BIV Hofamopleiding

Leseenheid 2Informatie-analyserendemodellen(managementmodellen)

2

A. Informatie-analyserende modellen

− Business Balanced Scorecard− INK model− SWOT− Porter

3

B. Toepassing en relatie met BIV AO

− Zie schema relatie BIV en AO

4

C. Control Quality techniek:

Visgraatanalyse t.b.v. het efficient inrichten van organisaties

5

6

A. Informatie-analyserende modellen

− Business Balanced Scorecard− INK model− SWOT− Porter

7

Relaties tussen perspectieven:

Als we onze verkopers beter instrueren over onze producten(leer en groeiperspectief), dan krijgen deze een beter beeld van het comple-te aanbod aan producten dat ze kunnen verkopen(interne processenperspectief).

Hierdoor kan gerichter worden ingespeeld op de wensen van de klant (klant en markt perspectief), waardoor de omzet toeneemt (financieel perspectief).

8

Invloed bestuursinstrument

BSC op inrichting AO− Doel van de BSC− KSF en PI− Welke informatie is nodig?− Hoe wordt de inrichting van de AO?

9

Implementatie problemen

− Targets bedenken voor processen, klanten en innovatie is lastiger dan voor het financiële perspectief

− Welke gewichten voor de verschillende maatstaven

− Teveel maatstaven kunnen verwarrend werken− Kosten van herinrichting van het info systeem− Ook niet financiële maatstaven kunnen tekort

schieten.

10

A. Informatie-analyserende modellen− Balanced business scorecard− INK model− SWOT− Porter

11

INK managementmodel

12

Regelkring

13

Regelkring

− Management cyclus− Plan do check act en INK model

14

INK nieuw

15

16

INK nieuw

A. InspirerenInspireren is elkaar enthousiast maken om bij te dragen aan de bestaansreden, de unieke kracht en positie van de organisatie.

B. MobiliserenMobiliseren is het in beweging zetten om de doelstellingen en de plannen van de organisatie te realiseren. Het accent ligt op samenwerking tussen medewerkers, partners en andere belanghebbenden en het aanboren en ontsluiten van benodigde kennis, inzichten, geld en middelen.

17

INK nieuw

C. WaarderenWaarderen is met elkaar bepalen wat er echt toe doet om de toegevoegde waarde van de organisatie voor belanghebbenden invulling te geven. Om te zorgen dat de organisatie haar resultaten daadwerkelijk behaalt.

Meetbare en niet-meetbare aspecten. Harde en zachte elementen, gedrag. Het vatten van de organisatie in een beperkte set indicatoren. Het gaat hierbij om oog en respect te hebben voor de verschillende rollen en bijdragen die eenieder heeft en ook om het belonen van baanbrekende bijdragen.

18

INK nieuw

D. ReflecterenStilstaan bij hetgeen is bereikt en leren van de manier waarop we dat hebben aangepakt. Met een open blik nagaan of er andere aanpakken mogelijk waren geweest. Open de dialoog aangaan met de leden van de organisatie en belanghebbenden om resultaten te kunnen verbeteren.

19

A. Informatie-analyserende modellen

− Business Balanced Scorecard− INK model− SWOT− Porter

20

SWOT

Interne analyse:

Sterkte – zwakte onderzoek

21

Sterkte en zwakte analyse

− Sterkte, zwakte analyse in het kader van de administratieve organisatie of

− Evaluatie van maatregelen van administratieve organisatie/interne controle

22

Sterkte en zwakte onderzoek AO/IC1. Inventariseren welke kritische punten er in de organisatie, (beheers)administraties/infosystemen, procedures, interne controle en informatieverstrekking

2. Afzetten tegen bijv. een referentie AO en vaststellen welke “normatieve”AO men zou willen aantreffen (SOLL-positie)

3. De werkelijke aanwezige AO (IST-positie) inventariseren.

4. De tekortkomingen en de risico’s ten gevolge daarvan vaststellen

5. Aanbevelingen tot verbeteringen (denk ook aan automatiseringsoplossingen)

23

SWOT vervolg

Externe analyse:

Kansen en bedreigingen

24

Complexiteit van het strategisch planningsproces

25

− Het strategische (geautomatiseerde) informatieverzorgende planningsproces dient sterk verweven te zijn met de algemene strategische planning.

− Veel aspecten en belangen in het planningsproces veroorzaken een grote complexiteit.

26

A. Informatie-analyserende modellen

− Business Balanced Scorecard− INK model− SWOT− Porter

27

Porter

Threatof New

Entrants

BargainingPower ofBuyers

Threat ofSubstitute

Products or Services

BargainingPower ofSuppliers

RivalryAmongExisting

Competitors

28

Essentie van het vijfkrachtenmodel− De concurrentiekracht van een

organisatie wordt bepaald door de positie van de organisatie in het vijfkrachtenmodel.

29

Gekoppeld aan het krachtenmodel kunnen 5vragen worden gesteld om vast te stellen of eeninformatiesysteem van strategisch belang is.Bijvoorbeeld− Kan het informatiesysteem de

concurrentiekracht ten opzichte van bestaande concurrenten verbeteren?

− Etc.

Vijf vragen

30

B. Toepassing en relatie met AO

Hoe passen we deze modellen toe?

31

Case

− Inventarisatie van bedreigingen met behulp van managementmodellen (informatie-analyse)

− En op basis van de typologie

32

C. Control Quality techniek:

Visgraatanalyse

33

Visgraat Ishikawa diagram

− Waarom?− Hoe?− Hoofdcategorieën van oorzaken

34

Hoofdcategorieën van oorzaken− 5 M’s: middelen, methode, mens, milieu

management− Omgeving, tijd, training, relationeel, kennis− INK: leiderschap, strategie en beleid,

medewerkers, middelen, processen− 7 S’en Mc Kinsey: strategie, structuur,

systemen, stijl, staff, skills, shared values

35

Visgraat (4 M-diagram)Ishikawa

36

Visgraat (oorzaak-gevolg)

Analyse

37

Competitor’sActions

DistributionChannels

Inadequate

SmallSales Forces

Lack ofAdvertising

Dollars

Head ofMaketing didn’t

Buy InHave UsedSales Reps

In Past

Couldn’tFind Right

ChannelNot Sureof TargetAudienceLaunched a

CounterOffensive

Needs MoreConsum er

Input

Didn’t See AnyPrice Elasticy

All Sales DownIn Industry

EngineeringKept Making

ImprovementsCompetitorBeat Us to

Market

Product CameOut Late

Price TooHigh

Economy IsSagging

Poor ProductDesign

38

Visgraatanalyse toepassen in het INK model

39

Case

− INK-model− Toepassing visgraat

BIV Hofamopleiding

Einde Leseenheid 2Informatie-analyserendemodellen(managementmodellen)