Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

 Publieke  structuur  1    

 Figuur  1    

                                                                                                               1  In  dit  overzicht  staan  alleen  de  gemeenteraad,  het  college  en  de  volgends  doelstellingen  bepaalde  participatie  van  organisatieonderdelen  binnen  de  gemeente.  

Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

 Matrixstructuur  in  organisaties  

 Figuur  2    TZHO  vormt  een  matrixstructuur  op  de  gemeentelijke  structuur,  zoals  in  figuur  1  wordt  weergegeven.  In  figuur  2  is  zichtbaar  hoe  het  sleutelproces  van  TZHO  dwars  door  de  hiërarchische  lijnstructuur  van  de  organisatie  loopt.  Matrixstructuren  komen  veel  voor  in  organisaties  waar  zowel  een  hiërarchische  lijnstructuur  als  een  projectstructuur  zijn  ingevoerd,  waarbij  disciplines  vanuit  de  lijnstructuur  participeren  in  de  projectstructuur.      Publiek  Private  Samenwerking  TZHO  

Figuur  32                                                                                                                  2  Ontbrekende  elementen  in  gepresenteerde  structuur:  in  de  programmaraad  ontbreekt  de  P  van  Publiek  en  in  TTZ  ontbreekt  de  P  van  Privaat  (1  vd  2  zetels  zijn  bezet).  

Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

 In  figuur  3  staat  de  structuur  van  TZHO  gepresenteerd.  In  de  volgende  tabellen  wordt  deze  structuur  nader  toegelicht  in  het  zichtbaar  maken  van  de  Linking  Pins  en  de  participatie  in  verschillende  organisatieniveaus  en  de  verantwoordelijkheid  die  past  bij  het  niveau  in  combinatie  met  de  verschillende  rollen.    Linking  Pins  PPS  constructie  TZHO:  Niveau/doelgroep   Participatie  in  

SEA/SEP  Participatie  in  programmaraad  

Participatie  in  Team  Ter  Zake  

Participatie  in  Stichting  ter  Zake  

Bestuurlijk   Afvaardiging  2  wethouders  

n.v.t.   n.v.t.   Gemeentelijke  kwaliteitszetel  

Ambtelijk   Participatie  op  basis  van  onderwerp  

Op  dit  moment  niet,  maar  conform  PPS  structuur  zal  Publiek  ook  deel  moeten  uitmaken  van  de  programmaraad  

Vanuit  disciplines  WZI  en  EZ  is  participatie  georganiseerd,  Onderwijs  participeert  nog  niet  

Samenwerkings-­‐overeenkomst  tussen  de  Stichting  en  Team  Ter  Zake.  

Ondernemers   Afvaardiging  op  basis  van  onderwerp  

Afvaardiging  op  basis  van  expertise  en  netwerk  

Slechts  1  van  de  2  zetels  is  ingevuld  

Op  te  zetten  door  ondernemers  met  een  samenwerkings-­‐overeenkomst  met  Team  Ter  Zake  

 Organisatieniveaus  PPS  constructie  TZHO:  Organisatie-­‐niveaus  

Strategisch   Tactisch   Operationeel   Verantwoordelijk  voor  

SEA/SEP   X       Strategische  kaders,  doelstellingen  voor  TZHO,  evalueren  en  bijsturen  

Team  Ter  Zake     X   X   Vertaling  strategisch  plan    en  eventuele  adviezen  van  programmaraad  naar  operationele  activiteiten  TZHO  

Programmaraad   X   X     Toetsing  nieuwe  ideeën  voor  TZHO  op  strategisch  niveau  met  een  advies  op  tactisch  niveau  aan  Team  Ter  Zake  

Ondernemers   X   X   X   Commitment  gezamenlijke  doelstellingen,  samenwerking,  medewerking/participatie  en  input  geven  (aanvullende  activiteiten,  behoeften  aangeven  en  meedenken  in  de  continue  verbetering  van  het  concept  TZHO)  

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

Uit  deze  overzichten  is  zichtbaar  dat  de  matrixstructuur  zich  vooral  op  het  ambtelijke  beleidsniveau  voltrekt.  De  input  vanuit  het  bestuurlijke  niveau  is  namelijk  op  twee  manier  geborgd.  Allereerst  via  de  SEA/SEP  en  daarnaast  via  de  hiërarchische  lijnstructuur  waarbij  er  op  afdelings-­‐  en  beleidsniveau  linking  pins  zijn  met  TZHO.  In  figuur  4  is  zichtbaar  dat  iedere  kruising  een  mogelijk  knelpunt  kan  opleveren.  De  projectstructuur  volgt  namelijk  het  projectbelang  en  de  afdelingsstructuur  volgt  het  afdelingsbelang.  Wanneer  deze  tegenstrijdig  zijn,  ontstaat  er  een  knelpunt  tussen  de  hiërarchische  lijnstructuur  en  in  dit  geval  de  matrixstructuur  van  TZHO.    

 Figuur  4    Veel  voorkomende  knelpunten  bij  matrixstructuren  en  de  bijbehorende  oplossing:  

• Frictie  tussen  belangen  -­‐>  helder  escalatiemodel  ontwikkelen,  waarbij  een  “beslisser”  de  knoop  kan  doorhakken.  

• Loyaliteitsconflicten  bij  medewerkers3  die  de  linking  pin  vormen  -­‐>  goede  werkafspraken  maken  tussen  de  lijnverantwoordelijke  en  TZHO  verantwoordelijke.  Bij  tegenstrijdige  belangen  moet  de  medewerker  beschermd  worden  en  zal  het  escalatiemodel  uitkomst  moeten  bieden  in  het  afwegen  van  de  verschillende  belangen.  

• Onheldere  rol  en  taakverdeling  en  bijbehorende  rechten  en  plichten  -­‐>  Bij  het  vertalen  van  het  strategische  plan  naar  operationele  activiteiten  moeten  rol-­‐  en  taakverdeling  en  bevoegd-­‐  en  verantwoordelijkheden  goed  zijn  uitgewerkt.  Dit  tezamen  met  een  escalatiemodel  zorgt  voor  een  soepeler  verloop.  

 Figuur  5    In  matrixstructuren  zijn  conflicten  niet  altijd  te  voorkomen,  maar  met  een  heldere  rol-­‐  en  taakverdeling,  gecombineerd  met  een  heldere  bevoegd-­‐  en  verantwoordelijkheidsverdeling  en  een  escalatiemodel  worden  veel  conflicten  voorkomen,  dan  wel  snel  beslecht  wanneer  deze  

                                                                                                               3  Zie  figuur  5  ter  illustratie.  

Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

ontstaan.  Dit  maakt  het  mogelijk  dat  alle  radartjes4  soepeler  in  elkaar  vallen,  wat  het  proces  en  de  continuïteit  van  TZHO  ten  goede  komt.      

 Figuur  6    Om  te  bevorderen  dat  de  matrixstructuur  op  een  soepele  manier  verloopt,  is  het  van  belang  dat  er  gezamenlijke  afspraken  worden  gemaakt  en  er  over  en  weer  commitment  is  van  publieke  en  private  partijen.  Allereerst  is  het  noodzakelijk  dat  de  gemeente  zelf  op  één  lijn  zit  als  het  gaat  om  de  interne  matrixstructuur,  hoe  deze  procesmatig  en  organisatorisch  wordt  ingericht  en  geborgd  en  er  op  alle  niveaus  (strategisch,  tactisch  en  operationeel)  consensus  is  over  het  inbrengen  van  gemeentelijke  doelstellingen  (incl.  de  benodigde  middelen).  Daarna  is  het  essentieel  om  commitment  te  vragen  van  de  private  partijen.  Het  moet  een  commitment  zijn,  geen  afrekening  of  contract.  Doelstellingen  zijn  gezamenlijke  ambities  en  geven  richting  aan  diverse  partijen.  Het  gezamenlijk  bepalen  van  de  doelstellingen  leidt  tot  meer  onderling  commitment,  draagvlak  en  mede  verantwoordelijkheid.    Waarom  kan  er  in  de  huidige  PPS  constructie  niet  meer  dan  commitment  gevraagd  worden  aan  ondernemers?  Ondernemers  zijn  losse  identiteiten,  soms  verenigd,  soms  niet,  maar  er  is  er  geen  één  die  voor  alle  6000  Zoetermeerse  ondernemers  kan  praten.  En  dan  nog  niet  te  spreken  over  de  regionale  ondernemers.  Het  bepalen  van  gezamenlijke  doelstellingen  is  bevorderend,  maar  is  niet  dwingend.  Om  als  voorbeeld  de  uitkeringsgerechtigden  te  nemen:    Ondernemers  kunnen  vanuit  hun  deelname  aan  het  SEP  uitspreken  de  intentie  te  hebben  om  hun  nieuwe  personeel  bij  het  WGSP  af  te  nemen,  maar  als  2014  voor  het  bedrijf  in  kwestie  een  slecht  economisch  jaar  is,  kan  hij  niet  gehouden  worden  aan  deze  intentie.  En  als  dit  wel  zou  gebeuren,  zou  dit  een  faillissement  kunnen  betekenen.      Is  commitment  dan  voldoende?  Ja  en  nee,  gezamenlijk  uitspreken  van  commitment  en  vastleggen  van  een  concrete  doelstellingen  om  een  gezamenlijke  ambitie  te  verwezenlijken  is  de  eerste  stap.  Het  belangrijkste  is  dat  men  niet  stopt  bij  het  uitspreken  en  vaststellen  van  de  ambitie,  maar  dat  men  elkaar  op  regelmatige  basis  onderling  de  vraag  stelt:  “En  wat  kan  jouw  aandeel  hierin  concreet  zijn?”,  vervolgt  door  de  vragen:  “Wat  heb  je  nodig  om  dit  aandeel  uit  te  voeren?”,  “Wanneer  kan  dit  gerealiseerd  zijn?”  en  “Wanneer  mag  ik  je  hierop  aanspreken?”.  De  eerste  vraag  is  input  voor  de  actielijst,  de  tweede  vraag  geeft  inzicht  in  acties  die  hiermee  in  verband  staan  en  noodzakelijk  zijn  eerst  uit  te  voeren  om  de  bij  vraag  één  genoemde  actie  uit  te  kunnen  voeren  en  de  derde  en  vierde  vraag  zijn  input  voor  de  deadline  welke  op  de  actielijst  wordt  vermeld  en  wanneer  de  verantwoordelijke  voor  de  actie  hierop  kan  worden  aangesproken.  Daarom  is  opstellen,  onderhouden  en  bijwerken  van  een  actielijst  essentieel  in  het  boeken  van  voortgang.                                                                                                                      4  Zie  figuur  6  ter  illustratie.  

Bijlage  12  TZHO  als  matrixstructuur  in  relatie  tot  de  gemeentelijke  structuur.    

 Huidige  stand  van  zaken    

 Figuur  7    Wij  bevinden  ons  nu  in  de  strategie  cirkel,  na  goedkeuring  van  het  strategische  bedrijfsplan  en  managementresume  volgt  de  volgende  cirkel  waarbij  er  een  doorvertaling  wordt  gemaakt  van  het  strategische  plan,  naar  tactische  en  operationele  doelstellingen,  de  aanpak  tot  het  bereiken  van  deze  doelstellingen  en  de  benodigde  middelen  (werkplannen).  Het  ontwikkelen  van  meetinstrumenten  die  na  de  uitvoering  kunnen  worden  ingezet,  dienen  ook  in  deze  fase  te  worden  gemaakt.  Nadat  alle  voorbereiding  is  gedaan  en  het  beleid  is  gevormd,  volgt  het  uitvoeren.  Op  een  vooraf  bepaald  moment  wordt  de  uitvoering  geëvalueerd.  De  evaluatie  vormt  de  meet-­‐fase.  De  evaluatie  is  belangrijk  om  verbeterpunten  te  detecteren  en  leidt  tot  een  plan  van  aanpak  waarmee  de  verbetering  gerealiseerd  kan  worden.  De  verbetering  leidt  (in  veel  gevallen)  tot  een  aanpassing  van  de  strategie  en  daarmee  begint  de  cyclus  opnieuw.  Deze  cyclus  zorgt  voor  een  groeiende  blauwdruk  en  het  structureel  optimaliseren  van  het  concept.