maakt Eltra

gebruik van Acorn, de Time-Driven Activity-Based Costing software. Het systeem plukt

maandelijks kwantitatieve gegevens uit het ERP-systeem en verwerkt deze data. Het gaat de

gegevens eigenlijk door de time-equation formules duwen. Op die manier wordt er tijd

gekoppeld aan de informatie. Eigenlijk kan er dus ook gesproken worden van Equation-Based

Activity-Based Costing.

Het bedrijf krijgt zijn informatie op drie niveaus. Zij rapporteren op basis van leveranciers, op

producten, op klanten, en op combinaties daarvan. Zo kan het management op elk niveau de


winstgevendheid bepalen. In Cognos vindt het bedrijf dan ook alle belangrijke informatie terug.

Er kan in het systeem bijvoorbeeld gekeken worden naar een leverancier. Daar kan een drill-

down gebeuren naar de omzet en alle directe kosten. Op die manier krijgt men een bruto

winstpercentage. Vervolgens kunnen alle indirecte kosten, die toegewezen worden aan de

leverancier, uitgesplitst worden. Zo wordt de netto winstmarge verkregen. De manager kan dus

perfect zien welke leverancier niet winstgevend is en door de opsplitsing van alle kosten, krijgt

hij een inzicht in welke componenten te grote kosten veroorzaken. Dankzij Cognos kan de

informatie gecombineerd worden met andere leveranciers, kan men de kosten bekijken per

productgroep, kan men onderzoeken welke producten afkomstig van welke leverancier goed

verkopen bij welke klant, enzovoort. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed en waarom?

Het voordeel van Time-Driven Activity-Based Costing is dat men op deze manier gemakkelijk

een Whale curve kan opstellen. Figuur III.3 toont hoe deze er ongeveer uitziet voor Eltra.

Figuur III.3: De Whale curve voor Eltra

Bron: Gesprek met de heer Verley

Dit wil zeggen dat men, dankzij het systeem, weet dat 200 klanten zorgen voor de winst. Verder

ziet men dat 800 klanten break even zijn. De kleine staart van een 50-tal klanten zorgt voor een

daling van het winstcijfer. Op die manier krijgt men een inzicht in welke klanten het bedrijf in de

watten moet leggen, omdat ze veel opbrengen voor het bedrijf. Langs de andere kant kan men

onderzoeken hoe het komt dat bepaalde klanten verlieslatend zijn. Men kan met de klant aan

tafel gaan zitten en overleggen hoe het verlies weggewerkt kan worden. Ook intern kunnen er

aanpassingen gebeuren. Zo kan bijvoorbeeld de vertegenwoordiger minder bij de koper op

bezoek gaan. Ook moet er inzichtelijk naar de afnemer gekeken worden. Als deze bijvoorbeeld

verlieslatend is, maar wel grote hoeveelheden afneemt, kan het zijn dat daardoor financiële

Netto winst

Klanten 1000 200 1050


kortingen verkregen worden bij de leveranciers. Door deze klanten te laten vallen, kan het zijn

dat de onderneming minder gebruik kan maken van schaalvoordelen.

Verder denkt meneer Verley dat het bedrijf dankzij de implementatie van Time-Driven Activity-

Based Costing de voorsprong op de concurrentie nog kan vergroten.

Het grootste probleem dat Eltra vaststelt, is dat de kwaliteit van de gegevens heel belangrijk is.

Als de informatie uit het ERP-systeem te wensen overlaat, krijgt men problemen met het Time-

Driven Activity-Based Costing systeem. Sinds de implementatie, ongeveer een jaar geleden,

wordt gewerkt om het cijfermateriaal in orde te krijgen. Eigenlijk heeft het management in zijn

beleidsbeslissingen nog geen gebruik kunnen maken van het nieuwe kostprijsberekeningsysteem

omdat de gegevens nog niet 100% betrouwbaar zijn.

Een tweede probleem waar het bedrijf mee te maken kreeg, was dat ze geen analytische

boekhouding hebben. Het voordeel van de analytische boekhouding is namelijk dat er al een

aantal zaken toegewezen worden aan departementen, projecten of investeringen. Aangezien Eltra

niet beschikt over deze opsplitsing moeten ze verder gaan in de interpretatie van de informatie.

Er kan ook opgemerkt worden dat het bedrijf niet tevreden is met de rapporten uit Acorn, voor

de rapportering werd onmiddellijk overgeschakeld naar Cognos.

Een laatste punt dat aangehaald wordt, is de Return On Investment. Soms wordt beweerd dat het

mogelijk is de investering op één jaar terug te verdienen, maar daarvan zijn ze bij Eltra niet

overtuigd. Volgens hen is dit sterk afhankelijk van hoe goed het bedrijf werkt voorafgaand aan

de implementatie van het systeem. Als het bedrijf al sterk winstgevend is en zich bij het nemen

van beleidsbeslissingen al sterk baseert op kwantitatieve informatie, zal het langer duren voor de

investering terugverdiend is. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet?

Zoals reeds vermeld, werkt het bedrijf nog niet met de gegevens van Time-Driven Activity-

Based Costing. Het bedrijf is momenteel bezig met het oplossen van de data-inconsistentie in het

ERP-systeem. Zij moeten echter nog verder groeien in het gebruik van de informatie. Meneer

Verley dacht wel dat het systeem voldoende is voor de behoeften die men nu heeft. (Gesprek met

de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen?

Op korte termijn is het bedrijf bezig met het oplossen van de data-inconsistentie in het ERP-

systeem. Dit is voor het moment de belangrijkste uitdaging.

Naar volgend jaar toe, wil Eltra Time-Driven Activity-Based Costing invoeren in de

dochteronderneming in Nederland. Aangezien daar onlangs het ERP-systeem werd ingevoerd,

wil men nog wachten tot volgend jaar vooraleer men met iets nieuws begint.


Op lange termijn wil men simulaties uitvoeren. Alvorens men bijvoorbeeld een nieuwe

productielijn opstart, wil men eerst de informatie door het Time-Driven Activity-Based Costing

systeem duwen, om na te gaan of de productielijn wel winstgevend zal zijn, of bijvoorbeeld bij

een eventuele overname, terug om na te gaan wat de winstgevendheid zal zijn, alvorens men de

beslissing neemt. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.6 Andere interessante punten.

2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling?

Naar de leveranciers toe werkt Eltra vooral penaliserend. Zij vragen een bepaalde

servicegraad. Indien deze niet gehaald wordt, zal de leverancier een boete moeten

betalen. Er worden ook bijkomende diensten gevraagd. Zo werd bedongen dat de

goederen niet meer door elkaar geleverd worden, maar netjes per product, met daartussen

een pallet. Ook de leveringsdata zijn veranderd. Voor Eltra is dit een verbetering

aangezien ze nu de receptie van de goederen beter kunnen spreiden. Er staat echter geen

prestatie tegenover naar de leverancier toe.

Daartegenover worden er wel inspanningen gedaan om een communicatiesysteem te

organiseren doorheen de keten. Men gebruikt hiervoor EDI, of Electronic Data

Interchange. EDI heeft ook voordelen voor het voorraadbeheer. Zo kan op die manier de

receptie van de goederen gebeuren met behulp van de RF terminal, waardoor de

informatie onmiddellijk in het voorraadsysteem ingegeven wordt. Het is de bedoeling om

de systemen van verschillende partijen met elkaar te verbinden zodat data-inconsistentie

zoveel mogelijk wordt vermeden.

Naar de klant toe wordt geprobeerd om optimalisaties door te voeren, bijvoorbeeld van

het transportsysteem. Eltra heeft hierover afspraken gemaakt met bepaalde klanten. In

plaats van per toeleverancier met een andere transportfirma te werken, worden de

goederen nu toegeleverd in één keer, met dezelfde transporteur. (Gesprek met de heer

Verley, zie ook Bijlage 1)

2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?

Aangezien nog niet gewerkt wordt met het Time-Driven Activity-Based Costing systeem,

gebeuren er nog geen doorrekeningen.

2.6.3 Welke diensten worden geleverd?

Eltra helpt de klant verder bij het optimaliseren van het voorraadsysteem. Er is binnen

Eltra ook sprake van VMI, of Vendor Managed Inventory. Het bedrijf wil op die manier

het voorraadsysteem van de klant beheren. Deze zaken worden reeds besproken, maar


worden in de praktijk nog niet toegepast. Heel wat klanten staan wantrouwig tegenover

het concept.

Dienstverlening gebeurt vooral in overleg met de klant, waar men zoveel mogelijk de

processen van Eltra zelf, als die van de klant, probeert te optimaliseren.

(Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem?

Eltra heeft een uitgebreid magazijn en voorraadsysteem, waar ze de reorder point

methode gebruiken. Bij de voorspelling van de toekomstige vraag houden ze rekening

met acties die gedaan worden vanuit de kleinhandel. De planner maakt dan een

vergelijking met dezelfde acties in het verleden en gaat op basis daarvan de vraag

inschatten. Op dit vlak gaat het bedrijf ook samenwerken met de klant. Zo zal de

handelaar ongeveer twee maand op voorhand de promotiefolder doorgeven aan Eltra. Op

deze manier kan men nagaan of de acties uitgevoerd kunnen worden, rekening houdend

met de voorraad in het magazijn en de leveringstermijn van de leveranciers. Het bedrijf

probeert ervoor te zorgen steeds te kunnen voldoen aan de vraag naar producten in

promotie. Voor de goederen die Eltra importeert vanuit het Verre Oosten werkt men met

forecasting. Eén keer per kwartaal gaat men een voorspelling doen over de vraag. Deze

informatie wordt ingegeven in het ERP-systeem en ter beschikking gesteld van de

planner. (Gesprek met meneer Verley, zie ook Bijlage 1)

3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview?

Het bedrijf had behoefte aan meer informatie over klanten-, producten leverancierswinstgevendheid

en over de combinatie hiervan. Men probeert deze behoefte in te vullen met behulp van Time-Driven

Activity-Based Costing. Voorlopig kunnen nog geen conclusies getrokken worden met betrekking tot

de manier waarop het systeem helpt bij het invullen van de behoeften. Het bedrijf heeft immers nog te

maken met data-inconsistentie in het ERP-systeem, waardoor er nog geen besluiten kunnen getrokken

worden.

Met betrekking tot de problematiek die in deel één werd gesteld, valt op dat het bedrijf niet

onmiddellijk streeft naar optimalisatie doorheen de volledige logistieke keten. Naar de klanten toe

probeert het bedrijf wel bepaalde samenwerkingsverbanden te sluiten die de optimalisatie kunnen

verbeteren. Eens het Time-Driven Activity-Based Costing systeem op punt staat, zal het bedrijf ook

inzicht krijgen in de kost van de klant, waardoor op basis daarvan de winstgevendheid kan verbeterd

worden. Zoals reeds vermeld is het nog te voorbarig om conclusies te trekken over de effectiviteit van

deze analyse. Naar de leveranciers toe worden vooral bijkomende eisen gesteld, zonder dat daar een

prestatie tegenover staat.


Hoofdstuk 4: Janssen Pharmaceutica

1 Wat is Janssen Pharmaceutica?

Janssen Pharmaceutica werd in 1953 opgericht door dokter Paul Janssen, met de bedoeling om

farmacologisch onderzoek te verrichten. Met meer dan 80 nieuwe geneesmiddelen is Janssen

Pharmaceutica één van de meest vernieuwende farmaceutische organisaties ter wereld. De organisatie

is aanwezig in ongeveer 175 landen en werkt wereldwijd met 23.000 werknemers waarvan 4.500 in

België. De site in Beerse heeft 4.200 m² opslagruimte en ruimte voor 10.500 paletten en 9.000

bakken. Maandelijks verwerkt het bedrijf 30.000 orderlijnen en 850 exportorders.

Hun producten hebben reeds belangrijke toepassingen gevonden in de humane geneeskunde. Janssen

Pharmaceutica heeft verschillende afdelingen, zoals het departement dierengeneeskunde, de afdeling

planten en materiaalbescherming en het research en development departement. Bovendien zijn

kwaliteit, innovatie, veiligheid voor het personeel en milieuvriendelijkheid uitermate belangrijk voor

de organisatie. Het distributiecentrum in Beerse bezit twee belangrijke processen. Het eerste is de

wereldwijde distributie van farmaceutische producten aan de Janssen klanten en filialen. Hier wordt

gesproken over zendingen in grote volumes. Het tweede proces is de detaildistributie, naar

apothekers, ziekenhuizen en groothandel.

In 1961 werd het bedrijf lid van de Johnson & Johnson groep. Dit is de grootste onderneming op vlak

van gezondheidszorg ter wereld. Deze organisatie heeft een aanzienlijke reputatie op het vlak van

farmaceutische vernieuwing en kwaliteit. Janssen Pharmaceutica werkt daarenboven samen met

Cilag. In sommige landen opereren de twee organisaties ook onder één gemeenschappelijke naam:

Janssen-Cilag. Deze groep heeft wereldwijd meer dan 22.000 medewerkers en is aanwezig in meer

dan 40 landen. Janssen-Cilag is eigenlijk de commerciële organisatie, die de producten van Janssen

Pharmaceutica op de markt brengt. Daarenboven onderhoudt Janssen Pharmaceutica actieve

samenwerkingsverbanden met de ondernemingen die hun producten op de markt brengen en met

organisaties die klinisch onderzoek uitvoeren. Er bestaan ook relaties met andere farmaceutische en

biotechnische bedrijven, academische instituten en verkopers van technologie, zodat gecombineerde

centra van uitmuntendheid ontstaan.

(Website Janssen Pharmaceutica en gesprek met de heer Pintens, zie bijlage 2)



Jaarlijks maakt het bedrijf een afdelingskost van € 15.000.000, die verdeeld wordt over vijf

subafdelingen: Customer Service, planning, transport en douane, engineering en

magazijnoperaties. Een deel van deze kosten wordt doorgerekend aan hun partners. De laatste

jaren werd de druk op de kost steeds groter. De samenwerkingsverbanden met de partners waren


bovendien erg onduidelijk wegens een groot aantal managementwissels. Hierdoor had de

onderneming geen duidelijk inzicht meer in de kosten die door de partners werden gegenereerd.

Ook hun huidige kostprijssysteem, Activity-Based Costing, was niet onderhouden en dus niet

up-to-date. Daardoor bestond er geen fundering meer voor de gebruikte tarieven. Het bedrijf had

bijgevolg nood aan:

Betrouwbare budgetcijfers in de plaats van inschattingen voor de juiste kost per order of

orderlijn.

Informatie met betrekking tot het doorrekenen van kosten om een duidelijk inzicht te

creëren in de winstgevendheid en kosten van de partners.

Een duidelijk beeld van de kost per activiteit zodat doelgerichte acties mogelijk zijn.

Focus op de interne processen

Maandelijkse actualisering van de gegevens

Het automatiseren van de maandelijkse doorrekening aan de partners.

Het grootste deel van de kosten bevinden zich in het magazijn. Een stuk hiervan dienen

doorgerekend te worden aan de partners. Hiervoor bestond geen afdoend systeem binnen Janssen

Pharmaceutica. Het management had behoefte aan een duidelijk inzicht in de kosten, voor welk

order worden welke kosten gemaakt, wat is de winstgevendheid per partner,…

(Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2)


Begin 2004 werd Time-Driven Activity-Based Costing geïmplementeerd. Het project verliep in

de volgende fases:

Informatie-analyse: welke financiële en logistieke informatie is er reeds aanwezig

binnen het bedrijf, welke kostenobjecten moeten gecreëerd worden, hoe zal het model

opgebouwd worden,…

Data-extractie: het verzamelen van alle data uit de verschillende, dankzij de sterke

regulering en het gevalideerde systeem in de farmacie, had Janssen Pharmaceutica geen

problemen met data-inconsistentie.

Het verzamelen en valideren van de rapporten. Het systeem levert rapporten over de

kost van activiteiten, de winstgevendheid van businesspartners,… De validatie wordt

voornamelijk gedaan op basis van capaciteitsrapporten.

De Time-Equations werden opgesteld op basis van interviews met afdelingsverantwoordelijken

en met mensen die de activiteiten effectief uitvoeren. Ook de consistentie van de informatie werd

onderzocht. Op basis van deze interviews kreeg de organisatie een duidelijk procesoverzicht en

kon nagedacht worden over procesoptimalisatie. Tot slot werden de kostendrijvers

geïdentificeerd en werd het data-model opgesteld.


Janssen Pharmaceutica werkt ook met een nacalculatie tool voor de procesoptimalisatie. Bij het

optimaliseren van een proces, wordt de werkelijke opbrengst van deze optimalisatie berekend.

Bijvoorbeeld wanneer de tijden gereduceerd worden, zullen de Time-Equations aangepast

worden. Zo wordt het effect op de kosten zichtbaar. Er wordt ook gebruik gemaakt van

transportcalculatie, die onder andere gebruikt wordt bij de vergelijking tussen de verschillende

transporteurs. De tariefberekening naar de business partners gebeurt met behulp van Acorn.


2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom?

Janssen Pharmaceutica is heel tevreden over het systeem. Het wordt echter nog niet optimaal

gebruikt en er moeten nog een aantal verbeteringen aangebracht worden.

Wat het onderhoud betreft, is Time-Driven Activity-Based Costing gemakkelijker dan het

traditionele ABC systeem, maar het vraagt nog steeds veel werk. De onderneming ontdekt nog

iedere maand fouten, tevens moeten ook de proceswijzigingen geïmplementeerd worden. Elk

kwartaal wordt slechts een deel van de activiteiten aangepast, zodanig dat het volledige proces

op één jaar tijd geregulariseerd wordt. Bij het updaten wordt gebruik gemaakt van de

capaciteitsrapporten. Als de capaciteit te hoog uitkomt, merkt men onmiddellijk dat er een fout

in het systeem geslopen is. Een ander voordeel dat Janssen Pharmaceutica ervaart, is de juistere

en gefundeerde kosteninformatie die kan doorgespeeld worden naar de partners. Zo wordt

geprobeerd om de prijs van hun dienstverlening te verantwoorden. Hun streefdoel is dan ook de

beste service te leveren, tegen een aanvaardbare prijs. Het bedrijf is ervan overtuigd dat het

kostprijssysteem hen daarbij helpt. Janssen Pharmaceutica heeft dankzij Time-Driven ABC

ontdekt dat een aantal business partners verlies maakten, maar is dankzij het systeem in staat

hiertegen doelgerichte acties te ondernemen. Verder viel op dat de activiteit klachten- en

retourenbehandeling heel veel geld kost aan het bedrijf. Er wordt dan ook, samen met de

partners, gewerkt aan de optimalisatie van deze activiteit. Ook binnen de magazijnadministratie

zijn er verbeteringen doorgevoerd. Het bedrijf is bovendien tevreden over de Return On

Investment. Dankzij het kostprijsberekeningsysteem heeft men binnen Janssen Pharmaceutica de

meeste verliesposten kunnen wegwerken.

Men is minder tevreden over de rapporten die geleverd worden door Acorn. Naar de mening van

het management zijn deze ontoereikend. De organisatie maakt dan ook gebruik van Cognos om

de oorsprong van de kosten na te gaan. Een tweede minpunt ligt bij het verzamelen van de

gegevens. Het is zeer tijdrovend om alle informatie bijeen te brengen, vooral de gegevens die

niet beschikbaar zijn via het SAP systeem. Dit proces is ondertussen geautomatiseerd, waardoor

het verzamelen en aanpassen van de informatie veel vlotter verloopt. Tenslotte werd opgemerkt

dat de validatie niet eenvoudig en zeer tijdrovend is.




Oorspronkelijk wou het bedrijf een maandelijkse aanpassing van de drijvers, maar er is gebleken

dat dit teveel energie vraagt en wordt voorlopig niet gedaan. Aanvankelijk had het bedrijf

problemen met de rapportering, maar dat heeft niks te maken met de methode zelf, het is geen

conceptueel probleem volgens meneer Pintens.

De overige eisen die gesteld werden aan het pakket zijn allemaal ingelost. Er kan wel opgemerkt

worden dat het systeem nog niet lang in werking is en dat de mensen die ermee werken geen

specifieke opleiding gehad hebben. Het is mogelijk dat er in de toekomst nog bijkomende

behoeften opduiken. (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2)


Een belangrijk plan is de Time-Driven ABC principes eigen te maken binnen de verschillende

distributiecentra. Verder zullen de groepsverantwoordelijken belast worden met het up-to-date

houden van de time-equations.

Er werd reeds opgemerkt dat er geen economische of financiële achtergrond bestaat bij de

werknemers. De meeste mensen zijn ingenieur van opleiding. Er is dan ook vraag naar een extra

werknemer die een actieve kostenkennis bezit. Deze persoon kan dan extra ondersteuning bieden

bij het gebruik van Time-Driven ABC. Hiervoor is er echter nog geen toestemming bekomen

vanuit het hoger management.

Een ander punt is de vrije capaciteit. De informatie hieromtrent wordt enkel gebruikt om trends

te identificeren, maar de overschotten worden nog niet aangepakt.


2.6 Andere interessante punten

Alle informatie in dit onderdeel werd gehaald uit het gesprek met de heer Pintens. De

transcriptie hiervan kan u terugvinden in Bijlage 2.


De kosteninformatie wordt niet rechtstreeks meegegeven aan de partners, maar er bestaat

wel informatiedeling doorheen de keten. Dankzij de gegevens uit het Time-Driven

Activity-Based Costing systeem kunnen pijnpunten en processen die veel kosten

veroorzaken, blootgelegd en eventueel aangepast worden.

Er worden ook regelmatig meetings gehouden om na te gaan wat gedurende de voorbije

periode bereikt is. Beloningen voor de samenwerking worden er voorlopig nog niet

gegeven.



Bij Janssen Pharmaceutica worden de kosten zoveel mogelijk doorgerekend aan de

partners. Dankzij het systeem beschikt men over effectieve data en kan men duidelijk

aantonen welke kosten door welke activiteiten veroorzaakt worden. Ook de details en

eventuele knelpunten kunnen getoond en verdedigd worden naar de partners toe. Waar

het niet mogelijk is om de kosten door te rekenen, gaat het bedrijf in samenwerking met

de partner aanpassingen doorvoeren. De processen kunnen geoptimaliseerd en de

dienstverlening kan aangepast worden, bijvoorbeeld door een levering binnen de 48 uur

in plaats van 24 uur. Ook op deze manier daalt de kostprijs en wordt de partner break-

even of winstgevend. Er wordt zoveel mogelijk geprobeerd een win-win situatie te

creëren.


Janssen Pharmaceutica werkt niet met een standaard dienstverlening. In de mate van het

mogelijke wordt alles gedaan wat de partner vraagt. Dankzij de implementatie van Time-

Driven ABC kan het bedrijf nu veel gemakkelijker de extra kosten inschatten van de

verschillende diensten die gevraagd worden.


Het beheer van de voorraad is niet onder controle van het distributiecentrum van Janssen

Pharmaceutica. Voor de exportmarkt wordt dit beheerd door het Europees Logistiek

Centrum. De overige voorraden worden door de opdrachtgever zelf georganiseerd.


Ook Janssen Pharmaceutica had nood aan een duidelijk inzicht in de klantenwinstgevendheid en in de

oorsprong van de gemaakte kosten. Men wou meer zekerheid over de juistheid van de cijfers. Deze

behoefte wordt ingevuld door gebruik te maken van Time-Driven Activity-Based Costing. Over het

algemeen is het bedrijf tevreden met de resultaten van het systeem. Er kan wel opgemerkt worden dat

beide bedrijven ontevreden zijn met de rapporten uit Acorn. Alle twee de organisaties hebben

problemen ondervonden bij de dataverzameling. Er worden ook inspanningen gedaan om de werking

doorheen de logistieke keten te verbeteren en te optimaliseren.


Hoofdstuk 5: Hessenatie Logistics

1 Wat is Hessenatie Logistics?

Deze onderneming beheert en optimaliseert Europese distributie en logistieke stromen voor andere

organisaties. Het is gevestigd in België omwille van de centrale ligging in Europa en de uitmuntende

transportverbindingen met alle grote Europese steden.

Hun strategie is gebaseerd op:

Voortdurende zoektocht naar de beste dienstverlening en hoogste kwaliteit, het introduceren

van verbeteringen

Strikte naleving van alle wettelijke vereisten en eigen regels met betrekking tot gezondheid,

veiligheid en omgeving.

Veilige en milieuvriendelijke operaties, inclusief verscheping en opslag van goederen.

Regelmatige gesprekken met de werknemers.

Effectieve incorporatie van hun beleid in de operaties.

Controle van de effectiviteit van de systemen.

Hessenatie Logistics bezit 180.000 vierkante meter opslagcapaciteit in verschillende soorten

magazijnen, afhankelijk van de kenmerken en vereisten van de goederen. De onderneming biedt een

groot aantal diensten aan, van behandeling, naar opslag en distributie van goederen, tot het managen

van de logistieke keten. Het bedrijf levert volgende activiteiten:

Receptie en controle

(her)verpakken

Voorraadbeheer

Labelen

Assemblage

Kwaliteitscontrole

Routeplanning

Opvolgen van goederen in transport

Hessenatie Logistics levert aan zijn klanten variabele en competitieve tarieven op basis van Activity-

Based Costing. Alle vaste kosten worden exact toegewezen aan elke activiteit. Er wordt een bepaald

serviceniveau afgesproken voor alle partijen binnen de logistieke keten. Maandelijks wordt een

samenkomst geregeld met de manager van de klant om de activiteiten en servicegraden op te volgen.

Het bedrijf heeft 30 vrachtwagens en 100 containers in de haven van Antwerpen. Dit laat de

onderneming toe grote hoeveelheden tegelijk te behandelen met een perfecte tijdservice in een one-

stop module. (Website Hessenatie Logistics)




Het was voor meneer Persoons niet mogelijk om alle informatiebehoeften te definiëren. Hiervoor

moeten immers alle functionaliteiten die nodig zijn om de volledige informatiestroom op te

volgen bepaald worden.

Het bedrijf heeft het meest moeilijkheden met het groot aantal partijen waarmee moet

samengewerkt worden. Elk bedrijf heeft een eigen informatiesysteem en geeft de gegevens op

zijn eigen manier door. De verschillende systemen kunnen niet altijd met elkaar communiceren.

Er is dus behoefte aan een methode die de communicatie tussen de bedrijven vereenvoudigt.

(Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


Hessenatie Logistics maakt gebruik van Activity-Based Costing, dat zij volledig zelf hebben

opgebouwd. De leden van de organisatie zullen nagaan hoe een bepaalde taak uitgevoerd zal

worden, hoeveel ruimte ervoor nodig is, hoeveel tijd ervoor ingeschat wordt,… Ook de gevolgen

op IT-vlak worden onderzocht. Verder wordt het ABC-model gebruikt door de commerciële

mensen die op basis van de kosten die het systeem weergeeft, de tarieven bepalen. Voordat aan

een opdracht begonnen wordt, weet het bedrijf perfect wat de kosten zullen zijn. Ook nadat de

klant binnen is, wordt het model opgevolgd en gebeuren er eventueel aanpassingen. De

onderneming gaat vooraf een capaciteitsplanning uitvoeren. Het aantal mensen die voor het

project nodig zijn, wordt eveneens door het systeem weergegeven.

De tijdsbepaling gebeurt, in tegenstelling tot het traditionele ABC-systeem, op basis van

seconden. Er kan echter niet beweerd worden dat het bedrijf werkt met Time-Driven ABC,

aangezien er hiervoor te weinig parameters opgenomen zijn in het model. Er zal bijvoorbeeld

steeds dezelfde tijd toegekend worden aan het lossen van goederen bij een klant, ongeacht het

soort vrachtwagen er wordt gebruikt. Deze tijden worden meestal bepaald op basis van ervaring.

Periodiek worden bepaalde activiteiten gechronometreerd, dit gebeurt echter niet op regelmatige

basis aangezien men het een tijdrovend en moeilijk proces vindt.

Om informatie te verkrijgen van andere partijen binnen de keten, worden de klanten van

Hessenatie Logistics ervan overtuigd een gemeenschappelijk informatiesysteem te gebruiken.

Dit systeem wordt beheerd door Hessenatie Logistics zelf. Op die manier is het voor alle

schakels binnen de logistieke keten mogelijk om over volledige en accurate informatie te

beschikken. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)



Meneer Persoons is zeer tevreden met de methode. Ze wordt reeds vijf jaar gebruikt en

aangepast, zowel door de boekhoudafdeling als door verkopers en account managers. De

onderneming is ervan overtuigd dat ABC ook voor de commerciële en de operationele mensen

een goede ondersteuning biedt. Dankzij het ABC-systeem vertrouwen de werknemers erop dat

hetgeen ze beloven aan de klanten, ook werkelijk kan gerealiseerd worden. Een ander voordeel

dat aangehaald werd, is het gemak waarmee simulaties kunnen gemaakt worden.

De moeilijke aanpassing van het systeem is een tekortkoming dat het bedrijf ervaart. Er kunnen

immers verschillende maanden verlopen tussen een offerteaanvraag en de toezegging van het

contract. Gedurende deze periode kan er heel wat veranderd zijn op de markt. Het is echter niet

eenvoudig om deze wijzigingen aan te brengen in het ABC-systeem. (Gesprek met de heer

Persoons, zie ook Bijlage 3)


Het bedrijf werkt af en toe met tijdsbenaderingen, aangezien sommige activiteiten te complex

zijn om een nauwkeurige inschatting te maken van de gespendeerde tijd. Het is ook onmogelijk

om voortdurend metingen uit te voeren of om continu de tijden te herbekijken. Dit probleem

komt vooral voor in enkele specifieke gevallen en niet zozeer bij de gewone activiteiten.

Verder ondervindt het bedrijf soms moeilijkheden met het identificeren van de activiteiten. Een

voorbeeld van zo een activiteit is: “Het leveren van goederen bij een klant”. Niet elke klant heeft

immers dezelfde faciliteiten voor het lossen van de goederen. Er zou eigenlijk voor elke klant

een aparte activiteit moeten gedefinieerd worden. Dit is echter in de praktijk niet haalbaar,

waardoor het bedrijf behoefte heeft aan een systeem dat gemakkelijker een onderscheid maakt

tussen de verschillende activiteiten. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


Het bedrijf denkt eraan in de toekomst gebruik te maken van Time-Driven Activity-Based

Costing. Dit systeem kan een oplossing bieden voor de behoeften die men ervaart. Met behulp

van deze methode zal Hessenatie Logistics ook beter in staat zijn om bepaalde kosten door te

rekenen aan de klanten en tegelijkertijd te verantwoorden waarom een bepaalde klant meer moet

betalen dan een andere firma met gelijkaardige producten. Verder blijkt deze methode

gemakkelijker aanpasbaar, waardoor de veranderingen op de markt makkelijker ingevoerd

kunnen worden in het model.

Hessenatie Logistics probeert zijn klanten er ook van te overtuigen om voorraadinformatie te

delen doorheen de logistieke keten. Op die manier wil men het Bullwhip effect aanpakken.





Het bedrijf probeert een samenwerking te organiseren doorheen de volledige logistieke

keten. Dit gebeurt door zoveel mogelijk logistieke activiteiten over te nemen van de

andere organisaties binnen de keten. (zie ook punt 2.6.3) Hessenatie Logistics voert alle

activiteiten, vanaf het verkrijgen van de bestelling tot het leveren van de factuur, uit voor

zijn klanten. Dit gebeurt niet enkel voor de klanten, het bedrijf probeert dit te realiseren

voor alle schakels binnen de logistieke keten.

De verschillende partijen binnen de logistieke keten zijn heel tevreden met deze

werkwijze. Het bedrijf gaat regelmatig met andere schakels praten om na te gaan wat hun

wensen en behoeften zijn. Hessenatie Logistics maakt het bijvoorbeeld mogelijk voor de

andere bedrijven om met één transportmaatschappij te werken. Zo blijft de manier van

werken en communiceren steeds dezelfde.

Meneer Persoons gelooft er ook sterk in dat er heel wat kostenbesparingen kunnen

gebeuren wanneer de volledige logistieke stroom kan beheerd worden door één partij.



De opbrengsten worden verdeeld tussen de verschillende partijen. Dit gebeurt aan de

hand van onderhandelingen met de verschillende ondernemingen. Soms vormt dit een

probleem, aangezien de bedrijven dikwijls concurrenten zijn van elkaar. Hessenatie

Logistics probeert de organisaties ervan te overtuigen dat samenwerking op logistiek vlak

kan zorgen voor gemeenschappelijke opportuniteiten. De bedrijven zullen elkaar nog

enkel beconcurreren op de markt.

Verder denkt Hessenatie Logistics op de eerste plaats aan zijn klanten. Als het bedrijf

bijvoorbeeld een voorraadoptimalisatie doorvoert, wil dat zeggen dat er minder goederen

in het magazijn staan, waardoor er minder opbrengsten gegenereerd worden. Dat is dus

eigenlijk een tegenstrijdigheid. Wanneer dit voorkomt zal er onderhandeld worden met de

klant. De voordelen en besparingen zullen kwantitatief aangetoond worden. Hessenatie is

tevreden met een stukje van deze besparing ter compensatie van hun omzetverlies. De

efficiëntie van de klant primeert. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


Het bedrijf probeert zich te differentiëren van de concurrentie door meer te doen dan

enkel de traditionele logistieke activiteiten. De organisatie maakt het mogelijk dat de

klanten zich enkel hoeven te concentreren op commerciële, financiële en marketing


activiteiten. De overige taken worden overgenomen door Hessenatie Logistics.

Voorbeelden hiervan zijn ondersteuning bij de orderberekening, coördinatie van

transport, opmaken van facturen… De organisatie neemt ook het voorraadbeheer voor

zijn rekening, waarover meer in het volgende puntje. Er wordt ernaar gestreefd om elke

logistieke activiteit die gevraagd wordt, ook te leveren.

Verder gaat de onderneming zoveel mogelijk informatie ter beschikking stellen aan alle

schakels binnen de logistieke keten. Een krantenwinkel kan bijvoorbeeld perfect

opvolgen waar de tijdschriften zich op een bepaald moment bevinden. Hessenatie zorgt

ervoor dat de volledige goederenstroom, van het binnenkomen van een bestelling, tot en

met het leveren aan de klant, kan opgevolgd worden. Daarvoor maken ze gebruik van een

ERP-systeem. Op deze manier wordt de klantentevredenheid bevorderd. (Gesprek met de

heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


Zoals eerder vermeld, probeert Hessenatie Logistics het voorraadbeheer doorheen de

volledige logistieke keten op te volgen. Dit loopt vanaf de grondstoffen tot aan de

levering aan de eindconsument. De goederenstroom wordt zichtbaar gemaakt aan alle

partijen die daar interesse in hebben. Het grote voordeel hiervan is dat de verschillende

voorraden op elkaar kunnen afgestemd worden. Op die manier worden alle voorraden

binnen de keten afhankelijk van elkaar gemanaged, waardoor veiligheidsvoorraden

kunnen geminimaliseerd worden. Ook de kans op stockbreuk zal hierdoor sterk

verminderen. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


Het bedrijf heeft veel informatiebehoeften, die moeilijk te definiëren zijn. Door de samenwerking met

tal van ondernemingen, heeft Hessenatie Logistics vooral behoefte naar informatie over alle schakels

binnen de volledige logistieke keten. Ook een klantenwinstgevendheidsanalyse en een juiste

kostprijsberekening zijn belangrijk voor het bedrijf. Deze behoeften worden ingevuld met behulp van

het Activity-Based Costing systeem. Deze methode wordt reeds vijf jaar gebruikt en het bedrijf is er

heel tevreden mee. Men ervaart wel problemen bij het up-to-date brengen van het systeem.

Daarenboven komen de tijdsinschattingen niet altijd overeen met de werkelijkheid. Hessenaties

Logistics zal in de toekomst waarschijnlijk Time-Driven Activity-Based Costing implementeren.

Deze onderneming probeert de volledige logistieke keten te optimaliseren, door zoveel mogelijk

logistieke activiteiten over te nemen van andere schakels binnen de keten. Hessenaties Logistics volgt

de goederenstroom op, zorgt voor informatiedeling, bevordert de communicatie tussen de partijen en

probeert het voorraadbeheer doorheen de volledige keten te optimaliseren. De gerealiseerde

opbrengsten worden verdeeld tussen de verschillende partijen.


Hoofdstuk 6: Becton Dickinson

1 Wat is Becton Dickinson?

BD is een toonaangevende ontwikkelaar en leverancier van materiaal, diensten en diagnostische

systemen voor de gezondheidszorg. De hoofdzetel van de organisatie bevindt zich in New Jersey.

Wereldwijd worden 25.200 mensen tewerk gesteld, waarvan 5.500 in Europa, dat ongeveer 30% van

de totale jaaromzet realiseert. Het bedrijf streeft ernaar om producten met een zo hoog mogelijke

kwaliteit op de markt te brengen. De “CE” markering op de producten waarborgt de veiligheid. Er

wordt ook voortdurend gezocht naar nieuwe technieken om de kwaliteit te verbeteren. De

onderneming probeert te werken met milieuvriendelijke processen en producten. Zorg voor een

proper milieu en duurzame ontwikkeling gaan voor BD hand in hand. Becton Dickinson werkt

bovendien samen met Unicef door het leveren van bepaalde medische materialen.

Begin van de jaren ’90 werden alle distributieactiviteiten gecentraliseerd in één Europees

distributiecentrum. Deze logistieke innovatie hielp bij het optimaliseren van de dienstverlening. Het

logistiek proces wordt automatisch geregeld op basis van Service Agreements. Alle producten van de

verschillende productiecentra worden dagelijks aangeleverd en opgeslagen in het distributiecentrum.

Voor het moment heeft het bedrijf een capaciteit van 47.000 paletten, wat overeenstemt met een

voorraadtermijn van zeven weken. Dankzij een automatisch beheersysteem wordt de inventaris

correct bijgehouden en zijn alle producten traceerbaar. (Website Becton Dickinson)



De belangrijkste informatiebehoefte die het bedrijf ervaart is dat zij de klant van hun klanten

moeten kennen. BD wil ook informatie verkrijgen van alle partijen binnen de logistieke keten

met betrekking tot de vraag, lead times, kosten, voorraden,…. Het is echter niet zo eenvoudig

om deze gegevens te verkrijgen.

Telkens de klant iets vraagt, wordt een business case opgesteld. Er wordt informatie verzameld

op basis van vijf criteria(Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4):

Wat is de impact op de business, op de waarde en op de verkopen? Gaan er klanten

gewonnen of verloren worden door de activiteit al dan niet uit te voeren?

Wat is de totale transportkost?

Wat is de additionele kost voor het magazijn, de klantendienst en de financiële

opvolging?

Wat is de directe kwaliteitskost, gaan er meer defecte of beschadigde verpakkingen

voorkomen, gaan er meer returns zijn?

Hoeveel bedraagt het benodigde werkkapitaal?



In het verleden werd gebruik gemaakt van Activity-Based Costing. Op basis daarvan werden

standaardkostprijzen berekend voor de verschillende producten. Dit wordt de dag van vandaag

enkel nog gebruikt om de standaardkosten af te leiden en om te onderzoeken wat de invloed van

de verschillende producten op de kosten is. Op dit moment gebruikt Becton Dickinson voor de

kostenallocatie traditionele kostenallocatie methodes. De verdeling gebeurt op basis van volumes

en ervaring. Men gaat zich baseren op informatie van het vroegere ABC-systeem.

De indirecte kosten worden enkel toegerekend aan de verschillende landen of business niveaus,

er is geen verdeling op het niveau van klanten of producten. Voor de klantenwinstgevendheid

wordt enkel gekeken naar een bruto winstmarge, exclusief indirecte kosten. Dit komt doordat er

binnen het bedrijf veel shared expenses bestaan. De materialen van alle fabrieken worden

bijvoorbeeld naar één centraal magazijn gebracht. Daar wordt geen onderscheid gemaakt per

klant. De onderneming vindt het moeilijk om de kosten te linken aan de verschillende klanten.

Informatie met betrekking tot de eindvraag wordt rechtstreeks verkregen van de klanten. Deze

geven door wat hun werkelijk verbruik is en hoeveel ze verkopen aan hun klanten. (Gesprek met

de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


Het bedrijf ondervond vele nadelen van het Activity-Based Costing systeem. Er waren vooral

problemen om alle kostendrijvers individueel up-to-date te houden. Volgens BD houdt ABC ook

onvoldoende rekening met onbenutte capaciteit, waardoor het bedrijf te maken kreeg met over-

en onder allocatie.

Becton Dickinson is wel tevreden met het kostprijssysteem dat vandaag de dag gebruikt wordt.

Het is vanuit het standpunt van de logistiek en de logistieke keten wel belangrijk dat een

gedetailleerd inzicht verkregen wordt in de werkelijke kostprijs. Hiervoor is het gebruikte

systeem echter niet gedetailleerd genoeg. Meneer Moruanx is ervan overtuigd dat het bedrijf een

vrij nauwkeurige schatting kan maken van de werkelijke kostprijs. Verder is het voor BD niet zo

belangrijk dat de kostprijs exact kan bepaald worden, dit is in hun business niet noodzakelijk. Dit

kan wel nodig worden indien de marges verkleinen. Het bedrijf probeert dit te vermijden door

steeds nieuwe producten te ontwikkelen waardoor de marges ruim genoeg blijven. (Gesprek met

de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


Alle nodige informatie is beschikbaar binnen de organisatie. Het is echter niet altijd eenvoudig

om de gegevens te vinden. Het komt ook voor dat de werknemers in verschillende bronnen

moeten zoeken om alle nodige informatie te vinden. Een tweede probleem waarmee het bedrijf

geconfronteerd wordt is de inconsistentie van de wereldwijde definities. Het is voor de


gebruikers niet altijd duidelijk wat de gegevens precies betekenen. Men hoopt dat het probleem

verholpen zal worden eens de SAP implementatie in Europa voltooid is. Dankzij deze

implementatie zal het eenvoudiger zijn om de gegevens van de verschillende filialen te

integreren. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


Er lopen reeds enkele pilootprojecten om gegevens van de klanten elektronisch te verzamelen.

Deze geven door wanneer zij bestellingen ontvangen, waar de producten naartoe gaan, welke

prijs er voor de goederen werd betaald,… De systemen zijn niet continu up-to-date, maar worden

dagelijks aangepast.

Op dit moment worden alle bijkomende diensten gratis aan de klanten geleverd. Het bedrijf

denkt er wel aan om in de toekomst hiervoor een bepaalde kost aan te rekenen. Dit zal

waarschijnlijk gebeuren aan de hand van de kostprijs. Een concreet voorbeeld is het doorrekenen

van de meerkost wanneer de orders kleiner zijn dan een vooraf bepaalde hoeveelheid.

Een ander project waar het bedrijf aan werkt, is de optimalisatie van het voorraadsysteem. Op dit

moment heeft men vertrouwen in het systeem en weet men hoe het werkt. Ook de gegevens zijn

reeds gevalideerd en betrouwbaar. Enkele maanden geleden is de onderneming begonnen met

een volledig trainingsprogramma voor enkele werknemers. Eens dit voltooid is, zal het systeem

geïmplementeerd worden. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)



Er bestaan verschillende samenwerkingsverbanden tussen de partijen binnen de logistieke

keten. Vendor Managed Inventory en het delen van informatie zijn hier voorbeelden van,

aangezien dit enkel optimaal kan werken wanneer een goede relatie bestaat met de

klanten. De samenwerkingsverbanden ontstaan door middel van onderhandelingen. Er zal

aangetoond worden wat de kostenbesparing voor de klant kan zijn, indien bepaalde

activiteiten geoptimaliseerd worden. Op basis van de aangeduide voordelen probeert de

organisatie zijn klanten te overtuigen. De kosten en opbrengsten blijven wel binnen de

onderneming die ze organiseert, er gebeuren geen verrekeningen. De leveranciers zijn

allemaal fabrieken van Becton Dickinson. Hier vormen zich dan ook geen problemen bij

de samenwerking. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)



Zoals reeds vermeld, worden er geen kosten of opbrengsten doorgeschoven binnen de

logistieke keten. Occasioneel gebeurt het echter wel dat er bepaalde functies doorgegeven

worden aan externe partijen of aan andere filialen binnen Becton Dickinson. (Gesprek

met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


Het transportsysteem wordt volledig beheerst door BD, enkel de vrachtwagens komen

van externe firma’s. Het bedrijf zorgt voor een globale optimalisatie van de

transportstromen in Europa, het Midden Oosten en Afrika. Elk jaar worden de

transportfirma’s geëvalueerd, bij de probleemgevallen gebeurt dit meer frequent.

Tweejaarlijks wordt het volledige transportaanbod opnieuw open gesteld, zodat iedereen

die dat wenst hierop kan intekenen.

Het bedrijf probeert zoveel mogelijk in te spelen op de vraag van de klanten, maar dat is

niet altijd mogelijk. Becton Dickinson levert zoveel mogelijk diensten die toegevoegde

waarde opleveren voor hun klanten. Het bedrijf staat voortdurend klaar om nieuwe

producten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Ook wordt er training gegeven en

worden de eindgebruikers opgeleid. Ook op vlak van de logistieke keten wordt

geprobeerd om een méérwaarde te creëren. De onderneming streeft ernaar zoveel

mogelijk win-win situaties op te bouwen. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage

4)


Voor het voorraadbeheer maakt Becton Dickinson gebruik van APO, een module van

SAP. Alle landen gaan een voorspelling maken van de verwachte vraag. Via de Sales en

Netwerk Planning module van APO wordt vervolgens uitgerekend hoeveel goederen er

per land en per regio nodig zijn. Op basis van deze vraag en van de huidige voorraad

worden er bestellingen doorgegeven naar de productieondernemingen. De orders

gebeuren aan de hand van vooraf bepaalde volumes, die gedefinieerd worden op basis

van statistisch voorraadbeheer of ingegeven kwantiteiten. Zoals vermeld in puntje 2.5 van

dit hoofdstuk wordt gewerkt aan een optimalisatie van het systeem.

De vraaggegevens worden door de klanten doorgegeven, zowel van hun eigen verbruik

als van de verkoop naar de eindconsument. Op die manier kan dus gewerkt worden met

een afhankelijke voorraad. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)



Becton Dickinson heeft vooral nood aan informatiedeling doorheen de keten. Deze

informatiebehoefte werd vroeger ingevuld met behulp van Activity-Based Costing. Dit systeem is nu

niet langer operationeel. In plaats daarvan maakt het bedrijf nu vooral gebruik van traditionele

kostprijsmethodes. Men is binnen Becton Dickinson heel tevreden van deze methode. In tegenstelling

tot wat in de literatuur terug te vinden is, denkt men binnen deze organisatie over een voldoende

nauwkeurige kostprijs te beschikken. Het is wel zo dat het bedrijf met vrij ruime marges werkt,

waardoor een exacte kostprijsberekening niet noodzakelijk blijkt.

Naar de toekomst toe wil men verder werken aan systemen om de informatiedeling doorheen de keten

te vereenvoudigen. Er wordt daarenboven gewerkt aan een optimalisatie van het voorraadsysteem.

Wat samenwerking doorheen de logistieke keten betreft, werk Becton Dickinson aan

samenwerkingsverbanden tussen de verschillende partijen. Deze relaties komen tot stand via

onderhandelingen waar BD de kostenbesparing aantoont voor de andere partij. Er kan opgemerkt

worden dat volgens de literatuur deze weergave slechts een benadering is van de werkelijkheid.


Hoofdstuk 7: Besluit op basis van de interviews en aanbevelingen voor verder onderzoek

1 Besluit

Uit de interviews blijkt dat de verschillende bedrijven ongeveer dezelfde informatiebehoeften hebben.

Er is vooral nood aan informatiedeling doorheen de logistieke keten, een nauwkeurige

kostprijsbepaling en inzicht in de klantenwinstgevendheid. Deze behoefte wordt op verschillende

manieren ingevuld. Er wordt gebruik gemaakt van de traditionele kostprijsmethode, Activity-Based

Costing en Time-Driven Activity-Based Costing. Elk bedrijf is tevreden met de gebruikte methode en

vindt dat het tegemoet komt aan de huidige behoeften. De voor- en nadelen die aangehaald werden,

zijn vergelijkbaar met deze beschreven in deel twee.

Er kan opgemerkt worden dat er in de literatuurstudie geen nadelen beschreven werden met

betrekking tot Time-Driven Activity-Based Costing. De bedrijven hebben er echter wel enkele

aangehaald, zoals de problemen met de data-inconsistentie. Verder was het bedrijf Becton Dickinson

heel tevreden met de gebruikte traditionele kostprijsmethode. Men vindt dat deze methode een goede

zicht geeft op de werkelijke kosten. Dit is echter in tegenstelling tot wat in de literatuur

teruggevonden wordt.

Wat de in deel één besproken problematiek betreft, kunnen grote verschillen tussen de bedrijven

geïdentificeerd worden. Dit gaat van het nastreven van volledige optimalisatie doorheen de logistieke

keten, zoals bij Hessenatie Logistics het geval is, tot het optimaliseren van het eigen bedrijf, dat we

vooral terugvinden bij Eltra.

Er moet opgemerkt worden dat de steekproef heel klein en niet representatief is voor de volledige

economische omgeving. De conclusies zijn bijgevolg niet veralgemeenbaar.

2 Aanbeveling voor verder onderzoek

Volgens Norek en Pohlen (2001) is er nood aan onderzoek naar de ontwikkelingen die gemaakt

worden met betrekking tot de kostenkennis binnen de logistieke keten. Er moet ook nagegaan worden

welke technieken nuttig zijn om de kosten toe te wijzen aan de verschillende klanten, producten,

leveranciers,…

Zoals reeds verschillende keren is aangehaald, speelt de samenwerking tussen de verschillende

schakels een belangrijke rol bij het optimaliseren van de logistieke keten. Norek en Pohlen (2001)

stellen dat dit domein nog te weinig onderzocht werd in de bestaande literatuur. Er zijn een aantal

vragen die we ons kunnen stellen, bijvoorbeeld:

Kan je een wederkerige winstgevende relatie hebben als je geen grondig begrip hebt van de

kosten?

Kunnen op deze manier correcte onderhandelingen gebeuren?

Kan je de kosten doorheen de keten evenwichtig verdelen als je niet weet hoe groot ze zijn?

…


Aangezien Time-Driven Activity-Based Costing een vrij recente methode is, bestaat slechts weinig

literatuur over de implementatie ervan. Er moet bijgevolg verder onderzoek gebeuren naar de

doeltreffendheid van het systeem, de accuraatheid van de kostprijsgegevens, het gemak in

onderhoud… Er moet met andere woorden nagegaan worden hoe TDABC werkt in de praktijk.


Algemeen besluit

Een eerste groot deel van deze thesis gaat over de logistieke keten, het management ervan en de cost to

serve problematiek. Er is een verschil tussen de termen “logistiek” en “logistieke keten”. Zoals Ballou

(1992) definieert, zorgt de logistiek ervoor dat de juiste goederen en diensten op het juiste tijdstip, op de

juiste plaats en in de juiste vorm worden afgeleverd. Deze activiteit wordt begrensd door de muren van de

onderneming.

De logistieke keten is volgens dezelfde auteur het kanaal waarbinnen grondstoffen worden

getransformeerd tot eindproducten. Deze keten is als het ware een netwerk van verbonden en

onafhankelijke organisaties, die kunnen samenwerken om de goederen- en informatiestromen doorheen

de volledige keten te controleren, te managen en te verbeteren. Deze verschillende ondernemingen

leveren buiten hun kernactiviteiten ook bijkomende diensten aan hun klanten. Deze diensten worden

vooral geleverd om een competitief voordeel te creëren, zich te differentiëren van de concurrentie en om

tegemoet te komen aan de steeds veeleisender wordende markt.

Binnen de logistieke keten, kunnen zich een aantal problemen voordoen. Het komt regelmatig voor dat

bedrijven hun eigen kosten proberen minimaliseren door bepaalde taken te elimineren en zich enkel te

richten op kernactiviteiten. De overige activiteiten worden dan uitbesteed aan derden, of doorgeschoven

binnen de logistieke keten. Bovendien verwachten ondernemingen steeds meer van hun leveranciers,

bijvoorbeeld korte leveringstermijnen, hoge kwaliteit, frequente leveringen,…

Het probleem is dat de leverancier de kostprijs hiervan meestal niet kent. Men beschikt over onvoldoende

informatie om de winstgevendheid van klanten, producten of leveranciers nauwkeurig te bepalen. Er is

dan ook nood aan een gedetailleerde kostenkennis om deze gegevens te kunnen berekenen. De

eindconsument is immers niet gebaat wanneer één onderneming meer winst maakt ten koste van een

ander bedrijf binnen dezelfde keten. De organisaties moeten dan ook samenwerken om de kosten

doorheen de volledige keten te minimaliseren. Dit is niet altijd even gemakkelijk omwille van de

complexiteit van de keten, de tegengestelde objectieven tussen de schakels, de voortdurende wijzigingen

doorheen de tijd en de onvoorspelbare vraag. Om deze samenwerking te bevorderen zijn goede relaties

tussen de verschillende partijen uiterst belangrijk. Zo kan een productieonderneming zijn leveranciers

bijvoorbeeld betrekken van bij het begin van het productieproces. Op die manier kunnen er verschillende

voordelen gerealiseerd worden, zoals een kostendaling of een kwaliteitsverbetering.

Het managen van een organisatie wordt ook steeds complexer door de voortdurende wijzigingen van de

competitieve omgeving. Deze veranderingen hebben een grote impact op de logistiek en het logistiek

management (Christopher, 1998). Een eerste wijziging is dat de klanten steeds veeleisender worden,

zowel op vlak van kwaliteit als op vlak van dienstverlening. De consument zal ook gemakkelijker

overgaan op substitutiegoederen, waardoor het voor bedrijven moeilijk is om langdurige relaties op te

bouwen met zijn klanten. Om tegemoet te komen aan de wensen van de klant, is het noodzakelijk dat de


verschillende organisaties binnen dezelfde logistieke keten samenwerken. Op die manier ontstaat er geen

concurrentie tussen de verschillende bedrijven, maar wel tussen de verschillende logistieke ketens.

De tweede en meest zichtbare verandering is de toenemende tijdsdruk. De productlevenscycli worden

steeds korter, er komt steeds meer vraag naar “Just in Time” leveringen, er worden steeds kortere

leveringstermijnen bedongen,… Ook de periode waarbinnen een product winstgevend is, wordt steeds

korter. Het is bijgevolg belangrijk om de samenwerking doorheen de keten te bevorderen om op die

manier een order zo snel mogelijk om te zetten in geld.

Een laatste wijziging is de globalisatie van de industrie. Dit wil zeggen dat de bedrijven binnen de

logistieke keten sterk geografisch verspreid zijn. Indien alle ondernemingen van dezelfde globale keten

dezelfde logistieke systemen gebruiken en de kosten hiervan delen, zal de kost per bedrijf dalen,

waardoor een competitief voordeel kan gecreëerd worden. Er moet wel rekening gehouden worden met

het feit dat de behoeften op de verschillende markten sterk kunnen verschillen. De uitdaging is dan ook

om een kostenvoordeel te bereiken door standaardisatie en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de

verschillende marktbehoeften.

Zoals reeds vermeld werd, proberen organisaties hun kosten te verminderen door bepaalde activiteiten uit

te besteden. Men beseft echter niet dat het doorschuiven van deze activiteiten en de bijhorende kosten niet

altijd voordelig is. Coase (1988) stelt dat een onderneming binnen de logistieke keten, die een bepaalde

activiteit aan de laagste kost kan verrichten, de plicht heeft deze activiteit uit te voeren. Functies mogen

dus enkel doorgeschoven worden indien de andere onderneming de activiteit aan een lagere kostprijs kan

uitoefenen. Hiervoor is er echter nood aan inzicht in de exacte kostprijs. Wanneer een organisatie de

vraag krijgt om een bepaalde dienst te leveren aan een klant, moet eerst nagegaan worden wat de

werkelijke kostprijs hiervan zal zijn. De leverancier moet eigenlijk nagaan of de klant wel winstgevend is.

Als dit niet het geval is, moeten er maatregelen getroffen worden. Het management moet er wel aandacht

aan schenken dat sommige klanten belangrijk zijn voor de organisatie, bijvoorbeeld door de creatie van

schaalvoordelen, naambekendheid, marktaanwezigheid. Deze klanten kunnen dan ook niet zomaar

geëlimineerd worden.

Eén van de grootste problemen is het gebrek aan een eerlijke verdeling van winsten en kosten.

Samenwerking kan enkel gerealiseerd worden, indien alle partijen hierin een eerlijk aandeel krijgen. De

ondernemingen moeten samenwerken en open zijn over hun kosten, om de gevolgen van hun beslissingen

volledig te kunnen begrijpen. Kosteninformatie kan doeltreffend zijn in de volgende gevallen:

Het verkrijgen van een competitief voordeel: enkel de producten en klanten die winstgevend zijn,

worden behouden.

Onderhandelingen met andere leden binnen de keten: dankzij de kostenkennis kunnen de taken en

bijhorende kosten beter verdeeld worden tussen de verschillende partijen. (Norek en Pohlen,

2001)


Enkele belangrijke elementen bij het management van de logistieke keten zijn het voorraadbeheer, het

transport en de informatiedeling. Deze onderwerpen worden hieronder behandeld.

Als de bedrijven binnen de logistieke keten optimaal willen werken, is het belangrijk dat alle schakels hun

voorraden op elkaar afstemmen. Bij het bepalen van het optimale voorraadniveau moet met een aantal

zaken rekening gehouden worden, zo is het belangrijk een afweging te maken tussen de voorraad en de

transportkosten. Verder hebben voorraden een belangrijke impact op het resultaat van de onderneming.

Het is immers zó dat er veel liquide middelen vastzitten in de voorraad. Ook een voorraadtekort kan

implicaties hebben op het resultaat van de organisatie.

Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven voorraden aanhouden:

Onvoorspelbare vraag van de klanten

Onzekerheid met betrekking tot de hoeveelheid en kwaliteit van het aanbod, leverancierskosten

en leveringstijd

Kostenbesparing door langere productielijnen, besparing bij aankoop en transport, anticipatie op

prijswijzigingen

Bij het aanhouden van voorraden, moet het management met een aantal factoren rekening houden, zoals

de lead time, de leveringsbetrouwbaarheid, gewenste servicegraad,… Ook de kosten spelen een

belangrijke rol, hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan bestel- en transportkosten. Eén van de

belangrijkste parameters is echter de vraag naar het product.

Er bestaan twee soorten vragen, namelijk de afhankelijke en de onafhankelijke vraag. Wanneer de vraag

naar een product totaal niks te maken heeft met de vraag naar een ander product spreken we over een

onafhankelijke vraag. Indien er echter een verband bestaat tussen de vraag naar twee of meer

verschillende producten heeft het bedrijf te maken met een afhankelijke vraag. Hierbij kan opgemerkt

worden dat de vraag doorheen de logistieke keten steeds afhankelijk zal zijn. De vraag naar grondstoffen

zal altijd afhankelijk zijn van de marktvraag naar eindproducten. Er bestaan tal van methodes om de vraag

te schatten. Geargoff en Murdick (1986) hebben deze methodes opgesplitst in vier categorieën:

beoordelingsmethodes, marktonderzoeksmethodes, tijdreeksen en causale methodes.

Zowel voor de onafhankelijke als voor de afhankelijke vraag bestaan er voorraadmodellen. Voor de eerste

categorie wordt het enkelvoudig voorraadmodel gebruikt. De belangrijkste tekortkoming van dit model is

dat er geen rekening gehouden wordt met de afhankelijkheden tussen de verschillende goederen en

schakels van de logistieke keten. Hiervoor worden modellen voor afhankelijke voorraden gebruikt. Deze

methode houdt rekening met de horizontale en verticale relaties die tussen producten bestaan.

Een voorbeeld van deze methode is Manufacturing Recourses Planning, of de

productiebehoeftenplanning. Dit systeem kan opgedeeld worden in drie categorieën: het stuurgedeelte, het

centrale gedeelte en het uitvoerend gedeelte. Het eerste deel zorgt voor de geaggregeerde planning en de

productieprogrammering. De uitkomst van het stuurgedeelte is de Master Production Schedule (master

productie plan), een gedetailleerd plan dat voor elk product specificeert wanneer het moet geproduceerd

worden. Het centrale gedeelte zorgt voor de centrale planning. Het belangrijkste element hierbinnen is de


Material Requirements Planning, of de materiaalproductieplanning. Het uitvoerend gedeelte bestaat uit

modules om de intern geproduceerde orders te lanceren, de nodige bewerkingen te plannen, de orders op

te volgen en de relatieve prioriteiten te bepalen.

Een andere vorm van voorraadbeheer is Vendor Managed Inventory. In dit geval wordt de

voorraadinformatie (bijvoorbeeld het verbruik, de verkopen, marketing acties,…) van de klant gedeeld

met de leverancier. Op basis van deze gegevens zal de leverancier de voorraden van de klant aanvullen.

De voordelen zijn tweevoudig: de klant kan zijn voorraadniveau sterk verminderen en de leverancier

heeft gegevens over de werkelijke vraag, waardoor hij geen previsies moet maken.

De tweede belangrijke activiteit binnen de logistieke keten is het transport. De producten moeten immers

op de gewenste locatie geraken. Een goed transportsysteem draagt bij tot een sterker

concurrentievoordeel. Er kan immers op grotere geografische gebieden gewerkt worden, waardoor

bedrijven schaalvoordelen kunnen verkrijgen. Er moet steeds een afweging gebeuren tussen de voorraad-

en transportkosten. Het transport kan immers goedkoper zijn wanneer met grote hoeveelheden gewerkt

wordt, maar dan zullen de voorraadkosten hoog zijn. Overigens hebben transportbeslissingen ook een

invloed op verpakkingskosten. Het is belangrijk dat de verpakking zodanig ontworpen wordt dat de

goederen efficiënt kunnen verpakt, opgeslagen en getransporteerd worden.

Naast voorraadbeheer en transport, speelt ook informatie een belangrijke rol. Om de keten optimaal te

laten werken, moeten de verschillende schakels op elkaar afgestemd worden. Dankzij informatiedeling

kan de onzekerheid gereduceerd worden, het Bullwhip effect geminimaliseerd worden, de lead time

verkort worden,… Voordat bedrijven gegevens kunnen gebruiken, moeten deze eerst verzameld,

geanalyseerd en gedeeld worden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren met behulp van een gemeenschappelijk

informatiesysteem. Alle bedrijven binnen de logistieke keten moeten in real time toegang hebben tot

belangrijke informatie. De informatie kan gebruikt worden om de productie, assemblage, opslag en

distributie te optimaliseren doorheen de logistieke keten.

Nu de belangrijkste onderdelen binnen de logistieke keten gekend zijn, kan nagegaan worden wat de

beste manier is om deze keten te managen. Dit management wordt gedefinieerd als het coördineren van

de verschillende processen van alle entiteiten binnen de keten. De leveranciers, fabrikanten en handelaars

worden zodanig geïntegreerd, dat de goederen in de juiste hoeveelheden, op de juiste plaats en op het

juiste moment geproduceerd en gedistribueerd worden. Hiervoor is het noodzakelijk dat de traditionele

relaties tussen de verschillende partijen enkele belangrijke veranderingen ondergaan. Samenwerking,

informatiedeling en vertrouwen spelen hierbij een sleutelrol. Er wordt gesteund op het principe dat het

geheel vaak groter is dan de som van de delen. De managers moeten er bijgevolg voor zorgen dat het

nastreven van eigenbelang ondergeschikt wordt aan de optimalisatie van de volledige keten. Het eerlijk

verdelen van de gemeenschappelijke kosten en opbrengsten kan daartoe bijdragen.

Het management van de logistieke keten kan op een continuüm geplaatst worden. Langs de ene kant staat

het volledig geïntegreerde bedrijf, dat de werking van de volledige logistieke keten optimaliseert, langs de


andere kant kan een gefragmenteerde structuur van onafhankelijk werkende organisaties teruggevonden

worden. Er kan hierbij opgemerkt worden dat beide uitersten zelden voorkomen.

Bij het optimaliseren van de logistieke keten, kan het management te maken krijgen met een aantal

problemen. Zo kan het moeilijk zijn om alle gegevens simultaan te verzamelen van alle bedrijven binnen

de logistieke keten. Er moet ook gewaarborgd worden dat de juiste informatie doorgegeven wordt. Ook

de integratie van de verschillende systemen is in vele gevallen niet eenvoudig. Door de sterke

geografische spreiding van de logistieke keten, zal het management op internationaal vlak moeten

gebeuren. Dit betekent dat er bijkomende opportuniteiten en bedreigingen zullen zijn voor het

management.

Activity-Based Management kan gebruikt worden bij het management van de logistieke keten. Dit is een

techniek gebaseerd op Activity-Based Costing, die een voortdurende verbetering van de kost, tijd en

kwaliteit nastreeft. Er zal verder in deze tekst dieper ingegaan worden op de Activity-Based Costing

methode.

De problematiek die in deze thesis ter sprake komt, kan samengevat worden in het begrip “cost to serve”.

Dit is de kost voor het bedrijf om aan een klant bepaalde bijkomende diensten te verlenen die niet vervat

zitten in het standaard pakket van aangeboden goederen en diensten. Deze extra diensten wordt vaak niet

aangerekend aan de klant, ze kosten echter wel aan de onderneming. Indien alle bijkomende kosten

samengeteld worden, kan het zijn dat bepaalde klanten niet winstgevend zijn voor een organisatie. Het is

bijgevolg uitermate belangrijk voor een bedrijf om een duidelijk zicht te hebben op de winstgevendheid

van al zijn klanten, producten en leveranciers. Op die manier kunnen verliesposten gemakkelijk

geïdentificeerd worden.

Het is hierbij echter niet de bedoeling bepaalde klanten, producten of leveranciers zomaar te laten vallen.

Dit zou een verkeerde aanpak zijn. Bepaalde klanten kunnen bijvoorbeeld zodanig grote hoeveelheden

afnemen dat er een hoeveelheidskorting kan verkregen worden bij de leveranciers. Met behulp van het

kostprijssysteem kan nagegaan worden waar de hoge kosten zich precies bevinden. Er kunnen dan

onderhandelingen gebeuren met de andere partijen binnen de keten, om bijvoorbeeld de kosten te

verminderen. Er kan hierbij opgemerkt worden dat het bedrijf, om dit te bereiken, nood heeft aan een

accuraat kostprijssysteem, waardoor een zo nauwkeurig mogelijke kostprijs kan berekend worden. Het

gevolg van een accuraat kostprijssysteem is echter dat de bedrijven over enorm veel gegevens

beschikken. Anderson et al. (2004) hebben een methodologie beschreven om te vermijden dat managers

verdwalen in deze complexe informatie De verschillende kostprijssystemen worden verder in deze tekst

behandeld.

Ook suboptimalisatie is een veel voorkomende problematiek. Dit gebeurt wanneer een bepaald bedrijf

zijn activiteiten probeert te maximaliseren ten koste van andere bedrijven binnen dezelfde logistieke

keten. Het gevolg hiervan is dat het kostenvoordeel voor de ene onderneming een kostennadeel voor de

volledige keten betekent, waardoor alle bedrijven uiteindelijk minder competitief zullen zijn.


Bij de optimalisatie van de logistieke keten kan evenzeer gebruik gemaakt worden van het

kostprijssysteem. Op die manier krijgen bedrijven zicht op de gevolgen van hun beslissingen op andere

schakels binnen de keten.

Het tweede grote deel van deze thesis gaat over de verschillende kostprijsmethodes. Er worden drie

methodes uitgewerkt, namelijk de traditionele kostprijsberekening, Activity-Based Costing en Time-

Driven Activity-Based Costing. Deze systemen worden hieronder verder uitgewerkt.

In het traditionele systeem worden de kosten verdeeld op basis van volume maatstaven zoals directe

loonkosten, materiaalkosten of machine uren. Het gevolg hiervan is dat producten die een groot volume

vertegenwoordigen, meer kosten zullen dragen dan de kleinere volumes. In de realiteit is het echter niet

steeds zo dat de grote volumes ook meer kosten veroorzaken. Om deze vertekening te vermijden moeten

verdeelsleutels gezocht worden die de complexiteit van de producten weerspiegelen. Deze traditionele

methode werkt dus enkel als de overheadkosten volume gerelateerd zijn, dus wanneer een rechtstreeks

verband bestaat tussen de kosten en de verdeelsleutel.

Het voordeel van het traditionele kostprijssysteem is dat de kosten snel en eenvoudig kunnen toegewezen

worden en het geheel makkelijk te onderhouden is, er zijn ook geen ingewikkelde softwareprogramma’s

voor nodig. Het nadeel werd reeds vermeld, namelijk dat de grote volumes de meeste kosten dragen,

ongeacht de kosten die ze veroorzaken. In een snel wijzigende omgeving, met kleine marges, is dit

systeem niet voldoende om de winstgevendheid van klanten, producten en leveranciers nauwkeurig te

bepalen.

Een tweede kostprijsmethode is Activity-Based Costing. Voor de implementatie van dit systeem moeten

zes stappen doorlopen worden:

1. Bepaling van activiteiten: Alle activiteiten die bijdragen tot de overheadkost moeten

geïdentificeerd worden. Deze activiteiten moeten zo homogeen mogelijk zijn. “Het inschrijven

van orders” is een voorbeeld van een activiteit. (In dit voorbeeld veronderstellen we dat de

onderneming slechts één activiteit doet, dit om het voorbeeld eenvoudig te houden.)

2. Bepaling middelen: In de boekhouding of logistiek beheerssysteem kunnen de totale

overheadkosten gevonden worden. Stel dat de overheadkost 100.000 euro bedraagt.

3. Toewijzing van de middelen aan de activiteiten: Er wordt nagegaan welk percentage van hun tijd

de werknemers nodig hebben om een bepaalde activiteit uit te voeren. Dit kan gebeuren door

observatie, of door het ondervragen van de werknemers. Op basis van de verschillende

percentages wordt een deel van de overheadkost toegewezen aan de activiteiten. Indien de

werknemers 40% van hun tijd bezig zijn aan de activiteit “het inschrijven van orders”, zal 40%

van de overheadkost, of 40.000 euro, toegewezen worden aan deze activiteit.

4. Bepaling van de kostendrijvers: Hierbij wordt nagegaan wat de oorzaak van een bepaalde kost is,

welke factoren ervoor zorgen dat er meer werk is voor een bepaalde activiteit. De kostendrijver

achter de activiteit “het inschrijven van orders”, is bijvoorbeeld het aantal orders. Er kunnen

echter meerdere kostendrijvers per activiteit bestaan. In dat geval moet een afweging gemaakt


worden op basis van de accuraatheid, de kost en de moeilijkheidsgraad van de verschillende

drijvers.

Voor elke kostendrijver gaat men kijken hoeveel keer deze drijver voorkomt gedurende een

bepaalde periode. In het voorbeeld gaat men dus kijken hoeveel orders er geregistreerd werden.

Stel dat dit er 20.000 waren.

5. Berekening van de kost per kostendrijver: In deze stap worden de totale kosten per activiteit

gedeeld door het volume van de kostendrijvers. In het voorbeeld wordt dit: 40.000 / 20.000 = 2.

Het kost met andere woorden twee euro om een order in te schrijven.

6. Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers: Hier worden

de kosten toegewezen aan de juiste kostenplaatsen. Dit gebeurt aan de hand van het aantal

drijvers die door een bepaalde kostenplaats veroorzaakt worden. Stel dat de onderneming slechts

twee soorten goederen verkoopt: A en B. Als er voor goed A 15.000 orders werden

ingeschreven, dan worden er 30.000 euro kosten aan dit goed toegewezen voor deze activiteit.

Het voordeel van dit systeem is dat de kostprijs veel nauwkeuriger kan berekend worden. Het geeft dan

bijgevolg accuratere informatie aan het management waardoor betere beslissingen kunnen genomen

worden. Het is tevens gemakkelijk om de winstgevendheid van producten, klanten en leveranciers te

onderzoeken.

Er zijn echter verschillende nadelen verbonden aan Activity-Based Costing. Een eerste nadeel is de

kostprijs. In grote bedrijven kunnen vaak duizenden activiteiten geïdentificeerd worden waardoor het

systeem heel complex en onoverzichtelijk wordt. De kostprijs voor het implementeren en onderhouden

zal bijgevolg niet in verhouding zijn met de baten die uit het ABC-systeem kunnen gehaald worden. Er

kan ook onenigheid optreden met betrekking tot de tijdsallocaties, de toewijzing van kosten aan

activiteiten gebeurt immers op basis van subjectieve maatstaven. Een personeelslid kan nooit exact

bepalen hoeveel procent van zijn tijd hij precies besteedt aan een bepaalde activiteit. Aangezien de

tijdsallocaties geschat worden, kan hierover onenigheid ontstaan. Het ABC-systeem kan de verschillende

activiteiten ook onvoldoende differentiëren. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat het inschrijven van een order

meer tijd in beslag neemt als het order van een nieuwe klant afkomstig is. Dit onderscheid kan binnen

Activity-Based Costing niet gemaakt worden. Als men hier een onderscheid in wil maken, zullen er twee

afzonderlijke activiteiten moeten geïdentificeerd worden. Wanneer alle activiteiten grondig uitgesplitst

worden kunnen er honderden activiteiten voorkomen. Het spreekt voor zich dat het systeem op deze

manier uiterst complex en onoverzichtelijk wordt.

Een ander belangrijk probleem heeft te maken met het updaten van het Activity-Based Costing systeem.

Telkens wanneer een activiteit of het aantal middelen voor deze activiteit verandert, moet het volledige

systeem herzien worden. Dit is een zeer tijdrovend en duur proces. Als er bovendien rekening gehouden

wordt met de onstabiele omgeving, wil dit zeggen dat er regelmatig updates moeten gebeuren. Het grote

gevolg hiervan is dat het systeem nooit up-to-date zal zijn. Hierdoor wordt het voor managers dan ook

heel moeilijk om knelpunten of overcapaciteit te identificeren. Een laatste nadeel heeft betrekking op de


ongebruikte capaciteit, bij de verdeling van de tijd over de verschillende activiteiten zal hiermee geen

rekening gehouden worden. De werknemers zullen immers geen rekening houden met koffiepauzes,

gesprekken met collega’s, toiletbezoek,…

Een laatste methode die in deze thesis besproken wordt is Time-Driven Activity-Based Costing. Dankzij

deze methode kunnen de kosten onmiddellijk toegewezen worden aan transacties, producten, klanten,

leveranciers,… Bij deze methode moeten acht stappen doorlopen worden. Er zal hier met dezelfde

gegevens gewerkt worden als bij het traditionele Activity-Based Costing systeem.

1. Bepaling van de activiteiten: Time-Driven Activity-Based Costing start op dezelfde manier als de

traditionele ABC-methode. Opnieuw begint men met het identificeren van de activiteiten. Dit

gebeurt op dezelfde manier als bij Activity-Based Costing. Er zal opnieuw gebruik gemaakt

worden van de activiteit “het inschrijven van orders”.

2. Inventarisatie van de middelen: Ook de middelen die gebruikt worden blijven dezelfde. In ons

voorbeeld bedroegen deze 40.000 euro.

3. Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen: Bij TDABC wordt rekening gehouden

met de ongebruikte capaciteit. Er moet bijgevolg nagegaan worden wat de praktische capaciteit is

in verhouding tot de theoretische capaciteit. De productieve tijd is de tijd die werkelijk gebruikt

wordt voor het uitvoeren van de activiteiten. De theoretische tijd is gelijk aan de praktische tijd

plus de niet productieve tijd. Het verschil ontstaat doordat arbeiders en machines niet 100% van

de tijd werken. De productieve tijd wordt meestal bepaald als een percentage van de theoretische

tijd. Men kan ook nauwkeuriger te werk gaan met behulp van bijvoorbeeld tijdsregistratie. Stel

dat in ons voorbeeld de productieve tijd 40.000 minuten is.

4. Berekening van de kost per tijdseenheid: Deze kostprijs kan gemakkelijk berekend worden door

de totale kosten te delen door de tijd. Meestal wordt de praktische tijd gebruikt, maar dit is geen

standaard. Er kan ook gebruik gemaakt worden van de capaciteit, bijvoorbeeld de beschikbare

ruimte in het magazijn, het aantal megabytes van de computer,… In ons voorbeeld zullen we

gebruik maken van de praktische tijd, de kost per tijdseenheid wordt: 40.000 / 40.000 = 1.

5. Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit: In tegenstelling tot het

traditionele ABC-systeem, zal niet langer aan de werknemers gevraagd worden hoeveel procent

van hun tijd ze spenderen aan een bepaalde activiteit. Er zal per activiteit gekeken worden hoe

lang het duurt om deze uit te voeren. Er wordt in dit voorbeeld verondersteld dat het twee

minuten duurt om een order in te schrijven.

6. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode: Het aantal drijvers

blijft dezelfde als in het traditionele ABC-systeem. In ons voorbeeld waren dat 20.000 orders.

7. Berekening van de kost per kostendrijver: Als men weet hoe lang het duurt om één eenheid van

een activiteit uit te voeren, en men weet hoeveel één minuut kost, is het niet moeilijk om de kost

per kostendrijver te bepalen. Er waren 20.000 orders, aan 2 minuten per order, dus zal men


40.000 minuten spenderen aan het inschrijven van orders. Eén minuut kost 1 euro, dus zal de

activiteit in het totaal 40.000 euro kosten.

8. Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten: De

werkwijze is opnieuw analoog aan de werkwijze bij Activity-Based Costing. Er werden 15.000

orders ingeschreven voor product A. Per order werkt men 2 minuten aan 1 euro per minuut, dus

kunnen er opnieuw 30.000 euro kosten toegewezen worden aan product A.

Tot nu toe werd aangenomen dat elke activiteit evenveel tijd verbruikt. Er werd reeds bij de nadelen van

Activity-Based Costing vermeld, dat dit in de realiteit niet altijd het geval is. Time-Driven Activity-Based

Costing heeft hiervoor een oplossing, er wordt gebruik gemaakt van time-equations. De realiteit wordt

hier als het ware in een formule gegoten. Meestal zijn de personen die de activiteit uitvoeren, het best

geplaatst om de formules uit te werken. De activiteit “het inschrijven van een order” kan bijvoorbeeld

opgesplitst worden in de volgende formule:

0,5 minuten voor het plaatsen van het order

+ 1 minuut indien het order door een nieuwe klant geplaatst wordt

+ 0,25 minuten indien het order per fax binnenkomt

+ 0,5 minuten als het om een spoedorder gaat

Elke activiteit kan op deze manier opgesplitst worden. Het voordeel hiervan is dat het systeem

gemakkelijk kan aangepast worden aan de realiteit. In vele gevallen zal er enkel een term moeten

gewijzigd of toegevoegd worden aan de vergelijking. Op die manier kan het Time-Driven Activity-Based

Costing systeem voortdurend up-to-date gehouden worden. Er zijn slechts twee factoren die het systeem

kunnen wijzigen, namelijk een verandering in de prijs van de middelen of een verandering in de

efficiëntie van de activiteiten waardoor de tijdseenheden zullen wijzigen. Alle andere veranderingen

kunnen opgevangen worden via de time-equations. Er moeten ook veel minder activiteiten in

beschouwing genomen worden, waardoor het systeem minder complex wordt. Een derde voordeel is dat

het niet langer nodig is een opsplitsing te maken tussen de praktische en theoretische capaciteit. Er zal

ook een duidelijk zicht zijn op de bottlenecks en ongebruikte capaciteit. Dankzij Time-Driven Activity-

Based Costing kunnen managers beslissingen nemen op basis van juiste informatie en op die manier de

performantie van de onderneming en eventueel de logistieke keten verbeteren.

Het derde grote deel van dit werk gaat over het empirisch onderzoek. Hierin wordt de realiteit getoetst

aan de literatuur. Er wordt begonnen met een onderzoek dat werd beschreven door Norek en Pohlen in

2001. Zij gingen na welke functies vaak doorgeschoven worden binnen de logistieke keten, bijvoorbeeld

leveren in het magazijn, klantspecifieke verpakkingen, variabele ordergroottes,… Wat opvalt is dat de

resultaten homogeen zijn over de bedrijven heen. Er werden geen statistische significante verschillen

gevonden tussen de verschillende industrieën of op basis van de grootte van ondernemingen. Ook de

redenen om kosten door te schuiven zijn vrij uiteenlopend. Dit gaat van het verhogen van de winst, over

het vergroten van de efficiëntie in de kleinhandel, tot het verbeteren van de positie ten opzichte van de


concurrentie. Uit de resultaten blijkt echter niet dat de activiteiten doorgeschoven worden om de

logistieke keten te optimaliseren.

Er werd ook nagegaan wat het belang van kostenkennis is binnen de logistieke keten. Men ging na of er

een gedetailleerde kostenkennis bestaat en welke factoren de functionele verschuivingen bepalen. De

voornaamste oorzaak die door het onderzoek wordt weergegeven is het verbeteren van de

winstgevendheid van de handelaars.

Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat er nood is aan samenwerking tussen de verschillende

partijen van de logistieke keten. Alle bedrijven moeten dezelfde richting uitgaan en het eigenbelang

ondergeschikt maken aan de optimalisatie van de keten. Hiervoor moeten alle functies binnen de

verschillende ondernemingen in lijn gebracht worden en moeten er incentives en prestatiemaatstaven

ontwikkeld worden. Verder moet er werk gemaakt worden van informatiedeling. Vooral dit blijkt een

moeilijk punt te zijn. Sommige bedrijven hebben te weinig inzicht in hun kostenstructuur en hebben

schrik dat andere partijen de informatie zouden misbruiken.

Ik heb ook zelf een empirisch onderzoek uitgevoerd. Hierin probeerde ik na te gaan hoe goed de

informatiebehoeften werden ingevuld met behulp van het kostprijssysteem. De onderzoeksvragen die ik

gebruikt heb zijn:

Met welke informatiebehoeften wordt het bedrijf geconfronteerd?

Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?

Hoe wordt de kostprijsmethode gewaardeerd door het bedrijf?

Komt het kostprijssysteem tegemoet aan alle behoeften?

Zijn er plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen?

Ik heb vier bedrijven bezocht, namelijk Eltra, Janssen Pharmaceutica, Hessenatie Logistics en Becton

Dickinson. De resultaten van het empirisch onderzoek worden hieronder toegelicht. Er kan opgemerkt

worden dat vier bedrijven niet representatief zijn, de resultaten zijn dan ook niet veralgemeenbaar.

Eltra is een groothandel in schakel en installatiematerialen gevestigd in Temse. Het is de Belgische

marktleider inzake distributie van elektrotechnisch bedrijfsmateriaal. De onderneming levert ook een

aantal diensten aan zijn klanten, zoals het bepalen van de ideale schaplocatie, de optimale

bestelhoeveelheid, het verlenen van promotiemateriaal,…

De onderneming had vooral behoefte naar een inzichtelijk kostprijssysteem. Men zag dat er steeds meer

bijkomende diensten gevraagd werden, maar men wist niet precies hoeveel deze bijkomende diensten

kostten aan het bedrijf. Ook wou het management een zicht op de over- en ondercapaciteit binnen de

organisatie, vooral op vlak van personeel. Om aan deze behoefte te voldoen, werd Time-Driven Activity-

Based Costing geïmplementeerd. Hiervoor maakt Eltra gebruik van de software van Acorn. De rapporten

worden verkregen vanuit Cognos, dat het bedrijf zelf op Acorn gebouwd heeft. Dit gebeurde omdat het

bedrijf niet tevreden was van de rapporten uit Acorn. De rapportering gebeurt op product-, klanten- en

leveranciersniveau. Ook een combinatie van deze categorieën kan weergegeven worden. Zo kan men


bijvoorbeeld nagaan wat de winstgevendheid is voor product X, geproduceerd door leverancier Y en

geleverd aan klant Z.

Het management is tevreden met deze methode. Het grote voordeel dat aangehaald wordt, is het gemak

waarmee een whale curve kan opgesteld worden. Op die manier weten de managers perfect welke klanten

winstgevend en welke verlieslatend zijn voor de onderneming. Op basis van deze kennis kunnen de juiste

stappen ondernomen worden. Het grootste nadeel dat vermeld werd, zijn de moeilijkheden bij de

implementatie. Een uitstekende kwaliteit van de gegevens uit het ERP-systeem wordt als uitermate

belangrijk beschouwd om Time-Driven ABC te kunnen toepassen.

Er kon niet nagegaan worden of TDABC tegemoet komt aan alle informatiebehoeften aangezien het

systeem nog niet operationeel is. Eltra is nog steeds bezig met de implementatie.

Binnen het bedrijf staat het optimaliseren van de logistieke keten niet bovenaan de agenda. Er gebeuren

wel onderhandelingen met andere schakels, maar deze zijn vooral ten voordele van Eltra zelf. De

onderneming doet wel inspanningen om de communicatie doorheen de logistieke keten te bevorderen.

Hiervoor wordt gebruik gemaakt van Electronic Data Interchange. Er zijn bovendien plannen voor de

implementatie van Vendor Managed Inventory. Voor het huidige voorraadbeheer, binnen Eltra zelf, wordt

gebruik gemaakt van de reorder point methode, waarbij men zoveel mogelijk gebruikt maakt van EDI om

de vraag te voorspellen.

Janssen Pharmaceutica is werkzaam in de humane geneeskunde en zorgt voor de wereldwijde distributie

van farmaceutische producten aan alle Janssen klanten en filialen. Kwaliteit, innovatie, veiligheid en

milieuvriendelijkheid zijn uitermate belangrijk voor het bedrijf.

De informatiebehoefte van Janssen Pharmaceutica is vergelijkbaar met deze van Eltra. Het bedrijf heeft

een jaarlijkse afdelingskost van 15.000.000 euro die moet verdeeld worden over vijf subafdelingen. Een

deel van deze kosten worden doorgerekend aan de partners. Door de toenemende druk op de marges, had

het bedrijf nood aan een inzicht over welke kosten door welke afdeling of partner gecreëerd worden.

Om aan deze behoefte te voldoen, maakte het bedrijf gebruik van Activity-Based Costing. Het systeem

was echter moeilijk te onderhouden, waardoor het niet langer up-to-date was. Eind 2003 is Janssen

Pharmaceutica dan ook overgeschakeld op Time-Driven Activity-Based Costing. Het systeem werd in

drie fases geïmplementeerd. Eerst gebeurde een informatie-analyse, vervolgens een data-extractie en tot

slot werden de rapporten verzameld en gevalideerd. Ook dit bedrijf maakt gebruik van Acorn en Cognos.

Men is zeer tevreden over het systeem, al is het nog niet optimaal in gebruik. Maandelijks worden nog

fouten in het systeem ontdekt en moeten er aanpassingen gebeuren. Er werd daarenboven opgemerkt dat

TDABC veel gemakkelijker te onderhouden is dan het traditionele ABC systeem.

De gegevens die verkregen worden uit het Time-Driven Activity-Based Costing systeem worden onder

andere gebruikt om juiste en gefundeerde kosteninformatie door te spelen naar de partners. Op die manier

probeert men de verkoopprijs te verantwoorden. Het bedrijf streeft dan ook naar het leveren van de beste

service tegen een aanvaardbare prijs. Daarnaast worden de verlieslatende business partners

geïdentificeerd. Er zullen onderhandelingen plaatsvinden met deze bedrijven. Dankzij het


kostprijssysteem weet men precies waar de knelpunten zich bevinden en waar er bijgevolg acties

ondernomen moeten worden. Opnieuw worden de moeilijkheden bij de gegevensverzameling aangehaald

als nadeel van het systeem. Ook het up-to-date houden van de gegevens blijkt voor de organisatie niet

altijd even gemakkelijk

Naar de toekomst toe wil men de groepsverantwoordelijken belasten met het up-to-date houden van de

time-equations en gaat men de over- en onderbezetting nader onderzoeken.

Ook in dit bedrijf wordt niet echt werk gemaakt van het optimaliseren van de logistieke keten. Toch

gebeuren hier enkele inspanningen in die richting. Het bedrijf zal bijvoorbeeld zijn informatie delen met

de business partners. Op regelmatige tijdstippen worden ook metingen gehouden om na te gaan wat

gedurende een periode werd bereikt. De kosten worden zoveel mogelijk doorgerekend aan de partners, op

basis van de werkelijk veroorzaakte kosten. Waar de doorrekening niet mogelijk is, zullen

onderhandelingen plaatsvinden om de processen aan te passen.

Hessenatie Logistics beheert en optimaliseert Europese distributie en logistieke stromen voor andere

ondernemingen. Het bedrijf levert variabele en competitieve tarieven aan zijn klanten. Maandelijks zijn er

metingen met de klant om de activiteiten en servicegraden op te volgen.

Het bedrijf heeft vooral nood aan een systeem dat de verschillende informatiestromen doorheen de

volledige logistieke keten kan beheersen. Er is eigenlijk behoefte aan een systeem dat de communicatie

tussen de bedrijven vereenvoudigt.

Hessenatie Logistics maakt gebruik van Activity-Based Costing. Dit kostprijssysteem wordt doorheen de

volledige organisatie gebruikt, onder andere bij het bepalen van tarieven of het nemen van beslissingen.

In tegenstelling tot de traditionele werkwijze binnen ABC, maakt de onderneming gebruik van exacte

tijden bij de tijdsallocatie. Hiermee wordt bedoeld dat men werkt op basis van het aantal verbruikte

minuten in plaats van percentages.

De onderneming is zeer tevreden met de methode. Er wordt wel erkend dat er enkele tekortkomingen zijn,

zoals de moeilijkheden om aanpassingen aan te brengen in het systeem. Ook het identificeren van de

activiteiten is niet altijd even gemakkelijk. Bijgevolg wordt erover nagedacht om in de toekomst Time-

Driven Activity-Based Costing te implementeren.

In tegenstelling tot Eltra en Janssen Pharmaceutica, is Hessenatie Logistics actief bezig met het

optimaliseren van de logistieke keten. Men gaat zoveel mogelijk activiteiten overnemen van de andere

bedrijven binnen de keten. De klant hoeft zich enkel te concentreren op commerciële, financiële en

marketing activiteiten. Alle andere taken neemt Hessenatie Logistics voor zijn rekening. Hierdoor kunnen

kostenbesparingen gecreëerd worden voor alle partijen. Deze opbrengsten worden verdeeld tussen de

verschillende bedrijven. Ook wordt gezorgd voor informatiedeling en voorraadbeheer doorheen de

volledige logistieke keten.

Becton Dickinson is een ontwikkelaar en leverancier van materiaal, diensten en diagnostische systemen

voor de gezondheidszorg. Het bedrijf streeft ernaar om producten van een zo hoog mogelijke kwaliteit op

de markt te brengen. Er wordt ook samengewerkt met Unicef door het leveren van bepaalde medische


materialen. Alle distributieactiviteiten werden begin jaren ’90 gecentraliseerd in één Europees

distributiecentrum te Temse.

Het bedrijf heeft behoefte aan informatie van alle partijen binnen de logistieke keten. De

kostprijsinformatie wordt verkregen via de traditionele kostprijsmethodes. De indirecte kosten worden

enkel toegerekend aan de verschillende landen of business niveaus. Er gebeurt geen verdeling naar

klanten of producten.

Het bedrijf is tevreden met deze werkwijze. Men is er van overtuigd dat er een nauwkeurige schatting kan

gebeuren van de werkelijke kostprijs. Ook worden volgens de onderneming alle informatiebehoeften

ingevuld door het kostprijssysteem. Er kan opgemerkt worden dat deze bewering niet overeen komt met

wat in de literatuur geschreven staat.

Binnen Becton Dickinson wordt gewerkt aan de optimalisatie van de logistieke keten, al gebeurt dit niet

in dezelfde mate als Hessenatie Logistics. Zo lopen er enkele pilootprojecten om de gegevens van de

klanten elektronisch te verzamelen, en zo de informatiedeling te bevorderen. Er bestaan verschillende

samenwerkingsverbanden tussen de bedrijven van de logistieke keten. Deze ontstaan door middel van

onderhandelingen. Men zal de klant aantonen welke kostenbesparing deze kan bereiken wanneer bepaalde

activiteiten geoptimaliseerd worden. Opnieuw kan men zich afvragen wat de betrouwbaarheid is van deze

kosteninformatie.

Wat de dienstverlening betreft, zorgt Becton Dickinson voor de globale optimalisatie van de

transportfirma’s in Europa, het Midden Oosten en Afrika. Verder probeert het bedrijf zoveel mogelijk

toegevoegde waarde te leveren aan zijn klanten en streeft men ernaar om zoveel mogelijk win-win

situaties op te bouwen. Bij het voorraadbeheer gaat de onderneming gebruik maken van informatie die ze

verkrijgen van alle schakels binnen de keten. Op die manier wordt het voorraadbeheer geoptimaliseerd.

Tot slot wil ik nog graag enkele mogelijkheden voor verder onderzoek aanhalen. Norek en Pohlen (2001)

vermelden dat er nog bijkomend onderzoek nodig is naar het toewijzen van kosten doorheen de logistieke

keten. Ook kunnen de ontwikkelingen die gemaakt zijn op vlak van kostenkennis doorheen de volledige

keten nagegaan worden. Daarenboven zou de implementatie van Time-Driven Activity-Based Costing

verder onderzocht kunnen worden en kan nagegaan worden wat de invloed van dit systeem is op het

optimaliseren van de logistieke keten.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten I

Lijst met geraadpleegde werken

- Aitken J. (1998), “Supply chain integration within the context of a supplier association”, Granfield

University, PH. D., Thesis.

- Anderson P. (2002), “The costs of activity-based management”, Accounting, Organizations and

Society, Vol. 27, pp 99-120

- Anderson S., Putterman L. en McPherson J. (February 2004), “Building the profit focused supply

chain: a game plan for capturing real value”, White paper.

- Ballou R.H. (1992), “Logistiek management”, Academic Service, Schoonhoven, 816 blz.

- Barret T. (1982), “Mission costing: a new approach to logistics analysis”, International Journal of

Physical Distribution and Materials Management, Vol. 12, n° 7.

- Bateson J.E.G. en Hoffman K.D. (1999), “Managing services marketing”, The Dryden Press, Fort

Worth, 471 blz.

- Blumenfeld D.E., Burns L.D., Daganzo C.F., Frick M.C. en Hall R.W. (1987), “Reducing logistics

costs at General Motors”, Interfaces, Vol. 17, pp 26-47.

- Braithwaite A. en Samakh E. (1998), “The cost to serve method”, International Journal of Logistics

Management, Vol. 9, n° 1, pp 69-84.

- Bruggeman W. en Moreels K., “Activity-based costing in complex and dynamic environments – The

emergence of Time-Driven ABC –”.

- Bruggeman W., De Lembre E., Everaert P., Georges W., Paemeleire R. en Van Geyt, E. (2002),

“Analytische boekhouden en kostencalculatie”, Wolters Plantyn, 553 blz.

- Christopher M. (1971), “Total distribution: a framework for analysis, costing and control”, Gower

Press.

- Christopher M. (1998), “Logistics and supply chain management: strategies for reducing cost and

improving service”, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, Great Britain, 294 blz.

- Coase R.H. (1988), “The firm, the market and the law”, Chicago, University of Chicago Press.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten II

- Cokins G. (1999), “Are all of your trading partners “worth it” to you?”, Achieving supply chain

excellence through technology”, David L. Anderson editor, San Francisco, CA: Montgomery

Research, pp 303-311.

- Dornier P., Ernst R., Fender M. en Kouvelis P. (1998), “Global operations and logistics: test and

cases”, New York: John Wiley.

- Georgoff D.M. en Murdick R.G. (1986), “Managers’ guide to forecasting”, Harvard Business

Review, Vol. 64, n° 1, pp 1-9.

- Henkoff R. (June 1994), “Service is everybody’s business”, Fortune, Vol. 27, pp 26-31.

- Innes J. en Mitchell F. (1991), “Activity based costing: a review with case studies”, The chartered

institute of management accountants, Londen, 70 blz.

- Johnson H.T. en Kaplan R.S. (1987), “Relevance lost: the rise and fall of management accounting”,

Harvard Business School Press.

- Kaminsky P., Simchi-Levi D. en Simchi-Levi E. (2003), “Designing & managing the supply chain:

concepts, strategies & case studies”, The McGraw-Hill Companies, New York, 354 blz.

- Kaplan R.S. en Anderson S.R. (2004), “Time-Driven Activity-Based Costing”, Harvard Business

Review, Vol. 82, n° 11, pp 131-138.

- Kogut B. (1985), “Designing global strategies: profiting from operational flexibility”, Sloan

management review, n° 27, pp 27-38.

- LaLonde B.J. en Zinszer P.H. (1976), “Customer service: meaning and measurement”, National

Council of physical Distribution Management, Chicago.

- Lambrecht M. (1994), “Productie en voorraadbeheer”, Wolters Leuven, 464 blz.

- Levitt T. (1983), “the globalisation of markets”, Harvard Business Review, n° 64, pp 92-102.

- Monczka R., Ragatz G., Hanfield R., Trent R. en Frayer D. (1997), “Executive summary: supplier

integration into new product development: a strategy for competitive advantage.”, The global

procurement and supply chain benchmarking initiative, Michigan State University, The Eli Broad

Graduate School of Management.

- Norek C.D. en Pohlen T.L. (2001), “Cost knowledge: a foundation for improving supply chain

relationships”, International Journal of Logistics Management, Vol. 12, n° 1, pp 37-51.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten III

- Robert W. (1970), “The marketing channel: who should lead this extra-corporate organization?”,

Journal of Marketing, Vol. 34, n°1, pp 31-38.

- Sharman P. (1996), “ABC and the bottom line on customers”, CMA Magazine, Vol. 70, N° 7, pp 20-

24.

- Van de Voorde E., Blauwens G. en De Baere P. (2001), “VervoersEconomie”, Standaard Uitgeverij,

Antwerpen, 555blz.

- Van Dierdonck (2004), “Logistiek management”, Cursus tweede licentie Toegepaste Economische

Wetenschappen, Academiejaar 2004-2005.

- Van Dierdonck R. en Vereecke A. (1994), “Operationeel beheer”, Academia Press, Gent, 618 blz.

- Website Becton Dickinson: <http://www.bdeurope.com>, Consultatiedatum: 29/03/2005.

- Website Eltra: <http://www.eltra.be/>, Consultatiedatum: 22/03/2005.

- Website Hessenaties Logistic : <http://www.heslog.be/>, Consultatiedatum: 29/03/2005.

- Website Janssen Pharmaceutica: <http://www.janssenpharmaceutica.be/>, Consultatiedatum:

29/03/2005.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten IV

Bijlage

Bijlage 1: Transcriptie van het interview met Eltra

Gesprek op 22 maart 2005 om 14 uur met meneer Erik Verley. Het bedrijf bevindt zich in de

Pachtgoedstraat nummer 2 in Temse.

Het gesprek begint met een inleiding en korte uitleg over de thesis, die ik niet zal opnemen in deze

transcriptie. Daarna worden de hoofdvragen kort voorgesteld. Hier begint de weergave.

Welke dienstverleningen zijn er binnen de logistieke keten, welke informatiebehoeften zijn er en welke

behoeften worden opgelost met het kostprijssysteem. Komen de oplossingen overeen met de behoeften en

beantwoord het kostprijssysteem aan de behoeften van de onderneming?

Ik wil eerst opmerken dat Time-Driven ABC veel verder gaat dan de pure logistieke vraag. Cost to serve

is meer een logistiek verhaal, als ik dat goed heb begrepen. TDABC gaat verder, bij TDABC heb je niet

alleen het logistiek verhaal, maar heb je ook activiteiten binnen het administratief systeem, binnen de

sales en marketing en zelfs binnen het financiële departement. Dat gaat dus breder. Cost to serve, als ik

dat goed voorheb, is eigenlijk de hoeveelheid voorraad je als distributie in huis wil houden, in combinatie

met de service die je eraan wil koppelen. Dat is dan meer de leveringsgraad naar onze klanten toe.

Welke behoeften naar informatie zijn er eigenlijk binnen het bedrijf, die ingevuld worden door het

kostprijssysteem, in uw geval dus TDABC.

Wij zitten in een meer luxueuze situatie dan de meeste andere bedrijven, wij zijn winstgevend. De meeste

andere bedrijven beginnen met TDABC omdat ze vaststellen dat de winstgevendheid niet in die mate is

die ze verwachten. Dan willen ze inzichten krijgen in die winstgevendheid. Wij hebben dat eigenlijk uit

een ander standpunt gedaan. Wij zagen deze noodzaak, omdat er veel meer vraag was vanuit de markt

voor speciale diensten. Dit werd niet doorgerekend in de kostprijs van de producten, noch in de

brutowinstmarge. Aangezien het nu goed gaat, is het een ideaal moment om te investeren in tools die ons

kunnen assisteren op het moment dat het minder gaat. Daarom is TDABC bij ons ook geïmplementeerd.

Een derde reden is eigenlijk een stuk business re-engineering. Wij wilden inzicht krijgen in over- en

ondercapaciteit van het personeel. Waar hebben we nog ruimte, waar zitten we met bottlenecks? En

kunnen we op basis daarvan de zaken gaan herorganiseren? Wat we bijvoorbeeld ook vastgesteld hebben

door TDABC is dat bepaalde productielijnen verlieslatend zijn. Hoe gaan we dat aanpakken? Dat gaan we

zien in de verschillende activiteiten? We zullen eerst nagaan wat gebeurt in die specifieke productielijn en

welke gemiddelde kost de productielijn heeft in vergelijking met andere productielijnen? Op basis van

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten V

deze informatie kunnen we actie ondernemen. Dus dat is het stuk business re-engineering. We gebruiken

dat eigelijk om onze interne winkel te optimaliseren. Dat waren onze drie grootste behoeftes.

Hebt u de indruk dat dit ingevuld wordt door TDABC?

We zijn vorig jaar met TDABC gestart en wat wij vooral heel sterk vaststellen is dat de kwaliteit van de

data, afkomstig uit het ERP-systeem, soms te wensen overlaat. Daar hebben wij heel veel mee

gestrubbeld om die eigenlijk goed te krijgen. We zijn daar zelfs nu nog mee bezig, samen met B&M

consulting. We hebben ook reeds bepaalde dingen vastgesteld, zoals die productielijn die niet rendabel

was. Verder hebben we die tool gebruikt in onderhandelingen met bepaalde klanten, die bijvoorbeeld een

logistieke bonus vragen, en gezegd kijk dat kan niet want als wij TDABC op u loslaten zitten wij met een

logistieke kost die al hoger is ten opzichte van onze andere klanten. Dus we kunnen die tools wel

gebruiken, maar om al pro-actief naar klanten te gaan en te zeggen, kijk u bent niet winstgevend, en

daarom, daarvoor vertrouw ik de data nog niet genoeg.

Meneer Verley opent een power point presentatie en geeft aan de hand daarvan meer informatie

Voor we met TDABC begonnen hadden we al heel veel statistieken en maakten we gebruik van Cognos.

Dit is een business intelligence tool. Je hebt ons ERP systeem, een systeem van real software. Daarvoor

gebruiken we Acorn, de TDABC software. Dit programma plukt eigenlijk maandelijks kwantitatieve data

uit het ERP systeem. Daarboven heb je Cognos, onze rapporteringstool. Wij hadden al een bepaalde

bedrijfscultuur om zaken te meten en op te volgen. We hadden ook al een aantal KPI’s. Binnen ons

logistiek systeem werken we met RF, of Radio Frequency. Dat wil zeggen dat al het papier uit ons

magazijn is verdwenen. We werken puur met terminals, die online data capteren en teruggeven aan het

systeem. Als bijvoorbeeld iemand een bepaald artikel gaat ophalen uit het magazijn, bijvoorbeeld een

bepaald order van een klant, scant hij de locatie en de barcode van het product. Deze gegevens worden

onmiddellijk geregistreerd in het ERP systeem. Vroeger ging men met een papiertje rond. Daarop

noteerde men wat er meegenomen werd uit het magazijn en welke goederen er niet meer voorradig waren.

Achteraf werd dat boven gecorrigeerd in het systeem en werd de zendnota en de factuur gemaakt. Nu

gebeurt dat online, als die persoon ontdekt dat er maar vier eenheden meer liggen, entert hij vier in de

terminal, al staat op de bestelbon dat hij vijf stuks van het goed nodig heeft. Op hetzelfde moment wordt

dit geregistreerd in het ERP-systeem. Voorraad is continu up-to-date. Dat gaf ons ook de mogelijkheid

om ‘cylcle count’ te doen. Vroeger sloten wij op het einde van het jaar een hele week, iedereen van het

bedrijf ging toen tellen in het magazijn. Nu hebben wij een werknemer die continu telt. Dat is mogelijk

door RF aangezien we telkens up-to-date stockgegevens hebben. De magazijnier gaat, samen met de

terminal, controleren of de werkelijkheid in overeenstemming is met de gegevens in de computer. Indien

dit niet het geval is, kan hij de gegevens eenvoudig aanpassen dankzij de Radio Frequency.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VI

Dat zijn een aantal logistieke verbeteringen die we hebben doorgevoerd. Eigenlijk is dat gewoon om te

schetsen waarom en hoe we naar TDABC gegroeid zijn. We hadden reeds een bewustwording van cijfers.

We moeten op basis van cijfermateriaal sturen, want anders stuur je blind. Als je geen kwalitatieve data

hebt, dan weet je in de bedrijfsvoering ook niet welke richting je moet uitgaan.

Wat was onze motivatie of behoefte?

Onze grootste motivatie lag in de markt van de doe-het-zelf waarin we werkzaam zijn. Dat is een heel

veeleisende markt dus we moeten veel toegevoegde waarde leveren naar onze klanten, zeker als

distributeur. We zijn immers een schakel tussen de fabrikant en de retailer, daardoor moeten we

toegevoegde waarde creëren, anders leveren we geen meerwaarde. We hadden reeds een duidelijk beeld

van de kosten. We deden het goed en waren winstgevend, dus we hebben TDABC niet geïmplementeerd

om de niet winstgevende klanten eruit te krijgen. Ook detectie, over- en ondercapaciteit en re-engineering

waren zoals reeds vermeldt een grote motivatie.

Hoe zijn we eigenlijk bij B&M en Acorn terecht gekomen?

Omdat het concept zo nieuw is, zijn we op het internet gaan zoeken. We hebben gewoon alle mogelijke

leveranciers laten komen. Wat ik vaststelde is dat er eigenlijk heel weinig bezig zijn met TDABC. Er zijn

er wel veel bezig met Rate Based ABC, of het gewone ABC-systeem. Eigenlijk waren er heel weinig

bezig met Time-Driven, behalve, in mijn ogen dan, B&M Consulting. En zij hebben mij overtuigd om

met hen in zee te gaan.

Hoe hebben we het geïmplementeerd?

We zijn gestart met interviews af te nemen van alle bedienden. Arbeiders hebben we niet gedaan, omdat

we met dat RF systeem werken. Wij hebben alle data inzichtelijk. We moeten dus niet extra aan de

mensen gaan vragen hoe lang ze voor een bepaalde klant of voor een bepaald order werken, dat weten we,

we hebben het allemaal inzichtelijk. We zijn enkel bij de bedienden gebleven en hebben 160 activiteiten

geïdentificeerd, waarvan 40 Time-Driven. Nu die 40 activiteiten zijn wel de belangrijkste kostenfactoren.

Die interviews hebben geresulteerd in dit boek. Ik zal u eens een Time-Driven activiteit tonen.

Bijvoorbeeld de activiteit administratieve retouren behandeling. Dat is het interview. B&M giet dat in een

bepaalde structuur zodat er een time-equation kan gemaakt worden. Bijvoorbeeld “niet klant Macro“ en

als “de kredietnota = type twee”, met andere woorden stock mutatie is, dan wordt dat op die manier in een

time-equation gegoten. In dit boek wordt duidelijk beschreven wat er allemaal gebeurt, inclusief de

uitzonderingen. Uiteindelijk is een time-equation een soort excel-formule, die je dan in uw Acorn systeem

plaats. Wat mooi is, is dat al uw kwantitatieve data die uit uw ERP systeem komen door die formule

worden geduwd. Vervolgens wordt daar dan tijd aan gekoppeld. Dat is heel het mooie van die time-

equation. We spreken dus eigenlijk, dat zegt professor Bruggeman ook waarschijnlijk, meer van

Equation-Driven ABC. Dus we hebben 160 activiteiten, 40 Time-Driven. Je hebt je ERP-exports die door

het Acorn systeem moeten lopen, en je hebt de vertaling van de activiteiten in de equations.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VII

Resultaten:

Wat we vastgesteld hebben is dat de rapporten in het Acorn systeem niet voldoende waren voor ons. De

methode is voorbijgestreefd, wij werken met een veel geavanceerdere rapporteringstool dus ik wil

rapporteren in onze gebruikelijke tool, zijnde Cognos. Cognos is erboven gebouwd, en we hebben dus

export vanuit Acorn iedere maand.

Dit is het scenario, maar dat is meer IT-taal. Al die data moeten door het systeem gaan en dat wordt hierin

beschreven. Kijk dat is bijvoorbeeld een resultaat dat je kunt hebben. Je hebt resultaten op drie niveau’s.

Dit was ons uitgangspunt, we willen rapporteren op leveranciers, op product en op klant, en ook de

combinaties. We willen dus eigenlijk drie-dimensioneel rapporteren. Hier kan je zien wat de

winstgevendheid is voor dat product voor die klant. Of de producten van die leverancier, hoe doen we dat

ermee bij die klant. Dus je kunt dat draaien en keren zoals je wilt. Hier heb je dan een voorbeeld voor een

bepaalde leverancier, je hebt zijn turnover, zijn omzet, je hebt eerst alle directe kosten, gerelateerd aan

deze leverancier, en dat brengt u tot een bruto winst percentage van 90,46%. De toegevoegde waarde van

TDABC is eigenlijk dat je alle indirecte kosten, direct maakt. Hier zie je die indirecte kosten, gerelateerd

aan de verschillende afdelingen. Hier heb je een drill-down van de logistieke activiteiten toegewezen aan

de leverancier en dan zie je uiteindelijk dat, als je alle indirecte kosten eraf trekt, je nog aan een

nettowinst van 10,44% komt. Het mooie van het systeem is dat, als je kortingen toekent aan bepaalde

klanten, en die hebben betrekking op een bepaalde leverancier, dan worden die ook kwantitatief

onderbouwd. Daarmee wil ik zeggen dat elke keer dat die leverancier levert, krijgt hij die korting ook

mee. Dat is eigenlijk mooi meegenomen.

Een andere insteek is per productgroep, hetzelfde verhaal. Een bepaalde productgroep, heeft een bepaalde

omzet, trekt uw directe kosten eraf, kom je tot uw brutowinst. Hier heb je een drill-down op je

administratieve activiteiten, ook gelieerd per productgroep, en dan kom je terug tot een nettoresultaat.

De belangrijkste insteek is natuurlijk de klant. Opnieuw de omzet, de directe kosten, een drill-down op

sales en marketing, dus bijvoorbeeld iedere keer dat een bepaalde vertegenwoordiger bij een bepaalde

klant komt, afhankelijk van type het bezoek, krijg je een aantal kosten toegekend. Is het een

merchandiser, dat is iemand die de rekken gaat goedhangen bij de klant, iedere keer de merchandiser bij

de klant gaat, krijgt deze klant kosten toegewezen. Als een pikker in het magazijn een order verzamelt

voor die klant, krijgt deze kosten. Dat wordt als het ware allemaal in zijn bak gegooid, en op het einde

van de rit zien we of er nog iets overschiet. Of de klant dus wel winstgevend is.

Veel andere bedrijven starten met een ander behoefte. Als een bedrijf verlieslatend is, zal de

uitgangsbehoefte zijn de winstgevendheid te verzekeren. Wij hebben dat anders bekeken, wij hebben

gezegd, kijk we gaan dat heroriënteren. We hebben soms te weinig tijd en zien we waar er tijd bijkan.

Dus bij ons zijn er geen ontslagen gevallen, maar de return voor ons is moeilijk te bepalen. B&M maakt

altijd dan zo een verkoopspraatje, van dat wordt terugverdiend in één jaar, maar ik geloof daar niet zo

sterk in. De return on investment is sterk afhankelijk van hoe je met je klanten kan gaan communiceren,

hoe klanten daartegenover staan en hoe uw bedrijf al werkt. Ik heb u daarstraks ook gezegd, als je al sterk

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten VIII

winstgevend bent, en je hebt al een bedrijfscultuur van meten en controleren, en we hebben alles al

redelijk inzichtelijk, dan kan die ROI binnen het jaar gewoon niet. Bij ons was het meer een visie, een

investering op termijn.

Het personeelsverloop, wordt dat dan opgelost met Time-Driven. Ziet u op die manier waar er

bottlenecks zijn en waar er overcapaciteit is? En zijn de doorschuivingen op basis daarvan gebeurd?

Dat is inderdaad op basis van Time-Driven gebeurd. Wat gebeurt er dan, bijvoorbeeld order entry of

retourbehandeling. Een bepaalde persoon zegt dat hij per kredietnota, alles inbegrepen ongeveer tien

minuten werkt. Nu, als je dan de kwantitatieve data uit uw ERP systeem daarop loslaat, en je zegt als die

tien minuten per kredietnota werkt, en hij heeft er honderd gedaan, dat zijn duizend minuten, en die loopt

hier tweeduizend minuten rond, dan zit hij bij wijze van spreken 50% van de tijd met zijn duimen te

draaien. De data wordt natuurlijk nog eens gecheckt en gecheckt en gecheckt, maar je kunt bijvoorbeeld

uitkomen dat bepaalde mensen 20% van hun tijd over hebben. Dan zie je waar je nog ruimte over hebt en

waar je nog iets extra kan doen. Bij verlieslatende bedrijven gaat men eerder zeggen om mensen te

ontslaan, of om een parttime in te voeren.

Wij hadden het gevoel dat onze data uit ons ERP-systeem goed was, maar we hebben toch wel

vastgesteld dat het niet het geval is. We zijn zelfs nu nog aan het sukkelen met deze data-inconsistentie.

Het probleem waar wij ook mee zitten is dat we geen analytische boekhouding hebben, bij een

analytische boekhouding heb je al onmiddellijk een aantal zaken toegewezen aan departementen, aan

projecten en aan investeringen. Wij niet, dus wij moeten meer gaan interpreteren.

Het groeipad.

We willen enerzijds de data zo snel mogelijk in orde krijgen om de informatie die we krijgen van

TDABC actief te kunnen gebruiken. Een andere insteek, maar dat is misschien nog wat voorbarig, is dat

voordat we iets doen, bijvoorbeeld een bepaald productielot opstarten, we dat door TDABC willen

runnen. Voor we iets implementeren, willen we eerst nagaan of het project op termijn wel winstgevend

zal zijn. Eigenlijk kan je dat pro-actieve TDABC noemen. Nu dat is niet mogelijk op het moment dat een

klant iets bestelt, bijvoorbeeld een klein order van honderd euro geplaatst door een grote klant van ons.

Dan kan je niet zeggen van we gaan dat niet doen, want uw order is niet winstgevend. Je moet dat altijd

zien in functie van wat kan er en wat niet. Intern kan dit echter wel, voor je iets intern wil doet,

bijvoorbeeld een productielot invoeren, dan kan je dat wel pro-actief gaan nagaan of het productielot wel

winstgevend is. Simulaties zijn ook mogelijk, bijvoorbeeld bij een overname. Dan kunnen wij alle data

van de overname door TDABC gaan runnen, om te simuleren wat het resultaat zal zijn indien we het

bedrijf overnemen. We gebruiken TDABC dus ook als simulatietool. Wat we volgend jaar ook gaan doen

is TDABC implementeren in onze Nederlandse dochteronderneming. We hebben daar vorig jaar het ERP

vernieuwd, en je moet niet te veel in één keer invoeren.

Uiteindelijk zal je wel al gehoord hebben van de whale curve. Ik zal die even tekenen.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten IX

(Meneer Verley tekent de Whale Curve voor Eltra, ik heb geprobeerd deze zo goed mogelijk na te

tekenen.)

Als je kijkt naar onze winstgevendheid, is deze gelijkaardig aan veel andere bedrijven. Als je op de

verticale as de netto winst hebt, en op de horizontale as de klanten, dan stellen we vast bij Eltra dat een

200 klanten onze winstgevendheid maken. Dan hebben we ongeveer een duizend tal klanten die onze

winstgevendheid op hetzelfde niveau houden. We hebben gelukkig een kleine staart, een 50 tal die onze

winstgevendheid terug naar hier brengen. Dus eigenlijk moeten we die klanten aanpakken en zorgen dat

we onze winstgevendheid naar hier krijgen. Wij geloven niet sterk in het loslaten van deze klanten, dat is

niet de bedoeling. We willen uiteindelijk met die mensen gaan praten en overleggen. Uiteindelijk moeten

we ook met die 1000 gaan praten, want daar werken we break-even. En anderzijds, deze jongens moeten

we in de watten leggen, die maken ons rijk. Deze gegevens krijgen we uit ons TDABC

Is het de bedoeling om meer kosten door te rekenen aan de niet winstgevende klanten?

Dat kan een mogelijkheid zijn, dat moeten we klant per klant gaan bekijken. We moeten zoeken waar de

kosten zitten. Ligt het aan de geleverde toegevoegde waarde, aan de indirecte kosten, het aantal extra

diensten en dergelijke. Zover zijn we echter nog niet, ik wil daar niet met de klanten over praten alvorens

we zeker zijn van de data. Ik wil niet dat de klant achteraf, bij manier van spreken ons de data terug om

de oren slaat. Op het moment dat we de data vertrouwen, willen we wel met de klant onderhandelen.

Als ik het goed begrijp, werken jullie nog niet met de gegevens van Time-Driven ABC, jullie verzamelen

ze enkel.

Voorlopig wel, maar in het tweede kwartaal willen we hierin verder gaan. Moeten we met klanten gaan

praten die niet winstgevend zijn. Natuurlijk ligt de motivatie hier vrij laag, omdat we een winstgevend

bedrijf zijn. Het kan natuurlijk altijd beter, dus moeten we absoluut met klanten gaan praten.

Netto winst

Klanten 1000 200 1050

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten X

Is er ook samenwerking binnen de logistieke keten zelf, naar de leveranciers toe?

Ook met de leveranciers zijn we met bepaalde zaken gestart. Enerzijds worden er bepaalde contracten

afgesloten. Dit is dan meer naar penalisatie toe. Wij vragen een bepaalde servicegraad op vlak van

leveringsgraad, leveringstermijn en accuraatheid van de levering. Als ze dat niet halen, moeten ze een

bepaald percentage van de omzet teruggeven aan ons.

Anderzijds zijn we ook projecten gestart naar communicatie toe. EDI, Electronic Data Interchange, is een

alom bekend begrip. Waar komt dat op neer? Wel wij sturen onze orders elektronisch door naar de

leverancier, via bepaalde communicatieafspraken. Wat nog niet gebeurt, maar we wel zouden willen

bereiken is dat de leverancier ons elektronisch de zendnota en factuur terugstuurt, zodanig dat alles

automatisch kan ingelezen worden in ons systeem. Ook de receptie in ons magazijn kan op die manier

automatisch gebeuren. Je pakt de RF terminal en kunt de goederen wegzetten in het magazijn. Naar

samenwerking toe staat vooral EDI, dus communicatie centraal.

Het zijn dus vooral bijkomende zaken die u vraagt aan de leverancier.

Ja, wij vragen dat aan de leverancier. Anderzijds wat we ook wel doen met bepaalde leveranciers zijn op

maandelijkse basis rapporten uitwisselen. Wat we ook hebben bedongen is dat ze goederen op een

bepaalde manier moeten aanleveren bij ons. Vroeger leverden bepaalde leveranciers alles door elkaar, nu

hebben we gevraagd artikel per artikel te leveren, met daartussen een pallet. Zo kan de receptie sneller

gebeuren, net zoals het wegzetten van de goederen in het magazijn. Wat wij ook afgesproken hebben, zijn

nieuwe leveringsdata. We stelden vast dat de levering met pieken verliep. Soms stonden hier de maandag

twintig vrachtwagens voor de deur en was er de vrijdag niks meer te doen. Nu hebben we vaste leverdata

afgesproken met bepaalde leveranciers. We hebben het ook de werkdruk proberen spreiden. Sommige

recepties zijn heel arbeidsintensief omdat het bijvoorbeeld allemaal kleine producten zijn. We proberen

ervoor te zorgen dat deze moeilijke leveringen niet allemaal na elkaar komen, maar er af en toe ook eens

een gemakkelijke receptie tussen zit. Zo hebben we niet alleen een afvlakking van het aantal recepties,

maar ook op vlak van de work load. Dat zijn afspraken die we met onze leveranciers gemaakt hebben.

Staat daar een prestatie tegenover, bijvoorbeeld het doorrekenen van kosten?

Nee, dat kan voorvallen, maar ik weet er geen.

Er is dus eerder een optimalisatie binnen het eigen bedrijf, en geen globale optimalisatie doorheen de

logistieke keten?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XI

Zo kan je het wel stellen. Het is wel zo, als je over communicatie praat, dan denk ik dat het doorheen de

keten goedkoper wordt. Het zijn voor hen geen extra kosten om de data elektronisch door te sturen, maar

wij hebben er wel voordeel bij. Effectief, als je het hebt over de aanrekening per artikel bijvoorbeeld, dan

heb je de kost bij hen, en niet meer bij ons, das waar.

De kosten worden dus eigenlijk doorgeschoven…

Ja, natuurlijk we praten wel met leveranciers over optimale aanlevering en zo. Maar optimalisatie naar de

inbound toe, nee, dat doen we niet. Het outbound stuk naar klanten toe, proberen we wel te optimaliseren.

Bijvoorbeeld bij onze belangrijkste klant, Gamma, hebben we een afspraak gemaakt. In plaats van twee

keer per week te leveren naar de verschillende winkels, leveren we nu nog één keer per week. Daarbij

worden zij dan geassisteerd hoe ze dat het beste kunnen aanpakken. We hebben een werkgroep opgericht,

en gaan het ook simuleren in het systeem.

We hebben ook bepaalde klanten in contact gebracht met onze transporteur. Bijvoorbeeld als een

transporteur moet aanleveren van vijf verschillende leveranciers bij één vestiging van Gamma, is het voor

de klant ook beter dat dit in één keer gebeurt en dat ze geen vijf verschillende leveringen op verschillende

tijdstippen krijgen. Dat zijn zaken die we wel georganiseerd hebben naar de outbound toe, Het zijn dan

ook verbeteringen voor ons, als toeleverancier voor de doe-het-zelf, en voor de transporteur, als voor de

retailer. Daar heb je dus wel optimalisatie van de keten. Ook op vlak van communicatie proberen we

optimalisatie te bereiken. De klant stuurt bijvoorbeeld een order via EDI en als ze dat willen, sturen wij

de zendnota en de factuur elektronisch terug.

Wat ook een groot probleem is in onze sector, is de data inconsistentie. Dat is nu een ander probleem.

Bijvoorbeeld prijsaanpassingen die wij doorvoeren, worden bij de klant pas een maand later in het

systeem ingebracht, waardoor er heel veel heen en weer getelefoneerd wordt. Het zou dus een verbetering

zijn als systemen met elkaar gaan praten, dat ons systeem in verbinding staat met hun systeem.

Een andere manier die we ook al met klanten besproken hebben is VMI, Vendor Managed Inventory. Dit

komt erop neer dat wij het voorraadbeheer uitvoeren voor de klant, dat wij zorgen dat er op tijd geleverd

wordt, dat wij zien door de kassaverkoop die wij binnenkrijgen in ons systeem, dat wij zeggen van kijk, er

kunnen op een haak 20 stuks hangen, er zijn er 15 verkocht, het reorder point is bereikt, dus 15 bijleveren.

Dat zijn zaken die we aan het bespreken zijn, maar die nog niet in voege zijn. Het zijn allemaal zaken die

leuk zijn en die wel al praktisch uitgewerkt zijn, maar waar klanten toch nog een beetje wantrouwig

tegenover staan. Gaat de leverancier nu mijne rayon aanvullen... Het enige probleem dat je daarbij hebt

bijvoorbeeld, is dat je met een onzeker factor zit, dat is diefstal. Dan zou de winkel toch nog extra

inspanningen moeten doen, laat ons zeggen om de week, om de twee weken toch nog eens gaan tellen om

te zien of de werkelijkheid wel overeenstemt met de stock die wij hebben. Je moet weten dat er nog

steeds bedrijven zijn, zelfs grote bedrijven die nog geen uitgebreid voorraadsysteem hebben. Waar er

handmatig tellingen en bestellingen gebeuren. Om dat een beetje te tackelen hebben wij onze

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XII

vertegenwoordigers ook uitgerust met een PDA, een Personal Digital Assistant, met een ingebouwde

scanner. Die gaat in de winkel en die scant de streepjescode van de producten die daar hangen. Die stuurt

hij dan door naar hier. Dat wil zeggen dat binnen de vijf minuten dat de vertegenwoordiger buiten is bij

de klant, hebben we de bestellingen hier, en kunnen we ze onmiddellijk beginnen verzamelen. Dus

moeten we minder tijd verliezen, hebben we minder arbeid en kunnen we sneller leveren.

Hoe gaat u om met vraagonzekerheid?

Zeker onze sector is sterk onderhevig aan promotionele acties. Dus ja, wat doen we ermee, wij hadden

vroeger een min-max systeem. Nu gebruiken we de reorder point methodologie, zodat de gegevens, de

min en de max continue herberekend worden. Dat is één zaak die we ingevoerd hebben om een beetje

beter te kunnen inspelen op de vraag. En dan heeft de planner ook de mogelijkheid om terug te kijken

naar dezelfde periode vorig jaar. Meestal is het zo dat bepaalde artikelen, gedurende een bepaalde periode

van het jaar, in folder zijn van de winkel. Dan kijken ze naar wat die folder vorig jaar gedaan heeft, en

dan anticipeert zij hoe de vraag dit jaar zal zijn.

Wat betreft Verre Oosten producten, die ongeveer 25% van onze omzet uitmaken, werken we met

forecasting. De sales-afdeling gaat één keer per kwartaal samen zitten en gaat na wat ze verwachten dat

deze 200 artikels zullen doen gedurende het volgende jaar. De forecasting gegevens worden dan

ingegeven in het ERP-systeem en worden in rekening gebracht bij de voorstellen die de planner krijgt.

Je hebt effectief een sterke variëteit in de vraag, maar wat we ook ingebouwd hebben, en dat is ook iets

nieuws, is dat folders worden ingegeven in ons systeem. Gamma geeft een folder uit met dat product. Die

wordt ongeveer twee maand op voorhand aan ons gegeven. Het systeem gaat dan kijken, wat we denken

te verkopen. Vervolgens zal het systeem ook nagaan hoeveel we nog op voorraad hebben, hoeveel tijd er

nog vooraf gaat aan de folder en wat de levertermijn van de leverancier is, enz…Dus op basis van

regelmatige parameters gaat het systeem zeggen van kijk je kunt die folder doen of niet. Het is altijd beter

op voorhand tegen bijvoorbeeld de Gamma te kunnen zeggen van: “Sorry beste klant, het gaat niet

lukken.”, dan kunnen we iets anders voorstellen. Dat is iets dat ingecalculeerd wordt. Wat doet die

functionaliteit nog, dat is op het moment dat die goederen binnenkomen, of hier al zijn, dan wordt de

stock gereserveerd. Voor ons is het immers cruciaal dat de folders altijd uitkomen. Als we eens in een

gewone herbestelling zonder stock zitten, dat is nog niet zo een grote ramp, maar de folders moeten we

altijd nakomen. Als de klant iets gaat promoten, en dan komt de eindconsument bij die klant en die moet

zeggen, dat hij zonder stock zit, dan is er een probleem. Daarom reserveren we dus ook die voorraad. Dat

zijn een aantal functionaliteiten die we ingebouwd hebben om de variabiliteit in de voorraad op te vangen.

Pas op, we moeten hier nog veel in groeien hoor. Ik denk dat we nu aan een leveringsgraad zitten van

96%-97%, terwijl ik toch de 98% wil halen. Dan differentiëren we ook nog naar A, B, C en D producten.

A-producten, dat is het bier van ons café, die moeten we altijd hebben. Dat is absoluut noodzakelijk. Het

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XIII

is ook niet erg als we daar eens teveel voorraad hebben, die verkopen we toch. Dan hebben we de B-

producten, waar we 96% halen, C-producten 91 en over het algemeen wil ik naar 98%.

Wordt de perceptie van de klanten gemeten?

Dat is geen gestructureerd systeem. We meten zelf leveringsgraad, leveringstermijn en

leveringsaccuraatheid. Maar de klantenperceptie ten opzichte van Eltra meten we niet, toch niet

gestructureerd. Wat ik wel vraag aan vertegenwoordigers is hoe het gaat, of er problemen zijn bij

bepaalde klanten.

Denkt u dat Time-Driven Activity-Based Costing u een bepaald voordeel levert ten opzichte van de

concurrentie?

Ik denk dat als je praat over concurrentie van Eltra, we hier ver voorruit liggen. Ik denk dat we door

TDABC te implementeren, nog een grotere voorsprong hebben genomen. We krijgen zaken meer

inzichtelijk, maar we hebben het niet geïmplementeerd om concurrenten de loef af te steken.

Is het de bedoeling om de bijkomende kosten door te rekenen naar de klant, of zal u de informatie van de

klant eerder gebruiken in onderhandelingen.

We willen wel gaan praten met klanten over die zaken, als het verlies klein is, kunnen we dat wel gaan

doorrekenen in de producten. Is het verlies groter, dan moeten we met de klant gaan praten. We moeten

wel steeds kijken waar het verlies vandaan komt. Als we vaststellen dat een klant verlieslatend is, kunnen

we ook in plaats van een vertegenwoordiger twee keer in de maand te sturen, maar één keer sturen om de

twee maand, zo van die zaken. Dan moeten we niet met de klant gaan praten, dan moeten we gewoon zien

dat we de zaken wat anders organiseren, zodanig dat de klant winstgevend wordt. We kunnen dat echter

pas aanpakken als we dat inzichtelijk hebben. Ik denk niet dat we daar nu al conclusies over kunnen

trekken. Je moet alles ook altijd een beetje in verhouding zien. We hebben bijvoorbeeld een grote klant,

en die is volgens ons eerste cijfers licht verlieslatend. Maar die klant neemt zoveel producten af, dat we

daardoor financiële kortingen krijgen van onze leveranciers. Als we zouden stoppen met die klant, dan

hebben we die financiële kortingen niet meer. Daardoor komen ook andere klanten in een slecht daglicht

te staan. Dus je moet altijd een beetje afwegen, een beetje geven en nemen. En sommige zaken zijn nu

eenmaal moeilijk te berekenen, maar dan kan je er uw simulaties op loslaten. Als je de klant weglaat, en

uw commerciële korting daalt met zoveel procent, wat gaat dat geven bij de andere klanten? En wat gaat

dat geven in onze totale winstgevendheid?

Hebt u nu al een inzicht in welke behoeften van informatie er nog niet gedekt zijn?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XIV

Ik denk dat wij nog niet ver genoeg staan om dat te weten. Je hebt Cognos en de mogelijkheden van het

systeem gezien. Waar we nu nog naartoe moeten, is de identificatie van de over- en ondercapaciteit, via

Cognos. Wij moeten daar nog verder in groeien. Als je naar bepaalde bedrijven in de States zou gaan,

zouden die veel verder staan binnen hetzelfde pakket, waar wij eigenlijk nog mee moeten leren werken.

Ik denk dat het nog wel even zal duren voor wij op het punt gaan staan dat TDABC voor ons niet meer

voldoende is.

Ok, ik denk dat ik voldoende gegevens heb verzameld, heel vriendelijk bedankt voor uw medewerking

Graag gedaan.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XV

Bijlage 2. Transcriptie van het interview met Janssen Pharmaceutica

Gesprek op 30 maart 2005 om 13 uur met meneer Kris Pintens. Het bedrijf bevindt zich op de

Turnhoutsebaan nummer 30 in Beerse.



Werken jullie met Time-Driven Activity-Based Costing?

Ja, dat kopt.

Hoe lang gebruiken jullie dat reeds?

Wij gebruiken dat nu sinds mei vorig jaar. Het project is dus ongeveer een jaar operationeel.

Zijn jullie er tevreden over?

Ja hoor, tot hier toe zijn we er heel tevreden over. We zijn het wel nog niet volledig optimaal aan het

gebruiken. Er zijn een hele boel dingen die we nog kunnen verbeteren. Misschien is het interessant u de

standaard presentatie voor te stellen, die ons doorheen het volledige project leidt. Het geeft weer welke

problemen we zagen, waarom we het project uitgevoerd hebben, hoe we dat gedaan hebben. De

presentatie maakt het mogelijk om gestructureerd door het project te gaan.

Ja, ik denk dat dit zeker interessant kan zijn.

We kunnen heel kort beginnen wie Janssen Pharmaceutica is.

Dit zijn enkele foto’s. Dit is de grootste site, de site van Beerse waar we nu zitten. Dan hebben we nog

een site in Geel, waar voornamelijk de chemische productie zit. We hebben ook een administratieve site,

hier een klein beetje verder. Wij zijn gestart in 1953 en sinds ’61 zijn we lid van J&J. Ondertussen hebben

we ongeveer 82 nieuwe geneesmiddelen ontwikkeld. Dat zijn echt nieuwe componenten. We zitten in

ongeveer 175 landen. Wereldwijd werken we met 23.000 werknemers waarvan ongeveer 3.500 hier in

België.

Hier in het distributiecentrum hebben we twee belangrijke processen. Het eerste is de wereldwijde

distributie van farmaceutische producten aan de Janssen klanten en filialen, dit is in feite ons export

kanaal. Alles wat hier op de site geproduceerd wordt, moeten we gaan verdelen naar alle andere Janssen

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XVI

filialen en groothandelsklanten. Dit zijn palletzendingen. We spreken dus niet over dozen of stuks, maar

over echt grotere hoeveelheden. We hadden ook de wereldwijde distributie van actieve grondstoffen. Dit

zijn de werkelijk actieve componenten van de medicijnen. In een geneesmiddel zitten altijd suikers en

zetmeel en een actief werkend bestanddeel die het genezend effect heeft. Een groot deel van dit

component wordt gemaakt in Geel. Vroeger kwam de distributie hiervan over Beerse, maar sinds kort

hebben zij hun eigen distributiesysteem.

Een tweede belangrijk proces is iets totaal anders, namelijk de detaildistributie. Dat betekent apothekers,

ziekenhuizen en groothandel, en daar hebben we een 24-uurs levering. Als iemand bestelt om twee uur, is

het daar ook de volgende dag. Dat doen we voor volledig Janssen-Cilag in België. Janssen-Cilag is

eigenlijk de commerciële organisatie. Dit bedrijf brengt de producten van Janssen Pharmaceutica

commercieel op de markt. Dit doen we zowel voor de warme als voor de koude keten. We hebben immers

ook producten die in een koelcel moeten bewaard en gedistribueerd worden. Voor Nederland doen we

enkel de koude keten. Één van de meest gekende producten hier is Epo. Voor LifeScan, een ander

Johnson en Johnson bedrijf, doen we de Europese detaildistributie. Zij maken apparaten om de

suikerspiegel te meten, voor mensen die aan suikerziekte leiden. Dat zijn gewoon strips en meters. Dat

verdelen we hier in Beerse naar heel Europa toe.

Een paar logistieke kerngetallen.

We hebben hier 4.200 m² opslagruimte, daar kunnen we 10.000 paletten insteken en 9.000 bakken.

Bakken maken eigenlijk deel uit van ons picking systeem, en dienen voor de detaildistributie. We kunnen

daar eventueel straks eens naar gaan kijken. Er is ook een kleine 10.000 m² behandelingsruimte. We

werken met 50 operatoren die in twee ploegen werken, een vroege en een late ploeg en 25 medewerkers

op de afdeling administratie. Deze verhouding (één administratief op twee operationeel) is in vergelijking

met andere distributiebedrijven redelijk hoog. We zitten hier echter met een aantal zeer administratieve

processen bijvoorbeeld alles rond verdoving. We hebben namelijk een aantal verdovende producten, en

vanuit het ministerie is hier rond een hele wetgeving gebouwd, wat veel administratie met zich

meebrengt. Er zijn bij ons 30.000 orderlijnen per maand, zowel voor Janssen-Cilag als voor LifeScan.

Ook hebben we 850 hoogvolume orders. Dat zijn die export orders. Het zijn er niet zo veel, maar ze

nemen wel grote volumes in. Maandelijks gaat dat toch over 6.000 m³ binnen en buiten.

Nu komen we tot het werkelijke project. Waarom hadden we een TDABC model nodig?

Wel, we zitten hier met een jaarlijkse afdelingskost van € 15.000.000. Die verdeeld worden over vijf

subafdelingen:

Distributiecentrum

Planning- en transportafdeling

Engineering: een aantal mensen die op projecten werken

Magazijn-operaties zijn mensen die verantwoordelijk zijn voor het magazijn zelf

Customer service, de werkelijke klantencoördinatie

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XVII

Het grootste gedeelte van deze kost bevindt zich in het magazijn. Een deel van die kosten moeten

doorgerekend worden naar al onze partners. Ons budgetbeheer gebeurt eigenlijk op basis van

kostenplaatsen. We hebben verschillende kostenplaatsen waar kosten en kostensoorten op staan. Al die

kosten moeten uiteindelijk verdeeld, of doorgeschoven worden naar die verschillende entiteiten. Voor de

export business zijn dat bijvoorbeeld alle Janssen vestigingen. Voor de detailvestigingen is het Janssen-

Cilag Berchem, Nederland,…

Vaststellingen:

De laatst zijn er binnen dit distributiecentrum toch een aantal management wissels geweest, met het

gevolg dat we een deel historiek kwijt waren. Zoals welke afspraken hebben we met welke klanten enz.

We hadden ook niet echt een kostmanagement cultuur in dit bedrijf. Dit is mede het gevolg van het feit

dat een aantal jaar geleden alles in de economie stukken beter ging. De laatste jaren is de druk op de kost

echter iets groter geworden, en is het ook wel onze plicht om daar dieper op in te gaan. Door die

verschillende management wissels waren de verschillende samenwerkingsverbanden met onze partners

niet altijd even duidelijk. We hadden ook geen duidelijk inzicht meer in welke partners welke kosten

genereerden. Er was wel een Rate Based Activity-Based Costing systeem, dat is vijf - zes jaar geleden op

basis van een eindwerk gemaakt, maar eigenlijk is dat nooit onderhouden geweest. De grootste reden

hiervoor is dat het onderhoud te intensief was. Bij gevolg was het systeem totaal niet meer accuraat. Die

Activity- of kostendrijvers zijn dan wel gebruikt om tarieven te bepalen per order, per orderlijn,… Die

tarieven zijn door de tijd wel geïndexeerd, maar er zat geen fundering meer achter. We wisten niet meer

hoe we uiteindelijk tot die tarieven kwamen.

De gevolgen hiervan zijn:

We zaten met onbetrouwbare budgetcijfers

Tijdens de budgetteringsperiode moesten we constant aannames maken, want we wisten niet

meer juist wat de kost per orderlijn was, dat waren allemaal inschattingen.

Dit was hetzelfde met de doorverrekening van de kosten, we hadden wel een vermoeden dat we

in de rode cijfers zaten, maar we hadden de juiste informatie niet om deze vermoedens te staven.

We konden op die manier moeilijk naar onze business partners gaan. Je kunt niet onderhandelen

als je enkel weet dat je te weinig kosten doorrekent, maar niet precies weet hoeveel.

Procesbewaking: we wisten niet welke kosten aan het ontsporen waren en welke activiteiten ons

het meeste kostten. Daar hadden we totaal geen zicht op, dus konden we daar ook geen

doelgerichte acties op ondernemen.

Er is eind 2003 een project opgestart om een beter kostprijssysteem op te bouwen. Daar wilden we een

beter beheer en focus van de interne processen. We moesten ook een duidelijk zicht krijgen op de kosten

en de winsten verliescijfers per opdrachtgever. We wilden een inzicht in welke kosten door welke

opdrachtgever gegenereerd werden. De kosten moesten ook eenvoudig aanpasbaar zijn, we moesten een

mogelijkheid hebben tot maandelijkse actualisering van de drivers. Ondertussen is gebleken dat dit wel

mogelijk is, maar toch nog altijd zeer veel energie vraagt. We doen dit vandaag de dag dus ook niet. We

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XVIII

willen ook een systeem voor de “charge out”. Vroeger werd dit ook manueel berekend. Daar keek men

hoeveel welke business partner moest betalen. Dat willen we ergens op een automatische manier gaan

doen. Ook een korte implementatietijd was voor ons belangrijk. We hadden graag onze eerste data tegen

half april vorig jaar, omdat de eerste vragen met betrekking tot de budgettering begin mei komen. We

wilden dan ook de resultaten van het systeem om een betere budgettering te kunnen doen.

Het project zelf

Dit project is begonnen met een informatieanalyse. We hebben gekeken welke financiële en logistieke

informatie reeds aanwezig waren. Daar hadden we een conceptuele uitwerking. Hoe gingen we het model

genereren op basis van deze data, welke kostenobjecten gaan we creëren,…? Vervolgens hadden we een

data-extractie, waar we alle data uit de verschillende systemen gingen verzamelen, liefst automatisch.

Dan hebben we in Acorn, dat is de software die ons ondersteunt, het model gebouwd. En dan uiteindelijk,

nadat alle data door het systeem zijn geduwd, krijg je een aantal rapporten die je kunt valideren. We

moesten nakijken of wat uit het systeem komt, ook in werkelijkheid klopt, of het de getallen zijn die we

verwachten dat eruit komen. En dat was een zeer tijdrovende fase.

Vond u de rapporten die uit Acorn kwamen goed?

In eerste instantie waren die goed genoeg, maar als we achteraf details wilden bekijken, dan zaten we

redelijk vast. In het begin konden we daar wel mee werken, maar later hebben gezien dat deze rapporten

toch ontoereikend waren. We hebben daar wel een data warehouse opgebouwd met Cognos zodat we een

meer gedetailleerde rapportering konden doen. Het grote probleem is, dat je verschillende periodes hebt,

en dat het heel moeilijk is om een geconsolideerde rapportering te krijgen over die verschillende periodes,

je krijgt namelijk altijd rapporten voor een bepaalde periode. Ook als je wat dieper wou ingaan op de

oorsprong van de kosten, kon je dit moeilijk vinden in de rapporten van Acorn.

De eerste fase was dus de informatie-analyse, waar we twee soorten data hebben namelijk de financiële

en de logistieke. Dit was voor ons een beetje moeilijker dan we ingeschat hadden. Niemand heeft bij ons

in het bedrijf een financiële achtergrond, we zijn bijna allemaal industriële ingenieurs. We dachten

oorspronkelijk dat we alle kosten binnen kregen per kostenplaats en per kostensoort, en we nemen die

gewoon binnen in ABC. We hebben dan duidelijk gezien dat we een aantal directe kosten niet duidelijk

konden toewijzen aan orders, omdat dat het laagste niveau was. We wisten eigenlijk niet goed hoe we

ermee moesten omgaan. Een voorbeeld hiervan zijn transportkosten, je krijgt transportkosten per

transporteur, per periode, maar je weet niet goed voor welk order welke kosten gegenereerd zijn. Daar

hebben we gekozen om een simulatie te maken van alle transportkosten. We hebben de modellen die de

transporteurs gebruiken om hun kost/verkoopprijs te berekenen nagemaakt en we simuleren nu voor elk

order een transportprijs. Het is niet exact hetzelfde, maar het komt redelijk overeen. Het geeft ons ook een

goede tool om de facturen te controleren gedurende bepaalde periodes.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XIX

Gebeurt het transportsysteem volledig extern?

We hebben eigenlijk twee soorten transport. Eerst hebben we de palletzendingen. Daar doen wij niks

voor, dat beheren we helemaal niet, omdat onze opdrachtgever daar het ELC is, het Europees Logistiek

Centrum van Janssen, daar krijgen we onze orders van. Achter het ELC, maar dan extern, zit het WSC,

het World Service Centre, dat is een deel van DHL en die beheren alles van transport. Zij hebben een

systeem zodat ze weten welke orders klaar zijn enzoverder, die sturen dan vrachtwagens en die

consolideren alle orders. Voor de detaildistributie doen we het transport zelf. Het gebeurt ook wel via

externe partijen, want we hebben zelf geen vrachtwagens, dat gaat allemaal via koeriersdiensten zoals

TNT en DHL. Het is wel daarvoor dat we de transportkosten simuleren.

Ook bij de afschrijvingen wisten we niet goed hoe we ze moesten toewijzen aan de verschillende

activiteiten. Daar hadden we het probleem dat er redelijk vage omschrijvingen waren van de

investeringen en de afschrijvingen daarop. Het was heel moeilijk om op basis van die lijst thuis te

brengen waar welke afschrijving bij hoort. Daar hebben we gekozen om te onderzoeken wat de

investeringen zouden kosten moesten we nu alles volledig nieuw zetten, en de verhouding die we toen

uitkwamen gebruiken we nu om de actuele afschrijvingen te verdelen.

Een ander probleem was dat de kostenplaatsen niet overeen kwamen met de afdelingen. Dat is

ondertussen wel reeds opgelost. We hadden nog een oude kostenplaatsenstructuur, maar ondertussen was

er gerenoveerd en we hadden dus niet voor elke kostenplaats een afdeling. Daar moesten we dus een

conversie doen.

Vervolgens hebben we de informatieanalyse van het logistieke stuk. Daar moesten we time-equations

opstellen. Deze worden opgesteld op basis van interviews. Die hebben we gedaan met de

verantwoordelijken van de afdelingen, en met de mensen die de taken uitvoeren. Daar zijn we gaan kijken

wat de mensen doen, en hoeveel tijd ze daaraan spenderen. Uiteindelijk is dat vlot gedaan, omdat er een

goede methodologie is om de werkwijze te ondersteunen. De data die naar voor kwamen, was ook

redelijk consistent. Voor de meeste processen hebben we minimum twee mensen gezien, en die tijden

kwamen vrij goed overeen. Het voordeel van die interviews is dat je ook een procesinzicht krijgt. Ik heb

al die interviews meegedaan, en zo krijg je een goed procesoverzicht van de volledige organisatie. En die

interviews geven ook inzicht in procesoptimalisatie. Als je kritisch meeluistert, kan je onderzoeken

waarom iemand iets op een bepaalde manier doen, en mogelijkheden geven om iets anders aan te pakken.

Eens de interviews gedaan waren, konden we nagaan welke drivers we eigenlijk nodig hebben. Dan

hebben we uiteindelijk een soort datamodel gemaakt. Ons hoofdsysteem is het SAP-systeem, en daar

zitten al onze orders eigenlijk in. Dan hebben we aan B&M consulting gezegd dat welke data, we in

welke vorm nodig hadden. En dat was de data extractie. Dat heeft wel wat meer tijd gekost dan we initieel

hadden ingeschat. Men heeft toch een dat of 15 moeten programmeren om al die data er in de bepaalde

vorm uit te krijgen. In de farmacie zitten we met een gevalideerd systeem, wij zijn gereguleerd door het

ministerie van de volksgezondheid en in Amerika door de FDA, en alles is redelijk gedocumenteerd en in

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XX

procedures gegoten, dus is het wel logisch dat de data die in ons systeem zit, wel redelijk consistent is. Er

zit eigenlijk niet veel garbage in, zoals ze dat noemen. Dus daar hebben we geen problemen gehad met

data-cleaning of zo. Het verzamelen van randdata was wel zeer tijdrovend. Wat bedoel ik met randdata,

wel het grootste gedeelte van de gegevens zijn terug te vinden in ons SAP-syteem. Sommige gegevens,

bijvoorbeeld ons klachtensysteem, of orders van Janssen-Cilag Nederland, zitten niet in ons systeem. Al

die andere data te verzamelen was redelijk tijdrovend. Dat is ondertussen geautomatiseerd, toch voor

90%, er zit nog steeds een stukje manueel werk in. In het begin waren we ongeveer twee dagen bezig om

alle gegevens van een bepaalde periode in het systeem te steken. Ik denk dat we er nu een uur of twee,

drie mee bezig zijn.

Dan zijn we bij één van de laatste fases gekomen. Eens de data er was, en het model was gebouwd,

konden we rapporten verzamelen. Dan kregen we heel veel rapporten met cijfers over hoeveel elke

activiteit kost, of hoeveel winst of verlies een bepaalde business partner heeft gemaakt. In het begin

waren wij een beetje overweldigd door het aantal rapporten, de hoeveelheid van de data, die ook redelijk

gedetailleerd was. In het begin liepen we een beetje verloren, we wisten niet goed waar we moesten

beginnen met valideren. We zijn echter redelijk snel terug op het juiste spoor geraakt, samen met de

mensen van B&M. We zijn toch een maand bezig geweest voor we de data echt konden vertrouwen. We

hebben het model toch een tiental keer moeten herdraaien. Pas na tien runs konden we zeggen dat we

hadden wat het moest zijn en konden we eraf blijven.

Het Time-Driven systeem geeft ook capaciteitsrapporten. In eerste instantie is dit een handige tool om het

model te valideren. Als je daar ziet dat je voor een bepaalde activiteit een overcapaciteit hebt van 1500%,

dan weet je onmiddellijk dat daar ergens iets mis zit. Wat dan dikwijls het geval was, was dat de

verkeerde data door een time-equation ging. We hebben hier bijvoorbeeld een activiteit ‘manuele

picking’. Een heel klein aantal orders, vooral dan de koelorders die uit de koelcellen moeten gepickt

worden, worden manueel gepickt. Daar hadden we een time-equation voor gemaakt, maar alleen die

orders moeten daardoor gaan. Alle orders, die in heel het distributiecentrum gebeuren gingen er echter

doorheen, en dan heb je plots twintig mensen nodig in plaats van twee. Ongeveer 80% van onze fouten

konden we op deze manier oplossen. Die overige 20% zijn natuurlijk de moeilijkste om op te lossen, en

die zijn er waarschijnlijk ook nog niet allemaal uit. Het is inderdaad ook een beetje een continu proces. Je

moet voortdurend in het oog houden of het proces nog wel klopt. Elke maand bekijk je je gegevens toch

op een andere manier, omdat je de cijfers nodig hebt voor een ander doel, en meestal komen we dan toch

nog iets tegen dat niet voor 100% juist zit.

Is het systeem makkelijker in onderhoud dan gewone Activity-Based Costing?

Het is gemakkelijker, maar het blijft veel tijd vragen om het model up-to-date te houden. Je hebt niet

alleen fouten, maar je hebt ook wijzigingen in het proces. We zitten ook met een veranderende omgeving.

We moeten met beide zaken rekening houden bij het in orde brengen van het systeem. We zijn nu bezig

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXI

met de activiteiten in een aantal groepen te verdelen, zodanig dat we elk kwartaal een groep kunnen

herbekijken. Per jaar zal het volledige proces dan één keer geregulariseerd zijn.

Conclusies en ervaringen vanuit het project.

We vonden van onszelf dat we het goed geïmplementeerd hadden. We hebben dat gedaan in

samenwerking met B&M, omdat die (denk ik) de enige zijn die dat doen in België. Interne projectleiding

was wel noodzakelijk. Er kruipt redelijk wat tijd in om alles bij te houden. We waren op schema, half

april hadden we de data die we konden gebruiken. We hebben zeer veel geleerd over onze kosten, en

evenzeer over onze processen. Daar zijn we toch een keer volledig door gegaan. We hebben nu ook een

nacalculatie tool voor procesoptimalisatie. Als we nu een proces optimaliseren, kunnen we gaan

berekenen wat ons dat opgebracht heeft. Zeker als we optimalisaties doen, waar we tijden gaan reduceren,

kunnen we die tool gebruiken. We kunnen in de time-equation bepaalde tijden veranderen, om dan het

effect op de kosten na te gaan. De transportcalculatie heeft niet onmiddellijk iets met ABC te maken,

maar dat was een zeer handige tool die erbij gekomen is. We hebben dat bijvoorbeeld gebruikt om

transporteurs te vergelijken. Als wij bijvoorbeeld dat pakket van orders met transporteur X doen in plaats

van met transporteur Y, wat gaat ons dat dan kosten? Gebruiken we nog wel de juiste transporteur?

Tariefberekening naar onze business partners doen we nu via Acorn. Dat is iets wat we in de toekomst

willen implementeren, voorlopig gebeurt dit nog manueel. Nood aan iemand met actieve kostenkennis is

er ook uitgekomen, we hebben meer ondersteuning nodig. Dit hebben we ook doorgegeven aan het

management. Voorlopig is daar nog geen reactie op gekomen, we hebben de boodschap wel meegedeeld.

De eerste resultaten.

Deze zijn wel al een beetje achterhaald. Het buikgevoel wordt bevestigd en gekwantificeerd. Wat we

daarmee bedoelen is dat we wel een gevoel hadden op welke business partners we verlies maakten, en dat

is bevestigd en gekwantificeerd. Het was erger dan we verwachtten, maar nu weten we tenminste waar we

moeten aan werken. De transportkosten werden niet correct doorgerekend. Dat is ook iets wat we

vermoedden, maar ook niet echt juist wisten. Uiteindelijk is dat een directe kost die wij genereren voor

onze business partners. Bij een directe kost is het volgens mij ook de bedoeling van dat volledig door te

belasten. We werkten daar met tarieven per order, een vast tarief. Een order opsturen naar Italië kostte

altijd even veel, of het nu één doos is of tien paletten. Nu gebruiken we eigenlijk de transportsimulatie om

de transportkosten te kunnen verrekenen. Wat we ook gezien hebben is dat de klachten- en

retourenbehandeling ons handen vol geld kostten. Daar zijn we aan het samenwerken met onze

opdrachtgevers omdat we vooral aan die retouren heel weinig te zeggen hebben. Dat is eigenlijk de

politiek van de opdrachtgevers. Zij bepalen wat wel en niet mag teruggestuurd worden, wij moeten die

hier wel behandelen. Daar zijn we aan het praten. Ofwel werken de opdrachtgevers mee om de retouren te

verminderen, ofwel zullen ze ervoor moeten betalen. Wat we ook gezien hebben is dat de

magazijnadministratie heel sterk in pieken verloopt. We willen de goederen zoveel mogelijk binnen de 24

uur buiten krijgen. Het gevolg van de pieken is dat indien het wat rustiger is, we hier werken met een

grote overcapaciteit. Voorlopig hebben we daar nog niets aan gedaan, dat is ook niet zo evident om daar

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXII

iets aan te doen. Flexibele arbeidskrachten zijn voor ons heel moeilijk. We kunnen geen interim bellen

zodat we die deze middag al hebben. Het probleem is dat wij hier werken in een sterk gereguleerde

omgeving. Voor je iets mag doen, moet je eerst een opleiding volgen, pas dan mag je hier beginnen

werken. Het is daarom niet zo eenvoudig om met flexibele arbeidskrachten te werken. Het werken in

pieken heeft ook een bepaalde kost. We zijn dan ook gaan praten met onze business partners en hebben

gesteld dat de levering binnen de 24-uur een service was die we gratis leverden in het verleden. Nu gaan

we onderzoeken of deze dienst ook wel echt nodig is, en of we bijvoorbeeld niet kunnen leveren binnen

de 48 uur. Dan kunnen wij ons ook een stuk anders organiseren.

De return on investment van het project was kleiner dan één jaar. We hebben ons in eerste instantie

gefocust op de business partners waar we serieus veel verlies maakten. We hebben in eerst instantie ook

gekozen om meer inkomsten te genereren in plaats van te werken met optimalisatie. Dat is gelukt, we

hebben in het eerste jaar meer dan € 1.000.000 meer inkomsten gegenereerd, zodanig dat we tegen eind

dit jaar, begin volgend jaar voor die business partner break even draaien. Ons doel is niet om winst te

genereren, aangezien we blijven binnen Janssen Pharmaceutica en binnen Johnson & Johnson. We

hoeven dus geen winst te genereren, maar het is ook niet de bedoeling dat we verlies gaan maken.

Volgende stappen.

De meeste hiervan zijn eigenlijk reeds gebeurd. De eerste is het herevalueren van de distributiestrategie.

Wat wordt daarmee bedoeld? We weten nu waar we staan, op welke posten we verlies maken en welke

niet. Vervolgens zijn we met het management gaan kijken welke strategische beslissingen genomen in het

verleden over hoe en welke producten we gaan distribueren. Nu zijn we gaan kijken wat eigenlijk de

bedoeling is. Waar we winst moeten maken, waar we break-even kunnen draaien, en waar eventueel

verlies toegelaten is. Die alineëring is gebeurd. Bijvoorbeeld voor transport binnen Janssen

Pharmaceutica dragen wij de kosten. We moeten die niet gaan doorrekenen, want dan krijg je eigenlijk

een vestzak - broekzak operatie. Wij hoeven op het einde van de lijn ook niet winstgevend te zijn.

De tweede stap is bijsturing van objectieven. Binnen de distributiecentra de Time-Driven ABC principes

een beetje eigen maken. Dat we ook weten of we met de capaciteiten kunnen omgaan, dat we de

rapporten kennen,… Wat we binnenkort ook gaan doen, om de processen up-to-date te houden, is de

time-equations doorgeven aan de groepsverantwoordelijken. Die worden eigenlijk ook verantwoordelijk

voor de time-equations. Als er iets wijzigt, moeten zij dat met ons opnemen. Dat heeft ook als voordeel

dat als we achteraf de capaciteit gaan beschouwen, en zien dat die niet optimaal verloopt, dan moet de

verantwoordelijke niet zeggen dat de time-equation niet in orde is, hij is er immers verantwoordelijk voor.

Dan is er nog de vrije capaciteit. Dat is eigenlijk iets dat we vandaag nog niet actief gebruiken, maar dat

is ook nooit het doel geweest van het project, om die vrije activiteit actief te monitoren. We gaan die

informatie wel gebruiken om een beetje trends te zien, om na te gaan in welke afdelingen we problemen

hebben, waar we overschotten hebben.

Dat is in het kort wat het project was.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXIII

Worden de kosten ook effectief doorgerekend aan de klant.

Ja, die kosten worden effectief doorgerekend. Bijvoorbeeld bij LifeScan zaten we met grote verliezen,

daar zijn we gaan kijken waar de verliesposten zaten, welke activiteiten het meeste verlies maakten. Het

voordeel van het systeem is dat we nu effectief data hebben. We kunnen naar de klant gaan en tonen

hoeveel het proces ons per jaar kost en hoeveel zij betalen per jaar. Dat gat moet gedicht worden. Als ze

de details willen, kunnen we die ook geven. We kunnen tonen waar de knelpunten zich bevinden. Daar

gaan we situaties creëren waar we enerzijds de tarieven gaan verhogen. We hadden in ieder geval al een

Activity-Based facturatie. We kunnen nu zeggen hoeveel het kost per retour, per order, per volume. Die

tarieven zijn een beetje aangepast aan de actuele kosten. Wij hebben een voorstel gedaan, en zij hebben

gezegd hoeveel ze wilden betalen. Dat hebben we er dus door gekregen. We weten ook dat de receptie

van de goederen van LifeScan zeer arbeidsintensief is, omdat we de goederen niet juist aangeleverd

krijgen. We werken hier met een automatisch systeem, dat betekent dat de goederen op een bepaalde

manier moeten gestapeld worden. Als wij die niet zo krijgen, moeten we ze herstapelen. Dat kost dan geld

voor ons. Als zij ervoor kunnen zorgen dat de goederen wel op een juiste manier aangeleverd kunnen

worden, is dat voor ons ook goed, dan daalt onze kostprijs ook.

Worden er ook vaste tarieven gesteld, of verschillen die per order, of per levering?

Voor het moment werken we met vaste tarieven, we gaan die niet per order veranderen. We vragen een

vast tarief op basis van de gemiddelde orders van het afgelopen jaar. Per land vragen we wel een ander

tarief. Sommige drivers kunnen verschillen per land. Meestal hebben we wel een verschillend tarief per

driver, maar niet per order. Via Time-Driven ABC zouden we dat theoretisch wel kunnen doen, maar

zover staan we nog niet.

Is het de bedoeling om dat te doen?

Nee, voorlopig hebben we niet die intentie.

Hebt u het gevoel dat alle problemen die u had met het Activity-Based Costing systeem nu ingevuld

worden door Time-Driven Activity-Based Costing? Of zijn er nog informatiebehoeften die niet ingevuld

zijn?

De vereisten die we gesteld hebben aan het pakket zijn allemaal ingelost. Voorlopig hebben we niks

waarvan we zeggen dat we het wel hadden verwacht, maar dat er niet direct uitkomt. In het begin zaten

we wel een beetje vast met problemen rond rapportering. De meeste data was wel beschikbaar in het

systeem, maar dat was eerder een rapporteringprobleem dan dat het een probleem was van de methode.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXIV

Nu gebruiken we bijvoorbeeld altijd de kost, inclusief overcapaciteit. Als je bijvoorbeeld bij de activiteit

picking een kost hebt van 100 maar die activiteit wordt maar voor 50% gebruikt, dan gaat vandaag de dag

die 100 op die klant of op die activiteit komen. Met die andere rapportering kunnen we ook zien wat die

activiteit voor die opdrachtgever aan ‘capacitiy cost’, als je alleen de werkelijk verbruikte capaciteit gaat

aanrekenen. Dit type rapportering hadden we nog niet, dat is nu bijna af in de data warehouse, en dan

gaan we dat wel hebben. De problemen die we hadden waren wel meer een rapporteringsprobleem, dan

een conceptueel probleem.

Er zijn dus geen informatiebehoeften die niet ingevuld kunnen worden?

Voor het moment niet. We zijn er natuurlijk ook nog niet zo heel lang mee bezig, en we hebben ook geen

financiële opleiding gehad. Voor hetgeen we nu nodig hebben, voldoet het systeem. Ik kan me wel

indenken dat we binnen afzienbare tijd andere behoeftes gaan creëren, die er misschien niet helemaal

gaan inzitten, maar op dit moment hebben we er niet direct behoefte naar.

Hebt u bepaalde relaties met klanten of leveranciers om de volledige logistieke keten te optimaliseren, en

niet enkel in het bedrijf zelf optimaal te werken?

Ik wil hier toch wel bij opmerken dat wij een distributiebedrijf zijn, die ons vooral bezig houden met

dienstverlening. Wij zijn ook geen eigenaars, wij leveren eigenlijk een dienst aan andere afdeling

bedrijven binnen J&J. Ons klanten zijn ook redelijk beperkt, dat zijn er ongeveer tien. De leveranciers

zijn meestal dezelfde. Wij distribueren goederen voor hen, maar zij leveren ook de goederen, dus de

leveranciers en de klanten zijn bij ons hetzelfde bedrijf. De bedrijven leveren hun goederen aan, wij doen

daar iets mee, en dan verdelen wij die goederen op de markt. De hoofdbedoeling is bij ons eigenlijk om

break even te draaien. We kunnen dit natuurlijk niet enkel doen door de interne processen te

optimaliseren. We betrekken daar in ieder geval onze klanten bij, om te gaan zien hoe we er samen voor

kunnen zorgen dat wij break-even draaien. Bij LifeScan is dat bijvoorbeeld gemakkelijk gelukt door een

aantal tarieven te verhogen, Cilag zegt dan bijvoorbeeld dat ze vastzitten aan budgetrestricties. Zij willen

wel helpen, maar kunnen niks doen omdat ze er geen geld voor krijgen. Daar kunnen we elkaar dan

tegemoetkomen door andere procesvereisten, of andere afspraken te maken. We gaan bijvoorbeeld van 24

uur naar 48 uur, we zijn ook heel veel werk aan het maken om het aantal retouren naar beneden te

krijgen,… Om toch met hetzelfde budget hetzelfde te doen, maar er tegelijk voor zorgen dat wij break-

even gaan draaien. We gaan dus eigenlijk de processen veranderen. Het systeem zal er ook voor zorgen

dat we er alle twee beter van worden. Uiteindelijk kunnen wij ook de pijnpunten blootleggen die aan onze

leveranciers/klanten ook veel kosten veroorzaken. We kunnen bijvoorbeeld processen optimaliseren,

zodat wij minder kosten hebben, maar zij zullen ook niet meer voor de kosten moet betalen. We proberen

daar ook een win-win situatie te krijgen.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXV

Doet het bedrijf ook aan informatiedeling?

Ja, we zijn daar eigenlijk vrij open in. Het is niet zo dat we de rapporten uit Acorn gewoon op tafel

leggen, maar dat doen we toch bijna, al is het in een iets aangepaste vorm. We hebben inderdaad gewoon

de rapporten gebruikt en getoond wat alle activiteiten zijn, en hoeveel die activiteiten ons kosten.

Is er ook voorraaddeling binnen een voorraadsysteem?

Het beheer van de voorraad hebben wij eigenlijk niet onder controle. Voor de exportmarkt is het ELC die

dat organiseert en voor de andere is dat de opdrachtgever die de voorraad beheert. Zij moeten er ook voor

zorgen dat er voldoende voorraad is om te voldoen aan de orders. Uiteindelijk hebben wij daar totaal geen

impact in. Wat wij een beetje doen is kijken wat de ‘slow movers’ zijn, en wat niet heeft bewogen

gedurende het laatste jaar en dat aan hen meegeven. Het echt beheren van de stock en zorgen dat er

genoeg voorraad is, wordt niet door ons gedaan.

Worden de relaties binnen de keten op een bepaalde manier onderhouden?

Wij hebben wel een aantal afspraak meetings, waar we één keer per maand of één per kwartaal gaan

kijken waar we staan en wat we bereikt hebben. Aan beloningen zijn we voorlopig nog niet toe. Ik denk

dat we er eerst voor moeten zorgen dat we break-even kunnen draaien, voor er beloningen worden

uitgedeeld. Het is inderdaad de bedoeling als de business partners het proces gaan herzien en zo onze

kosten verminderen, dan gaan de tarieven ook een stuk naar beneden.

Denkt u dat uw kostensysteem u een voordeel heeft ten opzichte van de concurrentie, of ondervindt u als

onderdeel van Johnson & Johnson geen competitieve druk?

We zijn onderhevig aan concurrentie, al is het intern. We zijn immers niet het enige distributiebedrijf

binnen Janssen en J&j. Er worden ook regelmatig benchmark oefeningen georganiseerd om de

verschillende distributiecentra met elkaar te vergelijken. Zowel op kost als op service. In 2003 hebben ze

dat ook gedaan. Toen hebben we een hele hoop data moeten geven, we waren blij dat we uiteindelijk iets

hebben kunnen geven. Hoe accuraat dat was, weten we niet, dat was niet echt gefundeerd. Nu voelen we

ons veel zelfzekender. De volgende keer dat ze afkomen, zullen we de data kunnen geven. We kunnen

zelfs verder gaan, we kunnen vragen waarom ze bepaalde informatie nodig hebben en hoe gaan ze dat

vergelijken met de anderen. Het is altijd gevaarlijk dat ze appelen met peren gaan vergelijken natuurlijk.

Dus in die zin is er wel wat concurrentie. De goedkoopste distributeur zullen we nooit zijn, omdat we in

de farma zitten en alle medewerkers hebben ook farma lonen, daar kan je niet vergelijken met een pure

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXVI

distributiewereld, die kunnen dat uiteraard veel goedkoper. Langs de andere kant is het farma gebeuren

ook iets speciaal. Het is onderhevig aan heel veel reglementeringen, en wij willen daarin de beste zijn,

tegen een aanvaardbare prijs. LifeScan doet ook regelmatig oefeningen om na te gaan wat het zou kosten

indien ze hun distributie extern zouden doen. In die zin is er altijd wel concurrentie, we weten dat we

nooit de goedkoopste kunnen zijn, maar we moeten zien dat we dan de beste service kunnen leveren. We

zijn ervan overtuigd dat we met dit systeem een heel pak sterker staan om te kunnen funderen en te

kunnen verbeteren om goedkoper te worden, en te funderen waarom een activiteit een bepaalde kostprijs

heeft.

Zijn er buiten de 24-uur service nog andere diensten die u levert?

Uiteindelijk hebben wij praktisch geen standaard service. Alles wat wij doen is in opdracht van onze

klanten. Dat is ook in samenspraak met hen, zij bepalen eigenlijk de specificaties. Bijna al de systemen en

processen zijn op maat van hen gebouwd. Ik denk dat we niet echt een standaard service hebben, maar dat

het een service is zoals de klant hem ooit vereist heeft. We kunnen natuurlijk proberen om dat een beetje

in een standaardformule te gieten, want we hebben een standaard voor picking en zo, maar daarbuiten

doen we bijna alles wat ze vragen, in de mate van het mogelijke natuurlijk. Daar is het wel niet altijd

evident om te zien wat dat eigenlijk kost, dat proberen we nu wel iets beter in te schatten, omdat we nu

ook meer data hebben. Vroeger werd daar een prijs tegen geplakt, maar dat had nooit echt een fundering.

Bij een nieuw proces weten we nu hoeveel tijd het in beslag zal nemen, we weten ongeveer hoeveel cent

per minuut een bepaald type operator kost. We kunnen dus vrij goed inschatten hoeveel iets zal kosten, en

welk tarief we er dan op moeten kleven.

Zij er volgens u ook nadelen verbonden aan het kostprijssysteem?

Buiten het onderhoud, dat je altijd moet uitvoeren, zie ik eigenlijk geen onmiddellijke nadelen. Wij zijn

tevreden met de manier waarop het systeem de informatiebehoeften invult.

Ik denk dat ik alles heb, bedankt voor het gesprek.

Dat is graag gedaan. Heb je misschien zin om nog eens rond te kijken in het magazijn.

Ja, graag.

De rondleiding is niet opgenomen in de transcriptie.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXVII

Bijlage 3: Transcriptie van het interview met Hessenaties Logistics

Gesprek op 1 april 2005 om 14 uur met meneer Kurt Persoons. Het bedrijf bevindt zich in de

Schaliënstraat nummer 3 in Antwerpen.



Welk kostprijssysteem wordt door Hessenaties Logistics gebruikt?

Wij maken gebruik van Activity-Based Costing. Dit is een commercieel model, dat wij volledig zelf

gebouwd hebben, gebaseerd op de gegevens die we krijgen van de klant, zoals de volumes, de afmetingen

van de paletten, de activiteiten die we moeten uitvoeren,… Op basis daarvan gaan we kijken welke

consequenties dat heeft op vlak van organisatie. We gaan met operationele mensen spreken, om na te

gaan hoe zij dat zullen organiseren, hoeveel ruimte ze nodig hebben in het magazijn, hoe de inrichting

van het magazijn zal zijn, welke tijden zij inschatten die de magazijniers zullen nodig hebben om

bepaalde activiteiten uit te voeren,… Een ander heel belangrijk aspect is het IT-luik. We gaan ook na wat

de consequenties daar zullen zijn. Daarvoor gaan we dan ook met de IT-mensen spreken, die het

volledige proces zullen bekijken. Ik spreek nu vooral over magazijnoperaties, maar als je spreekt over

cost tot serve kan het ook zijn dat we het voorraadbeheer gaan uitvoeren, de transportcoördinatie gaan

doen, dat we de bestellingen en de facturatie voor onze rekening nemen,… Die scopebepaling gaan we

dan doornemen met de functionele diensten die dan operaties kunnen zijn, of de IT- of technische

afdeling, die de inrichting van de magazijnen gaan bekijken. Die mensen gaan allemaal een inschatting

maken van hoe we het zullen opzetten. Als we het eens beginnen opzetten, weten we perfect wat de

kosten gaan worden, aan de hand van Activity-Based Costing. Vervolgens zullen we daarop onze tarieven

baseren.

Vindt u het kostprijssysteem voldoende om de tarieven te kunnen berekenen?

In mijn ogen werkt dat zeer goed. Ondertussen werken we er al een vijftal jaar mee. Er zit dus heel veel

kennis in het systeem. We hebben het ook verfijnd in de loop van de jaren. Tot en met de verkoopmensen

en de account managers. Dit zijn de mensen die eens we een contract binnen hebben, gaan kijken of de

inkomsten overeenkomen, en liefst hoger zijn, dan de kosten. Als dat niet het geval is, dan wordt de

verkoopprijs bijgesteld aan de hand van het model. Dit gebeurt zowel voor de berekening van de tarieven,

als voor de nacalculatie. In dat opzicht is het een zeer handige tool, die we kunnen gebruiken als

ruggengraat. Het feit dat het Activity-Based is, hebben we er ook vertrouwen in dat hetgeen we

afgesproken hebben, ook kan gerealiseerd worden. Het is een beter systeem dan indien we bijvoorbeeld

target costing gaan doen, of prijzen zetten door te kijken naar de concurrenten. Als zij bepaalde tarieven

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXVIII

hanteren, dat wij die ook zouden proberen hanteren. Dat is niet de Activity-Based Costing theorie die wij

hanteren. Ik denk dat het in dat opzicht een zeer goede tool is.

Kunt u de kost van een bepaalde activiteit perfect inschatten?

Perfect niet, maar we kunnen wel een goede benadering leveren.

Vindt u ook bepaalde tekortkomingen aan het systeem?

Wij maken op het moment nog geen gebruik van Time-Driven Activity-Based Costing, maar we zijn wel

aan het kijken om dat in de toekomst te implementeren. Dit is omdat eens we bezig zijn met het uitvoeren

van een contract, dan kan er nog heel veel veranderen. De periode voordat een contract van start gaat, dat

is vaak een periode van enkele maanden tot soms zelfs een jaar, die potentiële klanten nemen om een

keuze te maken met betrekking tot een logistieke dienstverlener. Deze gaan bij een vijftal partijen offertes

aanvragen, die gaan ze dan vergelijken met elkaar. Na verloop van tijd, meestal enkele maanden, komen

ze dan tot een beslissing. Nu, gedurende die periode, is er op de markt ook heel veel veranderd voor hen.

Klanten kunnen bijvoorbeeld vragen om doosjes aan te leveren, waar ze vroeger enkel paletten vroegen.

Ondertussen gaat het contract van start, en hebben we de drivers gedefinieerd. Die veranderingen daar

nog in aanbrengen, is minder evident. Daar zou Time-Driven misschien wel beter zijn, omdat we dan

voor specifieke elementen een betere benadering kunnen maken.

Op welke basis maakt u tijdsinschattingen?

Wij zijn aan het denken om daarvoor een tijdsregistratiesysteem te gebruiken. Voor het moment is dat

dikwijls gebaseerd op onze ervaring. Er wordt wel eens rond gelopen met de chronometer, maar dat

gebeurt niet elke dag, niettegenstaande dat we vakbonden hebben die dat wel toestaan, dat zou immers

ook een probleem kunnen zijn. Ook voor onze eigen tijdsbesteding zouden we dit willen invoeren. We

kunnen niet continu metingen uitvoeren, dat is het grote nadeel. Het is dan ook moeilijk om continu die

tijden te gaan herbekijken. Voor bepaalde activiteiten, bijvoorbeeld het lossen van een vrachtwagen of het

picken van dozen, dat gaat niet veranderen door andere goederen in de dozen te steken of door andere

paletten uit de vrachtwagen te gaan halen. Het is eerder voor de specifieke gevallen dat het moeilijk

wordt. Wij hebben bijvoorbeeld batterijen van Sonic. Daar moeten we niet enkel doosjes picken, maar

ook batterijen, lampjes, wekkertjes,… Als er dus altijd ander afmetingen zijn van de dingen die moeten

gepickt worden, is het moeilijker om de tijd in te schatten die effectief nodig zal zijn.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXIX

Werkt u met percentages, of zijn de tijden meer specifiek

Wij werken eigenlijk met effectieve tijden, op basis van seconden. In die zin werken we dus eigenlijk

volgens het principe van Time-Driven. Zoals professor Bruggeman het hier is komen toelichten, moeten

we om echt Time-Driven te werken, nog veel meer parameters meenemen in ons berekeningsmodel. Als

ik een voorbeeld neem van magazijnoperaties, als we een levering doen naar een klant waar je kunt

komen met een vrachtwagen. Die zet dan zijn laadklep open, zet het goed dan op die laadklep, laat de

laadklep naar beneden, en levert de goederen bij de klant. Dat is dan ook vrij snel gedaan. We hebben

echter ook klanten die geen laadkade hebben, of waar er geen ruimte is voor een vrachtwagen en we met

een kleine bestelwagen moeten komen. Daar kan het pallet niet op de laadklep gezet worden en moeten

onze mensen stuk voor stuk uitladen. Dat neemt vanzelfsprekend veel meer tijd in beslag om dezelfde

activiteit te doen, namelijk de pallet leveren aan de klant. Als je zo heel veel verschillende klanten hebt,

heb je ook heel veel verschillende parameters. Bij twee types is dat nog te doen, dan stel je gewoon twee

activiteiten op, met elk een verschillende tijdseenheid. Als je echt heel veel verschillende types hebt,

wordt het interessant om Time-Driven Activity-Based Costing te gebruiken, zoals professor Bruggeman

het voorstelt. Wij hebben daar eigenlijk een vereenvoudigd model van. We proberen ook wel effectieve

inschattingen van de tijden te maken en dan gaan we bijvoorbeeld voor elke klant na hoeveel werktijd,

arbeiderstijd we nodig hebben. Op basis daarvan gaan we daar ook het nodige aantal mensen aan

koppelen. In die zin werken we volledig Time-Driven. Het aantal parameters die we hanteren, zou echter

nog uitgebreider kunnen.

Voor het lossen van een vrachtwagen rekent u nu steeds dezelfde tijd, ongeacht of u met een vrachtwagen

kan lossen, of een bestelwagen moet gebruiken.

Ja, voor het lossen van een vrachtwagen rekenen wij nu 30 minuten, en in functie van het aantal paletten

die moeten geleverd worden.

Ik heb begrepen dat jullie sterk bezig zijn met de optimalisatie van de logistieke keten.

Wat wij doen gaat eigenlijk verder dan de klassieke logistieke operaties, waar ik nu eigenlijk al veel over

gesproken heb, namelijk de magazijnoperaties en het transport. Wij willen het mogelijk maken dat een

bedrijf zich enkel hoeft te concentreren op commerciële en marketing activiteiten. Voor de rest willen wij

alles van hem overnemen, met uitzondering van de financiële zaken, want daar zijn wij ook geen

specialisten in. Hij kan dus werken met een verkoper, een boekhouder en iemand die de marketing doet.

Al de overige activiteiten kunnen wij aan hen bezorgen, wij beschouwen alle overige activiteiten dan ook

als logistiek, gaande van het ontvangen van de bestellingen van zijn klanten, dus in feite de eindklant. Wij

zouden willen dat deze bestellingen in ons systeem geplaatst worden, en door onze mensen ontvangen

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXX

worden. Vervolgens gaan wij kijken of we de goederen in voorraad hebben. Het volledige voorraadbeheer

gaan wij ook mee uitvoeren. We zorgen ervoor dat er steeds voldoende goederen in voorraad zijn. Dan

pas komen we tot de activiteiten die traditioneel uitgevoerd worden door de klassieke logistieke

dienstverleners, zoals transport. En uiteindelijk is er nog een activiteit de we meer uitvoeren, namelijk de

facturatie voor die klant. In dat opzicht, gaan we de volledige logistieke keten, van het krijgen van de

bestelling, tot het leveren van de factuur, kunnen we dat uitvoeren voor onze klanten. Als we vervolgens

het volledige orderproces gaan bekijken, kunnen we dat doen binnen de muren van een bedrijf, maar we

kunnen ook een stap verder gaan en bij de leveranciers optimalisaties uitvoeren, bijvoorbeeld door het

gebruiken van stickers met barcodes, zodat de receptie in ons magazijn gemakkelijker kan gebeuren. Wat

nu ook heel veel gebruikt wordt, is dat een deel van de voorraad onderhouden wordt door de leverancier.

De leverancier zal er eigenlijk voor zorgen dat er in ons magazijn altijd voldoende voorraden aanwezig

zijn. Dat doen we dus aan de leverancierszijde. Aan de klantenzijde proberen we meer optimalisaties uit

te voeren, bijvoorbeeld door te kijken of we eventueel niet meerdere producten kunnen aanleveren, en

niet enkel voor de principal waar we al voor werken, maar ook voor andere principals die dezelfde

eindklant beleveren. Bijvoorbeeld in een tankstation leveren we nu enkel smeerolie, (Texaco is één van

onze klanten) ook eens vragen of we daar geen tijdschriften kunnen aanleveren. In die optiek doen we

veel meer dan traditioneel verwacht wordt van logistieke dienstverleners.

Om het concreet te maken kan ik een duidelijk voorbeeld geven. Flair, de Feeling en Humo zijn allemaal

van dezelfde groep Sanoma, vanaf januari 2006 zullen we de tijdschriften ophalen bij de verschillende

drukkers. We gaan dan die tijdschriften naar 6.000 krantenwinkels brengen binnen België. Sanoma, de

uitgeverij, gaat op geen enkel moment moeten sturen, zij laten dat volledig over aan ons. Dus zij gaan

ervoor zorgen dat de drukker weet wat hij moet drukken, en vanaf dan laten ze het over aan ons, tot en

met het geven van de factuur aan de krantenwinkels. Ook de tijdschriften die niet verkocht zijn, halen we

terug op, en vernietigen ze eventueel. We zorgen ook voor de kredietnota. Normaal zou je verwachten dat

zeker de administratieve stroom van de facturatie dat die verzorgd wordt door de principal, maar wij gaan

dat volledig van hen overnemen. Dan is het de bedoeling dat te doen voor andere uitgeverijen ook, zodat

we bij de krantenwinkels meer producten kunnen afzetten op hetzelfde moment, dan wordt het goedkoper

voor iedereen. Uit die optiek gaan we de logistieke stromen optimaliseren voor één principal, maar ook

voor meerdere principals tegelijkertijd.

Jullie werken dus eigenlijk voor de volledige logistieke keten…

Ja, dat klopt.

Op welke manier wordt dat dan doorgerekend?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXI

Wij gaan dat opnieuw omdelen naar verschillende activiteiten. Voor de tijdschriften wordt er gesproken

van de primaire distributie, dat is van de drukkerij tot in het sorteercentrum, dat we gaan bouwen. Daar

worden alle tijdschriften in de juiste hoeveelheden in bakjes gestoken, die dan vervolgens naar de

krantenwinkels gebracht worden. Dat is dan de secundaire distributie. Wij hebben dus een activiteit

primaire distributie, waar een bepaald tarief wordt aangerekend. Dat wil ook zeggen dat we gaan kijken

zijn wat er allemaal moet gebeuren om primaire distributie te doen. Je moet een transporteur aanspreken,

afspraken maken over transport, er moet een dispatcher geregeld worden, ook daar moet nagegaan

worden hoeveel tijd die nodig heeft om afspraken te maken met de transporteur en met de drukkerijen.

We gaan ook telkens kijken hoeveel tijd we nodig hebben om de activiteiten uit te voeren. Voor

kiessystemen gaan we eerder een globale kost gaan bekijken, en die worden dan verdeeld in functie van

het totale pakket die we uitvoeren. Daar is het eerder met procenten dat we werken.

Hoe verloopt de samenwerking, gaat dat vlot, zijn zij tevreden met de extra dienstverlening die u

aanbiedt?

Zij zijn zeer tevreden. Er is eigenlijk een heel grote evolutie. Er wordt niet verwacht van logistiekers dat

die plots een factuur opmaken. Eigenlijk ziet de eindklant niet dat wij de factuur opmaken aangezien we

het logo van Sanoma gebruiken. Waar we wel positieve kritiek op krijgen is op onze professionele

benadering, zelfs naar kleine bedrijven toe. Bijvoorbeeld in een krantenwinkel gaan wij praten met de

mensen en ze soms zelfs interviewen. We vragen wat hun vereisten zijn, we houden er rekening mee dat

de mensen weinig plaats hebben om de goederen te stockeren. Je moet geen pallet voor hun deur zetten,

dat zouden ze niet appreciëren. Er is bijvoorbeeld veel overleg geweest over de bakjes die we gebruiken

om de tijdschriften aan te leveren, het voldoet ook aan hun wensen. Bedrijven werken graag met één

partij. Als de tijdschriften aangeleverd worden door transporteur X en terug opgehaald worden door

transporteur Y, moet er steeds op een andere manier gecommuniceerd worden. Het is voortdurend een

andere manier van werken. Dat is niet bevorderend voor de werking. Daarenboven, proberen we gebruik

te maken van de huidige informatiesystemen om zoveel mogelijk informatie ter beschikking te stellen aan

alle partijen. Zo kan een krantenwinkel opvolgen waar de tijdschriften zich op een bepaald moment

bevinden. Als die de dinsdagochtend om zes uur nog niet geleverd zijn, wat eigenlijk niet mag, dan kan

die op het internet kijken waar de tijdschriften blijven, en hoe laat ze zullen arriveren. Als je dat aanbiedt,

dan zie je dat er heel veel ongenoegen wordt weggewerkt bij de eindklant. We hebben immers niet alles

in de hand, hoe goed en professioneel we ook proberen zijn. Dat er files zijn, bij de nachtdistributie is dat

minder het geval, maar stel dat we dagdistributie moeten doen, dan brengen we de klant op de hoogte.

Deze heeft daar veel minder last mee, dan indien de transporteur zonder te verwittigen twee uur later

komt, en de klant dan pas weet wat er aan de hand was. Wat we ook zeker gaan doen is pro-actief werken.

Informatie dat de levering mogelijk te laat zal zijn, zal per sms doorgegeven worden, zodanig dat de

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXII

uitbater van de krantenwinkel steeds op de hoogte is. Op dat vlak is men zeker tevreden dat men werkt

met partijen die professioneel werken, en die alle activiteiten binnen de logistieke keten aan het beheren

zijn. Dat je geen opeenvolging hebt van allemaal verschillende partijen die elk een verschillend

informatiesysteem hebben, en waar er geen overzicht meer is. Dan kunnen we het totale overzicht

bezorgen van alles wat er gebeurt vanaf grondstoffen tot en met het afgewerkte product. In het geval van

tijdschriften is het zelfs zo dat wij voor wat de drukker betreft, gaan kijken dat hij wel voldoende

grondstoffen heeft. Stel dat daar iets te laat komt, dan weten wij ook dat daar een probleem kan komen.

Ook voor wat de extra producten betreft, zoals de halskettingen en make-updoosjes, als die niet op tijd

toekomen bij het bedrijf dat die toebehoren aan het tijdschrift hangen, dan weten we ook dat we mogelijk

in de problemen kunnen komen. Het is dus eigenlijk heel belangrijk om de hele goederenstroom, van het

begin tot het einde te kunnen opvolgen, en dat zichtbaar te maken naar de mensen die er interesse in

hebben of die er belang bij hebben om dat te zien. Bij ons zijn dat vooral de principals zelf, die kan zien

dat inderdaad alles op tijd geleverd wordt, of in ieder geval weet waar de goederen zich bevinden.

Hebt u er een zicht op welke informatiebehoeften er zijn om dit alles te kunnen opvolgen?

Om eerlijk te zijn is dit niet evident, je moet dan nagaan welke functionaliteiten er allemaal nodig zijn om

de volledige informatiestroom van in het begin te kunnen capteren en tot op het einde te brengen. Het

moeilijkste is dat we met heel veel partijen moeten samenwerken. Iedereen geeft de gegevens op een

andere manier door. Ze werken ook allemaal met een ander systeem. Die systemen, zelfs al kunnen ze

onder dezelfde noemer geplaatst worden, bijvoorbeeld SAP, blijken ook niet altijd met elkaar te kunnen

spreken. en systemen die kunnen ook niet altijd met elkaar spreken, laat staan dat de systemen onder een

verschillende naam dat zouden kunnen. Dus het spreken met elkaar is nogal moeilijk. Wij moeten met

andere woorden spreken met de transporteurs, wij spreken met systemen van onze klanten, al is het maar

om bestellingen binnen te krijgen en door te geven dat wij die bestelling hebben uitgevoerd, enzoverder.

Het is zeer moeilijk om op voorhand in te schatten hoeveel geld het gaat kosten om de links te maken

tussen ons systeem en de systemen van de partijen waar we mee samenwerken. Wat we proberen doen is

iedereen ervan te overtuigen om hun informatie zoveel mogelijk van ons systeem te komen halen, of

onmiddellijk in ons systeem in te geen. Bijvoorbeeld in het geval van de tijdschriften heeft heb weinig zin

dat de krantenwinkel zijn nabestelling doorgeeft aan het systeem van Sanoma, die de bestelling dan toch

weer moet doorspelen naar ons. Dan moeten we een link leggen tussen het systeem van Sanoma en het

onze. Speciaal om die bestellingen te kunnen registreren, is het evidenter en gemakkelijker dat de klant

onmiddellijk zijn bestellingen op ons systeem plaatst. We proberen de klant daar via internet van te

overtuigen zodanig dat we daar geen mensen voor moeten gebruiken, maar dat is ook niet altijd zo

evident.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXIII

Bestaat er één centrale server waar alle gegevens op bewaard worden, zodat de volledige keten eigenlijk

met één systeem kan werken?

Ja, dat bieden wij aan. Wij maken daar niet alleen gebruik van als warehouse-management systeem, wat

de logistieke dienstverlener eigenlijk gaat gebruiken om operaties binnen het magazijn zo optimaal of

efficiënt mogelijk te laten verlopen. Die gaat aan de magazijnier zeggen je moet naar daar lopen, om daar

dat pallet te nemen, om het daar naartoe te brengen. Dat is de beperking, je kunt niet meer van een

warehouse-management systeem verwachten dan dat hij operaties van het magazijn gaat aansturen. Wat

wij belangrijk vinden is dat we de volledige goederenstroom kunnen opvolgen en dus niet enkel wat zich

in het magazijn afspeelt. We hebben daarvoor een ERP-systeem in huis gehaald, een Enterprise Resource

Planning systeem, waarbij we in staat zijn om een volledig order op te volgen. Dit gaat van het

binnenkomen van de bestelling, of dus de verkoop, tot en met het opmaken van de factuur. We kunnen

dat nu allemaal ondersteunen. Daardoor maken we het mogelijk dat klanten en onze principals geen enkel

systeem meer nodig hebben. Geen enkel systeem is misschien wat veel gezegd, maar dat die geen

systeem meer nodig hebben om de orderverwerking te doen, dat die enkel nog een systeem nodig hebben

om de boekhouding in orde te brengen, en de financiële stromen erin onder te brengen. En eventueel om

de klanten op te volgen, een Customer Relationship Management systeem, of CRM. het hele pakket dat

we men nu overal aan het drukken is, wij maken mogelijk dat het bedrijf dat niet meer nodig heeft.

Lukt het goed om dit systeem doorheen de volledige keten toe te passen, of staan de klanten hier

wantrouwig tegenover?

Nee, in tegendeel, wij merken dat onze klanten daar heel ontvankelijk voor zijn. Hoe langer, hoe meer

eigenlijk. Wij denken dat zij er zoveel problemen mee hebben om in een systeem al de verschillende

stappen van orderverwerking te doorlopen en te laten uitvoeren. Zeker wanneer er op een bepaald

moment een bepaalde stap tussenuit valt. Bijvoorbeeld, als het systeem een bestelling binnenneemt. Op

een bepaald moment moet de logistieke activiteit van magazijn operaties en transport gebeuren.

Vervolgens moet een factuur opgemaakt worden. Dat maakt het niet evident voor de systemen van de

principals om dat allemaal te ondersteunen. Daar waar het veel gemakkelijker is dat men de informatie

aan ons bezorgt, en wij dat volledig gaan ondersteunen. Op het einde geven wij dan feedback naar hun

financiële systemen en alles is in orde. We zien wel dat meer en meer mensen geneigd zijn om hun

volledige informatiestroom door ons te laten beheren.

Vindt u dat alle informatiebehoeften gedekt worden door uw kostprijssysteem?

Wij gaan er zeer ver in. Bijvoorbeeld wanneer een bediende een bestelling ingeeft, gaan we nagaan hoe

lang het duurt om die bestelling in te geven. Maar je kunt nooit alles onderbrengen in een model.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXIV

Bijvoorbeeld, wanneer we vergunningen nodig hebben gaan we af op ervaring voor de tijd in te schatten

die mensen steken in het maken van al de papieren die nodig zijn om die vergunningen te krijgen of om

ze in orde te houden. Het is onmogelijk om dat allemaal in een Activity-Based Costing systeem te steken.

Dus af en toe moeten we wel werken met benaderingen.

Voor de rest voldoet het systeem aan uw behoeften?

Ja, voor de rest zijn wij heel tevreden over het systeem. Wat ook zeer belangrijk om mee te geven is dat

het model wordt gebruikt door de commerciële mensen, om uiteindelijk tot de tarieven te komen, om de

kosten die we kennen uit Activity-Based Costing, om te zetten naar tarieven. Zij gaan dat gebruiken. Eens

de klant binnen is, wordt het model dat we gemaakt hebben doorgegeven aan de account management, die

de uitvoering gaat doen van het contract. Die gaat dan verder opvolgen of dat er aanpassingen moeten

gebeuren aan het model of niet. Ik denk dat het ook een ruggengraat is voor zowel de commerciële als de

operationele mensen.

Is het de bedoeling dat de klanten te allen tijde winstgevend zijn?

Ja, en op basis van het systeem kunnen we ook snel en gemakkelijk opvolgen of de klanten weldegelijk winstgevend zijn.

Zijn er ook wederzijdse overeenkomsten met de partners, samenwerkingsverbanden of zo?

Ja, bijvoorbeeld in het geval van de drukkerijen gaan we met hen spreken, zij staan daar ook open voor.

Eigenlijk maken zij bundels van de tijdschriften. De ene week zijn die 100 bladzijden, de andere week

maar 60. De totale dikte van de bundel is wel altijd even groot. In het geval van 100 bladzijden steken ze

bijvoorbeeld 20 tijdschriften in een bundel. Bij 60 bladzijden worden de bundels gemaakt van 30 of 40

tijdschriften. Dat maakt het voor de verdeling door ons zeer moeilijk. Als de winkels bijvoorbeeld een

bundel van 20 vraagt, en we krijgen bundels van 30, moeten we die gaan openen en herverdelen. Daar

gaan we met hen onderhandelen, om er steeds bundels van tien van te maken. Dat is immers een heel

gemakkelijk getal in de verdeling.

Gebeurt hetzelfde naar de eindconsument toe?

Wij proberen de eindklant ervan te overtuigen op een bepaalde manier te werken die voor ons

gemakkelijk is, of die het voor ons mogelijk maakt om het uit te voeren. Concreet, als we 6000

krantenwinkels hebben, en die hebben allemaal hun eigen computersysteem, dan is het voor ons

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXV

onmogelijk om de link te leggen naar al die verschillende systemen. 6000 systemen verbinden aan ons

systeem is out of the question. Maar als die min of meer allemaal met hetzelfde computersysteem zouden

werken, kunnen wij perfect een link leggen tussen ons computersysteem en dat van de eindklant. Zo

kunnen wij perfect online opvolgen hoeveel Humo’s en Flairs ze verkopen en dat wij zelfs de nabestelling

kunnen doorsturen, zonder dat zij iets hoeven te doen. Dus als we de klant kunnen overtuigen dat hij zich

geen zorgen meer hoeft te maken over nabestellingen door te werken met een bepaald computersysteem,

waar wij de link kunnen leggen. Als wij al samenwerken met 5000 andere winkels en u bent één van die

winkels die dat nog niet gebruikt, maar sluit u aan bij die andere 5000 en dan kunnen wij een deel van uw

lasten overnemen, dan gaat de klant daar geen problemen van maken. Je moet uiteraard wel iets in de

plaats stellen. Het is wel moeilijker om de eindklant te verplichten, maar we proberen hen wel te

overtuigen.

Dus eigenlijk draaien de principals op voor de kosten.

Inderdaad

Blijkt uit de manier van werken dat de volledige keten optimaal goedkoper functioneert?

Het is absoluut zo dat wanneer de volledige logistieke stroom kan beheerd worden door één partij, en

indien die partij in staat is om al de informatiesystemen te beheren, dat de voordelen van de visibiliteit

van de goederenstroom (zien waar de producten zich bevinden, en hoeveel producten zich overal

bevinden), dat er heel wat kostenbesparingen kunnen plaatsvinden. Dit zowel op vlak van behandeling

van de goederen, als op vlak van de voorraadhoogtes. In geval van de tijdschriften is dat misschien niet

het beste voorbeeld, maar in geval van dranken en de toelevering naar café’s bijvoorbeeld, zouden we

perfect kunnen opstellen dat de bestellingen van vaten en bakken, die zij normaal bij de biersteker doen,

dat ze dat allemaal bij ons gaan plaatsen, en dat wij dan de verdeling van alle klanten naar de café’s gaan

doen. In dat geval zal het niet volstaan om één magazijn te hebben om alle café’s van België te beleveren,

dan gaan we acht tot tien magazijnen nodig hebben om dat te doen. Het voordeel gaat zijn dat doordat alle

informatie van alle goederen van die tien magazijnen in één systeem zal zitten, en dat je alle

voorraadgegevens op elkaar kan afstemmen, zodat je een totaal overzicht hebt van de volledige voorraad.

Daar waar een bepaalde biersteker vandaag enkel voor zijn eigen territorium de voorraad aan het

opbouwen is, met veiligheidsvoorraden, met stockbreuken,… Die gaat dus enkel een optimalisatie hebben

op zijn terrein. De schaalgrootte bij ons zal veel groter zijn.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXVI

Zijn er ook tegengestelde belangen binnen de keten die u probeert te optimaliseren?

Het is zo dat als wij een optimalisatie uitvoeren van voorraad, dat wil zeggen dat er minder goederen in

onze magazijnen staan, minder locaties bezet, gaan we minder omzet hebben op dat vlak. Dat is dus een

tegenstrijdigheid. Voorraadoptimalisatie gaat gepaard met een daling van de omzet. We proberen wel om

de klant ervan te overtuigen dat wij zijn voorraad beter kunnen beheren dan de manier waarop hij dat

doet. We gaan een vergelijking maken van de manier waarop hij het vandaag doet met de manier waarop

wij het zouden doen, en dan gaan we de eventuele besparingen delen. Wij zijn tevreden met een deel van

de koek ter compensatie van ons omzetverlies. Als het deel van de kostenbesparing minder gaat zijn dan

de omzetbesparing die we gaan hebben, dat nemen we er graag bij omdat we te allen tijde ervoor moeten

zorgen dat ook onze principal zo efficiënt mogelijk bezig is. We zijn immers een partnership aangegaan

met onze principal, die ervoor moet zorgen dat hij concurrentieel is ten opzichte van zijn concurrenten.

Sanoma bijvoorbeeld moet concurrentieel zijn tegenover De Persgroep en alle andere uitgeverijen. Het is

dus belangrijk dat wij ervoor kunnen zorgen dat de totale logistieke kosten van Sanoma minder is dan de

totale logistieke kosten van De Persgroep die niet met ons werken.

Wordt het voordeel evenredig verdeelt over de verschillende bedrijven?

Aan de grotere partijen zal je meer moeten geven van de koek die er te verdelen valt. In het geval van de

uitgeverijen, zouden we bijvoorbeeld voor meerdere uitgeverijen kunnen werken. Naast Sanoma (die de

grootste is), kunnen we uiteraard ook voor andere uitgeverijen werken. Als we een kostenbesparing

hebben, en we werken met vier partijen, dan kunnen we niet elke partij 25% geven. Daar zou de grootste

nooit mee tevreden zijn. We gaan dan onderhandelen met de partijen om tot een verdeling te komen.

Verloopt die onderhandeling vlot?

Het is vooral een bewustwording van de gemeenschappelijke opportuniteiten die er zijn. Het probleem is

vaak dat de partijen concurrenten zijn van elkaar. Zolang dat die concurrenten elkaar beconcurreren op

alle mogelijke vlakken, dan hebben we een probleem. Als ze niet meer willen concurreren op het

logistieke vlak, maar enkel concurreren op het laatste punt, zijnde het verkooppunt. Als ze voorral veel

geld steken in de marketing en zich op dat vlak proberen onderscheiden van elkaar, dan is er geen enkel

probleem.

Geeft het kostprijssysteem hierbij voldoende ondersteuning?

Ons systeem staat vandaag nog niet voldoende op punt om dat te kunnen stellen. Hier hebben we nog wel

een weg af te leggen. Bijvoorbeeld stelt dat we de bakken met tijdschriften voor Sanoma in bakjes met

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXVII

tijdschriften en in een soort sluis kunnen leveren bij de krantenwinkel waardoor we die bakken heel snel

kunnen achterlaten en dat we voor een andere uitgeverij de bakjes ergens in een kelder moeten leveren, ik

zeg zomaar iets. Dan moeten wij echt een onderscheid maken tussen de verschillende uitgeverijen. Dan

gaan we voor de toegankelijkheid echt een verschil moeten maken tussen de verschillende uitgevers. Of

als de ene uitgever allemaal mooie A4 boekjes aflevert, maar de andere komt op het idee om plots A3

tijdschriften te maken. Puur fysiek zal het voor ons een grotere kost zijn om die A3 formaten overal af te

zetten. Bijvoorbeeld omdat de tijdschriften niet passen in de bakken die we gebruiken. Dan kunnen we

het niet maken om evenveel te vragen voor de tijdschriften die vallen binnen de normale afmetingen, als

voor die veel groter zijn.

Wat denkt u dat de oplossing hiervoor is?

Ik denk dat de oplossing hier is gebruik te maken van het Time-Driven model dat voorgesteld werd door

professor Bruggeman. Waarbij we heel veel parameters in een vergelijking gaan plaatsen en iemand gaan

aannemen om deze parameters te onderhouden, want dat is inderdaad de grote uitdaging. Op basis van de

informatie uit het kostprijssysteem kunnen we dan eventueel tot tarieven komen die we vervolgens

kunnen doorrekenen aan de klanten. Dan moeten we ook heel goed toelichten waarom de kosten van de

ene principal die gelijkaardige producten levert aan gelijkaardige eindklanten toch hoger zijn dan die van

een andere principal.

Zijn er nog andere plannen naar de toekomst toe, buiten de implementatie van Time-Driven Activity-

Based Costing?

We gaan er nu iets meer naar kijken om het te gebruiken als een vorm van nacalculatie, we gebruiken het

in zekere zin al daarvoor. Dat doen we dikwijls alleen als er grote veranderingen zijn en we opnieuw

moeten gaan berekenen wat het ons zou kosten. Zou het interessant zijn om te gaan kijken wat de

commerciële mensen hebben afgesproken met (eens dat we aan het werken zijn) de kosten die we op dat

ogenblik hebben. Zodat er een veel snellere link is tussen wat verteld wordt in het commerciële model en

de analytische boekhouding, en dus de werkelijk gemaakte kosten.

Bestaat de mogelijkheid om bepaalde zaken op voorhand te berekenen, om een soort van simulaties uit te

voeren?

Dat doen we zeker, het is heel belangrijk om tot tarieven te komen die voldoende gefundeerd zijn, we

kunnen immers jammer genoeg niet zomaar met de natte vinger gaan werken. We proberen toch zo goed

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXVIII

mogelijk de realiteit, zoals we denken dat het gaat verlopen, na te bootsen met het model, en daar dan ook

simulaties laten lopen. Door alles in een andere inrichting te gebruiken in het magazijn, door bepaalde

functionaliteiten op een andere manier toe te passen.

Voldoet Activity-Based Costing hier?

Dat is eigenlijk één van de grote voordelen van Activity-Based Costing, dat we er heel gemakkelijk simulaties mee kunnen maken.

Doet u ook aan capaciteitsplanning?

Wij vertalen alles onmiddellijk naar een capaciteitsplanning. Wanneer een offerte wordt opgesteld, dat

weten we niet enkel wat de tarieven gaan zijn per activiteit die we gaan uitvoeren, maar weten we ook

hoeveel mensen we voor dat project zullen nodig hebben. We weten hoeveel arbeiders, bedienden en

middelen we zullen gebruiken, dat volgt daar allemaal automatisch uit. Het is niet zo dat wij gaan ingeven

bijvoorbeeld om 1.000 paletten te verplaatsen hebben we tien mensen nodig. Het is echter het model dat

zal zeggen: “Als je 1.000 paletten moet verplaatsen en je hebt tien seconden nodig per pallet, dan zal je in

het totaal zoveel fulltime equivalenten nodig hebben.

Wordt er ook naar onbenutte capaciteit gekeken?

Dat is heel moeilijk. Wat we doen is de seconden die we inschatten, optellen en dan wordt er een factor

idle time bovenop gezet. We weten ook dat een magazijnier maar zeven uur efficiënt werkt van de acht

uur die hij normaal gezien moet werken. Dat is een gegeven dat zelfs wetenschappelijk is aangetoond. De

mensen moeten ook eens naar het toilet gaan, of een babbeltje maken met andere magazijniers,… Daar

proberen we wel een inschatting van te maken.

Proberen jullie het voorraadbeheer te optimaliseren doorheen de volledige keten, van de

grondstoffenproducent tot de koper. Wordt vraagonzekerheid gereduceerd?

Daar zijn we vooral conceptueel bezig. We zijn aan het verkondigen aan de bedrijven dat het mogelijk

geworden is. We zijn nu aan het spreken met producenten die vandaag de verdeling doen via

groothandels, om dan uiteindelijk bij de eindklant terecht te komen. Dus via groothandel naar horeca of

naar winkels. Ons probleem voor die producten is dat voor hen de informatie beperkt blijft tot en met de

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XXXIX

verkoopcijfers van de groothandel. Ze weten wat ze daar afgeleverd hebben, maar ze weten niet hoeveel

de groothandel afgeleverd heeft aan bijvoorbeeld een café. Dat is bijvoorbeeld het grote probleem voor

Spa. Die levert allemaal aan bierstekers, die weten wat ze verkocht hebben aan de biersteker, maar die

weet niet wat de biersteker aan het verkopen is in de café’s. Als hij dat dagdagelijks zou kunnen

opvolgen, dan kan hij ook zijn productie daarop afstemmen. Wat wij nu mogelijk maken is dat de

producent tevens zal vernemen hoeveel producten in dit geval aan de horecazaken verkocht worden. Dit

doen we echter nog niet.

Beschikt u reeds over het systeem die de opvolging mogelijk maakt?

We beschikken inderdaad reeds over een eigen ontwikkeld systeem op basis van ERP.

Zijn er ook diensten van klanten waar u niet kan op ingaan, omdat u daarvoor over onvoldoende

informatie beschikt vanuit het kostprijssysteem?

Als het logistiek dragelijk is, beschouwen we het eigenlijk als onze taak om daar een antwoord op te

kunnen bieden. We willen de Leading Logistics Partner zijn, dat is het nieuwe drieletter woord binnen de

logistiek. Dat is ook de reden waarom we een douane beambte hebben, en douane activiteiten opgezet

hebben. We doen dat niet voor kleine klanten, maar wel voor klanten waar we veel aan verdienen, als die

willen dat we ook de douane activiteiten overnemen, zullen we dat ook doen. Ik denk dat we alle

mogelijke logistieke activiteiten die gevraagd worden, dat we die kunnen voldoen.

Hoe proberen jullie concurrentieel te zijn ten opzichte van andere logistieke bedrijven?

We proberen ons te onderscheiden door af te stappen van enkel de traditionele activiteiten uit te voeren,

enkel magazijn en transport, maar door de volledige orderbewerking te ondersteunen. Ik denk dat we daar

op het ogenblik maar met twee of drie andere partijen zijn, die dat ook doen.

Op de website staat dat er een bepaald serviceniveau wordt afgesproken voor alle partijen binnen de

logistieke keten. Wat wordt daar eigenlijk mee bedoeld?

Met onze principals hebben we afspraken over hoe goed we moeten werken. Moeten we hun orders

perfect uitvoeren, of mogen we een bepaald percentage van fouten maken. Als we werken met

onderaannemers, bijvoorbeeld met transporteurs, worden we ook daar afspraken maken over de

servicegraad die moet behaald worden. Meestal kunnen we die afspraken nakomen, ook omdat er sancties

tegenover staan indien we ze niet halen.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XL

Ik denk dat ik alles weet wat ik wou weten, heel erg bedankt voor uw medewerking

Graag gedaan.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLI

Bijlage 4: Transcriptie van het interview met Becton Dickinson

Gesprek op 4 april 2005 om 18 uur met meneer Arie Moruanx. Het bedrijf bevindt zich op

Erembodegem-Dorp nummer 86 in Erembodegem.



Welk kostprijssysteem wordt in BD gebruikt?

We hebben enkele Activity-Based Costing zaken gedaan in het verleden, daaruit hebben we

standaardkostprijzen gehaald voor verschillende producten, om te zien wat het verschil is tussen de

verschillende producten. Maar om eerlijk te zijn gebruiken wij dat nu totaal niet meer. Het wordt enkel

gebruikt om enkele standaardkosten af te lijden, en om te gaan kijken wat de invloed is van de

verschillende producten op de kosten. Maar nu gebeurt de kostenallocatie gewoon volgens de traditionele

kostenallocatie methodes.

Wordt er dan verdeeld op basis van volumes?

Op basis van volumes en op basis van de zaken die we uit het verleden. De behandeling van een bepaald

product duurt langer dan een ander product bijvoorbeeld. Wij gaan verdelen op basis van ervaring, maar

onder andere ook op basis van de Activity-Based Costing zaken die we in het verleden gedaan hebben.

We gaan dat wel niet meer actief gebruiken maar die verdelingen of sleutels die we in het verleden

vastgesteld hebben, gebruiken we nu wel nog als verdeelsleutel.

Waarom maakt u geen gebruik meer van ABC?

Activity-Based Costing heeft veel nadelen. Één van die nadelen is wat doe je met de onbenutte capaciteit.

Je hebt altijd het probleem van over en onder allocatie bij Activity-Based Costing. Het is ook heel

complex om alle drivers individueel bij te houden.

Zijn er plannen om een nieuw systeem te implementeren?

Nee, die verdeling op basis van de verdeelsleutels die we nu gebruiken blijkt nauwkeurig genoeg te zijn.

Bent u tevreden van het huidige kostprijssysteem?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLII

Ik moet niet tevreden zijn, maar de mensen van de business zijn er op dit moment tevreden mee.

Natuurlijk voor ons zelf, dan meer vanuit het logistiek en supply chain oogpunt, is het heel belangrijk om

een gedetailleerd inzicht te krijgen in de cost to serve die we hebben. Dat zou misschien wel iets

gedetailleerder kunnen dan we nu hebben.

Dat wordt dus eigenlijk niet voldoende ingevuld door het kostprijssysteem…

De vraag is op welk niveau je het systeem gebruikt, is dit operationeel, transactioneel of gewoon voor

algemene locaties op de resultatenrekening op het einde van het jaar. Als je kijkt hoe dat per jaar

verrekend wordt, en verdeeld wordt, dan is dat heel goed. Het is niet zo dat we op het moment een

Activity-Based Management gaan doen, of dat we meer procedurele beslissingen gaan nemen of bepaalde

diensten gaan leveren aan de klant op basis van hetgeen we weten over de kostprijs. Dat gebeurt niet.

Wordt de winstgevendheid van de klanten op een bepaalde manier opgevolgd?

Ja, voor elke klant, voor elke levering en voor elk product dat wij verkopen, gaan wij direct kijken wat de

marge is, en de sales manager wordt daar ook direct op afgerekend.

Op welke manier gebeurt dit?

Er zijn de kosten die uit het systeem gegenereerd moeten worden, er is bijvoorbeeld de manufacturing

cost, je hebt ook de prijs, waarop dadelijk een gross profit op berekend wordt. Die gaan natuurlijk niet de

sales force gaan verrekenen in de kost, maar het geeft wel onmiddellijk van de marge die we hebben op

de klant.

Op welke manier worden de indirecte kosten verrekend?

Die worden niet meegerekend in de gross profit, enkel in de net profit.

Op welke basis worden de indirecte kosten verrekend naar de kostprijs per klant?

Die worden niet verrekend naar de klant toe. Die worden enkel op land- of op business niveau toegekend

en gealloceerd.

Als ik het goed begrijp wordt geen rekening gehouden met de indirecte kosten bij de berekening van de

winstgevendheid van de klanten.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLIII

Nee, op klantniveau niet, maar wel op globaal niveau. U moet misschien weten dat wij georganiseerd zijn

in een klassieke matrix organisatie. We zijn georganiseerd per land en per afdeling. Er zijn vier grote

afdelingen, of productgroepen. Per productgroep hebben we eigenlijk een afdeling. We hebben dus een

rapportering voor elk land en voor elke productgroep. Per productgroep en per land zien we onmiddellijk

de winstgevendheid. We zien dat echter niet op klantenniveau. Daar zien we enkel de gross profit. De net

profit is trouwens ook niet gemakkelijk te berekenen op klantniveau. We werken immers veel met shared

expenses. Bijvoorbeeld al de materialen van al de plants worden naar één centraal punt gebracht. Daar

hebben we natuurlijk geen onderscheid tussen de klanten, enkel als je de goederen verscheept naar de

klanten kan je er een logistieke kost aan gelinkt kan worden.

Hoe werken jullie aan het optimaliseren van de logistieke keten?

We doen dat op verschillende manieren, buiten de klassieke zaken die iedereen doet, hebben we ook een

programma gestart om alle grote volumes van de fabrieken door onze DC’s naar onze klanten te krijgen,

zonder dat daar nog enige interventie tussenkomt. Waar we geen forecasting meer gaan doen, maar

gewoon via een continue flow, die maanden op voorhand gepland is. Op die manier laten we de goederen

gewoon doorheen de volledige supply chain lopen. Dus dat is één van de grote programma’s. Andere

programma’s zijn bijvoorbeeld voor de introductie van VMI (Vendor Managed Inventory). Waarbij wij

de voorraad van klanten beheren. Dat zijn twee grote zaken die wij doen. Voor de rest hebben wij nog

veel programma’s die dat ondersteunen, in verband met e-business gaan we ook alle transacties

automatiseren. VMI kan je eigenlijk enkel beheren als je bijna in real time informatie beschikbaar hebt en

als je een heel goede data communicatie hebt met de klant.

Hebt u een inzicht in de informatie die nodig is om de logistieke keten te kunnen optimaliseren?

Het voornaamste is dat wij de klant van onze klant moeten kennen. Dat is ook informatie die je niet altijd

even gemakkelijk krijgt. Het is belangrijk dat we een inzicht hebben in de vraag van de klant zijn klant,

zodat je weet hoe alles daar in elkaar zit en hoe die werkt, wat de zaken zijn die zijn leven gemakkelijker

kunnen maken. Dat is het voornaamste denk ik. Voor de rest hebben wij een vrij goed zicht op de nodige

informatie, lead times, kosten, stocks,…

Dat zijn de behoeften die u ondervindt…

Dat zijn toch de voornaamste, de meest essentiële, ja.

Hoe proberen jullie deze behoeften in te vullen?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLIV

We hebben een afspraak met een deel van onze klanten dat zij doorgeven wat het verbruik van hun

klanten is. We kunnen dat tot op een zeker niveau ook zien in ons systeem. Op dit moment is dat zeker

genoeg. Natuurlijk, als wij op een bepaald moment naar VMI gaan, is het de bedoeling dat die informatie

nog iets gedetailleerder wordt.

Zijn er plannen naar de toekomst om die behoeften in te vullen?

We zijn daar aan bezig.

Op welke manier gebeurt dit, hoe denkt u dat probleem op te lossen naar de toekomst?

We hebben reeds enkele pilootprojecten lopen, waarbij we gewoon via elektronische linken (er bestaan

daar verschillende methodes voor), direct weten wanneer de klant van onze klant een product bestelt of

uit het magazijn neemt van onze klant. We weten op die manier ook waar het naartoe gaat, welke prijs hij

betaald heeft, wie het product besteld heeft, wat de hoeveelheid is,… Bij ons is het ook belangrijk dat we

het lotnummer weten, wat de vervaldatum is van het product, die soorten zaken.

Wordt dat goed doorgegeven door uw klanten?

Bij de klanten waar we die projecten doen, wordt dat direct, semi-online, dus eigenlijk binnen de dag

doorgegeven.

Kennen jullie de precieze kostprijs van de activiteiten die uitgevoerd worden?

Ik denk dat wij daar een vrij nauwkeurig zicht op hebben. Alles is bij ons ook gebudgetteerd, ook weer op

basis van die Activity-Based Costing zaken die we in het verleden gedaan hebben. Dus weten we vrij

goed hoeveel een handeling voor een bepaald product in ons magazijn of voor transport ons ongeveer

kost.

Zijn er samenwerkingsverbanden met klanten en leveranciers om de volledige keten te optimaliseren en

de kosten zo laag mogelijk te houden?

Natuurlijk, die hebben we zeker. Bijvoorbeeld die projecten die ik net aanhaal, of die VMI. Dat kan je

alleen doen als je de klant volledig kent, en als je daar een partner mee vormt. Hetzelfde in het geval van

de high en lean flows. Daarmee weten wij perfect wat er bij de klant gebeurt en werken wij perfect

samen. Dat kan niet anders.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLV

Hoe loopt de samenwerking met de leverancier?

Onze leveranciers zijn allemaal eigen leveranciers, dat zijn onze eigen fabrieken. Dat is niet altijd een

voordeel. Dat hebben wij zelf in handen. Ik zou niet inzien waarom dat niet zou kunnen, of waarom dat

moeilijk zou zijn. Als we verder gaan naar de ruwe materialen, die hebben wij amper: een beetje plastiek

en wat verpakkingsmateriaal.

Zijn er inspanningen gedaan om alles zo vlot mogelijk te laten verlopen, eventueel met beloningen of zo?

Als we gaan kijken naar externe partijen waarmee we samenwerken, en niet naar eigen fabrieken, gebeurt

dit tot op dit moment gewoon op basis van overhalen eigenlijk. Als we bijvoorbeeld zeggen dat indien we

bepaalde zaken uitvoeren, dan is dit het voordeel voor u en dit is het voordeel voor ons, dan doen we geen

verrekeningen, geen prijzen uitdelen, geen financiële incentives. We zeggen gewoon wat het voordeel is

voor hen, we kunnen dat ook duidelijk aantonen.

Op welke manier wordt aangetoond wat het voordeel is?

Ook financieel hé. Als je aantoont wat de voorraad, de capaciteit, de rente of het werk bij het ontvangen

van de goederen die ze kunnen besparen.

Als er bij jullie een kostenvoordeel is en bij de klant een kostennadeel, hoe wordt dat opgelost?

Dat hebben we nog nooit voorgehad.

Worden er ook functies doorheen de logistieke keten geschoven?

Dat gebeurt ja, zowel binnen BD zullen bepaalde functies veranderen als bij externe partijen.

Bijvoorbeeld de klantendienst van een bepaald land kan verschoven worden naar een meer centrale

locatie, of naar een externe partij.

Hoe gebeurt de kostenverrekening hiervan?

Dat wordt specifiek berekend, maar dat zijn weer shared expenses, die via verdeelsleutels komt dat

samen. In de samenvatting gaan we dat niet meer per klant zien, dat gebeurt per land en per business.

Welke informatiesysteem wordt er door BD gebruikt?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLVI

We zitten op dit moment met drie systemen, wereldwijd werken we met SAP, ik denk versie 4.0, aan de

westkust van Amerika werken ze met de versie 4.8 en dan hier in Europa werken wij nog voor een deel

met een eigen ontwikkeld systeem uit de jaren ’90.

Hebt u ook een speciaal informatiesysteem voor de kostprijsberekening?

De kosten worden allemaal in dat eigen gemaakt lot systeem vergaard. Die worden boekhoudkundig

verrekend in Easy, dat is een boekhoudpakket. Maar de volgende stap is de SAP implementatie hier in

Europa in 2006 (denk ik). Dan willen we de volledige financiële rapportering in SAP doen.

Zijn jullie tevreden van de huidige systemen of zijn er informatiebehoeften die jullie niet verkrijgen?

Het is niet altijd eenvoudig. We hebben enorm veel informatie, alles is beschikbaar, maar soms moet je

goed zoeken. Je moet ook goed weten wat het precies wil zeggen. Soms vind je de informatie ook in

verschillende bronnen terug. Soms moet je op verschillende plaatsen zoeken voor je iets kan vinden. Daar

is nog wat integratie nodig. Nogmaals als SAP implementatie in Europa volledig achter de rug is, zal dat

probleem hopelijk opgelost zijn.

Ervaren jullie nog ander problemen?

Het grootste probleem is voornamelijk dat we niet weten waar we de informatie moeten zoeken. Al de

informatie is aanwezig, maar het is niet steeds duidelijk waar je moet gaan kijken. Een tekortkoming of

onduidelijkheid is soms ook de definitie van de informatie, of de definitie van de matrix. Soms is er niet

echt een eenduidige definitie die wereldwijd gehanteerd wordt, dan hangt het af van de interpretaties en

dan kunnen er wel serieuze verschillen optreden. De definitie van de matrix, welke informatie er nu juist

inzit is soms wel een probleem.

Hoe proberen jullie zich te differentiëren ten opzicht van de concurrentie?

Zoals je kunt achterhalen, zijn wij niet de goedkoopste leverancier, maar we hebben een heel breed

productgamma. We hebben veel concurrenten in elk segment, in elke business afdeling, maar er is geen

enkele die ze allemaal aanbiedt. Je kunt dat nagaan wereldwijd, er is geen enkele. Dat is al een mogelijk

voordeel. Een ander voordeel is dat wij proberen added value services te leveren aan onze klanten, en dit

op verschillende gebieden. Eerst en vooral alles wat met een product te maken heeft. Wij staan altijd klaar

om producten te innoveren, om nieuwe producten te ontwikkelen en die op de markt te brengen.

Producten die onze concurrenten pas jaren nadien op de markt brengen. Wij gaan ook de nodige training

en opleiding van de mensen die ze moeten gebruiken gaan rondspreiden, dat is dan een added value. Maar

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLVII

ook op logistiek en supply chain oogpunt, gaan wij ook een added value trachten te bieden, bijvoorbeeld

door nauw met onze klant te gaan samenwerken, om te gaan kijken waar we een win-win situatie hebben,

waar zijn er dingen waar wij iets kunnen uithalen, en waar hij ook beter van wordt. Ook op gebied van e-

business hebben we veel mogelijkheden om op een elektronische manier met onze klanten om te gaan,

waarschijnlijk teveel mogelijkheden. We gaan daar ook een beetje moeten in snoeien, optimaliseren. Dat

zijn zaken die wij doen.

Staat er een bepaalde kostprijs tegenover die bijkomende diensten?

Op dit moment leveren wij die gratis, we denken er wel om voor bepaalde diensten een bijkomende kost

aan te rekenen aan de klant.

Op welke basis zal die kost berekend worden.?

Goede vraag. Eerst en vooral op basis van de kost voor ons, of een groot deel ervan. Een concreet

voorbeeld waar we aan denken is bijvoorbeeld voor alle orders die gaan binnenkomen via e-business.

Voor alle orders die kleiner zijn dan een bepaalde waarde zullen we de transportkosten doorrekenen aan

de klant. Dat is een denkpiste. Ik zeg niet dat we dat onmiddellijk gaan doen, maar dat is een mogelijke

richting.

Denkt u dat het kostprijssysteem voldoende aangeeft wat de bijkomende diensten kosten aan het bedrijf?

Dat zal een iets gedetailleerdere dan ruwe schatting geven, maar het gaat niet de exacte kostprijs geven.

Gelooft u dat het kostprijssysteem een correctie inschatting geeft van de werkelijke kosten?

De vraag is, moeten de kosten exact zijn. Als een bepaalde dienst aan een klant 18,75 euro kost, so what,

we gaan waarschijnlijk toch 15 of 20 euro vragen.

Het kostprijssysteem geeft dus eigenlijk een voldoende benadering.

Het geeft inderdaad een voldoende benadering.

Werkt u ook voor andere leveranciers, buiten de eigen productiemagazijnen?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLVIII

Nee, we hebben één centraal DC hier in Temse, voor heel Europa, het Midden Oosten en Afrika. Dat

wordt beheerd door BD. Al onze fabrieken zijn ook van BD. In dat magazijn dat we daar staan hebben,

zetten we enkel de producten van onze eigen maatschappijen.

Hoe wordt het transportsysteem beheerd, werken jullie met eigen vrachtwagens of doet u beroep op

externe transportfirma’s?

Wat transport betreft, controleren wij alles, maar wij hebben geen trucs. Het volledige transport wordt

geoutsourced.

Op welke manier probeert u daar te optimaliseren?

Bijvoorbeeld, als we meer strategisch kijken, hebben we nu net een studie achter de rug waarbij wij ons

netwerk in Europa, het Midden Oosten en Afrika volledig herbekeken hebben. (En trouwens ook Asia en

de Pacific, maar dat is een ander verhaal) We zijn nagegaan hoe we onze globale transportstromen

konden optimaliseren, bijvoorbeeld waar moeten er distributiecentra bijkomen of waar kunnen er weg.

Los daarvan proberen we dag in dag uit het zo goed mogelijk te doen en de juiste keuzes te maken. Elk

jaar gaan we elke transportfirma’s evalueren. Als ze niet voldoen gaan we hun dat heel duidelijk gaan

maken. Elke twee jaar wordt het volledige transportaanbod, voor alle leveranciers open gesteld. Die

pakketten worden opnieuw vrijgegeven en iedereen die het wenst kan erop intekenen. Er is dus een

jaarlijkse evaluatie, en voor probleemgevallen is er een meer frequente opvolging.

Zijn er ook bepaalde eisen die de klanten in verband met transport stellen?

Ja, dat gebeurt zeker en vast, dat zijn we meer en meer, vooral van klanten. Wat we ook zien is dat hoe

meer service dat we bieden, hoe meer dat de klanten vragen. Bijvoorbeeld vroeger kregen we veel

klachten van trucks die te laat waren of goederen die niet op de truck zaten, of verkeerd geleverd of die

soorten zaken. Nu dat we meer en meer die zaken onder controle hebben, en meer interactie hebben met

de klant, krijgen we bijvoorbeeld klachten binnen omdat de chauffeur de verkeerde vest of geen

veiligheidsschoenen aanhad. Misschien is het aantal klachten wel afgenomen, maar je ziet ook een

verschuiving.

Ik kan mij voorstellen dat meer diensten, bijvoorbeeld meer leveringen, dat dit meer kost aan BD. Wordt

dit op een bepaalde manier doorgerekend aan de klant?

Voor bepaalde zaken kost het ons meer, voor andere zaken niet. Het is niet per definitie zo dat als je meer

levert, dat het ook meer kost. Dat hangt een beetje van de specifieke situatie van de klant af. We gaan ook

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten XLIX

onze klanten segmenteren. Wij hebben hele grote klanten met hoge volumes, dat is een eerste segment,

een tweede segment zijn de klanten die wij ‘key accounts’ noemen, bijvoorbeeld hospitalen, waar het

volume veel kleiner is, maar die wel vanuit het sales oogpunt heel belangrijk zijn. En dan hebben wij

klanten die we op een zo goedkoop mogelijke manier willen beleveren. Het is vooral in die laatste

categorie dat dat een impact kan hebben. Als je kleine volumes, nog minder frequent gaat leveren, kan dat

een impact hebben op uw kost. Bij die andere twee segmenten is dat veel minder het geval.

Wordt de impact op de kost op een bepaalde manier nagegaan?

Elke keer dat zo een vraag komt, maken wij er een business case van. We gaan die vraag evalueren op

vijf criteria:

Wat is de impact op de business, op de value, op de sales. Gaan we sales verliezen door het niet

te doen, of sales winnen door het wel te doen?

Wat is de totale transportkost?

Wat is de additionele kost in het magazijn, de klantendienst, financiële opvolging?

Wat is de directe kwaliteitskost, gaan we meer defecte of beschadigde verpakkingen hebben,

gaat er meer scrap zijn, gaan we meer returns hebben?

Wat is het werkkapitaal, bijvoorbeeld op de accounts receivable of op de voorraadkosten?

Komt hier voldoende ondersteuning vanuit het kostprijssysteem?

Nee, dat gebeurt offline, dat doen wij zelf.

Op welke manier worden die kosten dan bepaald?

Die kosten krijgen wij van verschillende origine’s, en die gaan we nadien in een gewone Excel file

berekenen. We kijken naar wat de actuele situatie is en wat is de gewenste situatie.

Waar halen jullie deze kosteninformatie?

Bijvoorbeeld de kosten van transport zitten gewoon in ons systeem. Die kunnen we er gewoon

rechtstreeks uithalen. Voor de kosten van kwaliteit en operaties hebben wij de historiek van hoeveel

orderlijnen er verwerkt zijn voor de klant, hoeveel producten heeft hij in het verleden teruggezonden,

hoeveel producten waren in het verleden beschadigd,… Dat krijgen we allemaal uit ons systeem. Wat we

niet uit ons systeem krijgen is wat de exacte kost is per order van een bepaalde klant. Daar maken we dan

bepaalde assumpties en gebruiken we bepaalde verdeelsleutels.

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten L

Is er binnen het bedrijf geen nood aan een systeem die dat proces vereenvoudigd?

Nood, is er een systeem die dat kan? Bij een business case vertrek je altijd van een actuele kost en je

maakt bepaalde assumpties. Die assumpties zal je altijd moeten maken en die projectie naar de toekomst

gaat u bij mijn weten geen enkel systeem geven. Het enige wat een systeem kan doen is meer transparant

de huidige kosten gaan voorstellen, dat is een mogelijkheid. Maar die business case, die projecties naar de

toekomst zal geen enkel systeem geven.

Gebeuren er ook nacalculaties?

Jazeker, die gebeuren op dezelfde manier. We hebben de actuele situatie, we zeggen dat is de gewenste

situatie, dat zijn de kosten die we voorzien. Typisch zes maand nadat we dat geïmplementeerd hebben,

gebeurt er een nacalculatie. Die wordt zelfs jaarlijks opnieuw gedaan.

Indien blijkt dat de klant teveel kosten veroorzaakt, wat gebeurt er dan?

In de werkelijkheid gaan we altijd besparingen doen. Wat gebeurt er als je niet genoeg besparingen hebt

voor een klant. Dan gaan we daar opnieuw naar kijken en dat trachten op te lossen. Het is niet dat wij dan

niet meer aan die bepaalde klant gaan leveren.

Worden er dan verrekeningen gedaan in de prijs die gevraagd wordt?

Prijzen zijn altijd een beetje gevoelig. In de meerderheid van de gevallen zullen we met de klant aan tafel

gaan zitten en vertellen wat er gebeurd is, bijvoorbeeld er was afgesproken dat je één keer per week ging

bestellen, we hebben nu gezien dat je veel expreszendingen (dit zijn heel dure transportzendingen) hebt

aangevraagd. Die zijn niet in onze prijs verrekend. Wat is daar de reden voor? Kunnen we dat oplossen

naar de toekomst, zodat dit niet meer gebeurt?

Wordt de perceptie van de klant op een bepaalde manier gemeten?

Ik kan natuurlijk alleen spreken op het gebied van logistiek en supply chain. Voor die key accounts en

grote klanten staat op de achterkant van elke zending een formulier, een soort van tevredenheidsenquête.

Daar staan een vijftien tal puntjes op waar men gewoon moet aanduiden of men akkoord is of niet en

eventueel opmerkingen op aanduiden. Voor onze grote klanten hebben wij toch een responsgraad van 80

tot 90 procent. Ik ga niet zeggen altijd, maar toch bijna altijd.

Bestaat er ook informatiedeling met de klanten van uw klanten, en hoe gebeurt dat?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LI

Bijvoorbeeld voor elk product dat uit het magazijn van onze klant gaat, gebeurt een rapportering naar

welke klant dat gaat, welke prijs heeft hij betaald, waar woont hij,… Dat gebeurt af en toe, maar zeker

niet altijd.

Wordt jullie informatiesysteem in verbinding gebracht met dat van de klant?

Ja. Er zijn veel manieren waarop je een systeem kan verbinden. Er zijn ook veel manieren van interactie.

Je kunt dat eenvoudig houden, of je kan dat heel complex gaan doen. In het algemeen, als we dat op een

eenvoudige manier doen, gebruiken we EDI. Ik weet het, het is een verouderde technologie, maar het is

betrouwbaar. Als we dat gebruiken hebben we nooit problemen. Als we naar nieuwe zaken gaan, krijgen

we wel problemen. Er gaan bijvoorbeeld transacties verloren en soms kan dat wel een groot stuk van onze

orders zijn die in cyber space verdwijnen. Dat is natuurlijk ontoelaatbaar.

Hoe gebeurt eigenlijk het voorraadbeheer van jullie magazijn?

Dat is vooral APO die dat op dit moment controleert. Dat is de module met alle logica in van SAP. Hoe

gebeurt dan? We hebben de landen die een bepaalde forecast doen, de vraag die een bepaald land

verwacht. Dat wordt dan via de SNP, Sales en Netwerk Planning module van APO, uitgerekend hoeveel

er per land en per regio nodig is. Je hebt een voorraad van zoveel, dus moet je tegen die periode zoveel

bijbestellen. Dan wordt dat teruggelinkt aan de fabrieken die het order maken, en wordt dat eigenlijk als

plantorder doorgegeven. Ik vereenvoudig dat nu natuurlijk een beetje, maar zo gebeurt het dus. Voor die

bestelling houdt het programma zich ook aan volumes die op voorhand bepaald zijn. Die voorraadhoogtes

kunnen gedefinieerd zijn op basis van statistisch voorraadbeheer of aan de hand van kwantiteiten die

worden ingegeven. Op dit moment zitten we in Europa in het begin van de APO en SAP implementatie

dus hebben we dat vrij eenvoudig gehouden. Voor de meeste producten wordt eigenlijk gewoon gezegd

hoeveel weken van forecast we van bepaalde producten in voorraad willen houden. Ik weet het, dat is niet

de ideale methode, en dat moet zeker veranderen in de toekomst, maar op dit moment is dat een heel

eenvoudige methode dat de mensen toelaat om daarmee te gaan werken. Op gebied van voorraadbeheer

kan er zeker nog wat gebeuren.

Zijn er al plannen om dit aan te passen?

Jazeker, ten eerste moet APO goed draaien en stabiel zijn. De data die erin komt moet betrouwbaar en

gevalideerd zijn. We zitten nu in de fase waar dat we vertrouwen hebben in het systeem, waar we weten

dat het goed werkt. De volgende fase is met de parameters gaan spelen zodat we de voorraad kunnen

optimaliseren. Daarvoor moet je de mensen die daarmee werken goed gaan trainen en opleiden. We zijn

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LII

enkele maanden geleden dan ook begonnen met een volledig trainingsprogramma. Die gaan allemaal

volledig CPI gecertificeerd worden. De meeste hebben nu de eerste module gedaan, maar dat is een

proces dat wel enkele maanden gaat duren. Dat is de eerste fase. Ten tweede hebben de mensen in de

business nu ook bepaalde targets waarop ze beoordeeld worden. Hun resultaat gaat eigenlijk beoordeeld

worden. Één daarvan is inventory currents. We gaan dus kijken hoe hoog de voorraad is die ze gaan

gebruiken.

Als ik het goed begrijp wordt de vraag van de klant eigenlijk doorgegeven naar het productiecentrum.

Wij doen eigenlijk aan Netting. Je hebt uw demand in de landen, dan wordt gekeken wat de voorraad is.

Als je een vraag hebt van dondert in de landen, ik heb 60 in voorraad, dus dan weten we dat we 40

moeten maken. Die 40 wordt dan als een order doorgegeven aan de fabriek die dat kan maken.

Levert de fabriek op voorraad of op bestelling?

Nee, de fabriek heeft geen voorraad. Er is maar één voorraad die centraal beheerd wordt.

Zijn er bepaalde diensten van klanten waar u niet op ingaat?

Wij proberen zoveel mogelijk in te spelen op de vraag van de klant, maar we gaan niet op elke vraag

ingaan.

Denkt u dat er een competitief voordeel bestaat op basis van de kostprijsinformatie die u heeft.

Ik denk niet dat wij een competitief voordeel hebben. Wij kunnen onze kosten redelijk inschatten. Niet tot

op twee cijfers na de komma, maar dat is op dit moment binnen onze business niet nodig. Onze marges

zijn op dit moment van een zodanige aard dat wij niet op basis van twee cijfers na de komma moeten

gaan werken. Natuurlijk mochten al onze producten commodities en onze marges heel klein worden, dan

zou die nood wel groter kunnen gaan worden. We proberen dat te vermijden door steeds nieuwe

producten te ontwikkelen, waardoor de marges groot blijven.

Jullie hebben dus eigenlijk het voordeel dat je nog met vrij grote marges kan werken.

Dat klopt inderdaad.

Ik heb ook gezien dat de bedrijven hun orders via internet kunnen doorgeven, verloopt dat vlot?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LIII

Er zijn drie manieren waarop orders via internet kunnen doorgegeven worden. Dat verloopt vrij vlot, maar

ik moet zeggen dat het niet altijd de meest interessante manier is voor onze klanten. Vooral niet voor die

klanten die met heel veel verschillende leveranciers werken. Als je dan voor elke leverancier naar de

website moet gaan om je order in te geven, loopt dat toch niet optimaal. Voor de rest loopt dat wel vlot.

Doet u ook aan capaciteitsplanning?

Nee, dat doen wij niet. Wat wij wel proberen te doen is aan de klant zeggen indien het product out of

stock is, wanneer het er terug zal zijn. Maar dit is nog niet doorgetrokken naar de capaciteitsplanning in

de fabrieken.

Is het duidelijk dat de volledige keten competitiever wordt door de inspanningen van optimalisatie binnen

de logistieke keten?

Ik dacht van wel ja. Klanten gaan in vele gevallen voor ons kiezen omdat wij op deze manier werken.

Ok, heel vriendelijk bedankt voor uw medewerking

Geen enkel probleem

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LIV

Bijlage 5: Ondersteunende vragen bij het empirisch onderzoek.

Welke informatiebehoeften zijn er binnen de logistieke keten

1. Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?

2. Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed?

3. Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet,...?

4. Wat zijn de plannen naar de toekomst om deze behoeften in te vullen?

Logistiek en relaties in logistieke keten

1. Wat is volgens u de logistieke keten?

2. Hoe verloopt het logistiek management?

3. Wat is volgens u het belang van logistiek management?

4. Is dit een geglobaliseerde organisatie, hoe is de samenwerking met de andere bedrijven? Hoe

wordt dit gemanaged?

5. Hoe wordt globale optimalisatie bereikt?

6. Werkt u ook met een internationale logistieke keten?

7. Hoe houdt u rekening met andere bedrijven in de keten, is er samenwerking, informatiedeling,

samen produceren…

8. Hoe verloopt de samenwerking met andere bedrijven, zijn er incentives, welk businessplan wordt

gebruikt, hoe worden de voordelen verdeeld, wie draait op voor de kosten; welke

informatiesystemen worden gebruikt om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen?

9. Blijkt uit de relaties met ander bedrijven voordelen zoals een kostenbesparing, meer klanten,…?

10. Hoe zijn de relaties tussen u en de andere bedrijven in de keten georganiseerd?

11. Hoe worden deze relaties onderhouden?

12. Hoe worden tegengestelde belangen in de keten gemanaged?

13. Kunnen deze relaties bestaan zonder kostenkennis?

14. Kunnen op deze manier correcte onderhandelingen gebeuren?

15. Hoe kan je het evenwicht bepalen in kostendeling als je niet weet wat de kosten zijn?

16. Worden er functies doorgeschoven doorheen de logistieke keten en hoe wordt dit gedaan (basis)?

17. Worden er zaken uitbesteed en waarom?

18. Hoe differentieer je jezelf ten opzichte van de concurrentie?

19. Wordt er optimalisatie van het bedrijf nagestreefd of probeert het bedrijf de volledige keten te

optimaliseren?

20. Doet u iets als total quality management, JIT, integrale kwaliteitszorg,…?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LV

Transport en voorraad

1. Hoe verloopt het transportsysteem, naar welke landen transporteert u?

2. Hebt u een speciaal verpakkingsbeleid om kosten te besparen?

3. Hoe is uw voorraadbeheer georganiseerd, is er een schatting van de vraag, welke systemen

worden er gebruikt,…?

4. Wordt de voorraad afhankelijk of onafhankelijk verwerkt, ook ten opzichte van andere bedrijven

in de logistieke keten?

5. Hoe wordt de servicegraad beschouwd, en hoe bereik je die, enkel bedrijf of ook logistieke keten?

a. De kans om tijdens de bestelperiode en dus een ordercyclus geen stockbreuk op te lopen

b. Percentage van de vraag die onmiddellijk uit de voorraad kan voldaan worden

Klanten

1. Welke diensten levert u aan uw klanten? Zowel op vlak van kwaliteit, levertermijn en dergelijke,

als bijkomende diensten die aan de klanten geleverd worden als transport, voorraadbeheer,...?

2. Zijn er ook extra diensten die de klant vraagt maar waar u niet op kan ingaan en waarom?

3. Hoe probeer je in te spelen op marktbehoeften?

4. Hoe meet je de waarde die klanten hechten aan uw producten?

5. Hoe wordt de winstgevendheid van klanten en producten bepaald?

Kosteninformatie

1. Hoe verloopt informatie doorheen de logistieke keten?

2. Hoe wordt informatie verzameld doorheen de logistieke keten?

3. Hoe verwerft u informatie van andere schakels in de keten?

4. Waarvoor wordt deze informatie gebruikt?

a. Het verkrijgen van een competitief voordeel: we gebruiken de kosteninformatie om enkel de

belangrijke producten en klanten te behouden en zo de winstgevendheid binnen het bedrijf te

verhogen?

b. Om te kunnen onderhandelen met andere leden van de bedrijfskolom. Dit moet de

efficiëntie van de bedrijfskolom verbeteren door langs de ene kant de samenwerking te

vergroten en langs de andere kant dankzij een betere toewijzing van taken en bijhorende

kosten tussen de bedrijven.

5. Krijgt u door het gebruik van kosteninformatie?

a. Een competitief voordeel

b. Grotere efficiëntie doorheen de keten

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LVI

6. Is er een manier om de goederen te volgen doorheen de logistieke keten?

7. Maakt u gebruik van ERP of een ander informatiesysteem?

Kostprijssysteem

1. Hoe worden de kosten berekend?

2. Wat zijn volgens u de voor en nadelen van dit systeem?

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten LVII

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke ... · Calculatie van...

Documents

Transcript of Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke ... · Calculatie van...