Inhoudstafel

Inhoudstafel ............................................................................................................................................ 2

Inleiding ................................................................................................................................................... 3

Strategische Doelstelling 1: Ownership................................................................................................... 6

Strategische Doelstelling 2: Samen verantwoordelijk voor de jongeren en de wijk ............................... 8

Strategische doelstelling 3: Wat we doen, doen we goed. Kwaliteit. ................................................... 10

Strategische Doelstelling 4: ‘Groeien’ door opvolging en trajecten ..................................................... 12

Strategische Doelstelling 5: Meer Steun voor D’Broej en haar visie ..................................................... 14

Strategische Doelstelling 6: Organisatieontwikkeling ........................................................................... 16

Strategische Doelstelling 7: Meer halen uit de huidige diversiteit binnen de ploeg, de bestaande

diversiteit beter bewaren, en zich voorbereiden om een betere afspiegeling te worden van de wijk 18

Bijlage 1: D'BROEJ vzw: visie ................................................................................................................. 20

Bijlage 2: Missie Brusselse WMKJ’s ....................................................................................................... 22

Bijlage 3: Youth Engagement Continuum .............................................................................................. 24

Bijlage 4: Operationele Doelstellingen van D’Broej vzw ....................................................................... 28

Bijlage 5: Strategische Acties ................................................................................................................. 36

Bijlage 6: Indicatoren Beleidsplan vzw D'Broej ..................................................................................... 42

Bijlage 7: Jaarverslag D'Broej 2010 ........................................................................................................ 46

Inleiding Het beleidsplan dat voor U ligt, zet de inhoudelijke bakens uit voor D’Broej vzw tot juni 2016. De

gemaakte keuzes zijn het resultaat van een collectief en participatief proces dat meer dan een jaar

duurde. In verschillende cycli werden op basis van de input en meningen van de medewerkers

duidelijke keuzes geformuleerd die door de bestuurders en coördinatoren gemaakt werden, waarna

het personeel opnieuw bevraagd werd over de volgende stap. Tot slot, of juist net niet tot slot, is ons

beleidsplan een “work in progress” dat jaarlijks geconcretiseerd zal worden in actieplannen voor de

lokale werkingen en de centrale ploeg, zich aanpassend aan de levende materie waarmee wij

werken: opgroeiende kinderen en jongeren in een omgeving in evolutie.

“Youth Leadership” D’broej zou D’broej niet zijn, als dit beleidsplanningsproces niet doordrongen zou zijn van onze

missie. Het hele beleidsplanningsproces werd afgetrapt met een visiedag op 18 december 2010,

meer dan een jaar geleden. Daar werd onze emancipatorische visie heropgefrist aan de hand van het

“Youth Engagement Continuum”1 (YEC), het pedagogisch referentiekader voor onze organisatie. Met

de volledige ploeg hebben we onze huidige organisatie en praktijk daaraan afgetoetst en nagedacht

waar we binnen 4 jaar zouden willen staan t.o.v. dat model.

We stelden vast dat d’broej (terecht) heel veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van

individuele competenties van kinderen en jongeren. Met bijna 80 à 90% situeerde het zwaartepunt

van ons aanbod en onze begeleiding zich dus op het niveau “Youth Development” van het “Youth

Engagement Continuum”. De jeugdwerkers gaven aan dat we de volgende 4 jaar ook aan de meer

collectieve competenties van de kinderen en jongeren moesten werken, zodat kinderen en jongeren

in het jeugdhuis, in de wijk of in de maatschappij een meer actieve rol zouden kunnen spelen. In het

“Youth Engagement Continuum” komt dit overeen met “Collective Empowerment”, en specifiek met

“Youth Leadership”2.

Van het aanwezige personeel mocht deze ambitie echter niet ten nadele gaan van onze huidige

sterkte qua persoonlijke (individuele) ontwikkeling van de kinderen en jongeren. Het zal er de

volgende 4 jaar dus op aankomen een beter evenwicht te zoeken tussen de individuele en de

collectieve competenties. Dat dit ook mogelijk is, werd duidelijk uit een tiental ervaringen van

geslaagde activiteiten en projecten die werden gedeeld met de andere jeugdwerkers. Daaruit bleek

dat veel van onze huidige ateliers en projecten - mits wat reflectie en voorbereiding - ook kunnen

bijdragen tot het ontwikkelen van collectieve competenties van de kinderen en jongeren. Zo kan een

video-atelier evengoed als onderwerp “kinderrechten” hebben, waardoor naast de individuele

competenties, ook nog eens aan maatschappelijke kennis, houdingen en vaardigheden wordt

gewerkt.

1 Het “Youth Engagement Continuum” is een synthese van jeugd- en opbouwwerk gebaseerd op bestaande

ervaringen en organisaties in de VS. ” Het beschrijft 5 verschillende organisatieconcepten die overeenkomen met minder of meer betrokkenheid tot de organisatie en minder of meer maatschappelijk engagement. Voor meer uitleg, zie bijlage 3. 2 Het engelse “leadership” heeft een ruimere betekenis dan de term “leider” uit bv. de traditionele

jeugdbewegingen. Het omvat ook mee nadenken en beslissen, mee verantwoordelijkheden dragen, zich verantwoordelijk gedragen, woordvoerderschap, morele autoriteit enz.

Concreet betekent dit dat we de volgende 4 jaar de volgende aspecten willen ontwikkelen in onze

activiteiten, ateliers en projecten:

In onze programmatie en organisatie gelegenheden creëren om jongeren

leiderschapservaringen te laten opdoen: mee verantwoordelijkheden laten opnemen, mee

laten beslissen enz.

Jongeren historisch, sociaal en cultureel inzicht geven in hun eigen ervaringen en de

problemen van hun gemeenschap3 of wijk.

Competenties van jongeren ontwikkelen in het oplossen van problemen en het nemen van

beslissingen.

Jongeren mee laten werken aan gemeenschaps- en wijkprojecten.

Een participatief en democratisch proces D’Broej is een vrij jonge organisatie met oude gewoontes, gegroeid uit de fusie van Werkingen

Maatschappelijk Kwetsbare Kinderen en Jongeren die soms al 30 en zelfs meer als 40 jaar bestaan.

Een gezamenlijk beleidsplan maken was daarom een oefening in participatie en democratie, een

evenwichtsoefening tussen een gezamenlijke lijn trekken en rekening houden met de verschillende

huisstijlen, en hun verschillende plaatselijke contexten.

Na de kick-off van de visiedag van 18 december 2010, werden alle personeelsleden (in hun

respectievelijke teams) bevraagd over wat de sterktes en uitdagingen waren van hun lokale werking

en van d’broej als geheel, met welke externe kansen en bedreigingen we rekening dienen te houden,

en tot slot welke ambities ze graag gerealiseerd zagen. De 1300 gegevens uit deze bevraging werden

tot 135 kernsterktes, -uitdagingen, -kansen, -bedreigingen en ambities samengevat door het

beleidsplanningsteam, waarin zowel coördinatoren, jeugdwerkers, staf als bestuurders

vertegenwoordigd waren. Daaruit werden 35 kernelementen als prioritair aangeduid door

bestuurders en coördinatoren.

Op basis van de 35 prioritaire kernelementen werden door het beleidsplanningsteam 26 potentiële

beleidsuitdagingen geformuleerd. De bestuurders en coördinatoren kozen uiteindelijk 13

beleidsuitdagingen waarin we als organisatie dienden te investeren. Deze uitdagingen werden in april

2011 voorgelegd aan het voltallige personeel opdat ze vanuit hun know-how en kennis van het

terrein konden aangeven hoe we die uitdagingen konden realiseren, en wat realiseerbaar was.

Hiervan maakte het beleidsplanningsteam een syntheseoefening.

We stelden vast dat het resultaat nog teveel verbeterpunten waren, op basis van de evaluatie van

wat nu bestaat, nog te weinig een wervend verhaal dat aansloot bij onze missie en “vooruit keek”.

Daarom werden er verschillende droomsessies georganiseerd met bestuurders, coördinatoren en

jeugdwerkers om na te denken over de inzet van deze uitdagingen: wat waren de finale

maatschappelijke doelstellingen waartoe we wilden bijdragen? Wat was het uiteindelijk effect voor

onze jongeren dat we beoogden met al deze uitdagingen?

Uit het verzamelde materiaal werd een voorstel gemaakt door het beleidsplanningsteam van

doelstellingen waaruit eind juni 2011 de bestuurders en coördinatoren 7 strategische doelstellingen

3 In het Engels wordt “community” gebruikt in een ruime betekenis van het woord, en niet enkel etnisch-

culturele gemeenschap, maar elke gemeenschap of groep waar men toe behoort: schoolgemeenschap, wijk, geslacht of zelfs seksuele geaardheid.

kozen. Op basis van de rijkdom van doelstellingen, in april geformuleerd door het personeel, werkte

de staf in september een voorstel van meer operationele doelstellingen uit, dat na opmerkingen van

de bestuurders, eind september bekrachtigd werd door de coördinatoren en voorgelegd aan een

dozijn externe stakeholders.

Op basis van de operationele doelstellingen en de input die het personeel in april heeft gegeven,

werden strategische acties en indicatoren uitgewerkt. De indicatoren werden op 22 december 2011

goedgekeurd door de coördinatoren.

Dit proces heeft op zich al veel veranderd in de organisatie. Zonder het te merken, kwam er stilletjes

aan een gemeenschappelijk begrip van de uitdagingen en doelstellingen van de organisatie.

Organisaties en mensen die vroeger misschien meer uitgingen van de eigen organisatie, voelen zich

meer en meer verantwoordelijk voor het geheel. Het feit dat het coördinatorenoverleg voortaan

beleidsvergadering heet, is toonaangevend voor deze stille evolutie. Voortaan zijn de coördinatoren

ook samen verantwoordelijk voor het geheel, en niet langer elke coördinator enkel voor zijn eigen

werking.

Work in progress Dit beleidsplan is nog niet af. De fasering en meerjarenbegroting moeten de komende maanden nog

uitgewerkt worden door de beleidsvergadering. En het globale beleidsplan moet nog een lokale

vertaling krijgen voor elk jeugdhuis.

Maar ook daarmee is de kous nog niet af… Elk jaar zal er een actieplan geschreven worden voor elke

lokale werking en voor de bovenlokale werking, op basis van de analyse van de realiteit en de

evaluatie van het voorbije jaar.

Dat het een work in progress is, wil echter niet zeggen dat het geen duidelijke richting heeft. Dankzij

de indicatoren laten we iedereen precies weten waar we samen willen staan op het einde van dit

beleidsplan. Afspraak: juni 2016!

Strategische Doelstelling 1: Ownership De jeugdhuizen van D’Broej mogen geen geïsoleerde eilandjes zijn binnen de Brusselse volksbuurten. We willen meer inspanningen leveren om een plaats te geven aan jongeren die zin hebben om verantwoordelijkheden op te nemen, zowel binnen het jeugdhuis als op andere domeinen. We willen dat de jongeren van de wijk zich de jeugdhuizen van D’Broej kunnen toe-eigenen, dat ze er zich thuis voelen. Ze kunnen er taken uitvoeren, mee activiteiten organiseren, mee beleid voeren en een plaats krijgen binnen bestuursorganen. Het is nodig om meer jongeren in te schakelen, zodat die jongeren de kans krijgen om hun situatie -de situatie in de kansarme wijken- binnen te brengen in de jeugdhuizen. Samen willen we aan de slag: ten eerste willen we de jongeren zelf laten vooruitgaan. D’Broej kan helpen de jongeren een kansrijkere toekomst te geven. We zijn er tevens van overtuigd dat we samen met de jongeren projecten kunnen opstarten die naar de wijk toe iets veranderen: ateliers, kleine oplossingen voor grote problemen, vorming, workshops, signaleren…

Omschrijving

# We vinden dat alle jongeren die gemotiveerd zijn voor het jeugdhuis, de wijk of nog een ander domein, hun weg moeten kunnen vinden naar de jeugdhuizen van D’Broej. Ze kunnen taken uitvoeren, meehelpen aan activiteiten, deelnemen aan de planning of leiding ervan, evalueren, bepaalde verantwoordelijkheden op zich nemen. Ze kunnen mee instaan voor logistiek, mee een kamp voorbereiden, een project uitvoeren voor de jongeren of andere bewoners van de wijk. D’Broej en de wijken staan voor grote uitdagingen. We zijn ervan overtuigd dat we met een betere band en inbedding in de wijk, betere resultaten kunnen bereiken voor de jongeren en de activiteiten van het jeugdhuis. Het zal inspanningen vragen, maar veel rijkdom creëren voor de jongeren en D’Broej. Onze uitdaging vandaag is dan ook het inschakelen van meer jongeren en vrijwilligers. # De vrijwilligers zijn niet enkel doeners, maar ook denkers. We willen ervoor zorgen dat de jongeren hun mening mogen zeggen in (en over) het jeugdhuis, over hun noden, over de wijk. We willen jongeren meer inschakelen in de beslissingen die het jeugdhuis neemt. Ze nemen deel aan planningsmomenten en worden actief bevraagd tijdens visie-discussies. Op die manier denken we dat de jongeren – mee – met ons aan het roer van de organisatie staan. Zo worden de jongeren beter naar hun waarde geschat en zal de programmatie en het werk van ons jeugdhuis beter beantwoorden aan de noden van de jongeren. We denken ook dat we de jongeren zo beter opleiden om de ‘decision makers’ te worden die de stad nodig heeft. Bovendien zal het jeugdhuis een veel betere band hebben met de jongeren aangezien het mee wordt aangestuurd door de jongeren. # Door het inschakelen van meer jongeren en vrijwilligers krijgen we een beter zicht krijgen op de situatie van de wijken. Door een intensievere samenwerking, zullen we meer informatie krijgen over de problemen in de wijken, de uitdagingen, de situaties waarmee de mensen in de volkswijken van Brussel geconfronteerd worden. Daar kunnen we dan met de jongeren van het jeugdhuis mee aan de slag in projecten, activiteiten, acties, signaalnota’s, e.d. Op die manier kunnen de jongeren – via het jeugdhuis – werken aan de vooruitgang van de wijk en haar jongeren. # Centrale ondersteuning Om dit te bereiken bieden we deze jongeren coaching aan. Ze worden regelmatig opgevolgd waardoor er proactief aandacht wordt besteed aan de rol die zij kunnen vervullen in het jeugdhuis.

Hun groeitraject wordt opgevolgd door een beroepskracht. Dit groeitraject kan resulteren in het aanwerven van de (ex) jongere als beroepskracht of het inschakelen ervan in de beleidsstructuren van de vzw (zie SD4). Doel is dat meer beroepskrachten zorgen voor omkadering en inschakeling van meer vrijwilligers. De werknemers van de wmkj’s van D’Broej krijgen hiertoe vorming en begeleiding om in te staan voor de trajectbepaling en coaching van de kinderen, jongeren en vrijwilligers van hun jeugdhuis.

Indicatoren

Ind 1.1a In de Raad van Bestuur van D'broej zetelen minstens 2 jongeren van max 30 jaar. Deze jongeren zijn of waren lid van een lokale werking.

Ind 1.2b In elke lokale stuurgroep zit minstens 1 (ex-) jongere of vrijwilliger per 5 VTE. Als je jeugdhuis 2 jongeren heeft in de lokale stuurgroep is tegen eind 2013 één van beide een vrouw.

Ind 1.3a Tegen 30 juni 2016 is 25% van onze jeugdwerkers coach van vrijwilligers.

Ind 1.3b Tegen 30 juni 2016 werkt 2/3 van onze jeugdwerkers met vrijwilligers. (Elk personeelslid moet bereid zijn om met vrijwilligers te werken.)

Ind 1.4a Tegen 30 juni 2016 omkadert elk jeugdhuis per VTE 2 vrijwilligers die een activiteit mee voorbereiden, uitvoeren en evalueren.

Ind 1.4b Tegen 30 juni 2016 behalen de jeugdhuizen hun streefdoel qua verhoging van vrijwilligers (dus niet alleen degenen die mee voorbereiden, uitvoeren en evalueren)

Ind 1.5 Er bestaat een vrijwilligersbeleid met daarin o.a. een definitie van hulpanimator, vrijwilliger, vacataire, job-student enz.

Strategische Doelstelling 2: Samen verantwoordelijk voor de jongeren en de

wijk De jongeren uit de Brusselse volkswijken staan tegenover problemen in verschillende levensdomeinen: ze hebben geen gelijke kansen in het onderwijs, ze trekken aan het kortste eind op vlak van tewerkstelling, leven in gemiddeld kleinere woningen, in ondergewaardeerde buurten, met weinig (of geen) beschikbare groene ruimte. We hebben voor die multi-problematische situatie een gezamenlijke aanpak nodig. We kunnen de problemen van de jongeren en kansarmoede niet ALLEEN oplossen, ieder in onze hoek. Door een coherente aanpak willen we beter in staat zijn de jongeren te begeleiden, en beter in te staan voor het welzijn van de jongere. Door een coherente aanpak willen we ervoor zorgen dat ze niet afhaken en dat ze de hulp krijgen die ze verdienen. Een coherente aanpak binnen het team en met de partners (de wijk, de school, de ouders, …). # We zijn ervan overtuigd dat we in samenwerking met andere partners in staat zullen zijn om de jongeren beter te begeleiden. We moeten een netwerk creëren rond jongeren om een coherente opgroei-omgeving te bekomen. Regelmatig overleg met de school kan positief zijn voor zowel school als jongere. We denken tevens dat we meer contact moeten leggen met de ouders, om zo tot een coherent verhaal te komen. We willen de jongere centraal stellen, en dan kijken hoe we met de hulp van verschillende partners vooruitgang kunnen boeken. Zo willen we samen bouwen aan het welzijn van onze jongeren. We denken ook dat op die manier het vertrouwen van ouders en partnerorganisaties in onze werking kan toenemen. # We willen ervoor zorgen dat er binnen ieder jeugdhuis formele structuren zijn die de jongeren opvolgen en begeleiden. We willen niet dat een animator alleen staat en alleen moet uitvissen hoe de jongere vooruit kan gaan. We denken dat het positief is om de jongeren binnen het jeugdhuis in team te bespreken (mits het respecteren van de deontologische code) zodat we als geheel nadenken over de jongeren in kwestie. Daar moet een traject vastgelegd worden dat bepaald waar we met onze jongere naartoe willen: vorming, participatie, project, inschakeling als vrijwilliger, hulp voor school, overleg met ouders,… Een overleg in team zal tot betere resultaten zal leiden. # We willen niet alleen de jongeren laten vooruitgaan, maar ook de oorzaken van de problemen aanpakken. We willen werken aan wijk-jongeren-opbouwwerk. Daarom willen we beginnen aan het realiseren van partnerschappen in de wijk, gericht op het verbeteren van de situatie in de wijken. De actieweek is een hefboom voor het aangaan van dergelijke partnerschappen. D’Broej wil komen tot duurzame partnerschappen met verenigingen, instellingen en overheden. Dit om te signaleren of druk uit te oefenen waar nodig en veranderingen te realiseren voor onze doelgroep. # Voor sommige structurele en collectieve maatschappelijke problemen zijn er geen structurele en duurzame oplossingen mogelijke op het niveau van de wijk of de jongere. Daarom zal D’Broej, net zoals we zelf onze verantwoordelijkheid proberen op te nemen, ook politieke overheden en instellingen wijzen op hun verantwoordelijkheid. D’Broej ijvert ervoor dat alle verschillende overheden zich samen verantwoordelijk voelen voor de Brusselse jongeren.

# De kansarmoede in de wijken houdt niet altijd rekening met de grenzen in onze stad. We denken dus verplicht te zijn om – ook wat taal betreft – grensoverschrijdend te werken. Onze jongeren hebben er alle belang bij dat we alle middelen inzetten in de zoektocht naar meer ‘kansrijkdom’. Dat betekent dan ook dat we samenwerkingsverbanden zullen aangaan met Franstalige collega’s, organisaties en experten… Dit om de ontplooiingskansen voor onze jongeren in de meertalige omgeving waarin ze leven te vergroten.

Indicatoren

Ind 2.1a Maandelijks is er een overleg met verslag waar de kinderen en jongeren besproken worden waarvoor dat nodig is (bv. omdat er moeilijkheden mee zijn, of speciale aandacht nodig is)

Ind 2.1b Voor elke ingeschreven deelnemer ouder dan 12 jaar is er een gestandaardiseerd plan met minimaal 3 inputs per jaar door de jeugdwelzijnswerker en betrokken animatoren (opgevolgd door de lokale coördinator)

Ind 2.1c Voor een beperkte groep tieners, gekozen op de +12 vergaderingen wordt een welzijnstraject gerealiseerd door de jeugdwelzijnswerkers

Ind 2.2a Er bestaat een geformaliseerde vorm om contact te houden met de ouders, waarbij zij geïnformeerd kunnen worden en waarbij wij hun mening kunnen vragen of zij die geven

Ind 2.2b We hebben minstens één contact met alle ouders van onze -18 jarigen.

Ind 2.3 Er bestaat een structureel overleg tussen het jeugdhuis en de prioritaire scholen (keuze uit lagere en middelbare scholen)

Ind 2.4a Elke jeugdwerker beschikt over de informatie of weet waar hij die kan halen om door te kunnen verwijzen.

Ind 2.4b Elk jeugdhuis beschikt over een sociale kaart voor de hulpverlening.

Ind 2.5 We hebben meer structurele en informele samenwerkingen. De beleidsvergadering beslist minstens één keer per jaar in welke prioritaire organisaties/instellingen we willen investeren voor een duurzame samenwerking.

Ind 2.6

2 x per jaar wordt er een signaalnota besproken, één keer op de beleidsvergadering, één keer op de 2-daagse met personeel, die definieert: • Doelstellingen, acties en indicatoren voor maatschappelijke problemen • Welke signalen gegeven moeten worden en onze “agenda” in overlegorganen.

Strategische doelstelling 3: Wat we doen, doen we goed. Kwaliteit. Een heleboel activiteiten doen we reeds goed. Het veralgemenen van deze best practices en de andere activiteiten op een vergelijkbaar niveau krijgen, is een uitdaging voor de komende beleidsperiode. Kwaliteit is het proces van de visie tot en met de uitvoering. We hebben ervoor gekozen om bijzondere aandacht te geven aan 2 belangrijke pijlers van onze visie, namelijk ‘maatschappelijke participatie’ en ‘wijkgericht werken’ (de 'youth leadership aspecten' uit het YEC, bijlage 3). We zullen een kwaliteitshandboek realiseren voor al onze activiteiten waarin doelstellingen en te bereiken competenties per leeftijdsgroep opgelijst worden, aangevuld met methoden om hieraan te werken (pedagogisch model). Een belangrijk element om kwaliteitsvol te werken, is regelmatig overleg (op team en tussen coördinator en jeugdwerker) te organiseren waar de programmatie grondig voorbereid en geëvalueerd wordt. Dat laat ons toe om de doelstellingen van onze werking te expliciteren en voortgang te zien. Ter ondersteuning zullen coördinatoren gevormd en begeleid worden zodat zij hun jeugdwerkers kunnen leren om doelgericht te werken. We willen de kwaliteiten van de jeugdwerkers meer tot hun recht laten komen en de kwaliteit van onze werking verhogen door meer samen te werken als team, vertrekkende vanuit de complementariteit van competenties en kwaliteiten. Op die manier wordt personeel ingezet op de plaats waar ze goed zijn (diversiteits -en competentiemanagement). We willen minder een “één animator per groep” relatie hebben, en meer de competenties van een animator voor verschillende groepen laten renderen.

Indicatoren

Ind 3.1

Meer activiteiten voldoen aan de volgende criteria van "youth leadership": • Cultural and historical understanding • Community projects • Problem solvers and decision makers • Programming leadership

Ind 3.2a

4 keer per jaar krijgt elk kind de mogelijkheid om - in groep (maar dus niet noodzakelijk elke atelier- of projectgroep) - zich uit te spreken over het functioneren van zijn groep/jeugdwerker/jeugdhuis en de wijk. En 2 x per jaar mag het voorstellen doen voor de programmatie.

Ind 3.2b Eén keer per jaar is worden alle 12 + jongeren uitgenodigd voor een collectief (voor alle jeugdhuizen) uitspraakmoment over de jeugdhuizen en jongerenthematieken.

Ind 3.3a Elk jeugdhuis neemt deel aan de actieweek (dus niet noodzakelijk elke groep)

Ind 3.3b Per leeftijdsgroep (dus niet noodzakelijk elk kind van die leeftijd moet deelnemen) zijn er min 2 participatieve projecten per jaar (waarvan minstens één naar de wijk - bv. actieweek).

Ind 3.3c Elke groep (atelier of leeftijd) doet minstens 1 keer per jaar 1 activiteit naar de wijk. Deze activiteit is een activiteit die mag uitgedacht en gepland worden door de jeugdwerker en eventueel vrijwilligers.

Ind 3.4a WMKJ for Dummies wordt uitgebreid tot kwaliteitshandboek voor dagdagelijkse activiteiten, met preciezere doelstellingen en competenties per leeftijdsgroep en meer praktische methodes/tools om daaraan te kunnen werken

Ind 3.4b Elk personeelslid weet dat WMKJ for Dummies het basisboek is. Na één jaar in dienst heeft elk personeelslid een vorming gekregen over de inhoud ervan.

Ind 3.5 De programmatie wordt besproken om doelstellingen te expliciteren (op lokaal team, subteam of co-jw-overleg)

Ind 3.6a Elk personeelslid wordt actief op de hoogte gesteld van goede activiteiten van andere jeugdhuizen.

Ind 3.6b Per jaar wordt van 4 best practices een methodologisch document ("handboek") gemaakt, waar elke jeugdwerker toegang tot heeft, en actief van op de hoogte wordt gesteld bij het verschijnen van een nieuw document

Strategische Doelstelling 4: ‘Groeien’ door opvolging en trajecten

We geloven bij D’Broej heel sterk in mensen, en het potentieel waarover mensen beschikken. We merken dat veel menselijk kapitaal verloren gaat of onderbenut wordt. Daar doen wij niet aan mee. Kinderen en jongeren staan bij ons centraal. Die kinderen en jongeren die zeer vaak –door de publieke opinie- afgeschilderd worden als ‘gasten waar toch niets inzit, niets mee aan te vangen valt’ beschikken over een veelheid aan talenten en kwaliteiten die we tot hun recht willen laten komen. Wij willen onze mensen kennen. Het is onze taak om in deze steeds rechtser wordende samenleving, bij te dragen aan de individuele ontplooiing van onze kinderen en jongeren opdat ze toegang zouden hebben tot een “rijker” leven en over voldoende tools en competenties kunnen beschikken om hun eigen leven in handen te nemen. Kinderen en jongeren die bij ons “passeren” – in een activiteit, atelier, project of vorming – moeten (maatschappelijk) sterker naar huis gaan dan dat ze zijn toegekomen. Willen we onze gasten doen vooruit gaan dan zullen ook onze medewerkers moeten groeien, en de kans krijgen om competenties bij te schaven en/of te verwerven. We willen in de komende vier jaar werk maken van het opvolgen van de kinder –en tienergroepen, trajecten voor onze vrijwilligers4 en een traject voor elk personeelslid. We gaan de kinder- en tienergroepen maandelijks bespreken en opvolgen, met als doel talenten op te sporen, behoeften te ontdekken en moeilijkheden aan te pakken. Uiteraard wordt niet elk kind of elke tiener individueel opgevolgd, wel diegene(n) die een specifieke omkadering nodig hebben. Er zullen voor diegenen die het nodig hebben welzijnstrajecten opgezet worden door onze jeugdwelzijnswerkers. Voorts organiseren we collectieve besprekingen waarop interventies voor de programmatie van de hele groep volgen. Voorbeeld: we stellen pestgedrag vast in een kindergroep dus organiseren we een activiteit rond pesten en uitsluiten. We leiden de voorzitters van deze vergadering op, ontwikkelen een leidraad voor de vergadering en werken een deontologisch kader uit. Ook willen we extra inspanningen leveren om méér kinderen te laten doorstromen naar onze tienergroepen. Op dit ogenblik verliezen we te veel kinderen rond de leeftijd van 11 jaar. Ten tweede schrijven we aan het begin van deze beleidsperiode een vrijwilligersbeleid voor onze organisatie uit. Dit zal ons in staat stellen om jongeren vanaf 15 jaar op te volgen en trajecten aan te bieden ten voordele van hun persoonlijke ontwikkeling, ten voordele van het jeugdhuis (als hulp-animator, klusjeshulp of andere) en de wijk (leadership). We willen met méér vrijwilligers dan nu aan de slag, we willen ze beter opleiden en ze regelmatig valoriseren. We leveren inspanningen om doelgroepvrijwilligers (jongeren uit de wijken) te laten doorstromen tot beroepskrachten en bestuurders en hen verantwoordelijkheden te geven binnen lokale stuurgroepen (zie ook SD 1). Sommige jeugdwerkers zullen hiertoe gevormd worden tot vrijwilligerscoaches. Het geeft ons bovendien de mogelijkheid om meer activiteiten te ontplooien, onze activiteiten meer te diversifiëren, en zo beter in te spelen op nieuwe vragen en behoeften. Het kan beroepskrachten gedeeltelijk ontlasten, zodat ze zich (gedeeltelijk) kunnen vrijmaken voor andere taken (die niet door vrijwilligers kunnen gerealiseerd worden). Ten derde maken we werk van competentieprofielen voor de verschillende functies in onze organisatie. Via werkbesprekingen brengen we de competenties en lacunes van ons personeel in kaart en detecteren we vormingsnoden. Dit laat ons toe om groeipistes voor elk personeelslid uit te tekenen. We willen ook blijvend energie steken in het vormen van onze jeugdwerkers en coördinatoren zodat ze nog beter in staat zijn om een aanbod te programmeren in overeenstemming met de visie (zie ook SD 3).

4 Jongeren kunnen vanaf 15 jaar vrijwilliger zijn in onze organisatie

Indicatoren

Ind 4.1

Van elk personeelslid (vanaf 1/2 VTE) zijn de competenties en lacunes gekend, en heeft een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) met voorstellen voor vooruitgang dat minstens 2 x per jaar wordt besproken en opgevolgd (d.w.z. tussen het duo-coördinatoren en de lokale coördinatoren en tussen de lokale coördinatoren en de jeugdwerkers.) Personeelsleden die minder dan halftijds presteren in onze organisatie krijgen 1 functioneringsgesprek per jaar.

Ind 4.2

Elke nieuwe jeugdwerker die nog niet het niveau 2.1 en elke coördinator die geen 2.3 behaalt in de andere landstaal volgt een taalvorming, en kan jaarlijks een vooruitgang voorleggen. (Als er geen evolutie kan voorgelegd worden, is dit onderwerp van het evaluatiegesprek.)

Ind 4.3 Elk jeugdhuis haalt zijn streefdoel van percentage kinderen waarvan ze willen dat ze doorstromen naar de tienergroepen.

Strategische Doelstelling 5: Meer Steun voor D’Broej en haar visie De wijken waarin wij werken, de jongeren waarmee wij werken en bijgevolg ook ons werk ligt geregeld onder vuur. Er heerst een eenzijdig beeld van de jongeren in onze wijken waardoor het maatschappelijk draagvlak voor ons werk helaas niet vanzelfsprekend is en meer en meer onder druk komt te staan. Wij willen hier verandering in zien maar beseffen dat we dat niet alleen kunnen. We gaan daarom op zoek naar meer steun. We moeten samenwerkingen kunnen aangaan met velen om verandering te verwezenlijken. En, we moeten kunnen rekenen op steun en bescherming voor onze wijken, onze jongeren en ons werk in deze harde tijden. We willen meer steun voor onze organisatie en haar visie omdat we denken dat onze visie en maatschappijanalyse een meerwaarde kan zijn voor het maatschappelijk debat. We willen meer steun van overheden, van publieke opinie, en van (wijk-) organisaties. En we willen meer steun van onze bevoorrechte partner, de ouders. Steun komt niet zomaar uit de lucht gevallen. We gaan er actief naar op zoek. Veel van onze jongeren zijn betrokken in toffe projecten die te weinig gekend zijn. Door deze projecten in de kijker te zetten, door standpunten in te laten nemen en er de publieke opinie mee te bereiken willen we een positievere beeldvorming over de wijken waarin we werken en de jongeren die erin wonen. We worden zelf ook veel gevraagd om steun, en om onze expertise te beschikking te stellen. Hier moeten we gericht (in functie van onze doelstellingen) kunnen op antwoorden. We bepalen daarom hoeveel tijd en personeel we in welke partnerschappen investeren, in welke overlegorganen we onze stem laten horen en op welke vragen voor expertise en informatie we ingaan. Één vorm van meer steun is meer (financiële) middelen. We ontvangen vandaag veruit het grootste deel van onze subsidies van de VGC en van Actiris. We blijven ons onverminderd inzetten om onze gemeenschappelijke doelstellingen met VGC en Actiris te verwezenlijken. Maar we willen verder gaan. Om met ons basiswerk aan de noden van het terrein te beantwoorden dringen zich soms oplossingen op die over de grenzen van de beleidsdomeinen en gemeenschappen heen gaan. Daarom gaan we ook verder op zoek naar structurele subsidies die aansluiten bij deze kruisbestuivingen op het terrein.

Indicatoren

Ind 5.1 Elk personeelslid heeft minstens één vorming gekregen over onze visie en één vorming over ons beleidsplan

Ind 5.2

We hebben het beleidsplan kunnen voorstellen: • Op de VGC-Raad • Op de kabinetten Jeugd, Onderwijs en Welzijn • Aan de schepenen van Jeugd en Vlaamse aangelegenheden van de gemeentes waarin we actief zijn

Ind 5.3a We vragen minstens 1 maal per jaar aan ouders op welke manier ze zich willen investeren in het jeugdhuis.

Ind 5.3b Bij de inschrijving krijgen de ouders een korte uitleg over onze visie en de daaraan gekoppelde manier van werken.

Ind 5.4 Meer structurele subsidies van meer verschillende bronnen

Ind 5.5b Meer regelmatige leden

Ind 5.5c Elke jongere heeft kennisgenomen van de grote lijnen van onze visie

Ind 5.6a We bereiken de publieke opinie minstens 10 keer per jaar via de media (nationale, regionale, lokale), op minstens 4 verschillende momenten of aanleidingen.

Ind 5.6b Elk JH komt minstens 1x per jaar positief in de kijker te staan naar buitenuit, ("blinkt")

Ind 5.7 Het imago van de jongeren (in 't algemeen, onze jongeren) verbetert in de wijk

Strategische Doelstelling 6: Organisatieontwikkeling

Op 1 januari 2010 zijn 7 verschillende wmkj’s toegetreden tot de fusieorganisatie D’Broej. Elk met

zijn eigen geschiedenis en ervaring. We zijn met andere woorden een jonge organisatie, met oude

gewoonten. De rijkdom van die verschillende verledens en ervaringen in de verschillende werkingen

willen we optimaal benutten door ons zo efficiënt mogelijk te organiseren. Er is al 2 jaar hard

gewerkt aan het op mekaar afstemmen van de verschillende procedures, visies en manieren van

werken van de afzonderlijke vzw’s. Dit proces willen we in de loop van dit meerjarenplan verder

zetten en interne procedures en reglementen ontwikkelen die helder en eenduidig zijn en die de

coherentie, de efficiëntie en de kwaliteit in de organisatie verhogen. Daardoor kunnen de

basiswerkers zich voor de volle 100% kunnen concentreren op hun werk met de jongeren. Door meer

efficiëntie en coherentie ontwikkelen we ook de potentiële slagkracht die door de schaalvergroting

met de fusie ontstaan is.

We structureren dit geheel in een organogram, waarin iedereen een duidelijke plaats en

afgebakende verantwoordelijkheden heeft, en waarbij de onderlinge relaties en interne

communicaties helder zijn en voor een grotere coherentie zorgen. Het doel is één geheel te vormen,

met een duidelijke inhoudelijke en pedagogische visie, die door iedereen gekend is en door iedereen

wordt toegepast in het concrete werk met kinderen, jongeren en ouders.

Een geheel dat meer is dan het naast mekaar zetten van de delen wordt echter pas verwezenlijkt als

de onderdelen zich ook als deel van het geheel (willen) zien en voelen en zich zo gedragen. Daarom

wil D'Broej de coherentie, de uitwisseling en de samenwerking tussen de lokale werkingen en haar

personeelsleden verhogen door beter op de hoogte te zijn van wat de anderen doen, en daar

inspiratie uit te kunnen putten voor hun eigen werk. Het doel is dat de medewerkers van de lokale

werkingen zich meer ‘D’Broej’ voelen en het deel uitmaken van D’Broej meer (dan nu) beschouwen

als een meerwaarde voor hun werk. Hiermee investeren we ook in het behoud van ons personeel en

stimuleren we onze medewerkers zich binnen de organisatie verder te ontwikkelen. Materieel

betekent dit dat we onze krachten bundelen en een gezamenlijk beleid implementeren rond

infrastructuur en materiaal.

D’Broej fungeert ook als steunpunt voor WMKJ-werkingen die niet tot de fusie toegetreden zijn en

onderhoudt de historische gegroeide banden met een aantal Franstalige zusterorganisaties. Deze

werkingen worden mee opgenomen in ons organogram, ten einde ook hen een duidelijke plaats te

geven ten opzichte van het geheel en met hen een transparant beleid te kunnen ontwikkelen.

We bouwen de garantie in om voldoende voeling te houden met de lokale werkelijkheid in de

verschillenden wijken door enerzijds de lokale coördinatoren nauw te betrekken bij het beleid van de

organisatie en anderzijds in elke lokale werking een goed werkende stuurgroep met een duidelijk

afgebakende rol te installeren. Hun rol zal er minstens in bestaan garanties te bieden op het vlak van

een stevige inbedding in de wijk, de participatie van ouders en jongeren, het bewaken en vorm geven

van de interne inhoudelijke en pedagogische lijn, de ondersteuning van het lokale team en de

vertegenwoordiging van de lokale werking binnen de officiële structuren van D’Broej.

Met de fusie werd een stevige fundering gegoten waarop de lokale werkingen kunnen verder

bouwen. Maar de ervaring leert ons dat als er lokaal onvoldoende materiaal is om mee te bouwen

we dan te kwetsbaar zijn en de lokale structuur te makkelijk weg of omver geblazen wordt. We willen

dan ook voor elke lokale werking voorzien in minimale basisvoorwaarden voor een kwaliteitsvolle

werking. We gaan de beschikbare structurele middelen herverdelen, met nadien een gegarandeerde

continuïteit voor de rest van de beleidsperiode. We kiezen er enerzijds voor alle bestaande

werkingen te behouden en mits herverdeling van middelen voor elke werking minimaal 3,5 VTE te

voorzien. En anderzijds slechts een nieuwe werking op te richten als we ook daar de minimale

basisvoorwaarden kunnen garanderen. We steunen ook de niet-fusie wmkj’s in hun streven om ook

over de minimale basisvoorwaarden te kunnen beschikken. Voor de jaarlijkse verdeling van de

beschikbare werkingsmiddelen gaat D’Broej een systeem ontwikkelen dat als evenwichtig en « juist »

(tussen lokaal en bovenlokaal, tussen de lokale werkingen, tussen projecten) wordt beschouwd, in

functie van de ontwikkeling van de organisatie en haar opdrachten.

Maar we gaan ook verder. Om een financieel gezonde organisatie te blijven volstaat een herverdeling

van de beschikbare middelen niet. Om een antwoord te bieden op de uitdagingen van de toekomst

hebben we nood aan meer, en meer diverse financiële steun. Door de indexering van de lonen dreigt

het evenwicht tussen personeelskost en werkingsmiddelen helemaal verloren te gaan. We kiezen er

voor geen mensen te laten afvloeien en hier een ander antwoord op te zoeken. Financieel gezonder

worden we ook door meer evenwicht te creëren tussen verschillende subsidielijnen.

Indicatoren

Ind 6.1a Meer personeelsleden zijn van mening dat deel uitmaken van Dbroej een meerwaarde betekent voor hun werk.

Ind 6.1b 80% van het personeel vindt dat de huidige procedures en reglementen beter zijn dan voorheen.

Ind 6.2

Elke lokale werking beschikt tegen 30 juni 2016 over minstens een eigen lokaal dat ze met niemand anders moeten delen, en beschikt over voldoende en zekere infrastructuur (huur, gebruik) om haar activiteiten te kunnen realiseren. En de verdere evolutie en beheer zit in een infrastructuurplan.

Ind 6.3

Tegen 30 juni 2012 bestaat er een organogram met mandaten. Tegen 30 juni 2013 moeten de RvB en lokale stuurgroepen ingevuld zijn. Het organogram wordt nadien jaarlijks geüpdated, en is gekend door elk personeelslid met minstens 1 jaar anciënniteit.

Ind 6.4 We hebben tegen 30 juni 2016 8% meer inkomsten (om de loonindexeringen op te vangen).

Ind 6.5 Elke werking beschikt over minimaal 3,5VTE’s

Ind 6.6 Over de beleidsperiode is er een nul geaccumuleerd netto verlies/winst.

Strategische Doelstelling 7: Meer halen uit de huidige diversiteit binnen de

ploeg, de bestaande diversiteit beter bewaren, en zich voorbereiden om een

betere afspiegeling te worden van de wijk Als je wil werken aan een positieve verandering van de wijk, of de stad, kan je dat niet met één bepaalde groep jongeren in de wijk. Je kan dat niet alleen met de kinderen of alleen met de jongens of alleen met de meisjes. Je kan dat niet alleen met mensen van één cultuur- of één taalgemeenschap, of enkel met mensen van één godsdienstige of filosofische overtuiging, noch alleen met de jongeren die dit of geen soort van muziek beluisteren, of enkel met de jongeren die beroepsonderwijs of algemeen onderwijs volgen. Sommige veranderingen kunnen we zelfs niet realiseren met alleen jongeren, daarvoor zullen we ook de volwassen moeten inschakelen. En ja, soms zal het zelfs nodig zijn om krachten en competenties te mobiliseren van buiten de wijk. Voor ons betekenen al die verschillen een potentiële rijkdom door hun verschillende invalshoeken, ervaringen en competenties. Hoe meer subgroepen vertegenwoordigd zijn in het jeugdhuis, hoe meer facetten van de realiteit en van onze omgeving we kunnen leren kennen. Hoe meer subgroepen vertegenwoordigd zijn in het jeugdhuis, hoe meer groepen, competenties en verschillende ervaringen we kunnen mobiliseren voor ons werk en de wijk. Hoe meer groepen vertegenwoordigd zijn in het jeugdhuis, hoe meer contacten we hebben met verschillende groepen in de wijk zodat we beter we in staat zullen zijn om te bemiddelen bij conflicten en spanningen. We willen dat onze deur open staat voor alle kinderen en jongeren in de wijk. De wijk is divers en iedereen heeft recht op een jeugdhuis. Daarom willen we als jeugdhuis een positieve ervaring creëren van samenleven in diversiteit, van openheid voor verschillen, en geen negatieve ervaring van uitsluiting of geslotenheid. Maar we stellen vast dat sommige groepen moeilijk of niet hun weg vinden naar het jeugdhuis. Daarom willen we leren hoe we als jeugdhuis nieuwe doelgroepen kunnen bereiken doorheen 2 pilootprojecten. Daarom willen we ook bewuster omgaan met, en ingaan tegen alle impliciete en expliciete mechanismes die bewust of onbewust uitsluiten. We merken dat voor tienergroepen, die in alle jeugdwerkvormen al een fragiele leeftijd zijn, het moeilijker is om diversiteit te bewaren. In de overgang van kinderen naar tieners -waar het soms moeilijker is om als minderheidsgroep zijn plaats te vinden- daalt de diversiteit. We zijn er ons bewust van dat omgaan met verschillen niet vanzelf gaat maar volgehouden inspanningen en oefening vergt. Oefenen en leren kun je beter door met verschillen op te groeien en er mee geconfronteerd te worden, zowel binnen de eigen groep of binnen het eigen jeugdhuis als doorheen contacten en uitwisselingen met andere groepen of organisaties. Op die manier vormen we jongeren die open van geest zijn, en in staat zijn om te bemiddelen en bruggen te bouwen tussen de verschillende groepen in de wijk en de maatschappij. We denken dat we beter aansluiting kunnen vinden bij de diversiteit in de wijk, de herkenbaarheid van het jeugdhuis bij de verschillende groepen in de wijk kunnen verhogen, en beter kunnen beantwoorden aan de diverse noden van de jongeren en de wijk doorheen het diversifiëren van de vrijwilligersploeg. Op die manier hopen we dat meer groepen in de wijk het jeugdhuis als het hunne zullen beschouwen, en zien dat zij kunnen mee bouwen en vorm geven aan het jeugdhuis. We denken dat we dit alles maar kunnen bereiken door als ploeg zelf een voorbeeld te zijn voor dat samenleven in diversiteit. Door te tonen dat we met respect kunnen omgaan met elkaar. Door te tonen dat de verschillen in de ploeg vooral een voordeel zijn, en ons in staat stellen om een betere, meer polyvalente ploeg te zijn. Het bewust omgaan met die diversiteit binnen de ploeg zal ons attenter maken voor de onbewuste mechanismes en reflexen die we uitdragen naar de jongeren toe.

Daarom willen we een visie ontwikkelen rond diversiteit, om daar als ploeg meer uit te halen. Een visie mét concrete antwoorden en handvaten op de concrete vragen en uitdagingen die die diversiteit ons in ons dagelijkse werk stelt. We willen hierbij speciaal aandacht besteden aan de multiculturele diversiteit, de taaldiversiteit, de genderdiversiteit en de diversiteit in competenties van de huidige ploeg. De coördinatoren van de jeugdhuizen worden ondersteund om die visie in de praktijk om te zetten voor hun respectievelijke ploegen.

Indicatoren

Ind 7.1 Er bestaat een visie (theoretisch) en plan (praktisch) over diversiteit.

Ind 7.2 De diversiteitsafname bij de overgang van kinder- naar tienergroepen is verminderd (door instroom of betere doorstroom)

Ind 7.3 Het geheel van de beroepskrachten en de vrijwilligersploeg sluit beter aan bij de diversiteit in de wijk.

Ind 7.4 Het personeel beschouwt diversiteit in de ploeg meer als rijkdom

Ind 7.5 Er bestaat een synthese document van de pilootprojecten die een nieuw doelpubliek uit de wijken hebben bereikt.

Bijlage 1: D'BROEJ vzw: visie 1 jan 2010

Brussel is een zeer jonge stad. Nergens in België loopt er relatief zoveel jong bloed rond. Maar veel

van dit jong talent wordt spijtig genoeg nog onderbenut. De meeste van deze kinderen en jongeren

wonen in de meest arme gebieden van Brussel: in de wijken met de hoogste bevolkingsdichtheid en

het minste groen, de hoogste werkloosheid, de meeste armoede, de slechtste huisvestingssituatie, …

D'BROEJ vzw, “De Brusselse Organisatie voor de Emancipatie van Jongeren”, wil via het

ontwikkelen van initiatieven in de vrije tijd bijdragen tot de emancipatie (zowel individueel als

collectief) van kinderen en jongeren in een aantal van de meer achtergestelde buurten in Brussel:

Zwarte Vijvers in Molenbeek, Chicagowijk, Anneessenswijk en Oud-Laken in Brussel-Stad, Peterbos

en Kuregem in Anderlecht, Wijk Chambéry in Etterbeek en de Brabantwijk in Schaarbeek.

Vertrekkende vanuit hun leefwereld, de Brusselse wijken, bieden we een positieve belevingsruimte

waarin jongeren hun talenten en competenties verder kunnen ontplooien.

D'BROEJ ontwikkelt deze initiatieven zowel rechtstreeks als via de uitbouw en ondersteuning

van wijkgerichte jeugdwerkingen. Deze jeugdwerkingen hebben als doel kinderen en jongeren sociaal

weerbaar te maken en hen vaardigheden, houdingen en kennis aan te reiken die helpen bij de

ontwikkeling van hun persoonlijkheid en die hun positie in de samenleving versterken. Door

samenwerkingsverbanden willen we signalen geven aan het beleid en structurele veranderingen op

de maatschappelijke agenda zetten. Daarnaast ontwikkelt D'BROEJ een jeugdwelzijnspijler waarmee

we op het vlak van een aantal welzijnsthema's preventieve acties opzetten naar groepen ouders,

tieners en jongeren toe en werken we aan de individuele hulpverlening en doorverwijzing van

jongeren. We komen op voor hun rechten en belangen met het oog op de structurele verbetering

van hun positie in de maatschappij.

D’BROEJ coördineert en ondersteunt hiertoe 7 verschillende Brusselse werkingen, met in

totaal een 55-tal personeelsleden, en is steunpunt voor 4 andere Brusselse werkingen. D'BROEJ vzw

is opgericht op 24 september 2008 en zal vanaf januari 2010 actief werkzaam zijn als fusievzw voor 7

werkingen: MJ Chicago (Brussel), Centrum West (Molenbeek), Mini-Anneessens (Brussel), Ratatouille

(Schaarbeek), Vereniging Marokkaanse Jongeren (Molenbeek), WMKJ A Place To Live (Laken) en

Peterbos (Anderlecht). 4 werkingen kunnen genieten van het ondersteuningssysteem, zonder

opgenomen te zijn in de vzw. Het gaat om WMKJ Foyer, Alhambra, LA J en WMKJ Chambéry.

Activiteiten

Om haar doelstellingen te verwezenlijken, organiseert de vereniging onder meer de volgende

activiteiten:

Groepsgebonden activiteiten in de vrije tijd, gericht op zelfontplooiing, bewustwording, positieve

belevingsruimte en experimenteerruimte van jongeren, via een divers aanbod van ateliers,

projectwerking, spel, sport, vorming, …;

Alle activiteiten gericht op vorming van sociale cohesie en betere beeldvorming van de

doelgroep;

Doorverwijzing van jongeren naar gespecialiseerde partnerorganisaties;

De uitbouw van een werking in leeftijdsgebonden groepen, die een continuïteit en doorgroei

mogelijk maken, ondersteund door een professioneel kader, en met bijzondere aandacht voor

activiteiten die door de jongeren zelf worden georganiseerd;

Het uitbouwen van wijkoverleg en samenwerkingsverbanden met partnerorganisaties met het

oog op het geven van signalen aan het beleid en het aanzetten tot structurele hervormingen.

Bijlage 2: Missie Brusselse WMKJ’s

Voor wie? Voor alle kinderen en jongeren die minder kansen krijgen in de maatschappij. We vinden dit publiek in de grootstad, maar vertrekken vanuit de buurt. Wat willen we doen? We zien doelen op twee niveaus: A. Individuele doelen bij kinderen en jongeren: lid geweest zijn van een WMKJ moet je tekenen, in positieve zin dan. Op een onschuldige, maar geëngageerde manier werken we aan:

Sociale weerbaarheid Kennis Inzicht Vaardigheden Houdingen: Voor eens en voor altijd: de kinderen en jongeren die we bereiken zijn niet kwetsbaar, de maatschappij en omgeving waarin ze zitten maakt hen kwetsbaar. Door onze activiteiten willen we hen figuurlijk wapenen.

Zelfontplooiing: Ons publiek is niet kansarm, integendeel, het barst van de mogelijkheden. Door onze acties willen we het beste er uit halen, op creatief, sociaal, intellectueel of welk vlak dan ook.

Bewustwording: Een maatschappij is mensenwerk en kan dus verbeterd worden. Om een bijdrage te leveren moet je weten hoe de vork in de steel zit. We stimuleren kinderen en jongeren om kritisch na te denken.

Positieve belevingsruimte en experimenteerruimte: Fysieke ruimte is een schaars goed, al te vaak wordt ook psychologische ruimte ingevuld voor jongeren. In onze werking kunnen ze deze zelf invulling geven, zodat hun ideeën kunnen bruisen, hun ambitie kan branden, hun plannen kunnen aangepakt worden. Begeleiding en begrenzing wordt voorzien wanneer nodig.

Welzijn van individu: Een ketting is maar zo sterk als de zwakste schakel. In onze groepen moet ieder individu zijn plek hebben, een plek die haar/hem in staat stelt de kansen te grijpen die we bieden.

B. Collectieve doelen bij omgeving: ons publiek staat middenin de maatschappij, maar vindt niet altijd de aansluiting. Om dit te realiseren wil onze werking bijdragen tot:

Vorming van sociale cohesie: Onze jongeren hebben hun plek: ze moeten niet uit de maatschappij worden gehaald, in een jeugdwerking gestopt totdat ze ‘volwassen’ zijn, om dan mee te draaien. Wie een plek wil krijgen, zal deze moeten verdienen. Onze jeugdwerking wil al wie zich aangesproken mag voelen, dus jong en oud, het schoentje doen aantrekken.

Structurele verbetering Niet rondhangen vermijden, maar plaats geven; niet bezig houden, maar engagement nastreven; niet problemen oplossen, maar oorzaken aanpakken; niet verklaren, maar veranderen.

Duurzame buurtontwikkeling: Onze werking richt zich voornamelijk tot de jeugdigen, maar wil samen met andere organisaties werken aan de buurt. Duurzaam betekent hier dat we niet willen opkuisen, wel willen ontwikkelen met respect voor alle bewoners.

Betere beeldvorming, onder meer in de media, maar ook in de leefomgeving van jongeren: Het woord ‘kattekwaad’ moet op termijn de term ‘overlast’ doen verdwijnen, bij wijze van ‘sign of the times', the times we are changing!

Hoe doen we dat? We bieden groepsgebonden activiteiten aan in de vrije tijd. De kinder- en jongerenwerking is een plek van ontmoeting als toegang tot een divers aanbod van ateliers, projectwerking, spel, sport … . Met een positieve belevingsruimte willen we ons publiek steeds meer verantwoordelijkheid geven binnen onze werking. Een mix van activiteiten, al dan niet op een eigen plek, biedt mogelijkheden om zowel individuele als maatschappelijke doelstellingen na te streven. Er wordt gewerkt in leeftijdsgebonden groepen, die een continuïteit en doorgroei mogelijk maken. Dit wordt ondersteund door een professioneel kader. Door samenwerkingsverbanden en partner/wijk-overleg willen we signalen geven aan het beleid en structurele hervormingen op de maatschappelijke agenda zetten. Een andere piste die we hiervoor zien, is het ondersteunen van initiatieven die jongeren opzetten. Met en voor ons publiek creëren we kansen. Waarin geloven we? De talenten en competenties van deelnemers en medewerkers en de mogelijkheid om deze verder te ontwikkelen. De meerwaarde van een gemengde maatschappij. Diversiteit: werken met diverse doelgroep met een divers team. De gelijkwaardigheid van het publiek welke de gezindheid, geaardheid of eigenaardigheid van de individuele persoon ook is. Gelijkwaardigheid die een respectvolle benadering door begeleiding vereist.

Bijlage 3: Youth Engagement Continuum

THEORETISCH KADER

Als voorlopig theoretisch kader van jongerenengagement, gebruiken we het “Continuum of Youth Engagement” zoals beschreven in “An Emerging Model for Working with Youth. Community Organizing + Youth Development = Youth Organizing” N°1 Occasional Papers Series on Youth Organizing, van The Funders’ Collaborative on Youth Organizing.

Omschrijving model

Het onderzoek op het gebied van positive youth development heeft verschillende belangrijke aanzetten gegeven. Enerzijds was het een stimulans voor het ontwikkelen van nieuwe methodes en technieken om tegemoet te komen aan de behoefte van jongeren om te participeren aan de maatschappij. Anderzijds beperkte men zich niet tot het aanpakken van de individuele problemen van jongeren. Vanuit het veld van positive youth development heeft men een reeks van collectieve empowerment technieken ontwikkeld (Listen, 2003).

Verschillende stappen in het youth engagement continuum

In het youth engagement continuum kan men verschillende stappen onderscheiden. De stappen die men kan onderscheiden zijn: youth services, youth development, youth leadership development, youth civic engagement en youth organizing. In het volgend stuk zullen deze verschillende stappen worden toegelicht.

Youth services

Hier gaat men zich hoofdzakelijk bezig houden met het bieden van ondersteuning en hulp wanneer jongeren worden geconfronteerd met problemen. Jongeren worden hier gezien als cliënten en niet als actieve participanten. Het al dan niet slagen van de interventie wordt bepaald door het feit of men de jongere heeft kunnen helpen om zijn persoonlijke problemen op te lossen. Deze organisaties beperken zich tot preventie of interventie.

Youth development

Jongeren hebben nood aan een gevarieerd aanbod aan diensten om geëngageerd te blijven. Men gaat hier de jongeren opzoeken op hun eigen ontmoetingsplaatsen. Tijdens de activiteiten is het belangrijk om aandacht te besteden aan het uitbreiden van de individuele vaardigheden. Dit kan een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een positieve identiteit.

Youth leadership development

Men gaat hier jongeren leren om verder te kijken dan hun eigen persoonlijke behoeften. Het is essentieel dat jongeren inzien dat niet enkel zij worden geconfronteerd met problemen, maar dat ze samen met anderen gelijkaardige problemen ervaren (Listen, 2003). Tijdens dit stadium houdt collectieve actie in dat men een systeem van wederzijdse hulp ontwikkelt. Als gevolg van deze dynamiek, die het delen van persoonlijke informatie en verhalen op gang brengt, ontdekt men dat men elkaar kan helpen (Steinberg, 1997 in Breton, 2004). Indien één van de doelstellingen van de organisatie empowerment is, zal men tijdens deze fase beginnen te ontdekken dat men een mening en een invloed op anderen kan hebben. De organisatie zal in haar programma aandacht moeten besteden aan het ontwikkelen van leiderschap bij de jongeren. Binnen dit model wordt ervoor gepleit om jongeren de culturele en historische dimensies van problemen te laten inzien en te leren begrijpen. Indien men het bewustzijn van jongeren wil vergroten, is het bijgevolg dat men aandacht besteedt aan het feit dat een negatief zelfbeeld verbonden is met sociale, economische en politieke factoren (Breton, 2004). Jongeren moeten aangemoedigd worden om binnen de organisatie te participeren aan het beleid of mee te draaien in vormingsorganisaties. Trainingen rond specifieke vaardigheden of buurtprojecten kunnen een toekomstige bijdrage leveren aan de capaciteiten van

jongeren. Ze kunnen deelnemen aan het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen binnen de organisatie. Binnen deze stap gaat het dus vooral om het opnemen van verantwoordelijkheid binnen de organisatie zelf.

Youth Civic Engagement

Bij youth civic engagement bouwt men verder op de vaardigheden die de jongere heeft verworven tijdens de vorige stap. Het kenmerkende element in deze stap is dat jongeren worden betrokken bij het nemen van beslissingen zowel binnen als buiten de organisatie. Jongeren gaan hier samen beslissen welk specifiek probleem ze willen aanpakken. Tijdens deze fase evolueren jongeren van de oriëntatie “wat kan ik zelf doen” naar “wat kunnen we samen doen” (Listen, 2003). Dit is een cruciaal element tijdens deze fase. Binnen deze fase gaat men dus verder dan de vorige fase doordat het zowel gaat om het opnemen van verantwoordelijkheid binnen als buiten de organisatie. Als het doel van de organisatie empowerment is, moet men verder gaan dan de vorige stap. De grote uitdaging in deze stap is om voort te bouwen op de nieuwe perceptie die men heeft verworven op het zelf en de maatschappij. Op deze manier realiseert men doelgerichte veranderingen die de jongeren in staat zullen stellen om toegang te krijgen tot essentiële hulpbronnen. In deze fase zal er nog verwarring in de groep bestaan rond het idee of men betrokken gaat geraken bij politieke actie of niet. Hier zal de groep zich dan ook vooral focussen op het mobiliseren en voorbereiden van de actie.

Youth Organizing

Youth Organizing vertrouwt op leiderschap van jongeren die werken rond thema’s die een invloed hebben op jongeren en hun buurt. Op het moment dat men een groep jongeren heeft gemobiliseerd is het belangrijk dat men in groep beslist welke acties men gaat ondernemen. Volgens Breton (1995) zal er enkel sprake zijn van empowerment wanneer diegenen die betrokken zijn bij de actie daar ook de nodige inspraak bij hebben gehad. De jongeren zelf bepalen rond welk thema ze gaan werken, welke strategie ze gaan hanteren om dit probleem aan te pakken en op het einde evalueren ze hun project. Wanneer jongeren worden betrokken bij het uitvoeren van een buurtonderzoek, directe actie, … levert dit een bijdrage aan hun individuele en collectieve leiderschapskwaliteiten. Bij het bepalen van de kosten voor het ondernemen van actie is het belangrijk dat men gaat kijken of men kan rekenen op de steun van de gemeenschap waartoe men behoort. Het ontwikkelen van banden met de lokale buurt is een middel om de steun te verwerven van de buurt en het verlagen van de kostprijs van de actie (Breton, Cox, & Taylor 2003 in Breton, 2004). Om een empowerend effect te hebben is het wel essentieel dat de actie wordt gevolgd door reflectie. Freire verwijst hier naar de praktijk als een constante beweging van actie naar reflectie en terug. Op basis van de evaluatie van de actie kan men beslissen of men tevreden is, of er nog nood is aan verdere actie. Men kan bijvoorbeeld tot de conclusie komen dat er nood is aan meer radicalere vormen van actie. Dergelijke strategieën houden volgens Sacks (1991 in Breton, 2004) een zekere vorm van directe confrontatie in. Op het ogenblik dat men de aandacht heeft getrokken zal men meer gebruik gaan maken van overleg en onderhandeling. Het ontwikkelen van gerichte druk is een vaardigheid die onderdrukte groepen in de maatschappij moeten ontwikkelen om empowered te geraken. Deze vaardigheid zal men eerder ontwikkelen wanneer men reeds in het begin is betrokken geweest bij het formuleren van wat men nu juist wil bereiken, welke middelen er zullen gebruikt worden om het doel te bereiken,… Zowel in youth organizing, youth leadership, and youth civic engagement wordt er aandacht besteed aan cultuur en identiteit. Het uiteindelijke doel van deze jeugdwerkvorm is het rekruteren van jongeren die erin slagen om veranderingen te realiseren in de buurt. Vooral voor de doelgroep van de werking maatschappelijk kwetsbare jongeren lijkt mij dit persoonlijk noodzakelijk. Binnen deze organisatie vinden jongeren andere jongeren die geconfronteerd worden met gelijkaardige problemen. Ze vinden er eveneens een structuur en een kader waarin ze de wereld rond hen kunnen bestuderen en begrijpen.

Proces van Youth Organizing

Youth Organizing kende vooral in de jaren negentig een zeer groot succes in de Verenigde Staten. Men zou volgende werkdefinitie kunnen hanteren: Youth organizing werkt op basis van lidmaatschap met jongeren rond thema’s die zowel belangrijk zijn voor de jongere zelf als voor de gemeenschap in zijn geheel. De doelstellingen die men wil bereiken is het veranderen van machtsrelaties, het creëren van betekenisvolle institutionele veranderingen en het opleiden van leiders.

Aanpak en strategie

Het is belangrijk dat men zowel aandacht besteedt aan het veranderen en verbeteren van het individu als van de buurt. Organisaties worden gezien als een middel om een invloed uit te oefenen op problemen die in de buurt leven via directe actie, buurtonderzoeken, reflectie en politieke analyse. Jongeren worden als sleutelfiguren gezien in hun buurt om rond thema’s te werken die een directe invloed op hen uitoefenen. De basisveronderstelling in deze strategie is dat de ontwikkeling van jongeren niet volledig is zonder politieke actie. Ontwikkeling wordt hier gekoppeld aan de behoefte van organisatie. Als gevolg van de achtergestelde positie waarin de doelgroep van de werking maatschappelijk kwetsbare jongeren zich bevindt, is dit geen keuze maar een noodzaak. Vanuit de organisatie is het dan belangrijk om vorming te organiseren voor haar leden.

Lidmaatschap De vraag die zich hier stelt is niet zozeer welk soort lidmaatschap maar eerder lidmaatschap voor wat. Het doel is dat jongeren op een volwaardige manier gaan deel uitmaken van een organisatie. Via hun deelname aan projecten is het de bedoeling dat jongeren een politieke vorming krijgen en dat dit hun bewustzijn vergroot. De motivatie om lid te worden van dergelijke organisaties is vaak dat de jongere het gevoel heeft dat hij iets wil veranderen in zijn buurt. Jongeren worden hier ook betrokken bij het rekruteren van nieuwe leden. Het proces dat men doorloopt om jongeren te rekruteren en aan de organisatie te binden is even belangrijk als het aantal leden.

Directe actie

Het element van directe actie maakt dat deze vorm van jeugdwerk verschilt van het reguliere jeugdwerk. Er wordt voor een bepaald probleem gekozen waar men met de jongeren rond gaat werken. Het uiteindelijke doel is om effectief een verandering te bereiken. Jongeren worden zowel betrokken bij het analyseren, plannen en nadenken over sociale problemen. Structuur en het proces van beslissingen nemen De organisatie gaat proberen om een externe stem te zijn voor de jongeren in organen waar beslissingen worden genomen die een invloed hebben op het leven van jongeren. Op intern vlak is het belangrijk dat jongeren worden betrokken bij beslissingen die een invloed hebben op de strategie en de acties van de organisatie. Ze moeten ook worden betrokken in het proces waarin de visie van de organisatie wordt vastgelegd.

Schematische voorstelling:

Bijlage 4: Operationele Doelstellingen van D’Broej vzw

SD1 : Ownership

We willen meer inspanningen leveren om in onze jeugdhuizen een plaats geven aan jongeren die zin hebben om verantwoordelijkheden op te nemen; taken opnemen, mee beslissingen nemen, …

OD0 Participatie

Binnen het jeugdhuis bepalen jongeren/vrijwilligers mee de visie, nemen deel aan planningsvergaderingen.

Wanneer we plannen, houden we rekening met het inschakelen, stimuleren… van jongeren en vrijwilligers.

OD1 Vrijwilligers

D’Broej wil meer vrijwilligers hebben die mee instaan voor een toenemend aantal activiteiten. Deze vrijwilligers stromen door tot beroeps- of beleidskrachten binnen de organisatie.

OD2 Coaching en trajectbegeleiding

Jongeren en vrijwilligers krijgen een coaching, worden regelmatig en beroepsmatig

besproken en opgevolgd met aandacht op de rol die zij kunnen vervullen voor jeugdhuis en

hun groeitraject.

Meer beroepskrachten zorgen voor omkadering en inschakeling van meer vrijwilligers.

OD3 Jongeren leiders in de wijk

Jongeren en vrijwilligers engageren zich voor de emancipatie van de wijk en haar inwoners/jongeren. D’Broej doet aan wijk-jongeren-opbouwwerk.

OD4 Jongeren groeien in jeugdhuis

Kinderen en jongeren uit het jeugdhuis en de wijk nemen verantwoordelijkheden op binnen jeugdhuis en wijk, vinden hun weg naar (vrijwillige of beroeps-) jeugdwerkfuncties en het bestuursniveau. We willen dat alle kinderen en jongeren die dat willen/kunnen, een taak kunnen vervullen binnen jeugdhuis en wijk (maar dat er ook een plaats blijft voor degenen die dat niet willen/kunnen).

Pedagogisch groeitraject (coherentie tussen kinder-, tiener- en jongerenwerking)

OD5 Centrale ondersteuning

De werknemers van de wmkj’s van D’Broej krijgen vorming en begeleiding om in te staan voor een trajectbepaling en coaching van de kinderen, jongeren en vrijwilligers van hun jeugdhuis.

Een vrijwilligersbeleid bestaat dat de definitie geeft van hulpanimator, vrijwilliger, ‘vacataire’, job-student.

SD2: Samen verantwoordelijk

Voor de multi-problematische situatie van jongeren uit de volkswijken is een gezamenlijke aanpak nodig. Door een coherente en gezamenlijke aanpak willen we beter instaan voor hun welzijn.

OD1: Samen voor onze jongere(n)

We gaan partnerschappen aan om de jongeren in al hun facetten te laten vooruitgaan. Gedeelde verantwoordelijk voelen voor jongeren. Gezamenlijke aanpak vanuit zowel het team, wijk- en andere partners. Bevoorrechte partners zijn de school en de ouders.

OD2: Samen in Team om de plaats te zien van de jongere

De jongeren worden besproken door alle animatoren om op die manier een coherent beeld te krijgen van de jongere.

OD3: Samen voor wijk-vooruitgang

We werken aan sociale cohesie, aan wijk-jongeren-opbouwwerk. We realiseren piloot-partnerschappen in de wijk gericht op het verbeteren van de situatie in de wijken. De actieweek is een hefboom voor het aangaan van partnerschappen.

OD4: Signaalfunctie en belangenbehartiging

D’Broej maakt duurzame partnerschappen met verenigingen, instellingen en overheid om te signaleren, veranderingen te realiseren voor onze doelgroep of druk uit te oefenen.

OD5: Tweetalig

De kansarmoede in de wijken houdt niet altijd rekening met de taalgrenzen in onze stad. Dat betekent dan ook dat samenwerkingsverbanden zullen aangaan met Franstalige collega’s, experten… die in een andere taal spreken. Dat is tevens een ontplooiingskans voor onze jongeren: omgaan met de meertalige omgeving waarin we leven.

SD 3 Wat we doen, moeten we goed doen. Kwaliteit

We willen dat onze activiteiten kwaliteitsvol zijn, zowel op inhoudelijk vlak als op vlak van de

praktische uitvoering.

OD1: Pedagogisch model: een coherent, kwaliteitsvol en participatief aanbod

Tegen 2016 realiseren we in alle werkingen een coherent en kwaliteitsvol emancipatorisch en

participatief aanbod. D'broej realiseert een kwaliteitshandboek met leeftijdsaangepaste

doelstellingen en methoden (“wmkj's voor dummies” body geven). We vormen coördinatoren om de

vertaling te maken naar de eigen werking. Elke deelwerking realiseert een eigen pedagogisch project

aangepast aan zijn context en doelpubliek.

OD2: Kwaliteit door voorbereiding en evaluatie We willen meer kwaliteit realiseren in ons aanbod door een betere voorbereiding en evaluatie. We

willen coördinatoren begeleiden opdat ze hun werknemers kunnen ondersteunen, zodat elke

activiteit (goed) voorbereid wordt en elke activiteit geëvalueerd om te bekijken wat er kan

verbeteren.

OD3: Good practices toegankelijker maken

We willen de good practices die in de sector bestaan bijhouden (kennismanagement) en

toegankelijker maken.

OD4: Samenwerken in een team met complementaire competenties

We willen kwaliteiten van werknemers meer tot hun recht doen komen, en de kwaliteit van onze

werking verhogen door meer samen te werken als team, vertrekkende vanuit de complementariteit

van competenties en kwaliteiten.

Op die manier wordt personeel ingezet op plekken waar ze goed in zijn (diversiteits- en

competentiemanagement). We willen minder een “één animator per groep” relatie hebben, en meer

de competenties van een animator voor verschillende groepen laten renderen.

Bij het aanwerven van personeel beoordelen we welke (bijkomende) kwaliteiten en competenties

het team als geheel nodigt heeft.

We willen door meer samenwerking ook concreet competenties doorgeven aan die personeelsleden

die dat nodig hebben.

SD4: ‘Groeien’ door opvolging en trajecten

We willen in de komende vier jaar werk maken van (1) het opvolgen van de kinder –en

tienergroepen (2), trajecten voor onze vrijwilligers en (3) een traject voor elk personeelslid.

OD1: Doorgroei mogelijk maken in de organisatie We willen “doorgroeien” in de organisatie mogelijk maken, niet enkel hiërarchisch maar ook naar

verantwoordelijkheid (bijv. Verantwoordelijk voor een werkgroep).

OD2: Maandelijks wordt elke groep regelmatig besproken en opgevolgd

De jongeren worden professioneel en systematisch besproken op teamvergaderingen zodat er een traject kan afgelegd worden. Interventies kunnen geformuleerd worden indien nodig (ifv behoeften en moeilijkheden).

OD3: Ons personeel trajecten leren uitstippelen voor jongeren Een VTO-beleid moet ontwikkeld zijn zodat onze werknemers in staat zijn trajecten uit te stippelen jongeren.

OD4: Competenties kennen en ontbrekende competenties ontwikkelen Tegen eind 2013 willen we - voor al ons personeel – weten welke competenties ze hebben (of niet) nodig om

onze visie in de praktijk om te zetten. Dit met als doel de nog niet ontwikkelde competenties bij te scholen via

vorming, opleiding, training, coaching ea. Elke werknemer is een coach en/of is gecoachte.

OD5: Een traject voor elk personeelslid Elk personeelslid wordt opgevolgd vanaf de aanwerving tot en met het vertrek (Persoonlijk Ontwikkelingsplan)

en mogelijks erna. Elke werknemer krijgt jaarlijks een functionerings– en evaluatiegesprek waar zijn/haar

vormingsnoden besproken worden.

OD6: Vrijwilligersbeleid met trajecten voor vrijwilligers Eind 2012 hebben we een plan klaar over hoe we het beleid naar vrijwilligers willen voeren in onze organisatie.

Tegen 2016 heeft elke vrijwilliger in onze organisatie een individueel traject.

OD7: De taalvaardigheid van ons personeel verhogen We willen de taalvaardigheid van ons personeel verhogen (en tweetaligheid, en eigen taal).

SD5: Meer steun voor D’Broej en haar visie

De wijken waarin wij werken, de jongeren waarmee wij werken en bijgevolg ook ons werk ligt geregeld onder vuur. Wij willen hier verandering in zien en gaan daarom op zoek naar meer steun.

OD1: Decisionmakers en beleidsorganen kennen ons beleidsplan

OD2: Publieke opinie en opinionmakers bereiken

D'Broej moet in staat zijn om met zijn projecten en standpunten via de media de publieke opinie te bereiken, en moet in staat zijn om opiniemakers te bereiken

OD3: D’Broej ontvangt meer structurele subsidies van niet VGC-jeugd en Actiris

(structureel is wat de 2 jaar overstijgt). En krijgt meer projectsubsidies.

OD4: Precies bepalen welke doelstellingen we nastreven voor al ons extern

vertegenwoordigingswerk

D'Broej zal bepalen voor welke van haar doelstellingen of visie (standpunten) ze steun wil werven of vooruitgang wil realiseren. In functie daarvan zal D’Broej beslissen hoeveel (tijd, personeel) ze investeert in partnerschappen, in welke overlegorganen ze haar stem laat horen, in welke Raden van Bestuur ze zal zetelen, op welke vragen (expertise, informatie) ze zal ingaan.

OD5: Structurele samenwerkingsverbanden ifv beleidsdoelstellingen

OD6: Bij elk project nadenken welke partners een meerwaarde kunnen zijn.

OD7: D’Broej onderhoudt regelmatige banden met de ouders

OD9: Financiering over de grenzen heen

D'Broej neemt initiatieven of steunt initiatieven die het helpen mogelijk maken dat projecten en organisaties die over de gemeenschapsgrenzen heen werken, ook door beide gemeenschappen gefinancierd kunnen worden.

SD 6: Organisatieontwikkeling

De fusie-vzw werkt aan het op mekaar afstemmen van de verschillende procedures, visies,

reglementen en manieren van werken. Dit is gericht op het verhogen van de coherentie, de

efficiëntie en de kwaliteit in de organisatie zodat de basiswerkers zich voor de volle 100% kunnen

concentreren op hun werk met de jongeren.

OD1: minimale basisvoorwaarden/herverdeling en continuïteit

D’Broej wil dat voor elke lokale werking binnen de organisatie de minimale basisvoorwaarden voor

een kwaliteitsvolle werking gerealiseerd zijn: qua personeelsbezetting (minimum 3,5 VTE),

infrastructuur en werkingsmiddelen.

OD2: Organogram met duidelijke mandaten D’Broej heeft een duidelijk organogram, waarin iedereen (AV, RvB, staf, beleidsteam met staf en

lokale coördinatoren, lokale stuurgroepen, enz) een duidelijke plaats en verantwoordelijkheden

heeft en waarbij de onderlinge relaties en interne communicaties helder zijn en voor een grotere

coherentie zorgen.

OD2.1 Oprichting, ondersteuning en mandaat lokale stuurgroepen:

D’Broej heeft in elke lokale werking een goed werkende stuurgroep met een duidelijk

afgebakende rol, minstens op het vlak van een stevige inbedding in de wijk, de participatie

van ouders en jongeren, het bewaken en vorm geven van de interne inhoudelijke en

pedagogische lijn, de ondersteuning van het lokale team en de vertegenwoordiging van de

lokale werking binnen de structuur van D’Broej.

OD2.2 Coördinatoren beslissen mee over geheel

De coördinatoren van de lokale werkingen van D’Broej maken mee deel uit van het

beleidsteam van D’Broej en denken zo mee na in functie van de ontwikkeling van het geheel

van de organisatie.

OD2.3 Samenwerking niet-fusie wmkj’s (Chambéry, Foyer) verankeren en officialiseren

OD2.4 Een organisatiebeleid bepalen ten opzichte van onze Franstalige zusterorganisaties.

OD3: Meer en meer diverse financiële steun

OD4: Begroting/verdeling middelen

D’Broej beschikt over een systeem van verdeling van beschikbare middelen dat als evenwichtig en

« juist » (tussen lokaal en bovenlokaal, tussen de lokale werkingen, tussen projecten) wordt

beschouwd, in functie van de ontwikkeling van de organisatie en haar opdrachten, en waarbij

voldoende werkingsmiddelen worden voorzien voor een duurzame en kwaliteitsvolle werking op elk

niveau. Het is duidelijk wie beslist over welke budgetten.

OD5: Interne procedures en reglementen

D’Broej heeft interne procedures en reglementen die helder en eenduidig zijn en die de coherentie,

de efficiëntie en de kwaliteit in de organisatie verhogen.

OD6: Coherentie/gedragenheid: Personeelsleden / lokale werkingen voelen zich

meer D'Broej

D'Broej wil de coherentie, de uitwisseling en de samenwerking tussen de lokale werkingen en haar

personeelsleden verhogen. De medewerkers van de lokale werkingen voelen zich meer D’Broej en

beschouwen het deel uitmaken van D’Broej meer als een meerwaarde voor hun werk.

OD7: Meer jeugdwerkers omkaderen vrijwilligers

In overeenstemming met onze doelstelling om meer vrijwilligers aan te trekken en hen meer

verantwoordelijkheden te laten opnemen, wil D’Broej dat tegen het einde van deze beleidsperiode

dat meer jeugdwerkers zijn doorgegroeid naar een meer coachende en begeleidende rol tav een

vrijwilligersploeg en een minder rechtstreekse animerende rol ten aanzien van kinderen en jongeren.

OD8: een beleid voor het onderhoud, de opslag en beheer/ter beschikking stellen

van (mobiel) materiaal

OD9: Inhoudelijke en pedagogische visie

D’Broej heeft een duidelijke inhoudelijke en pedagogische visie, die gekend is en wordt toegepast in

haar concrete werk met kinderen, jongeren en ouders.

OD10: Opleidingen stimuleren

SD 7: Meer halen uit de huidige diversiteit binnen de ploeg, de bestaande

diversiteit beter bewaren, en zich voorbereiden om een betere afspiegeling te

worden van de wijk

We willen dat onze deur open staat voor alle kinderen en jongeren in onze wijk die naar het jeugdhuis willen komen. De wijk is divers en iedereen heeft recht op een jeugdhuis. We willen betere aansluiting vinden bij de diversiteit in de wijk, de herkenbaarheid van het jeugdhuis naar de verschillende groepen in de wijk verhogen, om beter te kunnen beantwoorden aan de diverse noden van de jongeren en de wijk.

OD1: Een gedragen visie rond diversiteit

We willen een gedragen visie ontwikkelen rond diversiteit (minstens rond gender, taal en

interculturaliteit) vanuit de meerwaarde die diversiteit en representativiteit betekenen voor onze

emancipatorische missie in de wijken, met concrete antwoorden en handvaten op de concrete

uitdagingen die de diversiteit ons stelt.

OD2: Elk jeugdhuis heeft diversiteitsdoelstellingen

We willen dat elk jeugdhuis doelstellingen en acties definieert om de gender- en culturele diversiteit

beter te bewaren in de overgang van kinderen naar tieners, en om de vrijwilligersploeg te

diversifiëren om zo beter aansluiting te vinden bij de diversiteit in de wijk.

OD3: Coördinatoren in staat om het beste te halen uit hun diverse ploeg

We willen de coördinatoren de competenties en tools aanreiken (diversiteitsmanagement,

vertrouwen, communicatie, intercultureel leren) via vorming en coaching opdat zij de diversiteit

beter zouden kunnen managen in hun ploeg, met als resultaat dat de werknemers de bestaande

sociale, taalkundige en culturele diversiteit positiever zouden evalueren.

OD4: Expertise en ervaring opdoen rond diversiteit

We willen interne expertise opbouwen in het omgaan met diversiteit. We willen leren hoe we

nieuwe doelgroepen kunnen bereiken in de toekomst door lessen te trekken uit 2 pilootprojecten die

we willen realiseren. Hierbij doen we beroep op externe expertise.

Bijlage 5: Strategische Acties

1. Een maandelijks overleg om de jongeren en de groep op te volgen.

1. De voorzitters opleiden in:

Het gebruiken van een leidraad/tool voor de vergadering

Toe te passen deontologie in de bespreking

2. Op de vergadering evalueren we competenties

We halen een competentiekader uit onze pedagogische visie

We bepalen de prioritaire competenties

3. Op de vergadering worden interventies geformuleerd naar of voor:

Welzijnswerkers

Ouders

School

Partners

Groepsactiviteiten

Talenten/groeikansen

2. We schrijven onze visie uit

a) Vanuit Pedagogische principes:

vertrekkende van talenten, etc

met een beschrijving van de rol van de ouders

met een visie over tweetaligheid/toegankelijkheid

en een uitwerking van het diversiteitsdenken

b)Vanuit een (leeftijdsgebonden) ontwikkelingsmodel; c) Rekening houdend met de sociale context en specifieke noden van ons publiek definiëren we pedagogisch kader:

met competenties per leeftijdsgroep

met doelstellingen per leeftijdsgroep

d) Vanuit een maatschappelijke visie;

e) Vanuit het Youth Engagement Continuum definiëren we ons organisatieconcept, in functie van:

= dienstverlening

= instapactiviteiten

= regelmatige ateliers

= projecten

= vorming

= belangenbehartiging/signaalfunctie

= bewegingswerk

= animator in contact met meerdere groepen

= wijkfeest

= jeugdwelzijnswerk

= kampen/vakantieaanbod

= contacten met de ouders

3. We schrijven een lokaal pedagogisch en organisatieproject

1. Vanuit een omgevingsanalyse

2. Vanuit een analyse van het bereikte publiek

3. Vanuit onze doelstellingen

4. Vanuit de sterktes en competenties van het team

5. Rekening houdend met de personeels- en financiële middelen

o hierin bepalen we lokale prioriteiten, en werkvormen

o bepalen we de groeilijnen volgens het YEC

o Bepalen we prioritaire competenties

4. Op de agenda van de teamvergaderingen staat:

1. Planning 2. Schrijven/opvolgen van het lokaal pedagogisch en organisatieproject 3. De lokale diversiteitsdoelstellingen 4. Aansturing van specifieke werkgroepen 5. Teambuilding 6. Teamvormingen en inhoudelijke discussie 7. Hoe we doorgroei van de leden mogelijk maken 8. Complementaire competenties in team 9. Halfjaarlijks worden de lokale maatschappelijke actiepunten beslist

a. in juni voor het komend werkjaar (projecten, programmatie voor volgend werkjaar) b. in december (opvolging, actiematig voor het lopende werkjaar) c. En wordt bepaald welke partners daarvoor aangesproken worden.

10. Beheer van infrastructuur 11. Evaluatie van de werking

5. Good practices gekend en bruikbaar maken

1. We brengen alle jeugdwerkers op de hoogte van interessante activiteiten uit andere

werkingen

2. Bepaalde activiteiten gaan we methodisch documenteren

3. We schrijven standaardprocedures uit.

6. (Twee-) maandelijkse werkbespreking tussen lokale coördinator en jeugdwerker

1. We vormen Coördinatoren in coachend leidinggeven

2. We maken een Leidraad

a. voor werkbesprekingen

b. voor functioneringsgesprekken

c. voor evaluatiegesprekken

3. We maken een competentiekader per functieprofiel.

4. Traject en opvolging van de personeelsleden

a. Competenties in kaart brengen

b. Vormings- en opleidingsnoden detecteren en opvolgen

c. Tweetaligheidsdoelstellingen opvolgen

d. Groeipistes in organisatie

5. Opvolging van voorbereiding en evaluatie

6. Een draaiboek voorbereiding en evaluatie schrijven

a. Doelstellingen formuleren voor structurele activiteiten

b. Praktische voorbereiding verifiëren

c. Evaluatie van de activiteiten

7. Aansturen complementair team

8. Eén functioneringsgesprek per jaar per werknemer

9. Eén evaluatiegesprek per jaar per werknemer

7. Subsidiewerkgroep

1. Volgt huidige subsidies op 2. Zoekt meer en meer diverse structurele subsidies 3. Zoekt projectsubsidies

8. Raad Van Bestuur

1. Nieuwe leden werven 2. De leden vormen (visie, boekhouding, wetgeving, personeelszaken, subsidies)

9. Werkbesprekingen tussen coördinator en lokale coördinator

1. Opvolging doelstellingen algemeen en lokaal beleidsplan

a. Checklist met de indicatoren

2. Vorming doelgericht werken voor de lokale coördinatoren

a. pedagogisch kader

b. Youth Engagement Continuüm

3. Jaarlijkse personeelsbespreking (met duo-coördinatoren)

a. opvolging ontwikkeling competenties

b. groei in de organisatie

c. vormings- en opleidingsnoden

4. Halfjaarlijks bespreking van de financiën

5. Informeren over wat in andere jeugdhuizen gebeurt

10. Beleidsvergadering

1. Is collectief verantwoordelijk voor de uitvoering en opvolging van het beleidsplan

2. Beslissen mee over beleidskaders en visie:

a. Diversiteit

b. vrijwilligersbeleid

c. pedagogisch kader

d. groeilijn in YEC

3. Prioriteiten bepalen binnen de visie en het pedagogisch kader

a. doelstellingen en prioriteiten voor de jeugdwelzijnswerkers bepalen

b. bepalen waar collectieve ondersteuning zal rond worden georganiseerd (tools,

aanbod, vorming)

c. YEC-groeilijnen en evenwicht opvolgen

4. Halfjaarlijkse bespreking financiën

a. in september: bijsturing huidig jaar en begroting volgend jaar

b. in maart: verslag voorbije jaar en begroting huidig jaar

5. Halfjaarlijkse bespreking collectieve vormingen

a. vanuit personeelsbespreking

b. vanuit werkbespreking coördinator-lokale coördinator

c. vanuit werkbespreking lokale coördinator -jeugdwerkers

d. vanuit teamvergaderingen

6. Halfjaarlijks de maatschappelijke actiepunten bepalen

a. Prioriteiten en doelstellingen in externe representaties en adviesorganen

b. wat we moeten signaleren

c. Thema van de Actieweek

d. plaats van Brom/Brom+ daarin

e. plaats van Bico daarin

f. jeugdwelzijnswerk

g. aan te spreken partners bepalen

7. Jaarlijkse bespreking organigram

8. Ervaringen uitwisselen

11. Vanaf 15-17 jaar hebben we een stappenplan naar vrijwilliger

1. Maandelijkse bijeenkomst van de vrijwilligerscoaches

a. Vrijwilligersbeleid "voeden" en toepassen

b. Vorming vrijwilligerscoach

c. Vrijwilligersvormingen

d. Interventies voor groeimogelijkheden

e. Werven vrijwilligers (ook ifv competenties)

f. Vrijwilligerscompetenties opvolgen

g. individueel

h. collectief

i. maatschappelijk

2. De halfjaarlijkse inspraakmomenten organiseren voor de vrijwilligersploeg

12. Halfjaarlijkse in/uitspraakmomenten voor alle groepen

1. Evaluatie van het intern functioneren van het jeugdhuis 2. Als venster op de wijk/mij (noden, problemen, kansen)

a. in juni om de projecten en programmatie van volgend werkjaar te voeden b. in december in functie van de actieweek en community-projects die beantwoorden

aan de noden van de wijk

13. VTO-beleid

1. Collectieve vormingen organiseren a. door de beleidsvergadering jaarlijks beslist b. door D’Broej centraal uitgewerkt en gegeven

2. Teamvormingsnoden a. door de teamvergaderingen halfjaarlijks beslist b. via duo-coördinatoren c. door lokale coördinator ism vormingsverantwoordelijke voorbereid d. voorbereiding en methodologie wordt gecentraliseerd

3. Individuele vormingsnoden

a. door coördinator en jeugdwerker beslist op werkbespreking, functioneringsgesprek of evaluatiegesprek

b. rechtstreeks gecommuniceerd aan de vormingsverantwoordelijke c. vormingsverantwoordelijke stelt informatie ter beschikking d. uitvoering opgevolgd door lokale coördinator met jeugdwerker

14. Personeelsbeleid

1. Jaarlijks een geüpdatet organigram a. voorbereid door de centrale staf b. beslist op de beleidsvergadering c. op basis van jaarlijkse gesprekken tussen lokale coördinator en duo-coördinatoren.

2. Loopbaanbegeleiding a. Aanwerving b. VTO c. groei in organisatie van personeel d. eindeloopbaanbegeleiding

3. Competentieprofielen bepalen

15. DUO-COORDINATOREN

1. Jaarlijks organigram voorbereiden voor beleidsvergadering

2. Mandaten in organigram verduidelijken

3. Minimale basisvoorwaarden opvolgen

4. Subsidie-werkgroep sturen en opvolgen

5. Begroting voorbereiden voor beleidsvergadering

6. Principes van begroting bepalen

7. Procedures en reglementen vastleggen

8. Materiaalbeheer

9. Infrastructuurbeheer

10. Meetinstrument/registratiesysteem implementeren om indicatoren op te meten

16. STAFF

1. Debriefing werkbesprekingen tussen coördinator en lokale coördinatoren a. Gevolgen VTO-beleid (welke good practices moeten gedeeld worden) b. Agenda Beleidsvergadering bepalen en voorbereiden (welke good practices moeten

door het geheel besproken worden) c. Gevolgen Maatschappelijke Participatie d. Gevolgen Personeelsbeleid

17. Samenhorigheidsgevoel D’BROEJ

1. Jaarlijks 2-daagse D’BROEJ organiseren 2. Jaarlijks Beleids 2-daagse organiseren 3. Huiselijke sfeer in het jeugdhuis creëren

18. Diversiteit

1. Opgevolgd op de maandelijkse overlegmomenten

2. Overgang kind => tieners wordt besproken op teamvergadering

3. Oprichten werkgroep interculturaliteit

4. Vorming diversiteit voor de coördinatoren

19. Communicatie

1. Communicatiebeleid opstellen 2. Website ontwikkelen 3. Documenteren van (het leven in) de wijk 4. Mailinglist/persbestand aanleggen

20. Meer steun

1. Ouders informeren over onze visie en pedagogisch project

2. Jongeren informeren over onze visie

3. VGC informeren over ons beleidsplan en visie

4. Team informeren over ons pedagogisch project

21. JeugdWelzijnsWerkers-overleg

1. Opvolgen maandelijkse vergaderingen waar de jongeren besproken worden.

2. Sociale kaart realiseren voor elke lokale afdeling

3. Signaalnota schrijven

4. Vertegenwoordigingswerk voorbereiden ifv doelstellingen

5. Individuele tieners (selectie) opvolgen in een welzijnstraject

6. Welzijnsnoden opvolgen

7. Contacten met welzijnspartners onderhouden

22. Beleidsplan

1. Lokaal vertalen 2. Voorstellen aan beleid 3. Halfjaarlijks opvolgen 4. Medewerkers in vormen 5. Volgend beleidsplan schrijven

Bijlage 6: Indicatoren Beleidsplan vzw D'Broej

SD1: Ownership

Ind 1.1a In de Raad van Bestuur van D'broej zetelen minstens 2 jongeren van max 30 jaar. Deze jongeren zijn of waren lid van een lokale werking.

Ind 1.2b In elke lokale stuurgroep zit minstens 1 (ex-) jongere of vrijwilliger per 5 VTE. Als je jeugdhuis 2 jongeren heeft in de lokale stuurgroep is tegen eind 2013 één van beide een vrouw.

Ind 1.3a Tegen 30 juni 2016 is 25% van onze jeugdwerkers coach van vrijwilligers.

Ind 1.3b Tegen 30 juni 2016 werkt 2/3 van onze jeugdwerkers met vrijwilligers. (Elk personeelslid moet bereid zijn om met vrijwilligers te werken.)

Ind 1.4a Tegen 30 juni 2016 omkadert elk jeugdhuis per VTE 2 vrijwilligers die een activiteit mee voorbereiden, uitvoeren en evalueren.

Ind 1.4b Tegen 30 juni 2016 behalen de jeugdhuizen hun streefdoel qua verhoging van vrijwilligers (dus niet alleen degenen die mee voorbereiden, uitvoeren en evalueren)

Ind 1.5 Een vrijwilligersbeleid bestaat dat definitie geeft van hulpanimator, vrijwilliger, vacataire, job-student enz.

SD2: Samen verantwoordelijk voor de jongeren en de wijk

Ind 2.1a Maandelijks is er een overleg met verslag waar de kinderen en jongeren besproken worden waarvoor dat nodig is (bv. omdat er moeilijkheden mee zijn, of speciale aandacht nodig is)

Ind 2.1b Voor elke ingeschreven deelnemer ouder dan 12 jaar is er een gestandaardiseerd plan met minimaal 3 inputs per jaar door de jeugdwelzijnswerker en betrokken animatoren (opgevolgd door de coördinator)

Ind 2.1c Voor een beperkte groep tieners, gekozen op de +12 vergaderingen wordt een welzijnstraject gerealiseerd door de jeugdwelzijnswerkers

Ind 2.2a Er bestaat een geformaliseerde vorm om contact te houden met de ouders, waarbij zij geïnformeerd kunnen worden en waarbij wij hun mening kunnen vragen of zij die geven

Ind 2.2b We hebben minstens één contact met alle ouders van onze -18 jarigen.

Ind 2.3 Er bestaat een structureel overleg tussen het jeugdhuis en de prioritaire scholen (keuze uit lagere en middelbare scholen)

Ind 2.4a Elke JW’er beschikt over de informatie of weet waar hij die kan halen om door te kunnen verwijzen.

Ind 2.4b Elk jeugdhuis beschikt over een sociale kaart voor de hulpverlening.

Ind 2.5 We hebben meer structurele en informele samenwerkingen. De beleidsvergadering beslist minstens één keer per jaar in welke prioritaire organisaties/instellingen we willen investeren voor een duurzame samenwerking.

Ind 2.6

2 x per jaar wordt er een signaalnota besproken, één keer op de beleidsvergadering, één keer op de 2-daagse met personeel, die definieert: • Doelstellingen, acties en indicatoren voor maatschappelijke problemen • Welke signalen gegeven moeten worden en onze “agenda” in overlegorganen.

SD3: Wat we doen, doen we goed. Kwaliteit

Ind 3.1

Meer activiteiten voldoen aan de volgende criteria van "youth leadership": • Cultural and historical understanding • Community projects • Problem solvers and decision makers • Programming leadership

Ind 3.2a

4 keer per jaar krijgt elk kind de mogelijkheid om - in groep (maar dus niet noodzakelijk elke atelier- of projectgroep) - zich uit te spreken over het functioneren van zijn groep/jeugdwerker/jeugdhuis en de wijk. En 2 x per jaar mag het voorstellen doen voor de programmatie.

Ind 3.2b Eén keer per jaar is worden alle 12 + jongeren uitgenodigd voor een collectief (voor alle jeugdhuizen) uitspraakmoment over de jeugdhuizen en jongerenthematieken.

Ind 3.3a Elk jeugdhuis neemt deel aan de actieweek (dus niet noodzakelijk elke groep)

Ind 3.3b Per leeftijdsgroep (dus niet noodzakelijk elk kind van die leeftijd moet deelnemen) zijn er min 2 participatieve projecten per jaar (waarvan minstens één naar de wijk - bv. actieweek).

Ind 3.3c Elke groep (atelier of leeftijd) doet minstens 1 keer per jaar 1 activiteit naar de wijk. Deze activiteit is een activiteit die mag uitgedacht en gepland worden door de jeugdwerker en eventueel vrijwilligers.

Ind 3.4a WMKJ for Dummies wordt uitgebreid tot kwaliteitshandboek voor dagdagelijkse activiteiten, met preciezere doelstellingen en competenties per leeftijdsgroep en meer praktische methodes/tools om daaraan te kunnen werken

Ind 3.4b Elk personeelslid weet dat WMKJ for Dummies het basisboek is. Na één jaar in dienst heeft elk personeelslid een vorming gekregen over de inhoud ervan.

Ind 3.5 De programmatie wordt besproken om doelstellingen te expliciteren (op lokaal team, subteam of co-jw-overleg)

Ind 3.6a Elk personeelslid wordt actief op de hoogte gesteld van goede activiteiten van andere JH’en.

Ind 3.6b Per jaar wordt van 4 best practices een methodologisch document ("handboek") gemaakt, waar elke jeugdwerker toegang tot heeft, en actief van op de hoogte wordt gesteld bij het verschijnen van een nieuw document

S 4: ‘Groeien’ door opvolging en trajecten

Ind 4.1

Van elk personeelslid (vanaf 1/2 VTE) zijn de competenties en lacunes gekend, en heeft een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) met voorstellen voor vooruitgang dat minstens 2 x per jaar wordt besproken en opgevolgd (d.w.z. tussen het duo-coördinatoren en de lokale coördinatoren en tussen de lokale coördinatoren en de jeugdwerkers.) Personeelsleden die minder dan halftijds presteren in onze organisatie krijgen 1 functioneringsgesprek per jaar.

Ind 4.2

Elke nieuwe jeugdwerker die nog niet het niveau 2.1 en elke coördinator die geen 2.3 behaalt in de andere landstaal volgt een taalvorming, en kan jaarlijks een vooruitgang voorleggen. (Als er geen evolutie kan voorgelegd worden, is dit onderwerp van het evaluatiegesprek.)

Ind 4.3 Elk jeugdhuis haalt zijn streefdoel van het percentage kinderen dat ze willen dat doorstroomt naar de tienergroepen.

SD5: Meer Steun voor D’Broej en haar visie

Ind 5.1 Elk personeelslid heeft minstens één vorming gekregen over onze visie en één vorming over ons beleidsplan

Ind 5.2

We hebben het beleidsplan kunnen voorstellen: • Op de VGC-Raad • Op de kabinetten Jeugd, Onderwijs en Welzijn • Aan de schepenen van Jeugd en Vlaamse aangelegenheden van de gemeentes waarin we actief zijn

Ind 5.3a We vragen minsten 1 maal per jaar aan ouders op welke manier ze zich willen investeren in het jeugdhuis.

Ind 5.3b Bij de inschrijving krijgen de ouders een korte uitleg over onze visie en de daaraan gekoppelde manier van werken.

Ind 5.4 Meer structurele subsidies van meer verschillende bronnen

Ind 5.5b Meer regelmatige leden

Ind 5.5c Elke jongere heeft kennisgenomen van de grote lijnen van onze visie

Ind 5.6a We bereiken de publieke opinie minstens 10 keer per jaar via de media (nationale, regionale, lokale), op minstens 4 verschillende momenten of aanleidingen.

Ind 5.6b Elk JH komt minstens 1x per jaar positief in de kijker te staan naar buitenuit, ("blinkt")

Ind 5.7 Het imago van de jongeren (in 't algemeen, onze jongeren) verbetert in de wijk

SD6: Organisatieontwikkeling

Ind 6.1a Meer personeelsleden zijn van mening dat deel uitmaken van Dbroej een meerwaarde betekent voor hun werk.

Ind 6.1b 80% van het personeel vindt dat de huidige procedures en reglementen beter zijn dan voorheen.

Ind 6.2

Elke lokale werking heeft tegen 30 juni 2016 beschikt over minstens een eigen lokaal dat ze met niemand anders moeten delen, en beschikt over voldoende en zekere infrastructuur (huur, gebruik) om haar activiteiten te kunnen realiseren. En de verdere evolutie en beheer zit in een infrastructuurplan.

Ind 6.3

Tegen 30 juni 2012 bestaat er een organigram met mandaten. Tegen 30 juni 2013 moeten de RvB en lokale stuurgroepen ingevuld zijn. Het organigram wordt nadien jaarlijks geupdate, en is gekend door elk personeelslid met minstens 1 jaar anciënniteit.

Ind 6.4 We hebben tegen 30 juni 2016 8% meer inkomsten.

Ind 6.5 Elke werking beschikt over minimaal 3,5VTE’s

Ind 6.6 Over de beleidsperiode is er een nul geaccumuleerd netto verlies/winst.

SD 7: Meer halen uit de huidige diversiteit binnen de ploeg, de bestaande

diversiteit beter bewaren, en zich voorbereiden om een betere afspiegeling te

worden van de wijk

Ind 7.1 Een visie (theoretisch) en plan (praktisch) over diversiteit bestaat.

Ind 7.2 De diversiteitsafname tussen de kindergroepen en tienergroepen is verminderd (door instroom of betere doorstroom)

Ind 7.3 Het geheel van de beroepskrachten en de vrijwilligersploeg sluit beter aan bij de diversiteit in de wijk.

Ind 7.4 Het personeel beschouwt diversiteit in de ploeg meer als rijkdom

Ind 7.5 Er bestaat een synthese document van de pilootprojecten die een nieuw doelpubliek uit de wijken hebben bereikt.

Bijlage 7: Jaarverslag D'Broej 2010 Als aparte bijlage vindt u het jaarverslag van vzw D'Broej 2010. Hier krijgt u een beeld van de werking

van D'Broej en de lokale werkingen.