Bijdrage aan... ‘Graag een bijdrage’Het artikel ‘Graag een bijdrage’ van Frank Körver vloeit voort uit één van de meest actuele issues heersend in de communicatiebranche, te weten professionalisering en daarmee accountability. Naast positionering en profilering van het communicatievakgebied en de noodzakelijke focus op ontvangers- en omgevingsgerichtheid houdt professionalisering van het vakgebied de gemoederen in communicatieland flink bezig. De auteur onderschrijft niet alleen het belang van professionalisering maar ziet in het concept van business focused communication de solutio.

AfstemmingHet lezen van het artikel roept een directe vraag op: ‘Wie is nu de daadwerkelijke doelgroep van dit artikel?’ De aanhef die aangeeft dat communicatie dient te focussen op toegevoegde waarde indiceert dat het gaat over de inhoud van de communicatie en/of communicatiefunctie in zijn algemeenheid. De keuze van de schrijver om te werken aan de hand van algemene vertrekpunten en het meervoudig gebruik van het woord reputatie alsook het totaal ontbreken van het woord relatie zou erop kunnen duiden dat ‘Graag een bijdrage’ op basis van een visie à la Cees van Riel is geschreven. Deze ziet orkestratie als de wijze om afstemming te bereiken en ziet reputatiemanagement als ‘de’ communicatiestrategie en het middel om afstemming te bereiken en zo fragmentatie tegen te gaan. Het belang van het doen van gedegen onderzoek komt hier om de hoek kijken. ‘Meten = Weten’ is een gedragen overtuiging.

Uiteraard is het correct dat organisaties ontstaan en bestaan voor zover zij een functie hebben in de omgeving, waardoor continu afstemmen op deze omgeving een must is. (Corporate) Communicatie is het middel om deze afstemming te realiseren.

Onder invloed van veranderingen in de interne en externe organisatieomgeving worden organisaties dan ook gedwongen om voortdurend te reflecteren op hun identiteit en grenzen om die, zo nodig, bij te stellen. Wanneer we hierin echter tekort zouden schieten ligt er het aannemelijke gevaar van zelfreferentialiteit op de loer. Waarover later meer.

Effectieve communicatieEffectieve communicatie draagt volgens de schrijver van het artikel aantoonbaar bij aan het realiseren van de ambities en strategische prioriteiten van de organisatie en haalt aan dat dit vaak als strategische communicatie wordt benoemd. Hijzelf prefereert de term business focused communication. Is het zo dat communicatie hier slechts beleidsuitvoerend ingezet lijkt te worden om geformuleerde ambities en strategische prioriteiten van de organisatie te verwezenlijken? Er wordt in elk geval niet gerept over hetgeen communicatie kan betekenen op beleidsbeïnvloedend vlak, zoals het op basis van constante monitoring bijdragen aan ontwikkelingen of aanpassingen ìn organisatieambities als ook organisatie-strategieën, juist op basis van korte en lange termijn omgevingsontwikkelingen. Hetgeen buiten speelt zou naar binnen moeten worden gehaald om hierop beleid indien noodzakelijk zodanig aan te passen dat afstemming met buiten verbetert. Een cyclisch proces uiteraard. Het is mijns inziens jammer dat ook in dit artikel eerder het accent wordt gelegd op de onmisbare rol die communicatie speelt bij de uitvoering van beslissingen die topmanagers nemen, dan op hetgeen communicatie beleidsbeïnvloedend kan betekenen voor een organisatie. De expliciete link tussen communicatie en de business die door de schrijver wordt geformuleerd als business focused communication lijkt gebaseerd op eenrichtingsverkeer. Over effectief communicatiebeleid valt natuurlijk te twisten. De corporate communicatie-manager dient het communicatiebeleid van de organisatie uit te zetten op basis van kennis van de organisatie, haar omgeving en de fase van communicatie in de organisatie. Vanuit

een geïntegreerde visie op communicatie kan men komen tot een passende communicatiestrategie voor een specifieke organisatie in een specifieke situatie. Deze communicatiestrategie is onlosmakelijk met de organisatiestrategie verbonden. Daarmee wil ik zeggen dat de organisationele blauwdruk en het bijbehorend organisatiekader uiteraard altijd de basis zijn waarop welke vorm van strategische ontwikkeling (op organisatiebeleid danwel communicatiebeleid) dan ook in eerste instantie dient aan te sluiten. Meningen over de meest effectieve communicatiestrategie lopen als altijd uiteen, doch de balans lijkt te verschuiven.

De organisaties die zich nog middels reputatie-management kunnen positioneren lijken steeds meer tot de uitzondering dan de spreekwoordelijke regel te behoren. Reputatiemanagement gaat er namelijk van uit dat de organisatie zelf in staat is om actief de perceptie van alle doelgroepen en andere omgevingspartijen in haar omgeving te beïnvloeden.

Ook in dit artikel wordt uitgegaan van de maakbaarheid en beheersbaarheid van communicatie, doch dat lijkt in onze hedendaagse samenleving steeds vaker een illusie.

Steeds minder organisaties en bedrijven kunnen hun relatieve machtspositie gebruiken om hun eigen koers te varen. En steeds meer bedrijven krijgen meer en meer afhankelijkheidsrelaties. Ook de opkomende behoefte tot publieke legitimatie spreekt niet voor de starre rol van communicatiemanagement als zijnde puur beleids-uitvoerend.

De reputatiebenadering, die uitgaat van het feit dat de ontvanger een passief wezen is dat gevuld kan worden met denkbeelden en gedachten, is een achterhaalde.

1

Ontvangers, lees omgevingspartijen, zijn namelijk actieve verwerkers van informatie waarmee zij hun eigen realiteit construeren en de wereld om zich heen definiëren. Koppelen we hieraan het feit dat klantbinding en -werving momenteel tot de topprioriteiten binnen organisaties behoren, dan wordt ontvangers- en omgevingsgerichtheid van cruciaal belang en inzicht in beeldvorming van omgevingspartijen een necessiteit. Voor een hedendaags corporate communicatie-manager is hier een belangrijke rol weggelegd. Het erkennen en benoemen van formele maar vooral ook informele netwerken en blootlegging van de wijze waarop menselijke activiteiten en gedragingen moeten worden verklaard, vanuit een persoonlijk referentiekader en de sociale verbanden waarvan zij deel uitmaken wordt een uitdagende klus. Noodzakelijk echter wanneer we elke vorm van zelfreferentialiteit willen elimineren: ‘Het feit dat mensen en organisaties de sterke neiging hebben om de omgeving te bezien vanuit een persoonlijk over wat belangrijk is en wat niet, maakt dat organisaties eerder geneigd zijn hun identiteit en grenzen te reproduceren, dan deze bij te stellen.’ Beperkte en rigide monitoring kan ervoor zorgen dat mogelijk relevante signalen uit de omgeving worden gemist. Hierdoor zou aansluiting met de omgeving kunnen afnemen waardoor de organisatie op zeker moment haar functie verliest. Dit, gezien het feit dat haar omgeving wel steeds verandert. Een verhoogd risico van eerder benoemde zelfreferentialiteit komt hier om de hoek kijken.

Beeldvorming &

ontvangers-/

omgevingsgerichtheidWanneer ik in het stuk lees over inzicht krijgen in beeldvorming van omgevingspartijen dan worden er bijvoorbeeld media-analyses als instrument aangehaald. Een pas afgestudeerde academicus met een gedegen analytisch vermogen zou volgens de auteur een gedegen bijdrage kunnen leveren als het gaat om het afnemen van structureel uitgevoerde onderzoeken en analyses.

Correct uiteraard dat continu onderzoek en monitoring een kritische succesvoorwaarde is voor adequaat communicatiebeleid. Kwantificering dient echter geen doel te worden doch één van de middelen te blijven

die ingezet kunnen worden om optimaal communicatie- en wellicht ook organisatiebeleid te ontwikkelen.

Er wordt, in dit artikel, dan ook met geen woord gesproken over het enorme belang van juist context en interactie binnen communicatie, de focus op processen, of netwerken en relaties. Wanneer we, om de door ons gewenste aansluiting met omgeving te realiseren, aansluiting willen vinden bij de behoeften van de diverse actieve omgevingspartijen, dan is continue monitoring hierbij van onschatbare waarde. Dit, aangezien men door middel van het inzicht verkrijgen in betekenis-constructies van partijen kan gaan framen en reframen om uiteindelijk bijvoorbeeld tot consensus te komen, betrokkenheid te genereren en gewenste breinposities bij omgevingspartijen te bewerkstelligen. Relatie-management lijkt voor menig organisatie, die vooral vandaag de dag afhankelijk is van optimale afstemming op haar omgeving, actueel alsook in de nabije toekomst, de communicatiestrategie met meerwaarde.

Doelgroep ‘Graag ‘n bijdrage’Teruggrijpend op mijn initiële vraag lijkt dit artikel primair geschreven voor een geselecteerde doelgroep, de (communicatie-)professional die werkzaam is of wenst te zijn bij grotere organisatie, de (Multi-)National. Organisaties die nog steeds functioneren vanuit de gedachtegang dat hun relatieve machtspositie een zodanige is dat zij hun omgeving nog steeds kunnen voeden met eigen denkbeelden en gedachten. Voor een meerderheid van de organisaties ontwikkelen zich vandaag de dag echter veel meer afhankelijk-heidsrelaties dan voorheen en in veel grilligere vormen. In deze tijd waarin klantbinding en –werving meer van belang is dan ooit dient dan ook klant- en omgevingsgerichtheid prioriteit nummer één te zijn, om op basis van continue afstemming op omgevingspartijen de functie van de organisatie te behouden en haar bestaansrecht op termijn te waarborgen.

Plaatsbepaling communicatiemanager

Ook de gedachtegang aangaande de plaats van communicatie binnen de organisatie lijkt meer geformuleerd vanuit inzichten van en functiestructuren binnen een grote organisatie. De vraag: ‘Moet communicatie wel willen meeslissen over organisatie-strategie of andere ‘grote’ onderwerpen?’ had ook geformuleerd kunnen worden als: ‘Heeft het meerwaarde voor de organisatie de communicatie-manager mee te laten beslissen of mee te laten praten als waardig sparringpartner en coach voor het MT?’ De toegevoegde waarde van communicatie kan meer zijn dat alleen het helpen van topmanagers met het nemen van hun beslissingen. Vanuit communicatieperspectief kan, op basis van constante monitoring, issue-management en strategisch scenariodenken, een adequate maar vooral ook proactieve bijdrage worden geleverd aan het hierboven nogmaals aangehaalde afstemmingsverhaal op de omgeving. Dit houdt zeker ook in het zo nodig meepraten aangaande danwel advisering met betrekking tot bijstelling van bepaalde organisatiestrategieën om eerder aangehaalde afstemming op de omgeving te optimaliseren en rendement te blijven garanderen.

Voortvloeiend uit bovenstaande dient de communicatie-manager absoluut gepositioneerd te zijn op het grensvlak van de organisatie en haar omgeving. Daarnaast is het, wanneer we communicatie niet enkel als beleidsuitvoerend doch zeker ook als beleids-beïnvloedend omschrijven, een voorwaarde dat de communicatiemanager plaats neemt in de dominante coalitie van een organisatie en wel op strategisch niveau, daar waar organisatie- en communicatiebeleid elkaar overlappen.

Sense of Urgency professionalisering & risico’sIk ben het zeker eens met de Sense of Urgency aangaande professionalisering van het vakgebied alsook ontwikkeling op het gebied van accountability.

2

Meten = Weten is, als reeds eerder aangehaald, een gedragen overtuiging die velen onderschrijven. De vraag die we ons kunnen stellen blijft echter wat en hoe we dan nu moeten meten. We zullen ons bewust moeten zijn van de hieraan gerelateerde gevaren. Ten eerste zal onze neiging hierbij om te kwantificeren ervoor zorgen dat professionele handelingen steeds meer gevangen worden in protocollen.

Het risico dat we moeten erkennen wanneer we gaan functioneren volgens (afrekeningen op) voorge-definieerde protocollen en regels is dat dit niet meer uitnodigt na te denken over het grote geheel. Dit zou wel eens grote gevolgen kunnen hebben voor de kwaliteit.

Een tweede aandachtspunt wanneer we meer onderzoek willen gaan vangen in voorgedefinieerde protocollen is dat strategische communicatie nu juist in hoge mate gaat over zaken die moeilijk meetbaar zijn. Denk aan de capaciteit om te gaan met onverwachte omstandigheden of de capaciteit relaties op te bouwen en te onderhouden. En wat te denken van bijvoorbeeld het creëren van vertrouwen en beïnvloeding van kwesties van beeldvorming door zicht hebben op de contexten waaruit realiteiten worden geconstrueerd? Om het belang van context en interactie binnen en voor de communicatie kunnen we in deze tijd niet meer heen.Wanneer het gaat over professionalisering kunnen we dus spreken over een constant aanwezige spanningsboog. Wanneer functionerend vanuit de visie à la van Riel lijkt business focused communication als solutio een aanzet tot professionalisering van het vakgebied.

De vraag blijft echter of deze methodiek niet tekort schiet zolang de zo waardevolle zachte en momenteel onmeetbare aspecten die strategische communicatie nu juist zo uniek maken worden uitgesloten en de mogelijk beleidsbeïnvloedende functie van communicatie niet wordt erkend?

Noodzakelijke ontwikkelingHierop aansluitend kan nogmaals benoemd worden dat professionalisering doch ook profilering en positionering van het communicatievakgebied de komende jaren belangrijke prioriteiten zullen zijn. Daarnaast, eens met het feit dat er wegen gevonden moeten worden om de toegevoegde waarde van communicatie beter te kunnen aantonen, dienen we te beseffen welk een uitdaging dit zal zijn wanneer we hierin ook de hierboven omschreven zachte doch niet minder belangrijke aspecten van het communicatievakgebied willen meenemen. Vooral het feit dat ontwikkeling van een wetenschappelijke theorie per definitie context-overschrijdend dient te zijn en er een methodiek ontwikkeld moet worden waarin men juist kan komen tot vormen van theoretisch verantwoordt contextueel onderzoek, vormt hier een struikelblok. Dit jaar heeft de Universiteit van Amsterdam in samenwerking met de stichting Logeion een bijzondere leerstoel strategische communicatie in het leven geroepen, mede gericht op dit vraagstuk. Gelukkigerwijs lijkt het tackelen van bovenstaand paradox nog slechts een kwestie van tijd.

Nicole J.M. Philips