Big data en de ‘Intelligente Organisatie’ 10 VCM/files/assets/com… · “De intelligente...

OKTOBER 2016 WWW.VALUECHAIN.BE

Samen met Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen.AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 21E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Big data en de ‘Intelligente Organisatie’

BI als motor van continu verbeteren en innoverenVERDER IN DIT NUMMER:

ERP, QUO VADIS? - S&OP BIJ LOTUS BAKERIES - UCC COFFEE BELICHT LEANSTRATEGIE - DESCARTES TMS-ONDERZOEK - TRADECLOUD ONTWIKKELT PLATFORM VOOR SUPPLY CHAIN SAMENWERKING - AUPING: TRANSITIE NAAR SLIMME FABRIEK MET SLIMME MENSEN

http://www.valuechain.be/


Creating profitable growth in the digital age

www.pwc.be/consulting

PwC’s Consulting services

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and effi cient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Move forward

http://www.pwc.be/consulting

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT10 Digitale supply chain onder de loep Industrie 4.0: 3D-printing in de spare part supply chain van Exmar

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING14 ERP, quo vadis? De markt vanuit het standpunt van klanten en leveranciers

SALES & OPERATIONS PLANNING18 S&OP ondersteunt groei van Lotus Bakeries Betere forecasting en planning moet bottlenecks uitschakelen

28 Segmentatie als leidraad voor groei en innovatie S&OP bij Nuscience Group

LEAN MANAGEMENT22 Koffie met minimum aan verspilling UCC Coffee belicht leanstrategie in food processing

SUPPLY CHAIN COLLABORATION26 Delen om te vermenigvuldigen Samenwerking tussen Nestlé en Delhaize op basis van POS-data

ONDERSTEUNENDE OPLOSSINGEN VOOR DE FOOD30 Automatisering als antwoord op hoge servicevereisten Agristo houdt vast aan automatisch hoogbouwmagazijnconcept van Egemin

34 Impact van VAL op strategie van Partner Logistics Ook ‘groot volume’ diepvriesmagazijnen moeten flexibel zijn

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEMS37 Descartes TMS-onderzoek Inzicht krijgen in eigen transacties

SUPPLY CHAIN & FINANCE40 Operationele inkoop automatiseren in kmo’s TradeCloud ontwikkelt platform voor supply chain samenwerking

43 Bedrijfsstrategie bepalen we niet met SCOR Het belang van metrics voor productportfolio, product en servicecomplexiteit

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT48 Smart manufacturing en de nieuwe medewerker Auping: transitie naar slimme fabriek met slimme mensen

OKT

OB

ER 2

016

VISIE

BIG DATA EN DE ‘INTELLIGENTE ORGANISATIE’

“De intelligente organisatie is sensitief, slim, snel en succesvol. Haar zintuigen selecteren precies de juiste signalen, verwerken die razendsnel in het brein tot waardevolle informatie en kennis en ze voert met de ledematen snel gerichte verbeteracties uit. Als een doorlopend proces, op elk niveau van de organisatie. Sneller en beter beslissen, processen continu verbeteren en innoveren op basis van big data, daar draait het om.” Daan van Beek, stichter en managing director van Passionned Group, over zijn boek ‘De Intelligente Organisatie’, dat zopas zijn vijfde druk kende.

6

OKTOBER 2016 WWW.VALUECHAIN.BE

Samen met Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen.AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 21E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Big data en de ‘Intelligente Organisatie’

BI als motor van continu verbeteren en innoverenVERDER IN DIT NUMMER:

ERP, QUO VADIS? - S&OP BIJ LOTUS BAKERIES - UCC COFFEE BELICHT LEANSTRATEGIE - DESCARTES TMS-ONDERZOEK - TRADECLOUD ONTWIKKELT PLATFORM VOOR SUPPLY CHAIN SAMENWERKING - AUPING: TRANSITIE NAAR SLIMME FABRIEK MET SLIMME MENSEN

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

IN DEZE EDITIE

Creating profitable growth in the digital age

www.pwc.be/consulting

PwC’s Consulting services

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and effi cient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Move forward

BI ALS MOTOR VAN CONTINU VERBETEREN EN INNOVEREN




VALUE CHAINValue Chain Management verschijnt

alternerend met Business Logistics

Beide magazines vormen samen metde informatie op www.valuechain.be

één informatiepakketOktober 2016

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot

de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met,en is officiële medium van PICS BELGIUM(Production & Inventory Control Society)

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik VanLandeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele,

Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox,

Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel,

Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Directeur: Jan ProotHoofdredacteur: Tina Claeys

Redactiecoördinator: Heidi CorthalsRedactie: Tina Claeys, Annemie Morbee,

Anouck Meier, Peter OomsWerkte mee aan dit nummer:

Bram Desmet, Bram Thiry, Edith Vervliet, Carl Snauwaert, Johan Van der Straeten

Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82

Uitgeverij:Media Access

Kon. Albert I-laan 162B-8200 Brugge

Telefoon: +32 (50) 40 80 80Fax: +32 (0)50 40 80 90

Vormgeving & layout:Dempsey Provoost

Cactus Design

Drukkerij:Goekint Graphics - Oostende

Verschijningsdata magazinesBusiness Logistics: begin van de maandenfebruari - april - juni - oktober - december

Value Chain Management: begin van de maandenmaart – mei – september - november

Abonnementen: Abonnement ophet globale informatiepakket:

België en Nederland: € 137 voor 1 jaar.Andere landen: € 172 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of

gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijketoestemming van de uitgever.

Hoe vermijd je ellende tijdens je ERP-implementatie?Iedereen kent ze wel, die horrorverhalen over ERP-implementaties die gruwelijk verkeerd liepen. Om te voorkomen dat we zelf ook in de valkuilen trappen, geeft Panorama Consul-ting enkele tips mee. Volgens de organisatie zijn er grosso modo vijf manieren waarop en-terprise software-initiatieven onze organisa-tie pijn kunnen doen. Het goede nieuws is dat de oplossingen vaak relatief eenvoudig zijn.

1. Verlies van tijd en geldInefficiënte implementaties en twijfelachtig projectmanagement kunnen bedrijven for-tuinen aan budgetoverschrijding en verloren tijd kosten. Volgens het ERP-rapport 2016 van Panorama Consulting worden de meeste bedrijven met die uitdaging geconfronteerd. De boodschap is om implementaties beter te managen. Het kan helpen om niet al te veel te customiseren en niet te verdwalen in tech-nische details, maar wel te focussen op de aspecten die het meest toegevoegde waarde bieden. Tip: bouw een sterk projectmanagement en kernteam met zowel interne en externe re-sources en ontwikkel vervolgens een stevig projectraamwerk om dat team te ondersteu-nen.

2. Problemen om producten te verschepen of diensten te leverenHeel vroeg live gaan ‘in de hoop dat alles wel in orde komt’ is een van de schadelijkste dingen die we onze organisatie kunnen aan-doen. Sommige bedrijven doen er alles aan om op tijd en binnen budget live te gaan, wat op de lange termijn onvermijdelijk tot ho-gere kosten zal leiden. Zo dacht een bedrijf 100.000 dollar te besparen door eerder live te gaan, maar in de weken nadien slaagde de organisatie er niet in om orders uit te leveren. Dat zorgde voor een verlies van 1 miljoen dol-lar door geannuleerde orders. Tip: laat, vooraleer je beslist live te gaan, een onafhankelijk ‘go-live readiness assessment’ uitvoeren om de risico’s op korte en lange

termijn bloot te leggen.

3. Organisatorische veranderingen leiden tot vermoeidheidVeel bedrijven gaan het traject in met een te klein team, op wie een intense ERP-im-plementatie na verloop van tijd zeer zwaar weegt. De enorme veranderingen die een enterprise software implementatie teweeg-brengt, kunnen tot frustratie en vermoeid-heid leiden.Tip: ga ervan uit dat de organisatorische verandering lastiger zal zijn dan je denkt en investeer hier meer in dan wat strikt noodza-kelijk is.

4. Wees niet bang om je business proces-sen grondig aan te pakkenVeel bedrijven hebben aanvankelijk wel de intentie om strategische transformaties door te voeren die hun operaties en business mo-dellen gigantisch verbeteren. Toch leiden veel van die bedrijven hun projecten zo dat er uiteindelijk slechts zeer beperkte en ge-leidelijke procesverbeteringen uitkomen. Als we veel geld en tijd in een ERP-implementatie investeert, kunnen we beter zorgen voor een grondige aanpak waar meteen alles juist zit.Tip: neem je tijd en investeer voldoende in business project reengineering bij het begin van het traject. Zorg ook dat je tijdig een ob-jectief assessment krijgt van de potentieel in-teressante technologieën in de markt.

5. Povere return on investmentBovenstaande hindernissen zullen allemaal op de een of ander manier de ROI van je ERP-project ondermijnen. Het is dan ook es-sentieel dat we die risico’s vermijden.Tip: doe bij de selectie en implementatie een beroep op onafhankelijke specialisten die focussen op de kritische succesfactoren van zo’n implementatie, zoals programme ma-nagement, de impact van organisatorische veranderingen en business process reengi-neering.


+32 (0)50 40 80 82

+32 (0)50 40 80 90

n Ahlers offers you almost 20 years of experience in the CIS and the Baltics regionn Ahlers, your one stop shop logistics service provider for Russian Transportation - Customs Clearance - Warehousing - Distribution - Value Added Services n Offices/warehouses in Russia, Kazakhstan, Belarussia, Uzbekistan, Ukraine, Lithuania, Latvia and Kyrgystan

AhlersDidier Duponselle+32 3 543 77 [email protected] www.ahlers.com

A LOGISTICPARTNERWORTHYOUR TRUST

Ahlers Log direction 130_185mm.indd 1 23/02/12 09:48

Bedrijven zijn te weinig voorbereid op digitale transformatieSenior managers zien weliswaar het potentieel van digitale trans-formatie, maar hebben nog geen strategie klaar om die daadwer-kelijk uit te voeren. Dat blijkt uit een onderzoek van softwarele-verancier IFS onder bijna 500 senior beslissers uit uiteenlopende sectoren.

Binnen de Benelux geeft maar liefst 93% van de organisaties aan dat digitale transformatie een sleutelrol zal spelen binnen zijn markt. Toch heeft maar 40% daarvoor een strategie.

Er lijkt ook grote onzekerheid te bestaan over de verantwoorde-lijkheid voor het in gang zetten van digitale transformatie binnen bedrijven. In de Benelux geeft maar liefst 41% aan dat niet-C-le-vel-managers verantwoordelijk zijn. Maar buiten de Benelux wor-den niet-C-levels door slechts 18% als verantwoordelijk gezien. De CFO wordt met 56% van de respondenten het vaakst als de ver-antwoordelijke aangewezen. Van de CEO’s vindt 53% zelf dat zij daarvoor de verantwoordelijkheid dragen. De respectieve percen-tages voor de CFO’s en CIO’s zijn 69% en 63%. Dat strookt dus niet helemaal met het beeld dat de rest van de organisatie heeft.

Wereldwijd geeft 86% van de respondenten aan dat digitale trans-formatie de komende vijf jaar een sleutelrol zal spelen binnen zijn markt. Wel geeft 76% aan eerst meer informatie over digitale trans-formatie nodig te hebben. Wat de uitvoering van die strategieën betreft, staan heel veel bedrijven helemaal nog niet ver.

Op de vraag hoe belangrijk bepaalde disruptieve technologieën zijn voor digitale transformatie binnen hun betreffende sectoren, was de rangschikking op basis van belang als volgt: Internet of Things (59%), cloud computing (59%), cognitive computing (55%), machine learning (53%), draagbare technologie (48%), 3D-printing (42%) en drone technology (39%).

mailto:[email protected]

http://www.ahlers.com/

https://www.ahlers.com/logistics-services/international-forwarding

W W W . V A L U E C H A I N . B E6

VISIE

“Het boek is er gekomen omdat ik altijd bezig was met ‘dataknutselen’. Ik ben als het ware in een data warehouse gebo-ren”, begint Daan van Beek. “Ik wou onderzoeken hoe mensen omgaan met

data, met harde feiten en met het bijhorende proces van continu verbeteren en innoveren. Ik heb me verdiept in besturen op basis van data – zonder mijn technische achtergrond als Master of Science in Artificiële Intelligen-tie los te laten – om na te gaan hoe dat in zijn werk zou moeten gaan. Dat vormde voor mij eigenlijk de aanleiding om te gaan schrijven. Twaalf jaar later is mijn boek aan de vijfde druk toe. Het wordt inmiddels op heel wat hogescholen en universiteiten gebruikt en ik stel ook een groeiende belangstelling bij bedrijven en overheden vast.”

VCM: In het boek en tijdens uw opleidingen biedt u een leidraad om met BI aan de slag te gaan en hoe de organisatie intelligent te maken. Is dat voldoende om er mee te starten?Daan van Beek: “Vergelijk het met een diner dat je wilt bereiden. In een kookboek vind je wel het recept, maar dat betekent nog geen garantie op lekker eten, want ben je wel een goede chef? Opleidingen helpen natuurlijk en wij zien dan ook heel wat cursisten die BI-verantwoordelijkheid (zullen) hebben, maar ook de zogenoemde pure business mensen. Ook overheden tonen een toene-mende belangstelling voor big data. Vreemd is wel het kleine aantal consultants dat zich inschrijft en het is bedenkelijk dat software-

en hardwareleveranciers helemaal geen inte-resse tonen.”

VCM: Uw boek kent zijn vijfde druk. Er zijn con-tinu nieuwe ontwikkelingen. Hebben die geleid tot fundamentele inhoudelijke aanpassingen?Daan van Beek: “Absoluut. In dit vakgebied gaat het heel snel. De ‘intelligente organisatie’ is wendbaar en bijgevolg moet je als auteur ook wendbaar zijn. Soms lijkt het erop dat business intelligence, business analytics, big data en data science slechts marketingtermen zijn, maar er schuilt natuurlijk een hele nieuwe wereld achter en die wil je wel meenemen. In de eerste druk ging het over rapportage, dash-boards maken en KPI’s. Nu ligt de klemtoon meer op continu verbeteren, zorgen dat je disruptief bent en voordeel haalt ten opzichte van je concurrenten en dat op basis van big data. Bovendien is het belangrijk dat je er ook een beleid op ontwikkelt.”

VCM: Hoe ga je om met big data om je orga-nisatie intelligent te maken?Daan van Beek: “Algemeen kunnen we stel-len dat veel consultants het erg technisch aanpakken. Ze gaan eerst data verzame-len en vervolgens lekker ‘data minen’. Wij gaan omgekeerd te werk. Wij vragen: wat is je business probleem? Hoe kun jij con-currentievoordeel halen? Hoe kun je je keten optimaliseren zodat jij een domi-nante speler wordt? Pas als die vragen zijn beantwoord, bekijken we welke data nodig zijn.

Een voorbeeld. Dertig jaar geleden had Albert Heijn bij wijze van spreken één scha-kel in de keten: aankoop bij producenten tot verkoop aan de consumenten. Vandaag heeft Albert Heijn een dermate power ont-wikkeld doordat het tientallen databronnen, zowel intern als extern, heeft bijeengebracht. Daardoor heeft het bedrijf omzeggens de informatie van de keten in handen. Als Albert Heijn vroeger over alle informatie over pak-weg de biefstukken beschikte, heeft het van-daag impact op de koeien en op de rest van de keten.”

Big data en de ‘Intelligente Organisatie’BI als motor van continu verbeteren en innoveren

“De intelligente organisatie is sensitief, slim, snel en succesvol. Haar zintuigen selecteren precies de juiste sig-nalen, verwerken die razendsnel in het brein tot waardevolle informatie en kennis en ze voert met de ledema-ten snel gerichte verbeteracties uit. Als een doorlopend proces, op elk niveau van de organisatie. Sneller en beter beslissen, processen continu verbeteren en innoveren op basis van big data, daar draait het om.” Aan het woord is Daan van Beek, stichter en managing director van Passionned Group, gespecialiseerd in business intelligence en business analytics én auteur van het boek ‘De Intelligente Organisatie’, dat zopas zijn vijfde druk kende. De aanleiding voor een gesprek…

Daan van Beek, stichter en managing director van Passionned Group: “Ik was altijd bezig met ‘dataknutselen’. Ik ben als het ware in een data-warehouse geboren.”

VISIE

7V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 1 6

Daan van Beek: “Een ander voorbeeld is de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord. De overheid stelt dat er maximaal 120 minuten mogen zitten tussen het moment dat de tele-foon gaat en iemand met acute pijn aan het hart gedotterd wordt in het ziekenhuis. De directeur Ambulancezorg van die regio vond dat die tijd korter moest. Het was gewoon niet snel genoeg. Er sterven nog steeds mensen omdat de ziekenwagen te laat in het ziekenhuis aankomt. De regiodirecteur ging samen zitten met cardiologen, mensen van de meldkamer en de ambulancediensten om te kijken welke

databronnen ze konden raadplegen om zicht te krijgen op het hele proces. In minder dan twee jaar hebben ze het gemiddelde van 120 minu-ten teruggebracht tot 100 minuten. Bij acute hartzorg kunnen die twintig minuten tijdswinst het verschil maken tussen leven en dood. Het is die mentaliteit die je nodig hebt, de wil en de ambitie om op basis van big data het beter te doen dan gisteren en dan de anderen.”

VCM: Heb je big data bronnen nodig om tot dit soort conclusies te komen? Volstaat het niet je processen te ontleden?

Daan van Beek: “De rol van data is cruciaal. We kunnen het proces analyseren, maar we moe-ten ook praten over daadwerkelijke feiten. Zeker in het geval van zo’n proceswijziging. Het gaat ook over macht en kennis, meten is weten. Als business intelligence of big data niet tot structurele veranderingen leiden, is het mislukt. Business intelligence zet – als je het goed doet – eigenlijk de hele organisa-tie op zijn kop. Het middenkader krijgt een andere rol. Sommige schakels in de keten gaan heel anders lopen. Juist daarom heb je gewoon keiharde gegevens nodig om mensen mee te krijgen in het proces. Dan nog vinden er tegenbewegingen plaats om ‘politieke’ redenen.”

VCM: Het komt er dus op aan alle data van het gehele proces op tafel te krijgen en het wordt big data waarmee je aan de slag kunt?Daan van Beek: “Ja, je gaat in je eigen ‘silo’ kijken hoe het proces van begin tot eind ver-loopt. Dan kun je met business intelligence dashboard-achtige verslagen maken. De grote kracht zit hierin dat je combinaties van data uit al die verschillende silo’s maakt en daarin din-gen kunt ontdekken. Eén ding weet je zeker: die silo’s zijn volgens de hiërarchie ingericht ‘wie rapporteert aan wie’. Maar in de over-dracht van de ene stap naar de andere gaan vaak dingen mis omdat kennis of informatie achter blijven. Daar valt dan ook de grootste winst te pakken, zeker voor een Albert Heijn of een Veiligheidsregio die dat over een hele keten kunnen doen.”

VCM: In het boek stelt u dat intelligente organi-saties over hybride of wendbare medewerkers beschikken. Wat moeten we ons daarbij voor-stellen?Daan van Beek: “De medewerker in een silo verricht specialistisch werk. Hij beoordeelt bijvoorbeeld parkeervergunningen of medi-sche dossiers, voert bestellingen uit, enzo-voort. Die arbeidsspecialisatie volgt eigen-lijk de silo’s. In een intelligente organisatie ga je de organisatie kantelen zodat je nau-wer kunt samenwerken met de klant, veel dichter bij de klant kunt komen. Je creëert een soort frontoffice, één aanspreekpunt. Zeker bij grote organisaties is dat interes-sant. Achter dat ene loket moeten mede-werkers zitten die van heel uiteenlopende dingen kennis van zaken hebben, die pro-bleemoplossend vermogen bezitten, die bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen op basis van data, die zelf analyses uitvoeren.”

Big data en de ‘Intelligente Organisatie’BI als motor van continu verbeteren en innoveren

FIGUUR 1

BI gaat over het transformeren van data naar informatie en kennis die aanzet tot actie met als doel de prestaties te verbeteren en de ontwikkeling van de organisatie te stimuleren

FIGUUR 2

De grote BI-cyclus bestaat uit drie generieke basisprocessen die moeten zorgen voor sensitiviteit, capaciteit en adaptiviteit


VISIE

Daan van Beek: “Even heel gechargeerd: je hebt medewerkers die in de backoffice ver-stopt zitten en van negen tot vijf alleen maar routineus hun ding doen. Zij zijn gespecia-liseerd in één product. In de nieuwe wereld hebben wij veel meer generalisten nodig die met de juiste tools tot bepaalde diepgang kunnen komen, die met behulp van bepaalde kennis en informatieproducten de klant beter kunnen helpen. Ongetwijfeld zijn aan de technische kant meer IT- of data science spe-cialisten nodig, maar aan de business kant zal je meer hybride medewerkers krijgen. De ‘first time right KPI’ is dus belangrijk, de mate waarin front office medewerkers in staat zijn meteen met de goede oplossing voor de dag te komen. Enkel in specifieke gevallen moet je bij een gespecialiseerde afdeling terecht die echt weet hoe de vork aan de steel zit.”

VCM: Waar leg je de knip in je proces tussen generieke frontoffice en meer gespecialiseerde backoffice?Daan van Beek: “Ik geef een voorbeeld. Bij een grote Nederlandse gemeente hebben we een traject voor het aanvragen van huishoudelijke hulp gedaan. De behandeling van de online aanvragen nam in de oude situatie onge-veer zes weken in beslag. Veertig medewer-kers waren continu met die aanvragen bezig, checkten met regels en wetgeving. We heb-ben daar het roer omgegooid. Om te begin-nen moest er voor worden gezorgd dat data van bij het begin goed werden aangeleverd, want daar zat een heel grote vertragingsfac-

tor. Verder hebben we een soort slim ken-nissysteem ontwikkeld op basis van weten regelgeving. Nu wordt tachtig procent van de aanvragen volledig geautomatiseerd afgehan-deld. Alleen complexe gevallen krijgen indivi-duele aandacht. Op het moment dat er com-plexiteit ontstaat, betekent dat ongemak voor de mens en ontstaat er frustratie. Vervolgens gaan we vanzelf wel innoveren of doen ande-ren dat voor ons. Producten worden gemakke-lijker te gebruiken en moeilijker te maken.”

VCM: En toch kunnen we ons niet van de indruk ontdoen dat iedereen het te pas en te onpas over big data heeft. Behoort het al tot de bedrijfsstra-tegie?Daan van Beek: “Er wordt inderdaad veel over gepraat en algemeen genomen zijn er maar weinig succesverhalen. Ik denk dat slechts zes à zeven procent van de bedrijven aan de top bestuurt op basis van data en een goede analytische bedrijfscultuur, feedback geeft en ontvangt, elkaar aanspreekt op data. Dat is de realiteit. Wij proberen ons steentje bij te dra-gen met de Business Intelligence Award die bedrijven en organisaties wil inspireren met praktijkvoorbeelden zoals dat van de Veilig-heidsregio Noord-Holland. We hebben onder-zoek verricht naar het succes van business intelligence bij honderden bedrijven en instel-lingen en stelden vast dat die bedrijven waar BI succesvol is ingeburgerd, ook een hoge klantentevredenheid hebben. Of er een cau-saal verband tussen beide bestaat, kunnen we niet bewijzen, wij stellen enkel vast dat beide

altijd gelijkmatig opgaan. Het ene versterkt duidelijk het andere. Merk je na een BI-project binnen je eigen organisatie geen verandering, dan is het mislukt. Je moet verandering zien bij de klanttevredenheid, want uiteindelijk doe je het allemaal voor de klant.”

VCM: Een nieuwe datastroom komt eraan met het Internet of Things. Zal dat een grote impact hebben op de intelligente organisatie? Daan van Beek: “Ja, enorm. Veranderingen die geleidelijk gaan, sluipen ongemerkt ons leven binnen. De wijze waarop we met elkaar com-municeren is de laatste tien jaar ongemerkt, maar fundamenteel veranderd. Met IoT gaat het misschien nog ‘onzichtbaarder’ want je kunt allerlei sensoren overal instoppen. Er wordt voorspeld dat in 2020 maar liefst 26 mil-jard apparaten onderling met elkaar verbon-den zullen zijn en data genereren. Ik vermoed dat op een gegeven moment heel onze omge-ving vol sensoren zal zitten. Wat dat teweeg zal brengen, valt niet te voorspellen. Duide-lijk is wel dat alleen dingen die passen in een natuurlijke flow van de mens worden geaccep-teerd en succesvol kunnen zijn. Neem de zelf-rijdende auto. Stel dat het allemaal veilig kan, dan nog is het per definitie geen succes. Je moet als passagier nog accepteren om in die auto te gaan zitten.”

VCM: Big data voert mogelijk nieuwe KPI’s aan. Is daar nood aan? Want finaal grijpen de bedrijfs-leiders naar financiële KPI’s zoals omzet.Daan van Beek: “Financiële KPI’s meten vaak enkel de output van een proces. Wij moeten kijken naar de drijvende krachten die aan het financiële resultaat voorafgaan. Welke facto-ren zitten verborgen voor een hogere winst-gevendheid? Dat is niet altijd onmiddellijk op te lepelen, ook niet door ervaren managers. Uiteindelijk ga je helemaal terug in je proces. Neem bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschap-pij waar twee KPI’s erg bepalend zijn om een hogere winstgevendheid te behalen: zijn alle stoelen bezet en vliegen we op tijd? De bezettingsgraad is niet meteen een financieel gegeven, maar heeft wel een grote financiële impact net zoals het al of niet naleven van de vertrektijd.”

VCM: Bepalen we eerst welke KPI’s we willen han-teren en vervolgens welke gegevens we nodig hebben of verzamelen we gewoon zoveel moge-lijk gegevens? Daan van Beek: “Medewerkers zonder BI-ach-tergrond vragen zich vaak af waar ze pre-cies moeten starten. Data- en BI-consultants

FIGUUR 3

Moderne ICT ondersteunt het principe van een front- en backoffice

VISIE


beginnen vaak bij de data. Niet altijd even handig, maar ook niet altijd verkeerd. Het begint met bewustwording, wat kan BI jouw organisatie aan concurrentievoordeel opleve-ren? Waarin zit de potentiële meerwaarde? Je hebt een aantal parameters om dat te beoor-delen. Als je op een bak met data zit, heb je al een voordeel. Zit je in een heel dynamische competitieve omgeving en bovendien op een bak met data, dan doe je waarschijnlijk al aan BI, maar weet je het alleen nog niet. Ofwel loop je heel erg achter, is de organisatiestruc-tuur complex en zijn er erg veel medewerkers. Dat zijn zowat de drie belangrijkste parame-ters. Als je ze alle drie hebt, dan kun je eigen-lijk niet zonder BI. Je beschikt dan wellicht over een BI-afdeling en een BI-team.”

VCM: Als de meest disruptieve organisaties heel kleine bedrijven zijn, is het de vraag of zij voor-deel hebben bij BI. Wellicht hadden zij eerder een goed idee dan veel data. Daan van Beek: “We moeten een onderscheid maken tussen datagedreven organisaties die al bestaan enerzijds en organisaties die heel erg gedreven zijn door innovatie anderzijds. In de eerste categorie heb je telecombedrijven, ener-gieleveranciers, banken, enz. Zij zitten op een gigantische bak met data waarmee ze wat kun-nen en moeten. Netflix, bijvoorbeeld, behoort tot de tweede categorie en innoveert op basis van data. De serie ‘House of Cards’ is tot stand geko-men nadat Netflix alle data over zijn abonnees en bezoekers had geanalyseerd: wanneer stoppen

mensen met kijken naar een serie?; kijken ze nog verder?; hoe lang doen ze erover?; hoe vaak wordt een serie bekeken?; wie speelt er in de serie?; wie heeft de hoofdrol? Acteur Kevin Spacey en een politieke thriller in de context van de VS zijn op een bepaald moment als favorieten uit de bus gekomen, gebaseerd op gegenereerde data. Zo heeft Netflix die serie ontwikkeld.”

VCM: In het hele big data verhaal is het merkwaardig dat bedrijven die op de meeste data zitten er eigenlijk het minste mee doen of toch die indruk wekken. Daan van Beek: “Bedrijven hebben vaak niet het lef om hun bestaande business model los te laten. Er hangen te veel poppetjes mee samen. Dat is precies waar het vaak op stuk loopt. Door big data te analyseren, ontwikkel je een visie en leid je af welke veranderingen moeten worden doorge-voerd. Kijk maar naar de bankensector. Rabobank en ING zijn redelijk voortvarend, maar er zijn veel big data verhalen die daarop stranden. Over tien jaar zullen heel wat sectorafdelingen overbodig zijn. Laat ons het interessante Vodafone-bestand nemen. Mobieltjes worden continu gepeild door een zendmast. Uit die data, als het real time gebeurt, kun je van alles afleiden. Vroeger waren enquêtes en onderzoeken nodig. Nu leven we in een wereld waar real time data worden gegene-reerd.”

VCM: Zal het hele cloud BI gebeuren een grote impact hebben?Daan van Beek: “Veel cloud-leveranciers zullen ‘ja’ zeggen. In een aantal situaties kan de elastici-

teit die je nodig hebt een concurrentievoordeel opleveren. Als je in staat bent buiten je business model te treden, innovatief en creatief kunt den-ken over bepaalde producten die je zou willen ontwikkelen, en je hebt de kennis en je weet die data te verzamelen en te verwerken in een dag, een week of een maand, dan kan dat veel impact hebben. Er zitten ook schaalvoordelen aan. Het komt erop aan de goede cloud-service te vinden die flexibiliteit biedt. Er zijn hosting partijen die cloud BI aanbieden, maar als je een uur capaci-teit wilt inhuren, krijg je te horen dat ze eerst nog moeten configureren. Dat neemt algauw twee dagen in beslag. Dan heb je geen echte cloud BI, want die moet je met een vingerknip aan en uit kunnen zetten.”

VCM: De duistere kant van big data is de privacy die kan worden geschonden bij gegevensuitwisseling.Daan van Beek: “Indien op een bepaald moment sprake is van mogelijke schending van de pri-vacy, dan heb je nog altijd de mogelijkheid data te ‘masken’, te ontdoen van gegevens die kun-nen leiden tot identificatie van een persoon. Op die manier kun je op hoog niveau conclu-sies trekken, het gaat niet meer om personen maar om groepen. Als je dan vreselijke dingen ontdekt, moet je afhankelijk van het scenario onmiddellijk kunnen ingrijpen, bijvoorbeeld in geval van terrorisme, of in andere gevallen toe-stemming vragen aan een instantie of aan de klant. Het is een actueel thema dat in de vijfde druk van het boek aan bod komt. ING is daar enkele jaren geleden de mist ingegaan. Het had wel de toestemming van het groepje klanten met wie het mocht experimenteren, maar ING had de communicatie niet goed ingekleed. Het ging veeleer over perceptie van de publieke opinie. Maar voordat je een bank toelaat om data te kop-pelen, moet er wel een heel groot voordeel zijn, hoor. Vroeg of laat wordt er een model gevonden waar dat voordeel op de een of andere manier kan worden geboden. En dan geven klanten wel bepaalde data vrij. Je ziet dat gebeuren bij verze-keraars en telecomoperatoren waar klanten via bepaalde sensoren data vrijgeven. Die bedrijven hebben modellen om uit die data conclusies te trekken. Autoverzekeraars hebben modellen ont-wikkeld waarbij de premie lager is wanneer je toegang tot bepaalde data in de auto geeft. Mijn grootste zorg is dat data in verkeerde handen terechtkomen. Bovendien kunnen de goede han-den verkeerde handen worden. Dat is dan de meer duistere kant van big data.” Edith Vervliet ‘De Intelligente Organisatie’, vijfde her-ziene druk, telt 310 pagina’s en is uit-gegeven bij Tutein Nolthenius.

FIGUUR 4

De vier verschillende ambitieniveaus van BI en de relatie met BI-succes


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Exmar Shipmanagement nv is een scheepsmanagementbedrijf dat onder andere instaat voor het tech-nisch beheer en onderhoud van een vijftigtal schepen die wereldwijd

actief zijn in de LPG/LNG gasindustrie.

In dit artikel richten we ons op de specifieke supply chain voor reserveonderdelen. Voor Exmar begint die supply chain met het bestel-len van de wisselstukken. Vervolgens wordt het transport georganiseerd via de leverancier

en uiteindelijk wordt de ‘last-mile-delivery’ opgevolgd tot het bestelde onderdeel op het schip zit. Samengeteld behandelt Exmar 26.000 bestellingen per jaar uit een portfolio van meer dan 1 miljoen unieke onderdelen.

Als we naar de ‘aanbodzijde’ kijken, zitten de moeilijkheden onder andere in uitgefaseerde producten door de lange levensduur van het hoofdasset (het schip), lage voorraden van gespecialiseerde producten en in het alge-meen lange levertijden. Daarnaast gelden er

soms regels die verplichten bepaalde onder-delen lokaal aan te kopen in plaats van bij de originele constructeur en is het niet mogelijk inkomende kwaliteitscontrole uit te voeren tot een stuk aan boord is.

De uitdaging in de ‘toelevering’ naar de sche-pen bestaat erin zowel flexibel, snel als koste-nefficiënt te zijn. Flexibiliteit: Aangezien de route en het tijds-schema niet altijd lang op voorhand vast-liggen, is de supply chain zeer dynamisch en variabel. Dat maakt dat elke verzending maatwerk is voor de verschillende schepen en routes.Snelheid: De noodzaak om wereldwijd te verschepen, aangevuld met het specifieke tijdsvenster waarin een schip in de geplande haven aanmeert, maakt het niet eenvoudig een snelle levertermijn te garanderen.Kostenefficiëntie: Het wereldwijde trans-port via de normale distributiekanalen om onderdelen naar de havens te transporteren is duur. Daar bovenop komt de ‘last-mile-de-livery’, waarbij een agent de levering tot aan het schip moet afhandelen en waarvoor vaak een significante marge wordt aangerekend.

Digitale supply chain onder de loepIndustrie 4.0: 3D-printing in de spare part supply chain van Exmar

In dit derde artikel uit een reeks van vier rond Industry 4.0 bekijkt PwC de potentiële impact van additive manufacturing (3D-printing) op de supply chain van reserveonderdelen. Samen met Exmar Shipmanagement worden de huidige uitdagingen in een dergelijke supply chain benoemd en wordt de idee van een gedigitali-seerde supply chain getoetst. Welke aspecten moeten we meenemen als we een business case opstellen? En in welke mate kunnen we vandaag al beginnen met implementatie?

Aanbod

Aangevraagde artikels niet meer beschikbaar (einde levenscyclus)

Verplichting lokale aankoop

Late kwaliteitscontrole in proces

Bewegende doelen

Lange transportroutes

‘Last-mile delivery’ verplicht door derde partij

Importtaksen

Weinig voorraad mogelijk aan boord

> 1 miljoen unieke (en vaak niche-) producten

Toelevering Vraag

Tabel 1

Uitdagingen in de huidige supply chain van reserveonderdelen voor Exmar



Aan de ‘vraagzijde’ ligt de voornaamste uitda-ging in de vraagvoorspelling van de niet-ver-bruiksartikels. Enerzijds door het uitgebreide portfolio (ruim 1 miljoen unieke artikels), ander-zijds door de moeilijkheid om consolidaties per scheepstype te doen. Aangezien de plaats aan boord beperkt is, is het ook niet mogelijk een uitgebreide voorraad aan wisselstukken te voorzien. En dat leidt geregeld tot een erg acute noodzaak aan specifieke onderdelen.

Conceptuele digitale supply chain omzetten in een business caseMet de hierboven vermelde uitdagingen in het achterhoofd, hebben we verder uitgewerkt hoe additive manufacturing (3D-printen) een alter-natieve digitale supply chain mogelijk maakt, waar niet langer een fysiek reserveonderdeel de wereld rond wordt gestuurd, maar waar met behulp van een 3D-printer een digitaal model wordt geprint op de plaats waar het nodig is.

Om het business potentieel van deze digitale supply chain voor Exmar te kwantificeren, hebben we volgende zaken verder uitgewerkt: een theoretisch supply chain model, de toet-sing van dat model aan het huidige portfolio en een diepere uitwerking van de verschil-lende rollen in de supply chain van reserveon-derdelen.

Theoretisch supply chain modelFiguur 1 toont schematisch het verschil tussen een traditionele supply chain en een gedigi-taliseerde supply chain. Het traditionele sup-ply chain proces start met de vraag voor een reserveonderdeel die wordt geïnitieerd vanop een schip (stap 1), waarna via de centrale aan-koopafdeling een leverancier wordt geselec-

teerd (stap 2). Die leverancier produceert het onderdeel/neemt het uit voorraad en ver-stuurt het fysieke product al dan niet via een centraal knooppunt naar de dichtstbijzijnde haven (stappen 3 en 4). Van daar uit wordt het onderdeel via een agent aan boord gebracht (stap 5).

Binnen een digitale supply chain ziet het pro-ces er anders uit, en zijn er twee alternatieve scenario’s te bedenken:

Scenario 1 is het meest ultieme scenario. Er is geen fysiek transport meer van het onderdeel, het benodigde onderdeel wordt ter plaatse (aan boord) geprint met behulp van een 3D-printer, wanneer het nodig is en in de hoe-veelheid die nodig is. De bemanning down-loadt het digitale model uit een database die wordt beheerd door de aankoopafdeling. Op die manier is er geen transport van een fysiek onderdeel meer nodig (op de print-grondstof-fen na) en kan op een snelle manier worden geleverd wat nodig is. Dit futuristische scena-rio kent momenteel nog heel wat technische, menselijke en legale uitdagingen. Denken we maar aan de investering in de juiste prin-terhardware, de ontwikkeling van menselijke

Digitale supply chain onder de loepIndustrie 4.0: 3D-printing in de spare part supply chain van Exmar

De klassieke Supply Chain De digitale Supply Chain

Figuur 1

Schematisch proces van een traditionele en een digitale supply chain.

Een plastic beschermplaatje van een elektrische kast is een voorbeeld van een stuk dat zelden wordt besteld. Het ligt typisch niet op voorraad omdat het geen cruciaal onderdeel is.



kennis of de vraagstukken rond aansprakelijk-heid bij falen.

Scenario 2 is een tussenoplossing waarbij de bemanning via het ERP-systeem aan de aankoopafdeling signaleert dat een onder-deel nodig is (stap 1, vergelijkbaar met de traditionele supply chain). De aankoopafde-ling koopt een digitaal model aan bij de par-tij die het intellectuele eigendom van het onderdeel bezit (stap 2). Dat digitale model wordt doorgestuurd naar de 3D-printer die zich in de dichtstbijzijnde haven bevindt (stap 3) en het digitale model naar een fysiek onderdeel omzet. In de laatste stap wordt de last mile delivery uitgevoerd om het onderdeel aan boord van het schip te krij-gen (stap 4, vergelijkbaar aan de traditionele supply chain).

In dat laatste scenario bestaan nog steeds de voordelen van een gereduceerd transport van het onderdeel, een flexibele setup en kor-tere leadtime. Bovendien kan het printen zelf worden uitgevoerd door specifieke expertise-centra die de nodige investeringen doen in techniek en menselijke kennis. Het nadeel is, zoals vermeld, de noodzaak aan de kos-telijke last-mile delivery zoals bij de traditi-onele supply chain.

In beide digitale scenario’s is het dus vooral interessant te kijken naar kleinere artikels met relatief hoge transportkosten, die occasioneel worden besteld. In wat volgt, toetsen we dat theoretische model aan de huidige werkelijkheid.

Praktische toetsing met behulp van het huidige portfolioOm het theoretische model aan de prak-tijk te toetsen, moeten we kijken welke reserveonderdelen uit het huidige portfo-lio voor deze supply chain in aanmerking komen.

We illustreren de toegepaste methodologie aan de hand van een eenvoudig voorbeeld, een plastic beschermplaatje van een elektrische kast.

Vanuit een supply chain en operationeel per-spectief moeten we onder andere kijken naar het jaarlijkse verbruik, de operationele functie, de artikelkosten, de voorraadniveaus, de levertij-den en de locatie van de vraag. Het artikel in ons voorbeeld wordt zelden besteld en ligt typisch niet op voorraad aangezien het geen cruciaal onderdeel is. Die combinatie zorgt voor lange levertijden en hoge transportkosten in verhou-ding tot de lage artikelprijs. In die zin is het dus een ideaal voorbeeld voor de digitale supply chain.

Vanuit technologisch perspectief moeten we rekening houden met wat vandaag mogelijk is met 3D printtechnologie. Dat vertaalt zich naar een filter op onder andere het type materiaal, de dimensies en de gevraagde afwerkingsgraad (nauwkeurigheden) van het onderdeel. In dit voorbeeld vormt de technologie geen probleem aangezien de afwerkingsgraad niet belangrijk is voor de functie en de fysieke vereisten zowel qua dimensies als materiaaleigenschappen niet uitzonderlijk zijn. Het stuk valt dus binnen de grenzen van wat technologisch mogelijk is.

Een laatste aspect is het legale perspectief, waar-bij we moeten kijken in welke mate de gebrui-

ker – Exmar – de intellectuele rechten bezit om een stuk te reproduceren. Daarnaast moeten we ook de impact op aansprakelijkheid en garantie in geval van falen verder bekijken. Als een alge-mene stelling, en dus ook voor ons voorbeeldar-tikel, geldt dat de intellectuele rechten niet zomaar inbegrepen zitten als we een onderdeel aankopen. We moeten dus afspraken maken met de leverancier over de reproductie.

Op basis van alle voorgaande filtercriteria kun-nen we dan de business case bepalen om een 3D print supply chain op te zetten.

Gewijzigde rollen in de digitale supply chainEen vaak terugkerende vraag in supply chain management is deze van de uitbesteding van het ontwerp en de productie van produc-ten. Bij de digitale supply chain is dat niet anders, al zijn de rollen in deze keten ver-schillend. We bespreken de designer, de producent en de gebruiker.

De designerWie beheert het digitale model en heeft de intellectuele rechten op het onder-deel? Het is perfect mogelijk een speler te hebben die geen enkel fysiek stuk bezit of

Exmar Shipmanagement staat o.a. in voor het technisch beheer en onderhoud van een vijftigtal schepen. Samengeteld behandelt Exmar 26.000 bestellingen per jaar uit een portfolio van meer dan 1 miljoen unieke onderdelen.



produceert, maar een virtuele bibliotheek met tekeningen van reserveonderdelen beheert. De meest voor de hand liggende verdeler van printbare modellen is de originele ontwerper – en eventueel fabrikant – van een product. Hij beschikt immers over de rechten op het pro-duct en heeft vaak de digitale documenten al in handen.

Maar ook derde partijen kunnen zich specia-liseren in het digitaliseren van fysieke objec-ten, het ‘print-ready’ maken van bestaande tekeningen van producten of het bundelen van tekeningen van een spectrum aan pro-ducten. Zo’n servicebedrijf kan op die manier een bibliotheek aan printbare producten ter beschikking stellen. Typisch zullen die bedrij-ven een regeling moeten treffen met de intel-lectuele eigenaars van de producten.

Tot slot kan ook een eindgebruiker beslis-sen zelf de competentie op te bouwen om bestaande gebruikte producten te digitalise-ren zodat ze printbaar zijn. Ook die eindge-bruikers zullen regelingen moeten treffen rond intellectuele eigendom. En dat bete-kent een serieuze investering in nieuwe competenties

De producent Wie zet het digitale model om in een fysiek onderdeel? Waar traditioneel vaak een gecentraliseerde productie plaatsvindt, kan nu een uitgebreid gedecentraliseerd productienetwerk worden opgezet, waarbij een zelfde onderdeel dicht bij de plaats van de vraag kan worden geprint.

Een originele fabrikant kan de keuze maken ofwel een eigen netwerk aan 3D-printfaci-liteiten ofwel partnerfaciliteiten te gebrui-ken om de digitale tekeningen in produc-ten om te zetten. In dit geval verandert er voor een klant, bijvoorbeeld Exmar, weinig tegenover de klassieke supply chain aange-zien een product nog steeds bij de originele fabrikant wordt aangekocht en gemaakt. Intern zijn de voorheen besproken voordelen

voor de originele fabrikant natuurlijk wel van toepassing.Maar er zijn ook externe bedrijven die zich in 3D-printen gaan specialiseren, zodat er een wereldwijd netwerk van service providers ontstaat waar een bedrijf met 3D-tekenin-gen terecht kan om er producten van te laten maken. En tot slot kan een bedrijf, net zoals bij het ontwerpen, beslissen zelf de producten te printen. Op die manier worden de voordelen in de supply chain benut zoals in scenario 1.

De gebruikerWelke opportuniteiten zijn er om als gebrui-ker een rol te gaan spelen als producent of designer? Kan de investering in hardware of software ook worden gebruikt om nieuwe ser-vices aan derden aan te bieden? In veel geval-len betekent dat een serieuze verschuiving van de bestaande kerncompetenties en moeten we dat in de langere termijn strategie evalueren.

Nieuwe wereldVanuit een supply chain en operationeel per-spectief is er een enorm business potentieel aan onderdelen die met behulp van de digi-tale supply chain veel economischer en op een meer ecologische manier kunnen worden gele-verd. Typische voorbeelden zijn onderdelen met een lage bestelhoeveelheid en -frequentie, een lange levertijd en logistieke kosten die niet in verhouding staan tot de artikelkosten.

Wanneer daarna echter de technologische en legale filters worden toegepast, komen er een aantal belangrijke randvoorwaarden naar boven:Hoewel de 3D printtechnologie snel matuur wordt, zijn er toch nog steeds belangrijke res-tricties in wat wel en niet kan. Bovendien is er in de huidige wereld van reserveonderdelen nog geen rekening gehouden met de specifieke kenmerken van 3D printen, waardoor we toe-passing per toepassing moeten nagaan of de positieve business case kan worden gemaakt.Om 3D printen in de bestaande wereld te kun-nen integreren, zijn er ook specifieke investerin-gen vereist in hardware, software en menselijke

kennis en kunde. Bovendien zal de totale sector betrokken moeten worden, gaande van initi-ele scheepsconstructeurs tot eindgebruikers, en zullen er strategische partnerships moeten worden aangegaan.

Tot slot bestaat er vandaag nog geen wettelijk kader over hoe om te gaan met en binnen de digitale supply chain. Die onduidelijkheden en vragen zullen op termijn zeker opgelost wor-den, maar in tussentijd is het een Bermudadrie-hoek waar velen zich nog niet in willen wagen. We mogen stellen dat het lange termijnpoten-tieel van de digitale supply chain voor reserve-onderdelen enorm is. Om dat potentieel ten volle te kunnen benutten, zijn er op korte ter-mijn nog wat obstakels te overwinnen. Maar één ding is zeker, vroeg of laat ziet de wereld er anders uit. Johan Van der Straeten, PwC

Carl Snauwaert, PwC


ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

ERP, quo vadis?De markt vanuit het standpunt van klanten en leveranciers

Terwijl andere soorten IT-oplossingen momenteel snelle evoluties doormaken, lijkt de ERP-markt op veel rus-tiger vaarwater voort te kabbelen. Is dat werkelijk zo of gebeurt er meer in de markt dan we vermoeden? We vroegen het aan Rob Geilleit van IPL Advies uit Eindhoven, dat elk jaar een balans van de ERP-markt opmaakt. Tijdens zijn evaluatie voor Value Chain Management maakt hij een onderscheid tussen de visie van klanten en van leveranciers. Waarbij meteen ook duidelijk wordt dat beide niet altijd even naadloos op elkaar aansluiten.

Als onafhankelijk bedrijfskundig adviesbureau voor productie- en groothandelsbedrijven heeft IPL Advies er alle belang bij de evolu-ties binnen de markt op de voet te

volgen. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is de jaarlijkse internationale en onafhankelijke evaluatie van ERP-systemen (zie kader). Daarbij wordt nauw samengewerkt met het Fraunho-fer-instituut IML in het Duitse Dortmund.

Dankzij die evaluatierapporten en zijn prak-tijkervaring heeft Rob Geilleit niet alleen de pakketten zelf, maar ook de visie van de leve-ranciers en de eisen van de klant in de loop der jaren zien evolueren. Rob Geilleit: “Algemeen kunnen we stellen dat ERP-pakketten er op kwalitatief vlak gemiddeld zeker op zijn vooruit gegaan. Al kun je van een kleine leverancier uiteraard niet dezelfde func-tionaliteit verwachten als van de groten binnen deze wereld. Afhankelijk van de grootte en de specialisatie van de leveranciers mogen we dan ook meer of minder van verder genoemde functionaliteit verwachten.”

Vraag en aanbodIntegratie van gestructureerde en niet-gestruc-tureerde dataEen belangrijke vraag van klanten is om binnen het ERP alle applicaties voor de kantoorom-

geving te kunnen bundelen. “Naast de eigen-lijke verkoopoffertes en inkooporders lopen heel veel andere mails en documenten”, zegt Rob Geilleit. “Ook die mails willen bedrijven in hun ERP importeren. Ze willen documenten zo opslaan dat ze die vanuit het ERP kunnen oproepen. En als ze een afspraak in Outlook maken, wensen ze die in het ERP weerspiegeld te zien. Als antwoord daarop bieden steeds meer leveranciers de mogelijkheid om die min-der gestructureerde data in hun ERP te inte-greren. Infor, bijvoorbeeld, biedt bovenop zijn software de communicatietool Ming.le aan. Aan berichten kunnen medewerkers dan bij-voorbeeld de referentie van een order hangen, waarbij je meteen bij het order in kwestie in het ERP terechtkomt. Die trend sluit trouwens aan op de steeds hogere configureerbaarheid en gebruikersvriendelijkheid van de huidige ERP’s, die qua looks steeds meer aan Office doen den-ken.”

Doorgedreven digitalisering In de lijn daarvan ligt de vraag naar verre-gaande digitalisering. “Daarmee bedoel ik meer bepaald de overstap naar EDI- of XML-berich-tenstromen”, verduidelijkt Rob Geilleit. “Voor alle duidelijkheid, PDF’s versturen valt daar niet onder, aangezien de informatie aan de andere kant van de lijn in dit geval nog steeds moet worden geïnterpreteerd. ASN’s (advanced ship-

ping notes) en digitale inkoopfacturen zijn wel goede voorbeelden van hoe je informatie effi-ciënt digitaal kunt matchen. Dankzij digitalise-ring kun je er bijvoorbeeld ook voor zorgen dat telkens wanneer een specifiek product wordt

Rob Geilleit van IPL Advies uit Eindhoven: “Een belangrijke trend aan de vraagzijde is om binnen het ERP alle applicaties voor de kantooromgeving te kunnen bundelen. Steeds meer leveranciers spelen daarop in door ‘niet gestructureerde data’ zoals mailverkeer in hun ERP te integreren.”

http://ming.le/



“Bedrijven zijn vragende partij naar eenvoudige rapportagemogelijkheden. Het mag een evidentie lijken dat ERP-systemen die bieden, maar toch zijn bedrijven vaak teleurgesteld in de informatie die ze van het systeem terugkrijgen. Voor veel leveranciers is er dus nog werk op dat vlak.”

besteld er automatisch een bepaald document met de mail mee gaat. Zulke zaken kunnen zeer handig zijn.”

Bedrijven beginnen met andere woorden te beseffen dat digitaal met klanten en leveranciers werken hen veel werk en moeite kan besparen. “De tools zijn er ook, alleen moet je ervoor zor-gen dat de oplossing voor alle partijen interes-sant blijft. Zo moeten sommige bedrijven bestel-lingen op pakweg tien portals van verschillende leveranciers ingeven, waarbij elke portal er weer net iets anders uitziet”, klinkt het. “Dat kan effi-ciënter. Supply chain platformen zoals TradeCl-oud, die ERP-systemen beter met elkaar laten communiceren, kunnen daarbij helpen.”

Product Life Cycle Management voor klein en grootDaarnaast ziet IPL Advies de vraag naar functi-onaliteit voor Product Life Cycle Management (PLM) snel stijgen. Terwijl vroeger PLM vooral een zaak was van grote bedrijven, gaan daar nu steeds meer kmo’s gebruik van maken. Boven-dien hebben niet alleen engineeringafdelingen, maar ook steeds vaker andere departementen, zoals marketing, behoefte aan PLM-systemen.

Logischerwijs vragen bedrijven zich af of ze Pro-duct Life Cycle Management in hun ERP kunnen opvangen of beter voor een best-of-breed-aan-

pak gaan. “Er is voor beide iets te zeggen. Meer systemen betekent meer koppelingen en meer onderhoud. Anderzijds kunnen veel ERP-systemen niet om met de massa infor-matie – verschillende versies van producten, specif icatiedocumenten, interacties met de klant binnen het project, … – zoals een gespecialiseerd PLM-systeem dat

kan. Zo is de koppeling met CAD – dé tool voor de engineeringafdeling – in de meeste ERP-pakketten lang niet zo goed als in gespecialiseerde pakketten”, aldus Rob Geilleit. “Tot nader order is een apart PLM dan ook het meest aange-wezen, al is er een beperkt aantal ERP-le-veranciers – dan denk ik vooral aan SAP, Infor



en IFS – dat nu al volwaardige PLM-functionali-teit biedt.”

Die trend kunnen we vergelijken met de stij-gende vraag naar customer relationship management oplossingen. “Op dat vlak kom je meestal wel al ver met de functionaliteit bin-nen je ERP-pakket, tenzij je bijvoorbeeld grote marketingcampagnes moet opzetten. Waar CRM-pakketten vaak wel iets verder in staan, is bijvoorbeeld op het vlak van mobiele oplossin-gen voor sales medewerkers”, voegt Rob Geil-leit eraan toe.

Mobiele oplossingen voor sales en serviceZo sluiten we naadloos aan bij een andere belangrijke trend: de toenemende nood aan mobiele oplossingen, met name voor sales en servicemedewerkers.

Rob Geilleit: “Vroeger had je gespecialiseerde partijen nodig als je een mobiele oplossing voor je bedrijf wilde, maar tegenwoordig is er al heel wat mogelijk binnen het CRM-luik van je ERP. De hardware voor dergelijke oplossingen wordt ook steeds uniformer en toegankelijker. ERP-leveran-ciers scoren met dergelijke oplossingen hoog bij potentiële klanten, wat ervoor zorgt dat zij gretig op die trend inspelen.”

Waar ERP-leveranciers in hun mobiele aanbod minder op inpikken, is de behoefte om offline

te kunnen werken. “Persoonlijk had ik ook ver-wacht dat die nood bij klanten zou verminde-ren, maar niets is minder waar. In veel gebieden zijn er nog steeds connectieproblemen, en dan hebben we het zeker niet alleen over pakweg boorplatformen. In andere gevallen wil de eige-naar gewoon niet dat er vanuit zijn site connec-tie wordt gemaakt. Dat zorgt ervoor dat efficiënt offline kunnen werken een must blijft.”

In de cloud of niet?Voor ERP-leveranciers kunnen SaaS-modellen (Software as a Service) financieel gezien interes-sant zijn, omdat het hen gelijkmatige inkomsten garandeert. Toch zet de trend naar ERP-services in de cloud zich niet zo sterk door als menig leve-rancier zelf zou willen.

“Leveranciers laten graag uitschijnen dat ieder-een al in de cloud werkt, maar de realiteit ziet er anders uit. Als bedrijven zelf stellen dat ze hun ERP in de cloud hebben, dan bedoelen ze veelal de ‘private cloud’. Wat gewoon betekent dat ze de software die ze vroeger in huis hadden, nu extern hebben. Daar hebben veel bedrijven het niet zo moeilijk mee. Anders wordt het als het over de ‘public cloud’ gaat”, legt Rob Geilleit uit. “Bedrijven zijn helemaal nog niet happig om hun ERP daarin onder te brengen. Dat staat in schril contrast met bijvoorbeeld het frequente gebruik van boekhoudpakketten in de public cloud. Ik vermoed dat veiligheidsaspecten aan de basis liggen van die terughoudend-heid. Daarnaast is een ERP nu eenmaal minder generiek dan een boekhoudpakket. De public cloud en maatwerk vallen nu eenmaal moei-lijk te rijmen. Al beweren leveranciers als Net-Suite dat zij binnen de public cloud toch met maatwerk kunnen omgaan. Bovendien wordt het lastig als je vanuit een public cloud omge-ving de brug naar bijvoorbeeld CAD-systemen moet slaan. Sowieso zal de public cloud vroeg of laat doorbreken, maar voorlopig krijgen leveranciers à la Infor, met een uitgesproken cloudstrategie, hun klanten zeker niet in de schoot geworpen.”

Eenvoudige en snelle rapporteringVerder zijn bedrijven vragende partij naar eenvoudige rapportagemogelijkheden. “Het mag een evidentie lijken dat ERP-systemen die bieden, maar toch zijn bedrijven vaak teleur-gesteld in de informatie die ze terugkrijgen van het systeem. En dan spreek ik helemaal nog niet over verregaande analytics. Voor veel pakketten blijft er dus nog werk op dat vlak”, aldus Rob Geilleit.

Gelukkig duiken er volgens hem steeds meer tools op die wel eenvoudige en snelle rappor-tages mogelijk maken. “Dat kunnen gespecia-liseerde systemen zoals QlikView zijn die aan het ERP worden gekoppeld, maar ook binnen het ERP zien we hier en daar schoolvoorbeel-den van hoe het moet. Binnen SAP Business One, bijvoorbeeld, zijn daar heel krachtige hulpmiddelen voor voorzien.”

Multi companyEen andere evolutie is dat – ook kleinere – bedrijven steeds vaker vestigingen in verschil-lende landen hebben. De onderlinge leve-ringen en betalingsstromen willen bedrijven in het ERP geautomatiseerd zien. Daarvoor heb je bijvoorbeeld nood aan één masterre-cord per klant en artikel, waar alle vestigingen gebruik van kunnen maken.Rob Geilleit: “Die multi-company problematiek is best ingewikkeld. Zo kan een Duitse klant aan een Belgische vestiging een product vra-gen, terwijl alleen de Nederlandse vestiging het product op voorraad heeft. In dat geval is het natuurlijk wenselijk dat het product rechtstreeks vanuit Nederland naar Duitsland wordt verstuurd. BTW-technisch, bijvoor-beeld, komt daar toch een en ander bij kijken. Grote pakketten zoals Microsoft Dynamics AX hebben daar vaak wel goede oplossingen voor, alleen hebben kleinere bedrijven weinig boodschap aan zo’n uitgebreid pakket. Ook binnen lichtere pakketten is dus behoefte aan functionaliteit die met die multi company pro-blematiek kunnen omgaan. De enkele midsize

“De trend naar ERP-services in de cloud zet zich niet zo sterk door als veel leveranciers zouden willen.”



pakketten die wel toelaten om operaties tussen verschillende vestigingen vlot te beheren, zoals Glovia en Epicor, kunnen daar momenteel zeker competitief voordeel uit halen.”

Shopfloor Control en Manufacturing Execution SystemsMet name in productieomgevingen omarmen steeds meer bedrijven de shopfloorcontrol func-tionaliteit die hun ERP-pakket biedt. Rob Geilleit: “Bedrijven willen zo weinig mogelijk papier bij het maken van hun planning. Zaken zoals het realtime registreren van de voortgang van orders op de werkvloer en het oproepen via tekeningen via je terminal kunnen daarbij hel-pen”, weet Rob Geilleit. “Met name productiege-oriënteerde pakketten spelen hier momenteel goed op in. Hetzelfde geldt voor MES-functio-naliteit, die met name in de procesindustrie heel populair is. Uiteraard kun je voor zulke zaken ook een gespecialiseerd pakket inschakelen, maar als wat je net nodig hebt ook in het ERP mogelijk is, kan dat mooi meegenomen zijn.”

ProjectplanningEen andere vraag die IPL Advies geregeld van bedrijven krijgt, is dat ze de administratie en de planning die bij projecten horen, in hun ERP wil-len meenemen.

“Het gaat hier om gewerkte tijden, functio-naliteit om onderhanden werk te registreren, enzovoort. Typische organisaties die daar behoefte aan hebben zijn scheepsbedrij-ven, die binnen elk project de engineering, werkvoorbereiding, inkooporders, produc-tie, assemblage en installatie moeten kunnen managen. Maar ook bedrijven met veel Rese-arch & Development kunnen baat hebben bij zulke functionaliteit. Want ook daar moet je resources kunnen alloceren en materialen aan een R&D-opdracht toewijzen”, aldus Rob Geilleit. “Als antwoord op die behoefte leggen steeds meer ERP-leveranciers een laag voor projectmanagement bovenop hun pakket. Maar er zijn ook partijen die hun ERP helemaal

hebben opgebouwd rond projectmanage-ment, zoals het Nederlandse softwarebedrijf Trimergo.”

Open systemenOf je nu kiest om bepaalde functionaliteit bin-nen het ERP of daarbuiten op te vangen, feit is dat een ERP vandaag heel vaak nog met andere systemen wordt gekoppeld. Bijgevolg zien we onderliggende systemen steeds opener worden, zodat koppelingen vlotter kunnen worden gemaakt.

“De stuggere AS/400-platformen moeten dan ook plaats ruimen voor bijvoorbeeld .NET-gebaseerde systemen. Daarnaast duiken intussen tal van partijen op die zich specialiseren in het koppelen van syste-men via platformen. Ook dat is een duidelijke trend”, zo luidt het.

Snelle implementatie Niet alleen aan extra functionaliteit binnen ERP-pak-ketten wordt vandaag naarstig gewerkt, ook de snel-heid waarmee implementaties plaatsvinden, wordt almaar opgeschroefd. “Leveranciers trachten zich op dat vlak ook steeds van elkaar te onderscheiden. SAP, bijvoorbeeld, pakt al langer uit met de zogenaamde voorinrichting van pakketten. We zien dat steeds

meer andere leveranciers die trend volgen. Boven-dien zijn er tegenwoordig specifieke voorinrichtingen voor pakweg handelsbedrijven of machinebouwers verkrijgbaar. Zulke preconfiguraties kunnen handig zijn als je snel resultaat wil boeken. Later is het dan nog steeds mogelijk van daaruit het pakket verder uit te bouwen”, zegt Rob Geilleit.

Om implementaties zo vlot mogelijk te laten verlo-pen, wordt tegenwoordig ook vaak een projectpor-taal gecreëerd, heel vaak in SharePoint. Rob Geilleit: “Wanneer de leverancier zo’n portaal aan-maakt, kun je daar als klant vlot alle relevante docu-menten van jezelf of de leverancier bekijken. Ook actie- en issuelijsten kun je op die manier eenvoudig beheren. Niet alleen tijdens het implementatieproject zelf, maar ook gedurende vervolgprojecten kan zo’n portaal zinvol zijn.”

“Ik druk trouwens iedereen op het hart na die initiële implementatie geregeld de noden te herbekijken. Na de implementatie even het stof te laten neerdalen en een half jaar nadien het pakket te herbekijken op basis van de nieuwe inzichten. Dat is tegenwoordig een must willen we ons ERP als competitieve factor blijven uitspelen”, besluit Rob Geilleit.TC


SALES & OPERATIONS PLANNING

Samen met de volumestijging in zijn productie ziet de koekjesfabrikant ook het speculoos productgamma uit-breiding nemen. Zo zijn er specifieke verpakkingen voor de exportmarkt en

werden de afgelopen jaren nieuwe producten gelanceerd zoals speculoospasta of specu-looscrumble als ingrediënt. Verder kwam het ondanks voortdurende capaciteitsuitbreidin-gen de voorbije jaren toch voor dat bestelde volumes niet tijdig konden geproduceerd worden. Om dit aan te pakken, trok Lotus de kaart van Sales & Operations Planning.

Ivo Vermeiren, operations director bij Lotus: “De hele organisatie was ervan overtuigd dat we ons op een brandend platform bevonden en dat we snel een oplossing moesten vinden om het hoofd te bieden aan nieuwe plannings- en capaciteitsuitdagingen. We moesten een beter zicht zien te krijgen op de verkochte volumes op korte en op lange termijn. Op een horizon van 18 maanden willen we weten hoe

we onze productie moeten uitbreiden om klaar te staan voor de verwachte volumes. Op die manier kunnen we tijdig beslissen om te investeren in gebouwen en machinecapaci-teit, en om nieuwe medewerkers aan te trek-ken en op te leiden.”

Lotus nam de beslissing een nieuw plannings-proces in te voeren, iets waaraan vóór de snelle groeifase niet meteen behoefte was. Ivo Vermeiren: “Vroeger hadden we weinig nood aan supply chain planning. Ten eerste omdat we op voorraad blijven produceren, geen ‘make to order’ dus. Bovendien hebben de speculoosjes een lange versheidstermijn, wat de planning ook weer vereenvoudigt. Verder is de fabriek erg flexibel en gewend om snel te reageren bij plotse wijzigingen. Ten slotte hebben we lange tijd vooral aan nabijgelegen markten geleverd, in de eerste plaats België en onze buurlanden. Maar door de snelle expansie van de laatste jaren, waar-bij intussen al tachtig procent van de produc-

S&OP ondersteunt groei van Lotus Bakeries Betere forecasting en planning moet product beschikbaarheid vergroten.

Het Belgische speculoosje maakt internationaal opgang. Onder de naam Biscoff is het bekende koekje van Lotus te koop in Azië, het Midden-Oosten en de Verenigde Staten. Nu het commerciële apparaat op volle toe-ren draait, moet Lotus stevig ingrijpen in de productie en capaciteitsplanning om de toekomstige groei te verzekeren. Zo legt het de laatste hand aan de plannen voor een speculoosfabriek in de VS. Maar ook in het moederhuis in Lembeke, dat nu nog de enige productiesite voor speculoos is, wordt de fabriek verder geopti-maliseerd en uitgebreid. Lotus investeert momenteel in een nieuwe uitbreiding van de plant, met plaats voor vier nieuwe productielijnen. Eind 2015 ging het ook van start met S&OP-planning.

Ivo Vermeiren, operations director van Lotus: “De keuze voor deze oplossing heeft ook een principiële reden. We hebben een tool gebouwd die ons proces kan volgen en beheren, en niet omgekeerd.”



tie naar het buitenland gaat, moeten we onze manier van werken aanpassen.” Planning is een procesIn het voorjaar van 2015 besliste Lotus een S&OP-plan (sales & operations planning) op te zetten, gebaseerd op een solide demand planning die door vertaald wordt naar produc-tieplanning op korte en lange termijn. Het riep daarvoor de hulp in van EyeOn, dat eerder al betrokken was bij een gelijkaardig project bij dochterbedrijf Peijnenburg (peperkoek) in Nederland. Het project is in een snel tempo ingevoerd, in december van hetzelfde jaar kon al een eerste forecast worden gemaakt.

Voor Lotus is S&OP-planning een proces dat doorheen de hele organisatie loopt en waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn. Alles begint bij de verschillende verkoopkantoren, verspreid over de hele wereld, die een vooruit-zicht maken van de verwachte verkoop in hun regio voor de komende achttien maanden. Het proces wordt maandelijks herhaald en zo verkrijgt Lotus een betrouwbare forecast waarbij elke maand nieuwe aangepaste cijfers binnenkomen.

Naarmate de planners ervaring opbouwen en de reële verkoopcijfers kunnen vergelijken met de voorspellingen, kunnen ze ook steeds beter de kwaliteit van het forecastproces inschatten. Hun kennis is gebaseerd op histo-rische gegevens van één à twee jaar, gecom-bineerd met hun inschatting van de markt en

de geplande marketing- en promotiecampag-nes. De gegevens worden op SKU-niveau ver-zameld en dat levert een zeer complex plan voor de steeds groeiende productportfolio. Daarbij bestaan er wel grote verschillen per land: in de thuismarkten in West-Europa zijn er veel verschillende varianten van speculoos te koop terwijl in andere landen in Azië of het Midden-Oosten soms maar enkele SKU’s wor-den verkocht.

Om de invoering van het proces soepel te laten verlopen, heeft Lotus in elk verkoopkan-toor een demand planner aangesteld die de praktische kant van het werk moet organise-ren: de verwachte verkoopcijfers verzamelen en daarover rapporteren. In veel kantoren werd daarmee een nieuwe functie gecreëerd, op andere plaatsen werd iemand vrijgemaakt om die taak op zich te nemen. Ivo Vermeiren: “Uiteindelijk is het wel de sales-director die alles moet goedkeuren en verant-woordelijk blijft voor de forecast. Bij de start hebben we een workshop georganiseerd met alle demand planners om het proces uit te leg-gen en om ze betrokken te maken bij het pro-ces. We wisten dat de potentiële weerstand tegen het project het grootste zou zijn bij de

commerciële organisaties en daarom hebben we bij de introductie extra aandacht aan hen besteed. Het hielp natuurlijk dat de top van het bedrijf volledig achter het project stond. Zoiets lukt niet zonder engagement van het management.”

Bottlenecks wegwerkenHet doel van het S&OP-plan is uiteindelijk om de bestaande productiecapaciteit beter te beheren en productbeschikbaarheid te ver-hogen. Lotus heeft relatief weinig problemen met de aanvoer van de grondstoffen, maar het grote scala aan verpakkingsmaterialen verhoogt de complexiteit. Dat heeft te maken met de leadtimes (tot 13 weken) voor die materialen. Een goede planning is daarbij van cruciaal belang.

Uit de verwerking van de verkoopgegevens wordt een capaciteitsplanning voor alle productielijnen gemaakt. Naast de beschik-baarheid van de productielijnen, is de perso-neelsplanning en de samenstelling van het ploegenstelsel voor de medewerkers in de fabriek cruciaal. Nu al wordt er vaak 24/24 en 7/7 gewerkt. Dankzij de planning op lange termijn is het intussen wel mogelijk om ook

De planners hebben nu een visibiliteit op de langere termijn en daarom kan Lotus op een stabiel niveau produceren.

Sinds het begin van het project is Lotus erin geslaagd het

servicelevel significant te

verhogen



de HR-afdeling beter en sneller te betrekken. Die kan nu ook beter ingrijpen met rekrute-ringsacties en opleidingstrajecten om tijdig voldoende getrainde mensen ter beschikking te hebben.

Over productbeschikbaarheid moet ook op een zorgvuldige manier worden gecommuni-ceerd met zowel de verkopers als de klanten. De hele opzet van de nieuwe planning was steeds beter te voldoen aan de vraag van de markt. Sinds het begin van het project en op 6 maanden tijd is Lotus erin geslaagd het ser-vicelevel terug significant te verhogen.

Eerst in rekenbladenLotus beschikt over een SAP-systeem voor het beheer van de productie, maar vond dat de bestaande softwareconfiguratie niet geschikt was voor het S&OP-programma. Luc Van Wouwe, senior business consultant bij EyeOn: “De bestaande software kon ons niet de juiste tools om op tactisch niveau te plannen aanreiken. Bovendien wilden we heel snel gaan en daarom hebben we ervoor geopteerd met een SQL-database met Excel front-end van start te gaan. We kennen daar-van de beperkingen, maar het blijft wel een flexibel instrument om snel iets op te bou-wen.”Ivo Vermeiren: “De keuze voor deze oplossing heeft ook een principiële reden. We hebben een tool gebouwd die ons proces kan volgen en beheren, en niet omgekeerd. Als we eerst een gepaste planningtool moesten zoeken, was de kans groot dat we ons proces hadden

moeten aanpassen aan de structuur van de software. Dat wilden we niet. Het proces pri-meert voor ons. Intussen hebben we wel erva-ring met de toepassing en zien we ook wat goed is en waar verbeteringen mogelijk zijn. De basis zit goed, maar we hebben ondertus-sen meer nood aan mogelijkheden om ver-schillende scenario’s met elkaar te vergelijken. In het huidige systeem kunnen we nog geen simulaties maken. Om die reden houden we er rekening mee dat we al snel toch een plan-ningpakket zullen aankopen.”

Intussen verzamelt het planningsteam steeds meer data waardoor het mogelijk wordt de forecast accuracy te verbeteren. Op basis van de groeiende hoeveelheid historische data kan Lotus nu de verschillende fases van de forecast vergelijken met elkaar en met de reëel verkochte volumes.

Luc Van Wouwe: “Het is belangrijk dat we daar-over rapporteren aan de verkooporganisaties zodat zij ook een zicht krijgen op de graad van correctheid. Op die manier moeten ze ook kunnen inschatten of er mogelijke aspecten zijn die de accuraatheid beïnvloeden: gedrag van klanten, planning van promoties, seizoe-nen, lokale gebruiken, enzovoort. Ook de landen zelf kunnen culturele verschillen ver-tonen die een invloed hebben op de forecast. In Zwitserland, bijvoorbeeld, zijn de verkopers veel voorzichtiger en geven ze alleen volumes op die al bijna verkocht zijn. In de VS zijn ze heel wat optimistischer.”

Ivo Vermeiren: “Maar ook in de supply chain meten we de prestaties. We moeten weten of het voorgestelde verkoop- en productieplan wel correct is uitgevoerd. Daar is er trouwens nog werk aan de winkel. In de distributiecen-tra in de verschillende regio’s gaat men bij-voorbeeld anders om met voorraadniveaus en de impact daarvan dient verder onderzocht te worden.”

Produceren voor de groeiHet belangrijkste effect van het invoeren van de S&OP-planning is dat er meer rust in

Luc Van Wouwe, senior business consultant bij EyeOn: “We wilden heel snel gaan en daarom kozen we voor een SQL-database met Excel front-end.”

de fabriek is gekomen. De planners hebben nu een visibiliteit op de langere termijn en daarom kan Lotus op een stabiel niveau pro-duceren. “We hebben in Lembeke een erg flexibele fabriek. Vroeger hadden we de nei-ging om snel in te spelen op wisselende vra-gen vanuit de markt. Nu kunnen we dat beter beheren door een betere tactische planning”, aldus Ivo Vermeiren.

Zoals gezegd is ook het servicelevel op een behoorlijk peil gekomen en kan Lotus voortaan eerder voorbereidingen treffen voor toekomstige noden aan machinecapaciteit en personeel. De belangrijkste verwezenlijking is misschien wel dat de fabriek goed blijft presteren terwijl de volumes voortdurend blijven stijgen. De laatste tijd kon

Lotus elk jaar met meer dan 10% groeien. Ook dit jaar zit dat eraan te komen, want half augustus had de fabriek al fors meer volume geproduceerd dan in dezelfde periode vorig jaar.

Straks uitrollen Het forecasting- en planningsproces zal geleidelijk door de hele Lotus groep worden overgenomen. Ivo Vermeiren: “In het najaar zullen we het bij de wafel- en gebakproductie invoeren en later mikken we in de eerste plaats op de planning van produc-ten uit recente acquisities met een internationaal potentieel.”

Ivo Vermeiren wijst er nog op dat dit forecast en planningsproces puur op de operationele proces-sen is gericht en momenteel niet wordt gebruikt

voor de financiële forecast en budgettering. “Dat hebben we van bij het begin zo beslist. We zochten een oplossing voor een operationeel probleem en de focus moet in eerste instantie volledig daarop liggen. Onze collega’s van de financiële afdeling zijn natuurlijk heel nieuwsgierig of de forecast ook bruikbaar is voor hun forecast en budget. Voorlo-pig blijft die echter volledig gefocust op volumes en niet op bedragen in euro’s. Op termijn kunnen die twee naar elkaar toe groeien.”

Luc Van Wouwe: “Maar ook dan zal het in stappen moeten gebeuren. Een omzet berekenen op basis van volumes lijkt me relatief snel haalbaar, maar meer ingewikkelde ratio’s als contributie en marge zullen zeker meer tijd vragen.”PO

EyeOn BelgiëDe Keyserlei 58-60 2018 AntwerpenBelgiët +32 (0)3 304 95 13www.eyeon.eu

Antwerpen | Amsterdam | Basel | Aarle-Rixtel (near Eindhoven)

ExpertiseS&OP & integrated business

managementForecasting & demand management New product & promotion planning

Supply & production planning Inventory & working capital

optimization Financial planning

Complex project planning Planning tools

EyeOn werkt voortdurend aan de verbetering van de bottom-line

resultaten van haar klanten door het optimaliseren van forecasting -en

planningsprocessen.

ServicesConsultancy

Project management Implementation support

Interim planningForecast servicesApplied analytics

Planning tools selection & solutionsChange management

Training & masterclasses


+32 (0)3 304 95 13

http://www.eyeon.eu/


LEAN MANAGEMENT

UCC Europe produceert en distri-bueert koffie, koffiemachines en diensten voor de detailhandel en de out-of-home markt. Dat de naam UCC Coffee u wellicht wei-

nig zegt, komt omdat de fabrikant vooral huismerken en koffie in individuele porties levert. Klanten van het bedrijf zijn hotels, restaurants, cafés en onafhankelijke bedrij-ven.

In 2012 werd de Europese organisatie – die toen nog United Coffee heette – ingelijfd door het Japanse UCC Coffee. Met een jaarlijkse productie van 177.000 ton koffie behoort UCC Coffee tot de top zes reguliere koffiebranders wereldwijd. UCC Europe, met hoofdkantoor in London, produceert op zes locaties in vijf Europese landen. De fabriek in Bolsward is met 40% van het Europese volume de grootste site. Van daaruit wor-den de Benelux, Scandinavië, Duitsland en Oost-Europa beleverd.

De menselijke kant van leanEen van de belangrijkste redenen voor de site in Bolsward om lean in de organisatie

te lanceren, was de extreem hoge kosten-druk binnen het marktsegment. “Als pri-vate labelproducent willen we in de eerste plaats kwalitatieve koffie bieden tegen een zeer scherpe prijs. Dat maakt ons erg kos-tengedreven. Daarbij komt nog dat we een vrij complexe, divergerende bedrijfsstruc-tuur hebben. We starten met een veertigtal soorten groene koffiebonen, die we eerst branden en vervolgens verpakken in uiteen-lopende hoeveelheden en verpakkingen. We stemmen ook heel veel eindproducten specifiek op de wensen van de klant af”, begint Fokke Rosier. “Voor ons was de ken-nismaking met de leanfilosofie – nog vóór we door een Japans bedrijf werden overge-nomen trouwens – een logische stap in onze zoektocht naar manieren om beter met die kostendruk binnen deze complexe omge-ving om te gaan.”

In eerste instantie werd besloten de lean basisprincipes op de werkvloer toe te pas-sen. “We hebben het personeel in onze fabriek bewust gemaakt van verspilling of ‘waste’. We hebben hen uitgelegd hoe ze verspilling kunnen herkennen en hoe ze

Koffie met minimum aan verspillingUCC Coffee belicht leanstrategie in food processing

Een vijftal jaar geleden introduceerde koffiebedrijf UCC Coffee uit het Nederlandse Bolsward de leanfilosofie binnen zijn gelederen. Wat startte met een grote schoonmaak op de werkvloer, evolueerde naar een grondige optimalisering van het productieproces. Fokke Rosier, supply chain manager bij UCC Coffee Benelux, vertelt ons over zowel de kansen als de hindernissen op het pad naar een leanstrategie.

Fokke Rosier, supply chain manager bij UCC Coffee Benelux: “De identificatie en reductie van de complexiteit binnen het assortiment vormden een goed uitgangspunt voor de optimalisering. We hebben het voorbije anderhalf jaar circa 35 SKU’s van de Rovema-lijn weten te bannen. Het is ons ook gelukt vaste productievolgordes te hand-haven en de setuptijden te minimaliseren.”

LEAN MANAGEMENT


die kunnen vermijden. Met name het lean manufacturing begrip 5S (sorteren, schik-ken, schoonmaken, standaardiseren en sys-tematiseren) hebben we hier nauwgezet naar de praktijk vertaald. Dat resulteerde in overzichtelijke werkplekken, vaste opruim-momenten, schaduwborden voor gereed-schappen, het erkennen van verdienste-lijke medewerkers, enzovoort. Alleen al die bewustmaking heeft ons al meteen enkele belangrijke ‘quick wins’ opgeleverd. De fabriek is nu ordelijker en overzichtelijker. Het omstellen van machines duurt daardoor minder lang, waardoor de organisatie uitein-delijk haar output heeft zien stijgen.”

Lean naar de productielijnEen tweetal jaar geleden was UCC Coffee klaar voor de volgende fase. “Op dat moment heb-ben we lean tot een van de strategische pijlers binnen ons meerjarenplan verheven. Zo wil-den we lean verder in het DNA van ons bedrijf laten doorsijpelen”, vertelt Fokke Rosier. “Aan het Lean Management Instituut hebben we gevraagd ons daarbij te helpen. We hebben toen mensen uit verschillende departementen samengebracht voor een ‘snelkookpansessie’. Een hele week lang hebben we toen intensief alle verbeteringspotentieel doorgelicht. Uit-eindelijk bleek dat een heel goede manier te zijn om in korte tijd te bepalen wat voor ons de volgende stap zou worden.”

Binnen een proefproject zou de leanmetho-diek op één bepaalde productielijn worden losgelaten: de zogenaamde Rovema-produc-tielijn, waar hele gebrande koffiebonen in een zak rollen. Fokke Rosier: “Dat was een heel uitdagende lijn, met kleine runs en een groot aantal setuptijden. Er passeerden ook heel veel ver-schillende SKU’s (Stock Keeping Units) op die lijn. Bovendien was de complexiteit er hoog omwille van de rits mogelijke verpakkingen en de gestage groei van het assortiment. Ook was het moeilijk een goede forecast voor die producten te maken, vooral omwille van het hoge aantal promoties. Verder hadden we geen goed inzicht in de set-uptijden van die

lijn. Dat alles zorgde voor heel wat frustratie binnen de organisatie.”

Duidelijkheid via stroomanalyse UCC had bij het pilootproject meerdere doel-stellingen voor ogen: “We wilden zien of we met minder personeel op die lijn konden wer-ken. Als we erin slaagden onze activiteit op de lijn meer voorspelbaar te maken, zou onze technische dienst minder ad hoc onderhoud hoeven doen. Daarnaast wensten we vaste momenten voor machine setups in te voeren en de tijd die we nodig hadden voor de pro-ductieplanning te beperken. Tot slot wilden we ook de voorraden indijken.”

Samen met het Lean Management Instituut werd een ‘stroomanalyse’ gemaakt, waarbij de verschillende productstromen een kleurcode kregen naargelang het volume. “Op basis van de verkoopdata hebben we onze goederenstroom gesplitst in een groene, gele, blauwe en rode stroom. Waarbij de meest interessante de groene is: snellopers met een vrij goed voorspelbare vraag. Aan de

andere kant is er de rode stroom, waarvoor bekeken moest worden of het niet mogelijk is die te elimineren of de volumes te verhogen. Vooral belangrijk is om niet al te veel aandacht aan die rode stroom te geven.”

Daarnaast werden alle productgroepen bin-nen het assortiment geanalyseerd en werd bekeken welke clusters artikelen dezelfde eigenschappen hebben. Op die manier werden er per verpakkingsgrootte families samengesteld. Doel was een zicht te krijgen op de capaciteit die nodig was voor elke fami-lie en de volgordes op de lijn aan te passen met het oog op minimale omsteltijden.

Switch in planningsmethodiekDe oefening resulteerde in een zogenaamd ‘planningswiel’, waarin dertien productiefami-lies in een optimale planningscyclus werden gepuzzeld. Elke twee weken komt UCC Coffee terug bij dezelfde planningsfamilie in het wiel. UCC Coffee wilde elke productfamilie een vast capaciteitsslot geven. “Zo kon de fami-lie ‘verpakkingen van 8x1kg’ bijvoorbeeld de hele maandag en de helft van de dins-

De bewustmaking van verspilling bij de medewerkers heeft meteen enkele belangrijke ‘quick wins’ opge-leverd. De fabriek is nu ordelijker en overzichtelijker. Het omstellen van machines duurt daardoor minder lang, waardoor de organisatie uiteindelijk haar output heeft zien stijgen.


LEAN MANAGEMENT

dag toegewezen krijgen”, illustreert Fokke Rosier. “Op die manier zouden we ook vaste tijdsstippen voor de machine-setup kunnen bepalen. Bijkomend voordeel was dat de aanvoer verpakkingsmateriaal gemakkelijker zou kunnen worden georganiseerd.”

De bedoeling was binnen elke productfa-milie eerst de groenestroomproducten te produceren en pas daarna de rest. “Belang-rijk is dat we die belangrijke producten zo constant mogelijk produceren en die ook elke productiecyclus maken. Voor de andere categorieën zouden we een welbepaalde capaciteit reserveren. Die capaciteit hadden we ruim gedimensioneerd. Is er capaciteit over, dan zouden we kijken of het interes-sant is om bepaalde producten op voorraad te maken.”

Theorie versus praktijkOp bepaalde punten is UCC Coffee zeker in zijn opzet geslaagd. “De identificatie en reductie van de complexiteit binnen het assortiment vormden in elk geval een goed uitgangspunt voor de optimalisering. We hebben het voorbije anderhalf jaar circa 35 SKU’s van de Rovema-lijn weten te ban-nen”, zegt Fokke Rosier. “We zijn er ook in geslaagd vaste productievolgordes te ver-wezenlijken en de setuptijden te minimali-seren.”

Toch konden ook een aantal punten niet worden afgevinkt. “Het is ons helaas niet gelukt vast te houden aan vaste capaciteits-slots en vaste onderhoudstijden. Nog steeds halen we heel vaak zaken naar voren, zodat we voorraad en dus ook ‘waste’ creëren. Dat komt vooral omdat we te maken hebben met een zeer grillige vraagkarakteristiek. De eigenlijke verkoop verschilt te veel van de forecast. Met name onverwachte promoties

gooien vaak roet in de planning. Daarnaast moeten we ook rekening houden met de eigenheden van onze producten. Zo moet onze geroosterde en gemalen koffie bin-nen een bepaalde tijdsspanne worden ver-pakt. Zulke zaken krijgen vaak prioriteit op de planning in het verpakkingsproces. Ook lastig zijn decafeïneproducten en biokoffie. Daar zitten allerlei schoonmaakregels voor de lijn aan vast, los van de omsteltijden. Die zaken zorgen ervoor dat je een theore-tisch perfect uitziend leanconcept niet altijd naadloos in de praktijk kunt omzetten.”

Ook softwarematig liep alles niet van een leien dakje. “We werken momenteel met een ERP-pakket waar we in de loop der jaren veel maatwerk aan hebben toege-

voegd. Om de nieuwe manier van werken te ondersteunen, hebben we onder meer bij de planning een paar menu’s toegevoegd, die een bepaalde volgorde in de scheduling voorschrijven. Daarnaast hebben we een procedure in het leven geroepen om nieuwe masterdata aan te passen en te onderhou-den, om zo te vermijden dat er fouten in het systeem sluipen”, aldus Fokke Rosier. “De rol van IT in zo’n transformatieproces mag

je niet onderschatten. Aangezien het wel duidelijk is geworden dat ons ERP tegen zijn grenzen aanloopt, zijn we intussen ook naar een nieuwe ERP-oplossing op zoek gegaan. Of we dan de planning binnen het ERP gaan opvangen of daarvoor beter een apart pak-ket inzetten, daar zijn we nog niet uit.”

De voordelen die uit het pilootpro-ject zijn voortgevloeid, heeft UCC doen besluiten nog meer productielijnen lean te maken: “Bij elke omschakeling worden de baten tegenover de inspanningen afgewogen. Intussen kunnen we onge-veer de helft van de productielijnen lean noemen. Ook daar werpt de nieuwe manier van werken zijn vruchten af. Zo hebben we in de theeafdeling, waar we vooral omverpakken naar kleinere hoe-veelheden, de gemiddelde bezetting zelfs kunnen verlagen.”

Volgens Fokke Rosier kunnen we dus gerust stellen dat – ondanks de toe-gevingen hier en daar – de leanstrate-gie loont. “We inspireren intussen ook andere Europese productiesites. Ook daar is er interesse om in de toekomst meer lean te gaan werken. Binnen ons Japanse moederbedrijf zit lean uiter-aard nog meer in de organisatie inge-bakken. We kunnen heel veel van hen leren, maar kunnen en zullen niet alles een op een toepassen. Daarvoor is onze cultuur te verschillend. We beseffen dat er nog werk aan de winkel is. Samen met het Lean Management Instituut zijn we nu aan het bekijken waar er nog verbe-teringspotentieel schuilt. Dat we na de geboekte successen nog verdere stap-pen zullen zetten, is dus wel zeker”, besluit hij.TC

“We kunnen gerust stellen dat – ondanks

de toegevingen die we hier en daar hebben moeten doen – de leanstrategie loont.”

De voorraadkosten verlagen én tegelijkertijd uw servicegraad optimaliseren? Wilt u meer weten over hoe dit best aan te pakken, kom dan langs op één van onze gratis sessies.

www.slimstock.be ▶

OchtendsessiesOntvangst om 09:00 uurSessie van 09:30-11:00 uur

Donderdag 17 november Heverlee Donderdag 24 november Turnhout Donderdag 1 december Gent

NamiddagsessiesOntvangst om 14:00 uurSessie van 14:30-16:00 uur

Dinsdag 25 oktober MechelenDonderdag 17 november Luik (Franstalig)Donderdag 24 november HasseltDonderdag 1 december Kortrijk

Meer informatie of aanmelden?Contacteer ons via telefoon +32 15 79 65 36 of stuur een mail naar [email protected]

‘Help! De voorraad moet met 10% omlaag!’

http://www.slimstock.be/



SUPPLY CHAIN COLLABORATION

Delen om te vermenigvuldigenSamenwerking tussen Nestlé en Delhaize op basis van POS-data

Het managen van de supply chain is de voorbije jaren een stuk uitdagender geworden. De hogere klanten-verwachtingen, de stijgende distributiekosten, de grotere focus op duurzaamheid en het toenemende aantal producten nopen tot een transparante supply chain. Omdat in de FMCG-sector niemand een volledige supply chain beheert, is samenwerking cruciaal. Zo delen Delhaize en Nestlé al verschillende jaren Point Of Sale (POS) data om hun supply chains sneller op elkaar te laten inspelen. Dat leidt tot een ‘triple win’ met efficiëntiewinst, omzetverhoging en een hogere klantentevredenheid als resultaat.

De producten van Nestlé en de win-kelpunten van Delhaize zijn alom gekend, maar we geven u toch enkele cijfers mee die de complexi-teit van de supply chains staven. Zo

realiseert Nestlé met maar liefst 2.000 verschil-lende A-merken wereldwijd 80 miljard euro omzet op jaarbasis. Voor de Belgische markt zijn dat zo’n 110 A-merken, met paradepaard-jes als Herta, Nespresso en Fitness. Delhaize draait alleen al in België een jaaromzet van 5 miljard euro, heeft zo’n 800 winkels, krijgt wekelijks 4 tot 5 miljoen klanten over de vloer en lanceert zo’n 1.000 nieuwe producten per jaar.

“De laatste dertig jaar legden producenten en retailers een lange weg af op het vlak van samenwerking”, begint Ignace Stas, Supply Chain Project Manager bij Delhaize de geza-menlijke presentatie op Supply Chain Innova-tions 2016. “Begin jaren 90 plaatsten we een bestelling bij de leverancier en daarmee was de kous af. Zo’n vijftien jaar geleden begon-nen we met het delen van voorraadgegevens van het centrale dc. Dat gaf de leveranciers al enig inzicht in de productrotatie waardoor ze konden anticiperen op de toekomstige pro-ductbestellingen. Daarna stapten we over op Vendor Managed Inventory (VMI) waarbij de leveranciers onze voorraadniveaus in het dis-tributiecentrum beheerden op basis van de

verwachte vraag en de gemaakte afspraken. Een paar jaar geleden starten we dan het Ven-dor Pulse-project. Daar gaan we nog een stap verder in het delen van data. We geven een beperkt aantal leveranciers volledige toegang tot de masterdata voor hun product. Ze kun-nen de voorraad en verkoop op winkelniveau op die manier dagelijks opvolgen.”

Vertrouwen als voedingsbodemDelhaize definieert het Vendor Pulse-project als volgt: ‘het creëren van de mogelijkheid om over de grenzen van de organisatie heen de planning en operaties te verbeteren, om zo resultaten te bereiken en zijdelingse voorde-len te behalen die niet mogelijk zijn wanneer er volledig onafhankelijk wordt gewerkt.’ De kern van de idee is om data te delen. “Door openlijk data te delen, willen we met een selecte groep leveranciers een omgeving scheppen waar er vertrouwen is. Een omge-ving waar informatie niet wordt gebruikt voor prijsoorlogen, maar waar we met verschil-lende partijen op lange termijn structurele verbeteringen realiseren. We streven daarbij ook allemaal dezelfde doelstelling na: de klant beter bedienen”, aldus Ignace Stas.

“De insteek is dat zowel de producent, de retailer als de klant baat hebben bij een hoge On-Shelf Availability (OSA). Een mooi zijeffect van het Vendor Pulse-project is dat we alle-

maal naar dezelfde versie van de data kijken. Wanneer we vroeger met elkaar in gesprek gingen, trokken we elkaars cijfers voortdu-rend in twijfel. Vandaag zijn de data op ons dataplatform zo betrouwbaar dat geen enkele leverancier ze nog in vraag stelt. In plaats van verhitte discussies te voeren, kunnen we samen op zoek gaan naar waarde en projecten opstarten die leiden tot verbetering”, voegt Ignace Stas toe.

“De einddoelstelling van zowel Nestlé als Delhai-ze is het verhogen van de klantentevredenheid door een betere productbeschikbaarheid”, stelt Wim Van Geerteruy, . Customer Service Manager bij Nestlé.

SUPPLY CHAIN COLLABORATION


Positief verhaalWim Van Geerteruy, Customer Service Mana-ger bij Nestlé, ziet tal van voordelen in de intense samenwerking met Delhaize. “Doordat we de data tot op winkelniveau zien, kunnen we veel sneller ingrijpen bij een slechte OSA-score. Waarom is een product niet gescand? Was er geen voorraad in de winkel? En zo ja, hoe komt dat dan? Waren er communicatie-problemen of is er een structureel probleem, zoals te weinig plaats in het winkelrek? Door-dat we een beter zicht hebben op waar er pro-blemen zijn in de keten, kunnen we onze ver-tegenwoordigers veel efficiënter aansturen. Bovendien beschikt elke verkoper vandaag over een tablet met de meest recente en voor hem relevante informatie. Hij hoeft niet lan-ger alle producten te controleren, maar enkel deze waar we een abnormaal verkoopcijfer voor optekenen. Doordat hij veel beter geïn-formeerd is, kan hij ook een veel persoonlijker advies geven aan de winkelmanagers, wat een positieve impact heeft op de efficiëntie van de winkelbezoeken.”

Interessant is ook dat de vertegenwoordigers van Nestlé de oorzaak van het niet beschik-baar zijn van een product ingeven op hun tablet. Dat laat analyses toe op een hoger niveau. “Hoeveel draagt elk product bij aan onze omzet? En hoeveel omzet verliezen we doordat bepaalde winkelpunten een product niet in hun assortiment hebben? Uit de cijfers van 2015 blijkt dat de herintroducties door onze vertegenwoordigers toch mooi 0,4% van onze jaaromzet uitmaken”, zegt Philippe Wui-dar, OSA/e-POS specialist bij Nestlé. “Weke-lijks krijgen de afdelingsmanagers ook een dashboard in hun mailbox waarop ze heel snel grafisch kunnen zien wat er gebeurt in hun business. Dat zorgt voor meer transparantie en een hogere reactiesnelheid.”

“We merken dat er ook een betere communi-catie is tussen key account managers en inko-pers. Vroeger werd er gesproken over ‘sell-in data’, nu spreekt iedereen over ‘sell-out data’. Sell-in data slaan op de verkoopcijfers van de retailers of wat Delhaize dus bij ons aankoopt.

De sell-out data geeft de verkoop van Nest-lé-producten aan de consumenten weer. Het feit dat iedereen nu gefocust is op sell-out data toont een echte verandering in de mind-set aan”, meent Wim Van Geerteruy.

Veel problemen met OSA-scores doen zich voor bij productintroducties of promotionele acties. Het delen van data komt daar goed van pas.Philippe Wuidar: “Productintroducties verlo-pen vandaag vlotter en sneller. Door te kijken hoe vaak het nieuwe product gescand is in de verschillende winkelpunten, kunnen we al snel zien of een product aanslaat. Wanneer het product goed loopt in de meeste winkel-punten, maar in enkele andere niet, kunnen we een vertegenwoordiger langs sturen. Mis-schien werd de voorraad nog niet in het win-kelrek geplaatst? Doordat we inzicht hebben in de data op winkelniveau kunnen we winkels ook veel beter adviseren bij promotionele campagnes.”

Blijven doorgaanDoor samen te werken kunnen zowel de pro-ducent als de retailer gemiste verkoop ver-minderen, meer duurzaam ondernemen,

aangezien er door een meer accurate fore-cast minder producten weggegooid hoeven te worden, en dus ook de omzet verhogen. “Maar de einddoelstelling van zowel Nestlé als Delhaize is het verhogen van de klantentevre-denheid door een betere productbeschikbaar-heid”, stelt Wim Van Geerteruy.

Hoe zien beide partijen de samenwerking ver-der evolueren in de toekomst?W. Van Geerteruy: “We hebben een zekere maturiteit bereikt in het delen van POS-data. Daarom willen we nu nog een stap verder gaan en inzetten op wat wij ‘advanced col-laboration’ noemen. Wat houdt dat in? We streven naar een collaboratieve forecasting waarbij we als producent de voorraad niet meer op het dc-niveau van Delhaize beheren, maar op winkelpuntniveau. We proberen ook gezamenlijke afspraken te maken over promo-tionele activiteiten en actieplannen op te stel-len. Dat leidt tot een verdere uitdieping van de samenwerking. Informatie houdt de supply chain organisatie draaiende. Als je innovatie wil brengen in de supply chain is het belang-rijk data te delen en deze in te bedden in een supply chain project zoals Vendor Pulse.”MT

Door samen te werken kunnen zowel de producent als de retailer gemiste verkoop verminderen, meer duurzaam ondernemen, aangezien er door een meer accurate forecast minder producten weggegooid hoeven te worden, ¬en dus ook de omzet verhogen.



Nuscience Group gebruikt segmentatie als leidraad voor groei en innovatieBij Nuscience Group staat innovatie centraal. Om ook strategische innovatie sneller door te duwen in de organi-satie ging Nuscience Group op zoek naar een geschikte S&OP-tool. Op aanraden van Solventure introduceerde de groep eerst een doordacht segmenteringsproces.

Nuscience Group is de partner voor diervoederproducenten wereld-wijd. Het bedrijf levert vanuit 12 productiesites en met ruim 1.000 medewerkers premixen, concen-

traten, nutritionele concepten en voederaddi-tieven in meer dan 80 landen. De groep draait een jaaromzet van 450 miljoen euro en ziet die omzet de laatste 5 jaar sterk toenemen. Dat was meteen een van de redenen voor de organisatie om mee te stappen in het segmen-teringsverhaal, aldus Yves De Backer, Group Supply Chain Manager van Nuscience: “We zijn heel ambitieus en willen onze groei nog versnellen. Om dat te kunnen, moeten we de juiste service aan de juiste klanten leveren.”

Een ander element dat meespeelde bij de beslissing om te segmenteren, was het in de praktijk brengen van de strategie. “We wer-ken heel actief aan het professionaliseren van onze internationale aanwezigheid. Het uitrol-len van een strategie betekent ook dat je meer expliciet moet zijn over je service levels, zowel intern als naar je klanten. We wilden ook vol-gens die service levels kunnen leveren. Om die stap te kunnen maken, was het noodzakelijk te stoppen met alles aan iedereen te leveren. Vanaf een bepaalde bedrijfsomvang kan dat niet meer. We moesten ons servicemodel dus herbekijken”, aldus De Backer.

Daarnaast speelde ook EBIDTA een rol. “Door onze rappe groei was onze organisatie vrij

complex geworden. We wilden kosten redu-ceren door onze processen te vereenvoudi-gen en zo onze EBIDTA verbeteren. Daarnaast wilden we onze marges in overeenstemming brengen met de serviceverwachtingen.”

Segmenteren van klantenNuscience Group startte vorig jaar in oktober met de segmenteringsoefening en nam drie maanden de tijd voor het theoretische kader. In het eerste kwartaal bracht de organisatie de gesegmenteerde service levels in de prak-tijk. “Twee productievestigingen fungeer-den als piloot. Belangrijk is om sales vanaf het begin bij het project te betrekken. Zo hadden wij vier senior sales mensen in ons projectteam. Bovendien voorzagen we een review proces waarbij sales of supply chain nog manueel aanpassingen kan doen aan de segmentering, wat zorgde voor een vlottere acceptatie. Vandaag zijn zij echt mee in het verhaal om te focussen op de klanten die onze groei ondersteunen”, aldus De Backer.

“We slaagden erin om 90% van onze klan-ten in het juiste segment onder te brengen met een minimum aan parameters. Met name marge en volume. Volume splitsten we uit naar volume uit het verleden en toe-komstig volume, gebudgetteerd volume en potentieel volume. Het maakt het segmen-teringsproces helder en eenvoudig voor sales om er mee aan de slag te gaan.”

De klantensegmentatie vereiste redelijk wat datamanipulatie, vertelt Yves De Backer: “Als resultaat van onze sterke groei hebben we verschillende ERP-systemen en processen, ook op het vlak van prijsberekening. Om een goede segmentering te kunnen doen, moes-ten we zorgen voor een toegankelijke dataset. De Arkieva-tool heeft ons hier goed in onder-steund.”

Segmenteren van productenNuscience Group keek voor de productseg-mentering naar de verschillende supply chain stromen. “Er waren namelijk niet voldoende kostengegevens beschikbaar van alle afzon-derlijke producten om na te gaan hoe goed de producten in het productieproces pasten. Voor de supply chain stromen hielden we rekening met drie verschillende parameters: het marktkanaal dat we beleveren, de pro-ductgroepen en de geografische markt. De service levels voor de exportmarkt kunnen erg verschillen van deze voor de lokale markt.”

Mijlpaal voor vlotte communicatie“Eenmaal de segmentering rond is, moet je natuurlijk ook je service levels hiermee in lijn brengen. Door over service te praten en het meer inzichtelijk te maken, werd de discus-sie tussen sales, supply chain en operations getriggerd. Dat was al een eerste mooi resul-taat en tegelijk een opstap naar S&OP. Door de discussies die we voerden over onze strategie – met de actieve input van onze CEO - ben ik



er echt van overtuigd dat je eerst moet seg-menteren alvorens een S&OP-tool te imple-menteren. Wij kozen ook bewust voor de Arkieva-tool omdat die oplossing de uitbrei-ding naar een volwaardig S&OP-proces aan-kan. Ook het feit dat Arkieva toelaat om stap per stap aan dat proces te beginnen, vind ik een plus. Je kan starten met segmentering en S&OP zonder eerst grote financiële dis-cussies te hoeven voeren met de board.”

Het vergt volgens Yves De Backer wat change management om het sales team te overtuigen om de service voor sommige klanten te verminderen. “De verandering in mindset verloopt stapsgewijs. Wat wij in onze markt niet kunnen doen, is extra door-rekenen voor service. We moeten die extra service dus meenemen in onze productprij-zen. Een andere piste is stoppen met pro-ducten te leveren naar bepaalde klanten of de service afbouwen. Dat kan bijvoorbeeld door enkel nog volle pallets te leveren of niet langer grondstoffen te distribueren naar bepaalde klanten. Dat zijn gesprekken die wij nu openlijk met elkaar voeren en die we een jaar geleden zonder de segmente-ringsoefening zeker niet hadden.”

De implementatie van de service levels wordt gedreven door het salesteam, maar de opvol-ging gebeurt door de supply chain organisatie. “Eenmaal de gesprekken met de klant achter de rug zijn en de service levels duidelijk zijn, is het aan supply chain om de service levels op te vol-gen”, verduidelijkt De Backer.

Blik op de toekomstYves De Backer omschrijft segmentering niet als een project, maar als een proces. “We hebben de eerste segmenteringsoefening achter de rug, maar zullen gedurende de verdere implemen-tatie telkens moeten bijschaven. We plannen alvast een jaarlijkse grote review rond dezelfde periode van ons budgetplan. Dat laat toe om bij de segmentering rekening te houden met toe-komstige budgetten. We denken er verder aan om de functionaliteit uit te breiden en willen op termijn ook de link maken met ons kostcalcula-tiesysteem en onze CRM-tool.”

De Backer vindt voorts versiemanagement erg belangrijk: “Wij kijken automatisch naar de juiste dataversie door de Arkieva-tool te gebruiken en zien dat als een enorme plus. Na verloop van tijd krijg je sowieso vragen over waarom bepaalde klanten als A-, B- of C-klant werden ingedeeld.

Dan is het handig om naar de tool terug te kun-nen grijpen om een duidelijk antwoord te geven. In die zin beschouw ik een degelijke tool echt wel als cruciaal voor een geslaagd segmente-ringsproces.”

Voor concrete resultaten is het nog te vroeg, maar Yves De Backer is overtuigd van de grote meerwaarde van segmentering: “Het zal ons helpen om onze groeiambitie van 10% te rea-liseren, zal onze kosten reduceren door de ser-vice in onze prijsopbouw mee te nemen en zal horizontale samenwerking stimuleren. We zullen ook onze doorlooptijd harmoniseren, want uit de gesprekken kwam naar voren dat we boven de marktverwachting presteren. Als de markt een levertermijn van vier à vijf dagen goed vindt, waarom zouden wij onze productie-planning dan op het scherp van de snee voeren om in twee dagen te leveren? De klanten die nu het meest hamerden op de korte levertermijn bleken tevens onze C-klanten. Door hier anders mee om te gaan, zullen we onze voorraad kun-nen reduceren. We zien dus tal van optimalise-ringsmogelijkheden. Na de positieve evaluatie van onze pilootprojecten zullen we de segmen-teringsaanpak wereldwijd uitrollen.”MT

Nuscience levert vanuit 12 productiesites en met ruim 1.000 medewerkers premixen, concentraten, nutritionele concepten en voederadditieven in meer dan 80 landen. De groep draait een jaaromzet van 450 miljoen euro en ziet die omzet de laatste 5 jaar sterk toenemen. Dat was meteen een van de redenen voor de organisatie om mee te stappen in het segmenteringsverhaal.


ONDERSTEUNENDE OPLOSSINGEN VOOR DE FOOD

Automatisering als antwoord op hoge servicevereisten

In dertig jaar tijd groeide Agristo uit tot een wereldspeler op het terrein van diepgevroren aardappelproduc-ten. Een van dé huidige uitdagingen voor de voedingsproducent is om de stijgende logistieke druk meester te blijven. Met het oog op een hogere efficiëntie trok Agristo een paar jaar geleden resoluut de automatiserings-kaart. Na de succesvolle oprichting van een automatisch hoogbouwmagazijn in Tilburg, kreeg ook de nieuwe site in Nazareth zijn eigen exemplaar. In Wielsbeke, waar een nieuwe fabriek wordt gebouwd, wil Agristo nu samen met zijn vaste automatiseringspartner Egemin een nog groter vrieshuis volgens hetzelfde concept automatiseren.

Agristo houdt vast aan automatisch hoogbouwmagazijnconcept van Egemin

Sinds 1986 richt Agristo zijn pijlen op de private labelproductie van diepge-vroren en voorgebakken aardappel-producten, zoals onder andere frieten, kroketten en aardappelnootjes. Op

zijn strategisch gelegen productievestigingen krijgt het familiebedrijf aardappelen uit zowat de volledige West-Europese aardappelcluster aangeleverd.

“Om één kilogram friet te produceren heb-ben we twee kilogram aardappelen nodig. Vanwege die volumineuze stroom grondstof-fen, hebben we onze productievestigingen zo dicht mogelijk bij de aardappelboeren”, schetst Carmen Wallays, procurement & logis-tics director bij Agristo, de achtergrond van het bedrijf. “Het begon allemaal in Harelbeke, waar nog steeds ons hoofkantoor is. Omdat we op die site niet verder konden groeien, hebben we in 2001 een bestaande aardappel-fabriek in Tilburg overgenomen. Toen in 2011 onze grootste leverancier van aardappelspe-cialiteiten te koop stond, viel de strategische beslissing om ook die fabriek over te nemen. Zo konden we bestaande klanten continuïteit en diversiteit garanderen en tegelijk bepaalde markten, zoals Engeland, met aardappelspeci-aliteiten laten kennismaken. De nieuwe site in

Wielsbeke, tot slot, komt er om onze frietpro-ductie voldoende groeimarge te geven.”

Hoge druk op magazijnenAgristo heeft ervoor gekozen aan elk van zijn fabrieken een distributiemagazijn te koppe-len, van waaruit producten over 115 landen worden verdeeld. Jaarlijks worden in alle dc’s samen 30.000 vrachtwagens geladen. Zo’n 65% van de producten blijft binnen Europa, 35% trekt vooral naar Amerika, Australië en het Midden- en Verre Oosten. Door zijn maga-zijnen aan de productiesites te linken, is het transport tussen de fabriek en de magazijnen minimaal.

De beslissing van Agristo om zijn grootste diepvriesmagazijnen sterk te automatiseren, is vooral gestoeld op de hoge servicevereisten van de klant. Carmen Wallays: “Onze klant is koning, en dat beseft hij ook. Bovendien willen steeds meer klanten zelf minder voorraad. Dat zorgt dat wij zeer snel moeten kunnen uitleveren. Vooral bij Britse klanten is die trend heel uitgespro-ken. Zo komt het dat we binnen Europa heel veel op voorraad produceren. Maar ook de exportmarkt wordt voor ons steeds belangrijker. Vandaag zijn exportklan-

ten even belangrijk als Europese klanten. Dat drijft de druk eveneens op. Door de automatisering beperken we ook het aan-tal handelingen op onze eindproducten,

Carmen Wallays (rechts) en Jery Bonny, respectie-velijk procurement & logistics director en logistics en logistiek manager bij Agristo: “Onze klant is koning, en dat beseft hij ook. Bovendien willen steeds meer klanten zelf minder voorraad. Dat zorgt dat wij zeer snel moeten kunnen uitleveren. In die context is ons automatisch hoogbouwma-gazijnconcept van hoge waarde.”



wat de kwaliteit van pallets en dozen ten goede komt.”

Bovenop die servicevereisten komt het hoge aantal SKU’s (Stock Keeping Units). “Als private labelleverancier beantwoorden wij vanzelf-sprekend aan individuele wensen. Binnen al onze magazijnen samen herbergen we maar liefst 1.260 verschillende eindproducten en nog eens 700 halffabrikaten. De nood om al die diepvriesproducten op een beperkte oppervlakte op te slaan, was een andere reden om sterk te gaan automatiseren”, aldus Car-men Wallays.

Behoud van bewezen conceptHet eerste geautomatiseerde diepvriesmaga-zijn kwam er in Tilburg in 2012. Carmen Wal-lays: “Voor het automatiseringsproject zijn we in zee gegaan met material handling leveran-cier Egemin Automation, met wie we meteen op dezelfde lijn zaten. Die klik was belangrijk voor ons. Het gaat hier immers niet alleen over het leveren van mechanische onderdelen maar over het samen bedenken van een con-cept.”

Het project in Tilburg omvatte acht pallet-kranen van 40 meter hoog en biedt ruimte aan zo’n 25.000 pallets, die bij -25 graden Celcius worden opgeslagen. Ook de gespe-cialiseerde software voor magazijnbeheer en -sturing leverde Egemin. Voor de in- en uitvoer van pallets werden drie conveyor-systemen op verschillende niveaus voor-zien. Een daarvan wordt gebruikt voor de invoer, twee voor de uitvoer. Zo bereikt Agristo in Tilburg een piekcapaciteit van 120 ingaande pallets en 240 uitgaande pal-lets. Om het transport tussen de productie

en het magazijn te optimaliseren, heeft Egemin tussen de end-of-line productie en de laagbouw voor bulkopslag een con-veyorverconnectie voorzien.

In 2015 werd beslist om ook in Nazarath een automatisch kranenmagazijn te bou-wen, als eerste stap in de productie-uitbrei-ding op de site. Dit magazijn is bijna een kopie van dat in Tilburg. Opnieuw acht magazijnkra-nen staan in voor de automatische opslag van 24.500 europallets, goed voor bijna 17.500 ton diepgevroren aardappelproducten. Ook het principe van enkele aanvoer en dubbele uit-voer, met dezelfde capaciteit, werd behouden. “Aangezien we 7/7 en 24/24 produceren, met een logistieke dienst die 16 uur per dag klaar-staat, moeten we grote buffers snel kunnen

verhandelen. Dit hoogbouwmagazijn is daar perfect voor”, legt Carmen Wallays uit.

“Bovendien kunnen we pallets nu zeer snel uitslaan”, gaat het verder. “In 15 à 20 minuten tijd kunnen we de lading voor een vrachtwa-gen uit het magazijn halen. We hoeven geen kostbare expeditieruimte vrij te maken om pallets klaar te zetten of pallets te verplaat-sen als de planning verandert. Alleen om te laden gebruiken we nog heftrucks, aangezien automatisering op dat vlak geen meerwaarde bood. Om de wachttijden te minimaliseren, stellen we ons ook targets. Tussen aanmel-ding en vertrek van de vrachtwagens zit amper een uur. Je kunt gerust stellen dat die snelle uitslag voor ons een zeer belang-rijk competitief wapen is geworden.”

Automatisering als antwoord op hoge servicevereistenAgristo houdt vast aan automatisch hoogbouwmagazijnconcept van Egemin

Veel voedingsbedrijven in onze contreien vangen hun sterke groei op via automatisering . Die positieve evolutie heeft veel te maken met de toenemende vraag naar ‘convenience food’ wereldwijd. Vooral aard-appelverwerkende bedrijven en diepvriesproducten profiteren van die trend.



Jery Bonny, logistiek manager bij Agristo: “Aangezien we gekozen heb-ben voor hetzelfde concept, konden de analyses voor het hoogbouwma-gazijn in Nazareth snel gebeuren. Op bepaalde punten hebben we wel verbeteringen aangebracht, met name op het vlak van veiligheid maga-zijn en de expeditie. Ook de implementatie verliep vlot. Tussen het begin van de grondwerken en de oplevering zaten amper negen maanden. Sinds dit voorjaar zijn we live. Het magazijn is relatief goed gevuld met producten uit de fabriek in Nazareth, aangevuld met producten uit Harel-beke en Tilburg die via vrachtwagens worden aangeleverd. Zo kunnen we voor eenzelfde klant verschillende producten uit verschillende fabrie-ken vanuit dit warehouse samen verladen.”

Derde magazijn met dubbele opslagcapaciteitMet de aankoop van de voormalige bedrijventerreinen van Unilin in de Ridder de Ghellinckstraat in Wielsbeke, zette Agristo een verdere belang-rijke stap in zijn groeistrategie. “De wereldwijde markt voor diepgevro-ren aardappelproducten blijft sterk groeien. Mede door de overnames is onze productie fors gestegen. Eind vorig jaar klokten we af op 400.000 ton aardappelproducten. De nieuwe site – goed voor een investering van 100 miljoen – moet ons toelaten onze capaciteit tegen eind 2017 met nog eens 50% te verhogen. Momenteel werken we met 450 mensen, in Wiels-beke zullen er nog eens 100 jobs bijkomen”, zo luidt het.

Recent zijn de werken op de site gestart. Op de planning staat ook een distributiecentrum dat met 50.000 palletplaatsen even groot zal zijn als de magazijnen in Tilburg en Nazareth samen. Agristo wil er niet enkel de productie in Wielsbeke zelf opvangen, maar ook de pallets in huis halen die nu nog op zo’n 15.000m² externe ruimte worden opgeslagen. Samen met Egemin zal opnieuw hetzelfde automatiseringsconcept naar die gro-tere oppervlakte worden vertaald.

Intussen wordt het automatische hoogbouwconcept van Egemin toegepast in de magazijnen van Tilburg en Nazareth. Ook in het toekomstige magazijn in Wielsbeke zal dit bewezen concept worden ingezet.

CROWN_QPR_Proven Ad_ThirdPg_BL_NL_BusLog.qxp_La

Carmen Wallays: “De grote voordelen die het concept ons biedt, zijn intussen wel gebleken. Niet alleen op het vlak van snelheid, maar ook op het vlak van kwaliteit. Elke pallet die het hoogbouwmagazijn binnenkomt, wordt automatisch gecon-troleerd, zodat we zeker zijn dat enkel perfecte pallets ons automatische magazijn binnenkomen en verlaten. Beschadi-gingen zijn dankzij de beperkte handling minimaal. Voorts hebben onze automatische magazijnen een relatief lage ecologische voetafdruk. Zo is verlichting er overbodig en wordt de energie die vrijkomt bij het dalen of afremmen van de kranen, gerecupereerd. Dat vermijdt ook dat er warmte vrijkomt, waardoor we nog meer zouden moeten koelen.”

Klemtoon op duurzaamheid en partner-shipsDie klemtoon op duurzaamheid legt Agristo ook buiten zijn magazijnmuren. Zo zorgt in elke productievestiging een zuiveringsinstallatie ervoor dat water voor het wassen, schillen en blancheren van de aardappelen zoveel moge-lijk wordt gezuiverd en gerecupereerd. Ook zet Agristo in op duurzaam transport. Vanuit de productiesite in Tilburg vertrekken jaarlijks zo’n 4000 containers via de vlakbij gele-gen Barge Terminal Tilburg (BTT) aan het Wilhelminakanaal. Ook de nieuwe terminal in Wielsbeke, op 100 meter van de nieuwe site, biedt perspectieven op dat vlak. De site ligt bovendien net naast die van Crop’s. Dat bedrijf laat contai-ners met diepgevroren groenten en fruit aanvoeren, wat het potentieel nog verhoogt. “Aandacht voor duurzaamheid wordt steeds belangrijker, niet in het minst voor voedings-bedrijven. Met aardappelen als basisgrondstof zijn wij direct afhankelijk van de natuur. Het milieu verdient dus al onze aandacht. Uiteraard zijn de kostenbesparingen die duurza-mer werken oplevert mooi meegenomen”, zegt Carmen Wal-lays.

Tot slot gelooft Agristo sterk in de toegevoegde waarde van partnerships. “Naast de opbouw van de site in Wielsbeke is het versterken van de samenwerking met leveranciers en klanten momenteel een prioriteit”, stelt Carmen Wallays. “Zo hebben we samen met onze kartonleverancier een systeem opgezet waar-bij we via zijn labels alle informatie over het product meteen in onze software kunnen inlezen. En samen met een Britse klant hebben we gewerkt aan een betere belading van onze contai-ners. Door op een constructieve manier de banden aan te halen, willen we het maximum uit onze relaties halen. Dat is meteen ook de reden waarom wij een groot deel van het pootgoed zelf verhandelen. Zo krijgen we nog meer grip op de kwaliteit en de variëteit van het eindresultaat. Maar sowieso houdt het nooit op. Continu moeten we op zoek naar verbeteringen. Daarom heb-ben we ook een nieuwe functie in het leven geroepen met de titel ‘operational excellence’. Zo willen we continu de zwakkere schakels in onze supply chain detecteren en versterken.”TC

http://www.crownbelgie.be/



Impact van VAL op strategie van Partner Logistics

Als specialist in logistieke diensten voor klanten die grote volumes diepvriesproducten verwerken, wil Partner Logistics mee evolueren met de vragen van de markt. Het groeiende belang van value added services vereist extra ruimte in het magazijn. Tegelijk verkleinen de batchgroottes en dat heeft een grote impact op de maga-zijninrichting en het voorraadbeheer.

Ook ‘groot volume’ diepvriesmagazijnen moeten flexibel zijn

In de zogenaamde ‘panacheerruimte’ in het magazijn in Ieper worden ijsjes gesorteerd tot een mix van vanille-, cho-colade- en aardbeismaak in één doos. Die gemengde doos vormt de eindverpakking

die de klant zo in de winkel kan zetten. Eelco Schnabel, commercial director van de groep Partner Logistics: “Het panacheren is

een activiteit die we uitvoeren op verzoek van onze klant om zo in de behoefte van de con-sument te kunnen voorzien. Consumenten verwachten op elk moment van de dag de door hen gewenste hoeveelheid van een pro-duct af te kunnen nemen. Dat betekent dat wij als logistieke dienstverlener die mogelijkheid moeten kunnen bieden. Door ontwikkelingen in de veranderende markt te identif iceren en hier proactief op in te spelen, kunnen we snel reageren op de vragen van onze klanten.”

Andere diensten met toegevoegde waarde (value added service of VAS) die Partner Logistics aanbiedt, zijn het kleven van extra logistieke labels, het etiketteren van producten voor pri-vate labels maar ook voorraadbeheer in het systeem van de klant. Het bedrijf wil echter nog meer diensten verlenen aan klanten waarmee het soms al jaren samenwerkt. Eelco Schnabel: “Wij willen groeien samen met de bedrijven waarmee we samenwerken. Zij willen groeien maar niet op zogenaamde non-core activiteiten, en dat betekent meer value added services voor ons. De groei van die value added services vereist in sommige

gevallen meteen ook meer ruimte voor de medewerkers en voor de benodigde machi-nes. De vestiging in het Engelse Gloucester kreeg net nog een herverpakkingsruimte op vraag van de grootste klant, die er diepvries-voeding opslaat. In Ieper is een uitbreiding nodig voor de bestaande klanten in combina-tie met de komst van nieuwe klanten. Daar wil-len we dan ook snel het bestaande magazijn uitbreiden met meer ruimte voor VAS.”

Uitdaging voor de volume- businessSimon Verburg, manager operations bij Part-ner Logistics: “Die nieuwe vragen van klanten betekenen soms een uitdaging voor ons. Van oudsher hebben we met de klanten contrac-ten voor de opslag van grote volumes aan diepgevroren goederen. Wij hebben zeer grote diepvriesmagazijnen in Europa en staan bekend om de hoge automatiseringsgraad.” Naar verluidt staat het grootste diepvriesma-gazijn van Europa in Bergen op Zoom. Het magazijn werd gebouwd met het oog op de opslag van LambWeston – een specialist in aardappelproducten – die er al zijn oude magazijnen consolideerde. Na een resem uit-breidingen staat er nu een diepvriesmagazijn met 178.000 palletplaatsen. LambWeston

Eelco Schnabel, commercial director bij Partner Logistics: “Zeker nieuwe klanten kijken naar het hele proces van opslag en transport. Zij willen een efficiënte oplossing voor het geheel.”



zorgt voor erg grote volumes die meerdere keren per uur vanuit de fabrieken in Bergen op Zoom, Kruiningen (Zeeland) en Oosterbie-rum (Friesland) worden aangevoerd. De trucks worden er automatisch gelost en de pallets gaan via transportbanden naar het diepvries-magazijn zonder dat een medewerker ze nog aanraakt. “De focus van Partner Logistics richt zich er op om die automatische volumeopslag te combineren met een groeiende vraag naar extra diensten die manueel worden uitge-voerd”, aldus Simon Verburg.

Meer SKU’s in kleinere batchesEen tweede tendens waar Partner Logistics op inspeelt, is de snelle uitbreiding van het aantal SKU’s. Ook fabrikanten van diepgevroren voe-

dingswaren komen steeds sneller met inno-vaties en uitbreidingen van het gamma waar-door er meer verschillende producten worden opgeslagen, weliswaar in kleinere volumes. Dat heeft een grote impact op de opslagstra-tegie in grote magazijnen.

Immers, heel compacte opslag van veel diep-gevroren producten dicht bij elkaar levert een aantal efficiëntievoordelen op het vlak van handling en transport, maar ook naar ener-giezuinigheid en dus CO2-uitstoot. Maar de trend naar meer SKU’s verkleint de lotgroot-tes en dat verlangt een flexibele bezetting van het magazijn. Simon Verburg: “In onze oudste magazijnen hebben we opslagrekken voor tien pallets achter elkaar. We hebben dat zo voorzien om grote volumes van een zelfde SKU met een zelfde batchnummer op een efficiënte

manier in het magazijn onder te brengen. Maar gezien de recente ontwikkelingen hebben we steeds minder dergelijke opslag nodig en moeten we meer gangen voorzien om efficiënter te kunnen picken. In de plan-nen voor een uitbreiding van het magazijn in Ieper – de tekeningen zijn klaar – voorzien we meer gangen en minder diepe rekken. In het bestaande magazijn in Bergen op Zoom voeren we nu een aanpassing door van het WMS (warehouse management system) om die rekken toch optimaal te kunnen gebrui-ken voor verschillende batches volgens het FEFO-principe (First Expired First Out). Het komt neer op een ontkoppeling van de num-mers voor SKU’s en batches. Om dat te kun-nen waarmaken, programmeren we geso-fisticeerde software om de stromen in het magazijn beter te kunnen voorspellen en te alloceren.”

Impact van VAL op strategie van Partner Logistics Ook ‘groot volume’ diepvriesmagazijnen moeten flexibel zijn

Klanten willen steeds meer diensten met toegevoegde waarde die meestal manueel worden uitgevoerd.

Simon Verburg, operations manager bij Partner Logistics: “In het bestaande magazijn in Bergen op Zoom voeren we nu een aanpassing door van het WMS om die rekken toch te kunnen gebruiken voor verschillende batches volgens het FEFO- principe.”



Partner Logistics heeft ook net de implemen-tatie van een nieuw Nekovri Dynamics WMS van Boltrics achter de rug in de vestigingen van Wisbech, Gloucester (VK) en Ieper. Later volgen de andere vestigingen. Nekovri Dyna-mics van Boltrics is een toepassing die speci-fiek werd ontwikkeld voor 3PL-bedrijven in de diepvriessector. Simon Verburg: “We blijven wel bij onze eigen versie van het warehouse control system dat we intern zelf hebben ontwikkeld. We zijn ervan overtuigd dat we op dat vlak een bijzon-dere expertise hebben die ons een competi-tief voordeel biedt.” Transport met opslag combineren Partner Logistics ziet nog bijkomende ontwik-kelingsmogelijkheden op het vlak van trans-port. Voorheen organiseerden de klanten dat vaak nog zelf, maar er komen steeds vaker vra-gen om opslag en transport bij één diensten-leverancier neer te leggen. Eelco Schnabel: “Zeker nieuwe klanten kijken naar het hele proces en willen een efficiënte

oplossing voor het geheel. Bij onze prospec-tie naar kleinere klanten zien we dat de vraag misschien nog groter is, zij willen echt ‘ont-zorgd’ worden. We voeren al transporten uit voor binnenkomende stromen. We hebben ook een aantal eigen trucks die we inzetten voor ritten tussen de fabrieken van klanten en ons magazijn.”

Daarbij mikt Partner Logistics ook op een intensieve samenwerking tussen de klanten. Het bedrijf weet wat er binnenkomt en waar de goederen later naartoe gaan. Dat verloopt nu nog volledig gescheiden, elke klant apart en vaak nog door de klant zelf georganiseerd. Maar iedereen beseft dat er synergie mogelijk is door transport stromen te bundelen naar gemeenschappelijke adressen en/of regio’s.

Eelco Schnabel: “Intussen organiseren we daarover gezamenlijke vergaderingen. Nog in 2016 willen we starten met een showcase waarbij we een eerste bundeling van trans-port realiseren. Op termijn moeten we dat ste-vig kunnen uitbreiden.”

Partner Logistics denkt daarbij hardop na over de gezamenlijke aankoop van transport voor al zijn klanten. Daardoor ontstaat een veel gro-ter volume, wat een gunstig effect op de prijs moet hebben en het mogelijk moet maken om meer innovatie uit te oefenen binnen de supply chain. Op lange termijn mikt het bedrijf dan ook op uitbreiding van de rol als 4PL die vanuit een ‘regiefunctie’ alle transportstromen van zijn klanten end to end kan overzien. PO

Het diepvriesmagazijn in Bergen op Zoom zou met zijn 178.000 palletplaatsen het grootste van Europa zijn.

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEMS


Descartes TMS-onderzoek

Verladers zijn er in de eerste plaats naar op zoek de transportkosten te verlagen, blijkt uit een onderzoek bij bedrijven uit de Benelux. Tegelijk willen ze de klanten beter tevredenstellen. Ze weten dat het nodig is om een beter inzicht te krijgen in de bestaande contracten en transacties. Daarvoor is een investering in een transport management systeem (TMS) nodig.

De belangrijkste doelstellingen van het topmanagement bij de ver-laders bestaan erin de logistieke kosten te verlagen (74%) en de service voor klanttevredenheid

en klantbehoud te verhogen (63%). Dat blijkt uit onderzoek dat Descartes liet uitvoeren bij verladers uit de Benelux, naar de doelstellin-gen van de directie en de ondersteuning van ICT bij het logistieke proces. Uit dat onderzoek blijkt dat er op beide vlakken veel winst te behalen valt als verladers hun manuele taken terugdringen en overstappen op een TMS.

Roy van Aalst, senior director Benelux bij Des-cartes: “Verder blijkt ook dat verladers meer controle willen hebben op de logistieke kos-ten (45%) en het inzicht in logistieke stromen willen verbeteren (44%). Tevens is een kwart van de verladers op zoek naar de mogelijkhe-den om de logistieke flow voor fulfilment te verbeteren. Hoewel 6%van de verladers ervan overtuigd is de transportkosten met vijf tot tien procent te kunnen verlagen door ICT-in-novatie (vooral data-integratie), gebeurt dat nog niet vaak. Dat heeft dikwijls te maken met een gebrek aan investeringsruimte, ontbre-kende steun van de directie, een tekort aan resources, enzovoort. Respondenten hebben het ook over de druk om voortdurend te blij-ven presteren zodat ze geen tijd hebben voor een software-implementatie. Wij menen ech-

ter dat zo’n systeem hen net kan helpen om betere resultaten te halen.”

Veel ERP en WMS, weinig TMSUit de enquête blijkt dat verladers vooral reke-nen op hun ERP-systeem en WMS om hun logistiek proces te organiseren (82%). Het valt op dat deze toepassingen nog sterk gericht zijn op de eigen organisatie. Als het erop aan komt ook buiten de eigen muren te kij-ken, lukt dat al veel minder. Transport is in de meeste grote bedrijven uitbesteed en meteen is men ook grotendeels afhankelijk van de gegevens die worden aangeboden door de dienstenleverancier. Zelfs bedrijven die trac-king & tracing belangrijk vinden en die de data integratie rond die toepassing op poten hebben gezet, zijn nog steeds erg afhankelijk van de gegevens die de transporteur hen aan-reikt. Slechts 22% beschikt over die data in zijn eigen systemen. Driekwart van de responden-ten gaan de informatie nog handmatig opha-len in het portaal van de vervoerder.

Roy van Aalst: “De performance en efficiency van externe vervoerders zijn zelden criteria die gebruikt worden in het beheer van de relatie met de transporteur, meestal doordat men hier geen zicht op heeft. Vaak bestaat de informatievoorziening van verladers uit een verscheidenheid van bronnen die lang niet allemaal met elkaar te integreren zijn, blijkt

uit ons onderzoek. Zij hebben dan ook zel-den een dashboard voor strategische besluit-vorming. Ook de controle op facturen van vervoerders verloopt bijna altijd handmatig, soms steekproefsgewijs of vaak helemaal niet. Invoice-matching en pre-billing gebeuren bij slechts een derde van de respondenten, waardoor besparingsmogelijkheden wor-den gemist en meer fouten kunnen worden gemaakt.”

Inzicht krijgen in eigen transacties

Roy van Aalst, senior director Benelux bij Descar-tes: “Zeker in de grootste organisaties is er nood aan een beter inzicht in de transportactiviteiten.”

Thursday 24 November 2016Kinepolis Business Center-Antwerp

In the afternoon:

Best Practicesof our Finalists

In the evening:

Award Ceremony with Key Note:

Christophe StokesCEO

& with dynamic special act!

66pp

:

ss

BOOK YOUR TABLE FOR THE GALA DINNER NOW

Supply Chain Award Project of the Year

2016Gala Award Eventnnnnnntttttttd Evveeeennnn

13THEdition

A joint production of

www.supplychainaward.be

visual_sca_2016.indd 1 30/05/16 13:31

http://www.supplychainaward.be/



Transport management systeemSlechts een derde van de verladers beschikt over een transport management systeem dat ook uitbestede logistieke activiteiten omvat. Zo’n systeem combineert alle gegevens in één overzicht en biedt daarmee controle over de prestaties en efficiëntie van de organisatie. Het inzicht maakt het voor verladers ook een-voudiger om kosten te besparen en de service te verhogen.

“De benchmark bevestigt dat verladers willen en kunnen besparen op de kosten van hun trans-portnetwerk”, aldus Roy van Aalst. “Tegelijker-tijd moet de logistieke service aan klanten wor-den verbeterd. Innovatie van de ICT maakt het mogelijk flexibeler de juiste vervoerder en ver-voersmodaliteit te kiezen. Om integraal grip te krijgen op het logistieke proces, is vooral meer zicht op het uitbestede vervoer nodig. En een TMS is daarvoor een uitstekend middel.”

Wat verwachten verladers?Roy van Aalst wijst erop dat met een beter inzicht in de transportstromen, de contracten en de prijzen een nieuwe wereld opengaat voor die organisaties. “Op die manier krijgen ze echt visibiliteit: ze zien dat er in een regio verschillende leveranciers kleine zendingen naar het bedrijf sturen. Daardoor kunnen ze die leveringen bundelen en in plaats van een groot aantal deelvrachten te organiseren, kun-nen ze enkele containers vullen en zo heel wat kosten besparen én de efficiëntie verhogen. Ook op de outboundstromen zijn vaak con-solidaties mogelijk, wat de informatievoor-ziening aan de afnemerskant aanzienlijk kan verbeteren waardoor vragen over shipments verminderen.”

Een goede rapportering over die transportkos-ten maakt het ook mogelijk binnen de organi-satie die kosten te gaan doorrekenen per afde-ling, per producttype of elke andere categorie die voor het bedrijf belangrijk is. Het is vaak de eerste keer dat fabrikanten te weten komen wat de totale kostprijs van een product is. Maar als de gegevens eenmaal vlot toeganke-lijk zijn, kijken bedrijven ook verder dan alleen de kosten. Dan pas wordt het ook mogelijk de dienstverlening zelf goed te beoordelen. De stiptheid, de mogelijkheid om vrachten te bundelen, enzovoort kunnen dan in KPI’s worden gegoten die dagelijks worden opge-volgd.

R. van Aalst: “In het kader van de bekendma-king van de resultaten van de enquête spreek ik de laatste tijd vaak met grote internatio-nale bedrijven en het valt op hoe groot de interesse is voor een investering in een TMS. Zeker in de grootste organisaties is er nood aan een beter inzicht in de transportactivi-teiten, én de kosten en de voordelen die het oplevert. Daarmee is een TMS niet alleen nuttig voor een logistieke afdeling, maar biedt het ook toegevoegde waarde om een globaal inzicht te krijgen in de hele supply chain. Op die manier kunnen ook afdelingen als finance, inkoop en verkoop hun voordeel ermee doen. Maar omdat we een dienst aan-bieden die volledig in the cloud draait, kunnen kleinere bedrijven even goed van die service gebruik maken.”

Descartes is van oudsher een aanbieder van SaaS-diensten (Software as a Service), een

FIGUUR 1

Welke logistieke processen wor-den binnen uw organisatie door (een) applicatie ondersteund? (meerdere keuzemogelijkheden)

WMS en ERP ondersteunen het primaire logistieke procesRuim 80% van de organisaties gebruikt een Warehouse

Management System en/of een ERP-systeem/financiële

applicatie voor de ondersteuning van de logistieke processen.

Slechts een derde beschikt over een Transport Management

Systeem dat ook uitbestede logistieke processen omvat. Dat

is opvallend, want de respondenten maken meestal gebruik

van veel vervoerders en vervoersmodaliteiten. Bovendien is

het volume en de complexiteit van zendingen groot.

Ruim de helft van de organisaties wisselt data met

vervoerders uit via EDI vanuit het ERP of WMS-proces. Ze

beschikken niet over een centraal dashboard (TMS) dat alle

actuele informatie en afspraken met vervoerders inzichtelijk

maakt. Dat maakt het lastig om onderbouwde beslissingen

te nemen op basis van bijvoorbeeld het gewenste service- en

prijsniveau of de KPI’s.

Geen integrale controle bij ontbreken van een TMSBedrijven met een Transport Management Systeem

gebruiken in driekwart van de gevallen ook een Warehouse

Management Systeem. Het overige kwart van de TMS-

gebruikers combineert dit niet met een WMS maar met een

ERP- applicatie. Naar alle waarschijnlijkheid gaat hier om een

ERP-systeem met meer functionele dekking dan alleen de

financiële administratie.

Organisaties met een WMS, maar zonder een TMS hebben dit

voor een groot deel aangevuld met elektronische berichten-

en data-uitwisseling. Zij werken voor het aansturen van het

uitbesteed transport vooral met informatie uit de portalen

van vervoerders en koppelen datastromen vanuit ERP- of

WMS-proces terug naar vervoerders. Daardoor hebben ze

geen centrale controle op het uitbesteed transport over alle

verschillende vervoerders en modaliteiten heen.

Hoofdstuk 2.

Verbindingswegen inhet applicatie-landschap

16

Welke logistieke processen worden binnen uw organisatie ondersteund door (een) applicatie(s)? (meerdere keuzemogelijkheden)

Antwoord Percentage

Warehouse management 82%

ERP/Financiële applicatie 82%

Elektronische berichten- en data-uitwisseling 51%

Transport management 32%

Douaneafhandeling 30%

Business intelligence 23%

Ritten- en routeplanning 21%

Anders, namelijk: voorraadmanagement, transportmanagementsysteem van vervoerders

6%

Verladers op wegnaar excellente logistiek

én kostenverlagingBenchmark transportmanagement Benelux

Descartes publiceerde recent een benchmarkstu-die over het transportbeheer bij verladers.

“Als de gegevens een-maal vlot toegankelijk

zijn, kijken bedrijven verder dan alleen de

kosten. ”



term die nu vervangen wordt door cloud. Het betekent in ieder geval dat bedrijven alleen betalen voor de service zelf. Dat gebeurt gewoon-lijk volgens een tarief per zending. Daarnaast beschikken ze voortdu-rend over de laatste versie van de software omdat de service provider zelf voor de updates zorgt. “Op die manier kunnen bedrijven bijvoor-beeld onze TMS-diensten gebruiken voor een tarief dat voor alle orga-nisaties haalbaar is. In mijn contacten voel ik nu veel meer openheid om hierover te spreken. We gebruiken dat vertrouwen om in de eer-ste plaats aan te tonen hoe bedrijven ook geld kunnen verdienen met onze toepassing”, besluit Roy van Aalst. PO

Operationele inkoop automatiseren in kmo’sTradeCloud ontwikkelt platform voor supply chain samenwerking

In heel wat productiebedrijven, en in het bijzonder OEM’s (original equipment manufacturers), neemt de druk toe om doorlooptijden te verkorten en flexibel in te spelen op de vraag van de klant. Dat vergt niet alleen efficiëntie in de interne processen, de volledige keten moet transparant en flexibel ingericht worden. Het Nederlandse bedrijf TradeCloud ontwikkelde een cloudplatform dat bedrijven toelaat order- en productinformatie uit te wisselen met klanten en leveranciers. Tonnis de Boer, managing director van TradeCloud, vertelde ons meer over de visie van het bedrijf.

Middelgrote productie- en assemblagebedrijven zijn voor hun productie afhankelijk van aanvoer van onderdelen uit alle uithoeken van de wereld. In veel gevallen steunt de informatie-uitwisseling met hun leveranciers nog grotendeels op e-mail

en Excel. “We zien dat veel van die bedrijven het commercieel heel erg goed doen. Om verder te kunnen groeien, hebben ze echter nood aan meer automatisering in hun processen. Bij-voorbeeld in het operationele inkoopproces. We zien daar vandaag nog heel veel inefficiëntie door een groot gebrek aan transparantie doorheen de keten”, schetst Tonnis de Boer de context.

Data ontsluitenTradeCloud richt zich vooral naar middelgrote assemblagebe-drijven die jaarlijks meerdere duizenden orderregels moeten verwerken. “In een aantal sectoren is al een grote vooruitgang geboekt met EDI (Electronic Data Interchange) maar in pakweg de machinebouw werkt dat niet. In veel productiebedrijven moet er snel ingespeeld worden op veranderende volumes, leverdata, enz. Zulke zaken kan je moeilijk in een EDI-proces gieten.”

SUPPLY CHAIN & FINANCE


Operationele inkoop automatiseren in kmo’sTradeCloud ontwikkelt platform voor supply chain samenwerking

Het supply chain platform van Trade-Cloud haalt data uit de ERP-systemen, ontsluit die en maakt ze inzichtelijk voor alle ketenpartners die aangesloten zijn op het platform. “Als een leverancier via het platform een order bevestigt, wordt het automatisch weer verwerkt in het ERP-systeem van de producent. Bij afwijkingen krijgt de leverancier meteen inzicht in de impact daarvan en komt de afwijking terecht in een workflow om uit-eindelijk goed- of afgekeurd te worden. Zo laat het platform toe om het inkooppro-ces grotendeels te automatiseren en op uitzonderingen te sturen. Tegelijk krijgen alle betrokken partijen een duidelijk zicht op alle informatie over orders, leveringen en facturen. Vandaag zie je nog dat het in veel bedrijven een zeer tijdrovend proces is om materiaalbehoeften met alle speci-ficaties door te sturen, bevestigingen van ontvangst na te jagen, leveringen op te volgen, enz.”

Slim met dataZodra het operationele proces op orde is, kan in TradeCloud de volgende stap rich-ting ketenintegratie worden gezet. Die vormt in feite de essentie van het plat-form: inzage geven in supply chain data om verbeteringen doorheen de hele keten te realiseren. “Via het platform kunnen we bijvoorbeeld realtime leverbetrouw-baarheid per leverancier bieden. Voor elke leverancier kan je nagaan waar leveringen fout lopen en doorklikken tot op individu-ele orders”, vertelt Tonnis de Boer.

De oplossing positioneert zich tussen e-mail en Excel aan de ene kant en grote platformen als SAP Ariba en GT Nexus aan de andere kant. “Laatstgenoemde syste-men zijn voor grote kmo’s te duur en te complex. Wij bieden een eenvoudiger alternatief dat snel ingezet kan worden. Productiebedrijven betalen een maande-lijkse fee naargelang het gebruik. Voor-waarde is uiteraard wel dat ze een zekere maturiteit hebben. Bedrijven die nog geen ERP hebben of met zeer gebrekkige masterdata worstelen, zullen daar eerst werk van moeten maken. De leveranciers van onze klanten kunnen hun orders gra-tis raadplegen. Alleen wanneer ze orders ook automatisch in hun systemen willen verwerken, moeten ze betalende gebrui-kers worden.”

Op zoek naar schaalgrootte De komende jaren staan vooral groei en een verdere uitbreiding van de functiona-liteit op de agenda. Behalve in Nederland en België wil TradeCloud ook activiteiten opzetten in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk.

“Onze grootste prioriteit is het netwerk ver-der uitbreiden: zoveel mogelijk gebruikers aantrekken. We blijven ons toeleggen op de maakindustrie maar willen onze functi-onaliteit verder verbreden. Momenteel ligt de focus sterk op aankoop, levering en fac-turatie. Daar moet in de toekomst nog een luik rond forecasting bij komen, zodat leve-ranciers sneller inzicht krijgen in de mate-

riaalbehoefte van hun klanten. Daarnaast willen wil we de analysefunctionaliteit ver-der verdiepen. Wat als er een ontploffing gebeurt bij een leverancier in China? Hoe beïnvloedt dat onze supply chain? We wil-len onze klanten nog beter helpen bij het in kaart brengen van hun supply chain risi-co’s”, klinkt het.

Blockchain in de supply chainOp de langere termijn bestudeert Trade-Cloud ook de mogelijkheden van block-

Tonnis de Boer, managing director TradeCloud: “Momenteel ligt de focus sterk op aankoop, levering en facturatie. Daar moet in de toekomst nog een luik rond forecasting bij komen, zodat leveranciers sneller inzicht krijgen in de materi-aalbehoefte van hun klanten.”



chaintechnologie – de technologie ach-ter de Bitcoin – binnen supply chains. Die stelt twee partijen, die elkaar niet of nauwelijks kennen, in staat om zonder tussen-komst van een derde partij een betrouwbare transactie aan te gaan, anoniem en zonder hoge kosten. Daarbij speelt de blockchain in Bitcoin-jargon de rol van ‘shared single source of truth’, ofwel het vertrouwen in een gedeeld transactiesysteem. Gebruikers kunnen data raadplegen of toevoegen, maar niet verande-ren of verwijderen. Zo ontstaat van elke trans-actie een onuitwisbaar spoor. Processen kun-nen dankzij de blokchain sneller, goedkoper en met minder fouten uitgevoerd worden.

Tonnis de Boer: “Het concept gaat uit van een decentrale database zodat je niet langer behoefte hebt aan één centrale partij die de transacties bijhoudt. Bij de Bitcoin heb je dus geen bank meer nodig om geld uit te wisse-len. Het potentieel van de blockchain is met andere woorden vooral groot in situaties waar je vandaag afhankelijk bent van één partij met veel macht. Door blockchaintechnologie in te zetten, maak je het mogelijk om zo’n proces voor de eindgebruikers veel goedkoper te maken, terwijl er functioneel weinig veran-dert. Het is in de eerste plaats een technologie die het achterliggende proces vereenvoudigt.”

Van supply chain finance tot track & traceBinnen een supply chain context ziet Tonnis de Boer vooral potentieel in de blockchain voor het vereenvoudigen van internationale betalingen. “Geld overmaken naar bepaalde landen blijft een duur en complex gegeven, dus daarin zou de technologie zeker een rol kunnen spelen. Maar net zo goed in het beheer van voorraadinformatie. Vaak gaat die informatie niet verder dan het eigen bedrijf.

Velen hebben er geen idee van hoeveel voor hen bestemde voorraad een leverancier nog liggen heeft. En dieper in de keten is al hele-maal geen sprake van transparantie. Daar wil-len we dus mee experimenteren: hoe kunnen we blockchaintechnologie inzetten om de supply chain transparanter te maken zonder afhankelijk te zijn van één centrale partij? Dat doen we stap voor stap door concrete cases te bekijken en te onderzoeken hoe je ze met deze technologie kunt oplossen.”

Ondanks het experimentele karakter ervan – onder meer om dat de technologie zelf nog niet matuur is – is Tonnis de Boer overtuigd van het potentieel. “Zowel voor het bijhouden van voorraadniveaus in de keten als binnen de context van supply chain finance. Maar net

zo goed voor het registreren van productin-formatie in combinatie met track & trace-in-formatie. De eigenschappen van elk product kunnen opgeslagen worden in de blockchain waardoor de herkomst altijd en overal duide-lijk is”, licht Tonnis de Boer toe.

Hoe en wanneer de blockchain zijn intrede doet in supply chains valt nog moeilijk in te schatten. Volgens onder-zoeks- en analysebureau Gartner zal het komende jaar meer verheldering brengen over het potentieel ervan. “TradeCloud zal zich alvast verder verdiepen in de rol van blockchain in het transparant maken van supply chains”, besluit Tonnis de Boer. Wordt ongetwijfeld vervolgd.BDV

TradeCloud positioneert zich tussen e-mail en Excel aan de ene kant en grote platformen als SAP Ariba en GT Nexus aan de andere kant.



Bedrijfsstrategie bepalen we niet met SCORHet belang van metrics voor productportfolio, product en servicecomplexiteit

In dit zesde artikel gebaseerd op het boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’, onderzoeken we hoe de metrics van het SCOR-model passen binnen de zogenoemde ‘Supply Chain Driehoek’ die we in de eerdere bijdragen voorstelden. We geven weer hoe het bij SCOR aan metrics ontbreekt op het vlak van productportfolio, pro-ducten servicecomplexiteit. En we bewijzen ook waarom deze zo cruciaal zijn om de strategie van een onder-neming te bepalen, en net deze strategie is cruciaal om het compromis te vinden tussen service, kosten en cash.

Dit artikel vormt het zesde deel in een reeks artikels die zijn geïnspi-reerd op het boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’. In haar recent-ste boek toont Lora Cecere o.m.

aan welke metrics ertoe doen, hoe we kracht, evenwicht en veerkracht kunnen garanderen en welke de evoluties in verschillende secto-ren zijn.

In de voorgaande artikels over dit onderwerp gaven we al aan dat supply chain manage-ment naar onze mening gaat over het balan-ceren van Service, Cash en Cost. We noemden dat de Supply Chain Driehoek (zie figuur 1).

Sourcen in het Verre Oosten doet dan wel de kosten dalen, maar door de langere lead times neemt de voorraad ook toe. Het mag dan wel de dienstverlening en omzet verhogen als we het productportfolio uitbreiden, maar er is ook meer voorraad voor nodig. Het uitvlak-ken van de vraag in productie optimaliseert misschien de kosten, maar opnieuw ten koste van extra voorraad. Sinds de financiële crisis

zijn we van mening dat ondernemingen meer ‘cash bewust’ zijn. Terwijl voorraad in het ver-leden de buffer betekende tussen service en

kosten, maakt het nu integraal deel uit van de vergelijking. Balans in de driehoek doet er toe voor de reden die figuur 2 weergeeft.

FIGUUR 1

Service, Cost en Cash in evenwicht brengen. De Supply Chain Driehoek

SERVICE

COSTCASH

Product portfolio / assortmentTarget service levelLead timeReliabilityOrder �exibility (e.g. MOQ)Consigment stocks...

-

-----

WarehousingLogisticsManufacturingPurchasing...

E.g. Inventoryin general ‘Working Capital’

-----



De Supply Chain Driehoek balanceren betekent de ROCE optimaliserenService is een driver voor omzet. In veel ondernemingen worden sales en marketing nog steeds in eerste instantie gedreven door omzet (de zogenaamde top-line). Maar als investeerder, tenminste op lange termijn, zijn

we misschien meer bekommerd om de EBIT, of om meer precies te zijn, de EBIT per geïn-vesteerde dollar. Een gebruikelijke financiële metric om dat uit te drukken, is de ROCE, die de ‘EBIT over the Capital Employed’ weergeeft. De Capital Employed, ofte geïnvesteerd kapi-taal, bestaat uit het werkkapitaal, wat wordt weergegeven aan de cash zijde van de drie-

hoek, plus de vaste activa. Zoals we zien op figuur 2, komt het balanceren van de Supply Chain Driehoek neer op de optimalisering van de ROCE.

De ‘performance attributes’ en ‘metrics’ van SCOR koppelen aan de Supply Chain DriehoekMaar welke supply chain metrics hebben we dan nodig als we de driehoek in evenwicht willen brengen en de ROCE willen optimalise-ren? Tabel 1 geeft de ‘performance attributes’ weer van de v10 van het SCOR-model. Een performance attribute is geen metric. Het is een groep van metrics die wordt gebruikt om een strategische richting uit te zetten. SCOR omschrijft vijf performance attributes, opge-lijst in tabel 1.

Betrouwbaarheid (Reliability), responsiviteit (Responsivenss) en wendbaarheid (Agility) kunnen we duidelijk aan de Service hoek kop-pelen. Als de betrouwbaarheid, responsivi-teit en wendbaarheid toenemen, zou dat de omzet moeten verhogen. Een verhoging aan de service kant, kan extra kosten en/of geïn-vesteerd kaptiaal (Capital Employed) met zich meebrengen. De ‘Cost’ performance attribute van SCOR past 1 op 1 met de ‘Cost’ zijde van de driehoek. Het inpassen van ‘Asset Manage-ment Efficiency’ vereist een uitbreiding van ‘Cash’ in de driehoek naar ‘Capital Employed’, vergelijkbaar met wat we hierboven deden bij het leggen van de link naar ROCE.

Als we eenmaal de performance attributes van SCOR hebben ingepast, kunnen we ook de SCOR performance metrics gaan inpassen. SCOR werkt met een hiërachie van metrics. Elke performance attribute heeft één of meer ‘level 1’ metrics die worden ondersteund door ‘level 2’ en ‘level 3’ metrics. Level 2 metrics dienen als indicatie voor level 1 metrics. Dat betekent dat we door te kijken naar de per-formantie van de level 2 metrics, hiaten in de performantie of verbeteringen voor level 1 metrics kunnen verklaren. Figuur 4 past de ‘level 1’ metrics van SCOR in op de Supply Chain Driehoek.

Metrics zijn gecodeerd. De codering begint steevast met de performance attributes: Relia-bility (betrouwbaarheid) – RL, Responsiveness (responsiviteit) – RS, Agility (wendbaarheid) – AG, Cost (kosten) – CO, en Asset Management (beheer van activa) – AM. Elke metric begint met die tweeletterige code, gevolgd door een nummer om het niveau aan te geven, op zijn

FIGUUR 2

De Supply Chain in evenwicht brengen betekent de ROCE maximaliseren

tabel 1

De performance attributes van SCOR v10

ROCE, Return OnCapital Employed

Revenu,Top-line

EBIT,Bottom-line

CASH COST

SERVICE

Performance Attribute De�nitie

Reliability(betrouwbaarheid)

De mogelijkheid taken uit te voeren zoals wordt verwacht. Reliability focust op de voorspelbaarheid van de uitkomst van een proces. Typische metrics voor de reliability attribute zijn o.a. ‘op tijd’, ‘in de juiste hoeveelheid’, ‘met de juiste kwaliteit’.

Responsiveness(responsiviteit)

De snelheid waarmee taken worden uitgevoerd. De snelheid waarmee een supply chain producten levert bij de klant. Hiertoe behoren metrics zoals doorlooptijd.

Agility(wendbaarheid)

De mogelijkheid te reageren op externe invloeden, de mogelijkheid te reageren op veranderingen in de markt om concurrentieel voordeel te winnen of te behouden. Agility metrics binnen SCOR zijn o.a. ‘�exibility’ (�exibiliteit) en ‘adaptability’ (aanpassingsvermogen).

Costs(kosten)

De kosten om de supply chain processen te doen werken. Deze omvatten arbeidskosten, materiaalkosten, manage-menten transportkosten. Een typische metric van Cost is ‘cost of goods sold’.

Asset ManagementE�ciency (benutting van de activa)

De mogelijkheid om assets (activa) op een e�ciënte manier in te zetten. Asset management strategieën in een supply chain omvatten voorraadreductie en insourcing vs. outsourcing. Onder de metrics vallen ‘inventory days of supply’ (aantal dagen voorraad) en ‘capacity utilization’ (capaciteitsbenutting).



beurt gevolgd door een unieke id. Bijvoor-beeld: Perfect Order Fulfillment is RL.1.1 – een level 1 metric binnen het Reliability attribute.

Figuur 5 toont de ‘level 2’ metrics die de level 1 metric ‘RL.1.1 Perfect Order Fulfillment’ ondersteunen. Perfect Order Fulfillment wordt omschreven als “het percentage orders die worden geleverd op tijd, in de gevraagde hoe-veelheid, met volledige en accurate documen-tatie en zonder leveringsschade”. De onderlig-gende metrics zijn

- RL.2.1 Percentage of Orders Delivered in Full (Percentage van orders die volledig geleverd zijn). Een order beschouwen we als perfect wanneer de geleverde producten de producten zijn die werden besteld en wan-neer de geleverde hoeveelheden overeenko-men met de bestelde hoeveelheden.- RL.2.2 Delivery Performance to custo-mer Commit Date (Performantie ten opzichte van het gevraagde levertijdstip). We beschouwen een levering als perfect wanneer werd beantwoord aan de locatie, specifieke klantenentiteit en het gevraagde levertijdstip.- RL.2.3 Documentation Accuracy (Correctheid van de documentatie). De documentatie die de orderlijn ondersteunt beschouwen we als perfect wanneer alles accuraat, volledig en op tijd is.- RL.2.4 Perfect Condition (Perfecte staat). De staat van het product beschouwen we als perfect wanneer het product is gele-verd en/of foutloos is geïnstalleerd (indien van toepassing) volgens de specificaties, met de correcte configuratie, zonder schade, klaar voor gebruik door de klant, en geaccepteerd door de klant.

Veel ondernemingen meten de ‘On Time In Full’ (OTIF). Slechts weinig ondernemin-gen doen het op orderniveau, noch op het vlak van ‘documentation accuracy’ of ‘per-fect condition’. Er bestaan andere afwijkin-gen, bijvoorbeeld meten op basis van de bevestigde leveringsdatum in plaats van de gevraagde leveringsdatum of rekening hou-den met de datum van verzending in plaats van de datum van levering.

Als we dieper graven in level 3 metrics her-kennen we vaak gebruikte metrics zoals• RL.3.36 Fill Rate. Verklaard als: “Het per-centage (make-to-stock) orders die verstuurd zijn binnen 24 uur na ontvangst van het order.”

• RL.3.37 Forecast Accuracy. Verklaard als: “Forecast accuraatheid wordt berekend voor producten en/of productfamilies voor mark-ten/distributiekanalen, uitgedrukt in eenhe-den. Gebruikelijke berekening is (Som van de werkelijke verkopen – Som van de forecast afwijkingen) / Som van de werkelijke ver-kopen, om een procentuele fout te bereke-nen.”• RL.3.49 Schedule Achievement. Ver-klaard als: “Het percentage van de tijd dat een productiesite zijn productieschedule haalt. Deze berekening is gebaseerd op het

aantal ingeplande eindproducten of het totale volume voor een specifieke periode. Let wel: te veel leveren maakt een eerdere levering met tekorten niet goed.”• RL.3.58 Yield. Verklaard als: “De ratio van bruikbare output van een proces tegen-over zijn input.”

Deze zijn ‘diagnostisch’ voor de metrics van level 2 en level 1. Een vermindering in ‘Fill Rate’, ‘Forecast Accuracy’, ‘Schedule Achie-vement’ of een verhoging in ‘Yield’ zijn nadelig voor de ‘Perfect Order Fulfillment’.

FIGUUR 3

De performance attributes van SCOR inpassen op de Supply Chain Driehoek

COST

SERVICE

CASH

CAPITALEMPLOYED

Reliabilty

Responsiveness

Agility

CostsAsset Management E�ciency

FIGUUR 4

De ‘level 1’ metrics van SCOR inpassen op de Supply Chain Driehoek

COST

SERVICE

CASH

CAPITALEMPLOYED

Costs

Reliability

Asset Management E�ciency

CO.1.1 Supply Chain Management Cost

CO.1.2 Cost of Goods Sold

RL1.1 Perfect Order Ful�llment

Responsiveness

RS.1.1 Order Ful�llment Cycle Time

Agility

AG.1.1 Upside Supply Chain Flexibility

AG.1.2 Upside Supply Chain Adaptability

AG.1.3 Downside Supply Chain Adaptability

AG.1.4 Overall Value At Risk

AM.1.1 Cash -to-Cash Cycle Time

AM.1.2 Return on Supply Chain Fixed Assets

AM.1.3 Return on Working Capital



In figuur 6 hebben we enkele van die level 3 metrics toegevoegd aan de Supply Chain Drie-hoek.

Terwijl de definitie van de ‘Perfect Order Ful-fillment’ voor heel wat ondernemingen rek-baar is, lijken sommige van de level 3 metrics zoals ‘Forecast Accuracy’ een beetje sim-plistisch. De metric die wordt vermeld, is de ‘Mean Percentage Error’ of MPE. De MPE meet over- of onder forecasting in een periode van meerdere weken of maanden. Het is gebrui-kelijk dat de Mean Absolute Percentage Error als een tweede metric wordt toegevoegd. De MAPE meet hoe accuraat de forecast is in een specifieke week of maand. In de praktijk blij-ken heel wat bedrijven beide te meten en te rapporteren.

Figuur 6 geeft de essentie weer van de SCOR metrics. We kunnen ze inpassen op de drie hoeken van de driehoek, wat goed is. Boven-dien zien we verschillende detailniveaus, wat de complexiteit van de onderliggende supply chain processen weergeeft. Ook dat is goed. Het lokt enkele fundamentele compromissen uit zoals pakweg dat meer wendbaarheid, mis-

schien wat reservecapaciteit vraagt en de aan-leg van strategische voorraden, wat weegt op de Cost en Cash zijde van de driehoek.

Het SCOR-model meet de ‘portfoliocomplexi-teit’ niet.Een eerste groot probleem met SCOR is dat de portfoliocomplexiteit er niet kan worden geme-ten. In onze eerdere bijdrage ‘De Supply Chain Driehoek koppelen aan de strategie’ (Value Chain Management december 2015) introdu-ceerden we al het strategische model van Treacy & Wiersema. Zij beweren dat ondernemingen slechts kunnen uitblinken door één van drie opties te kiezen: Operational Excellence, Custo-mer Intimacy, Product Leadership. In dat artikel beschreven we ook hoe verschillende strate-gieën naar verschillende compromissen in de Supply Chain Driehoek leiden.

Zo weten we bijvoorbeeld dat een Operational Excellence (Opex) speler een kleiner product-portfolio heeft dan een Customer Intimacy spe-ler. Een breder productportfolio leidt tot hogere kosten en een grotere voorraad. Dat is de reden waarom een Opex-speler afziet van weinig gevraagde producten en focust op de snelbe-

wegende volumes. De Customer Intimacy speler creëert waarde door geïntegreerde oplossingen te bieden voor een bredere reeks problemen. Hij is de te vertrouwen adviseur en de one-stop-shop. Zijn productportfolio is breder. Hij is er niet om individuele SKU’s te beoordelen of te schrap-pen. Zijn analyse gebeurt op de geïntegreerde reeks producten en diensten die hij de klant aan-biedt.

In hetzelfde artikel legden we ook uit dat het best ok is als onze voorraad wat groter is, zolang we maar een hogere EBIT hebben. Dat zorgt ervoor dat de ROCE hetzelfde blijft, wat de inves-teerder onverschillig maakt. Dat is het exacte verschil tussen een Opex en een Customer Inti-macy speler.

SCOR mist duidelijk een metric voor ‘portfo-lio complexity’, bvb. het aantal producten in portefeuille. Maar die metric is essentieel om Customer Intimacy spelers van Opex spelers te onderscheiden. Kosten en voorraden vergelij-ken zonder rekening te houden met de portfolio complexiteit is ronduit gevaarlijk. En toch, dat is wat SCOR doet! Het SCOR-model meet de ‘product com-plexity’ niet.Waarin onderscheiden Product Leaders zich nu in ten opzichte van de Opex- en Customer Intimacy spelers? Zoals we al uitlegden in het artikel ‘De Supply Chain Driehoek koppelen aan de strategie’ (Value Chain Management december 2015), hebben productleiders een continue stroom van de nieuwste en de beste producten en de producten met de hoogste specificaties. Om tot die producten te komen, moeten ze steevast elk van de componenten één of twee stappen verder brengen. Finaal hebben ze dan recentere technologieën, nicheleveranciers, kleinere volumes die gericht zijn op early adopters en nichemark-ten. Dat drijft de kosten en de vereiste voor-raad verder op. Zoals gezegd, meer voorraad (aan een hogere kostprijs) is goed zolang we onze EBIT maar verhogen. En dat is waar de Opex-speler naar streeft, hogere waarde halen uit nichemarkten en van early adopters

FIGUUR 5

De level 2 metrics van SCOR inpassen op de Supply Chain Driehoek

COST

SERVICE

CASH

CAPITALEMPLOYED




Responsiveness


Agility





Reliability

RL.1.1 Perfect Order Ful�llment

RL.2.1 % of Orders Delivered in Full

RL.2.2 Delivery Performance to Customer Commit Date

RL.2.3 Documentation Accuracy

RL.2.4 Perfect Condition






die bereid zijn een significante meerprijs te betalen voor een meerwaardig product.

SCOR mist dus duidelijk een metric voor ‘pro-duct complexity’, bvb. het aantal componen-ten in een product. Die metric is essentieel om de Product Leaders te onderscheiden van de andere strategieën. Ook hier is het ronduit gevaarlijk kosten en voorraden te vergelijken zonder rekening te houden met de product-complexiteit. Wees dus behoedzaam als je SCOR gebruikt!

Het SCOR-model meet de ‘service com-plexity’ niet.Tijdens verschillende brainstormsessies met verkoopteams het afgelopen jaar probeer-den we erachter te komen “wat voor services bieden wij onze klanten?”. We raden iedereen zo’n brainstormsessie aan, je zult versteld staan van wat je allemaal voor je klanten doet. Sommige diensten hebben met sup-ply chain te maken, andere met logistiek of finance zoals

- Orderflexibiliteit – accepteren we last minute veranderingen, gelden er minimumorderhoeveel-heden, …- Specifieke transportvereisten – accepteren we multi-drops, specifieke tijdsvensters voor levering, …- Financieel – wat zijn de betaalcondities, con-signatievoorraden, financiering van de infrastruc-tuur van de klant (bv. silo’s), …- Samenwerking – ‘bieden’ (of vereisen) we VMI, collaborative forecasting, …

Sommige diensten zijn technisch: productdeskun-digen sturen om de klant bij te staan, problemen bij de klant oplossen, …SCOR heeft geen notie van deze ‘service com-plexity’. Over het algemeen zijn we van mening dat we het best een gesegmenteerde aanpak hante-ren. Bied niet dezelfde service voor alle klanten en producten. Vanuit strategisch oogpunt is het dui-delijk dat een customer intimacy speler een hogere servicecomplexiteit heeft. Een echte productleider heeft dat niet nodig aangezien het product zichzelf verkoopt. Een opex-speler kan zich dat niet veroor-

loven aangezien het de efficiëntie in de weg staat. Voor een customer intimacy speler is het logische resultaat van de intieme klantenrelatie. Hij moet er wel voor uitkijken dat de extra service niet ten koste van zijn meerprijs is, maar het maakt een essentieel onderdeel van zijn bedrijfsstrategie uit.

Kortom, we kunnen SCOR niet gebruiken om onze strategie te bepalen.Uit het voorgaande mogen we besluiten dat SCOR duidelijk essentiële metrics mankeert op het vlak van productportfolio, product en servicecomplexi-teit. Drie elementen die cruciaal zijn om een Opex- en een Customer Intimacy-speler te onderschei-den van een Product Leadership speler.

Verschillende strategieën leiden naar verschillende kosten en voorraden. Bedrijven gaan benchmar-ken zonder rekening te houden met de strategie, is werkelijk appels met peren vergelijken.

In een volgende bijdrage formuleren we een ant-woord en vervolledigen we het metrics frame-werk zo dat het de impact kan tonen van een gekozen strategie.Bram Desmet

FIGUUR 6

Level 3 metrics van SCOR, ‘diagnostics’ voor level 2 en level 1

COST

SERVICE

CASH

CAPITALEMPLOYED




Responsiveness


Agility





Reliability

RL.1.1 Perfect Order Ful�llment

RL.2.1 % of Orders Delivered in Full

RL.2.2 Delivery Performance to Customer Commit Date

RL.2.3 Documentation Accuracy

RL.2.4 Perfect Condition

RL.3.36 Fill Rate

RL.3.37 Forecast Accuracy

RL.3.49 Schedule Achievement

RL.3.58 Yield





HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Smart manufacturing en de nieuwe medewerkerDe vierde industriële revolutie of smart manufacturing heeft een ongeziene invloed op de werkvloer van maakbedrijven. Productieomgevingen worden sterk geautomatiseerd en geconnecteerde IT-systemen zorgen voor real-time informatie die diepgaande analyses en virtuele simulaties toestaan. Het zorgt voor een doorge-dreven optimalisering van de productieprocessen waardoor bedrijven efficiënter, sneller en goedkoper kun-nen produceren. Bovendien kunnen bedrijven bij veranderende klantenvragen korter op de bal spelen. Niets dan goeds, zo lijkt. Maar één aspect wordt vaak over het hoofd gezien, namelijk de rol van de medewerker in deze snel evoluerende productieomgeving…

Auping: transitie naar slimme fabriek met slimme mensen

Er is nog maar weinig onderzoek verricht naar de impact van smart manufacturing op de medewerkers. Iedereen is het erover eens dat de bedrijfsprocessen radicaal zullen ver-

anderen en dat dit verregaande implicaties voor de medewerkers zal inhouden. Maar wat die implicaties zullen zijn en hoe we er mee om moeten gaan, is vaak nog koffiedik kijken. Sabine Waschull doctoreert op dit onder-werp aan de Rijksuniversiteit Groningen en is betrokken bij de ontwikkeling en implemen-tatie van een smart manufacturing concept bij Fokker Aerostructures in Hoogeveen. Ook zij stelt een gebrek aan empirisch inzicht vast over de invloed van de veranderende produc-tieomgeving op de werknemer. Sabine Waschull: “Repetitieve en routineuze taken, jobs van laaggeschoolden en fysiek zware arbeid zullen worden geautomatiseerd en de nog nodige productiemedewerkers zul-len hun takenpakket zien uitbreiden. De real-time data, afkomstig van intelligente syste-men, zorgen voor een informatietransparantie die het mogelijk zal maken beslissingen, con-trole- en coördinatietaken te decentraliseren

en toe te wijzen aan de medewerkers op de werkvloer. Die medewerkers zullen dus over nieuwe vaardigheden moeten beschikken en met een hogere jobcomplexiteit moeten kunnen omgaan. Ik verwacht in de toekomst dan ook een herverdeling van taken tussen het operationele niveau en het eerstelijnsma-nagement. Een deel van de taken die vroeger door eerstelijnsmanagers werden uitgevoerd, zal verschuiven naar de medewerkers op de werkvloer. Machine-operatoren, bijvoorbeeld, zullen niet enkel verantwoordelijk zijn voor het bedienen van de machine, maar ook voor het onderhoud ervan. Tegelijkertijd zullen zij ook voldoende IT-kennis aan de dag moeten leggen.”

Voor Sabine Waschull blijft de mens een inte-graal onderdeel van de productie. Hoe het werk er voor de medewerkers in de slimme fabriek idealiter moet uitzien, kunnen we niet eenduidig definiëren. Er bestaat geen enig zaligmakende aanpak. We zullen dan ook heel wat uiteenlopende arbeidsprocessen zien met twee extreme mogelijkheden voor de mede-werkers: enerzijds de competenties upgraden

en verbreden tegenover anderzijds sterk focus-sen op specifieke kwalificaties. Een en ander zal natuurlijk afhangen van de omgeving en func-ties.

Uit een bevraging van het Duitse Fraunho-fer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organi-sation (2015) aan productiebedrijven over het belang van de productiemedewerker binnen 5 jaar stelt 60% dat ze zeer belangrijk zullen zijn, 37% zegt belangrijk en slechts 3% weinig belangrijk tot 1% onbelangrijk. Er is dus voor de medewerkers geen reden tot paniek, voor zover ze goed met verandering weten om te gaan.

Auping, sterk merk met zwakke prestatiesKoninklijke Auping in Deventer is een bekende producent van bedden, bedbodems, matrassen en andere slaapproducten. Het familiebedrijf met een rijke geschiedenis bestaat vandaag 127 jaar en heeft een enorme naamsbekendheid in de Benelux. Het beschikt over een iconische bestseller waardoor bij wijze van spreken elke straat wel een Aupingbed telt. Grote naam,



goed product, en toch ging het een zestal jaar geleden niet zo goed met het bedrijf. De verkoopcijfers daalden en de concurrentie van andere merken groeide zienderogen. Er heerste grote gelatenheid, er was geen flexi-biliteit, er was geen plan van aanpak…

In die periode startte Harry Gruben er als directeur Operations. Samen met het managementteam besloot hij dat de gehele fabriek weer in beweging moest komen. Om te beginnen werd de marktpositie onder-zocht om van daar uit een passende strategie te ontwikkelen. Uit het onderzoek bleek dat Auping werd gepercipieerd als een oubol-lig merk dat weinig herkenbaar is. Daarop zette Auping in op het marktsegment dat zich richt op een breed publiek met een sterk onderscheidend vermogen. Het merk moest opnieuw sterk en modern worden. Dat resul-teerde bijvoorbeeld in de Auping Better Days

app waarmee de klant inzicht krijgt in zijn per-soonlijk slaapprofiel.

Een ander aspect dat onder de loep werd geno-men, is de duurzaamheid. Zo werd beslist de materialen te betrekken van leveranciers die dichtbij actief zijn. Op die manier kunnen de kosten omlaag en wordt de belasting op het milieu beperkt. Daarnaast engageerde Auping zich actief om het cradle-to-cradle-principe te realiseren.

Naar een slimme fabriekProduct en imago is één zaak, flexibel inspelen op de klantenbehoefte tegen aanvaardbare prijzen een andere. Harry Gruben: “Op het vlak van operations stonden we in 2010 voor een grote uitdaging. We hadden op dat moment drie aparte pro-ductielocaties met processen die totaal niet transparant waren en stromen die kriskras

door elkaar liepen. Aan het einde moest alles samenkomen in het centrale magazijn waar de producten dan stonden te wachten om verstuurd te worden naar de consumenten. Het hele proces was absoluut niet efficiënt en kostte bovendien handenvol geld. Een radicale koerswijziging was dan ook nodig. Om inspiratie op te doen, hebben we toen verschillende fabrieken bezocht. Uiteinde-lijk besloten we ons te concentreren op vier hoofddoelen: centralisatie, work in flows, pro-duct platformen en lean.”

De eerste stap bestond erin de drie produc-tielocaties in één fabriek te centraliseren. “Dat was een ingrijpende wijziging die niet zonder slag of stoot verliep”, herinnert Harry Gruben zich. “Maar in 2014 konden we uiteindelijk van start gaan in onze ‘nieuwe fabriek’. Het grote voordeel is dat de complete organisatie nu echt bij elkaar zit waardoor iedereen bij

Alle producten van Auping zijn door designers ontworpen. Een designer is doorgaans nogal eigenwijs en bedenkt graag zijn eigen schroefje en steuntje om zo tot een uniek product te komen. Daar heeft Auping komaf mee gemaakt door over te stappen op één basisplatform dat kan worden getransformeerd tot verschillende modellen met diverse visuele karakteristieken.



iedereen kan binnenlopen. De metamorfose is vandaag nog steeds bezig. Onze doelstelling is altijd geweest tegen 2020 volledig klaar te zijn.”

De drie fabrieken werden als het ware naast elkaar gezet in parallelle productieflows. Zo worden voor de productie van een box-spring tegelijkertijd een hoofdbord, een spiraalbodem en een matras geproduceerd in aparte flows. Aan het einde komen alle onderdelen bij elkaar en onmiddellijk na de productie worden ze in de vrachtwagen geladen voor vervoer naar de consument. Harry Gruben: “Waar de doorlooptijd vroe-ger drie weken bedroeg, kunnen we nu in twee tot drie dagen tijd een volledig afge-werkt product maken. Door alle flows aan elkaar te koppelen en alle voorraden er tussenuit te halen, hebben we nagenoeg geen magazijnruimte meer nodig, terwijl dat vroeger net de grootste ruimte van het hele bedrijf was.”

Door te werken met logische produc-tieflows is er veel meer flexibiliteit en kan de klant centraal staan. Maar alles kent zijn grenzen en om voldoende flexibel te kun-nen zijn, heeft Auping ook in zijn product-design ingegrepen. Harry Gruben: “Alle producten van Auping zijn door designers ontworpen. Een designer is doorgaans nogal eigenwijs en bedenkt graag zijn eigen schroefje en steuntje om zo tot een uniek product te komen. Daar hebben we echter komaf mee gemaakt door over te stappen op één basisplatform dat we kunnen uitbouwen en uitbreiden om tot verschillende modellen en visuele karakteristieken te komen. Daar-door hebben we het aantal componenten dat we in onze producten gebruiken, van 1694 naar 427 herleid.”

Ander voordeel van het werken met één basisplatform is dat Auping kon overscha-kelen van tien parallelle stations en meer-dere productielijnen naar één productielijn voor alle verschillende modellen.

Harry Gruben: “We hebben ook heel wat technologische vernieuwingen in onze fabriek ingevoerd. Dat zie je bijvoorbeeld aan de manier waarop wij nu spiraalbodems produceren. Vroeger waren er heel wat parallelle stations met lasrobots nodig om alle verschillende modellen te kunnen pro-duceren, wat voor grote batchhoeveelheden zorgde. De operator moest alle onderdelen in een frame klaarleggen en was verant-woordelijk voor de bediening van de robot. Nu wordt elke spiraalbodem in dezelfde flow geproduceerd. Alle klanten worden, onafhankelijk van de grootte, de verstel-baarheid en andere karakteristieken, door elkaar op één lijn geproduceerd. We hebben ervoor gezorgd dat de standaard lasrobots langs de productielijn logisch aan elkaar gekoppeld zijn waardoor we een effici-ente flow krijgen. Aan de lijn hebben we nu medewerkers nodig met specifieke skills en een hoger niveau die het functioneren van de robots en de koppeling ertussen snap-pen.”

Slimme mensen in een slimme fabriekDe impact van de veranderingen op de medewerkers is enorm. De productieflow waarbij één bed één klant is en waarbij dankzij intelligente technologie alle pro-ducten klantgegevens op het product staan en iedereen op elk moment precies de status van elk klantorder kan zien, zorgt voor een veel grotere betrokkenheid. Door die visuali-sering wordt de klant tastbaar. Iedere mede-werker beseft dat er achter elk hoofdbord of elke matras een klant zit te wachten. Harry Gruben: “Daardoor kunnen we ook flexibel omspringen met verschuivingen, ver-storingen of wijzigingen en het order toch tijdig de deur uitkrijgen. Problemen zien de medewerkers aankomen en ze trekken auto-matisch de conclusie ‘wij kunnen nog niet naar huis’. In het begin was die houding niet evident, maar ondertussen is het voor ieder-een vanzelfsprekend. We voelen de klant let-terlijk in de fabriek. Onze hele procesveran-dering heeft dus ook een cultuurverandering

met zich meegebracht en dat was absoluut nodig.”

Auping heeft verschillende universele waar-den beschreven rond onder meer duurzaam-heid en kwaliteit. Het principe ‘de klant eerst’ staat centraal. Maar wat betekenen die waar-den en principes nu voor de medewerkers en de leidinggevenden? Harry Gruben: “Wij hebben daar grondig over nagedacht en duidelijk gecommuniceerd wat we van iedereen verwachten en op welke KPI’s iedereen moet sturen. We hanteren ook sterke prioriteiten bij beslissingen. Zo is het voor een medewerker met een goed idee rond duurzaamheid of kwaliteit duidelijk dat er ook geld is om zijn idee uit te werken en te implementeren. De manier waarop beslissin-gen worden genomen, zijn bij ons erg trans-parant en dat zorgt ook voor een grotere ondersteuning van deze beslissingen.” Momenteel is Auping volop bezig de klas-sieke piramide van directie naar werkvloer om te draaien. De mensen op de werkvloer staan nu centraal en ze nemen ook al de lei-ding in heel wat verbeteringsprojecten. Het zijn immers die mensen die de verandering moeten bewerkstelligen. Bovendien houden ze van de uitdaging en hebben ze genoeg ideeën om zaken te verbeteren. Harry Gruben: “Managers worden bij ons getraind op hoe ze dit proces kunnen sturen. Voor ons is het belangrijk dat je niet gewoon komt werken om een bed in elkaar te steken. Je moet komen om aan het eind van de dag te weten dat je gewonnen hebt, of dat je ver-loren hebt, maar dat je wel de juiste correc-tieve maatregelen hebt genomen. Het is echt teamwork en we hebben iedereen nodig. Onze medewerkers zijn er graag en ze wil-len bovendien graag een bijdrage leveren. Als de manager daar goed mee om weet te gaan, kunnen er erg mooie dingen ontstaan. Succes is een samenspel van verschillende elementen. En daarbij is iedereen nodig, want het zijn slimme mensen die ons beter maken. Dat doen robots vooralsnog niet.”BT

[email protected]

PICS Belgium vzw | Spuibeekweg 16G | 3140 Keerbergen | T +32 (0)494/10 28 83

More information? www.picsbelgium.be

PICS BELGIUM News & agenda

The APICS Certifi ed in Logistics, Transportation and Distribution (CLTD) credential will help you power through today’s logistics challenges, set you apart from your peers and position you for success.

In depth training (8 sessions)• Led by experienced and certifi ed instructors.• Structured classroom environment ensures that you will stay on track with your studies.• Peer discussions help reinforce learning materials.

Start: October 26th

In house training• Educate small or large groups of employees/colleagues through instructor-led classes at your facility. • Customize a program to meet the specifi c needs of your organization.• Promote a common language across your entire organization.

More information at picsbelgium.be/training-apics-certifi ed-logistics- transport-distribution-cltd

Move your career forward with the credential that delivers!

• Master Planner• Master Scheduler• Demand Manager• Forecaster

PLAN

• Buyer/Planner• Materials Manager

• Customer Service Manager

• Procurement Mgr• Procurement

Outsourcing Mgr

SOURCE • Production Manager• Production Scheduler

MAKE

• Reverse Logistics Manager

RETURN

• Distribution Mgr• Transportation Mgr• Warehouse Mgr

DELIVER

Operations Manager

Supply Chain Manager

CPIM

CSCP

CLTD

The CLTD certifi cation APICS’ reach in the Deliver and Return areas

adv_PICScorner_okt_2016.indd 1 2/09/16 13:46

http://www.picsbelgium.be/


+32 (0)494/10 28 83


http://picsbelgium.be/training-apics-certified-logistics-

BUSINESS SOFTWARE INNOVATIONSTHE FUTURE OF ERP, BUSINESS ANALYTICS AND S&OP

Donderdag 20 oktober ‘16Crowne Plaza, Antwerpen

THE FUTURE OF ERP, BUSINESS ANALYTICS AND S&OP Een op business software gefocust event waarbij we nagaan welke innovaties we kunnen verwachten van onze softwarevendors. Wij moeten steeds sneller schakelen en onze business processen aan-scherpen. Kan een ERP-systeem die toch de ruggegraat is van ons bedrijf wel volgen? Is ERP überhaupt nog relevant? Komen er nieuwe ontwikkelingen? ERP leveranciers benaderen de markt eerder met hun oplossingen voor Business Analytics en recenter ook met de nieuwe tover- woorden ‘digital transformation’. Oude wijn in nieuwe zakken? Een logische evolutie? En wat met de Analytics specialisten? Moeten we voor hun expertise en oplossingen kiezen of blijven we beter binnen onze ERP-muren? En zo zijn er nog heel wat vragen die smeken om een antwoord. Wat te denken van cloud en ERP, nieuwe licentie- modellen, impact van big data,…

PROGRAMMANa een plenaire uiteenzetting kunt u kiezen uit drie parallelle uiteenzettingen die telkens een 30 minuten duren. In die 30 minuten geven de ontwikkelaars en implementatoren hun visie op de toekomst van hun oplossing. Wat hen onderscheidt, zowel op vlak van technologie, concept, implementatie,… Kortom hoe zij denken om uw processen te blijven ondersteunen.

• Parallelle sessie 1 - Softwareoplossingen voor de process en semi-process industrie• Parallelle sessie 2 - Softwareoplossingen voor de discrete productie• Parallelle sessie 3 - Softwareoplossingen voor de groothandel, retail en distributie

INFO:Gratis toegang voor de bezoekers die behoren tot onze

primaire doelgroep (managers uit groothandel, industrie,

retail en grootdistributie,...).

Aanbieders van software-oplossingen en consultants

betalen € 800.

MEER INFO EN INSCHRIJVINGEN:

WWW.VALUECHAIN.BE - [email protected] - +32 (50) 40 80 80



Big data en de ‘Intelligente Organisatie’ 10 VCM/files/assets/com… · “De intelligente...

Documents

Transcript of Big data en de ‘Intelligente Organisatie’ 10 VCM/files/assets/com… · “De intelligente...