Woord voorafhoadd.noordhoff.nl/sites/7878/_assets/7878d34.pdfVraagstukkenbundel BIV Post Bachelor...

Vraagstukkenbundel BIV Post Bachelor AC-scholen 2012-2013

1

Woord vooraf In deze bundel bevinden zich de stofplanning en 13 vraagstukken die een goede voorbereiding bieden voor het tentamen Bestuurlijke Informatieverzorging in de post Bachelor fase dat namens het AC-scholen overleg wordt georganiseerd. De vraagstukken zijn deels ontleend aan vraagstukken die bij de Vrije Universiteit gebruikt worden. Een bijzonder woord van dank gaat in dit opzicht uit naar de heer J. Droogsma RA Msc, coördinator BIV. De opgave en stof met betrekking tot betrouwbaarheid zoals die in week 5 wordt aangeboden hoort strikt gezien niet tot de stof voor de post bachelor (staat immers centraal in de bachelor). Dit geldt ook voor de vraag met betrekking tot een beschrijving van de bestuurlijke informatieverzorging zoals die in weken 7 tot en met 10 gesteld wordt. Door het begrip betrouwbaarheid hier echter toch kort te behandelen, geven wij een compleet overzicht van het vakgebied bestuurlijke informatieverzorging. Op de website van de uitgeverij Noordhoff kun je een groot aantal presentaties vinden met betrekking tot het voorgeschreven boek BIV in perspectief. In de hoop hiermee een bijdrage geleverd te hebben aan het prettig verloop van de studie en het onderwijs, Drs Jon Bergsma RA Zomer 2012, Epe Literatuur: Bergsma, JBT en OC van Leeuwen, BIV in Perspectief, 2012, 1e druk

Starreveld, R.W., Leeuwen, O.C. van & Nimwegen, H. van (2004). Bestuurlijke

informatieverzorging. Deel 2A: Fasen van de waardekringloop (5e druk).

Groningen/Houten: Stenfert Kroese

Starreveld, R.W., Leeuwen, O.C. van & de Mare, H.B. (2008). Bestuurlijke

informatieverzorging. Deel 2B: Typologie van de bedrijfshuishoudingen (5e druk).

Groningen/Houten: Stenfert Kroese


2

PLANNING MET LITERATUURVERWIJZING

Week Onderwerp met verwijzing naar BIV in Perspectief Opdracht 1

1. BIV in perspectief 2. Wat is beheersing?

Vragen in presentaties website Noordhoff

2 3. Beheersing volgens Robert Simons 4. COSO modellen 4.1 Geschiedenis van de COSO modellen 4.2 COSO Internal Control – Integrated

framework

Vragen in presentaties website Noordhoff Architectenbureau

3 4.3 COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework

5. Procesbeheersing volgens KAD

Vragen in presentaties website Noordhoff Sue Me

4 Samenvatting beheersing Postorderbedrijf 5. 6. Betrouwbaarheid en beheersing

7. Interne controle Vragen in presentaties website Noordhoff Scheepswerf

6. 10. Tolmodel 11. Bovenkant van de tol 12. Midden van de tol 13. Onderkant van de tol 14. Contingentiebenadering

Vragen in presentaties website Noordhoff Scheepswerf

7. 15.1 Relevantietypologie als referentiemodel 15.2 Relevantietypologie in hoofdlijnen 15. 3 Wijze van toepassen van de relevantietypologie 15.4 Charismatische organisaties: de pionier en de zwerver

Vragen in presentaties website Noordhoff Nedcycle

8. 15.5 Bureaucratieën: de doelgerichte en ongerichte bureaucratie

Vragen in presentaties Website Noordhoff Warme Bakker

9. 15.7 De professionele organisatie: de maatschappelijke en eenzijdige professional

Vragen in presentaties website Noordhoff AKB

10. 15.8 De netwerkorganisatie: het maatschappelijke en eenzijdige netwerk 16. Andere toepassingen van de relevantietypologie

Vragen in presentaties Wouter Bos Centrum

11. 17. Ontwerpen van administratieve processen Vragen in presentaties Website Noordhoff Praktijkopdracht

12. 18. Bestuurlijk informatieverzorgingsbeleid en informatieplan 19. Ontwikkelen van nieuwe bestuurlijke informatieverzorgingssystemen 20. General en application controls

Vragen in presentaties website Noordhoff Gameshop

13. 21. Organisatie van de bestuurlijke informatieverzorgingsfunctie

Vragen in presentaties Website Noordhoff EIA

14. Bespreken oud tentamen Exclusive Garden


3

CASES Week 2: Architectenbureau Activiteiten van de organisatie Architectenbureau ODV&T is een middelgroot architectenbureau dat is gevestigd in een grote stad waar veel wordt gebouwd, zowel woningbouw als grote infrastructurele werken zoals wegen, bruggen en tunnels. Het architectenbureau houdt zich bezig met drie soorten opdrachten: • bouwopdrachten; • toezichtopdrachten; • bijzondere opdrachten. Opdrachtgevers zijn provincies, gemeenten, het bedrijfsleven en particulieren. De opdrachten worden uitgevoerd onder de aansturing van een projectleider. Cultuur en managementstijl Het architectenbureau wordt geleid door een managementteam van 4 architectfirmanten dat alle besluiten neemt gericht op de strategie en toekomstige ontwikkeling van de onderneming. Naast de kwaliteit van de dienstverlening besteedt het managementteam veel aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers door een actief personeelsbeleid (persoonlijk ontwikkelplannen, frequente coaching en ruime opleidingsmogelijkheden met het doel professionele vaardigheden te vergroten). De projectleiders (afdelingshoofden) worden beoordeeld op de resultaten van hun projecten, waarbij een intern verrekeningssysteem wordt gehanteerd met betrekking tot kosten van het management en de stafafdelingen. Het architectenbureau is een platte en informele organisatie en het managementteam staat open voor suggesties van de medewerkers met betrekking tot de verbetering van de bedrijfsvoering. Strategie Het managementteam heeft een meerjaren strategie vastgesteld, waarbij voor elk van de projectleiders concrete taakstellende doelstellingen zijn geformuleerd terzake van de te realiseren meerjarenplannen. Het managementteam onderkent als kritieke succesfactoren groei, tevredenheid opdrachtgevers, kwaliteit personeel, rendement opdrachten, actief tevreden, deskundig en vaardig personeel en organisatie van het werk. Deze kritieke succesfactoren heeft het managementteam in de volgende doelen vertaald: een grote tevredenheid van de opdrachtgevers, tevreden, hoogopgeleid en ervaren personeel en actieve betrokkenheid van de medewerkers bij de uitvoering van de opdrachten en bij de organisatie. Daarnaast een zijn continue groei van de omzet, een toereikende winstmarge op de opdrachten en de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen noodzakelijk voor een evenwichtige de groei van het architectenbureau en efficiënt verlopende bedrijfsprocessen. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: • jaarlijkse, autonome groei van de omzet van 10% en een winstmarge van minimaal

40% per projectleider;


4

• gemiddeld cijfer bij evaluaties door de opdrachtgever: 8; • maximaal 3% van het personeel ontevreden. Dit wordt gemeten tijdens coaching- en

beoordelingsgesprekken; • maximaal 10% personeelsverloop; • gemiddeld diensttijd bij het architectenbureau 6 jaar; • ziekteverzuim maximaal 2%; • minimaal 10% van de uren van de medewerkers wordt besteed aan opleiding; • minimaal 40% van de medewerkers volgt relevante opleidingen op het vakgebied; • projectleiders hebben een door het managementteam geselecteerde

managementcursus afgerond en volgen minimaal één seminar per jaar op dit terrein; • solvabiliteit van 40% en een current ratio van 2; • nettowinst ter grootte van minimaal 15% van het geïnvesteerd eigen vermogen; • productiviteitspercentage van 70% per medewerker; • maximaal 5% verlies aan productieve uren door verstoringen in de processen. De projectleiders zijn integraal verantwoordelijk voor de aan hen toegewezen (potentiele) opdrachten, zowel wat betreft het financiële als het technische resultaat. De projectleiders worden gecoacht door de managementteamleden om de doelstellingen te behalen. Voor elk van de soorten opdrachten is een managementteamlid als eindverantwoordelijke aangewezen. Het 4e managementteamlid is verantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van het architectenbureau inclusief het personeel (HRM) . Omvang en structuur van de organisatie Het architectenbureau telt 4 architectfirmanten en heeft 150 personeelsleden. Het personeel is als volgt samengesteld: • 50 architectmedewerkers; • 60 tekenaars; • 25 opzichters; • 15 employees voor de interne dienst (waarvan 8 voor de administratie (inclusief

automatisering en 2 voor HRM.)). Automatiseringsorganisatie Het architectenbureau heeft een hoogwaardig geautomatiseerde omgeving. De meeste medewerkers hebben de beschikking over een laptop voor het uitvoeren van de werkzaamheden. In de laptop is een UMTS kaart opgenomen zodat de medewerkers vanaf alle locaties de server van het architectenbureau kunnen benaderen. De belangrijke financiële applicaties die het architectenbureau gebruikt zijn een relatiebeheersysteem, een projectadministratie en de financiële administratie. Beschrijving van de bedrijfsprocessen Bouwopdrachten Een volledige bouwopdracht omvat de volgende fasen: • het vervaardigen van één of enkele schetsontwerpen; • het vervaardigen van een eerste, een tweede en/of een definitief ontwerp; • het maken van de bestektekeningen; • het maken van het bestek (de gedetailleerde beschrijving van het bouwwerk); • het opstellen van de begroting van de bouwkosten; • het houden van de aanbesteding;


5

• de directievoering: dit omdat mede de goedkeuring van de facturen inzake de bouwkosten;

• het verzorgen van de eindoplevering. Er komen opdrachten voor, die niet alle fasen omvatten; een opdracht kan ook tussentijds beëindigd worden. Het honorarium wordt voor de meeste opdrachten vastgesteld in overeenstemming met de landelijke honorariumregeling voor architecten. Ingevolge deze regeling is het honorarium afhankelijk van de totale aanneemsom van een bouwwerk, inclusief meer- en minderwerk. De regeling bevat een procentuele tabel, met behulp waarvan het architectenhonorarium per opdrachtfase kan worden berekend, uitgaande van de begrote of globaal geschatte bouwkosten. Deze honorariumregeling houdt slechts op globale wijze rekening met de door het architectenbureau aan opdrachten te besteden tijd. Na afloop van een fase wordt een voorschot op het honorarium gedeclareerd, overeenkomend met het door die fase geldende percentage. De slotdeclaratie inzake een gerealiseerd bouwwerk is gebaseerd op het totaal van de in rekening gebrachte bouwkosten en kan veelal eerst worden opgemaakt circa zes maanden na de oplevering van het bouwwerk door de aannemer. De bouw van een werk kan soms enkele jaren duren. Ook komt het voor, dat bij één der fasen wordt gestopt en enkele jaren later alsnog wordt besloten te bouwen. Dit geschiedt veelal tegen een hogere prijs dan aanvankelijk was begroot. Hierdoor kan voor de reeds afgerekende fasen alsnog een aanvullend bedrag worden gedeclareerd. Voor bouwopdrachten, waarvoor de landelijke regeling niet geldt, omdat bijvoorbeeld nog anderen deskundigen worden ingeschakeld of extra kosten moeten worden gemaakt (bijvoorbeeld als het bouwwerk ingewikkelde constructiewerken omvat), wordt voor één of meer fasen of voor de hele bouwopdracht een honorarium afgesproken op basis van de tijdsbesteding. Hierbij wordt per gereed gekomen fase gefactureerd. Toezichtopdrachten. Ter aanvulling op de bouwopdrachten worden veelal opdrachten ontvangen tot het houden van het dagelijks toezicht bij de bouw, door een van de opzichters die in dienst van het architecten bureau is. Voor deze opdrachten wordt gedeclareerd op basis van de uurlonen van de opzichters verhoogd met een vast, landelijk geregeld toeslagpercentage. Voor deze opdrachten wordt maandelijks gefactureerd. Bijzondere opdrachten Incidenteel komen bijzondere opdrachten voor, zoals opdrachten tot taxatie, arbitrage, het maken van tekenwerk, het deelnemen aan projectgroepen enz. De honorering voor deze opdrachten wordt vooraf overeengekomen en is veelal gebaseerd op te besteden tijd. Facturering geschiedt aan het einde van de opdracht, respectievelijk eenmaal per jaar. Overige punten met betrekking tot de opdrachten Voor alle soorten opdrachten worden kosten gemaakt, zoals reis- en verblijfskosten, kosten van lichtdrukken enz. Deze kosten worden telkens gelijktijdig met de honorariumtermijnen in rekening gebracht, maar afzonderlijk gespecificeerd. HRM Er wordt veel tijd gestoken in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van het architectenbureau. Van de medewerkers wordt verwacht dat zijn continu bezig zijn met het ontwikkelen van hun vaardigheiden op het terrein van projectmanagement (m.n. de projectleiders) en het terrein van de techniek. Elke medewerker heeft een hogere in rang als coach; dit is meestal niet de direct leidinggevende. Elke medewerker stelt jaarlijks


6

een ontwikkelingsplan en een opleidingsplan op, waarvan de voortgang tijdens coachingsgesprekken besproken wordt. Dit gebeurt drie keer per jaar. Eén keer per jaar vindt een beoordelingsgesprek plaats waarbij de coach ook aanwezig is. Bij de ontwikkeling, coaching en beoordeling worden de medewerkers ondersteund door de twee gespecialiseerde HRM medewerkers. Vragen 1. Het managementteam heeft ervaren dat het niet eenvoudig is de gekozen

strategie te realiseren en iedereen betrokken te houden bij de strategie. U heeft hen verteld dat "levers of control" van Simons een goed model zou kunnen zijn om de beheersing van de strategie te verbeteren. Beschrijf hoe de levers of control ingericht zouden kunnen worden bij het architectenbureau.

2. Gegeven dat het architectenbureau de volgende doelstellingen heeft ten

aanzien van de bouwopdrachten: - 95% klantentevredenheid - Brutomarge van 30 % Geef aan hoe het internal control framework volgens COSO 1 voor het uitvoeringsproces van bouwopdrachten ingericht kan worden. Maak een duidelijk onderscheid in de componenten.

3. Bij een evaluatie van de bedrijfsvoering door het managementteam kwam naar voren dat medewerkers teveel gericht zijn op de naleving van procedures, terwijl dat in een aantal gevallen achteraf niet tot de juiste dienstverlening heeft geleid en dat dit in deze gevallen te laat is gebleken. Beschrijf wat er in de interne beheersing moet worden gewijzigd. Ga hierbij uit van het Internal Control - Integrated Framework van COSO


7

Week 3: Sue me Activiteiten van de organisatie Een in Nederland zelfstandig gevestigde rechtsbijstandverzekeringsmaatschappij (NV), die onderdeel is van een aan de New York Stock Exchange (NYSE) genoteerd Amerikaans verzekeringsconcern, verkoopt op de Nederlandse markt rechtsbijstandverzekeringen. Omvang en structuur van de organisatie De organisatie bestaat uit de volgende afdelingen die vallen onder een 3 hoofdige raad van bestuur (CEO, CFO en COO), ondersteund door een uitgebreid secretariaat: • Sales en Marketing (aangestuurd door de CEO), met een subafdeling acceptatie; • Polisadministratie (COO) ; • Asset Management (CEO) ; • Claimafhandeling inclusief de juridische afdeling (COO); • Administratie, Financiële zaken en Automatisering (CFO). De interne accountantsdienst van het verzekeringsconcern voert controles uit op de betrouwbaarheid van de informatievoorziening. Het bedrijf is sterk geautomatiseerd; er wordt gebruikt gemaakt van via interfaces verbonden systemen voor: • Management informatie (Datawarehouse); • Boekhouding; • Polisadministratie; • Claimregistratie- en afhandelingsysteem met een ingebouwd workflow management

systeem; • Document management; alle documenten (polissen en dergelijke) zijn elektronisch

beschikbaar; • CRM (Customer Relations Management); • HRM (Personeelsinformatie en salarisadministratie). Beschrijving van de bedrijfsprocessen

Verkoop van polissen Sue me! verkoopt haar polissen via tussenpersonen die hiervoor een commissie ontvangen van 25% voor nieuwe polissen en 10% voor prolongatie (jaarlijkse verlenging van bestaande polissen). Een aantal tussenpersonen treedt op als gevolmachtigde (kunnen namens de verzekeringsmaatschappij verzekeringen accepteren) en ontvangt bovenop hun commissies nog een winstdeling op hun portefeuille. Deze winstdeling loopt gestaffeld op, naarmate de winst hoger is, stijgt de procentuele winstdeling. De verzekerden ontvangen maandelijks een factuur van Sue Me. Uiteraard dient de facturatie juist en volledigheid te geschieden.

Beleggingen De ontvangen gelden worden belegd door de afdeling Asset Management, waarvoor een eigen beleggingsadministratie wordt gevoerd. De beleggingen zelf zijn ondergebracht bij banken en commissionairs. Met hen zijn individuele en uiteenlopende


8

afspraken gemaakt dat de transactiekosten per transactie verminderen naarmate het aantal transacties toeneemt.

Afhandeling van claims Rechtsgedingen en aanvragen voor rechtshulp komen als claim binnen bij de afdeling claimafhandeling, die per claim een voorcalculatie opstelt op basis van ervaringen. De claims worden vervolgens zo veel mogelijk verdeeld over de eigen juridische specialisten die in dienst zijn van Sue me! Deze juridische specialisten vormen de grootste kostenpost in de onderneming. De claims verschillen sterk van aard. De verzekerden verwachten van Sue Me dat deze binnen een korte tijd de claims in hun voordeel kan oplossen. Omdat claims binnen een bepaalde tijd dienen te worden afgehandeld kunnen bij een sterke toename van de work load of tijdelijke tekorten in de capaciteit, externe juristen worden ingehuurd bij advocatenkantoren, juridische adviesbureaus en recherchebureaus waarmee raamcontracten zijn afgesloten. In deze raamcontracten zijn uurtarieven met kwantumkortingen overeengekomen die per type specialist verschillen.

1. Ontwerp een risico-beheersingssysteem volgens COSO ERMF voor het proces van het afsluiten van nieuwe polissen.

2. Richt de product en de procesmodule in volgens de methode KAD voor het

facturatieproces van Sue me.

3. Richt de product en de procesmodule in volgens de methode KAD voor het afhandelen van claims. Verklaar het verschil met de inrichting van de procesmodule voor het facturatieproces.


9

Week 4: Postorderbedrijf Activiteiten van de organisatie Postorder organisatie N.V. NU Genieten! voert ruim 20.000 artikelen, verdeeld over een aantal productgroepen. De verkoop vindt voor 80% plaats via de website. Daarnaast is er nog verkoop met behulp van een catalogus: substantieel via telefoon en in beperkte mate schriftelijk. Onder de leus: “Waarom uitstellen als je nu kunt genieten?” biedt de organisatie haar afnemers flexibele betaalmogelijkheden. Het feit dat later moet worden betaald heeft in de marketing inspanning aanzienlijk minder aandacht. Omvang en structuur van de organisatie De verkoop en aflevering van de producten zijn ondergebracht in het postorderbedrijf en de afwikkeling van de betaling in het kredietbedrijf. Het postorderbedrijf heeft een beperkte bijdrage aan het totale resultaat van NU Genieten! De organisatiestructuur is als volgt. De afdeling automatisering bestaat uit twee subafdelingen: Systeemontwikkeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, testen en onderhouden van de in eigen beheer gerealiseerde software (één geïntegreerde oplossing voor alle processen en afdelingen). De afdeling Exploitatie is verantwoordelijk voor de 7x24 beschikbaarheid van de website alsmede de beschikbaarheid en continuïteit van de overige systemen. Beschrijving van het bedrijfsproces Postorderbedrijf Productmanagement De afdeling Productmanagement is verantwoordelijk voor het gevoerde assortiment en voor de prijsstelling. Het assortiment van Nu Genieten moet zich onderscheiden door innovatie en prijs-kwaliteit. De collectie is op de website opgenomen. De website bevat steeds wisselende speciale aanbiedingen. Tweemaal per jaar wordt een schriftelijke catalogus samengesteld, die op verzoek wordt toegezonden. De medewerkers van de afdeling productmanagement bestaan onder andere uit goed betaalde trend watchers. Klant Contact Centrum (KCC) De afdeling KCC is verantwoordelijk voor alle normale klantcontacten (verwerken bestellingen en wijzigingen keuze voor een bepaalde kredietvorm op verzoek van de klant).

Directie

Postorderbedrijf Kredietbedrijf

Product management

Klant Contact Centrum

Logistiek

Back office

Portefeuillemanagement

Achterstandbeheer

AutomatiseringControlling

Bijzonder beheer

Directie

Postorderbedrijf Kredietbedrijf

Product management

Klant Contact Centrum

Logistiek

Back office

Portefeuillemanagement

Achterstandbeheer

AutomatiseringControlling

Bijzonder beheer


10

Klanten die via Internet kopen krijgen een eigen account (Mijn Genieten) waarin zij hun bestellingen en betaalhistorie kunnen zien, afspraken voor leveringen kunnen maken, afspraken voor retouren kunnen maken en hun kredietvorm kunnen wijzigen. De telefonische en schriftelijke (bestelkaart in de catalogus) bestellingen komen binnen bij het KCC dat verder zorgt voor verwerking. In principe zijn telefonisch en schriftelijk dezelfde transacties mogelijk (bestellen, afspraken maken, retouren regelen en kredietvorm wijzigen). Alle bestellingen en wijzigingen (Internet, telefonisch schriftelijk) worden getoetst aan krediet acceptatie criteria, waarvan een toets bij het Bureau Krediet Registratie een vast onderdeel is. Het KCC mag niet afwijken van deze criteria. Wijzigingen in de keuze voor een kredietvorm komen frequent voor. Het komt niet voor dat goederen niet leverbaar zijn. Logistiek De afdeling Logistiek is verantwoordelijk voor het magazijn en de logistieke afhandeling van bestellingen en retouren. Bestellingen worden de dag volgend op de bestelling door een eigen bodedienst bezorgd. Afnemers hebben het recht zendingen die niet aan hun wensen voldoen binnen 10 dagen na ontvangst geheel of gedeeltelijk te retourneren. Afnemers kunnen dit via de website regelen dan wel hiertoe contact opnemen met het KCC. De afdeling Logistiek zorgt dan dat binnen 5 werkdagen de goederen worden opgehaald. Het aantal retourzendingen bedraagt circa 7% van het aantal afleveringen. Kredietbedrijf Het Kredietbedrijf biedt verschillende betaalmogelijkheden. Grote aankopen kunnen gespreid worden betaald over een periode variërend van 12 tot 36 maanden (afhankelijk van het bedrag). Hiervoor wordt een vast rentepercentage in rekening gebracht (vast bedrag per maand voor rente en aflossing samen). Daarnaast zijn er verschillende vormen van doorlopend krediet (rekening courant). Hiervoor geldt een variabel rentepercentage, berekend over het openstaande saldo van de rekening. De hoogte is afhankelijk van rentemarktontwikkelingen en een vaste opslag bij achterstand. In alle vormen is een maximaal te lenen bedrag afgesproken. Aankopen via het postorderbedrijf en de maandelijks verschuldigde rente komen ten laste van de rekening courant. De klant is verplicht maandelijks minimaal de verschuldigde rente af te lossen. Portefeuille management Deze afdeling is verantwoordelijk voor het vaststellen van de rentetarieven en risico beheer in de kredietportefeuille. Hiertoe worden verschillende doorsneden van de totale krediet portefeuille gemaakt (zoals naar postcode, betaalgedrag, kredietvorm). Deze doorsneden vormen de basis voor de vaststelling van de krediet acceptatie criteria en de bepaling van de voorziening voor dubieuze vorderingen. Back office De afdeling Back office is verantwoordelijk voor de facturering van bestellingen, de maandelijkse renteberekening en de bewaking van de tijdige betaling door debiteuren. Tenzij krediet wordt gegeven geldt dat bestellingen binnen één week na levering moeten zijn betaald. De klant kan aangeven of dit door middel van automatisch incasso moet plaatsvinden dan wel dat een acceptgiro wordt meegezonden. In het geval van gespreide betaling is altijd sprake van automatisch incasso. Binnen drie dagen na de vervaldatum van een acceptgiro dan wel bij een geweigerde automatisch incasso krijgt het call centrum (onderdeel van het KCC) opdracht contact met de klant op te nemen en betaling te regelen.


11

Achterstand beheer Klanten die langer dan een maand in gebreke blijven, worden overgedragen aan de afdeling Achterstand beheer. Door onmiddellijk (binnen een dag) na het verlopen van een betaaltermijn te reageren naar de klant, wordt voorkomen dat achterstanden verder oplopen. Veelal wordt door de afdeling Achterstand beheer, in overleg met de klant, de totale kredietverlening opnieuw opgezet. Een aantal lopende gespreid betalen contracten wordt dan omgezet in een doorlopend krediet waarbij naast de maandelijkse rentebetaling ook een extra bedrag verplicht moet worden afgelost totdat de achterstand is ingelopen. Bijzonder beheer Het verlies bij klanten die blijvend in gebreke blijven moet zo beperkt mogelijk worden gehouden. Bij deze klantengroep is veelal sprake van een complexe schuldenproblematiek waarbij NU Genieten! slechts één van de schuldeisers is (ten denken is aan huurachterstanden, onbetaalde energierekeningen en schulden bij andere consumptief krediet verleners). In overleg met schuldhulpverleningsinstanties wordt een realistische aflossing overeengekomen. Vaak houdt dit ook in dat een substantieel deel van de schuld wordt kwijtgescholden. Gevraagd

1. Ontwerp een beheersingssysteem voor de afdeling productmanagement volgens de levers of control van Simons.

2. Maak een inventarisatie van de risico’s voor het kredietbedrijf en

classificeer deze naar kans en impact.

3. Ontwerp de procesmodule volgens de methode KAD voor de facturatieactiviteiten van de afdeling backoffice.

4. Ontwerp de procesmodule volgens de methode KAD voor het Bijzonder beheer.

5. Nu Genieten! is negatief in het nieuws gekomen door de manier waarop zij gezinnen in achterstandswijken in de problemen zou hebben gebracht. Dit ondanks dat de acceptatiecriteria van de BKR formeel zouden worden nageleefd. Welk onderdeel van het internal control framework zou moeten veranderen? Motiveer je antwoord.


12

Week 5: Scheepswerf Activiteiten van de organisatie Scheepswerf “Peterswerf” houdt zich bezig met de productie en de reparatie van pleziervaartuigen. De onderneming is al generaties lang een begrip in de scheepvaart, zowel nationaal als internationaal: “De Peterships”. Kenners herkennen een Petership aan de basisvorm. Cultuur en managementstijl Bij de onderneming staat centraal het welzijn van de medewerkers en de afnemers. De organisatie is flexibel en is zeer klantgericht. De besluitvorming vindt interactief plaats zowel in het management als met de werknemers. Er zijn veel informele netwerken. De verschillende afdelingen en medewerkers hebben een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Er wordt gewerkt in teams die gericht zijn op de specifieke wensen van de client. Het management probeert de teams en de daarvan deel uitmakende medewerkers voortdurend te motiveren en aan te sporen tot excellente prestaties. De wijze waarop de teams werken, in combinatie met de inzet van specialisten daarbij, leidt tot ingewikkelde plannings- en afstemmingsacties. Strategie De missie van de onderneming is om kwalitatief hoogwaardige pleziervaartuigen te bouwen met behulp van bekende technieken en materialen, waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de wensen van de cliënt. Peterswerf wenst duurzaam een 1% hogere groei te realiseren (zowel volume als geld) als de marktgroei. De directie onderkent als kritieke succesfactoren: financiele positie, maatschappelijke orientatie, gebruikte materialen, personeel, bezetting capaciteit, proceskwaliteit en klantwensen en-tevredenheid. Deze kritieke succesfactoren heeft de directie in de volgende doelen vertaald: goed rendement eigen vermogen, goede verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen, betrokken bij relevante maatschappelijke ontwikkelingen, goede inzet personele capaciteit, zowel kwantitiatief als kwalitatief, en een goede klanttevredenheid. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: • klanttevredenheid van 99 % bij oplevering en nazorg; • er wordt altijd voldaan aan de wensen van de klant, tenzij dit tot verliesgevende

opdrachten leidt; • maximaal 1% van de capaciteit mag verloren gaan door onverwachte storingen en/of

calamiteiten; • ziekteverzuim maximaal 2 %; • uit de halfjaarlijks te voeren functioneringsgesprekken mag blijken dat maximaal 2 %

structureel niet tevreden is over de gang van zaken bij de onderneming; • maximaal 2% van de klanten heeft klachten over de afwerking van “zijn Petership”; • minimaal 50% van de medewerkers dient buiten de onderneming de belangen van

de pleziervaart de behartigen dan wel deel te nemen aan onderwijsactiviteiten met betrekking tot de scheepsbouw;

• het rendement op het geïnvesteerd vermogen dient minimaal 15% te bedragen; • het eigen vermogen dient minimaal 60% van het balanstotaal te bedragen; • 1% groei boven de gemiddelde groei in de verkoopmarkt;


13

• bij ieder ontwerp nieuwe materialen en technieken toepassen Omvang en structuur van de organisatie Onder de directie ressorteren de volgende afdelingen: inkoop, verkoop, bedrijfsbureau, productiewerf, reparatiewerf, automatisering en administratie. De onderneming heeft in totaal ca. 500 personeelsleden in dienst. Productie en reparatie vinden op twee naast elkaar gelegen werven plaats, te weten: • op de werf “PW1” vinden uitsluitend productiewerkzaamheden plaats; • op de werf “PW2” vinden uitsluitend reparatiewerkzaamheden plaats. Het bedrijfsbureau is belast met de planning, voorcalculaties en kwaliteitscontrole. Het bedrijf is in hoge mate geautomatiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van een cliënt/server systeem. Software is grotendeels in eigen beheer ontwikkeld en vanuit een centrale database worden alle delen van het bedrijfsproces optimaal ondersteunt. Beschrijving van de bedrijfsprocessen

Verkoop Peterswerf bouwt zeewaardige pleziervaartuigen. Veel orders worden vanuit het buitenland geplaatst. Het prijssegment waarop de werf zich met haar productieactiviteiten richt ligt tussen de 2.500.000 en de 25.000.000 euro. De werf kent een tiental varianten; naast de algemene kenmerken (lengte en vorm) kan de klant zijn specifieke eisen en wensen naar voren brengen met betrekking tot de inrichting en “aankleding” van zijn Petership. Hierbij moet met name worden gedacht aan in te bouwen luxe goederen zoals meubilair, apparatuur e.d. Uitgaand van een bepaald basisontwerp vinden met potentiële buitenlandse en binnenlandse cliënten verkennende gesprekken plaats over de gewenste inrichting en aankleding. Tevens wordt een prijsindicatie afgegeven. Nadat afstemming heeft plaatsgevonden wordt door de afdeling Verkoop een bindende offerte afgegeven. Via een eens per kwartaal verschijnend gratis internationaal magazine worden de klanten geïnformeerd over de ontwikkelingen van de “Peterswerf”. Bezitters van een Petership wisselen ook ervaringen uit via dit magazine. Voor de publiciteit omtrent de pleziervaartuigen en de uitwisseling van ervaringen van bezitters van de Peterships wordt ook gebruik gemaakt van het internet (internet site met discussiegroepen). De bouwduur van de boten varieert van een halfjaar tot circa twee jaar. De opleverdatum wordt strikt in acht genomen omdat te late oplevering veelal tot schadevergoeding leidt. De facturering geschiedt in drie gelijke termijnen, respectievelijk bij: • het sluiten van het contract; • het gereedkomen van de boot in de werf; • de acceptatie van de boot door de cliënt. Op de schepen wordt vijf jaar garantie gegeven; voor wat betreft verborgen gebreken in het basisontwerp bestaat een maximale garantietermijn van vijfentwintig jaar.


14

Gedurende de bouw is zeer regelmatig overleg met de cliënt. Het komt vaak voor dat een cliënt toch nog wijzigingen wenst. De eventuele meerkosten worden daarvoor in rekening gebracht. Inkoop De materialen worden geleverd door zowel binnenlandse als buitenlandse leveranciers. Er valt voor wat betreft de inkoop een onderscheid aan te brengen tussen de materialen benodigd voor het basisontwerp van de boot en de materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt. Voor wat betreft de materialen samenhangend met de bouw van het basisontwerp zijn met leveranciers jaarcontracten afgesloten. Voor de inkoop van materiaal voor het basis ontwerp wordt voor het afroepen en afleveren gebruik gemaakt van EDI. Levering vindt veelal twee of drie weken na afroep plaats. Deze materialen worden in beperkte mate in voorraad gehouden. De materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt worden naar behoefte op offertebasis bij leveranciers ingekocht; de levertijd van deze materialen kan variëren van twee weken tot twee maanden. Deze veelal dure materialen worden direct ten laste van de opdracht geboekt.

Productie Van de circa 300 personeelsleden zijn er circa 250 direct betrokken bij de productie en reparatie van de schepen. De werf “PW1” beschikt over vijf in grootte variërende dokken, dat wil zeggen dat er maximaal vijf boten tegelijk kunnen worden gebouwd. Er worden teams gevormd voor de bouw van een schip. Een team is verantwoordelijk voor de bouw van het casco. Daarna houdt een groep gespecialiseerde medewerkers (timmerlieden, loodgieters etc.) zich bezig met de afbouw, inrichting en aankleding van het schip. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de nieuwste bouwtechnieken en materialen die beschikbaar zijn. Op de productieafdelingen werken een groot aantal medewerkers die specialist zijn op hun gebied zoals houtverwerking, schilderen, installeren van elektrische apparatuur en stoffering. De werknemers zijn veelal trots op hun product. Reparatie Op regiebasis worden op werf “PW2” reparatiewerkzaamheden uitgevoerd. Ook worden op deze werf de werkzaamheden uitgevoerd die vallen onder de “garantieverplichtingen”, de kosten die hiermee samenhangen worden doorberekend aan de “productiewerf”. Indien de klant en/of de verzekeringsmaatschappij dit verzoekt wordt voor wat betreft de reparatiewerkzaamheden op “PW2” een kostenraming opgesteld. Naast de bestede uren en de verbruikte materialen worden ook de dokdagen doorberekend. De capaciteit van de werf is dusdanig dat maximaal 2 schepen tegelijk kunnen worden hersteld. Het is mogelijk dat kleine reparaties ter plaatse worden uitgevoerd. De werf heeft 8 buitendienst medewerkers in dienst die als projectleider voor dergelijke “externe” reparaties verantwoordelijk zijn.


15

Gevraagd

1. Vul voor de scheepswerf het intern beheersingssysteem (p. 78 BIV in Perspectief) in ten aanzien van het productieproces.

2. Geef voorbeelden van de onderdelen van het intern

betrouwbaarheidssysteem voor de Scheepswerf (p79 BIV in Perspectief.

3. Geef het stelsel van interne controle maatregelen voor de Scheepswerf zoals dit in hoofdstuk 7 van BIV in Perspectief is opgenomen.

4. Geef de managementinformatie voor de Scheepswerf die verband houdt met de betrouwbaarheidstypologie.


16

Week 6: Scheepswerf Activiteiten van de organisatie Scheepswerf “Peterswerf” houdt zich bezig met de productie en de reparatie van pleziervaartuigen. De onderneming is al generaties lang een begrip in de scheepvaart, zowel nationaal als internationaal: “De Peterships”. Kenners herkennen een Petership aan de basisvorm. Cultuur en managementstijl Bij de onderneming staat centraal het welzijn van de medewerkers en de afnemers. De organisatie is flexibel en is zeer klantgericht. De besluitvorming vindt interactief plaats zowel in het management als met de werknemers. Er zijn veel informele netwerken. De verschillende afdelingen en medewerkers hebben een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Er wordt gewerkt in teams die gericht zijn op de specifieke wensen van de client. Het management probeert de teams en de daarvan deel uitmakende medewerkers voortdurend te motiveren en aan te sporen tot excellente prestaties. De wijze waarop de teams werken, in combinatie met de inzet van specialisten daarbij, leidt tot ingewikkelde plannings- en afstemmingsacties. Strategie De missie van de onderneming is om kwalitatief hoogwaardige pleziervaartuigen te bouwen met behulp van bekende technieken en materialen, waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de wensen van de cliënt. Peterswerf wenst duurzaam een 1% hogere groei te realiseren (zowel volume als geld) als de marktgroei. De directie onderkent als kritieke succesfactoren: financiele positie, maatschappelijke orientatie, gebruikte materialen, personeel, bezetting capaciteit, proceskwaliteit en klantwensen en-tevredenheid. Deze kritieke succesfactoren heeft de directie in de volgende doelen vertaald: goed rendement eigen vermogen, goede verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen, betrokken bij relevante maatschappelijke ontwikkelingen, goede inzet personele capaciteit, zowel kwantitiatief als kwalitatief, en een goede klanttevredenheid. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: • klanttevredenheid van 99 % bij oplevering en nazorg; • er wordt altijd voldaan aan de wensen van de klant, tenzij dit tot verliesgevende

opdrachten leidt; • maximaal 1% van de capaciteit mag verloren gaan door onverwachte storingen en/of

calamiteiten; • ziekteverzuim maximaal 2 %; • uit de halfjaarlijks te voeren functioneringsgesprekken mag blijken dat maximaal 2 %

structureel niet tevreden is over de gang van zaken bij de onderneming; • maximaal 2% van de klanten heeft klachten over de afwerking van “zijn Petership”; • minimaal 50% van de medewerkers dient buiten de onderneming de belangen van

de pleziervaart de behartigen dan wel deel te nemen aan onderwijsactiviteiten met betrekking tot de scheepsbouw;

• het rendement op het geïnvesteerd vermogen dient minimaal 15% te bedragen; • het eigen vermogen dient minimaal 60% van het balanstotaal te bedragen; • 1% groei boven de gemiddelde groei in de verkoopmarkt;


17

• bij ieder ontwerp nieuwe materialen en technieken toepassen Omvang en structuur van de organisatie Onder de directie ressorteren de volgende afdelingen: inkoop, verkoop, bedrijfsbureau, productiewerf, reparatiewerf, automatisering en administratie. De onderneming heeft in totaal ca. 500 personeelsleden in dienst. Productie en reparatie vinden op twee naast elkaar gelegen werven plaats, te weten: • op de werf “PW1” vinden uitsluitend productiewerkzaamheden plaats; • op de werf “PW2” vinden uitsluitend reparatiewerkzaamheden plaats. Het bedrijfsbureau is belast met de planning, voorcalculaties en kwaliteitscontrole. Het bedrijf is in hoge mate geautomatiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van een cliënt/server systeem. Software is grotendeels in eigen beheer ontwikkeld en vanuit een centrale database worden alle delen van het bedrijfsproces optimaal ondersteunt. Beschrijving van de bedrijfsprocessen

Verkoop Peterswerf bouwt zeewaardige pleziervaartuigen. Veel orders worden vanuit het buitenland geplaatst. Het prijssegment waarop de werf zich met haar productieactiviteiten richt ligt tussen de 2.500.000 en de 25.000.000 euro. De werf kent een tiental varianten; naast de algemene kenmerken (lengte en vorm) kan de klant zijn specifieke eisen en wensen naar voren brengen met betrekking tot de inrichting en “aankleding” van zijn Petership. Hierbij moet met name worden gedacht aan in te bouwen luxe goederen zoals meubilair, apparatuur e.d. Uitgaand van een bepaald basisontwerp vinden met potentiële buitenlandse en binnenlandse cliënten verkennende gesprekken plaats over de gewenste inrichting en aankleding. Tevens wordt een prijsindicatie afgegeven. Nadat afstemming heeft plaatsgevonden wordt door de afdeling Verkoop een bindende offerte afgegeven. Via een eens per kwartaal verschijnend gratis internationaal magazine worden de klanten geïnformeerd over de ontwikkelingen van de “Peterswerf”. Bezitters van een Petership wisselen ook ervaringen uit via dit magazine. Voor de publiciteit omtrent de pleziervaartuigen en de uitwisseling van ervaringen van bezitters van de Peterships wordt ook gebruik gemaakt van het internet (internet site met discussiegroepen). De bouwduur van de boten varieert van een halfjaar tot circa twee jaar. De opleverdatum wordt strikt in acht genomen omdat te late oplevering veelal tot schadevergoeding leidt. De facturering geschiedt in drie gelijke termijnen, respectievelijk bij: • het sluiten van het contract; • het gereedkomen van de boot in de werf; • de acceptatie van de boot door de cliënt. Op de schepen wordt vijf jaar garantie gegeven; voor wat betreft verborgen gebreken in het basisontwerp bestaat een maximale garantietermijn van vijfentwintig jaar.


18

Gedurende de bouw is zeer regelmatig overleg met de cliënt. Het komt vaak voor dat een cliënt toch nog wijzigingen wenst. De eventuele meerkosten worden daarvoor in rekening gebracht. Inkoop De materialen worden geleverd door zowel binnenlandse als buitenlandse leveranciers. Er valt voor wat betreft de inkoop een onderscheid aan te brengen tussen de materialen benodigd voor het basisontwerp van de boot en de materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt. Voor wat betreft de materialen samenhangend met de bouw van het basisontwerp zijn met leveranciers jaarcontracten afgesloten. Voor de inkoop van materiaal voor het basis ontwerp wordt voor het afroepen en afleveren gebruik gemaakt van EDI. Levering vindt veelal twee of drie weken na afroep plaats. Deze materialen worden in beperkte mate in voorraad gehouden. De materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt worden naar behoefte op offertebasis bij leveranciers ingekocht; de levertijd van deze materialen kan variëren van twee weken tot twee maanden. Deze veelal dure materialen worden direct ten laste van de opdracht geboekt.

Productie Van de circa 300 personeelsleden zijn er circa 250 direct betrokken bij de productie en reparatie van de schepen. De werf “PW1” beschikt over vijf in grootte variërende dokken, dat wil zeggen dat er maximaal vijf boten tegelijk kunnen worden gebouwd. Er worden teams gevormd voor de bouw van een schip. Een team is verantwoordelijk voor de bouw van het casco. Daarna houdt een groep gespecialiseerde medewerkers (timmerlieden, loodgieters etc.) zich bezig met de afbouw, inrichting en aankleding van het schip. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de nieuwste bouwtechnieken en materialen die beschikbaar zijn. Op de productieafdelingen werken een groot aantal medewerkers die specialist zijn op hun gebied zoals houtverwerking, schilderen, installeren van elektrische apparatuur en stoffering. De werknemers zijn veelal trots op hun product. Reparatie Op regiebasis worden op werf “PW2” reparatiewerkzaamheden uitgevoerd. Ook worden op deze werf de werkzaamheden uitgevoerd die vallen onder de “garantieverplichtingen”, de kosten die hiermee samenhangen worden doorberekend aan de “productiewerf”. Indien de klant en/of de verzekeringsmaatschappij dit verzoekt wordt voor wat betreft de reparatiewerkzaamheden op “PW2” een kostenraming opgesteld. Naast de bestede uren en de verbruikte materialen worden ook de dokdagen doorberekend. De capaciteit van de werf is dusdanig dat maximaal 2 schepen tegelijk kunnen worden hersteld. Het is mogelijk dat kleine reparaties ter plaatse worden uitgevoerd. De werf heeft 8 buitendienst medewerkers in dienst die als projectleider voor dergelijke “externe” reparaties verantwoordelijk zijn.


19

Gevraagd

1. Geef aan wat de invloed van de bovenkant van de tol voor de Scheepswerf op de informatiebehoeften van het management is.

2. Geef aan wat de invloed van het midden van de tol voor de Scheepswerf op

de informatiebehoeften van het management is.

3. Geef aan wat de invloed van de onderkant van de tol voor de Scheepswerf op de informatiebehoeften van het management is.


20

Week 7: Nedcyle Activiteiten van de organisatie NedCycle BV is enkele jaren geleden opgericht door een toerfietsfanaat. De vennootschap produceert toerfietsen en verkoopt deze aan detailhandelzaken die zijn gespecialiseerd in de verkoop en reparatie van hoogwaardige toerfietsen. De doelgroep voor deze fieten zijn welgestelde senioren. Cultuur en managementstijl NedCycle wordt bestuurd door de directeur-oprichter. Hij weet zijn enthousiasme voor de toerfietsen en visie hoe deze te produceren en te verkopen goed over te dragen op anderen. Hij is de motor van de vennootschap; een aanvoerder en inspirator. Zijn omgeving omschrijft hem als een integer persoon met een ijzersterke presentatie. Hij staat dicht bij zijn werknemers en is dagelijks in de fabriek te vinden. Hij is inventief en direct betrokken bij de bedrijfsvoering, met name bij de inkoop, R&D en de verkoop. Hij heeft een bewezen track-record in de branche en was in 2008 genomineerd voor ondernemer van het jaar. Strategie De directeur heeft als ambitie de productie van hoogwaardige toerfieten. De kwaliteit van deze fietsen wil hij realiseren door het gebruik en continu verbeteren van hoogwaardige kennis bij de productie van de fietsen, met de nadruk op innovatie. De focus bij de marketing wordt gelegd op de naamsbekendheid van het merk en de focus op de kwaliteit van de toerfietsen. Verder streeft de directeur naar een hogere omzet, winstgroei en een groter marktaandeel. Omvang en structuur van de organisatie Bij de vennootschap werken 80 medewerkers. De vennootschap heeft de volgende structuur: • een directeur die leiding geeft aan de vennootschap; • een inkoopafdeling; • een productieafdeling, waaronder het bedrijfsbureau, de soldeerstraat, de

framebouw, de • vorkenbouw, de wielmakerij, de lakkerij, sturen en de voormontage; • R&D; • een verkoopafdeling; • een magazijn; • een afdeling administratie (incl. automatisering). Het bedrijfsproces wordt ondersteund door automatisering in de vorm van een client-server toepassing waarmee de productieadministatie en een daarmee geïntegreerde financiële administratie wordt bijgehouden. Tevens wordt de voorraadadministratie bijgehouden via de computer en wordt via de computer gefactureerd. Beschrijving van het bedrijfsproces Inkoop De directeur is direct betrokken bij de inkopen en streeft naar een optimale samenwerking met leveranciers inzake kwaliteitsbeheersing van te leveren onderdelen en grondstoffen voor de fietsen. Met deze leveranciers sluit hij afroepcontracten voor vaste hoeveelheden onderdelen en grondstoffen en vaste prijzen gedurende een vooraf afgesproken periode. De contracten luiden in Euro’s.


21

Productie De productie bestaat uit het assembleren en spuiten van de fietsen. De hierbij betrokken onderafdelingen zijn het bedrijfsbureau, de soldeerstraat, de framebouw, de vorkenbouw, de wielmakerij, de lakkerij, sturen, en de voormontage. Verkoop De omzet kent een sterke groei en de verkoop is seizoengebonden. In de periode november tot en met februari worden winterseizoenkortingen gegeven op de voorraad nog niet gedurende het zomerseizoen verkochte toerfietsen. Ter stimulering van de ontwikkeling van het dealernet en ter financiering van startende dealers worden winkelvoorraden in consignatie geleverd door NedCycle. De consignatie faciliteit wordt in een glijdende schaal afgebouwd over een periode van 3 jaar na aanvang. De verkooporders komen schriftelijk binnen op de verkoopafdeling via een standaard orderformulier, uitgegeven door NedCycle aan de vakhandel. Magazijn De onderdelen en de grondstoffen voor de fietsen en voorgemonteerde fietsen worden opgeslagen in een administratief gesloten het magazijn. Ontwikkeling R&D De afdeling R&D is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe producten (zowel fietsen als relevante onderdelen) en de vereiste productiemethoden om de fietsen te kunnen produceren. Administratie Op de afdeling administratie wordt de financiële administratie bijgehouden en de jaarrekeningen opgesteld. Tevens vindt vanuit deze afdeling het functioneel systeembeheer van de automatisering plaats. Gevraagd 1. Wat is de toltypologie en wat is de typologie die gericht is op het vaststellen van de betrouwbaarheid van de informatie. Geef een onderbouwing voor uw keuzes. 2. Welke managementinformatie is nodig voor het besturen en beheersen van de organisatie. Maak hierbij gebruik van het volledige tolmodel. Facultatief: 3. Beschrijf de bestuurlijke informatieverzorging inzake: - Inkopen - Productie Besteed hierbij aandacht aan de wijze waarop de informatie tot stand komt en de benodigde interne betrouwbaarheidsmaatregelen . De automatiseringsparagraaf hoeft niet uitgewerkt te worden.


22

Week 8: Warme Bakker Activiteiten van de organisatie Een middelgrote ambachtelijke Warme Bakker vervaardigt in een eigen centrale bakkerij een groot en gevarieerd assortiment brood en banket. De productie van brood en banket geschiedt door dezelfde medewerkers onder gebruikmaking van dezelfde productielijnen. De verkoop van deze producten vindt plaats in zeventien winkels die twee maal per dag bevoorraad worden met eigen auto’s. Voorts wordt dagelijks vanuit de centrale bakkerij rechtstreeks, eveneens met eigen auto’s, geleverd aan een aantal grootafnemers (bejaardenoorden, ziekenhuizen, restaurants en cateringbedrijven). Cultuur en managementstijl De directeur stuurt de organisatie strak aan en faciliteert de medewerkers zodanig dat zij in staat zijn de gestelde doelen te realiseren. De besluitvorming is procedureel geregeld. De directie heeft handboeken opgesteld waarin de voorgeschreven procedures zijn vastgelegd. Er wordt continu gezocht naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen. Dit betreft onder meer de minimalisatie van de kosten van het bederf van brood en banket en de beheersing van de hoogte van de kosten van de logistieke activiteiten per eenheid product. De directeur beschouwt de productie- en transportafdeling als de belangrijkste afdelingen van de organisatie, immers de financieel economische resultaten worden grotendeels bepaald door de kwaliteit van de beheersing van de productiekosten en de transportkosten. Strategie De vennootschap beoogt met haar assortiment te voorzien in de dagelijkse levensbehoeften van de kritische consument door aan te sluiten op het gevoel van gezond, smakelijk (lekker) en gemakkelijk. Doelen en doelstellingen van de organisatie zijn : • met het assortiment aan te sluiten op nieuwste smaakontwikkelingen van de

consument; • ter voorkoming van verliezen door derving en neen-verkoop moet de aansturing van

de productie en logistiek zodanig zijn dat te verkopen artikelen vers zijn, te weten:

• het brood moet op de dag van productie worden verkocht;

• het banket moet binnen twee dagen zijn verkocht.

• de omvang van de artikelen die de THT datum mogen overschrijden zijn: _ voor brood niet meer dan 0,5% van de normale dagafname per winkel; _ voor het banket mag dat overall maximaal 2% van de dagafname per winkel; • de bezetting van de belangrijkste productiemiddelen en de eigen transportmiddelen

moet op jaarbasis minimaal 95% zijn; • de productie en de afleveringen in het afzetkanaal van de grootgebruiker voldoen aan

de JIT norm, dit ter vermijding van schadeclaims; • het rendement op geïnvesteerd vermogen in bedrijfsmiddelen is minimaal 8%; • geringe locale prijsreducties bij (acties) in de winkel zijn toegestaan, maar dienen een omzetstijging op te leveren zodat de reductie resultaten minimaal neutraal zijn; • de directeur heeft de wens om een marktaandeel te realiseren van 7% in de regio

waarbij er een jaarlijkse stijging dient plaats te vinden van tenminste 0,25%;


23

• het aantal grootgebruikers te doen toenemen waardoor die omzet jaarlijks met 3% stijgt.

Omvang en structuur van de organisatie De Warme Bakker wordt geleid door een directeur en kent de volgende structuur: • een hoofdkantoor met de afdelingen inkoop, productie, logistiek, verkoop

grootafnemers en financiële administratie waaronder automatisering; • filialen, elk bemenst met een filiaalhoud(st)er en één of meerdere verkoopsters. In de organisatie zijn 150 medewerkers werkzaam op full time basis. Het hoofdkantoor is hoog geautomatiseerd door middel van een ERP systeem, waarbij de winkels direct via de kassa’s zijn aangesloten op het centrale systeem Beschrijving van het bedrijfsproces Winkels De winkels beschikken elk over één elektronische kasregisters, waarop de verkoopregistratie en de goederenbeweging continu wordt bijgehouden. De mutaties worden aan het einde van elke dag doorgezonden naar de microcomputer op de centrale vestiging van de 'Warme Bakker”. De verkopen in de winkels vinden uitsluitend á contant plaats (incl. pin- en chipknipbetalingen). Per artikel zijn de prijzen in de elektronische kasregisters opgenomen. De prijzen worden wekelijks door de directeur vastgesteld. Wijzigingen van prijzen zijn veelal het gevolg van verkoopacties. Ter vermijding van vernietiging mogen filiaalhouders aan het eind van de dag (na 16.00 uur) het banket tegen gereduceerde prijzen verkopen. Artikelen die niet meer voor de verkoop in aanmerking komen, worden dagelijks aan de centrale bakkerij retour gezonden. Deze artikelen worden tegen lage prijzen op contract verkocht als diervoeder. Centrale verkoop Per afnemer worden jaarlijks afnamecontracten afgesloten waarin de prijsafspraken per artikel, de te leveren volumes en het levertijdstip per dag worden opgenomen. Te late levering leidt tot schadeclaims als gevolg van vervangende inkoop van de grootafnemers. Pergrootafnemer wordt dagelijks telefonisch de afroep voor de volgende dag opgenomen. De facturering geschiedt wekelijks. De betalingstermijn is tien dagen; bij overschrijding van deze termijn wordt rente in rekening gebracht. Aan alle grootafnemers wordt elke maand een rekeningoverzicht verzonden. Inkoop De voor de productie benodigde grondstoffen en ingrediënten worden bij vaste leveranciers ingekocht. Met deze leveranciers zijn jaarcontracten afgesloten. Door het uitgebreide assortiment artikelen is er een grote verscheidenheid in de samenstellingen van grondstoffen en ingrediënten. Er wordt slechts in beperkte mate voorraad aangehouden bij de productieafdeling. Het afroepen en het aanvoeren van grondstoffen en ingrediënten vindt dagelijks plaats. Facturering door de leveranciers vindt maandelijks plaats. De betalingstermijn bedraagt één week. Productie


24

Er worden dagelijks 50 broodsoorten geproduceerd uit 25 deegsamenstellingen. Daarnaast wordt een assortiment banket geproduceerd. Het broodassortiment is relatief vast, hoewel hierin soms wijzigingen worden aangebracht om te kunnen inspelen op de wisselende smaak van de consumenten. Het assortiment banket wisselt frequent en is seizoens- en trendgevoelig. De voor het brood en het banket benodigde deegsamenstellingen worden dagelijks aangemaakt in hoeveelheden gebaseerd op de productieplanning van de bakkerij. Het aanmaken van de verschillende soorten degen geschiedt onder gebruikmaking van de daarvoor geldende recepturen. Het bakken van het brood en banket is georganiseerd in twee productiecharges: • 04.00 - 08.00 uur: bestellingen van grootafnemers en de ochtendverkoop van de

winkels; • 09.00 - 13.00 uur: speciale bestellingen, banket en de middagverkoop van de

winkels. Het productieproces van brood en banketbodems is in belangrijke mate geautomatiseerd. Eerst worden alle grondstoffen bij elkaar gevoegd en door middel van een machine tot deeg gekneed. Daarna wordt het deeg in een afweegmachine gedaan. De broden en het banket krijgt bij dit weegsysteem het juiste gewicht. Vanuit de afweegmachine rolt het deeg naar een kegel. Hier wordt het deeg tot een grote bol gedraaid. Vanuit deze machine gaan de deegbollen in de bollenkast om gedurende een halfuur voor te rijzen. Wanneer het deeg in de bollenkast is gerezen, wordt het tot de gewenste brooden banketbodemsoort gevormd. Elke brooden banketsoort heeft zijn eigen specifieke afwerking. Als de broden zijn afgewerkt worden zij in pannen gelegd en gaan zij de rijskast in om nog één uur te rijzen. Na deze rustperiode worden de broden en banketbodems gebakken in de ovenstraat. Voor elke brooden banketbodemsoort geldt een specifieke temperatuur en baktijd. De afwerking van de banketbodem is een ambachtelijk proces. Hierin vormen de personeelskosten de grootste kostenpost. Na het bakken van het deeg of de cakebodems vindt een groot aantal handmatige activiteiten plaats, zoals het voorzien van een afwerking, het vullen met diverse roomsoorten etc. De voor de verkoop noodzakelijke productie vertoont piektijden en relatief rustige tijden. Logistiek De bakkerij beschikt over 3 eigen auto’s met koeling voor aflevering van brood en banket. Dagelijks worden alle geproduceerde brood - en bankethoeveelheden afgeleverd aan de winkels en grootafnemers. In de ochtendbestelling worden de retouren mee teruggenomen en afgegeven aan een separate functionaris binnen de logistieke afdeling. Deze functionaris bevestigt in het voorraadsysteem de ontvangen retouren per dag ongeacht de winkelherkomst. Met grootafnemers is geen retourenregeling overeen gekomen. Gevraagd 1. Wat is de toltypologie en wat is de typologie die gericht is op het vaststellen van de betrouwbaarheid van de informatie. Geef een onderbouwing voor uw keuzes. 2. Welke managementinformatie is nodig voor het besturen en beheersen van de organisatie. Maak hierbij gebruik van het volledige tolmodel.


25

Facultatief 3. Beschrijf de bestuurlijke informatieverzorging inzake: · de bezetting van de belangrijkste productielijnen; · het rendement op geïnvesteerd vermogen; · versheid te verkopen artikelen; · tijdigheid leveringen aan de grootgebruiker. Besteed hierbij aandacht aan de wijze waarop de informatie tot stand komt en de benodigde interne betrouwbaarheidsmaatregelen . De “automatiseringsparagraaf ” hoeft niet uitgewerkt te worden.


26

Week 9: Algemene Kampeerdersbond

Activiteiten van de organisatie

De Algemene Kampeerdersbond (AKB) is een Nederlandse belangenvereniging voor liefhebbers van kamperen. De organisatie organiseert verschillende activiteiten voor de leden op het gebied van kamperen. De AKB verspreidt op basis van betaalde abonnementen diverse tijdschriften onder de leden. Ook de jaarlijkse activiteitengids met honderden campings en andere aantrekkelijke arrangementen, die de AKB uitgeeft, is erg populair. De gids wordt samengesteld aan de hand van inspecties door medewerkers van de AKB en ontvangen evaluaties van kampeerders. Daarnaast verzorgt de AKB ook allerlei recreatieactiviteiten voor de leden. Deze activiteiten variëren van onder leiding van een medewerker van de AKB maken een rondreis met eigen caravan of camper tot rally’s van Amsterdam naar Johannesburg via allerlei woestijnen en andere onbegaanbare gebieden. De AKB heeft ook een webshop waar diverse kampeer- en recreatieartikelen besteld kunnen worden. Nieuwe leden van de AKB ontvangen een ledenpas en de activiteitengids. Op vertoon van het ledenpas krijgen zij veelal korting bij de aangesloten campings, recreatiewinkels en benzinestations. Het hoofdkantoor van de AKB is in Amsterdam gevestigd.

Cultuur en managementstijl

De AKB staat bekend als organisatie die zeer goed inspeelt op de verschillende achtergronden en hobby’s van de leden wat betreft kampeer- en recreatieactiviteiten. Om dit imago hoog te houden wordt veel van de medewerkers gevraagd wat flexibiliteit, inlevingsvermogen en creativiteit betreft. Met de kampeer- en recreatieactiviteiten wil de organisatie zich onderscheiden van andere organisaties die kampeer- en recreatieactiviteiten organiseren.

De kampeerders en recreanten kunnen via discussiegroepen in de social networks meediscussiëren over de aard en de opzet van de activiteiten. Zij kunnen zich hiervoor aansluiten bij één van de binnen de AKB te onderkennen activiteitenclusters. De activiteiten hebben een tijdelijk karakter, afhankelijk van de populariteit van de desbetreffende activiteiten. De activiteitenclusters staan onder leiding van clusterleider. Deze clusterleider is samen met een aantal medewerkers verantwoordelijk voor het organiseren van de activiteiten die naar voren komen uit de activiteitencluster.

Van de medewerkers wordt verwacht dat zij zelf ruime ervaring en affiniteit hebben in resp. met de recreatiesector, dat zij goed kunnen luisteren naar de cliënten en zelf steeds gericht zijn op nieuwe uitdagingen waarvan het avontuurlijke karakter afhangt van de doelgroep.

Het directieteam van de AKB is verantwoordelijk voor de sturing en de beheersing van de AKB. Zij functioneren in opdracht van het bestuur van de vereniging. Een belangrijk onderdeel van de sturing en beheersing betreft de component Human Relations.


27

De professionals krijgen veel vrijheid om tot excellente prestaties te komen. Samenwerking met andere organisaties is ook een aantrekkelijke mogelijkheid om successen te behalen. Een en ander wordt gemonitored door het directieteam.

De afdelingshoofden en clusterleiders zijn verantwoordelijk voor het resultaat van hun afdeling en de coaching van de medewerkers.

De interne ondersteunde activiteiten worden door middel van interne verrekentarieven doorberekend aan de afdelingen die externe producten leveren.

Strategie

Het directieteam heeft de volgende missie, kritieke succesfactoren, doelen en doelstellingen vastgesteld.

Missie:

• Aanbieden van aantrekkelijk recreatieve activiteiten voor de vrijetijdsbesteding aan de leden.

Kritieke succesfactoren:

• wensen van de doelgroepen; • de omvang en samenstelling van de organisaties waar leden korting krijgen en de

hoogte van de korting; • relevante actuele ontwikkelingen; • deelname in netwerken van recreatiedeskundigen en – organisaties; • publiciteit over de activiteiten; • tevredenheid en professionele ontwikkeling van de eigen medewerkers; • effectiviteit en efficiency van de organisatie; • continuïteit en winstgevendheid van de organisatie. Doelen en doelstellingen:

• omvang van de discussiegroepen in de sociale netwerken op internet: minimaal 25.000 leden met een jaarlijkse groei van minimaal 10%;

• deelnemers vanuit de discussiegroepen benaderen: vanuit de discussiegroepen boekt minimaal 50% van de leden jaarlijks een activiteit;

• de activiteiten sluiten aan op de behoeften van de leden: minimaal 90% van de deelnemers waarderen de activiteiten met een 8 of hoger;

• omvangrijk netwerk waar leden korting krijgen: bij minimaal 50 van de belangrijkste marktleiders op de mark van recreatie – en reisactiviteiten krijgen leden minimaal 5% korting;

• inspelen op actuele trends: van de top 10 aan actuele trends organiseert de AKB activiteiten op de eerste 5 meest populaire trends;

• de directe medewerkers hebben goede contacten in de relevante netwerken: de directe medewerkers hebben posities in minimaal 5 relevante netwerken;


28

• activiteiten van de AKB komen regelmatig in positieve zijn naar voren in de publiciteit: minimaal 40% van de activiteiten komt positief in de publiciteit via krant, tijdschriften, radio of TV;

• medewerkers zijn tevreden over de organisatie en hun werk: 80% van de medewerkers kent minimaal een 7 op een schaal van 1 tot en met 10 toe aan de kwaliteit van de organisatie en het functioneren van het management in relatie tot hun werk;

• medewerkers besteden aandacht aan hun professionele ontwikkeling: 10% van de arbeidstijd wordt besteed aan professionele ontwikkeling;

• de organisatie is effectief: maximaal 1 % van de leden heeft een klacht over kwaliteit van de georganiseerde activiteiten.

• de organisatie werkt efficiënt: medewerkers hebben maximaal 10% indirecte uren en de indirecte kosten zijn maximaal 20% van de totale kosten;

• de continuïteit van de organisatie is gewaarborgd: de omzetgroei is minimaal in lijn met de markt, het marktaandeel blijft minimaal gelijk en de solvabiliteitsratio is minimaal 30%;

• De organisatie maakt voldoende winst om de gewenste groei te realiseren: winst per activiteit is 25% van de omzet van die activiteit en een jaarlijkse totale nettowinst van 15% van het eigen vermogen.

Omvang en structuur van de organisatie

De ABK heeft een hoofdkantoor van waaruit de activiteiten van de organisatie worden georganiseerd met de volgende afdelingen en clusters: • Afdeling Leden, abonnementen tijdschriften en reserveringen: 5 medewerkers • Afdeling Verkoop met 200 medewerkers onderverdeeld in cluster met steeds

wijzigende activiteiten, al naar gelang de belangstelling voor de soort activiteiten., • Leden- abonnementen- en deelnemersadministratie met 5 medewerker • Activiteitengids, tijdschriften en PR met 5 medewerkers • Webshop met 4 medewerkers inkoop en logistiek en een hoofd • Administratie: 4 medewerkers • Automatisering met websitebeheer: 2 medewerkers • Personeelszaken: 4 medewerkers

De organisatie wordt geleid door een directieteam, bestaande uit een directeur en de afdelingshoofden. Het directieteam werkt in opdracht van een bestuur van de vereniging. Gezien de aard van de activiteiten werken veel directe medewerkers op parttime basis bij de AKB.

Beschrijving van de bedrijfsprocessen

Leden Potentiele leden van de vereniging of abonnees voor tijdschriften dienen zich aan te melden via de website of de in de activiteitengids bijgesloten bon. Leden ontvangen na betaling van de vaste bijdrage van de ledenadministratie zowel een pasje dat een jaar


29

geldig is en recht geeft op korting op de prijzen bij aangesloten kamperen recreatiebedrijven en benzinestations als een activiteitengids. Abonnees ontvangen een bevestiging n.a.v. hun aanmelding als abonnee. Opzeggingen dienen voor jaareinde door de ledenadministratie te zijn ontvangen.

Samenstellen activiteitengidsen en tijdschriften De medewerkers van de clusters bedenken op basis van de ideeën uit de discussiegroepen in de sociale netwerken activiteiten. Zij bezoeken ook organisaties op locatie. Dit gebeurt deels op initiatief van de leider van het cluster, maar soms ook op basis van opvallende positieve dan wel negatieve ontvangen evaluaties van de leden of op verzoek van organisaties die vermelding willen in de gids. De leden kunnen hiervoor gebruiken maken van de in de gids opgenomen evaluatieformulieren, via de evaluaties in de discussiegroepen of via de website van de AKB. De clustermedewerkers leggen hun bevingen vast in een laptop door middel van een elektronisch procesverbaal dat wordt ingevuld op basis van een vast format, waarbij rekening wordt gehouden met allerlei specifieke aspecten van de activiteiten. Deze procesverbalen worden regelmatig via internet gesynchroniseerd met de versies van de procesverbalen in de elektronische activiteitendossiers. De activiteiten worden ingedeeld in een aantal klassen, variërend van goed maar eenvoudig tot uiterst luxe. De medewerkers van de afdeling Activiteitengids, tijdschriften en PR passen de gids jaarlijks aan aan de hand van de inhoud van de elektronische activiteitendossiers of informatie die rechtstreeks van de aangesloten organisaties is ontvangen. De gids wordt na goedkeuring voor het directieteam en het bestuur door een vaste uitgever gedrukt en in de vereiste oplage verspreid onder de boekhandelaren voor particuliere verkoop en het eigen magazijn voor de aangemelde leden. Het resultaat op de activiteitengidsen wordt maandelijks overgemaakt aan de AKB. Een en ander is geregeld in een contract tussen de AKB en de uitgever.

De tijdschriften zijn ondergebracht bij externe uitgevers. Coördinatie vindt plaats vanuit de afdeling Activiteitengids, tijdschriften en PR. Het voorbereiden, drukken en verspreiden van de tijdschriften vindt plaats door de externe uitgevers tegen een vaste prijs per exemplaar. Hiervoor ontvangen deze uitgevers maandelijks een opgave van de nieuwe abonnees van de afdeling Leden en abonnementen tijdschriften en reserveringen.

De afdeling Activiteitengids, tijdschriften en PR regelt ook de afspraken inzake kortingen voor de leden bij de belangrijkste marktleiders op de mark van recreatie – en reisactiviteiten. Tevens onderhoudt deze afdeling contracten met de pers.

Plannen en uitvoeren van de activiteiten. Jaarlijks worden activiteiten per cluster gepland. Dit gebeurt op basis van een verzoek daartoe vanuit de clusters. De activiteiten kennen een minimum en maximum aantal deelnemers en voor zover van toepassing minimum en maximum leeftijden en andere voorwaarden.

Om te kunnen deelnemen is het lidmaatschap van de vereniging een vereiste. De deelnemers dienen 14 dagen van te voren de vastgestelde prijs over te maken. In deze


30

bijdrage is een vergoeding voor alle activiteiten voor de AKB met betrekking tot de activiteit. Na afloop van elke reis ontvangen de deelnemers een mail met een verwijzing naar schriftelijke evaluatie via de website.

Webshop De samenstelling van het assortiment wordt jaarlijks door het hoofd van de webshop geëvalueerd op basis van ontwikkelingen in de markt en de verkopen in het afgelopen jaar. Hoofd Inkoop sluit voor permanent in het assortiment opgenomen artikelen vaak langlopende inkoopcontracten met leveranciers. De klanten bestellen via internet en betalen met creditcard of ideal. De AKB heeft een eigen magazijn in Amsterdam van waaruit de verzending van de artikelen plaatsvindt nadat de betaling heeft plaatsgevonden. Leden kunnen de artikelen verkrijgen tegen een vaste reductie van 10%. Bij aankoop van sommige artikelen ontvangen de leden zelfs nog hogere actiekortingen.

Administratie, automatisering en personeelszaken De administratie wordt gevoerd met behulp van een geavanceerd software pakket dat gekoppeld is aan de leden- en abonnementenapplicatie, het elektronische activiteitendossier, de webshopapplicatie en de reserveringsapplicatie. Dit softwarepakket bevat uitgebreide rapportagemogelijkheden.

Er wordt gewerkt met een client-server systeem dat ook benaderbaar is van buiten de organisatie door cliënten en medewerkers via het internet. De afdeling Personeelszaken beheert de personeelsadministratie. Deze afdeling faciliteert het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen door de medewerkers, het coachen van medewerkers door de afdelingshoofden en clusterleiders, het meten van medewerkerstevredenheid en het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken met medewerkers door de afdelingshoofden en clusterleiders en het regelen van opleidingen voor de medewerkers.

De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het regelen van posities in externe netwerken.

Vragen

1. Wat is de toltypologie en wat is de betrouwbaarheidstypologie? Geef een onderbouwing voor uw keuze (10 punten).

2. Welke managementinformatie is nodig voor het besturen en beheersen van de

organisatie. Maak gebruik van het volledige tolmodel (50 punten).

3. Beschrijf de bestuurlijke informatieverzorging inzake: • De kwaliteit van de in de activiteitengids opgenomen activiteiten; • De mutaties in het ledenbestand; • De omvang van de deelname aan de activiteiten; • Het aantal bedrijven dat meedoet aan het verstrekken van korting aan de leden. Schenk daarbij expliciet aandacht aan de relevante randvoorwaarden en betrouwbaarheids-maatregelen (40 punten).


31

Week 10: Wouter Bos Centrum

Activiteiten van de organisatie Het Wouter Bos Centrum BV is een aantal jaren geleden door een universiteit opgericht. Deze vennootschap verzorgt opleidingen, voert onderzoek uit en organiseert events voor de financiële sector. Cultuur en managementstijl De activiteiten van het Wouter Bos Centrum worden gecoördineerd vanuit een management team (MT) dat bestaat uit de algemene manager, het hoofd Opleidingen, het hoofd Onderzoek en het hoofd Events. Het MT initieert nieuwe activiteiten en onderhandelt daarover met de banken en verzekeringsmaatschappijen in hoeverre zij gebruik willen maken van deze nieuwe activiteiten. Verder is het MT verantwoordelijk voor de koers van het centrum. In dat kader scheppen ze voorwaarden voor de medewerkers om optimaal te functioneren en zijn ze de belangenbehartiger van het centrum naar buiten toe. Om het maximale uit de medewerkers te halen krijgen de medewerkers de maximale ruimte om succesvol te zijn. Er wordt veel gewerkt in projecten. De cultuur van het Wouter Bos Centrum wordt gekenmerkt door een sterke vernieuwingdrang, klantgericht werken, onbevangenheid in het opereren en werken op basis van intuïtie. Om de belangen van de studenten en de opdrachtgevers te dienen wordt regelmatig overgewerkt.

Strategie De missie van het Wouter Bos Centrum is: “Een goede internal control is de basis is voor een kwalitatief goede financiele sector. Het Wouter Bos Centrum werk hieraan mee!”. De opleidingen moeten voorzien in het goed kunnen inrichten en monitoren van de Internal Control. Via onderzoek moeten nieuwe invalshoeken van Internal Controls in de financiële sector worden ontdekt en uitgewerkt. Door middel van de Events worden de diverse managementniveaus geïnformeerd over de actuele ontwikkelingen. De missie is nader uitgewerkt in kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen. Als kritische succesfactoren zijn geformuleerd:

• kwaliteit van de dienstverlening; • de wijze waarop de dienstverlening wordt gebracht; • de mate waarin ingespeeld wordt op de wensen van de cliënt; • de organisatie van de dienstverlening.

Als doelen zijn geformuleerd:

• de aangeboden diensten moeten van goede kwaliteit zijn; • deskundig en ervaren personeel; • een hoge klanttevredenheid; • imago en naamsbekendheid • de medewerkers zijn in een hoge mate tevreden over de organisatie en het werk;


32

• een hoge bezetting van de medewerkers; • een goede interne organisatie • goede contacten met externe relaties • een dermate hoge winst dat de continuïteit van het centrum is gewaarborgd en

dat de groei grotendeels uit eigen middelen kan worden gefinancierd. Als doelstellingen zijn geformuleerd: • de opleidingen en events zijn erkend als a-niveau door accreditatieorganisaties uit de

branche; • 90% van het personeel dat betrokken is bij het geven van de opleidingen en het

verzorgen van de events heeft minimaal 10 jaar ervaring en de branche en heeft een wetenschappelijk opleiding afgerond op het gebied van bedrijfseconomie, waarvan 30% is gepromoveerd tot dr. op een relevant onderwerp en van deze 30% is 50% is hoogleraar;

• 80% van de onderzoeken maken deel uit van promotietrajecten, waarvan 90% uiteindelijk leidt tot een dissertatie en een promotie tot dr.;

• uit marktonderzoek dient te blijken dat minimaal 95% van de potentiële cliënten van het Wouter Bos Centrum, het Wouter Bos Centrum kent als een organisatie die kwalitatief goede dienstverlening levert op het gebied van internal control in de financiële sector;

• met betrekking tot maximaal 1 % van de activiteiten mag er sprake zijn van ontevreden deelnemers bij de evaluatie (scores < 6);

• uit onderzoeken naar de arbeidstevredenheid komt naar voren dat minimaal 80% tevreden over de organisatie en het werk (scores 7 of hoger);

• Niet meer dan 4 serieuze klachten van de medewerkers per jaar over de interne organisatie per jaar

• Minimaal 70% van de sleutelfiguren in de sector zijn opgenomen in het relatiebestand • de medewerkers moeten voor minimaal 90 % van hun uren ingezet worden op de

directe activiteiten of projecten; • de winst dient minimaal 20 % van het eigen vermogen te zijn. Op basis van de doelstellingen van het Wouter Bos Centrum en de kenmerken van de bedrijfsprocessen zijn prestatie-indicatoren voor de besturing van de processen en projecten bepaald. Omvang en structuur van de organisatie Het Wouter Bos Centrum omvat de volgende afdelingen: • Opleidingen (50 vaste personeelsleden); • Onderzoek (20 vaste personeelsleden, waar onder de AIO’s/promovendi); • Events (30 vaste personeelsleden). De sturing en beheersing van de organisatie vindt plaats door het MT. Het MT wordt ondersteund door centrale ondersteunende diensten zoals Marketing, Personeelszaken, Secretariaat, Facilitaire Zaken, Automatisering, Administratie en een bibliotheek. Het gemiddeld aantal medewerkers op deze afdelingen is 20. Deze afdelingen werken voor de gehele faculteit. De drie afdelingen van het Wouter Bos Centrum zijn verantwoordelijk voor de exploitatie van de aan hen toebedeelde activiteiten. Nieuwe initiatieven worden in projecten


33

ontwikkeld. Deze projecten worden gerealiseerd door specialisten uit de diverse afdelingen. Nadat de ontwikkelfase afgerond is wordt de desbetreffende activiteit overgedragen aan de afdeling die verantwoordelijk is voor de exploitatie. De ontwikkelkosten worden doorberekend (uren x tarief) aan de afdeling die verantwoordelijk is voor de exploitatie van de activiteit. Voor elk project is van tevoren een budget opgesteld dat door het MT is vastgesteld. De afdelingen zijn resultaatsverantwoordelijk. Beschrijving van het bedrijfsproces Acquisitie De afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor het behalen van omzet uit de aan hen toegewezen activiteiten. De afdeling Opleidingen biedt opleidingen aan via de internetsite van het Wouter Bos Centrum. Via de internetsite kunnen organisaties en individuen zich aanmelden voor de via de site aangeboden opleidingen. Per opleiding gelden vaste (jaar1)bedragen voor het volgen van de opleidingen. De afdeling Onderzoek benadert organisaties om onderzoek voor hen uit te voeren. De onderzoeken maken veelal deel uit van promotietrajecten en leiden tot een dissertatie en een promotie tot dr.. Voor de onderzoeken worden de overeengekomen bedragen ontvangen in de vorm van subsidies. Voor deze onderzoeken en de financiering ervan worden overeenkomsten gesloten tussen het afdelingshoofd en de opdrachtgever. De afdeling Events organiseert allerlei soorten bijeenkomsten. Deze bijeenkomsten worden op de internetsite gepubliceerd. Ook worden brochures rondgestuurd aan speciale doelgroepen waarin zij worden geattendeerd op de bijeenkomsten. Via de internetsite kunnen organisaties en individuen zich aanmelden voor de bijeenkomsten. Ook wordt er in overleg maatwerk geleverd voor organisaties, indien zij daaraan behoefte hebben. Hiervoor worden overeenkomsten gesloten tussen het afdelingshoofd en de cliënt. Per bijeenkomst worden vaste bedragen per deelnemer in rekening gebracht aan deelnemers. Dit zijn door de afdeling vastgestelde prijzen ingeval van standaard programma’s of overeengekomen prijzen bij maatwerk. Planning Elke afdeling heeft een coördinator die verantwoordelijk is voor de planning van de activiteiten en de medewerkers. De aanmeldingen voor de opleidingen en bijeenkomsten en de opdrachten tot onderzoek worden door deze coördinatoren ingepland. Per opleiding worden groepen gevormd van ca 20 studenten, de colleges worden ingepland, alsmede de zalen. Voor de bijeenkomsten worden ook data en zalen gepland. Voor de reservering van de zalen benaderen de coördinatoren de afdeling Facilitaire zaken. Als er geen zaalruimte beschikbaar is in het gebouw van de universiteit dan wordt externe ruimte gehuurd. Deze externe ruimte is aanzienlijk duurder dan de huur van de eigen zalen. Indien de opdrachtgever zalen beschikbaar stelt regelt Faciltaire zaken alleen de technische zaken.

1 Indien een opleiding langer dan één jaar duurt.


34

Uitgaande van het aantal groepen en bijeenkomsten plannen de coördinatoren de medewerkers in. Indien de het Wouter Bos Centrum niet over geschikte medewerkers beschikt worden erternen benaderd als gastdocent. Op basis van door het MT goedgekeurde initiatieven worden ontwikkelprojecten gestart. Hiervoor benaderen de coördinatoren medewerkers uit hun afdelingen die beschikken over de juiste deskundigheid en ervaring hebben met het desbetreffende onderwerp. Indien er binnen de eigen afdeling geen geschikte medewerkers beschikbaar zijn worden medewerkers van de andere afdelingen ingehuurd (tegen het intern vastgestelde tarief) en ingezet of ingehuurd. Voor de ontvangen opdrachten tot onderzoek plant de desbetreffende coördinator AIO’s promovendi in na een intake gesprek en een assessment. Deze AIO’s worden voor bepaalde tijd als personeelslid aangenomen en voeren de onderzoeken uit onder begeleiding van een van de hoogleraren die werkzaam zijn bij het Wouter Bos Centrum. Uitvoering De coördinatoren begeleiden ook de uitvoering van de activiteiten. In beginsel zijn de medewerkers zelf verantwoordelijk voor het in overeenstemming met de planning organiseren van de opleidingen en projecten en het uitvoeren van de onderzoeken waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Indien zij hulp nodig hebben benaderen zij hiervoor de coördinatoren. De ontwikkelprojecten worden in opdracht van de afdelingshoofden uitgevoerd door daarvoor speciaal geselecteerde medewerkers. De projecten worden geleid door een projectleider, eveneens afkomstig uit de afdelingen. Alle medewerkers verantwoorden wekelijks hun uren op de activiteiten en de projecten. Alle activiteiten worden geëvalueerd door de deelnemers. Evaluaties worden georganiseerd vanuit de centrale afdeling Marketing. Personeelsbeleid en -beheer Jaarlijks worden persoonlijke ontwikkelingplannen (POP) overeengekomen tussen de afdelingshoofden en de medewerkers van het Wouter Bos Centrum. In de POP’s worden afspraken gemaakt over de uit te voeren activiteiten, te volgen opleidingen en verbeterpunten. Twee keer per jaar worden functioneringsgesprekken gehouden tussen de afdelingshoofden en de medewerkers. Afhankelijk van de resultaten van de medewerkers ontvangen de medewerkers jaarlijks een gratificatie. Deze activiteiten worden ondersteund door de centrale afdeling Personeelszaken De mate van automatisering en de gebruikte configuratie De organisatie maakt gebruik van het ERP systeem van de universiteit. Het beheer van het systeem vindt plaats door de centrale afdeling Automatisering. Ook de urenverantwoording door de medewerkers vindt geautomatiseerd plaats. Medewerkers vullen wekelijks per activiteit en project een urenverantwoordingsstaat in. Elke medewerker stelt de urenverantwoording op via zijn/haar eigen PC of Laptop. Met behulp van de Laptop met netwerkkaart is het mogelijk om de uren bij de client of thuis in te voeren in via het intranet van de vennootschap. Gevraagd


35

1. Wat is de toltypologie en wat is de betrouwbaarheidstypologie. Geef een onderbouwing voor uw keuze (10 punten)

2. Welke managementinformatie is nodig voor het besturen en beheersen van de

organisatie. Maak hierbij gebruik van het volledige tolmodel (50 punten)

Facultatief 3. Beschrijf de bestuurlijke informatieverzorging inzake: - erkenningen van de opleidingen en events; - ervaring en opleiding personeel; - voortgang van de onderzoeken; - directe uren medewerkers; - ontevreden deelnemers. Besteed hierbij aandacht aan de wijze waarop de informatie tot stand komt en de benodigde interne betrouwbaarheidsmaatregelen. (40 punten)


36

Week 11 Praktijkopdracht Opdracht: Voer voor een klant of de organisatie waar je werkt het volgende stappenplan uit. Maak hiervan een korte presentatie in Power Point

Stap Doelstelling met korte omschrijving

1. Het uitvoeren van

een

bedrijfsverkenning

Het doel van deze voorbereidende stap is om kennis op te

doen met betrekking tot de eigenschappen van de

organisatie in het algemeen.

2. Het analyseren van 1

bestaand processen

Het doel van deze stap is om inzicht te verkrijgen in de mate

waarin de bestaande administratieve processen kunnen

voorzien in de gewenste relevante en betrouwbare

informatieverzorging.

3. Het ontwerpen van

een nieuwe

administratief proces

of het aanpassen van

een bestaand.

Het doel van deze stap is om te komen tot administratieve

processen waarin gegevens zo vastgelegd worden dat de

gewenste relevante en betrouwbare informatieverzorging

mogelijk is. Dit kan soms het meest eenvoudig door

bestaande administratieve processen aan te passen. Soms

is het echter beter een proces volledig opnieuw te

ontwerpen.


37

Week 12: Game Shop Game Shop BV (hierna: Game Shop) is een in 2004 opgerichte webwinkel die een breed assortiment aan spelcomputers en spellen uitsluitend via het internet verkoopt. Game Shop is inmiddels uitgegroeid tot een toonaangevend internationaal opererend bedrijf met klanten in meer dan 40 landen. Klanten kunnen de producten online in een catalogus bekijken, bestellen en betalen. Spelcomputers worden via wereldwijd opererende koerier- en expresdiensten afgeleverd. De spellen kunnen na ontvangst van de betaling worden gedownload door middel van een via e-mail toegestuurde code. Het productaanbod is zeer breed en bevat een honderdtal spelcomputers en 20.000 verschillende spellen. Door de toegenomen omvang gedurende de afgelopen jaren is Game Shop vanaf 2007 controleplichtig. Door het gekozen businessmodel is de onderneming in staat de verkoop en de levering van de producten met een beperkt aantal medewerkers te verzorgen. Alle processen zijn waar mogelijk geautomatiseerd. Zelfs de levering van de spelcomputers vraagt weinig handelingen omdat deze na aankoop door de klant, door de medewerkers van Game Shop op basis van de klantorder in het magazijn worden verzameld, verpakt en verstuurd via één van de koerier- en expresdiensten. Indien een product niet voorradig is maar nog wel leverbaar dan bestelt Game Shop het product bij de leverancier en levert later aan de klant. Op basis van de verkochte aantallen en de inschatting van de afdeling marketing zorgt Game Shop ervoor dat zij voldoende producten op voorraad heeft. De beslissing over de hoeveelheid producten die wordt besteld en op voorraad gehouden is belangrijk omdat de producten modegevoelig zijn en er vaak nieuwe versies verschijnen waardoor de oudere versies minder aantrekkelijk worden. Bij het verschijnen van nieuwe versies worden de oude versies met korting verkocht. Game Shop houdt acties om grote hoeveelheden van een product te verkopen. Daarvoor worden grote hoeveelheden tegen gunstiger voorwaarden bij de leveranciers ingekocht. Game Shop voert een agressief en marktgericht prijsbeleid. Het nakomen van afspraken, snelle levering, goede service en daarmee het behouden van een uitstekende reputatie is van levensbelang in deze competitieve markt. De wijze waarop Game Shop omgaat met de persoonlijke gegevens van hun klanten is aangegeven op hun website. Bij de bestelling dienen de klanten zich via de website te registreren en persoonlijke gegevens te verstrekken, zoals naam, adres, woonplaats, e-mailadres en geboortedatum. Ook moeten zij aangeven in welke producten zij geïnteresseerd, zijn. Bij de aankoop van een spelcomputer moet ook het afleveringsadres worden opgegeven. Klanten dienen expliciet akkoord te gaan met de leveringen betalingsvoorwaarden van Game Shop. Dit is van belang omdat de verkoop van de spelcomputers valt onder de bepalingen van de wet ‘Kopen op Afstand’ die kopers toestaat hun aankoop binnen acht dagen te annuleren en het product terug te sturen. Deze wet geldt niet voor de aankoop van spellen die alleen kunnen worden gedownload. Nadat de klant expliciet akkoord is gegaan met de bestelling wordt de order in het orderbestand in het computersysteem van Game Shop geregistreerd. Het wachten is dan op de bevestiging van de betaling die door de betalingsorganisatie Triple Pay wordt afgewikkeld. Na ontvangst van de bevestiging van de betaling wordt de definitieve bestelling (order) in het verkoopbestand als verkoop geregistreerd en ontvangt de klant op het opgegeven e-mailadres automatische een elektronische bevestiging van zijn order en de ontvangst van de betaling. Het verkoopbestand vormt de basis voor de dagelijkse uitlevering van de bestelde producten.


38

Game Shop heeft contractuele afspraken met de eigenaren van de spellen om deze online te verkopen. Zij ontvangen hiervoor een vergoeding per verkocht spel. De vergoeding is in het contract geregeld. Kopers kunnen na bestelling en online betaling het gekochte spel downloaden. De koper ontvangt per e-mail een code waarmee hij/zij het spel kan activeren Bij het downloaden wordt het spel door Game Shop voorzien van een uniek identificatienummer dat het geleverde spel identificeert. Game Shop registreert de creatie van de identificatienummers en het aantal downloads in een zogenaamd “creatiebestand”. Het spel is voorzien van een kopieerbeveiliging, die er voor zorgt dat de gebruiker het spel op zijn spelcomputer kan spelen maar niet verder verspreiden. Het is de gebruiker toegestaan om één back-up van het gekochte spel te maken zodat bij een calamiteit met de spelcomputer, de ‘oude’ situatie op zijn computer kan worden hersteld. Voor het afwikkelen van de betaling van alle gekochte producten (spelcomputer(s) e/o spellen) maakt Game Shop gebruik van betalingsorganisatie Triple Pay, die contracten heeft met alle grote banken en daardoor verschillende betaalmogelijkheden kan aanbieden. Het betalingsverkeer vindt uitsluitend in euro’s plaats. Na de aankoop van een of meerdere producten via de website worden de bestellingen samengebracht in een zogenaamd winkelmandje. Daarna gaat de klant naar de betaalfunctie en maakt een keuze uit de geboden mogelijkheden, zoals iDeal of betaling met een creditcard. Triple Pay wikkelt de betaling af en legt de gegevens van de aankoop en betaling vast in haar systeem dat dagelijks de gegevens doorstuurt naar Game Shop. Op deze wijze beschikt Game Shop wel over de aankoopgegevens en bevestiging van de betaling, maar hoeft zij zich niet druk te maken over het beveiligen van de bankgegevens van klanten. Naast de verkoop van spelcomputers en spellen biedt Game Shop leveranciers de gelegenheid om via een banner of een link op de website van Game Shop reclame voor hun producten te maken. Leveranciers sluiten hiervoor een contract voor een vaste periode van drie maanden met Game Shop en betalen een bedrag per click als een klant op de banner of link klikt. Het computersysteem van Game Shop registreert het aantal clicks en Game Shop factureert deze na afloop van de maand. Het aanbieden van producten op de website, de verkoop en de administratieve en logistieke processen worden ondersteund door software die Game Shop in eigen beheer ontwikkelt en onderhoudt. Game Shop heeft de uitvoering van de computerprocessen, inclusief de verwerking en opslag van alle gegevens uitbesteed aan de firma Center. Die firma is daarin gespecialiseerd en is door zijn omvang in staat de benodigde beveiliging en continuïteit te bieden. Game Shop heeft met Center een contract afgesloten waarin het niveau en de kwaliteit van de dienstverlening is vastgelegd. Center rapporteert jaarlijks aan Game Shop over de geleverde diensten en de naleving van de contractuele afspraken.


39

Vragen

1. Probeer voor de Gameshop een antwoord te geven op de 4 vragen van het informatieverzorgingsbeleid (p319). Je mag aannames maken.

2. Geef een visuele voorstelling van het informatiesysteemmodel.

3. Het geautomatiseerde systeem bij de Gameshop kun je beschouwen als maatwerk. Welke ontwikkelmethoden ken je en welke zou je adviseren?

4. Werk het general control framework voor de Gameshop uit door per control een

aantal maatregelen als voorbeeld te geven.

5. Werk het application control framework voor de Gameshop uit door per control een aantal maatregelen als voorbeeld te geven.


40

Week 13: EIA Inleiding EIA (Expert in afvalverwerking) is één van de grootste afvalinzamelaars in Nederland. De inzameling vindt plaats voor particulieren en voor bedrijven. Voor particuliere inzameling is EIA marktleider in de regio’s waar zij aanwezig is. Op de markt voor inzameling van bedrijfsafval is EIA een kleine tot middelgrote speler. Structuur en omvang van de organisatie Bij EIA werken circa 1400 mensen, verdeeld over een hoofdkantoor en 3 grote regionale vestigingen in Noord-Holland, Zuid Holland en Midden-Nederland. De directie van EIA bestaat uit een algemeen directeur, een financieel directeur en een directeur operaties. De aandelen van EIA zijn in handen van Private Equity verschaffers. Deze eigenaars onderhouden nauw contact met het bestuur van EIA en worden maandelijks uitgebreid geïnformeerd door het bestuur van EIA omtrent de winst, de cash flow en DSO. Missie, doelen, doelstellingen en strategie De eigenaren van EIA hebben als doel om, naast particuliere inzameling, ook op het gebied van inzameling van bedrijfsafval marktleider te zijn. Tevens hebben zij als doel dat EIA een efficiënte organisatie is met een hoog rendement en efficiënte processen. Recentelijk is een grote afvalinzamelaar overgenomen. Het overgenomen bedrijf, Afval B.V., is een afvalinzamelaar, actief in Nederland en België. Afval B.V. is uitsluitend werkzaam op de markt voor inzameling van bedrijfsafval. In Nederland is het bedrijf marktleider. De activiteiten zijn gespreid over 8 regionale vestigingen die elk betrekkelijk zelfstandig opereren. In België behoort het bedrijf tot de grotere afvalinzamelaars, eveneens uitsluitend actief in de markt voor inzameling van bedrijfsafval. EIA heeft het bedrijf ruim een halfjaar geleden overgenomen omdat het haar positie in de markt voor inzameling van bedrijfsafval sterk zou verbeteren. Door deze overname is EIA marktleider in Nederland op het gebied van inzameling van particulier en bedrijfsafval. De integratie van beide bedrijven is door de eigenaren van EIA gedelegeerd aan de directie. Naast integratie van de twee organisaties wordt van de directie verwacht dat zij binnen een periode van twee jaar het vereiste rendement van 8% op geïnvesteerd vermogen realiseren en dat zij de DSO onder 42 dagen hebben. Deze rendements- en DSO doelstellingen dienen te worden bereikt door een hoge mate van efficiency bij de uitvoering van de primaire en de ondersteunende functies zoals financiën en HR. Beschrijving van het bedrijfsproces Inzameling De inzameling voor particulieren vindt plaats in voornamelijk grote en middelgrote steden in het westen van Nederland. Voor deze inzameling heeft EIA langlopende contracten afgesloten met gemeenten om binnen deze gemeenten wekelijks huis aan huis het afval in te zamelen. In de contracten is een prijsindexering opgenomen ter dekking van de inflatie. De inzameling voor bedrijven vindt plaats op basis van individuele contracten per bedrijf. Het kan gaan om jaarlijkse contracten voor inzameling maar ook om kortlopende contracten, bijvoorbeeld om incidentele afvalstromen als gevolg van verbouwingen, sloop, verhuizingen en dergelijke af te voeren. Hoewel de tarieven per ton afval in


41

principe vast zijn, worden regelmatig kortingen verstrekt aan bedrijven, bijvoorbeeld vanwege strategisch belang of uit concurrentieoverwegingen. De inzameling wordt volledig geregeld vanuit de regionale vestigingen van EIA. Na de integratie van de twee bedrijven EIA en Afval B.V. zal dit in eerste instantie zo blijven. Dit betekent dat de planning en orderintake tot en met facturatie volledig door de regionale vestigingen wordt uitgevoerd. Voor de inzameling van afval van particulieren is dit een betrekkelijk eenvoudig proces. Op basis van jaarcontracten met gemeenten worden vaste schema’s gebruikt voor de inzameling van afval en de facturatie bestaat uit maandelijks vaste bedragen met een eindafrekening per jaar, gebaseerd op de ingezamelde tonnen afval. De inzameling bij bedrijven is complex. Het betreft enerzijds abonnementen met daaraan verbonden kortingstructuren afhankelijk van inzamelfrequentie en hoeveelheid afvaltonnage. Anderzijds betreft het eenmalige overeenkomsten of overeenkomsten met een korte duur (één tot drie maanden). De planning voor de inzameling is complex omdat niet gereden kan worden volgens vaste routes en er veel spoedverzoeken zijn van klanten om bijvoorbeeld containers te legen of op te halen. Ook hiervoor gelden speciale tarieven. EIA gebruikt voor de inzameling van afval een ander geautomatiseerd systeem dan Afval B.V. Het systeem van Afval is goed toegerust voor het volume dat verwerkt moet worden, ook voor het gecombineerde volume na integratie van de twee organisaties. Voor het systeem dat EIA gebruikt is dit niet geheel zeker. De vuilniswagens van zowel EIA als van Afval zijn nog niet uitgerust met boordcomputers. Het verwerken van weeggegevens van vuilverbranders en andere afvalverwerkers waar EIA en Afval hun vuil aanbieden gaat gepaard met een uitgebreid systeem van bonnen met daarop weeggegevens en soorten ingezameld afval. Deze gegevens worden door administratieve medewerkers ingevoerd en verwerkt in het geautomatiseerde systeem. Het gaat hierbij om circa 2 miljoen bonnen per jaar. Afsluiten van de contracten Het afsluiten van de contracten met gemeenten en bedrijven geschiedt zowel bij EIA als bij Afval B.V. door vertegenwoordigers die werken vanuit de regionale vestigingen. Zij hebben een hoge mate van zelfstandigheid. Op basis van een door de directie goedgekeurde tarievenlijst komen zij contracten overeen met klanten. Zij zijn binnen door de directie gestelde richtlijnen vrij in het geven van kortingen. Bij kortingen die hun bevoegdheid overstijgen dienen zij goedkeuring te vragen aan de directie. Bij Afval B.V. zijn de verkopers ook verantwoordelijk voor de incasso van de debiteuren. Bij EIA is dit proces ondergebracht in een shared service center (SSC), waar centraal alle debiteuren centraal worden geïncasseerd, gemaand, en dergelijke Ondersteunende processen De ondersteunende processen, waaronder het gehele inkoopproces (van bestellen tot betalen), de salarissen, de bankverwerking, het grootboek en rapportage proces zijn bij EIA ondergebracht in een SSC in het westen van het land, nabij het hoofdkantoor. Bij Afval B.V. vinden alle processen in Nederland nog steeds decentraal plaats, dus binnen de regionale vestigingen. De Belgische organisatie van Afval B.V. heeft de ondersteunende processen daarentegen al wel ondergebracht in een SSC.


42

ICT EIA en Afval B.V. werken beiden met andere systemen. Het financiële pakket van EIA is een ERP pakket dat door middel van een interface is gekoppeld aan het betrekkelijk eenvoudige operationele systeem waarbinnen de inzamelingsactiviteiten worden geregistreerd. Afval B.V. daarentegen werkt vanwege de zelfstandigheid van de regio-organisaties met een eenvoudig financieel pakket in een cliënt server omgeving. Het operationele systeem echter beschikt over zeer uitgebreide functionaliteiten die de complexe operationele activiteiten rondom het inzamelen van afval goed ondersteunen. Een interface met het financiële systeem ontbreekt echter; gegevens worden door middel van batch bestanden ge-upload. Vanwege de eenvoud is sprake van een stabiele situatie die voor Afval B.V. prima voldoet aan de daaraan te stellen informatie vereisten. De uitdagingen voor de directie De directie ziet zich voor een aantal uitdagingen geplaatst. Naast het integreren van de twee organisaties moeten de rentabiliteitsdoelstellingen worden behaald. Wat betreft de rentabiliteitsdoelstellingen concentreert de directie zich onder andere op de volgende twee onderwerpen. Ten eerste harmonisatie van het IT platform. De directie wil dat de bedrijven na de integratie werken op één IT platform. De vragen waarvoor de directie zich gesteld ziet zijn: • voor welke systemen moet worden gekozen voor zowel de financiële als de

operationele processen; • wanneer en hoe de migratie dient plaats te vinden. • of de vuilniswagens uitgerust moeten gaan worden met boordcomputers Ten tweede bestaat er een dilemma met betrekking tot de financiële ondersteunende functies, zoals het gehele inkoopproces (van bestellen tot betalen), de salarissen, de bankverwerking en het grootboek en rapportage proces. EIA heeft een SSC voor al haar activiteiten. Afval B.V. heeft een SSC in België waar de back office processen voor de Belgische organisatie zijn geconcentreerd. De back office processen van de Nederlandse regionale vestigingen van Afval B.V. zijn niet ondergebracht in een SSC, maar vinden nog volledig decentraal plaats. De directie overweegt de volgende alternatieven: • de decentraal in Nederland uitgevoerde activiteiten concentreren in één van de twee

reeds bestaande SSC’s • de twee reeds bestaande SSC’s samenvoegen en daar alle activiteiten

concentreren. Dit zou kunnen op de locatie waar de SSC’s al gevestigd zijn of op een geheel nieuwe locatie

• alle processen outsourcen Vragen

1a. Geef volgens de theorie van Porter aan welke strategie EIA volgt 1b. Welke bestuurlijke informatie heeft de directie nodig om vast te kunnen stellen

dat de strategie goed wordt uitgevoerd? Geef deze informatie aan per strategisch doel

1c. Geef een opsomming van de risico’s die EIA loopt, wederom per strategisch doel

2a. Betreffende het IT platform heeft de directie het plan om te kiezen voor het ERP pakket van EIA voor de financiële processen en voor de applicatie van Afval B.V.


43

voor de operationele processen. Welke informatie is nodig om deze beslissing te kunnen nemen, hoe kan deze informatie worden verzameld en hoe wordt de betrouwbaarheid van deze informatie gewaarborgd?

2b. De directie ontvangt signalen uit de organisatie en uit haar omgeving dat de verwerking van bonnen met weeggegevens tijdrovend en foutgevoelig is. Bovendien zijn de vuilniswagens van de concurrenten inmiddels uitgerust met boordcomputers. De directie overweegt om op al haar wagens nu ook versneld boordcomputers te laten installeren. Welke informatie is nodig om deze beslissing te kunnen nemen, hoe kan deze informatie worden verzameld, en hoe wordt de betrouwbaarheid van deze informatie gewaarborgd?

3. De directie heeft besloten om de ondersteunende processen onder te brengen in

een SSC. Hoe draagt een SSC bij aan de efficiency van de financiële functie?

4. Stel de directie heeft besloten de decentrale activiteiten te concerteren in één van de reeds bestaande SSC’s. Welke informatie heeft de directie nodig om deze beslissing te kunnen nemen en hoe wordt deze informatie verzameld?

5. Binnen het directieteam wordt de vraag gesteld waarom er twee SSC’s moeten

blijven bestaan; zou het niet beter zijn de SSC’s samen te voegen en daar dan alle processen te concentreren? Wat zou u de directie adviseren en waarom?

6. Is outsourcing hier een alternatief? Zo ja waarom, zo nee waarom niet?

7. Geef kort aan wat de taken zijn van hoofd administratie, de controller en de financieel directeur binnen EIA.


44

Week 14 Het tuincentrum Exclusive Gardens B.V. is gevestigd nabij een grote stad en heeft de volgende activiteiten: • ontwerp van tuinen; • aanleg en onderhoud van tuinen; • verkoop van levend materiaal (zaden, planten, bollen, struiken, heesters, enzovoort); • verkoop van een breed assortiment tuinbenodigdheden en -accessoires (onder

andere tuingereedschappen, tuinmeubelen, tuinornamenten, verpakte meststoffen, enzovoort);

• verkoop van seizoenartikelen tijdens kerstmarkt, voorjaarsmarkt en zomermarkt; • kweken van een beperkt assortiment struiken en heesters. Het tuincentrum richt zich op de bovenkant van de markt en staat landelijk bekend om de exclusieve ontwerpen en producten op het gebied van tuinen. Cultuur en managementstijl Exclusive Gardens is organisatie die een hoge prioriteit geeft aan exclusiviteit en klanttevredenheid. De organisatie is flexibel ingericht om dit waar te maken. Ontwerpen worden samen met de klanten gemaakt. De ontwerpen staan nationaal bekend om hun grote variatie en innovatieve toepassingen. Er wordt veel aandacht besteed aan het vakmanschap van de medewerkers, zowel wat betreft de kennis als de kunde. Hiermee wil het management dé Exclusive Gardens tuinexperts ontwikkelen die lekker in hun vel zitten en lef hebben om opvallende tuinen te ontwerpen die weinig onderhoud met zich meebrengen. Het management stuurt op de hoofdlijnen van de bedrijfsvoering en wordt hierbij ondersteund door een kleine afdeling Administratie. De medewerkers worden door het management beoordeeld op hun resultaten, zowel financieel als niet-financieel. In dit kader worden kosten van de uitvoerende afdelingen interen doorberekend aan de gebruikende afdelingen. De Administratie wordt budgetgestuurd. Strategie De missie van Exclusive Gardens is “Tevredenheid door innovatie en variatie” . De directie onderkent als kritieke succesfactoren: het voldoen aan de eisen van de klant, het ontwerpen van unieke tuinen op een innovatieve wijze en een effectieve en een financieel gezonde bedrijfsvoering. Deze kritieke succesfactoren heeft de directie in de volgende doelen vertaald: een grote klanttevredenheid, specifieke tuinontwerpen die aansluiten op de wensen van de klanten, innovatieve toepassingen, een hoge kwaliteit van de bedrijfsprocessen om flexibiliteit mogelijk te maken teneinde steeds op tijd producten af te ronden die voldoen aan de met de klant gemaakte afspraken. Hiervoor is tevreden en professioneel personeel met een grote maatschappelijke oriëntatie nodig. Daarnaast is een goede financiële positie voorwaarde voor het voortbestaan van Exclusive Gardens.


45

De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: • klanttevredenheid van minimaal 99 % een maand na het opleveren van het ontwerp

of de aanlegde tuin, het afronden van het onderhoud of het kopen van het desbetreffende product;

• minimaal 80 % van de ontwerpen zijn verschillend in kleurstelling, patroon e.d.; • bij minimaal 80% van de opdrachten wordt gewerkt met nieuwe materialen of nieuwe

toepassingen • jaarlijks wordt minimaal één nieuw soort struiken of heesters gekweekt; • het assortiment tuinbenodigdheden en –accessoires betreft uitsluitend nieuwe

modellen uit het lopende seizoen; • in minimaal 95% van de opdrachten wordt voldaan aan de wensen van de klant,

tenzij dit tot grote kosten- of planningsconsequenties zal leiden; • de opdrachten inzake ontwerp, aanleg en onderhoud van de tuinen zijn gelijkmatig

verspreid over het gehele land; • een marktaandeel van minimaal 10% per regio; • naamsbekendheid per regio van minimaal 40% • de planning wordt gehaald bij minimaal 95% van de opdrachten; • ziekteverzuim maximaal 2 %; • uit de halfjaarlijks te voeren functioneringsgesprekken mag blijken dat maximaal 2 %

van de medewerkers structureel niet tevreden is over de gang van zaken bij Exclusive Gardens;

• maximaal 2% van de klanten heeft klachten over de uitvoering van de opdrachten; • minimaal 50% van de medewerkers neemt deel aan activiteiten in externe netwerken

op het gebied van tuinen; • jaarlijks worden minimaal 5 prijzen gehaald voor tuinontwerpen; • jaarlijks komen minimaal 10 tuinontwerpen in positieve zin aan de orde in de

landelijke tijdschriften en/of tv programma’s; • het rendement op het geïnvesteerd vermogen dient minimaal 20% te bedragen; • het eigen vermogen dient minimaal 50% van het balanstotaal te bedragen. Omvang en structuur van de organisatie Het bedrijf wordt geleid door een managementteam bestaande uit twee directeuren, een directeur bedrijfsvoering en een algemeen directeur, en de afdelingshoofden. De totale jaaromzet bedraagt ongeveer 25 miljoen euro en er werken (omgerekend naar full-time banen) gemiddeld circa 70 personen. De personeelsbezetting wisselt sterk met de seizoenen en met de dagen van de week. Onder de directie worden onder andere de volgende afdelingen onderscheiden: • inkoop; • ontwerp, aanleg en onderhoud; • verkoop; • kwekerij; • administratie. De administratie van de bedrijfsactiviteiten wordt gevoerd via een client-server systeem, een financieel pakket (financiële administratie) en software voor projectbeheer


46

(registratie van de primaire activiteiten). Daarnaast wordt in de winkel gebruik gemaakt van POS-systeem. Beschrijving van het bedrijfsproces Inkoop De inkoop van het levende materiaal vindt plaats op veilingen, bij groothandelaren of rechtstreeks bij kwekers. De inkoopprijzen van de artikelen variëren sterk, zowel van jaar tot jaar, als afhankelijk van het seizoen. De op veilingen en bij groothandelaren ingekochte artikelen zijn van boven gemiddelde kwaliteit. Bij kwekers worden exclusieve partijen levend materiaal gekocht. Wanneer struiken of heesters in bepaalde soorten en maten in de eigen kwekerij niet meer voorradig zijn, kan het assortiment door aankoop bij derden worden aangevuld. De tuinbenodigdheden en -accessoires en de seizoenartikelen betreffen luxe merkartikelen en worden ingekocht bij fabrikanten en groothandelaren. De prijzen van deze artikelen zijn relatief hoog en vast. Tuinontwerp- en aanleg Potentiele klanten nemen contact op met Exclusive Gardens voor een oriënterend gesprek en/of een opname van de tuin en een gesprek over de inrichting van de tuin. De oriënterende gesprekken worden door één van de hoveniers gevoerd bij de klanten thuis of bij Exclusive Gardens. De tuinopnames en de gesprekken over de inrichting van de tuin vindt altijd bij de klant thuis plaats. De hovenier legt de besproken punten en de afspraken vast voor het opmaken van een prijsopgave. Dit zijn vaste aannemingssommen. Na de officiële opdrachtverstrekking wordt een groep hoveniers samengesteld die de opdracht tot ontwerp en aanleg uitvoeren. Als de opdracht is uitgevoerd vindt de oplevering plaats met de klant. Bij aanvang van de opdracht wordt 30% van de aannemingssom gefactureerd, na oplevering de restende 70% . Onderhoud van de tuinen Voor het uitvoeren van tuinonderhoud worden abonnementen afgesloten. Hiervoor worden vaste maandbedragen afgesproken. Deze bedragen worden maandelijks standaard gefactureerd aan de klanten. De onderhoudswerkzaamheden worden in overleg met de klanten gedurende het gehele jaar uitgevoerd; de intensiteit verschilt per seizoen. Regelmatig wordt aan de klanten gevraagd een evaluatieformulier in te vullen over de kwaliteit van het uitgevoerde onderhoud. Verkoop via de winkel De verkoop vindt plaats via een systeem van zelfbediening: de klant verzamelt de gekozen artikelen in een winkelwagen. In de winkel zijn medewerkers aanwezig om de klanten bij hun keuze te adviseren. Aan, op of bij elk artikel is de verkoopprijs vermeld, ter informatie van de klant. Alle artikelen zijn voorzien van een-barcode waarin het artikelnummer is opgenomen. Verkoopprijswijzigingen van levend materiaal in verband met seizoenwisselingen komen frequent voor. De gekochte artikelen dienen bij de kassa aan de uitgang te worden afgerekend.


47

Het kweken van een beperkt assortiment struiken en heesters Op het terrein van Exclusive Gardens wordt ook een beperkt en exclusief assortiment stuiken en heester gekweekt. De samenstelling en omvang van het te kweken materiaal wordt bepaald door de geschatte vraag van de klanten in geval van nieuwe aanleg of het onderhoud van bestaande tuinen. De hoveniers die worden ingezet voor de aanleg en onderhoud van de tuinen van klanten worden ook ingezet voor de kwekerij.

Vraag 1: Wat is de toltypologie en wat is de betrouwbaarheidstypologie. Geef een onderbouwing voor uw keuze. Vraag 2: Welke gevolgen heeft de door u bij vraag 1 gekozen toltypologie in het algemeen voor de inhoud en vorm van de managementinformatie? Vraag 3. Geef de rapportageset zoals de directeur graag zou willen ontvangen. Let behalve op inhoud ook op vorm en presentatie. Rapportageset

4. Ten behoeve van de beheersing van de strategie wil de directie de Levers of Control van Simons implementeren. a. Welke levers of control kent Simons? Geef een korte beschrijving b. Geef per lever een mogelijke invulling voor exclusive gardens.

5. Voor de interne beheersing wil de directie het internal control-integrated framwork van COSO implementeren.

a. Welke coso-modellen kent u nog meer? Ligt kort uw antwoord toe. b. Geef de invulling van het ICF voor exclusive gardens.

6. De directie ontvangt signalen uit de organisatie dat de huidige verwerking

van de gegevens tijdrovend en foutgevoelig is. De directie overweegt om de automatisering van het primaire proces en de financiële administratie te moderniseren. Welke informatie is nodig om deze beslissing te kunnen nemen, hoe kan deze informatie worden verzameld en hoe wordt de betrouwbaarheid van deze informatie gewaarborgd? (10 punten)

Woord voorafhoadd.noordhoff.nl/sites/7878/_assets/7878d34.pdfVraagstukkenbundel BIV Post Bachelor...

Documents

Transcript of Woord voorafhoadd.noordhoff.nl/sites/7878/_assets/7878d34.pdfVraagstukkenbundel BIV Post Bachelor...