BEGELEIDINGSVAARDIGHEDEN VOOR TEAMLEIDERS Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1: ANALYSEREN 1.1: Ontwikkeling in teams 1.2: Functioneren van teams 1.3: Zelfsturende teams 1.4: De rol van de teamleider 1.5: Stijlen en kwaliteiten Hoofdstuk 2: COMMUNICEREN 2.1: Communicatieve vaardigheden 2.2: Kritiek en feedback 2.3: Conflicten 2.4: Vergaderen 2.5: Onderhandelen Hoofdstuk 3: BEGELEIDEN 3.1: Begeleidingsgesprekken 3.2: Coaching 3.3: Intervisie 3.4: Collegiale consultatie 3.5: Veranderingen en weerstand Hoofdstuk 4: SIGNALEREN 4.1: Grenzen 4.2: Externe ondersteuning 4.3: Teambegeleiding Hoofdstuk 5: ONTWIKKELEN 5.1: Ontwikkelingsplan voor het team 5.2: Ontwikkelingsplan voor de teamleider 5.3: Keuzeplan voor de teamleider Bijlagen: Literatuur Register

Voorwoord Met de verandering van organisaties in de zorgsector is ook de functie van teamleider de afgelopen jaren behoorlijk aan verandering onderhevig geweest. Van een traditioneel groepshoofd (een meewerkend voorman; in deze sector overigens vaak een vrouw) met overstijgende bevoegdheden, naar een gelijkwaardige coördinerende collega; van een vrijgesteld afdelingshoofd naar een rol met gedelegeerde taken binnen het team. En van een hiërarchische structuur naar een zelfsturend team. Dat vraagt nogal wat van de teamleden. En van de collega die met coördinerende taken belast is. In de praktijk bestaat die coördinatie vaak uit leidinggevende en begeleidende taken, soms zonder daar bevoegdheden bij te krijgen of uitgerust te zijn met de noodzakelijke vaardigheden. Als opleider constateerde ik een grote handelingsverlegenheid bij ‘de nieuwe teamleider’. Ik ontwikkelde daarvoor de training Begeleidingsvaardigheden voor teamleiders van zelfsturende teams. Een soort ‘train-de-trainer traject’ waarin ik een deel van mijn vaardigheden als teambegeleider overdraag aan teamleiders, afdelingshoofden en coördinerend begeleiders in de diverse zorgsectoren. Daarnaast is het verwerven van inzicht in communicatie- en teamprocessen, het leren signaleren van de eigen begeleidingsgrenzen en het actief en continue werken aan teamontwikkeling een wezenlijk onderdeel van deze training. Dit boek is geschreven op basis van ervaringen met deze training en geschikt voor een ieder die op een heel directe manier leiding en begeleiding geeft aan teams. In de tekst wordt steeds uitgegaan van een (geheel of gedeeltelijk) meewerkend teamleider. Aan de lezer met een andere positie ten aanzien van het team de opgave alle behandelde aspecten te vertalen naar de eigen situatie. Gezien het praktische gehalte van dit boek moet dat goed mogelijk zijn. Tenslotte: ten behoeve van de leesbaarheid wordt hij geschreven daar waar uiteraard ook zij gelezen kan worden. John Sijnke Baarn, voorjaar 2000

Inleiding Teams in de zorgsector werken steeds zelfstandiger. De kwaliteit van de samenwerking en communicatie binnen teams behoort meer en meer tot de eigen teamverantwoordelijkheid. Daarin speelt de teamleider een centrale rol. Dat is een prima ontwikkeling. Het sluit immers aan bij de cliëntgerichte werkwijze waarmee we vandaag de dag vorm en inhoud willen geven aan zorg- en dienstverlening. De beslissingsbevoegdheid moet dan zo dicht mogelijk bij de plek liggen waar het in de zorg en begeleiding om gaat: de relatie tussen cliënt en directe begeleiders. Maar het is tegelijkertijd ook een hele opgave. Als teamleider maak je zelf deel uit van het proces waarin het team zich bevindt en moet je daar sturing aan kunnen geven. Dat betekent collegiaal én begeleidend kunnen functioneren, overleggen, knopen doorhakken en bijsturen wanneer dat nodig is. Dat vereist niet alleen daadkracht en een goede relatie met de overige teamleden. Het vereist ook een flinke dosis inzicht in de processen die zich binnen teams afspelen. Ook zelfsturende teams hebben vaak een teamleider. Meestal een soort primus interparus (Latijn voor ‘de eerste onder zijns gelijken’), een coördinator die werkt met gedelegeerde leidinggevende taken en daarnaast een flinke hoeveelheid begeleidingstaken heeft ten aanzien van de overige teamleden. De manager bevindt zich immers niet zelden op grote afstand van het team, is meer gericht op strategische beleidsvoering en is daarnaast ook nog eens verantwoordelijk voor een grote groep medewerkers en teams. Bij sommige managers komt de vraag op of iemand die lid is van een team daar zelf wel begeleiding en sturing aan kan geven. De praktijk wijst uit dat het tot op zekere hoogte wel degelijk kan maar dat zoiets hoge eisen stelt aan de kwaliteit van zo’n teamleider èn aan de helderheid die de organisatie biedt in de vorm van kaders, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Binnen goed uitgewerkte structuren van organisaties is het mogelijk dat teamleiders zich ontwikkelen tot interne coaches, passend bij het streven naar een zo groot mogelijke mate zelfsturing van teams (waar huidige zorgorganisaties veelal naar streven). En die ontwikkeling is gebaseerd op vertrouwen in kwaliteit van zowel teamleden als teamleider. Om zo’n taak op je schouders te kunnen nemen moet je wel behoorlijk uitgerust zijn. Niet alleen in de zin van ‘wakker’ en dus ‘scherp en oplettend’ maar ook in de zin van het beschikken over de nodige inzichten en vaardigheden. Traditionele managementopleidingen en daarbij horende literatuur bieden de teamleider van vandaag de dag niet dat waar hij naar op zoek is. Voor de team-leider, die midden in de praktijk staat, is vooral een praktische benadering belangrijk. In de hierna volgende hoofdstukken worden de belangrijkste aspecten die samen-hangen met de rol van teamleider behandeld. Binnen de vijf hoofdthema’s analyseren, communiceren, begeleiden, signaleren en ontwikkelen worden de uiteenlopende facetten van het teamleiderschap nader uitgewerkt. Dat levert de lezer veel praktijkgerichte instrumenten op. En daar gaat het in Begeleidingsvaardig- heden voor teamleiders om: met de noodzakelijke achtergrond informatie vooral heel praktisch aan de slag!

1/24

Hoofdstuk 1: ANALYSEREN In dit eerste hoofdstuk kijken we naar de verschillende kanten van teams: hoe ontwikkelen teams zich, wat moet er gebeuren om teams goed te laten functioneren, wat zijn zelfsturende teams, hoe ziet de rol van de teamleider er uit en waar moet je op letten bij de samenstelling van teams. De nadruk ligt uiteraard op de rol van de teamleider, waarbij in dit hoofdstuk het analyseren van de teamontwikkeling en het teamfunctioneren centraal staat. 1.1: ONTWIKKELING IN TEAMS Als we kijken naar het functioneren van teams en invloed op hun ontwikkeling willen uitoefenen dan houden we ons in feite bezig met toegepaste groepsdynamica. De groepsdynamica beschrijft processen die zich binnen groepen en dus ook binnen teams afspelen. Op stelselmatige wijze wordt het ontwikkelen en functioneren van groepen onderzocht en in kaart gebracht. Dat verschaft ons inzicht in de verschillende fasen die groepen doorlopen, de krachten die binnen zo’n groep werkzaam zijn en geeft ons tevens handvatten om groepsfunctioneren te analyseren en te beïnvloeden. Dat is geen nieuw fenomeen. Groepen worden al heel lang onderzocht. In Nederland hebben Stemerding en Remmerswaal veel werk verricht voor het systematisch in kaart brengen van groepsprocessen. Zij baseerden zich daarbij ook op eerder ‘veldwerk en onderzoek’, waaronder het werk van Klaus Antons, die zich vooral gericht heeft op de praktische vertaling van groepsdynamica. Op die wijze willen we hier ook naar teams kijken. Allereerst stellen we ons de vraag wat teams nu eigenlijk zijn en welke ontwikkeling ze doormaken. Een team is in feite een kleine sociale eenheid. Er ligt een functionele reden ten grondslag aan het ontstaan van het team: er moet iets gepresteerd worden. De binding binnen het team is dus gebaseerd op een gezamenlijke opdracht. Deze functionele eenheid heeft een gezamenlijk doel. Het team is een eenheid omdat van alle teamleden verwacht wordt dat ze zich inspannen om het gestelde doel te realiseren. Of dat nu onderling afgesproken is of door de organisatie - waar het team deel van uit maakt - is opgelegd. De teamleden zijn met elkaar verbonden want als afzonderlijke leden kunnen zij het gezamenlijke doel niet realiseren. Het team is het middel waarmee zij hun doel moeten realiseren. Ze hebben elkaar dus hard nodig. En daarom moeten zij zich op elkaar afstemmen, ondanks hun individuele achtergronden, hun persoonlijke opvattingen, waarden en normen en hun sociaal-culturele achtergronden. De gezamenlijke opdracht maakt dat ze niet vrijblijvend bij elkaar zijn en zich dus in feite wel in hun opdracht èn in elkaar moeten verdiepen. 1.1.1: Niveaus in teamontwikkeling Het ontwikkelingsproces van groepen is volgens Remmerswaal (Groepsdynamica 1, 1984) in twee niveaus te onderscheiden: 1. Taakniveau Voor welke taken staan wij als team en hoe gaan we dat aanpakken? 2. Groepsniveau Hoe zijn de onderlinge verhoudingen en hoe gaan we met elkaar om? Enerzijds gaat het om de functionele kant, om de opdracht waarvoor het team bij elkaar is. Anderzijds gaat het ook om het team zelf, de wijze waarop het team vorm en inhoud geeft aan de samenwerking die gericht is op het bereiken van het gestelde doel. Dat is ook een aspect van functionaliteit want een

2/24

team dat niet goed samenwerkt zal niet tot optimale prestaties komen. De ontwikkeling op groepsniveau kan ook omschreven worden als de sociaal-emotionele ontwikkeling van het team. Het zal duidelijk zijn dat het één niet zonder het ander kan. En dat een team zich op beide niveaus moet ontwikkelen. Sommige teams hebben de neiging zich erg op de ‘regel’ kant te richten en die hebben alles op papier keurig voor elkaar. Overal bestaan afspraken over dus er kan niets meer mis gaan. Maar wanneer er geen aandacht is besteed aan de manier waarop de teamleden met elkaar omgaan, als open communicatie niet gestimuleerd is, dan zullen de teamleden het moeilijk vinden om elkaar aan te spreken op de uitvoering van de taken, het naleven van de regels. En als dat toch gebeurt zal dat snel tot spanningen leiden omdat men niet gewend is functionele feedback te geven, om te gaan met kritiek, voor z’n mening uit te komen, laat staan conflicten professioneel te hanteren. Op zo’n moment wordt duidelijk hoe weinig regeltjes waard zijn als mensen niet professioneel met elkaar kunnen functioneren. Andersom kan het natuurlijk ook: de teamleden zijn de beste maatjes van elkaar, ze hebben een heel open contact, komen zelf bij elkaar over de vloer, gaan samen uit, kortom: een hecht en open team. Maar er is weinig geregeld. Afspraken zijn niet duidelijk en er staat niets op papier. Zolang alles z’n gangetje gaat is er niets aan de hand maar zodra er problemen ontstaan vanwege het gebrek aan organisatie begint irritatie te ontstaan. De één wil graag dat de dingen beter afgesproken worden, de ander vindt dat onzin want ‘we gaan juist zo goed met elkaar om dus al die regeltjes zijn nergens voor nodig’. En hoe goed men ook met elkaar omgaat, er zal ergernis ontstaan wanneer men merkt dat er zonder afspraken niet functioneel gewerkt kan worden. Daar kan overigens nog een aspect bij komen: juist als men als teamleden goed met elkaar overweg kan in het persoonlijke vlak, wordt het moeilijker elkaar gerichte feedback te geven omdat daarmee de persoonlijke relatie onder spanning komt te staan. Als dat speelt is er sprake van een schijn-ontwikkeling op het sociaal-emotionele vlak, althans in functionele zin. Op beide niveaus maakt een team een ontwikkeling door. Elk niveau heeft in de verschillende fasen van teamontwikkeling specifieke kenmerken en aandachts-punten. Die fasen worden op verschillende manieren beschreven. Je kunt dat heel gedetailleerd en analytisch doen. Hier beperken we ons tot het beschrijving van drie hoofdfasen, die bij nadere uitwerking ook weer uit diverse stappen zijn opgebouwd. Deze benadering maakt het mogelijk om de teamontwikkeling voor de teamleden inzichtelijk te maken, zonder dat ze zich hoeven te verdiepen in achterliggende theoretische concepten. 1.1.2: De kennismakingsfase. Fase 1: Wie zijn we en wat moeten we doen? De eerste fase noemen we de kennismakingsfase. De leden moeten elkaar leren kennen, maar ook de taak waarvoor zij zich gesteld zien. Een centraal begrip is oriëntatie. Het team oriënteert op de samenstelling en de opdracht. Maar ook op de ‘identiteit’ van de nieuw gevormde groep: welk geheel laat de optel som der onderdelen zien en waar staat het geheel dan voor? Taakniveau: Een team in de eerste fase van groepsontwikkeling kenmerkt zich op het taakniveau door de volgende vragen: • wat is onze opdracht? • wat is ons doel? • voor welke problemen zien we ons daarbij gesteld? • welke informatie hebben we ? (over achtergronden, oorzaken, consequenties, gevolgen, etc.)

3/24

Kortom: het gaat in deze fase om beeldvorming en oriëntatie op de taken. Groepsniveau: Op groepsniveau spelen in deze eerste fase de volgende zaken: • wat is de plaats van elk teamlid in het geheel? • welke invloeden spelen er onderling? • hoe liggen de machtsverhoudingen? Het onderwerp leiderschap speelt in deze fase een grote rol. Indien er een formele teamleider is, dan zal er eerst een zekere mate van afhankelijkheid ten opzichte van deze leider ontstaan, vervolgens zal men de grenzen gaan aftasten(en er kan verzet ontstaan tegen de leider). Er kunnen subgroepen en conflicten ontstaan, samenhangend met het leiderschap. Hetzelfde kan (soms in verhevigde mate) ontstaan wanneer er geen formele leider is maar een teamlid zich ontpopt als informeel leider. In die situatie kunnen de leidersrollen in de loop van deze fase ook wisselen. Doch wanneer de problemen die hiermee samenhangen zijn opgelost zal het team zich meer een éénheid gaan tonen. Er ontstaat een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid en men gaat de aandacht meer richten op de onderlinge verhoudingen binnen het team. Het gaat in deze fase ook om oriëntatie op de onderlinge relaties. Belangrijke thema’s in deze fase zijn: • Identiteit (wie zijn de afzonderlijke teamleden, wie zijn wij als team?) • Duidelijkheid (wat wordt van ons verwacht en waar staan we voor?) • Structuur (hoe moeten we dat aan gaan pakken?) In deze fase is men vooral gericht op helderheid en inzicht. 1.1.3: De relatiefase. Fase 2: Wat doen we met wat we weten en hoe gaan we met elkaar om? Dit is de fase van inventariseren, vergelijken, balans opmaken, standpuntbepaling; ook voor wat betreft relatievorming en relatie ontwikkeling tussen de teamleden. Het begrip ‘relatie’ heeft hier ook in organisatorische zin een betekenis: het leggen van relaties tussen de diverse taken waarvoor het team zich gesteld ziet zodat een logisch samenhangend geheel ontstaat. Taakniveau: Op taakniveau spelen in de tweede fase de volgende punten: • verschillen in de beoordeling van informatie • verschillen in interpretatie • verschillende voorstellen en alternatieven • verduidelijking van visies Het team zal duidelijkheid moeten zien te krijgen in de achtergronden van de verschillende interpretaties en visies, om te voorkomen dat er een machtsstrijd ontstaat. Het opmaken van de balans is in deze fase kenmerkend. Groepsniveau: Nadat de eerste indrukken ten aanzien van de plaatsbepaling van de teamleden in de eerste fase zijn opgedaan zal het team zich in deze fase daarin verder ontwikkelen. De teamleden gaan nu meer persoonlijk op elkaar reageren, elkaar meer steunen of juist bekritiseren. Het persoonlijk functioneren wordt in deze fase dan ook duidelijk onderwerp van gesprek. Het team gaat zich een aantal dingen afvragen: • waar ligt in ons team de grens tussen zakelijk en persoonlijk?

4/24

• hoe functioneren wij als team? • hoe gaan we met elkaar om ? (ook met gevoelens van sympathie en antipathie) In deze fase van teamontwikkeling kristalliseert de samenhang binnen het team zich uit en de wijze van samenwerking wordt helder. Relatievorming is een centraal begrip in deze fase. De hoofdthema’s in deze fase zijn: • Affectie (mogen wij elkaar?) • Verbondenheid (we staan er samen voor) • Onderlinge relaties (hoe gaan we met elkaar om?) In deze fase veel nadruk op het sociaal-emotionele aspect: “nu we weten waar we mee aan de slag gaan en ook weten dat we dat samen moeten doen zullen we elkaar goed moeten begrijpen en aanvoelen”. 1.1.4: De acceptatiefase. Fase 3: We weten wie we zijn en wat we moeten doen. In deze fase krijgt het zich ontwikkelende team ‘de zaak’ onder controle en werkt aan wederzijdse acceptatie. Taakniveau: Voor elk teamlid is nu duidelijk wat van hem verwacht wordt. De taken kunnen nu conform de gemaakte afspraken uitgevoerd worden, op basis van de onderling gemaakte taakverdeling. Evalueren van de taakuitvoering hoort ook thuis in deze fase. Het blijft van belang dat men van elkaar weet wat men van elkaar kan verwachten. Controle is een centraal begrip in deze fase. Groepsniveau: Het relatiepatroon binnen het team is als het ware in kaart gebracht. Het is voor de leden vrij duidelijk hoe ver men kan gaan in ‘het zichzelf bloot geven’ binnen dit team. Naast de inbreng met betrekking tot de gezamenlijke taken en doelen is er nu ook ruimte voor een meer persoonlijke inbreng. Er ontstaat ook een soort nieuwsgierigheid naar elkaars drijfveren en verschillen zullen in deze fase benoemd en veelal geaccepteerd worden. Het begrip acceptatie staat op groepsniveau centraal in deze fase. Hier zijn de centrale thema’s: • Openheid (zoals het geven van functionele feedback en van elkaar weten wat je vindt, denkt, voelt

en wilt) • Ontplooiing (ruimte voor ontwikkeling en individuele kwaliteiten) • Vertrouwen (elkaars kwaliteiten zien, kunnen bouwen op gemaakte afspraken) Het team is nu zover dat men elkaar ook kan aanspreken op gemaakte afspraken, dat structuur (vastgestelde werkwijzen) en sfeer (samenwerkingsklimaat) met elkaar in evenwicht zijn. 1.1.5: Organisatieontwikkeling De fasen zoals we ze hier beschrijven zijn vergelijkbaar met de fasen die men wel hanteert voor het weergeven van organisatie ontwikkeling. Die indeling ziet er als volgt uit:

5/24

1. Pioniersfase: De fase waarin iedereen nog aan het aftasten is, waarin nog volop geëxperimenteerd wordt, nieuwe initiatieven genomen worden maar waarin ook fouten gemaakt worden, mensen met elkaar botsen en niet iedereen even functioneel bezig is (ook al denkt men dat van zichzelf vaak wel). 2. Differentiatiefase: Nu wordt duidelijk wat wel en niet gedaan moet worden, welke initiatieven passen binnen de missie, de visie en de doelstelling van de organisatie, wie daar op een functionele manier aan bijdraagt en waar de grenzen liggen. In deze fase lopen sommige pioniers tegen die grenzen aan. Veel mensen van het eerste uur verdwijnen dan ook vaak uit organisaties omdat ze de ruimte om te experimenteren en te ontwikkelen missen. Zij ervaren een inperking van hun vrijheid door invoering van regels. Als ze het zouden ervaren als een overgangsfase waarin voorwaarden voor verdere inhoudelijke groei gecreëerd worden dan zouden ze wellicht niet vertrekken. Het is vaak moeilijk om in deze fase van organisatieontwikkeling - die door velen wordt ervaren als een overgang van een creatieve organisatie naar een door regeltjes gestuurde organisatie - te zien dat je hier doorheen moet om naar de volgende fase te kunnen komen 3. Ontwikkelingsfase: In deze fase is duidelijk waar de organisatie voor staat, bestaat er helderheid over de te vervullen rollen, de aanwezige kwaliteiten en er zijn protocollen ontwikkelt die het werk moeten ondersteunen. Als de voorgaande fasen goed en volledig doorlopen zijn ontstaat in deze fase ruimte voor creativiteit vergelijkbaar met de eerste fase, maar bewuster toegepast, doelgerichter en daardoor functioneler voor de organisatiedoelen. Teams in ontwikkeling in een zich ontwikkelende organisatie: een complexe aangelegenheid waar de teamleider zich bewust van moet zijn. Het maakt nogal uit in welke ontwikkelingsfase een organisatie verkeert om aan de voorwaarden te kunnen voldoen om teams tot volle bloei te laten komen. Overgang van de ene naar de andere fase van organisatieontwikkeling kan bepalend zijn voor de mate waarin teams binnen die organisatie zich kunnen ontwikkelen. Soms zullen teams zich bij organisatiewijzigingen opnieuw moeten oriënteren op hun eigen ontwikkeling en wellicht terugkeren naar een eerdere fase, om zich wederom te oriënteren op de eigen positie in het zich veranderende systeem. 1.1.6: Openheid Terug naar het team. Tijdens de verschillende fasen veranderd dus de opstelling van de teamleden. Na een periode van aftasten en ‘de kat uit de boom kijken’ volgt een periode waarin men zich wat meer bloot durft te geven. Indien in een zich ontwikkelend team zorgvuldig wordt omgegaan met hetgeen de leden in de loop van het ontwikkelingsproces van zichzelf laten zien, dan zal het team daarmee een sfeer van openheid en vertrouwelijkheid creëren, kenmerken van de derde fase. De mate waarin de leden zich prijs durven geven verschilt dus van fase tot fase en van de wijze waarop de groep de fasen doorloopt. De openheid in het team is hierbij een sleutelbegrip. Feedback is daarbij een belangrijk instrument. In functionele teams treden nogal eens veranderingen op. Bekende leden vertrekken, nieuwe leden komen de groep versterken. Voor die nieuwe leden (maar ook voor de oude teamleden) breekt dan weer een fase van kennismaken aan, doet men dus als het ware een stapje terug in de fasen van teamontwikkeling. Het ligt aan de bewuste wijze waarop een team een dergelijke ontwikkeling heeft doorgemaakt of het team als geheel weer een nieuw ontwikkelingsproces doormaakt, of dat elementen uit eerdere fasen doorlopen worden om de nieuwelingen een plek in het team te geven. De keerzijde van dit soort veranderingen kan zijn dat nieuwe teamleden iets hebben gemist van de ontwikkeling en zich moeten voegen naar de ‘structuur’ en de ‘cultuur’ van het team. De

6/24

‘kracht’ van het individuele (nieuwe) teamlid en/of de bereidheid van het team om open te staan voor nieuwe invloeden maken of er sprake kan zijn van een geslaagde ‘instroom’. 1.1.7: Oefening Voor een optimale betrokkenheid van teamleden bij de ontwikkeling van het team is het belangrijk dat zij inzicht hebben in de ontwikkelingsfase van het team. De hiervoor beschreven indeling kan daarbij behulpzaam zijn. De volgende oefening kun je uitvoeren tijdens een teambijeenkomst. • Stap 1: Alle teamleden schrijven spontaan één woord of één korte zin op die zij typerend vinden

voor het functioneren van dit team. Al deze uitspraken worden voor een ieder zichtbaar opgehangen.

• Stap 2: Je geeft als teamleider een korte uitleg over de fasen van teamontwikkeling, met behulp

van het schema uit figuur 1. • Stap 3: De teamleden bepalen gezamenlijk met behulp van hun eigen uitspraken in welke fase van

teamontwikkeling zij zich bevinden. • Stap 4: Om conclusies te kunnen trekken stelt het team zichzelf een aantal vragen: a) Is er sprake van een harmonische ontwikkeling? b) Hebben we ons sterk op een bepaald niveau ontwikkeld en het andere niveau verwaarloosd?

c) Wat zeggen deze conclusies over onze functionaliteit en de wijze waarop we met elkaar omgaan? d) wat hebben we nodig om onze verdere ontwikkeling te stimuleren?

Deze oefening is bevorderend voor het zelfinzicht van het team en kan sturing geven aan interne acties (zoals afspraken vastleggen) of aan het scholingsplan (bijvoorbeeld een teamtraining communicatie). Figuur 1: Fasen van teamontwikkeling Taakniveau Groepsniveau Thema’s Fase 1: Kennismakings-fase

Beeldvorming Oriëntatie

Oriëntatie

Identiteit Duidelijkheid Structuur

Fase 2: Relatiefase

Balans opmaken

Relatievorming

Affectie Verbondenheid Onderlinge relaties

Fase 3: Acceptatiefase

Controle

Wederzijdse acceptatie

Openheid Ontplooiing Vertrouwen

7/24

1.2: FUNCTIONEREN VAN TEAMS Het functioneren van teams binnen een organisatie hangt uiteraard nauw samen met het functioneren van die organisatie zelf. Is aan bepaalde voorwaarden niet voldaan dan zullen veel teams in hun functioneren een reactie laten zien op de organisatie hiaten. Met nadruk wordt hier gezegd veel teams en niet alle teams. Teams zijn in hun kwaliteit zeker niet alleen afhankelijk van het functioneren van de hen omringende organisatie. Ook de kwaliteiten binnen het team zelf spelen een belangrijke rol. Soms zelfs een doorslaggevende rol. 1.2.1: Voorwaarden Over de voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen om teams adequaat te laten functioneren houden we het hier kort. Het gaat hier immers niet om organisatieleer. Toch is het belangrijk een aantal aspecten te benoemen omdat teams en teamleiders deze aspecten ook moeten betrekken bij het maken van een zelfanalyse wanneer zij willen nagaan wat hen nu wel of juist niet tot een goed functionerend team maakt. De meest essentiële aspecten, met bijbehorende vragen voor zowel team als organisatie, in alfabetische volgorde op een rijtje: Aandacht: krijgt het functioneren van teams voldoende aandacht in deze organisatie? Begeleiding: wordt er voldoende en regelmatige teamgerichte begeleiding geboden? Continuïteit: draagt de organisatie zorg voor continuïteit binnen teams? Doelstellingen: zijn de doelen van de organisatie en de eigen doelen helder voor teams? Erkenning: krijgen teams erkenning voor de prestaties die zij leveren? Functioneren: vinden er regelmatige evaluaties van het functioneren van teams plaats en trekt de organisatie daar conclusies uit? Helderheid: is er helderheid over de koers van de organisatie en de rol van teams daarin? Kaders: zijn er duidelijke kaders waarbinnen teams kunnen opereren? Leren: is er voldoende ruimte voor bij- en na-scholing van teams? Middelen: beschikken teams over voldoende middelen (zoals financiën) om hun taak goed te kunnen vervullen? Overleg: is er sprake van frequent overleg met teams vanuit de organisatie? Stabiliteit: is er zorg en aandacht voor stabiliteit binnen teams? Tijd: krijgen teams voldoende tijd om aandacht aan het eigen functioneren te besteden? Verandering: is er in veranderingsprocessen een duidelijke rol weggelegd voor de teams? Zelfsturing: is er sprake van een zekere mate van zelfsturing voor teams op helder afgebakende gebieden? Op een aantal van de hier genoemde gebieden gaan we later nog uitgebreider in. De mate waarin aandacht voor de hiervoor opgesomde aspecten is hangt nauw samen met de opvattingen die binnen de organisatie heersen. En met de wijze waarop een organisatie omgaat met haar belangrijkste ‘bedrijfskapitaal’: mensen. In dat opzicht is de cultuur van een organisatie veel belangrijker dan de wijze waarop deze gestructureerd is. 1.2.2: Cultuur en attitude De cultuur van een organisatie wordt gevormd door individuele attitudes. De grondhouding van de mensen die binnen een organisatie werken bepaalt hoe een organisatiecultuur zich ontwikkelt en welke kenmerken deze heeft. Daarmee zijn de waarden en normen van de mensen binnen een organisatie van grote invloed op het ontstaan van zoiets als een organisatiecultuur, die kenmerkend is voor die ene specifieke organisatie. Maar het is een wisselwerking: de organisatieverantwoordelijken

8/24

gaan (al dan niet bewust) uit van een bepaald beeld hoe mensen binnen de organisatie met elkaar vorm en inhoud moeten gaan geven aan de organisatiedoelen, ontleend aan visie en missie. Daarmee drukken zij in eerste instantie een stempel op het ontstaan van de gewenste cultuur. Hoe die verder vorm krijgt hangt sterk af van de wijze waarop mensen binnen de organisatie invulling geven aan met name de samenwerking. Zowel beleidsmakers als uitvoerenden hebben hierop, in wisselwerking, invloed. Nieuwelingen laten zich in hun grondhouding beïnvloeden door de bestaande organisatiecultuur. Die cultuur trekt ook een bepaald soort mensen aan, die zich aangetrokken voelen tot de geldende waarden en normen binnen die organisatie en met hun bijdrage de cultuur versterken. Wie zich niet prettig voelt binnen zo’n cultuur zal de organisatie verlaten of proberen hem te veranderen. Verzet en subculturen worden zo geboren. En soms komt daar een algehele cultuur verandering uit voort. Dat kan heel nuttig zijn want gegroeide situaties zijn niet altijd functioneel en positief. Iedereen heeft dus invloed op cultuur-ontwikkeling: zij die initiatief nemen en zij die daar op reageren. Maar ook zij die zich er aan onttrekken want zij maken het voor anderen mogelijk hun invloed te laten gelden. Cultuurveranderingen nemen veel tijd. Een organisatiestructuur is veel eenvoudiger en sneller te wijzigen dan een organisatiecultuur. Dat is ook wel logisch want structuren kun je bedenken, culturen ontstaan. Teams zijn kleine organisaties op zich. Ze hebben dus dezelfde kenmerken. Elk team heeft zo z’n eigen cultuur en soms is het moeilijk voor een nieuweling zich daarin thuis te voelen. Teamcultuur, de binnen het team geldende waarden en normen (en de relatie daarvan met de waarden en normen van de organisatie) en individuele attitudes van de teamleden (bijvoorbeeld hoe gaan teamleden met elkaar, anderen en hun cliënten om) behoeven dus regelmatig aandacht. Het zich bewust zijn van een ieders invloed op en bijdrage aan de teamcultuur ontwikkeling is één van de aspecten die horen bij het goed functionerende team. Daarvoor is een open communicatieklimaat nodig waarin teamleden elkaar aan kunnen spreken op hun attitude. Ook daarop komen we later terug. Culturen binnen teams kenmerken zich soms door een sterke gerichtheid op een bepaald aspect van het functioneren. Daarmee kan een eenzijdige aandacht ontstaan voor een gebied dat juist een logische samenhang behoort te hebben met andere gebieden. Wanneer je teams omschrijft vanuit die gerichtheid zien ze er als volgt uit: 1. Gerichtheid op ondersteuning Sfeer en onderlinge verhoudingen zijn erg belangrijk. Van de direct leidinggevende wordt een actieve rol daarin verwacht. Men is gericht op veiligheid voor de individuele teamleden en sfeer is een voorwaarde om te komen tot een goede samenwerking. Hierin zie je sterk het groepsniveau uit 1.1.1. terug. 2. Gerichtheid op regels Afspraken en regels zijn erg belangrijk. Daarom is overleg - gericht op afspraken - van belang. De leidinggevende wordt meestal als verantwoordelijk gezien en het is belangrijk dat iedereen precies weet wie wat moet doen. Interne beheersing is hier een kenmerk en er ligt een duidelijke relatie met het taakniveau zoals in 1.1.1. beschreven is. 3. Gerichtheid op ontwikkeling Het team durft risico’s te nemen, heeft een flexibele houding ten aanzien van veranderingen. Er worden initiatieven genomen en men komt met innovatieve bijdragen aan de organisatie. Het team wil duidelijk invloed hebben op de eigen ontwikkeling en op de omgeving. Die ontwikkelingsgerichtheid uit zich ook in de wijze waarop het team open staat voor invloeden, bijvoorbeeld van nieuwe teamleden, die zich makkelijk een plek in het team kunnen verwerven.

9/24

4. Gerichtheid op de organisatie Initiatieven komen vanuit de organisatie. De beleidsmakers hebben een grote invloed op de activiteiten van het team. Het systeem waar het team deel vanuit maakt is sterk bepalend voor het gedrag van de teamleden. Het team vraagt ook om kaders en functioneert het beste wanneer de organisatie duidelijke richtlijnen geeft. Uiteraard hoort een team aandacht voor alle vier de gebieden te hebben. Juist de samenhang tussen die vier gebieden maakt dat er sprake is van een functioneel team. Door uitspraken van teamleden (zoals beschreven in de oefening 1.1.7.) te ordenen onder deze vier kopjes kun je inzicht verwerven in de mate waarin het team op een bepaald aspect gericht is. Je kunt er ook vragen bij stellen als: • wanneer de organisatie volop in verandering is, hoe reageer je dan op nieuwe ideeën en

initiatieven van collega’s? • als iets is afgesproken en een nieuwe collega wil zo’n goed functionerende regel ter discussie

stellen, wat doe je dan? • waar komen binnen het team belangrijke veranderingen uit voort, uit het team zelf of van de

leidinggevende? • geef je kritiek aan je collega’s tijdens teambesprekingen? • als de agenda erg vol is, welk soort punten wordt dan niet behandeld? • waaraan ben je als teamlid meer loyaal, aan de opvattingen binnen het team zelf of aan de

opvattingen van de organisatie als geheel? • vervult het team bij afwezigheid van leiding alle ondersteunende taken (gericht op een goed

samenwerkingsklimaat) zelf? • ben je het eens met het idee dat je eerst regels moet afspreken voordat je aan de slag gaat met

nieuwe initiatieven? Geef vervolgens de beschrijvingen van de verschillende gerichtheden erbij en vraag de teamleden waarin zij zichzelf als team het meeste herkennen, waarin zij zich het minst herkennen, welke van de vier hen wel aanspreekt maar niet herkenbaar aanwezig is en welke van de vier hen tegen staat. Uiteraard met motivatie en voorbeelden. Gebrek aan gerichtheid op één van de genoemde gebieden kan sturing geven aan teamgerichte activiteiten. 1.2.3: Teamrollen Binnen groepen, dus ook in teams en andere samenwerkingsverbanden, worden diverse rollen vervuld. We hanteren hier een eigen variant op de oorspronkelijke indeling van Klaus Antons, die nog steeds actueel blijkt te zijn. In de overzichten die hierna volgen staan alle rollen beschreven. Je kunt die overzichten gebruiken tijdens oefeningen met het team. Aan het einde van dit gedeelte staat zo’n oefening beschreven. Eerst iets algemeens over de verschillende gebieden waarin je de teamrollen kunt verdelen. 1. Taakrollen: Deze rollen zijn belangrijk voor het uitvoeren van de teamtaak en passen dus bij het

taakniveau (1.1.1.). 2. Procesrollen: Deze rollen zijn gericht op het versterken en het in standhouden van het

teamfunctioneren, zie ook het groepsniveau (1.1.1). 3. Gecombineerde rollen: Een combinatie van taak- en procesrollen, die tevens als leiderschapsrollen

aangeduid kunnen worden; deze rollen spelen binnen een team vooral wanneer er sprake is van een meewerkend teamleider met overstijgende verantwoordelijkheden (een primus interparus) of

10/24

van een ‘zelfsturend team’ waarbij de leiderschapsrollen onderling verdeeld zijn. In meer hiërarchisch opgebouwde organisaties liggen deze rollen vaak buiten het team, bij de direct leidinggevende. Ook deze rollen moeten vervuld worden wil er sprake zijn van een goed functionerend samenwerkingsverband.

4. Disfunctionele rollen: Tenslotte zijn er ook rollen die het goed functioneren van een team aardig in de weg kunnen staan. Wanneer teamleden deze rollen vervullen is er sprake van een verstoorde verhouding binnen het team (of is de dreiging van verstoring sterk aanwezig).

1. Taakrollen 1. Initiatief a. geven van suggesties en oplossingsvoorstellen b. nieuwe ideeën en andere werkwijzen voorstellen c. opnieuw omschrijven van situaties / problemen d. ordenen van materiaal / gegevens 2. Vragen a. vragen om informatie, feiten en opvattingen b. verheldering vragen over waarden en normen c. verheldering vragen over voorstellen d. vragen om ideeën 3. Inbreng a. eigen ervaringen inbrengen b. uitspreken van mening / opvatting c. reageren op voorstellen d. geven van informatie 4. Uitwerken a. verhelderen (van situaties of opvattingen) b. voorbeelden aanreiken c. termen definiëren d. processen beschrijven 5. Coördineren a. verbanden leggen b. samenvoegen van ideeën en voorstellen c. suggesties bundelen d. conclusie of voorstel tot besluit aanbieden 2. Procesrollen: 1. Motiveren a. zorg dragen voor sfeer b. belangstelling tonen c. waardering uitspreken d. positief reageren op bijdragen 2. Stimuleren a. voor anderen mogelijk maken bijdrage te leveren

11/24

b. zorgen dat iedereen aan het woord komt c. doorvragen op bijdragen van anderen d. vragen om reacties op voorstellen en ideeën 3. Formuleren a. wijzen op (eerdere) afspraken b. procedures bewaken c. formuleren van normen of regels d. regels bewaken bij besluitvorming 4. Volgen a. met eigen bijdrage aansluiten op die van anderen b. meegaan met teambesluiten c. luisteren naar teamdiscussies d. accepteren van andermans bijdrage 5. Verwoorden a. samenvatten van algemene tendensen binnen het team b. beschrijven van reacties van teamleden op ideeën of voorstellen c. observaties delen met de anderen d. benoemen van gevoelens binnen het team 3. Gecombineerde rollen: 1. Evalueren a. teambesluiten toetsen aan afspraken b. terugblikken op werkwijze en samenwerking c. resultaat met doelen vergelijken d. voorstellen van evaluatie momenten 2. Diagnostiseren a. achtergronden van ontwikkelingen benoemen b. oorzaken van problemen vaststellen c. analyseren wat voortgang in de weg staat d. vaststellen van de volgende stap in het proces 3. Consensus a. overeenstemming bewerkstelligen b. voorstellen doen om groepsmening te peilen en helder te krijgen c. verschillende standpunten verzoenen d. voorstellen van compromissen 4. Relativeren a. humor gebruiken b. bij irritaties en spanning kalmerende interventies plegen c. gespannen situatie in bredere context plaatsen d. voorstellen doen die afleiden van spanning 5. Besluitvorming a. doorhakken van knopen

12/24

b. relateren van team-besluitvorming aan algemene kaders en uitgangspunten c. vertalen van ‘overstijgende’ besluitvorming d. vertegenwoordigen van teamstandpunt in andere overlegorganen 4. Disfunctionele rollen: 1. Agressie a. bekritiseren / beschuldigen b. vijandige houding (tegen team / teamleden / teamlid) c. kleineren d. domineren 2. Blokkeren a. voortdurend afwijken van het onderwerp b. door blijven argumenteren op één punt c. afwijzen van ideeën zonder echt te luisteren d. alles op zichzelf betrekken 3. Rivaliseren a. wedijveren b. overtroeven c. het meest aan het woord willen zijn d. uitsluitend gericht op eigen ideeën 4. Bagatelliseren a. alles met grap afdoen b. belachelijk maken van onderwerpen, voorstellen, ideeën c. ontkennen van reële problematiek d. ontkennen van gevoelens van anderen 5. Terugtrekken a. ongeïnteresseerd of passief gedrag b. bijdragen beperken tot noodzakelijke formaliteiten c. niet reageren / niet luisteren d. andere activiteiten uitvoeren (zoals lezen, schrijven, e.d.) 1.2.4: Oefening Het overzicht van de drie eerste drie rolgebieden (taak-, proces- en gecombineerde rollen) kan natuurlijk goed gebruikt worden bij een zelfanalyse van het team. Laat alle teamleden individueel de lijst doornemen en per item aangeven wie welke rol vervult. Vervolgens worden de resultaten uitgewisseld en ontstaat een beeld van wat wel en wat niet vervuld wordt door het team. Ook verwachtingen over en weer (wat mensen elkaar voor rol toedichten) komt aan de orde. Vragen die je bij deze inventarisatie kunt stellen zijn onder meer: • welke rollen worden niet vervuld en wat zegt dat over ons functioneren? • voelt iedereen zich thuis in de vervulde rol? • hoe is de huidige rol verdeling tot stand gekomen? • wie gaat welke rollen op zich nemen? Door een vergelijking te maken tussen hetgeen het team in kaart heeft gebracht en wat je als teamleider meent waar te nemen ontstaat een aardige controle. Wanneer deze analyse wordt

13/24

gekoppeld aan het in kaart brengen van kwaliteiten in het team, zoals dat in 2.4. aan de orde komt, wordt ook helder of kwaliteiten wel voldoende benut worden bij de rolverdeling en welke kwaliteiten het team mist (en dus ontwikkelt moeten worden) waardoor bepaalde rollen onvervuld blijven. Voor de teamleider geeft zo’n inventarisatie ook een aardige indicatie van de eigen rol. Wanneer je gericht bent op het zo zelfstandig mogelijk laten functioneren van het team en nu blijkt dat vrijwel alle gecombineerde rollen bij jou liggen, dan heb je de blijkbare afhankelijkheid van het team van de teamleider aardig in beeld. Onderzoeken wat nu maakt dat die taken automatisch naar jou als teamleider toekomen of toegeschoven worden is dan een aardige uitdaging. Daarnaast kan ook een informeel leiderschap binnen het team manifest worden. De vraag voor zowel team als teamleider is dan natuurlijk of dat wel een gewenste situatie is. Aan jou als teamleider kan het overzicht van disfunctionele rollen een scherp inzicht geven in de invloed van sommige teamleden op de sfeer binnen het team en de functionaliteit van samenwerking en overleg. Gebruik van dit laatste overzicht binnen een teamanalyse vraagt om de nodige voorzichtigheid omdat hier oordelen over teamleden worden uitgesproken die behoorlijk confronterend kunnen zijn. Die confrontatie moet je zeker niet uit de weg gaan als daar een aanleiding voor bestaat. Maar omdat je als teamleider onderdeel bent van het teamproces en dus mede van invloed op de ontwikkeling van het team en de daarbinnen vervulde rollen is het verstandig een dergelijke analyse door een onafhankelijk begeleider uit te laten voeren, zoals in hoofdstuk 4 nader wordt uitgewerkt. Hiermee wordt al iets duidelijk van de grenzen van de teamleider die zelf ook teamlid is of zeer direct met het team te maken heeft. Daarover meer in 1.4. 1.2.5: Burn-out Om nog even in de minder positieve sfeer te blijven: niet alleen individuele werkers kunnen burn-out ervaren. Ook teams kunnen hier verschijnselen van vertonen. Een team kan, door wat voor oorzaken dan ook (interne strubbelingen, organisatie invloeden), opgebrand raken, het niet meer zien zitten. Analyse van de oorzaken is dan uiteraard van belang. Maar ook confrontatie van het team met de eigen situatie. Het burn-out proces is in vier fasen te onderscheiden: Fase 1: “De vlam brand nog steeds” • Er bestaan onduidelijkheden ten aanzien van bijvoorbeeld de eisen die aan het team worden

gesteld of de noodzakelijke afspraken die nodig zijn om het werk goed te kunnen verrichten. • Verwachtingen ten aanzien van het team zijn niet helemaal realistisch (zowel zelf opgelegde

verwachtingen als door de organisatie opgelegde eisen, b.v. een kwantitatieve eis ten aanzien van het schrijven van begeleidingsplannen terwijl het team incompleet is en de benodigde tijd niet gefaciliteerd is.

• Het werk wordt echter nog steeds als een uitdaging ervaren. • De teamleden zijn nog wel enthousiast. Dit is de eerste fase van het burn-out proces, waarin nog volop enthousiasme aanwezig is (bij de één vaak meer dan bij de ander) maar waar al wel signalen zijn waar te nemen die om aandacht vragen. Komt er een adequaat antwoord (dat vooral in duidelijkheid gezocht moet worden) dan valt het proces hier nog eenvoudig te keren. Fase 2: “De vlam begint te sputteren” • Doelen worden regelmatig bijgesteld (omdat ze niet gehaald worden of omdat de eisen

veranderen). • Teamleden voelen zich niet gewaardeerd en missen erkenning, zo wordt het althans ervaren. • Het enthousiasme neemt af en maakt plaats voor twijfel en irritatie. • Er treedt stagnatie op: het werk verloopt niet meer soepel, komt niet af, afspraken worden niet

14/24

meer altijd na gekomen. In deze fase is het opletten geblazen. Hier is het niet meer genoeg alleen aandacht te besteden aan helderheid maar behoeft het team ook meer persoonsgerichte ondersteuning. Met het scheppen van duidelijkheid (op zowel het formele als het sociaal-emotionele vlak) en de nodige begeleiding kunnen teamleden zich weer serieus genomen en gewaardeerd gaan voelen. Daarmee is het proces te keren. Fase 3: “De vlam begint de doven” • Aan verwachtingen (zoals ondersteuning of het scheppen van duidelijkheid maar ook het realiseren

van doelstellingen) wordt niet voldaan. • Frustratie neemt toe; men voelt zich niet serieus genomen, anderen (‘de organisatie’, ‘de leiding’)

krijgen de schuld; er ontstaat een sfeer van voortdurend klagen. • Het zelfvertrouwen van het team is behoorlijk aangetast, men begint dus ook aan zichzelf te

twijfelen. • Er ontstaan nu ook spanningen onderling of bij individuele teamleden; de sfeer wordt door enorm

door beïnvloed. Het team zakt nu sterk weg in een negatieve spiraal die heel moeilijk te doorbreken is. Sommige teamleden bijten zich vast in het negativisme en hebben daarmee een grote invloed om hun omgeving. Het vertrouwen is zodanig weg dat elk initiatief gewantrouwd wordt. De omgeving zal hier consequenties uit moeten trekkenen heel helder maken dat de signalen serieus genomen worden. Externe ondersteuning is geboden en wellicht ook ingrijpen in de teamsamenstelling, om de negatieve spiraal te doorbreken. Als dat niet gelijk opgaat met het bieden van de noodzakelijke duidelijkheid (op alle vlakken) zullen nieuwelingen binnen het mee gesleurd worden in de negatieve spiraal. In feite kan hier alleen nog iets bereikt worden met forse interventies. Een nieuwe teamleider (of direct leidinggevende) kan daar onderdeel van uit maken. Fase 4: “De vlam is uit”. • Er heerst algehele apathie, die zich kan uiten in een sfeer van (ogenschijnlijke) onverschilligheid en

langdurige ziek meldingen. • Het zelfvertrouwen en zelfbewustzijn bij het team is weg. • Ontkennen dat het vuur er uit is helpt niet meer; bespreken en argumenteren heet geen zin. • Het team voelt zich mislukt, ‘opgebrand’; zonder begeleiding nemen deze teamleden ook bij

overplaatsing naar een ander team deze sfeer met zich mee (met alle gevolgen voor de sfeer binnen hun nieuwe team).

Wanneer een team in deze fase is gekomen is het te laat om nog interventies te plegen. Het team zal uit elkaar vallen of door blijven sudderen zonder ooit nog tot opbloei te kunnen komen. Zo’n team is absoluut niet meer functioneel voor de organisatie en zichzelf. De enige oplossing die rest is het team opheffen. Nadrukkelijke aandacht voor de frustraties die de individuele teamleden hebben opgelopen is hier absoluut een voorwaarde om te voorkomen dat het burn-out proces van het team zich omzet in individuele burn-out processen. 1.2.6: Oefening Wanneer er indicaties zijn voor een beginnend burn-out proces is de volgende werkwijze een mogelijkheid: Zet de kenmerken van de verschillende fasen in korte zinnen of stopwoorden op aparte kaartjes. De indeling ziet er dan als volgt uit: • Fase 1: enthousiasme; uitdaging; onduidelijkheden; irreële verwachtingen • Fase 2: stagnatie; afnemend enthousiasme; twijfel; bijstelling doelen; beleving van afwezigheid

15/24

waardering en erkenning • Fase 3: toename frustratie; verwachtingen niet vervuld; zelfvertrouwen aangetast; anderen krijgen

de schuld; spanningen onderling / individueel • Fase 4: apathie; aantasting zelfvertrouwen / zelfbewustzijn; bespreken en argumenteren heeft

geen zin; mislukt / opgebrand Gooi nu alle kaartjes door elkaar en laat de teamleden een selectie maken van begrippen die zij op de eigen situatie vinden slaan. Doe dit als teamleider eveneens. Zet die bevindingen op een rijtje en vergelijk ze met de fasen van het burn-out proces. Constateer met elkaar in welke fase het team zich bevindt, trek daar conclusies uit en verbindt daar consequenties aan (bij voorbeeld het uittrekken van tijd voor een grondiger analyse - samen met het team - van de factoren die tot de huidige situatie hebben geleid en het maken van een plan van aanpak; ook het aanspreken van de omringende organisatie maakt hier onderdeel van uit). Deze oefening geeft in ieder geval zicht op de mate waarin het team helderheid heeft over kaders, regels, afspraken, voorwaarden en de mate waarin het zich uitgedaagd, ondersteund en gewaardeerd voelt. Kenmerken die essentieel zijn om als team verder te kunnen groeien naar een zo groot mogelijke zelfstandigheid. 1.3: ZELFSTURENDE TEAMS Het begrip ‘zelfsturende teams’ is binnen de zorg- en dienstverlening momenteel erg populair. En het lijkt een relatief nieuw begrip. Binnen de profit sector is het zelfsturende team echter al een behoorlijk ingeburgerd begrip, ontstaan vanuit experimenten in de jaren vijftig en zestig. Het zelfsturende team is in veel profit organisaties na een korte bloeiperiode overigens al weer verdwenen om plaats te maken voor nieuwe initiatieven als kwaliteitscirkels en dergelijke. 1.3.1: Plat en lerend Een moderne zorg- en dienstverlenende organisatie heeft het al snel over begrippen als ‘platte organisatie’, ‘lerende organisatie’, ‘zelfsturing’ en ‘coachend leiderschap’. Over coaching als begeleidingsvaardigheid hebben we het later uitgebreider (3.1.). Op de begrippen ‘platte- en lerende organisatie’ gaan we hier niet al te diep in. We volstaan hier met korte omschrijvingen: Een platte organisatie is een organisatie die geen hiërarchische structuur kent en zeer weinig lagen heeft tussen ‘de werkvloer’ en het ‘management’. Dit vanuit de gedachte dat beslissingsbevoegdheden zo dicht mogelijk bij de plek moeten liggen waar de uitvoering geschiedt. Binnen de zorg- en dienstverlening is dit principe populair omdat het past bij de huidige opvattingen over het centraal stellen van cliënt. Daarmee komt de directe begeleiding als vertaler van de wensen van de cliënt ook veel centraler te staan. Vaak is gebleken dat al de lagen die tussen uitvoering en besluitvorming zitten het proces van vraagsturing danig kunnen belemmeren. Een teamleider die deel uit maakt van het team en gedelegeerde bevoegdheden heeft is mede bevorderlijk voor slagvaardigheid in besluitvorming binnen teams. Een lerende organisatie is het tegenovergestelde van een ‘belerende’ organisatie: het management weet hoe het moet en bepaalt (vaak tot in kleine details) de koers van en de werkwijze binnen de organisatie. In een lerende organisatie is sprake van een ‘bottum-up’ informatiestroom: het management laat zich voeden door hetgeen zich ontwikkelt op de werkvloer (in de directe relatie tussen begeleider en cliënt), communicatiekanalen en overlegvormen zijn daar op ingesteld. Besluitvorming wordt hier in hoge mate door bepaald. Zo’n organisatie is uiterst flexibel en bereid zich

16/24

aan te passen aan nieuwe gegevens. Het management heeft in zo’n organisatie vooral een faciliterende, voorwaardenscheppende en coachende rol. Ook al worden de termen veelvuldig gebruikt, organisaties die voldoen aan bovenstaande omschrijvingen kom je maar zelden tegen. 1.3.2: Kaders voor zelfsturing Maar wat is nu een zelfsturend team? En waarop stuurt dat team dan zelf? In sommige traditionele organisaties hadden teams van oudsher een vrij grote autonomie. Men was redelijk vrij in de invulling van de taak. Daardoor ontstonden soms grote verschillen in de kwaliteit van de dienstverlening binnen de zelfde organisatie. Veel teams hechten erg aan die verworven vrijheid en ervaren het als een inperking van hun mogelijkheden wanneer organisaties voor meer algemeen geldende kaders kiezen. Die organisaties staan echter voor de opgave de dienstverlening ‘transparanter’ (dus inzichtelijker voor de klant) en effectiever (dus meer op resultaat gericht) te maken. Daarmee worden teams minder vrij in hun doen en laten. De organisatiedoelen moeten concreet vertaald worden in zichtbaar gedrag en meetbare resultaten. De invoering van gestandaardiseerde begeleidingsplannen en het ontwikkelen van een kwaliteitsbeleid zijn daar voorbeelden van. Soms hoor je medewerkers zeggen: wij zijn al een zelfsturend team want wij regelen alles zelf. Het begrip zelfsturing wordt dan net zo opgevat als soms het begrip ‘vrije school’, waarbij mensen, die zich niet in de achtergronden van de antroposofie hebben verdiept, menen dat het ‘vrije’ voor anti-autoritair staat. Je uitspreken over zelfsturing vraagt om inzicht in het begrip en vooral om inzicht in de manier waarop het door de organisatie bedoeld is. Zelfsturende teams worden niet ingevoerd vanuit de gedachte ‘laat ze het allemaal maar zelf beslissen’ maar eerder vanuit de gedachte ‘hoe maak ik mijn teams tot professionele op meetbare resultaten gerichte eenheden die voldoen aan de doelen en criteria van de organisatie’. En als je daarop door redeneert is dat iets beduidend anders dan ‘volledige vrijheid’. Wie tè gemakkelijk het begrip zelfsturing omzet in vrijheid van handelen zal nog vreemd opkijken wat de consequenties van zelfsturing zijn. Want met die zelfsturing komen ook de kaders van de organisatie meer helder in beeld. En de verantwoordelijkheden die door het team zelf gedragen moeten worden. Van het team wordt verwacht dat het op een zelfstandige wijze, gebruik makend van de binnen het team aanwezige kwaliteiten, gestalte geeft aan haar opdracht. En die opdracht is omschreven door de organisatie. Althans, dat zou hij moeten zijn. Helaas wordt zelfsturing in de zorg- en dienstverlening soms iets te gemakkelijk ingevoerd, zonder eerst helderheid te verschaffen over de interpretatie van het begrip en de consequenties voor het gedrag van de mensen die er gestalte aan moeten gaan geven. En vaak ook zonder die mensen daar eerst voor uit te rusten. Zelfsturing wordt in dat verband ook wel gekoppeld aan afschaffen van de direct leidinggevende (teamleider of afdelingshoofd). Het zelfsturende team en de aanwezigheid van een teamleider staan elkaar echter helemaal niet in de weg. Sterker nog, een teamleider die dicht bij het team staat en de coördinatie van het proces van zelfsturing namens de organisatie helpt ontwikkelen en ondersteunen is in feite een belangrijke voorwaarde om medewerkers in staat te stellen hun rol binnen dit proces optimaal te vervullen. Begeleiding gericht op het kennen en benutten van kwaliteiten binnen het team is daarin essentieel. 1.3.3: Mate van zelfsturing Volledige zelfsturing (in de zin van helemaal zelf bepalen welke koers je als team gaat varen) is ondenkbaar binnen elke professionele organisatie. Belangrijk is op welke gebieden die zelfsturing zich nu wel of juist niet richt: • de interne organisatie (zoals taakverdeling) van het team? • de wijze waarop diensten worden verleend?

17/24

• vanuit welke visie gewerkt wordt? • welke prioriteiten (zowel budgettair als inhoudelijk) worden gesteld? • hoe contacten met de rest van de organisatie verlopen? • welke externe contacten (en de aard daarvan) het team heeft? • welke doelen (en voor welke gebieden) worden gesteld? • wat het daarbij behorende tijdspad is? Kijkend naar de praktijk wordt al snel duidelijk dat visie en doelen van een organisatie geen vrijblijvende aspecten zijn. In feite zijn dat kaders voor de teams. In het algemeen is men ook gebonden aan een vastgesteld budget en maakt men deel uit van een organisatie met een eveneens vastgestelde communicatiestructuur. Wat in veel gevallen met name overblijft is de wijze waarop het team gestalte geeft aan de haar toevertrouwde opdracht, de interne organisatie dus. En dan vooral gericht op ‘wie wat doet’. Als iets duidelijk wordt over zelfsturende teams dan is het wel dat de rol van de teamleider een andere is dan binnen de traditionele opvatting over leidinggeven en dat er zeer hoge eisen gesteld worden aan zowel de organisatie (die ook daadwerkelijk voorwaarden moet scheppen), de desbetreffende teams (kunnen dragen van de verantwoordelijkheden die hiermee samenhangen) en de teamleider (die over een flinke portie begeleidingsvaardigheden moet beschikken, passend bij de mate van zelfsturing waarvoor de organisatie heeft gekozen. 1.4: DE ROL VAN DE TEAMLEIDER Met een teamleider als direct leidinggevende in haar midden kan een team behoorlijk slagvaardig zijn. Dat het voor de meewerkende teamleider geen eenvoudige opgave is zowel collega als coördinerend leidinggevende te zijn zal duidelijk zijn. Voor de teamleider is het belangrijk een goed evenwicht te vinden tussen het leiderschapsgedeelte van zijn taak en de begeleidingskant. Oriëntatie op de gewenste leiderschapsstijl is een eerste voorwaarde. 1.4.1: Resultaten en relaties Je stijl als teamleider moet zodanig zijn dat je ermee kunt inspelen op uiteenlopende situaties. En aan kan sluiten bij de ontwikkelingsfase van het team. Dat vraagt in de ene situatie een andere nuance dan in andere omstandigheden. Of het vraagt een tijdelijke stijl, bedoeld om een goede basis te leggen om samen met het team door te kunnen groeien naar een volgende fase. Ook ligt er een relatie met hetgeen we over de cultuur van organisaties en teams hebben gezegd in 1.2.2. Soms zal je rol als de teamleider zich met name richten op het boeken van resultaten. Dan staan de volgende vragen centraal: • welk resultaat moet geboekt worden? • wat moet er gebeuren om dit resultaat te boeken? • wie moet wat doen? • binnen welke tijd? • op welk moment moet wat gedaan worden? De bijbehorende leiderschapsfuncties: beleidsontwikkeling; zorg voor mensen en middelen; planning; uitvoering; controleren; bijstellen. Op andere momenten zullen relaties centraler staan (zie ook Ontwikkeling in teams, 1.1). Dan zijn onderlinge communicatie en ondersteuning van medewerkers belangrijke aandachtspunten. Ook de

18/24

relatie tussen jou als teamleider en je teamleden en de relatie tussen organisatie en team (inclusief de bijbehorende informatiestromen, de wijze van besluitvorming, en dergelijke) vragen dan de aandacht. De leiderschapsfuncties die hierbij horen zijn: signaleren en interpreteren; communicatie bevordering; procesbegeleiding; begeleidingsvaardigheden. Met name op dat laatste punt komen we in hoofdstuk 3 uitgebreider terug. 1.4.2: Situationeel leiderschap Maar in feite wordt van je gevraagd in te kunnen spelen op uiteenlopende situaties in verschillende stadia van teamontwikkeling. Er is dus sprake van situationeel leiderschap. Inspelen op het moment op uiteenlopende gebieden (organisatie, doelen, taken, product, proces, sfeer), dat is kenmerkend voor situationeel leiderschap. De vier te onderscheiden stijlen waarmee je als teamleider als het ware moet kunnen ‘spelen’ zijn: 1. Instrueren: opdrachten moeten worden uitgevoerd 2. Overtuigen: argumenteren en begeleiden 3. Overleggen: uitwisseling en gezamenlijke besluitvorming 4. Delegeren: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden overdragen In schema geplaatst wordt duidelijk welke leiderschapsstijl bij welk ‘soort’ medewerkers hoort. Maar het omgekeerde is ook waar: je stijl als teamleider ‘kweekt’ als het ware ook de bijbehorende houding van de teamleden. En het is natuurlijk goed denkbaar dat teamleden die zelfstandig kunnen werken en vakkundig zijn zich verzetten tegen een teamleider met een instruerende stijl. Zoals de stijlen hier elkaar opvolgend staan afgebeeld is er sprake van dynamisch model, waarbij de groeipotentie van de teamleden maakt of de delegerende stijl geheel of gedeeltelijk in beeld kan komen. Het gelijktijdig kunnen toepassen van verschillende stijlen binnen één team behoort tot het repertoire van de huidige teamleider. Mede tengevolge van functie differentiatie krijg je als teamleider steeds meer te maken met uiteenlopende deskundigheidsniveaus binnen één team. Stijl Teamleider Teamleden Instructie (directief)

Geeft gedetailleerd aanwijzingen en houdt nauwgezet toezicht op de taakuitvoering

Beperkte zelfstandigheid, beperkte deskundigheid

Overtuigen (begeleidend)

Geeft aanwijzingen, blijft nauwgezet controleren maar geeft ook uitleg over beslissingen, vraagt om suggesties en steunt vorderingen

Groeiende zelfstandigheid, zich ontwikkelende deskundigheid

Overleggen (ondersteunend)

Ondersteunt de teamleden in hun taakuitoefening en deelt tot op zekere hoogte verantwoordelijkheden en besluitvorming met hen

Behoorlijk zelfstandig, redelijk deskundig, grote betrokkenheid

Delegeren (collegiaal)

Draagt de verantwoordelijkheid voor uitvoering en daarbij behorende beslissingen over aan de teamleden

Zeer zelfstandig en deskundig; zich volledig bewust van bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Instructie en overtuigen zijn ‘ontwikkelingsstijlen’, fasen waar team en teamleider doorheen moeten om de derde stijl, overleggen, te kunnen bereiken. Wanneer volledig delegeren mogelijk is zal er in

19/24

feite geen teamleider meer nodig zijn. Volledig delegeren is echter een utopie in de meeste teams. Verloop, functiedifferentiatie, persoonlijke beperkingen en organisatorische kaders (functieomschrijvingen, inschaling, taken en bevoegdheden) zijn factoren die realisering van volledig delegeren in de weg staan. Uiteraard is delegeren van deelgebieden goed mogelijk wanneer je als teamleider de kwaliteiten van je teamleden goed kent. 1.4.3: Overal verantwoordelijk voor Ellen heeft de neiging om alles te controleren wat de teamleden doen. Ze is sinds kort teamleidster van een team bejaardenverzorgenden en voelt zich heel erg verantwoordelijk voor de gang van zaken. Toen zij zelf bejaardenverzorgende was, in een ander verzorgingshuis, had ze een leidinggevende die alles maar liet gaan, die nergens op lette en mensen nooit aansprak op hun taken en verantwoordelijkheden. Ellen ergerde zich daar behoorlijk aan want sommige mensen liepen de kantjes er behoorlijk vanaf. Zo had ze een collega die altijd minstens een half uur eerder naar huis ging (‘anders heb ik zo weinig meer aan m’n dag’ was haar argument) en een ander nam het niet zo nauw met de eigendommen van het tehuis, die kwam er openlijk voor uit dat ze wel eens het een en ander meenaam aan huishoudelijke artikelen bijvoorbeeld. ‘Dat gaat toch van de grote hoop’ had ze gezegd toen Ellen haar eens vroeg of ze dat niet raar vond. ‘Nou’, dacht Ellen toen ze haar nieuwe functie kreeg, ‘zoiets overkomt mij niet. Ik zorg wel dat dat niet gebeurt in mijn team’. Ze schrok dan ook best toen ze tijdens de evaluatie van haar proefperiode van de teamleden hoorde dat ze zich heel erg op hun vingers gekeken voelden door Ellen. ‘We zijn geen kleine meer die je voortdurend achter hun broek moet zitten’ had een teamlid zelfs tamelijk venijnig gezegd. Het afdelingshoofd nam haar na de teambespreking even apart. Ze vertelde Ellen dat dit team een hele tijd zonder leidinggevende had gewerkt en dat ze het prima hadden gedaan. ‘Het zijn heel zelfstandige meiden, die precies weten wat ze moeten doen’, vertelde het afdelingshoofd. Ik denk dat je dat een beetje onderschat hebt. Voor Ellen was het wel even wennen, te werken met zulke zelfstandige mensen. Maar toen ze haar rol in de eerstvolgende teambespreking ter sprake had gebracht en uit had gelegd waarom ze zo liep op te letten bleken de teamleden dat prima te begrijpen. Ze hadden zelf ook wel eens ervaringen gehad met collega’s die wat makkelijk met hun verantwoordelijkheden omgingen. ‘Maar dat laten wij niet gebeuren hoor’, zeiden ze, ‘wij zijn gewend er wat van te zeggen’. Voor Ellen een hele opluchting. Na haar proefperiode ging ze dan ook heel wat minder krampachtig met haar rol om en wat bleek: het liep allemaal op rolletjes! 1.5: STIJLEN EN KWALITEITEN Wanneer je gaat analyseren welke teamleden de verschillende rollen die in teams vervuld moeten worden op zich nemen (1.2) blijkt al snel dat affiniteiten en kwaliteiten van individuele teamleden sterk uiteenlopen. En dat is maar goed ook want anders zou iedereen zich op de zelfde gebieden richten en zouden andere gebieden niet ingevuld worden. Veelzijdigheid maakt een team krachtiger. Er moet natuurlijk wel een logische opbouw en samenhang in die veelzijdigheid zitten. Wanneer zowel teamleider als teamleden meer weten van elkaars kwaliteiten dan kunnen zij daar ook effectief gebruik van maken. Het kennen van elkaars zogeheten leerstijlen is daar een belangrijk onderdeel van. 1.5.1: Leerstijlen Vaak denken we dat andere teamleden de dingen net zo beleven, net zo zien en net zo interpreteren als wij dat doen. Als dat zo zou zijn, dan zouden we ook allemaal op de zelfde wijze leren, informatie oppikken, werkzaamheden voorbereiden, organiseren en uitvoeren. In de dagelijkse praktijk blijkt dat allemaal niet zo éénduidig te zijn. De leerstijltheorie van David Kolb helpt ons een aardig eind op weg

20/24

naar inzicht in de verschillen die bestaan tussen mensen wanneer het gaat om ‘leren’ (in de ruimste zin des woord). Al die stijlen zijn enigszins in ons aanwezig, alleen is de ene stijl veel nadrukkelijker in ons leren en handelen te herkennen dan de andere. Elke leerervaring loopt via eenzelfde patroon: 1. Opdoen van concrete ervaringen; 2. Deze ervaringen waarnemen en beleven; 3. Gedachten in logische theorie integreren en komen tot abstracte begripsvorming; 4. Gevonden conclusies toetsen in de praktijk, actief experimenteren. Het is een cyclisch proces: het actief experimenteren brengt weer concrete ervaringen met zich mee, zodat een nieuw leerproces gestart wordt. Kolb gaat er in zijn theorie vanuit dat ons leren (en van daaruit ons functioneren) bepaald wordt door de meest dominant aanwezige stijl en/of de combinatie van op de voorgrond tredende stijlen. Sommige mensen zullen zichzelf of anderen direct herkennen in de beschrijvingen van de diverse stijlen, terwijl anderen weer veel minder duidelijk zijn te plaatsen. Een simpel voorbeeld kan veel duidelijk maken: Sommige kinderen branden hun hand aan de kachel omdat ze alles willen uitproberen. Wanneer ze eenmaal weten dat die kachel warm is, dan hebben ze geleerd van hun concrete ervaring en kijken de volgende keer wel uit om nog eens een kachel aan te raken (ervaren). Andere kinderen kijken toe hoe hun broertje of zusje zich brandt aan de kachel en leren daarvan dat ze beter niet aan zo’n kachel kunnen komen (observeren). Ook zijn er kinderen die zich af vragen waarom die kachel eigenlijk zo warm is, daar van alles van willen weten en op die wijze leren wanneer ze goed op moeten passen (theoretiseren). Tenslotte zullen sommige kinderen gaan uitproberen of die kachel nu ook warm is als er geen vuurtje te zien is en of kachels bij andere mensen thuis ook warm zijn (experimenteren) en tenslotte concluderen wanneer ze wel of niet een kachel kunnen aanraken.. Al deze stijlen leiden tot een leerervaring maar op heel uiteenlopende manieren. Kennis van leerstijlen helpt begrijpen waarom teamleden zo verschillend kunnen reageren op situaties. Het geeft ook inzicht in de kwaliteiten van individuele teamleden en de ‘bruikbaarheid’ daarvan binnen het teamfunctioneren. Inzicht in de eigen stijl en die van de teamleden geeft je als teamleider aanleiding na te denken over de gebieden die minder sterk aanwezig zijn en het soort inzichten dat daardoor gemist wordt. Maar ook geeft het inzicht in kwaliteiten waarvan in samenwerking geprofiteerd kan worden. De te onderscheiden stijlen zijn: a) De Accomodator: de doener die leert door actief te zijn en concreet te ervaren. b) De Divigeerder: de observator die leert door goed te kijken, te beleven en te overdenken. c) De Assimilator: de theoreticus die leert door te bestuderen en te beredeneren. d) De Convergeerder: de toepasser die leert door te experimenteren en besluiten te nemen. 1.5.2: De Accomodator (Doener) De accomodator wordt ook wel omschreven als een invoegende en afstemmende doener. Actief doen en concreet ervaren staan centraal. De kracht van de accomodator is zijn praktijkgerichtheid. Accomodator betekent letterlijk ‘regelaar’. Hij werkt doelgericht, kan goed met mensen opschieten en wil (liefst snel) tastbare resultaten bereiken. De accomodator kan zich snel aan specifieke en nieuwe situaties aanpassen. Hij laat theorieën en plannen snel vallen wanneer deze niet volledig met zijn praktijkervaring stroken. Door zijn dadendrang (de mouwen op stropen, aan de slag gaan) is hij geneigd risico’s te nemen. Iemand die uitblinkt in handelingsvaardigheden. Ongeduld is zijn zwakte. Voor anderen loopt hij soms te hard van stapel en hij wordt wel eens als drammerig ervaren.

21/24

Trefwoorden die bij de accomodator passen zijn: doen; uitvoeren; betrokken raken; intuïtie, ervaren; experimenteren, ongeduldig, risico’s nemen; uitproberen; afstemmen. De accomodator leert het meeste wanneer hij kan handelen. Theoretische verhandelingen worden niet als helpend voor zijn leren ervaren. Accomodators kom je in praktische, uitvoerende beroepen tegen, zoals in onderwijs, vorming, activiteitenbegeleiding, verpleging en verzorging. 1.5.3: De divergeerder (Observator) De divergeerder blinkt uit op de gebieden ervaren en observeren. Niet voor niets wordt hij de overdenkende waarnemer genoemd. Verbeeldingskracht en fantasie zijn z’n sterkste troeven. Hij bekijkt situaties vanuit verschillende invalshoeken en kan snel verbanden leggen tussen verschillende waarnemingen. Nieuwe ideeën aandragen is een belangrijke kwaliteit, vandaar de term divergeren (letterlijk: uiteenlopen). In besprekingen komt de divergeerder het beste tot z’n recht in de brainstorm fase. Soms wordt hij een ‘dromer’ genoemd. Nadeel daarbij is dat de divergeerder maar moeilijk tot besluiten kan komen omdat hij steeds met nieuwe alternatieven aan komt. Daardoor worden keuzen en besluiten uitgesteld. De divergeerder heeft interesse in mensen en bezit een brede belangstelling. Bij de divergeerder passende trefwoorden zijn: voorstellingsvermogen; gevoelens; dromer; concreet ervaren; flexibiliteit; fantasierijk; brainstormen. Wanneer een divergeerder ruimte ervaart voor het uiten van zijn ervaringen en gevoelens zal hij het meest tot z’n recht komen. Van uitvoeren van opgelegde taken en het tot zich nemen van door anderen verschafte informatie zal de divergeerder maar weinig leren. Je komt ze tegen in hulpverlening, menswetenschappen, personeelswerk, training en advieswerk maar ook op plekken waar heel goed geobserveerd moet worden, zoals bij het werken met mensen met een ernstige verstandelijke beperking. 1.5.4: De assimilator (Theoreticus) Waarneming en abstractie zijn centrale begrippen bij de assimilator (assimilatie is volgens het woordenboek omzetten, gelijkmaken, aanpassen). Problemen definiëren, afzonderlijke observaties vergelijken en perfecte theoretische modellen ontwerpen zijn kwaliteiten van de assimilator. Logisch denken en nauwkeurigheid staan bij hem voorop. Hij laat zich niet snel meeslepen door emotionele betrokkenheid en zal doorgaans het helder beredeneren laten prevaleren. Maar het is voor de assimilator moeilijk om een volgens hem kloppende theorie of model los te laten. Hij heeft de neiging de praktijk aan te passen aan z’n model en laat zich door praktijkervaringen maar moeizaam op andere gedachten brengen. Hij is een ster in ‘conceptuele continuïteit’ (een term van musicus Frank Zappa die staat voor een logische samenhang tussen allerlei onderdelen die los van elkaar lijken te staan en waarbij associatief denken een belangrijke rol speelt). Trefwoorden voor de assimilator zijn: theoretisch, rationeel, concepten, integreren, logica, precisie, abstract en samenhang. Assimilatoren hebben in hun leren behoefte aan duidelijke doelen en een heldere structuur. Maar ook tijd en rust om na te denken. Je komt deze stijl veel tegen in de wetenschap, planning, onderzoek en onderwijs.

22/24

1.5.5: De Convergeerder (Toepasser) Convergeren is ‘op één punt samenkomen. Dat wil voor deze stijl zeggen dat hij het beste tot zijn recht komt in situaties waar maar één oplossing mogelijk is. Hij kenmerkt zich door actief doen en experimenteren. Maar ook door abstractie. Convergeerders zijn doelgericht en planmatig. Sociale contacten staan niet op de eerste plaats van hun prioriteitenlijst. De omgeving ziet doorgaans maar weinig van de emoties van de convergeerder. Hij komt goed op dreef wanneer hij opvattingen, ideeën en theorieën in de praktijk kan toetsen. Hij is daarbij sterk gericht op besluitvorming. ‘Beter een foute beslissing dan geen beslissing’ lijkt zijn uitgangspunt vaak te zijn. Maar soms is die besluitvormingsdrang zo sterk dat de kwaliteit in het gedrang kan komen. Toepassen; doelgerichtheid; abstract; beheerst; actief; probleemoplossend en rationeel zijn de trefwoorden die bij de convergeerder passen. Voor de convergeerder is de ‘rode draad’ in z’n leerervaringen erg van belang. Er moet een duidelijke relatie bestaan tussen de theorie en zijn praktische ervaringen. Zelf bedachte oplossingen en de mogelijkheid om zelf conclusies te trekken is daarbij ook van belang. De convergeerder heeft daarbij de neiging solistisch te werk te gaan. Je komt de convergeerder dan ook veel in management functies tegen. Ook in wetenschappelijke en financiële posities tref je hem aan. 1.5.6: Stijlen in het team De stijlen die binnen het team aanwezig zijn moeten in relatie staan tot de opdracht van het team. Een team van activiteitenbegeleiders heeft behoefte aan ‘doeners’ mensen die van aanpakken weten. Accomodators dus. Werken ze met dementerende ouderen of mensen met een ernstige verstandelijke beperking dan is goed kunnen observeren van gedrag een belangrijke voorwaarde. Maar ook het op een flexibele en creatieve wijze inspelen op die momenten waarop deze cliënten zich openstellen voor contact en activiteiten. Op dit gebied komt de divergeerder duidelijk in beeld. En om nog even bij deze vakgroep te blijven: activiteiten-begeleiders zijn mensen van de praktijk en als ze iets makkelijk terzijde schuiven dan is het wel rapporteren. In zo’n team moet eigenlijk iemand zitten die op een logische wijze de ervaringen die opgedaan worden in kaart weet te brengen, een goed bruikbaar rapportage schema ontwerpen bijvoorbeeld. Maar ook de logische samenhang in al die verschillende praktijkervaringen kunnen zien. Daarmee is ook de assimilator een belangrijke schakel. En tenslotte moet het team zich op basis van al die praktijkervaringen, observaties en inzichten ook verder ontwikkelen. Dat wil zeggen uitproberen in de praktijk maar er dan ook wel conclusies aan verbinden. En op dat moment komt de convergeerder om de hoek kijken. Je ziet wel eens een personeelsadvertentie waarin staat “wij zijn een gezellig team van echte doeners en zoeken ter aanvulling van ons team een soortgelijk persoon”. Je kunt je met de leerstijlen in de hand afvragen of dat wel zo verstandig is. Die gezellige doeners weten vast van aanpakken en zorgen blijkbaar ook nog eens goed voor het groepsniveau zoals dat beschreven staat in 1.1. Maar doen ze wel voldoende met hun praktijkervaringen, leren ze er wel van, overwegen ze ook alternatieven, leggen ze verbanden, trekken ze conclusies en hakken ze ook knopen door? Inzicht in wat je al in huis hebt is prettig maar weten wat er nog mist of versterkt kan worden is net zo belangrijk. Je zult je waarschijnlijk ook wel voor kunnen stellen wat er gebeurt wanneer er bijna alleen maar convergeerders bij elkaar zitten: die willen allemaal de knoop doorhakken. Of alleen maar assimilators: dat geeft een pittige theoretische benadering maar of men nog aan handelen toe komt is de vraag.

23/24

1.5.7: Oefening De teamleden kiezen eerst individueel uit elk onderstaand rijtje de uitspraak die zij het meest op zichzelf vinden slaan en geven die een 4. Daarna uitspraken die enigszins op hen slaan: die geven ze een 3. Ze geven een 2 aan uitspraken die nauwelijks op hen slaan en de overige uitspraken, die helemaal niet op hen slaan krijgen een 1. Laat nu optellen wat de score per letter is (a staat voor accomodator, b voor divergeerder, c voor assimilator en d voor convergeerder) en geef de beschrijvingen van de stijlen er bij. Zo heeft men in beeld in welke mate men iets heeft van de verschillende stijlen. Sommige mensen zullen heel duidelijk een bepaalde stijl hebben, anderen hebben van alles wat of hebben twee stijlen die samen dominant zijn. Belangrijk is in de gaten te houden dat alle stijlen goed en belangrijk zijn en dat er dus niet zo iets is als de beste stijl. Het optellen van alle scores geeft een beeld van de dominant aanwezige stijlen binnen het team. Die totale score moet in overeenstemming zijn met wat het team als functionele eenheid nodig heeft. Noodzaak tot versterking en ontwikkeling van bepaalde aspecten kan hiermee zichtbaar worden. Als variant kunnen de teamleden zichzelf èn elkaar uitspraken toedichten. Op die manier krijg je in beeld of anderen je net zo zien als jij jezelf ziet, of kwaliteiten wel bekend zijn of benut worden en of de teamleden elkaar een beetje kennen. a) Als ik in een nieuwe situatie kom dan pak ik direct aan b) Ik kijk altijd eerst de kat uit de boom c) Ik wil altijd graag weten hoe het in elkaar zit voor ik aan de slag ga d) Laat mij het maar op mijn eigen manier uitproberen a) Ik zie mezelf vooral als iemand die actief is b) Observeren is een sterke kant van me c) Ik ben vooral goed in logisch nadenken d) k ben vooral heel praktisch ingesteld a) Als je aan de slag gaat moet je nu eenmaal ook risico’s nemen b) Ik bekijk het graag nog eens opnieuw en van een andere kant c) Wat ik nu doe heeft ook te maken met wat anderen doen d) Ik voel me verantwoordelijk voor het nemen van besluiten a) Ik neem de situatie zoals ‘ie is b) Bezint eer gij begint c) Ik overdenk eerst goed welke aspecten allemaal een rol spelen d) Al doende leert men 1.5.8: Kwaliteiten Iedereen heeft kwaliteiten. Soms ben je je bewust van die kwaliteiten en benut je ze ten volle. Soms zijn ze verborgen en ben je (of je omgeving) je er niet echt van bewust dat je die kwaliteiten hebt. Sommige dingen kun je leren, ook al heb je er van nature niet zo’n aanleg voor. Maar je echte kwaliteiten, door Daniel Ofman in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (Servire, 1992) kernkwaliteiten genoemd zijn als het ware je talenten. Die vormen de kern van je zijn, van je functioneren, daar waar je bezieling vandaan komt. Dat heeft dus veel met je drijfveren te maken. Ofman zet die kwaliteiten naast een aantal andere aspecten.

24/24

Tegenover een kwaliteit staat altijd een valkuil: ‘téveel van het goede’. Stel dat je goed kunt praten, het gevaar is dan dat je altijd aan het woord bent en daarmee anderen weinig kans geeft. Het ‘positief tegenovergestelde’ van zo’n valkuil is je uitdaging. Om bij het voorbeeld te blijven: eens wat minder verbaal aanwezig zijn en anderen aan het woord laten. Daar zit dus hetgeen je na zou moeten streven. En als het je moeite kost is dat een aardige indicatie voor bijvoorbeeld scholing. Als het je niet lukt en het blijft je belemmeren in je functioneren kan het de start zijn van een zoektocht naar je motieven: wat maakt dat het je niet lukt je uitdaging om te zetten in een kwaliteit? Zo’n vraag kan de start zijn van een gericht begeleidingstraject. Maar wat gebeurt er als die uitdaging zich té veel laat zien, wanneer het téveel van het goede wordt? Dan heb je je allergie in beeld, dat waar je niet goed tegen kunt en/of in ieder geval niet graag bij jezelf wilt zien. Of dat waar je je bij anderen juist zo aan irriteert (waar je allergisch voor bent). In dit geval is téveel van het goede: helemaal niets meer zeggen. En dat is waarschijnlijk waar jij je bij anderen zo aan irriteert: mensen die nooit wat zeggen. Extravert tegenover introvert. Als je de cirkel rond maakt zie je dat je kwaliteit (in dit geval‘ goed kunnen praten’) weer het positief tegenovergestelde is van je allergie (in dit geval ‘niets zeggen’). Die allergie kan overigens ook iets anders zeggen: je bent bang om over te komen als iemand die niets te melden heeft en daarom heb jij je verbale vermogens sterk ontwikkelt, om steeds te bewijzen dat je wel degelijk iets te zeggen hebt. Dat maakt je kwaliteit minder tot een ‘kernkwaliteit’ maar als een vorm van aangeleerd gedrag. Interessant is dan op zoek te gaan naar je werkelijke talenten. Voor een goede teamsamenwerking is het belangrijk inzicht te hebben in elkaars kwaliteiten en die ook te benutten. Als je bovenstaande redenatie volgt ben je als team ook in staat elkaars valkuilen te herkennen en gerichte positieve feedback te gebruiken om elkaar te ondersteunen zodat niet de valkuilen maar de kwaliteiten de boventoon voeren. De uitdagingen binnen het team geven richting aan scholing, begeleiding en teamontwikkeling. En de allergieën geven je wellicht inzicht in mogelijke spanningen en conflicten binnen het team. Voor jou als teamleider een belangrijk inzicht bij de ondersteuning van het team in haar ontwikkeling.

1/15

Hoofdstuk 2: COMMUNICEREN Communicatie is in teamsamenwerking essentieel. Je bent er als teamleider dan ook voortdurende op gericht een open en effectief communicatieklimaat te bevorderen. Het eigen communicatieve gedrag is daarbij natuurlijk een belangrijk instrument. Over communicatie zijn hele bibliotheken vol geschreven en vrijwel iedereen heeft zich wel eens, bijvoorbeeld in opleidingsverband, moeten verdiepen in communicatieleer. In dit hoofdstuk behandelen we de communicatieleer maar heel summier. We richten ons vooral op effectief gedrag voor de dagelijkse praktijk. 2.1: COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN Wanneer je ideeën, gedachten, verwachtingen, wensen, gevoelens of dingen die je nastreeft zodanig op anderen overbrengt dat die anderen direct een duidelijk beeld krijgen van wat je vindt, denkt, wilt, wenst, voelt en nastreeft kun je spreken van effectieve communicatie. Openstaan voor anderen op de zelfde gebieden maakt ook deel uit van een functionele manier van communiceren. Je kunt het ook heel simpel zeggen: duidelijkheid. Dat is een heel centraal begrip in elke vorm van communicatie. En vragen om duidelijkheid eveneens. Die duidelijkheid maakt deel uit van je communicatieve grondhouding, de basis waarop je voor anderen een betrouwbare gesprekspartners of samenwerkingspartner bent. De basiselementen van een effectieve communicatieve grondhouding zijn: • Respect (dat toon je door eerlijk te zijn, te doen wat je zegt en te zeggen wat je doet) • Acceptatie (andere manieren van denken en handelen toelaten binnen je eigen systeem en op

basis van een gezonde nieuwsgierigheid onderzoeken wat daar de positieve en bruikbare elementen in zijn)

• Begrip (je hoeft niet alles te pikken wat anderen zeggen of doen maar door je eerst te verdiepen in achtergronden verwerf je inzicht en kun je vaak ook begrip opbrengen; niet direct oordelen of veroordelen dus)

• Afstemmen (zorgen dat je samen op de zelfde golflengte zit, elkaar verstaat, elkaars taal spreekt; zeker als de ander vol weerstand, kritiek of achterdocht zit heel belangrijk)

• Verplaatsen (door ‘in de huid van de ander te kruipen’, je te verplaatsen in zijn concrete situatie en je voor te stellen hoe jij dan zou handelen, kom je vaak tot verhelderende inzichten waarmee voorgaande begrippen - respect, acceptatie, begrip en afstemmen - vorm en inhoud krijgen)

2.1.1: Uitzenden en ontvangen Communicatie verloopt altijd op een zelfde manier. Door verschillende factoren op een rijtje te zetten wordt ook direct zichtbaar waar communicatieve storingen kunnen zitten. Allereerst is er de zender: je tracht iets over te brengen aan anderen. En daar begint het al: ben je als zender wel helder? Wanneer je boodschap bijvoorbeeld voor meerdere uitleg vatbaar is ontstaan er interpretaties en begint de communicatie dus al te vertroebelen. Al bij het ‘uitzenden’ van je boodschap (die natuurlijk zowel verbaal als non-verbaal kan zijn) kan ruis meekomen: de invloeden die op het “uitzenden” van je boodschap inwerken. Zo is er interne ruis (hoe jij je op dat moment voelt, wat je zojuist meegemaakt heeft, en dergelijke) en externe ruis (omgevingsfactoren zoals lawaai, rinkelende telefoons, mensen die in en uit lopen en andere afleidende factoren).

2/15

Bij de boodschap die je uitzend kan het alleen om informatie gaan (dat noemen we inhoudsniveau) maar die boodschap kan ook iets zeggen over de relatie die je met je gesprekspartner hebt (of hoe die door jou beleefd wordt (dan spreken we van betrekkingsniveau) Voordat je boodschap ‘binnen’ komt bij de ander gaat hij soms ook nog eens door filters: factoren die het “binnenkomen” van de boodschap beïnvloeden, bijvoorbeeld slechte concentratie, geen tijd, emoties, en dergelijke En tenslotte is daar de ontvanger: die tracht jouw boodschap op te vangen maar wordt daarbij ook nog eens beïnvloed door zijn eigen achtergronden en opvattingen, waarden en normen. En die zijn weer van invloed op ‘hoe de boodschap verstaan wordt’, onbewuste interpretatie. Je ziet, er kan nogal wat fout gaan in dit traject. Duidelijkheid van beide communicatiepartners zorgt er voor dat al die factoren zo weinig mogelijk kans krijgen. Teamleden die open en eerslijk met elkaar willen communiceren moeten beschikken over de nodige communicatieve kwaliteiten. Het vermogen de juiste vragen te stellen en luistervaardigheid zijn wel de meest centrale kwaliteiten. 2.1.2: Luisteren Ons luisteren wordt beïnvloed door een aantal factoren: • geheugen (kun je alles onthouden wat er gezegd wordt) • selectie (ben je in staat bijzaken van hoofdzaken te onderscheiden) • begripsniveau (heb je verstand van hetgeen verteld wordt, kun je de ander volgen in zijn redenatie) • concentratie (ben je in staat voldoende aandacht op te brengen) • Interesse en motivatie (heb je interesse in het onderwerp of de persoon en ben je gemotiveerd je

best te doen de ander te volgen) • omstandigheden (heb je het druk, hoe voel jij je, wat heb je net meegemaakt, wat ga je zo direct

doen) Om jezelf te dwingen tot luisteren een aantal aandachtspunten: • oogcontact (zorg dat je oogcontact hebt maar bouw wel pauzes in want het is heel naar wanneer je

constant recht aangekeken wordt) • concentratie (sluiten je af voor “ruis”) • verbaal luistergedrag (af en toe een kleine bevestiging om te laten horen dat je de ander nog volgt) • non-verbaal luistergedrag (naar de ander toe gekeerd zitten, niet met andere dingen bezig zijn,

knikken, en dergelijke) • stiltes (een stilte zegt niet altijd dat iemand al is uitgesproken; vaak is het tijd om na te denken, let

maar eens op wat er gebeurt als je niets zegt: negen van de tien keer gaat de ander na verloop van tijd weer verder)

2.1.3: Samenvatten Een actieve manier van luisteren is het geven van een samenvatting. Je laat zien dat je de ander volgt maar checkt met je samenvatting ook direct of je ander goed begrepen hebt. Daarnaast stelt het je in staat om te ordenen (alles eens op een rijtje zetten), te selecteren (hoofd- en bijzaken scheiden) en te sturen (het gesprek de gewenste kant op laten gaan). Soms is het ook een manier om het gesprek te beëindigen: je zet alles nog eens op een rijtje en rondt het gesprek af.

3/15

Wanneer je samenvat moet je een aantal regels in acht nemen: voor samenvatten: n wees beknopt maar wel volledig (slag geen essentiële zaken over) n wacht niet te lang met samenvatten (anders is de hoeveelheid informatie wellicht te groot om

bondig te kunnen samenvatten) n gebruik je eigen woorden (voorkom dat je de ander napraat; dat is niet alleen irritant maar door het

in je eigen woorden te zeggen wordt ook helder of je de ander echt begrepen hebt; zo kun je dus ook je veronderstellingen controleren: is je interpretatie van de vertelde feiten wel juist?)

n beperk je tot het hoofdonderwerp (er komen nogal eens wat minder relevante zijsporen aan de orde, laat die buiten je samenvatting)

n voorkom dat je een oordeel of een beoordeling geeft in je samenvatting en trek geen conclusies n zorg dat je eigen mening in de samenvatting doorklinkt n tenslotte: laat het altijd even weten dat je wilt samenvatten (en waarom, bijvoorbeeld: ‘om een goed

beeld van je situatie te krijgen zet ik het nog even op een rijtje) 2.1.4: Vragenstellen Om je gesprekspartner te stimuleren zijn verhaal te vertellen gebruik je open vragen: die zijn ruimte biedend en stimuleren het denken van de ander. Ze beginnen met “wie, welke, wat, wanneer, hoe, en dergelijke. Voorbeeld: “ Hoe vindt je de samenwerking in dit team?” Waarom vragen hebben als effect dat mensen zich ter verantwoording geroepen voelen. Je kunt dus beter vragen ‘hoe komt het dat je te laat bent’ (je toont interesse voor de achtergronden) dan ‘waarom ben je te laat’ (komt over als een aanval). Gesloten vragen geven juist weinig ruimte en dwingen als het ware tot een heel korte reactie (vaak alleen maar ja of nee). Met een gesloten vraag krijg je alleen feitelijke informatie en kom je niets te weten over achtergronden, motieven, enzovoorts. Voorbeeld: “Werk jij in dit team?” Wanneer je veronderstellingen wilt controleren op juistheid zijn reflectieve vragen effectief. Ze spiegelen (= reflecteren) als het ware hetgeen de ander heeft gezegd of hoe het op je is overgekomen. Voorbeeld: “Ik krijg de indruk dat je de samenwerking niet erg prettig vindt. Klopt dat? Vragen kunnen ook zelfreflectie bevorderend zijn, dat wil zeggen dat ze de ander aanzetten tot nadenken over eigen motieven, effecten van handelen, alternatieve mogelijkheden etcetera. Voorbeeld: “Kun jij je voorstellen hoe je overkomt tijdens een bespreking?” Soms wil je gewoon rechtstreeks iets weten of wil je aangeven wat je van de ander verwacht. Dan hebben we het over directe vragen. Dit soort vragen worden soms als confronterend ervaren. Het voordeel van dit soort vragen is dat je rechtstreeks op je doel afgaat en dus helder bent. Voorbeeld: “Wil jij even hier komen?” Op andere momenten is het beter niet zo direct te zijn. Dan kan het zijn dat je een gevoelige kwestie aan wilt snijden waarbij enig tact vereist is. Voorbeeld: “Heb jij buiten het werk ook contacten met teamleden?” (met bijvoorbeeld de bedoeling er achter te komen of hij met een bepaald persoon juist niet om wil gaan). Een nadeel van dit soort indirecte vragen is dat ze geforceerd over kunnen komen en dat de ander voelt dat je met een omweggetje bezig bent op een ander gebied te komen. Dat roept achterdocht op. Maar ze worden vaak wel gebruikt omdat we bang zijn bot over te komen als het om meer gevoelige zaken gaat.

4/15

Als je goed oplet blijkt dat we heel veel suggestieve vragen stellen. We leggen het antwoord als het ware al klaar voor de ander. Mensen die er op gericht zijn ‘sociaal gewenste antwoorden te geven’ (bijvoorbeeld omdat ze tegen je opkijken of van je afhankelijk zijn). Vanuit een leidinggevende positie is dat natuurlijk een valkuil waar je alert op moet zijn. Voorbeeld: “Jij vindt het zeker ook niet zo best gaan met de samenwerking, he?” Met zoekende vragen help je de ander te zoeken naar bijvoorbeeld betekenissen, motieven of achtergronden. Ze lijken wel op reflectieve vragen en staan daar ook dicht bij in de buurt. Allebei zijn ze er op gericht de ander na te laten denken over zichzelf en het eigen handelen. In uiteenlopende begeleidingssituaties belangrijke vragen. Voorbeeld: “Wat maakt nu dat je zo moeilijk je mening durft te geven in de teambesprekingen?” Doorvragen is vaak niet eenvoudig. Soms weet je de juiste vragen niet te vinden of wil je voorkomen dat het op een ondervraging gaat lijken. Toch is doorvragen heel belangrijk: n je kunt beter je veronderstellingen checken n je krijgt een completer beeld n je neemt onduidelijkheden weg n je komt soms ook op andere gebieden die ondergeschikt leken maar in werkelijkheid heel

essentieel blijken te zijn (zoals de emoties die meespelen in een bepaalde situatie) Je blijft vooral doorvragen wanneer je tegenstrijdige, onjuiste of onvolledige informatie hebt of wanneer je het gevoel krijgt dat ergens omheen gedraaid wordt. Maar wees je altijd bewust van het effect: de indruk van nieuwsgierigheid, een ondervraging of ter verantwoording roepen is snel gewekt. Stel je wijze van vragen stellen daar op af. Voorbeelden van doorvragen: • Uitspraak: “Dit is geen prettig team”. Vraag: “Wat is er dan precies niet prettig aan; waar blijkt dat dan uit; hoe weet je dat; e.d. • Uitspraak: “Ik heb nog nooit problemen in dit team gehad”. Vraag: “Helemaal nooit? Is er nooit eens iets mis gegaan?” • Uitspraak: “Jullie proberen ons altijd wat aan te praten”. Vraag: “Wie zijn jullie? Waar blijkt dat dan uit? Heb je dat met mij ook mee gemaakt? Door vragen te stellen voldoe je aan een aantal belangrijke communicatieve functies: n je toont belangstelling n je biedt ruimte n je krijgt informatie n je krijgt een beter of ander inzicht n je stimuleert openheid n je stemt je af op de ander Realiseer je altijd de invloed van je vragen. Weeg zorgvuldig af of de te stellen vragen nodig zijn (bereid je dus voor) en wat ze bij de ander op kunnen roepen. Vraag je daarbij ook af welk soort vragen je meestal stelt en welke je het beste kunt stellen in een bepaalde specifieke situatie. 2.1.5: Oefening

5/15

Gebruik onderstaande oefening wanneer je het stellen van vragen binnen het team verder wilt ontwikkelen. A) Wat voor vragen stel ik? Vorm drietallen bestaande uit een interviewer, een geïnterviewde en een observator. Het interview gaat bijvoorbeeld over de motivatie om in dit team of binnen de zorg te werken. De observator kijkt heel goed naar het soort vragen dat gesteld wordt. Je kunt die vragen van te voren behandelen of na de eerste ronde en dan opnieuw een ronde uitvoeren met de toegevoegde informatie. Voer de oefening meerdere malen uit door steeds de rollen te wisselen zodat iedereen in elke rol komt. Daarmee is voor alle teamleden het leereffect het grootst. B) Open! Weer in drietallen maar nu met de opdracht je volledig te beperken tot het stellen van ‘openvragen’ en ‘reflectieve vragen’. Binnen sommige teams helpt het om er een competitie element in te brengen, bijvoorbeeld één punt voor elke vraag die volgens de observator voldoet aan de criteria voor open en reflectieve vragen. C) Verboden! In deze derde variant sta je alle vragen toe maar is er een verbod voor gesloten vragen. De observator is nu scheidsrechter en grijpt in bij gesloten vragen. De interviewer moet dan zijn vraag herformuleren. D) Afstemmen. Bij de laatste variant werk je in groepsverband. De teamleden bevragen gezamenlijk een collega. Zij stellen om beurten vragen maar moeten met hun vraag absoluut aansluiten op de vraag van hun voorganger. Daarmee bevorder je het ‘doorvragen’ maar leren de teamleden ook zich af te stemmen op elkaar en hun eigen standpunten of vooronderstellingen (waarop vraagstelling vaak gebaseerd is) los te laten. Uiteraard hanteer je hierbij ook de regel dat de vragen doelmatig moeten zijn (en kies je bijvoorbeeld reflectieve en zoekende vragen). 2.2: KRITIEK EN FEEDBACK Met kritiek geven hebben veel mensen moeite. Dat heeft voor een groot deel te maken met de reacties die je op kritiek kunt verwachten en veel minder met het feit dat men niet weet hoe het te zeggen. Zorg- en dienstverleners weten ten opzichte van hun cliënten vaak uitstekend hoe zij op een zorgvuldige maar heldere en inzicht gevende wijze hun kritiek over moeten brengen. Zodra het echter om collega’s gaat wordt het een stuk moeilijker. Dat heeft onder andere te maken met de ‘ongelijkheid’ van de relatie. En ook omdat je minder op je hoede hoeft te zijn voor de reactie. Dat laatste blijkt in de praktijk een heel vervelende factor te zijn, een reden om je onzeker te voelen (wie ben ik dat ik die kritiek durf te geven), je kritiek te bagatelliseren (is het wel de moeite waard) of je kritiek uit te stellen (ik zeg het later wel). Daarmee krop je de kritiek op en als je er dan toch mee komt dan komt het er vaak veel heftiger uit dan je bedoelde. 2.2.1: Reacties Het soort reacties waar we beducht voor zijn: • boos worden (we willen doorgaans graag aardig gevonden worden en de sfeer goed houden dus

op een boze collega zitten we niet te wachten) • anderen de schuld geven (beschuldigen van anderen die er niet bij zijn waarmee het moeilijk wordt

je kritiek op de betrokkene vast te houden)

6/15

• direct gelijk geven (bij een slachtoffer rol hebben we de neiging onze kritiek af te zwakken of in te slikken, vaak uit medelijden)

• kritiek overnemen (de ander heeft ook de nodige kritiek op jou en geeft die) • er overheen praten (waardoor jij je kritiek meermalen moet herhalen en je het gevoel krijgt een

zeur te zijn) • kleineren (verbaal en non-verbaal laten blijken de kritiek en de persoon die het geeft niet serieus te

nemen) • niet reageren (de kritiek wordt aangehoord zonder een duidelijke reactie, hooguit wat schouder

ophalen of opmerkingen als ‘tja, wat zal ik zeggen’) • grappen maken (de situatie belachelijk maken, de ander uitlachen omdat die er zo serieus op

ingaat) Je bewust zijn van het soort reacties dat je kunt verwachten en daarbij ook weten voor welk soort reacties jij gevoelig bent maakt het al wat eenvoudiger er mee om te gaan. Je kunt je er dan beter op voorbereiden. Schat dus in wie je tegenover je hebt, hoe hij zal reageren op de kritiek en hoe jij met die reacties om gaat. Gaat het om pittige kritiek en voel jij je er niet zeker bij bespreek het dan voor met iemand die zich goed in de situatie kan inleven en jouw zwakke plekken ook wat kent. 2.2.2: Regels Voor het geven van kritiek bestaan een aantal basisregels: • spaar je kritiek niet op • geef de ander altijd een kans om te reageren • wees heel concreet en geef precies aan waar je kritiek op hebt • spreek altijd voor jezelf (kritiek als ‘ze zeggen…’, ‘ik heb gehoord…’ of ‘anderen vinden ook…’

maakt je kritiek zwakker en voor de ander heel vervelend omdat hij zich niet kan verdedigen tegen die niet aanwezige anderen)

• als je begint met ‘ik’ komt dat minder aanvallend over dan wanneer je begint met ‘jij’ • zorg dat je kritiek functioneel is: je geeft kritiek omdat je graag wilt dat het anders gaat, niet louter

om het kwijt te zijn • kom er later op terug: ga na of de ander het met je kritiek eens was en of hij er wat mee heeft

kunnen doen Ook voor het ontvangen van kritiek bestaan dergelijke regels: • luister eerst goed naar de kritiek voordat je eventueel in de verdediging gaat • heeft de ander gelijk, zeg dat dan gewoon • denk goed na of je er iets mee kunt en wat je er mee kunt • als dat in tweede instantie (dus na het gesprek) is, kom er dan op terug en vertel de ander hoe je

er nu tegen aan kijkt of wat je er mee gedaan hebt • laat je niet overdonderen door onterechte kritiek; het is natuurlijk heel goed denkbaar dat je het

helemaal niet eens bent met de kritiek; vertel dit dan ook en beargumenteer je reactie • voel je niet direct aangevallen; realiseer je dat de ander het vaak moeilijk vindt dit tegen je te

zeggen en dat hij er een bedoeling mee heeft 2.2.3: Feedback “Feedback is de informatie die je van een ander terugkrijgt (of aan een ander geeft) over hoe ‘de boodschap’ (verbaal, non-verbaal, inhoud, vorm, gedrag)overgekomen is, geïnterpreteerd wordt en wat deze teweeg brengt”. Feedback en kritiek staan dicht bij elkaar. Doorgaans wordt kritiek gezien als een negatief gerichte vorm van feedback. Feedback zou in feite een vast onderdeel van ons communicatieklimaat moeten

7/15

zijn. Wanneer samenwerkingspartners elkaar frequent feedback geven dat wordt het ook een stuk eenvoudiger om elkaar kritiek te geven. Waar moet je allemaal op letten bij feedback? • geef zowel positieve als negatieve (kritiek) feedback (maar voorkom dat je je kritiek afzwakt door

hem te verpakken in positieve feedback) • geef feedback direct, dus vlak na het gedrag (dat kan bijvoorbeeld ook een opmerking zijn) waarop

je wilt reageren • de mate waarin feedback gegeven kan worden is gebaseerd op vertrouwen en respect • feedback moet uitnodigend zijn, je staat dus open voor een reactie • richt feedback op afzonderlijke gedragingen • geef feedback vanuit jezelf • wees duidelijk en concreet in de feedback die je geeft • geef functionele feedback (waar iemand iets mee kan) • als je feedback krijgt, sta er dan voor open (een ander wil je iets duidelijk maken, je kunt iets over

jezelf leren) • durf objectief naar jezelf te kijken • probeer niet alleen de negatieve aspecten van de feedback te onthouden • vraag om verduidelijking als iets niet helder is Voorbeelden van goede feedback: • Wanneer je zo tegen me begint te schreeuwen geef je mij een heel onprettig gevoel. • De manier waarop je mij steeds in de rede valt als ik antwoord op je vragen geef geeft me het

gevoel dat je niet echt geïnteresseerd bent in m’n antwoorden. • Het was heel prettig dat je me een aantal taken uit handen nam toen de situatie een beetje te

hectisch werd. Dat bewijst dat ik op m’n omgeving kan vertrouwen. Voorbeelden van slechte feedback: • Jij bent nooit geïnteresseerd (generaliserend) • Ze zeggen dat jij je er altijd gemakkelijk vanaf maakt” (verschuilen achter anderen, niet voor jezelf

spreken) • Die lijzige manier van praten van jou begint me behoorlijk te irriteren” (niet functioneel want het

verwijst naar gedrag dat de betrokkene waarschijnlijk niet kan veranderen) Wanneer je feedback geeft met als bedoeling iets te veranderen geef dan aan wat je er anders zou willen zien, waarom je het anders wilt zien en hoe je het graag zou willen zien. Met een assertieve houding kom je op voor je eigen belangen zonder de ander te kort te doen. 2.2.4: Een goede gewoonte Kees werd er achterdochtig van. Vincent, zijn nieuwe collega, zei aan het einde van zijn eerste dag dat hij het zo leuk had gevonden dat Kees tussen de bedrijven door tijd voor hem had weten vrij te maken om hem het een en ander over het reilen en zeilen van de afdeling te vertellen. Dat vond hij als teamleider eigenlijk niet meer dan vanzelfsprekend. En op de tweede dag kreeg hij te horen dat het Vincent op was gevallen dat hij zo’n goed oog had voor de minder opvallende cliënten. Hij zorgde er voor dat iedereen de aandacht kreeg. Tja, daar ben je per slot van rekening voor dacht Kees. Nu, na de derde dag merkte Vincent op dat hij het leuk vond hoe Kees met de collega’s van de activiteitendienst omging. Er was wat mis gegaan in de communicatie maar Kees loste het op een elegante manier op waarbij beide partijen tevreden waren. Daar kon Vincent wel wat van leren had hij gezegd. ‘Zeg Vincent’, begon Kees toen ze allebei net op het punt stonden naar huis te gaan, ‘als er wat is moet je het zeggen hoor’. ‘Hoezo?’ vroeg Vincent? ‘Nou, eh..’begon Kees, je verteld me elke keer wel

8/15

wat je zo goed vond, dat vindt ik wel leuk hoor, maar ik krijg het gevoel dat je eigenlijk iets op te merken hebt of zo’. ‘Oh nee hoor’, lachte Vincent, ‘als ik wat op m’n lever heb kom ik er wel mee. In mijn vorige baan maakten wij er een gewoonte van om elkaar gewoon te zeggen hoe je de samenwerking vindt. En niet alleen als er rottigheid is, nee juist ook als het lekker loopt. Ik heb gemerkt dat dat de communicatie ten goed komt. Dan weet je tenminste van elkaar hoe je op elkaar overkomt. ‘Ja, ja’, mompelde Kees en in gedachten probeerde hij voor zich te halen wanneer hij voor het laatst één van de teamleden een compliment had gegeven. Dat lukte niet zo best, terwijl hij zich zijn kritische opmerkingen van de laatste tijd nog goed voor de geest kon halen. Toch eens op gaan letten dacht Kees toen hij naar huis fietste. Het geven van feedback behoort onderdeel te zijn van het samenwerkingsklimaat binnen een team. Als teamleider heb je daar een stimulerende rol in. Naast formele momenten (zoals teambesprekingen of op teamontwikkeling gerichte sessies) hoort feedback een gewoon onderdeel van de dagelijkse praktijk te zijn. Je kunt dat stimuleren door elke samenwerkingsdag af te sluiten met een heel korte procesevaluatie: hoe hebben we vandaag met elkaar samengewerkt. Door dit als een vast onderdeel van de dag te introduceren stimuleer je het geven van feedback en maak je het uiten van eventuele kritiek een stuk eenvoudiger. En natuurlijk geef je hierin als teamleider ‘het goede voorbeeld’. Een heel belangrijk aspect bij feedback - en dat wordt helaas nog wel eens over het hoofd gezien - is het geven van positieve feedback. Wanneer een team in ontwikkeling is, de leden zicht moeten krijgen op hun kwaliteiten en willen weten hoe ze over komen dan is het aan elkaar geven van positieve feedback daarvoor een goed middel. Eindig bijvoorbeeld een teamvergadering met de afspraak dat men elkaar positieve feedback geeft. Prima om kritiek te geven als daar een reden voor is maar we richten ons vaak sterk op negatieve aspecten van communicatie, terwijl we de ander vaak niet laten weten wat nu juist zo aan zijn of haar manier van doen waarderen. Neem je daarbij dan ook nog voor je feedback te beginnen met het noemen van de naam van degene aan wie je de feedback geeft. Dat maakt de manier waarop je het zegt persoonsgericht (Kees, ik vindt het knap hoe je ondanks alle hectiek op de afdeling toch tijd hebt gevonden om mij goed te informeren en op mijn gemak te stellen deze eerste dag). In teams hoor je nog wel eens dat men het heeft over ‘hij’ of ‘zij’ terwijl de persoon er zelf bij zit. Het is een goede gewoonte (overigens een basis attitude in samenwerken en dienstverlening, dus ook met betrekking tot cliënten) om te praten met in plaats van te praten over. 2.3: CONFLICTEN Niet effectief omgegaan met het geven van feedback en kritiek maakt de kans op het ontstaan van conflicten groter. Een verschil in visie hoeft op zich geen bron van conflicten te zijn, maar wanneer er niet over wordt gecommuniceerd ontstaat er onbegrip voor elkaars handelen in de dagelijkse praktijk, met als mogelijk gevolg een conflict. Vormen van mis-communicatie die een rol spelen bij het ontstaan van conflicten: • slecht luisteren: de ander niet uit laten spreken, niet naar de inhoud luisteren, geen open vragen

stellen, niet doorvragen, veronderstellingen niet checken, niet samenvatten • ontwijkende communicatie: negeren, momenten waarop gecommuniceerd kan worden ontlopen,

om de hete brij heen draaien • geen congruentie in verbale en non-verbale communicatie: niet laten blijken dat je interesse hebt

terwijl je dat wel zegt, ongeïnteresseerde houding, lichaamstaal niet in overeenstemming met de verbale taal

Actief luisteren (oog contact, actieve lichaamstaal met ondersteunende gebaren, aanmoedigingen, verduidelijking vragen) en actief spreken (zorgen dat de ander begrijpt wat je bedoelt, dit ook nagaan, uitdrukken in taal die de ander begrijpt, je uitspreken over wat je wilt, denkt, vindt en voelt) zijn vormen van communicatie die juist kunnen helpen voorkomen dat conflicten kunnen ontstaan.

9/15

2.3.1: Soorten conflicten Bij sluimerende conflicten komt het niet tot een aanvaring of uitbarsting. Het conflict (vaak in de vorm van een fors meningsverschil) is er wel maar ‘het komt niet op tafel’. Aan de sfeer is het vaak wel te merken: afstandelijk, koel of zelfs ronduit vijandig. Als je bang voor de ander bent, een eerdere slechte ervaring hebt (wellicht zelf met die ene persoon) of je om een andere reden niet durft te uiten blijft het conflict langdurig ‘voort sudderen’. De samenwerkingssfeer kan daar natuurlijk behoorlijk door verpest worden. Daartegenover staan conflicten die juist gepaard gaan met wat je zou kunnen noemen een explosie: emoties lopen erg hoog op en mensen zeggen of doen dan wel eens dingen waar ze later spijt hebben. Het voordeel is dat men zich heeft uitgesproken, dat de ander kan zien ‘hoe hoog het zit’, dat men z’n hart heeft kunnen luchten. Conflicten kunnen zich afspelen tussen twee personen, tussen een persoon en een groep en tussen (sub)groepen. Conflicten hebben verschillende bronnen: • uiteenlopende waarden, normen en opvattingen • een groot verschil in inzicht • verschillende (strijdige) belangen • verschillende posities (macht) • onenigheid over materiële zaken • botsende persoonlijkheden Tenslotte kan een conflict zich ook binnen één persoon afspelen, de zogeheten intra-persoonlijke conflicten. Bij een teamleider kan dat bijvoorbeeld om een loyaliteitsconflict gaan: ben ik nu trouw aan het team waarvan ik deel uit maak of ben ik trouw aan de organisatie voor wie ik deze functie vervul? Soms voel je je met beiden verbonden maar staan de belangen tegenover elkaar. Voor een teamlei-der kan dat een behoorlijk lastige situatie worden omdat het in de praktijk kan betekenen dat je ‘partij moet kiezen’ zonder dat te willen. 2.3.2.: Versterken en remmen Soms werkt gedrag of een reactie als ‘olie op het vuur’ tijdens een conflict. Gedrag dus dat het conflict alleen nog maar erger maakt. Een paar voorbeelden: • frontaal in de aanval gaan: dan vliegen de vonken er als het ware vanaf • er van alles bij slepen, ook eerdere (opgeloste) conflicten en andere personen • heel persoonlijke dingen zeggen (beledigend worden) • de ander volstrekt geen ruimte bieden om te reageren Daar tegenover staat gedrag dat juist remmend werkt tijdens het conflict. Om dat gedrag te kunnen vertonen moet je het hoofd wel heel koel houden. Hoe meer persoonlijk je betrokken bent in het con-flict, hoe moeilijker dat is. Gedrag dat de spanning er wat afhaalt: • goed luisteren, dus ook luistergedrag vertonen • veel (verhelderings)vragen stellen om er achter te komen waar het die ander nou eigenlijk om gaat;

je laat dan ook zien dat je belangstelling hebt voor het standpunt of de positie van de ander • altijd voor jezelf blijven praten en bij het onderwerp blijven • op tijd een pauze inlassen (een kleine onderbreking kan al heel relativerend werken) Soms kan het overigens best goed zijn als er eens een flinke aanvaring is. Op die manier kunnen beide ‘partijen’ zich een keer goed uiten, komen wellicht ook achterliggende gevoelens op tafel. En zo’n conflict maakt soms de weg open naar veranderingen (de boel moest eerst een goed in beweging komen voordat men weer vooruit kon kijken). Zeker bij conflicten die al lang sluimeren en een grote invloed hebben op de samenwerking kan een forse aanvaring ook een positief effect hebben. 2.3.3: Hoe gaan we er mee om?

10/15

Het reageren op conflicten is in vijf verschillende stijlen te beschrijven. Herkennen van die stijlen is voor de teamleider van groot belang. Je kunt de betrokkenen dan beter confronteren met de effecten van hun eigen gedrag. Daarnaast helpt inzicht in die stijlen je bij het zoeken naar oorzaken die vaak gelegen zijn in de wijze waarop mensen met kritiek en feedback omgaan. 1. Ik wil winnen want ik heb gelijk (wedijveren) Je komt wel op voor je eigen belang (assertief) maar denkt niet aan het belang van anderen (niet co-operatief). Je ziet belangen als tegenstellingen die niet te overbruggen zijn. In sommige situaties een effectieve stijl (wanneer je je vaak hebt laten afschepen of anderen jouw belangen absoluut negeren), maar vaak als egoïstisch ervaren en zeker een stijl die strijd zal opleveren als anderen zich niet zo-maar ‘gewonnen’ geven. 2. Ik pas me wel aan want die ander heeft ook zijn belangen (aanpassen) Komt natuurlijk heel sympathiek over, want de belangen van anderen komen behoorlijk tot hun recht (coöperatief). Je eigen belangen worden daarentegen volledig ondergeschikt gemaakt (niet assertief). Als het belang voor de ander veel groter is en jij denk ‘waar maak ik me druk om’ dan is er weinig aan de hand. Anders is het wanneer je je eigen belangen ondergeschikt maakt om de lieve vrede te bewa-ren. Je bent niet tevreden maar laat je afschepen omdat je geen zin hebt in een belangenstrijd of aan-varing. Of je zo ooit krijgt wat je toekomt is natuurlijk zeer de vraag. 3. Als ik net doe of er niets aan de hand is gaat het vanzelf wel over (vermijden) Dat had je gedacht. Door je ‘kop in het zand te steken’ verdwijnt het conflict niet en krijgt alle kans zich verder te ontwikkelen, zonder dat jij daar iets positiefs aan kan bijdragen. Je komt op die manier niet op voor je eigen belang (niet-assertief) en ook niet voor dat van de anderen (niet coöperatief). Je ont-loopt het conflict maar de kans op een ‘boemerang-effect’ is groot: het keert zich uiteindelijk in alle hevigheid tegen je. Natuurlijk zijn er ook situaties denkbaar waarin het juist verstandig is een conflict (op dat moment of in die situatie) even te vermijden: je kunt een confrontatie om wat voor reden op dit moment niet aan of de onderlinge spanningen zijn zodanig dat er op dit moment niet op een redelijke wijze over het conflict gesproken kan worden. Maar dan hebben we het dus wel over tijdelijk vermij-den. 4. Ik doe wel wat water bij de wijn, doe jij dat ook? (compromis) Bij een goed compromis hebben beide partijen er iets aan, ze krijgen allebei een beetje hun zin. Een kwestie van geven en nemen dus. Aan het erg op compromissen gericht zijn kan een gevaar kleven: de mate waarin er water aan de wijn wordt toegevoegd. Jullie willen allebei wijn maar als de één een glas water met drupje wijn heeft en de ander een glas wijn met een drupje water dan is er geen sprake van een evenwichtige verdeling. En als je het wel gelijkmatig verdeeld heb je allebei verdunde wijn en het is nog maar de vraag of dat is wat je wilde. Je komt dus wel enigszins voor je eigen belang op (matig assertief) en probeert ook tot op zekere hoogte aan de wensen van de ander tegemoet te ko-men (matig coöperatief). In sommige situaties is het prima een compromis te sluiten, bij voorbeeld wanneer de belangen niet zo zwaar wegen, wanneer dat op dat moment het meest haalbare is of wanneer met het compromis iedereen in voldoende mate tevreden is. Zorg dragen voor en alert blij-ven op het juiste evenwicht is wel geboden. 5. Samen komen we er uit, we zorgen dat we er allebei wijzer van worden (samenwerken) Beide partijen gaan samen voor de winst, proberen hun krachten te bundelen. Je bewaakt daarbij in hoge mate je eigen belang (assertief) èn dat van de ander. Samenwerken, luisteren, vragenstellen en wederzijds respect zijn daarbij sleutelbegrippen. In feite ben je meer (probleemoplossend) aan het onderhandelen dan een conflict aan het uitvechten. Dat vraagt om een goede verstandhouding, inzicht in je eigen rol bereidheid ook te kijken naar de motieven en belangen van de ander.

11/15

2.3.4: De rol van de teamleider Als teamleider kun je teamleden helpen inzicht in hun eigen manier van omgaan met conflicten te krijgen. Wanneer zich een conflict heeft voorgedaan dan kun je de betrokken personen de volgende vragen voorleggen: • wie waren er in het conflict betrokken • waar ging het conflict over • wat was de oorzaak van het conflict • welke belangen speelden er voor jou • wat waren de belangen van de ander(en) • hoe ontwikkelde het conflict zich • wat was daarbij jouw rol • wat was daarbij de rol van de ander(en) • is het conflict opgelost • zo ja, hoe is dat gegaan en ben je daar tevreden over • zo nee, wat is daar volgens jou de reden van • als je terugkijkt, ben je dan tevreden over je rol • wat heb je van deze situatie geleerd Daarnaast kun je de beschrijvingen die hiervoor gegeven zijn gebruiken om te bepalen welke stijl ie-mand in dit conflict hanteerde (noteer bij voorbeeld zelf welke stijl jij waar meende te nemen en check dat bij de betrokkene en zijn ‘tegenspeler(s)’ in het conflict. Je hebt daarmee ook een indicatie over het communicatieve gedrag van je collega’s. Dat kan wellicht de basis zijn voor gerichte begeleiding door jou als teamleider. 2.4: VERGADEREN Teambesperkingen, werkoverleg of andere soorten vergaderingen zijn belangrijke momenten om ook aandacht aan het team zelf te besteden. Agenda’s worden doorgaans bevolkt door veel zakelijke punten, niet zelden door de leiding inbracht en regelmatig met het karakter van een mededeling. Toch nemen dergelijke punten meestel veel tijd in beslag waardoor er vaak weinig ruimte overblijft voor het team zelf. In hoofdstuk 3 komen we bij het onderwerp intervisie nog terug op het belang van aandacht voor het team en haar leden in gestructureerd en frequent overleg. Hier willen we even stil staan bij de rol van de teamleider in reguliere vergaderingen. 2.4.1: Voorzitten Meestal is de teamleider voorzitter van het teamoverleg. Dat brengt de rol met zich mee. Niet altijd is dat eenvoudig te verenigen met het leveren van meer inhoudelijke bijdragen. Je kunt je afvragen of het absoluut noodzakelijk is dat jij degene bent die de vergadering leid. Voor de overige teamleden kan het een leerproces zijn om die rol ook te leren vervullen. Je kunt daar als teamleider dan een coachende rol in vervullen. Door samen de vergadering voor te bereiden (de agenda op te stellen en aandacht te besteden aan de communicatieve rol van de voorzitter en de specifieke aandachtspunten daarbij voor de collega die nu die rol gaat vervullen) en na te bespreken geef je inhoud aan je coachende rol. Je maakt de teamleden daarmee ook medeverantwoordelijk voor het vergaderproces. Ervaren hoe moeilijk het kan zijn een vergadering voor te zitten kan helpen de gewenste vergaderdiscipline te ontwikkelen (die elke deelnemer aan een vergadering zou moeten hebben). Om de vergadering goed voor te kunnen bereiden als voorzitter is een agenda uiteraard belangrijk. Een vaste structuur voor zo’n agenda is aan te raden. Je kunt daarbij aan de volgende punten denken:

12/15

• verslag vorige bijeenkomst (werk bij voorkeur met een wisselende notulist) • mededelingen (inclusief ingekomen stukken) • geagendeerde punten (aantal hangt af van thema en beschikbare tijd) • teamsamenwerking (zie 2.4.2) • rondvraag (geen nieuwe punten bespreken, mogelijk agenderen voor de volgende keer) • vaststelling datum en agenda volgende overleg Je kunt overwegen altijd af te sluiten met een evaluatie van de bespreking. Zeker bij nieuwe teams of teams waarin veel wisselingen zijn geweest is dat belangrijk. Het bevordert de open communicatie en benadrukt dat het er bij hoort elkaar feedback te geven. Over agendapunten moet je vooraf heldere afspraken maken. Wanneer er alleen maar ‘vakantie’ op de agenda staat kan iedereen er zijn eigen verhaal bij maken: gaat het om onze eigen vakantieplanning, gaat het om vakantie van onze cliënten of om mededelingen van de organisatie over vakantiespreiding? Als je het niet weet kun je je ook niet voorbereiden. Elk agendapunt moet voorzien zin van een besprekingsvoorstel waaruit ook duidelijk wordt wat de inbrenger met het agendapunt wil: brainstormen, besluitvorming, mededelingen, meningen peilen? Een korte toelichting op het agendapunt is daarbij belangrijk. En ook wat van de teamleden wordt verwacht: wil je ter plekke een planning maken dan wordt iedereen geacht zijn agenda mee te nemen. Moet men eerst iets lezen voeg dat dan als bijlage toe aan de agenda. Dit soort voorbereidingen schelen veel vergadertijd. 2.4.2: Aandacht voor het team Zeker wanneer er geen andere structurele momenten zijn waarop het team zelf centraal staat is het belangrijk binnen het overleg de teamsamenwerking een vaste plek te geven. Als je het alleen maar op deze wijze op de agenda zet heeft het team er snel genoeg van. Het blijft dan bij oppervlakkige opmerkingen of alles moet van de teamleider komen. Een manier om hier meer inhoud aan te geven is om beurten dit punt voor te bereiden. Het kan dan gaan om een algemeen thema de onderlinge samenwerking betreffende (zoals een terugblik op een specifiek evenement waarbij het flink op samenwerken aankwam) of persoonlijke ervaringen / opvattingen van teamleden over de wijze waarop met elkaar wordt samengewerkt. Een bewakende rol van de teamleider met betrekking tot het opbouwende, lerende en positief- kritische gehalte van deze bijdragen is natuurlijk ook van belang. De teamleider kan hier ook het initiatief nemen. Dan kan het gaan om thema’s zoals die al in hoofdstuk 1 behandeld werden maar ook om de onderlinge communicatie zoals die in dit hoofdstuk beschreven staat. 2.4.3: Zelfanalyse Om je bewust te blijven van je begeleidende rol als teamleider in besprekingen kun je onderstaand lijstje regelmatig doorlopen: • wat heb ik bijgedragen aan een goed verloop van de bijeenkomst • ben ik tevreden over mijn eigen inbreng • zo niet, wat ontbrak daar dan aan en wat ga ik ondernemen om dat de volgende keer anders te

laten verlopen • heb ik feedback aan de teamleden gegeven • zo ja, ben ik tevreden over de wijze waarop ik dat deed en had het een positief effect • zo nee, wat heeft me dan weerhouden en hoe ga ik die feedback alsnog geven • heb ik feedback op mijn bijdragen gevraagd en/of gekregen en wat ga ik er mee doen • stond ik voldoende open voor bijdragen van anderen • sta ik achter de genomen besluiten • ben ik tevreden over de besluitvormingsprocedure (is iedereen daar actief in betrokken geweest) Wanneer je zelf voorzitter bent geweest kijk je ook terug op die rol:

13/15

• heb ik iedereen voldoende betrokken • hebben we voldoende aandacht aan alle punten kunnen besteden • zo niet, hoe kwam dat dan • heb ik mij aan de tijdsplanning gehouden • wat zijn aandachtspunten voor de volgende keer Indien een teamlid voorzitter was dan zijn dit aandachtspunten voor de gezamenlijke terugblik. 2.5: ONDERHANDELEN Als teamleiders zul je soms in de rol van onderhandelaar zitten, niet alleen ten opzichte van ‘externe partijen’ maar ook met het team. Wanneer je een goed evenwicht tracht te zoeken tussen teambelangen en organisatiebelangen en de zelfwerkzaamheid én beslissingsbevoegdheid van het team zo groot mogelijk wil laten zijn dan zal over uiteenlopende gebieden onderhandeld moeten worden. Dat brengt je aparte positie met zich mee: enerzijds (tot op zekere hoopte) lid van het team en anderzijds vertegenwoordiger van de organisatie binnen het team. Helder moet daarbij overigens wel zijn wat de kaders zijn: wat staat vast en wordt niet door of binnen het team besloten en waar zit de onderhandelingsruimte. Wat behoort tot de competentie van het team en waar ben jij als teamleider specifiek verantwoordelijk en dus ook aanspreekbaar voor. De wijze waarop onderhandelingen verlopen zeggen uiteraard ook veel over de communicatie tussen jou en het team. 2.5.1: Dilemma’s Je kunt je rol in onderhandelingen op verschillende manieren vorm geven. Dat hangt samen met hoe je er zit, met welk doel en welke intentie. Er zijn drie posities. Gaat het je om samenwerken (en streef je dus gemeenschappelijke doelen na), om onderhandelen (met tegengestelde doelen en bereidheid tot het sluiten van compromissen of is er sprake van vechten (omdat er tegengestelde doelen zijn en jij niet bereid bent tot het sluiten van een compromis). Drie heel verschillende posities dus, waarbij overeenkomsten bestaan met hetgeen in 2.3 (conflicten) is behandeld. De bekende onderhandelingsdeskundige W. Mastenboek (Onderhandelen, 1984) maakt onderscheid tussen vijf verschillende onderhandelingsdilemma’s. Vrij vertaald zien die er als volgt uit: Inhoud • je bent toegeeflijk, concessie bereid en presenteert je argumenten als discussiepunten, of: • je bent standvastig, je stelt de ander op de proef en je presenteert je argumenten als

vanzelfsprekendheden, of: • je bent keihard, zeer koppig, tracht de ander onderuit te halen en stelt een ultimatum Macht • je gebruikt gunstige feiten nauwelijks en je deinst terug voor pressie van je ‘tegenstander’, of: • je tracht een zeker evenwicht te bewaren, je bent attent op alternatieven en je wilt de balans in de

relatie bewaren, of: • je stelt je als agressief onderhandelaar op, je gaat in de aanval en je hebt de neiging tot dreigen en

manipuleren Klimaat • je wilt innemend zijn, je hebt de neiging tot het maken van grappen en je hebt een afhankelijke

houding (jouw belang is ook het mijne), of:

14/15

• je streeft naar een informele relatie, je gebruikt humor op een effectieve manier en je legt de nadruk op wederzijdse afhankelijkheid, of:

• je stelt je geïrriteerd op, je bent afstandelijk en achterdochtig en je wilt onafhankelijk optreden (wat kan ik hier uithalen)

Procedure • je bent actief en improviserend, je staat open voor alternatieven en je zoekt naar achtergrond

informatie, of: • je bent vooral rustig en geduldig, of: • je bent afwachtend, je stelt je passief en star op en je hebt de neiging om op één punt door te

blijven hameren Achterban • samenwerken: je trekt je weinig aan van je achterban, je neemt de vrijheid van handelen en meet

je onafhankelijk oordeel aan, of: • je stelt je op als vertegenwoordiger, je weet daarvoor speelruimte te krijgen en je voorkomt dat er

ter plekke tè hoge verwachtingen ontstaan, of: • je voert een instructie uit, je hebt een afgebakend mandaat en je moet voor beslissingen eerst

terugkeren naar je achterban (hier bijvoorbeeld een hogere managementlaag) 2.5.2: Voorbereiding Een goed onderhandelingsproces verloopt volgens een vast ‘schema’: 1. Voorbereidingsfase: je verzamelt informatie en leeft je in de situatie van de ander in 2. Openingsfase: je geeft duidelijk aan wat je verwacht en stelt veel vragen 3. Onderzoeksfase: je peilt de behoeften en belangen van de ander en je tracht vertrouwen te

winnen 4. Uitwerkingsfase: hier vindt de feitelijke onderhandeling plaats, met aandacht voor de in 2.5.1

beschreven dilemma’s 5. Afsluitingsfase: je toetst gemaakte afspraken en sluit een overeenkomst Het is verstandig je vooraf op deze stappen voor te bereiden. Bij die voorbereidingen stel je je doelen vast, schat je de gesprekspartner(s) in, overweeg je welke strategie en argumenten je gaat gebruiken, formuleer je doelen en stel je een tevredenheidscriterium vast (met welk resultaat ben ik tevreden). 2.5.3: Terugblik Ga eens na waar jij als teamleider toe neigt en in welk soort situaties dat met name zo is (je houding is uiteraard situatie afhankelijk maar een zekere tendens zal waarneembaar zijn). Kijk daarbij naar de drie posities (samenwerken, onderhandelen en vechten) en de hiervoor beschreven dilemma’s. Kijk ook of de verschillende fasen goed doorlopen zijn. Ga vervolgens na wat het effect er van is voor je relatie met het team en of je ‘binnen haalt’ wat je ook binnen wilt halen (inclusief een tevreden team dat een goede relatie met jou als teamleider heeft). Als dat niet het geval is bekijk bovenstaand overzicht dan nog eens grondig en ga na met welke positie of met welk dilemma het te maken heeft. Stel een onderhandelingsstrategie op en evalueer die (bij voorkeur met iemand die je bij de onderhandeling heeft meegemaakt en er objectief naar kan kijken).

15/15

Het zal tenslotte duidelijk zijn dat hetgeen hier beschreven staat niet exclusief met de relatie teamleider en teamleden te maken heeft. Ook in andere onderhandelingsposities gelden de zelfde principes. Als vertegenwoordiger van het team zul je als teamleider niet zelden ook buiten (en namens) het team onderhandelingsgesprekken voeren. Een goed verloop en resultaat daarvan is weer van invloed op de relatie tussen jou en team. Het is aan te raden teamleden zoveel als mogelijk te betrekken bij onderhandelingen vanuit het team, op z’n minst bij voorbereiding en terugblik.

1/11

Hoofdstuk 3: BEGELEIDEN Je geeft als teamleider op verschillende manieren begeleiding aan de teamleden. Die begeleidende taak is een zeer essentieel deel van je functie. Daarmee bevorder je immers de deskundigheid binnen het team, krijg je inzicht in individuele kwaliteiten en ondersteuningsbehoeften en beïnvloed je zowel samenwerking als doelgerichtheid. 3.1: BEGELEIDINGSGESPREKKEN Als teamleider krijg je te maken met uiteenlopende soorten gesprekken. Het ene gesprek kenmerkt zich door de hiërarchische relatie terwijl in het andere gesprek meer sprake is van gelijkwaardige posities. Over de meeste van die gespreksvormen zijn dikke boeken geschreven die iets uitleggen over de aard en het doel van het gesprek en uitgebreid ingaan op de vaardigheid van de gesprekspartners, vooral op de vaardigheid van degene die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van die gesprekken. 3.1.1: Verschillen Wat voor soorten gesprekken kun je als teamleider zoal tegen komen? Dat zijn er nogal wat: • functioneringsgesprekken (een wederkerig gesprek volgens een vooraf afgesproken structuur, met

een agenda en gericht op dialoog tussen medewerker en leidinggevende; gericht op toekomstig functioneren)

• beoordelingsgesprekken (je spreekt je oordeel uit over het functioneren van een medewerker op basis van vooraf opgestelde criteria; in kader van proefperiode, opleiding of als afronding van een begeleidingsperiode)

• werkbegeleidingsgesprekken (instructie van - nieuwe - medewerkers, gericht op ‘beleidsrealisering’, vanuit een ‘meer ervaren’ positie

• voortgangsgesprekken (als onderdeel van een begeleidingsproces, al dan niet tijdelijk) • adviesgesprekken (gericht op het geven van advies, zonder een ‘dwingend’ karakter, dus op basis

van collegiale gelijkwaardigheid) • verzuimgesprekken (als onderdeel van het ziekteverzuimbeleid, om mogelijke werkachtergronden

van verzuim te achterhalen) • correctiegesprekken (na disfunctioneren, gericht op afspraken ter voorkoming van herhaling) • probleemoplossendegesprekken (gericht op het adequaat oplossen van problemen van

organisatorische-, samenwerkings- of inhoudelijke aard) • bemiddelingsgesprekken (bij conflicten tussen teamleden onderling of tussen teamleden en andere

samenwerkingspartners) • slechtnieuwsgesprekken (het brengen van een onprettige boodschap, waarbij het verstandig is die

direct te geven en daarna pas te beargumenteren; dit ter voorkoming van onnodige discussie die verkeerde verwachtingen kan wekken)

• consultgesprekken (komen uitgebreider aan de orde in 3.4.) Coachingsgesprekken worden hier niet apart genoemd. Dat heeft een reden. Coaching is meer dan een gespreksmethodiek, het is eerder een grondhouding, een stijl van leidinggeven. In het volgende deel van dit hoofdstuk gaan we daar uitgebreider op in. Daarnaast uiteraard de gespreksvormen waarbij het niet om een één op één situatie gaat maar om het hele team: • werkoverleg (zakelijk, zie 2.4) • cliëntenbesprekingen (vakinhoudelijk) • teamoverleg (samenwerking)

2/11

• intervisie (gericht op reflectie, zie 3.3) 3.1.2: Overeenkomsten Als je al de gegevens over deze gespreksvormen naast elkaar legt blijkt dat de gespreksvaardigheid steeds op dezelfde principes neerkomt (zoals luisteren, samenvatten, doorvragen, argumenteren, bemiddelen, onderhandelen, confronteren, adviseren, verhelderen, ondersteunen en het toepassen van interventies). Communicatieve vaardigheden waarover teamleden in het algemeen en teamleiders in het bijzonder moeten beschikken. In het ene gesprek wordt op de ene vaardigheid een beroep gedaan, terwijl in het volgende gesprek weer heel andere kwaliteiten gevraagd worden. In feite moet je over een ‘communicatief rugzakje’ beschikken waaruit je kunt putten wanneer er een beroep op een bepaalde kwaliteit wordt gedaan. In welke mate je deze kwaliteiten beheerst hangt natuurlijk van je persoonlijk kwaliteiten en ontwikkeling af. En in hoeverre je ze toepast hangt ook weer samen met je stijl, de wijze waarop je invulling wilt geven aan je functie of het beroep dat de organisatie op je doet. Bij elk gesprek is het belangrijk het doel van het gesprek scherp in beeld te houden: met welke bedoeling zitten we bij elkaar. Daarbij is het goed je steeds te realiseren wat de verwachtingen over en weer zijn en of die overeenstemmen. Wat verwacht de organisatie van zo’n gesprek, wat verwacht de betrokkene en wat verwacht jij als teamleider? Spreek dit uit, zeker wanneer je niet weet of die verwachtingen overeenstemmen. Ook al zijn al die gesprekken verschillend van aard, toch doen ze steeds weer een beroep op de zelfde persoonlijke kwaliteiten. Je kunt niet steeds een andere ‘rol’ spelen, daarmee wordt je een ongeloofwaardige gesprekspartner. Trouw blijven aan je eigen stijl en intussen de aard en het doel van het gesprek in de gaten houden. En je ook nog afstemmen op de persoon die je voor je hebt, rekening houdend met de situatie waarin deze verkeert. Dat is in feite de kunst tijdens al die gesprekken. 3.2: COACHING Coaching is een modebegrip geworden, allerlei vormen van begeleiding worden plotseling onder dit begrip samengevat. Coaching is geen techniek die je toepast maar eerder een ‘stijl’ van leidinggeven. En geen vrijblijvende stijl maar een stijl die verbonden is met opvattingen over organisaties en leidinggeven (“mensen hebben kwaliteiten en kunnen zelf hun problemen oplossen”). 3.2.1: Wat is coaching? Definitie van coaching: Coaching is het begeleiden van medewerkers op zodanige manier dat zij leren zelfstandiger initiatieven te nemen, zelf verantwoordelijkheden te dragen en eigen keuzen te maken (binnen de vastgestelde kaders van de organisatie). Teamleiders met een coachende stijl opereren vanuit de opvatting dat teamleden kundig gemaakt kunnen worden om verantwoordelijkheden zelfstandig(er) te dragen. Daar komt dan ook uit voort dat het eigen oplossend vermogen van de teamleden aangesproken wordt, net zoals dat ook in intervisie en supervisie gebeurt zie 3.3 en 4.2). Maar met dat verschil dat het in coaching gaat om beleidsrealisering, dus de organisatiedoelen zijn uitgangspunt. In coaching legt de teamleider de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken bij teamleden. De grenzen waarbinnen deze verantwoordelijkheden gedragen kunnen worden zijn de kaders zoals die door de organisatie zijn aangegeven. In coaching wordt vooruit geblikt op het werkproces en een strategie ontwikkelt die past binnen de aangegeven kaders en bij de stijl van het betrokken teamlid. In een coachende rol moet

3/11

sprake zijn van vertrouwen, afstand nemen, respect en loslaten, maar ook doelen en kaders in het vizier houden. Ter verheldering een aantal kenmerken van coaching op een rijtje: • procesgericht (hoe je tot resultaat komt) • zelfwerkzaamheid wordt gestimuleerd • gericht op het vinden van eigen oplossingen, het ontwikkelen van een eigen stijl • niet persé vanuit leidinggevende positie • is een continue proces (als onderdeel van leiderschapsstijl) De procesgerichtheid van coaching wil niet zeggen dat het ‘product’ onbelangrijk is, in tegendeel. Het resultaat van de inspanningen blijft het realiseren van beleid, binnen de door de organisatie vastgestelde kaders. De wijze waarop dit gebeurt is kenmerkend voor coaching. 3.2.2: Vier stappen Een vaste structuur voor het voeren van begeleidingsgesprekken met een coachend karakter kan helpend zijn, zeker wanneer coaching als nieuwe begeleidingsattitude wordt ingevoerd. De volgende stappen worden dan doorlopen: 1. Introductie: Tijdens de introductie bespreek je eerst wat coaching is, met welke visie op

leidinggeven coaching samenhangt, hoe het past in het beleid van deze organisatie, wat je bij coaching van elkaar mag verwachten, e.d.

2. Afspraken: Je maakt afspraken over de uit te voeren werkzaamheden en de wijze van begeleiden;

tevens maak je afspraken over de frequentie en inhoud van de voortgangsgesprekken. 3. Voortgangsgesprekken: Tijdens deze gesprekken geef je gestalte aan de begeleidingsstijl die bij

coaching past. Ter verduidelijking van de inhoud van dergelijke gesprekken volgt hier een gespreksfragment, waarbij de teamleider bepaalde taken heeft gedelegeerd aan een teamlid:

Teamleider: “Je staat dus voor de opdracht met je collega’s te bespreken hoe de verhuizing naar de nieuwe afdeling moet verlopen en je weet dat de meningen daar nogal over uiteen lopen, klopt dat?” Teamlid: “Ja, dat is waar. Ik denk zelfs dat het een flinke ruzie kan worden. Hoe moet ik dat nou aan pakken?” Teamleider: “Laten we eerst eens naar je eigen rol kijken. Denk je dat je onpartijdig kunt zijn in deze discussie?” Teamlid “Dat denk ik wel, want ik heb zelf geen speciale voorkeur. Als het maar goed verloopt voor de cliënten.” Teamleider: “Hoe denk je dat je collega’s daar in staan?” Teamlid: “Oh, die hebben het belang van de cliënt ook boven alles staan hoor!” Teamleider: “Dus dat is dan al de eerste overeenkomst?” Teamlid: “Ja, dat is waar. Daar zou ik wel wat mee kunnen doen, he?” Teamleider: “Ik denk het wel. Hoe zou je volgens jou het gesprek met je collega’s het beste kunnen starten?” Teamlid: “Nou, ik denk dat ik eigenlijk eerst eens met ze moet gaan inventariseren waar we het wel over eens zijn, in plaats van direct over de tegenstellingen te gaan praten”.

De coachende teamleider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen die het nadenken over de situatie stimuleren. Hij laat de ander zelf zoeken naar de beste manier om met het probleem om te gaan. En er is niet één beste manier, die kan voor een ieder verschillend zijn.

4/11

Zelf gevonden oplossingen blijken vaak het beste te werken. En juist dat is een moeilijke opgave voor de coachende teamleider, niet overal een oplossing voor bedenken of het wel even regelen voor de ander (hoe voor de hand liggend dat soms ook lijkt).

3. Evaluatie: proces (hoe hebben we samengewerkt) en product (het resultaat van de samenwerking) komen aan de orde. De centrale vraag in de evaluaties is: voelt de medewerker zich voldoende gestimuleerd en worden de organisatie doelen in voldoende mate gerealiseerd?

Na het doorlopen van deze stappen zullen de voortgangsgesprekken deel gaan uitmaken van het reguliere samenwerkingsproces. Het is zeker aan te raden bij nieuwe medewerkers de eerste stappen weer te doorlopen. Daarnaast is het periodiek houden van evaluaties heel belangrijk. Op die wijze controleer je of je coachende stijl door de teamleden ook als ondersteunend wordt ervaren. Die evaluaties kunnen je eventueel indicaties geven voor het verder ontwikkelen van je stijl en de daarbij behorende vaardigheden. 3.2.3: Teamcoaching Coaching richt zich niet per definitie op individuele teamleden maar kan ook het hele team betreffen. Niet zo raar eigenlijk als je nagaat dat het geen leidinggevende methodiek is maar een leidinggevende attitude. Tijdens onder andere de teambesprekingen zal de coachende teamleider vanuit eenzelfde begeleidingsattitude handelen als hier beschreven staat voor individuele teamleden. Coaching is dus een begrip dat uitdrukking geeft aan een meer op delegeren en zelfstandigheid gebaseerde leiderschapsstijl. Aan het delegeren van bepaalde taken en verantwoordelijkheden zijn uiteraard wel grenzen verbonden, zie daarvoor ook ‘De rol van de teamleider’ (1.4). Uit de voorgaande hoofdstukken zal duidelijk zijn dat een coachende rol goed past bij de positie van de teamleider. Coaching sluit ook aan op ontwikkelingen als plattere organisaties, verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de werkvloer, zelfsturende teams en de lerende organisatie. Je kunt zeggen dat coaching gericht is op zelfmanagement van de teamleden. Door teamleden te stimuleren hun kwaliteiten optimaal in te zetten ontwikkel je niet alleen hun capaciteiten maar ook de prestaties van individuele teamleden en het team als geheel. Als coach stel je vooral vragen (zie 2.1.4) in plaats van het geven van antwoorden. Maar dat doe je wel op een manier waarbij grenzen, bevoegdheden en afspraken glashelder blijven. Als coach schep je de voorwaarden (vooral door je stijl) waarbinnen de teamleden zich uitgedaagd voelen initiatieven te nemen. 3.2.4: Een nieuwe stijl In het instellingsblad stond een artikel over de nieuwe stijl van leidiggeven. Frans heeft het met belangstelling gelezen. Hij werkt als groepsleider op een verblijfsafdeling van een psychiatrisch ziekenhuis. ‘Nou, ik ben benieuwd wat Marga er vandaag van bakt’ zegt hij tegen één van z’n collega’s bij de start van de vergadering. Al snel wordt duidelijk wat hij bedoeld. Marga, de teamleidster, heeft de vergadering nog maar net geopend en het eerste agendapunt geïntroduceerd of Frans valt haar al in de rede. ‘Ik heb je nog geen enkele vraag horen stellen’ zegt hij. ‘Je neemt de medewerkers toch wel serieus?’. Marga kijkt hem niet begrijpend aan en vervolgt haar uitleg bij het eerste agendapunt. ‘Nou doe je het weer’ mompelt Frans na verloop van tijd, ‘ik hoor je alleen maar vertellen hoe het zit zonder onze mening te vragen’. ‘Wat had je dan verwacht’ vraagt Marga verbaasd. ‘Nou, dat je eerst eens gaat peilen hoe wij er over denken in plaats van gelijk je eigen mening te geven’. ‘Maar dat is mijn eigen mening helemaal niet, hoor’, reageert Marga. ‘Ik geef alleen weer wat er is afgesproken tussen directie en ondernemingsraad over het scholingsplan voor het volgende jaar’. ‘Nou en’, zegt Frans, ‘een goeie leidinggevende geeft geen antwoorden maar stelt vragen. En ik heb je nog geen enkele goeie vraag horen stellen. Volgens mij snap jij niet helemaal wat

5/11

coachend leiderschap is’. Nu gaat Marga een lichtje op. Zij heeft het artikel ook gelezen. Het was haar opgevallen dat het ‘nieuwe leiderschap’ wel erg eenvoudig werd uitgelegd. De oppervlakkige lezer zou er uit op kunnen maken dat iedereen over alles mee moet kunnen praten, dat alles ter discussie staat en dat medewerkers zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Marga had al overwogen daar op te reageren of het voor een teambespreking te agenderen omdat zo’n stuk wellicht meer onduidelijkheid dan duidelijkheid gaf. Ze stelt het dan ook maar direct voor, want over coaching bestaan al genoeg vage beelden redeneerde ze. ‘Trouwens’, bedenkt ze zich, ‘het is ook wel nuttig eens een gesprek met Frans aan te gaan over hoe hij mij als leidinggevende ziet. Dit is niet het eerste signaal dat ik opvang en het lijkt me goed als we eens wat ideeën aan elkaar verhelderen’. Ook daarvoor maakt ze direct een afspraak. 3.3: INTERVISIE Net als coaching is intervisie zo’n term die veelvuldig ten onrechte wordt gebruikt. Soms lijkt het er op alsof overal waar een paar mensen met elkaar ergens over hun werk praten het al intervisie heet. Dat is natuurlijk niet waar. Intervisie hangt nauw samen met supervisie (zie 4.2) en is gericht op het vermogen om te reflecteren op het eigen handelen. Dat wil zeggen dat je in staat bent op een kritische wijze naar je eigen handelen in de praktijk te kijken en je daarbij af te vragen wat je motieven zijn om zo te handelen, wat het effect van je handelen is en welke handelingsalternatieven er voor je open liggen. Op die wijze leer je veel van je eigen ervaringen en verzamel je een flink aantal handelingsalternatieven voor allerlei praktijksituaties. Je maakt dus gebruik van je ervaringsdeskundigheid. En dat doe je door je omgeving te benutten. Dat zijn ook mensen met ervaringsdeskundigheid. En die staan over het algemeen te popelen van ongeduld om je adviezen of oplossingen aan te reiken. Maar daar leer je doorgaans niet zoveel van. In intervisie proberen teamleden zich in de positie van de ander te verplaatsen, rekening houdend met zijn mogelijkheden èn beperkingen. Ze proberen als het ware de situatie door de ogen van de ander te bekijken: wat zou ik, als ik in zijn schoenen stond, doen? En dan niet met eigen opvattingen, kwaliteiten, beperkingen, waarden en normen maar die van de ander. Het mes snijdt zo aan twee kanten: degene die een vraag heeft krijgt te maken met teamleden die zich behoorlijk in zijn situatie verdiepen en de teamleden leren zich af te stemmen op de ander. Daardoor verkrijg je niet alleen oplossingen voor ingebrachte situaties maar ook teamleden die elkaar beter gaan begrijpen. 3.3.1: Casuïstiek-methode Intervisie kan op vele manieren uitgevoerd worden. Er zijn uiteenlopende modellen. De structuur is echter alleen maar een voorwaarde om tot de gewenste inhoud te komen. Niet onbelangrijk overigens. De zogeheten casuïstiekmethode is heel geschikt voor toepassing binnen teams. De stappen binnen die methode zien er als volgt uit: Inbreng Om beurten brengen teamleden een situatie in. Dat kan gaan om een onopgelost probleem, een actuele situatie waar de betrokkene vragen over heeft, een ethisch dilemma, of iets dergelijks. Voorwaarde is dat de persoon in kwestie er zelf in of bij betrokken is en er nog niet uit is. Voor een inbreng over bijvoorbeeld samenwerkingsproblemen met één van de aanwezige teamleden is deze methode niet geschikt. Nog afgezien van het feit dat zulke problemen rechtstreeks besproken horen te worden is het natuurlijk onmogelijk objectief mee te denken en te praten wanneer de inbreng bijvoorbeeld forse kritiek op jouw functioneren bevat. De situatiebeschrijving kan vooraf schriftelijk toegezonden worden, maar daarmee vormen zich vaak al beelden in de hoofden van de betrokkenen waardoor zij soms minder in staat zijn zich af te stemmen op de inbrenger. De bijeenkomst wordt in ieder geval begonnen met een compacte mondelinge weergave van de inbreng.

6/11

Verheldering De teamleden stellen verhelderende vragen waarmee ze een zo volledig en helder mogelijk beeld van de inbreng proberen te krijgen. Nog geen discussie, suggesties of oplossingen, alleen maar vragen. Vooral openvragen en reflectieve vragen zijn in intervisie functioneel, evenals doorvragen. Het soort vragen dus dat in hoofdstuk 2 bij communicatieve vaardigheden staat beschreven. Samenvatting Nu geeft één van de teamleden in eigen woorden een samenvatting van wat gezegd is maar vooral ook wat de inbrenger van het team verwacht. Een belangrijk moment om te controleren of men elkaar goed heeft verstaan. Niet zelden zal de samenvatting niet helemaal zijn wat de inbrenger bedoelde. Dat confronteert de teamleden met eigen interpretaties. Uitwisseling Hier geven de teamleden om beurten hun analyse, opvattingen, vragen, voorstellen, oplossingen en dergelijke weer. De inbrenger stelt eventueel verhelderende vragen maar er wordt nog niet ingegaan op de verschillende bijdragen, ook niet onderling. Het de bedoeling dat de teamleden zich verplaatsen in de situatie van de inbrenger en zich dus afvragen wat zij zouden doen als zij in zijn schoenen zouden staan (dus niet wat ze zelf zouden doen maar wat passend is bij de persoon in kwestie (voorbeeld: als een boom van een kerel tegen een fragiele vrouwelijke collega die een inbreng heeft over een agressieve cliënt zegt: ik zou hem gewoon op pakken en buiten de deur zetten dan heeft zijn collega daar helemaal niets aan). Verdieping & conclusie Het teamlid dat de inbreng deed geeft vervolgens aan wat hij kan met de bijdragen. Sommige dingen zullen aanspreken, andere niet. Wellicht maakt de inbrenger een combinatie van verschillende bijdragen. Er wordt toegewerkt naar een oplossing en het liefst een duidelijke afspraak: wat gaat de betrokkene nu doen met hetgeen is aangereikt? Discussie Omdat thema’s die ingebracht worden van alles kunnen oproepen bij teamleden en zij zich toch enigszins hebben moeten inhouden (door zich te moeten verplaatsen in de ander kunnen ze hun eigen verhaal minder kwijt en dat willen ze doorgaans wel heel graag) is er ter afronding een meer vrije discussie over het onderwerp. De bijeenkomst wordt altijd afgesloten met de vraag aan de inbrenger wat deze bijeenkomst hem nu heeft opgeleverd. Een uitvoeriger beschrijving van deze methodiek wordt gegeven in Wat heb ík daar nou aan? (handleiding voor een eerste kennismaking met intervisie en supervisie), zie de literatuur opgave achterin dit boek. 3.3.2: De rol van de teamleider Deze methode leent zich uitstekend voor toepassing in teams. Met een strak voorzitterschap is het mogelijk om binnen drie kwartier een intervisie inbreng af te ronden. Afhankelijk van het thema maakt de discussie aan het einde van de intervisie een wat langere sessie soms noodzakelijk (of er komt een discussie thema uit voort dat op een ander moment geagendeerd moet worden). Om de teamleden zo goed mogelijk in staat te stellen zich op de inhoud te concentreren ligt het voor de hand dat de teamleider de rol van gesprekleider op zich neemt. In intervisie is die rol twee-ledig: enerzijds het technisch voorzitterschap (zorgen dat de diverse stappen worden doorlopen, de vergader discipline bewaken en de tijd in de gaten houden), anderzijds een proces-rol. Daarbij wordt vooral gelet op de wijze waarop teamleden vragen stellen, op elkaar aansluiten in hun vraagstelling, zich daadwerkelijk proberen te verplaatsen in de positie van de inbrengen, etcetera. Een begeleidende rol dus. Soms kiezen teams voor een roulerende gesprekleider. Dat vraagt echter nogal wat van de teamleden: de

7/11

gesprekleiders rol is in intervisie geen eenvoudige. Soms raakt de gesprekleider zelf betrokken bij de inhoud en vergeet zijn gesprekstechnische of begeleidende rol. Zo’n combinatie is alleen denkbaar bij mensen die veel ervaring hebben met intervisie. Wanneer de teamleder als lid van het team toch graag inhoudelijk wil deelnemen kan ook overwogen worden een gesprekleider van buiten het team aan te trekken. Overigens blijkt deze methode ook zeer geschikt voor intervisie tussen teamleiders van verschillende teams. Zij hebben immers een zelfde soort werksituatie en kunnen elkaar op basis van herkenbaarheid en ervaringsdeskundigheid adequaat ondersteunen. 3.3.3: Toepassing in teams De maximale omvang van een intervisiegroep is ongeveer acht personen, inclusief gesprekleider en inbrenger. Sommige teams zijn groter. Wanneer je de methodiek in een groter team wilt toepassen moet je je wel realiseren dat het in een grote groep moeilijker is het noodzakelijke vertrouwen te creëren. Om die reden is een vaste groep deelnemers overigens ook belangrijk (overweeg steeds of het zinnig is invallers, stagiaires, tijdelijke medewerkers en dergelijke deel te laten nemen). Wanneer je toch met een grote groep te maken hebt en de methodiek wilt toepassen dan zijn de volgende aanvullingen op voornoemde stappen handig: • in de verhelderingsfase mag iedereen maar één vraag stellen (een bijkomende opdracht kan zijn

dat de vraagstellers op elkaar aan moeten sluiten, zodat afstemming ontstaat en men goed naar elkaar moet luisteren)

• bij de uitwisselingsfase worden duo’s gevormd, die samen een reactie geven (zo wordt een ellenlange ronde van op elkaar lijkende suggesties en adviezen voorkomen)

3.4: COLLEGIALE CONSULTATIE Niet binnen elke werksituatie zal de mogelijkheid bestaan deel uit te maken van een intervisie groep. Daar kun je soms ook maar weinig invloed op uit oefenen. Toch blijft het nuttig om gebruik te maken van elkaars ervaringsdeskundigheid. En als er wel een vorm van intervisie bestaat, hoe ga je dan met heel actuele vragen om ? Vragen die teamleden je stellen, waarbij ze soms snel een advies nodig hebben ? Of waarover ze jou een idee willen voorleggen? Of gewoon hun ‘verhaal’ even kwijt moeten? 3.4.1: Ervaringsdeskundigheid Soms beseffen we onvoldoende welk een schat aan ervaringsdeskundigheid aanwezig is bij de teamleden. Ze zouden wellicht eens wat vaker een beroep op elkaars deskundigheid moeten doen. Wanneer blijkt welke kwaliteiten er in het team aanwezig zijn stellen de teamleden zich onafhankelijker op van deskundigen en specialisten die toch wat verder af staan van onze dagelijkse ervaringen. Maar ook onafhankelijker van de teamleider, waarmee de teamleden zelf hun verantwoordelijkheid in de samenwerking nemen. De teamleden kunnen als het ware elkaar consult geven. Want zowel de ‘consultvrager’ als de ‘consultgever’ zijn ervaringsdeskundigen met een eigen oplossend vermogen. Door elkaar te consulteren activeren zij elkaars oplossend vermogen en ontdekken ze dat ze zelf vaak heel goed in staat blijken oplossingen te vinden. De ander kan daarbij als een soort ‘spiegel’ werken: elkaar helpen te reflecteren op het eigen handelen en actuele situaties! Die zienswijze sluit aan bij wat

8/11

eerder is gezegd over zelfsturende teams en coaching. Door zelf meer de rol van consultgever te vervullen bij actuele praktijkvragen van teamleden, stimuleer je als teamleider het team tot een grotere mate van zelfwerkzaamheid. 3.4.2: Consultmethodiek Wanneer je een consulterende houding aanneemt dan verloopt dat in de praktijk op een natuurlijk manier Als teamleider heb je echter wel een aantal stappen in je hoofd omdat je weet dat ze je helpen de ervaringsdeskundigheid van de teamleden te activeren. Die stappen zien er als volgt uit: 1. Verwachting van het consult Vaak is het niet helder waar het je collega nu om te doen is. En vaak weet die het zelf ook (nog) niet. Het gesprek start met daar helderheid in te brengen door ernaar te vragen. Waar gaat het om? • een advies • probleemverheldering • probleemoplossing • toetsing van eigen oplossingen

Handig, want voor je het weet gaat de ander de deur uit met een goed bedoeld advies terwijl hij daar helemaal geen behoefte aan had, alleen maar even z’n verhaal kwijt wilde. En jij bent teleurgesteld omdat later blijkt dat hij niets met je advies heeft gedaan. 2. Beschrijving van het probleem Hier is het van belang ‘door te vragen’ zodat een gedetailleerd beeld van de situatie ontstaat; dat is vaak voor de betrokkene al erg verhelderend. Hier hoort ook bij: het nadrukkelijk dóórvragen op het gevoelsaspect. Makkelijker gezegd dan gedaan, want dat hangt immers ook af van de relatie die men met elkaar heeft. Maar het is belangrijk dat beiden zicht krijgen op de emotionele lading en dat er ruimte is voor het uiten van die emoties. Geef in deze fase voldoende tijd tot nadenken (en het te raden gaan bij het eigen gevoel). 3. Informatieve vragen Om het beeld compleet te krijgen - en het probleem als het ware af te bakenen - stel je informatieve vragen gesteld, zonder daar oordelen, interpretaties of conclusies aan te verbinden. 4. Verplaatsing Als teamleider tracht je je te verplaatsen in de situatie van je collega door je op de gedachten en gevoelens te concentreren die bij je naar boven komen; die spreek je uit en je gaat na of dat voor de ander ook zo is. Hiermee krijg je verbinding’ met het probleem en met de situatie van je collega. Afstemming op de ander (essentieel voor een goed consult) wordt daar mee bevorderd. 5. Vraag of hypothese Je formuleert nu een vraag of hypothese (“Zou het kunnen zijn dat…..”) waarbij direct wordt nagegaan hoe de betrokkene dit ziet. Zit je er naast probeer dan je denk richting los te laten en zoek naar andere vragen of hypothesen waarmee wel aansluiting wordt verbonden. 6. Reactie Nu volgt de uiteindelijke reactie, afhankelijk van het ‘soort’ consult ‘ (zie 1) dat gevraagd wordt. Het is heel goed mogelijk dat je collega in dit stadium ontdekt heeft uiteindelijk toch met een andere verwachting te zijn gekomen. Bijvoorbeeld liever een eigen oplossingsidee willen toetsen dan het advies krijgen waar oorspronkelijk om gevraagd werd.

Voor je uiteindelijke reactie heb je de volgende keuzemogelijkheden:

9/11

• ADVIES: formuleer je advies als een optie, laat het herhalen zodat je kunt controleren of het begrepen is en vraag wat er met het advies gedaan wordt

• PROBLEEMVERHELDERING: vraag de betrokkene aan het eind van het consult te schetsen hoe

hij het probleem nu ziet, laat de ander hardop nadenken, denk zelf ook hardop mee en vraag uiteindelijk wat en hoe verhelderd is

• PROBLEEMOPLOSSING: vragen om zelf bedachte oplossingen, vragen wat de ander al

geprobeerd heeft, welke oplossingen niet aanspreken (en waarom niet) en reik tenslotte je oplossingsidee aan

• TOETSING OPLOSSINGSIDEE: zoek naar verschillen en overeenkomsten zoeken tussen de

diverse ideeën, bevraag de ander kritisch wat hij denkt te bereiken met deze oplossingsideeën en wat de mogelijke effecten kunnen zijn

Het consult afsluitend zijn twee aandachtspunten nog van belang: • tevredenheids criterium (waarmee of wanneer is de ander tevreden)

• terugkoppeling (maak een afspraak om er nog eens op terug te komen; daarmee ben je in de

gelegenheid na te gaan wat het effect van het door jou gegeven consult is geweest en laat je tevens zien dat je ‘actie’ van de ander verwacht).

Het is denkbaar dat je tijdens het proces de indruk krijgt dat de ander bepaalde zaken niet aan de orde brengt (informatie achter lijkt te houden, bepaalde suggesties negeert, echte gevoelens niet laat zien). Probeer dan in te schatten wat je er mee zou kunnen bereiken wanneer je de ander met deze overwegingen zou confronteren. En als je tot confrontatie besluit, giet je hypothese dan in de vorm van een reflectieve vraag (“Ik krijg de indruk dat …..”). Net als intervisie kan collegiaal consult toegepast worden binnen het team (waarbij de teamleider een stimulerende en coachende rol kan vervullen), maar de methodiek kan uiteraard ook heel goed gebruikt worden voor onderlinge ondersteuning door teamleiders, als een methode om elkaar te helpen de vaak ingewikkelde positie binnen de organisatie zo goed mogelijk te vervullen. 3.5: VERANDERINGEN EN WEERSTAND De veranderingen in de huidige zorg- en dienstverlening zijn groot en gaan vaak ook snel. Van teams wordt daar een behoorlijk flexibele houding in verwacht, een houding die zij niet altijd weten op te brengen. Als teamleider heb je in zo’n veranderingsproces altijd een aparte positie die ook heel kwetsbaar kan zijn. Ben je een enthousiast pleitbezorger van de veranderingen dan zal je door een behoudend team al snel als een bedreiging worden gezien en de weerstand zal zich met name tegen de jou gaan richten. Komen de veranderingen niet overeen met hoe jij zelf kijkt naar bijvoorbeeld de inhoud of de organisatie van de dienstverlening dan kan dat weer een ander conflict opleveren: een botsing tussen je eigen visie en de visie die je geacht wordt als teamleider uit te dragen. Kies je de kant van het behoudende team, dan zal je relatie met het hogere management onder druk komen te staan, je bent dan in hun ogen immers een remmer van de ontwikkelingen. Ook is het denkbaar dat het team meer wil dan de organisatie of sneller (en dat de organisatie de behoudende partij is). Laat je je dan als boodschapper van het team naar voren schuiven, ook als je zelf niet helemaal achter die

10/11

vooruitstrevende ideeën staat? Kortom, er zijn nogal wat varianten denkbaar waarbij weerstand een rol speelt. 3.5.1: Oorzaken Laten we ons hier beperken tot weerstand tegen veranderingen die je bij het team bemerkt. Als teamleider heb je dan de opdracht uit te zoeken waar die weerstanden vandaan komen. Opvallend is dat het bij weerstand tegen ontwikkelingen in de zorgsector meestal niet gaat om de inhoud maar vooral om de wijze waarop die veranderingen worden doorgevoerd: vaak snel, met besluitvorming en argumentatie die zich aan het oog van de gemiddelde medewerker onttrekt. Door eerst eens op een rijtje te zetten welke oorzaken ten grondslag kunnen aan de weerstand ben je beter in staat om er een adequaat antwoord op te geven. De volgende vragen kunnen je daarbij helpen. 1. Is het doel van de veranderingen helder? 2. Kunnen de teamleden invloed uitoefenen op de veranderingen? 3. Wordt het team geïnformeerd over achtergronden en wijze van veranderen? 4. Komen de veranderingen onverwacht voor het team? 5. Voelen de teamleden zich bedreigt in hun positie of hun manier van werken ? 6. Is er een negatieve aanleiding voor de veranderingen waardoor de teamleden het gevoel hebben dat er getwijfeld wordt aan hun kwaliteiten? 7. Ziet men op tegen het extra werk dat mogelijk aan de veranderingen vast zit? 8. Zitten er veel onzekerheden aan de veranderingen vast waardoor het team niet goed weet waar men aan toe is? 9. Is er voor het team voldoende tijd om te wennen aan veranderingen? 10. Is aan alle voorwaarden om de veranderingen te laten slagen voldaan? 11. Heeft het team moeite met alles wat nieuw of anders is? 12. Is de weerstand gebaseerd op een verschil van inzicht of visie? 3.5.2: Suggesties Bij elk van de twaalf hiervoor (in vragende vorm) genoemde gebieden waarin de oorzaken van de weerstand zich kunnen bevinden horen suggesties voor de wijze waarop je er als teamleider mee om kunt gaan en invloed op uit kunt oefenen. 1. Zoek naar informatie over de bedoelingen van de veranderingen en help het team die te vertalen naar de eigen praktijk 2. Onderzoek de mogelijkheden voor participatie in overleg over de veranderingen voor of namens het team; geef vernieuwers een actieve rol 3. Zorg er voor dat de veranderingen als thema steeds op de agenda van het teamoverleg

verschijnen 4. Probeer verrassingen te voorkomen door op tijd te vragen om informatie het team tijdig te

informeren 5. Schep duidelijkheid over de aard en de consequenties van de veranderingen 6. Bekrachtig de kwaliteiten binnen het team maar wees ook eerlijk wanneer onvoldoende presteren wel een reden is voor de veranderingen; geef ruimte voor het uiten van emoties 7. Probeer de effecten van de veranderingen voor het dagelijks werk zo concreet mogelijk te krijgen en geef signalen af wanneer dit lijkt te leiden tot een onacceptabele taakverzwaring 8. Nodig beslissers uit om onzekerheden en onduidelijkheden weg te nemen; wees je er van bewust dat niet alles weggenomen kan worden en dat het team recht

11/11

heeft op begeleiding om te leren hiermee om te gaan; wees wel glashelder in de gewenste koers 9. Probeer invloed uit te oefenen op het tijdpad zodat het team kan wennen aan de ontwikkelingen en de noodzakelijke voorwaarden gerealiseerd kunnen worden 10. Breng ik kaart waaraan voldaan moet zijn om ook te kunnen veranderen en confronteer de organisatie met onvolkomenheden hierin 11. Investeer in het team (bijvoorbeeld door middel van het inzetten van teambegeleiding) wanneer blijkt dat de weerstand met name te maken heeft met de cultuur binnen het team 12. Argumenteer bij verschil van inzicht; zoek naar wegen om tot uitwisseling met anderen (zoals beslissers) te komen wanneer een visie verschil de basis van de weerstand vormt; trek conclusies èn consequenties wanneer er een onoverbrugbaar verschil in visie bestaat 3.5.3: Oefening A. Neem de vragenlijst ‘oorzaken’ (3.5.1) door en ga na welke factoren in jouw team een rol spelen. B. Stel vast op welke factoren je invloed uit kunt oefenen en op welke niet. C. Maak een profiel van de ontstaansfactoren waar je geen invloed op hebt. D. Bepaal welke acties nodig zijn om de ‘veroorzaker’ te confronteren met de gevolgen. E. Neem de lijst met suggesties (3.5.2) door en bepaal op welke vlakken jij invloed kunt uitoefenen. F. Stel vast wat je heeft weerhouden om zelf invloed uit te oefenen op de factoren waarop dat wel

mogelijk was. G. Bepaal welke acties je moet ondernemen om daar verandering in te brengen.

1/6

Hoofdstuk 4: SIGNALEREN Naast analytische, communicatieve en begeleidende vaardigheden beschikt een teamleider ook over signaleringsvaardigheden. Dat wil zeggen dat hij in staat is waar te nemen wat het team nodig heeft en ook te kunnen zien waar de grenzen van de eigen rol zich bevinden. 4.1: GRENZEN Het begeleiden van het team door jou als teamleider is gebonden aan grenzen. Die zijn niet altijd even haarscherp aan te geven maar een belangrijk criterium is de mate waarin je als teamleider onderdeel bent van het proces waarin het team zich bevindt. Een aantal belangrijke vragen voor de teamleider zijn: 1. waar liggen de grenzen van je begeleiding? 2. hoe signaleer je die grenzen? 3. welke mogelijkheden heb je wanneer die grenzen bereikt zijn? 4.1.1: Grenzen aan je begeleiding Als teamleider ben je deel van het team, ook al heb je een aparte positie binnen het team. Als lid van het team heb je invloed op de ontwikkeling van het team, ben je ook een samenwerkingspartner voor je collega’s en heeft jouw stijl van werken invloed op het functioneren van het team. Dat wil zeggen dat je flink wat invloed hebt. Om die reden zijn er ook grenzen aan de mate waarin je begeleiding kunt geven aan bepaalde processen. Stel dat er samenwerkingsproblemen bestaan binnen het team en dat jij daar als persoon, met jouw stijl, kwaliteiten en taakopvatting een factor in bent. Ben je dan nog wel in staat om te bemiddelen? Kun je dan nog wel zuiver observeren waar de problemen vandaan komen? Een zo goed als onmogelijke opgave. Daar ligt dus een heldere grens. Al hetgeen hiervoor behandeld is valt binnen je taakgebied als de teamleider. Je kunt samen met het team een analyse van het eigen functioneren maken, je kunt open communicatie stimuleren en je kunt de teamleden op verschillende manieren stimuleren, motiveren en ondersteunen bij de uitoefening van hun taak. Maar op afstand kijken naar je eigen invloed, zeker daar waar persoonlijke aspecten een rol spelen, zal je niet lukken. Daar ligt een taak voor de manager, de coach of de externe teambegeleider (zie 4.3). 4.1.2: Signaleren Als teamleider moet je goed weten wat je bevoegdheden zijn, die doorgaans in een functieomschrijving zijn vastgelegd. Juist voor deze positie is dat belangrijk omdat de grenzen van het leiderschap ongemerkt overschreden kunnen worden. Wanneer je als teamleider die bevoegdheden en dus de daarbij behorende kaders niet helder hebt is de kans op grensvervaging en daarmee een disfunctionele invulling van je taak reëel aanwezig. Signaleren van die grenzen doe je niet alleen. Je direct leidinggevende speelt daarin een belangrijke rol. Als teamleider bespreek je de signalen die je opgevangen hebt binnen het team met je leidinggevende en zoek je samen naar manieren om daar de juiste antwoorden op te geven. Soms antwoorden die perfect passen binnen jouw taakgebied, soms ook antwoorden die meer gezocht moeten worden in de rol van die leidinggevende. Ook intercollegiale intervisie (met andere teamleiders) kan hierbij zeer helpend zijn. Tenslotte is het team hierin natuurlijk ook een belangrijke factor. Bij een eerlijke en open communicatie is ook je rol als teamleider (inclusief je kwaliteiten, blinde vlekken, beperkingen en grenzen) bespreekbaar.

2/6

4.1.3: Mogelijkheden Wanneer je de grenzen van je begeleiding hebt bereikt, bijvoorbeeld bij het vastlopen van de samenwerking, het stagneren van visie ontwikkeling of weerstanden tegen veranderingen die zich ook op jouw leiderschap richten, dan kun je zowel intern als extern ondersteuning vinden. Allereerst natuurlijk je direct leidinggevende maar wellicht ook andere interne (staf)functionarissen met bijvoorbeeld een coachende taak. Soms is het echter verstandig een onafhankelijk begeleider in te schakelen. Wanneer we het thema weerstand als voorbeeld nemen dan is het denkbaar dat je direct leidinggevende, die door het team verantwoordelijk wordt gehouden voor de veranderingen, weinig vertrouwen bij het team zal genieten. Een interne functionaris zal al gauw in verband gebracht worden met de ‘veroorzakers’ van de niet gewenste veranderingen en dus nauwelijks een kans hebben bij het team binnen te dringen. Ook bij forse samenwerkingsproblematiek is een externe deskundige vaak wenselijk. Enerzijds vanwege zijn onafhankelijkheid maar anderzijds ook vanwege zijn specifieke deskundigheid die een andere is dan waar de meeste managers over beschikken. De wenselijkheid tot inzet van een externe deskundige blijft niet beperkt tot een negatieve motivatie (zoals de hiervoor genoemde samenwerkingsproblematiek). Soms is de aanleiding voor het volgen van een cursus een geconstateerd ‘tekort’ (aan kennis, inzicht, vaardigheid) maar vaak ook een positieve belangstelling, vanuit een ontwikkelingsgerichte houding. Ook bij ondersteuning van teams kan dit de achtergrond zijn voor het inzetten van een buitenstaander, die andere dingen ziet, zegt en doet dan mensen die onderdeel zijn van de cultuur waar het team ook deel van uitmaakt. In 4.3. komen we daar uitgebreider op terug. 4.2: EXTERNE ONDERSTEUNING Dat je als teamleider niet alle begeleidingsactiviteiten zelf uit kunt voeren zal inmiddels duidelijk zijn. Je vaardigheid in het signaleren van ondersteuningsbehoefte van het team zal groter worden naarmate je zelf meer vertrouwd raakt met de begeleidende aspecten van je rol en daarmee een stimulerende werking hebt op de openheid binnen het team. Naast ondersteuning van het hele team (zie 4.3.) en het opzetten van een scholingsplan, bijvoorbeeld als onderdeel van een ontwikkelingsplan voor het team (zie hoofdstuk 5) kan het nodig zijn specialistische ondersteuning voor jezelf of één van de teamleden te zoeken. Denk bijvoorbeeld eens aan de situatie dat je teamleider bent geworden van het team waarin je tot voor kort nog werkte als teamlid. Ook al streef je een gelijkwaardige samenwerkingsrelatie na, toch kan het gebeuren dat teamleden je anders gaan benaderen. Het vinden van het juiste evenwicht in die nieuwe rol kan een moeizaam proces zijn waarbij je best wat ondersteuning kunt gebruiken. Een ander voorbeeld: een medewerker heeft erg veel moeite met de veranderingen van de organisatie. Hij vraagt zich af of dit nog wel het werk is wat hij oorspronkelijk wilde doen. En als dat niet zo blijkt te zijn, wat moet hij dan ondernemen om daar verandering in te brengen? Of welke consequenties moet hij dan trekken uit zo’n constatering? En als hij eigenlijk best wil veranderen maar er op de één of andere manier moeite mee heeft, hoe komt hij er dan achter waar dat aan ligt? En wat hij er zelf aan kan doen? Op dat soort vragen kan supervisie een antwoord geven. 4.2.1: Supervisie Om te beginnen een paar definities van supervisie: • Supervisie is een didactische methode, gericht op het persoonlijk (verder) leren van dienstverlening

in beroepen waarin de relatie tussen de werker en anderen een belangrijke rol speelt. Hier wordt natuurlijk niet alleen de relatie met je cliënten bedoeld maar juist ook de relatie met je collega’s, teamgenoten of de medewerkers waaraan je (bege) lei

3/6

ding geeft. • Supervisie richt zich op het leren reflecteren op het eigen handelen.

Reflecteren is het ‘op enige afstand’ naar je eigen handelen kijken en je afvragen wat maakt dat je het zo hebt aangepakt, wat daar de effecten van waren (voor jou en anderen en voor het gewenste resultaat) en wat je daar eventueel anders aan zou kunnen doen. Op die wijze beschouw je dus het eigen handelen kritisch en denk je na over ‘handelingsalternatieven’.

• Elke vakman moet zijn gereedschap en materiaal goed kennen. In je positie als teamleider ben je

zelf het gereedschap waarmee je werkt. Supervisie helpt je dat gereedschap beter te leren kennen, je te leren zien wat het ‘gereedschap’ doet bij het ‘materiaal’ (de teamleden waaraan je leiding en begeleiding geeft) en hoe je dat gereedschap eventueel anders zou kunnen gebruiken. Wellicht ontdek je mogelijkheden aan het gereedschap (aan jezelf dus) die je nog niet kende.

• Iedereen ervaart in zijn loopbaan wel eens een blinde vlek. De supervisor geeft je de gelegenheid

om op maat aan die blinde vlek te werken. De supervisant (degene die supervisie krijgt) moet zelf in de spiegel leren kijken, om die blinde vlek te zien én er wat mee te doen. Supervisie werkt natuurlijk alleen wanneer je bereid bent te erkennen dat er blinde vlekken zijn!

Wanneer supervisie? En: moet je persé een probleem hebben om in supervisie te gaan? Het zal uit voorgaande definities duidelijk zijn dat dit niet zo is. Supervisie kan helpen problemen helder te krijgen en eventueel een bij jou passende oplossingsrichting te vinden, maar kan ook helpen te reflecteren op nieuwe werkervaringen (b.v. een nieuwe positie waarin een ander beroep op je wordt gedaan dan voorheen, zoals hiervoor beschreven staat) of je helpen bij het maken van keuzen voor je verdere loopbaan. Wanneer je als professional steeds tegen bepaalde zaken aanloopt waarbij het je niet duidelijk is hoe dat voor jou precies werkt kan supervisie een goed middel zijn daar verheldering in te brengen. En natuurlijk helpt supervisie beginnende beroepsbeoefenaren (veelal in opleidingsverband) het juiste evenwicht tussen de persoonlijke kwaliteiten en de eisen van het de werksituatie te vinden. Supervisie wordt zowel individueel als in (klein) groepsverband gegeven. Waar je voor kiest hangt af van je specifieke vraagstelling. Ook het aantal sessies (meestal minimaal toen bijeenkomsten) hangt samen met die vraag. Als teamleider moet je geïnformeerd zijn over de mogelijkheden van dergelijke begeleidingsvormen en teamleden kunnen adviseren. Ook het indienen en motiveren van aanvragen voor bijvoorbeeld supervisie hoort bij de vaardigheden van de teamleider. Wil je meer weten over de mogelijkheden, de werking en de effecten van supervisie, neem dan contact op met een geregistreerde supervisor (erkend door de Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen). Meer informatie kun je vinden in de al eerder bij intervisie genoemde uitgave Wat heb ìk daar nou aan (zie de literatuuropgave achterin dit boek). 4.3: TEAMBEGELEIDING In 4.1.3 kwam het al aan de orde, de noodzaak om een externe teambegeleider in te schakelen. Veel organisaties denken pas aan dergelijke ondersteuning wanneer er allerlei negatieve signalen zijn over de teamsamenwerking. Terwijl het juist zo waardevol kan zijn eens goed in kaart te brengen wat nu maakt dat het zo goed gaat binnen het team en van die positieve ervaringen te leren. Om te beginnen eerst een stukje casuïstiek.

4/6

4.3.1: Wantrouwen De aanwezige teamleden kijken me wantrouwend aan. Aan hun hele houding en gezichtsuitdrukking valt af te lezen dat ze eerst eens grondig de kat uit de boom willen kijken. Roos, één van de teamleden kijkt me zelfs zonder meer vijandig aan wanneer ik het over de verwachting van de teamleden ten aanzien van de teambegeleiding heb. Gelukkig heeft Roos het hart op de tong liggen, want op ongemeen felle wijze maakt ze van de eerste de beste gelegenheid gebruik om mij duidelijk te maken dat het team hier alleen maar zit omdat het moet van het management. “Dat is goed voor jullie zeggen ze” merkt Gerrit, de teamleider, enigszins smalend op. Een weinig vruchtbare voedingsbodem voor constructieve samenwerking zou je denken. Twee maanden later gaan we na vijf bijeenkomsten op een prettige wijze uit elkaar met de nadrukkelijke afspraak dat we een half jaar later weer voor een follow-up bij elkaar zullen komen. Wat is er tussentijds gebeurt? Tijdens de kennismaking wordt al snel duidelijk dat de teamleden teambegeleiding zien als een middel om problemen op te lossen, om problematische teams weer op het juiste spoor te krijgen of zoals Gerrit het uitdrukt: ‘om bepaalde zaken van hoger hand er door te drukken’. Er moet dus wel een negatieve beeldvorming over dit team bestaan bij het management, hoe anders is de komst van een externe teambegeleider te verklaren? Dit komt me als supervisor bekend voor. Ook bij supervisie bestaat de mythe dat er problemen moeten zijn om een inbreng te hebben en wat als je toevallig lekker werkt, goed in je vel zit en van opleidingswege naar zo’n supervisor gestuurd wordt? Doordat dit team gelukkig laat blijken met dergelijke vooroordelen ten aanzien van teambegeleiding behept te zijn, kunnen we die beelden snel uit de wereld helpen. En als dan blijkt dat het wel eens heel nuttig kan zijn in kaart te brengen waarom het zo lekker loopt, wat je juist dáár van kunt leren en hoe je je als team met die kennis verder kunt ontwikkelen komt de vaart er behoorlijk in te zitten. 4.3.2: Mozaïek Bovenstaand voorbeeld geeft aan hoe verschillend het begrip teambegeleiding uitgelegd kan worden. Geen wonder trouwens als je bedenkt waar de term allemaal voor gebruikt wordt: externe interventie bij samenwerkingsproblemen, agogische begeleiding van het team door een (ped)agoog, team gerichte werkbegeleiding door de direct leidinggevende, kortom: bijna net zo divers als de veelvuldig ‘misbruikte’ term intervisie. Wat is teambegeleiding dan wel en waar bestaat het uit? En is teambegeleiding helemaal niet gericht op het oplossen van problemen? Dat kan, maar hoeft niet. De gerichtheid van teambegeleiding hangt samen met één van de moeilijkste aspecten van ons vak: samenwerken. In opleidingen leren de teamleden van alles over cliënten, cliëntsystemen, organisatieculturen en structuren maar eigenlijk vrij weinig over hetgeen ze dagelijks doen: samenwerken en hun eigen specifieke rol daarin. Hoe de samenwerking verloopt binnen de unieke combinatie van karakters, kwaliteiten, onhebbelijkheden en blinde vlekken die het team ook is leren de teamleden natuurlijk niet op school. Daarvoor is het nodig om jezelf als samenwerkingsverband eens onder de loep te nemen, te analyseren welke factoren nu leiden tot een eeuwig durende bron van ergernis, een succes story of een voort kabbelend beekje zonder enige inspiratie. Om zo’n analyse te kunnen maken is het nodig met een behoorlijke afstand naar de stukjes van het kleurrijke mozaïek te kijken. En dat lukt maar moeilijk als je deel uitmaakt van het proces (direct of indirect), zelf een stukje van het mozaïek bent. Zo’n analyse geeft helderheid maar roept meestal ook allerlei vragen op die een antwoord vereisen. Antwoorden die bijvoorbeeld liggen in de sfeer van conflicthantering, vaardigheidstraining, implementatie van intervisie en collegiale consultatie of wellicht collectieve of individuele coaching. Soms moeten die antwoorden van buiten het samenwerkingsverband komen, van een externe teambegeleider. Dat suggereert een afhankelijke positie ten aanzien van de externe begeleider. De ultieme opdracht van de teambegeleider is echter: maak jezelf weer zo snel mogelijk overbodig. Met

5/6

andere woorden: help inzicht te verkrijgen, breng vaardigheden over, zorg voor integratie in de dagelijkse praktijk en vooral ook voor continuïteit (teamactiviteiten gericht op onderhoud en ontwikkeling van samenwerkingskwaliteit). Samenwerken kan heel leuk zijn, het is de kunst (weer) plezier te krijgen - en te behouden - in de dagelijkse omgang met collega’s. Een goede onderlinge samenwerking en sfeer werkt vitaliserend, geeft energie en maakt ruimte voor creatieve oplossingen. Ook dat is een onderdeel van professioneel handelen. 4.3.3: Organisatie Allemaal leuk voor het team, maar wat heeft een organisatie er nu aan teambegeleiding in te zetten? We weten dat de belangrijkste reden om ‘op te stappen’ niet de cliënten zijn maar de - soms moeizaam verlopende - samenwerking is (hetgeen blijkt uit onderzoek naar exit-gesprekken). Problematiek in de collegiale sfeer is een veel voorkomende reden voor langdurig ziekteverzuim. Daarmee wordt ook direct duidelijk dat samenwerking een gebied is dat aandacht behoeft. Wanneer organisaties wachten tot zich problemen voordoen en dan pas begeleiding inzetten is dat in feite net zoiets als nieuwe collega’s ongeschoold en niet goed geïnformeerd aan het werk laten gaan. Dan weet je vrijwel zeker dat de problemen zich vroeg of laat aandienen. Werken aan open communicerende teams die zich bewust zijn van de eigen stijl van samenwerken en het vermogen ontwikkeld hebben veranderingen daarin te signaleren en bespreekbaar te maken is werken aan professionalisering van de organisatie. In de zich snel ontwikkelende en veranderende zorg en dienstverlening wordt nogal wat van de uitvoerende werkers verwacht. Een effectieve communicatie en samenwerking is een vereiste om flexibel en creatief op die ontwikkelingen in te spelen. Maar ook de mate waarin je invloed uit kunt oefenen op die ontwikkelingen hangt samen met effectieve communicatie. Ook daarin kan teambegeleiding van betekenis zijn. Immers, de externe begeleider stelt vragen die men zich intern vaak niet (meer) stelt, prikt door vooronderstellingen heen, helpt de eigen motieven en visie onder woorden brengen en deze te relateren aan missie en doelstellingen van de organisatie. Het is logisch dat teamleden hierbij ook op hun vaardigheden en attitude worden aangesproken. Maar het is ook onvermijdelijk dat de kritische geest wordt gestimuleerd. Teambegeleiding helpt bij het vinden van een balans tussen een kritische houding en loyaliteit aan de uitgangspunten en belangen van de organisatie. Naast ontwikkelingsgericht (effectiever collegiaal communiceren en samenwerken) en probleemgestuurd (interventie bij vastgelopen samenwerking, inefficiënt communiceren of al dan niet sluimerende conflicten) kan teambegeleiding dus ook organisatie bepaald (visie ontwikkeling, innovatie) zijn. En het effect daarvan is: professionele communicatie, zelfinzicht, zelfstandigheid en betrokkenheid. Gedrag dat de kwaliteit van het professioneel cliëntgericht handelen zeker zal bevorderen. Op die wijze is investeren in teams onlosmakelijk verbonden met investeren in cliënten! 4.3.4: De rol van de teamleider Losstaan van een proces waar je zelf deel vanuit maakt en zelfs in hoge mate invloed op uit oefent is een heel moeilijk opgave. Eigenlijk kun je dat niet van jezelf eisen. Een externe teambegeleider heeft een onafhankelijke positie en is daarnaast ook specialist in communicatie en samenwerken. Toch kan je als teamleider een belangrijke rol vervullen in het continueren van hetgeen tijdens de teambegeleiding tot stand is gebracht. Als coördinator van de activiteiten van het team kan je er voor zorgen dat de gemaakte afspraken worden nagekomen en dat er regelmatig aandacht is voor het functioneren van het team zelf. Signaleren of er veranderingen in het samenwerkingsklimaat optreden (en die bespreekbaar maken) en of er behoefte is aan externe ondersteuning (bijvoorbeeld in de vorm

6/6

van een cursus, een follow-up van de teambegeleiding, of iets dergelijks) maakt deel uit van je signaleringsvaardigheid. Wanneer je de koers in de gaten houdt, signalen oppikt, die zelf ook regelmatig af geeft en bijtijds weet wanneer het nuttig kan zijn een ander eens mee te laten kijken, dan geef je op een professionele wijze invulling aan het begeleidingsaspect van je functie. Teambegeleiding kan tenslotte ook een ‘train-de-trainer’ karakter hebben. De externe teambegeleider draagt dan tijdens de teambegeleiding begeleidingsvaardigheden over aan jou als teamleider zodat je daarna beter in staat bent bepaalde teamprocessen zelf te begeleiden. Dat kan bijvoorbeeld door tijdens een teambegeleidingstraject delen van de teambegeleiding zelf uit te voeren, met de teambegeleider als coach. Samen met de teambegeleider moet je dan natuurlijk wel samen vaststellen waar je grenzen (zie 4.1) als onderdeel van het teamproces liggen. Na een teambegeleidingstraject met professionele ondersteuning (vaak hebben teambegeleiders een achtergrond als supervisor of iets vergelijkbaars) zal ook je vaardigheid om die grenzen te signaleren èn professioneel te hanteren zijn toegenomen.

Hoofdstuk 5: ONTWIKKELEN De ‘instrumenten’ die je hebt aangeboden gekregen in voorgaande hoofdstukken helpen je bij de ontwikkeling van je team. Het is de kunst deze op een systematische manier te benutten, zodat het proces te volgen èn te evalueren is. Onderstaand model helpt je daarbij. Uiteraard is het geen keurslijf maar meer een richtlijn waarmee je op een methodische manier omgaat met teamontwikkeling en de inzet van uiteenlopende methodieken. 5.1. ONTWIKKELINGSPLAN VOOR HET TEAM a. Analyse van het team (“de huidige situatie”) • welke instrumenten gebruik je om de analyse te maken? • op welke wijze maak je de analyse (doe je het - gedeeltelijk - zelf of kies je voor

volledige participatie van het team; wat is je motivatie voor je keuze)? • welke kwaliteiten zijn binnen het team aanwezig? • waar zitten de zwakke plekken / de valkuilen voor dit team? • over welke kwaliteiten beschik je als teamleider? • welke minder sterke kanten / valkuilen herken je voor jezelf? • waar komt je leiderschapsrol uit voort (kwaliteiten/ verwachtingen van het team,

eisen van de organisatie, cultuur van de organisatie, eigen kwaliteiten, eigen opvattingen)?

• welke ondersteuning heb je eventueel nodig bij het maken van de analyse? • waar kun je die ondersteuning ‘halen’? b. Doelstelling voor het team (“de gewenste situatie”) • hoe zou je het team graag willen zien functioneren? • welk soort doelen wil je daarmee realiseren (samenwerkingsdoelen / organisatie-

doelen)? • deel je deze doelen met de teamleden (zo niet: hoe stem je die dan op elkaar af)? • wat is de relatie met de organisatiedoelen of de ‘opdracht’ voor van het team? • hoe ziet de concrete (operationaliseerbare) doelstelling er uit? c. Blokkades en weerstanden (“de belemmeringen”) • welke blokkades en/of weerstanden zie je met betrekking tot de te realiseren

doelstelling(en)? • zijn de teamleden zich bewust van deze blokkades/weerstanden? • waar komen die uit voort (team, organisatie, individuele leden; doelen, inhoud van

het werk)? • wat kan je doen met de aanwezige kwaliteiten om de blokkades/weerstanden op

te heffen?

• welke ondersteuning heb je hier eventueel bij nodig?

d. Ontwikkeling (“de activiteiten”) • welke acties ga je concreet ondernemen om de gestelde doelen te realiseren? • hoe ziet je stappen plan er uit (wat eerst, in welke volgorde, welke tijdsplanning)? • aan welke voorwaarden moet voldaan zijn (overeenstemming, tijd, ondersteuning,

en dergelijke)? • welke middelen/instrumenten zet je hierbij in? • welke rol vervul je zelf (teamlid, procesbewaker, procesbegeleider)? • waar liggen de grenzen van je rol? • welke externe ondersteuning heb je nodig? e. Toetsing (“de effecten”) aan welke concrete resultaten toets je of je bereikt hebt wat je wilde bereiken (wat is het “tevredenheidscriterium”, aan welke concreet gedrag kun je aflezen dat het team de gewenste ontwikkeling doormaakt)?

5.2: ONTWIKKELINGSPLAN VOOR DE TEAMLEIDER Ter ondersteuning van je rol als teamleider kan het goed zijn een stap op de plaats te maken en je af te vragen hoe je zou willen functioneren en wat je er zelf voor moet ondernemen om dat te bereiken. Ook wat je daarbij eventueel in de weg staat breng je in kaart. Dat kun je doen door jezelf onderstaande vragen te stellen. a. Hoe zou je graag willen functioneren? • realistisch ideaalbeeld • niet bepaald door beperkingen maar door mogelijkheden b. Wat weerhoud je daarvan? • oorzaken binnen jezelf (zoals weerstanden) • oorzaken buiten jezelf (omgevingsfactoren, invloed van anderen) • stel jezelf daarbij kritische vragen, zoals: ‘Ik kan niet …..’; Vraag: Wat houd me tegen? ‘Ik moet nu eenmaal…..’; Vraag: Wat zou er gebeuren als ik het niet zou doen? En van wie en waarom moet dat dan? ‘Het lukt nooit, zo gaat het nu altijd’; Vraag: Nooit? Altijd? Gaat het nooit anders? Onder welke omstandigheden dan? Welke voorwaarden zijn daar dan voor nodig? Wat kan ik daar zelf aan bijdragen? ‘Het is nu eenmaal zo dat …..’; Vraag: Waar blijkt dat dan uit? Wie zegt dat? c. Wat ga je ondernemen om het te bereiken? • Stappen plan: - wat eerst? - in welke volgorde? - welke tijdsplanning? • Veranderingen - wat wil je bij jezelf veranderen? - waarom wil je dat? - wat moet het effect van die verandering zijn? - wat heb je nodig (voorwaarden) om dat te bereiken?

- hoe realiseer je die voorwaarden? • Ondersteuning - welke ondersteuning heb je daarbij nodig? - waar moet die primair op gericht zijn? - aan welk soort scholing / training / begeleiding denk je? d. Wanneer ben je tevreden? • Wat is je ‘tevredenheidskriterium’: waaraan toetst je of je bereikt heb wat je wilt

bereiken?

5.3: KEUZE PLAN VOOR DE TEAMLEIDER Vrij onverwacht wordt Helga geconfronteerd met iets wat ze eigenlijk wel aan had kunnen zien komen. De afgelopen maanden is er druk vergaderd over de veranderingen in de organisatie. Een onderdeel van het nieuwe beleid is dat teams zelfstandiger moeten gaan functioneren, meer zelf sturing geven aan het samenwerkingsproces. De mening van de projectgroep is dat de rol van de traditionele teamleider, voortgekomen uit het vroegere groepshoofd, die zelfstandigheid in de weg staat. ‘Ze zitten te direct op het groepsproces door zelf gedeeltelijk mee te werken’ staat letterlijk in de nota die onlangs verschenen is. Helga heeft het allemaal wat langs zich heen laten gaan. Er is al zo vaak over de organisatie gepraat en wat haar betreft mag het blijven zoals het is, ze voelt zich als een vis in het water, vier dagen op de groep en één dag vrijgesteld voor coördinerende taken. Maar nu schrikt ze toch wel. De teamleiders zijn uitgenodigd bij de regiomanager om te komen praten over de personeelsbudgetten van de teams nu met ingang van het volgende jaar de teamleiders niet meer mee zullen werken en een aantal leidinggevende taken gaan overnemen van de manager. Ze vraagt zich af of dit is wat zij zelf eigenlijk wil. Want het werken op de groep, dat is toch eigenlijk wat ze het leukste vindt aan haar werk. Maar wil ze dat tot in lengte van dagen blijven doen? En krijgt ze niet ook vaak complimenten voor de manier waarop ze alle zaken voor het team weet te organiseren? De twijfel is dan ook flink toegeslagen bij Helga. Wat moet ze nu? Als teamleider kun je natuurlijk voor de keuze komen te staan of deze functie nu is wat je wilde. Dat kan bijvoorbeeld na een proefperiode zijn of na een periode van veranderingen, waarbij ook de inhoud van je functie als teamleider aan verandering onderhevig is. Het is ook mogelijk dat jij je aan het voorbereiden bent op een functie als teamleider. En tenslotte is het natuurlijk denkbaar dat je de ambitie hebt of de mogelijkheden krijgt om vanuit je rol als teamleider door te groeien naar een andere functie. De nu volgende vragen helpen je die keuze bewust te maken. 1. Je bent teamleider en vraagt je af of je het wilt blijven a. Motieven: • wat was je oorspronkelijk motief om deze positie te ambiëren? • wat wilde je daarmee voor jezelf realiseren? • wat wilde je daarmee voor het team realiseren? • welke andere factoren speelden een rol in het verkrijgen van deze positie (en ben

je daar tevreden over)? b. Beleving: • hoe beleef je momenteel de vervulling van deze positie (welke waardering geef je

er aan)? • hoe wordt dat gezien door het team en de organisatie (waarop baseer je dat)?

• waaruit haal je doorgaans het meeste werkplezier? • zitten deze elementen voldoende in deze positie? c. Kwaliteiten: • op wat voor soort kwaliteiten wordt in deze positie een beroep gedaan? • zijn dit ook de kwaliteiten die bij jou passen en die je bij jezelf aanwezig vindt? • welk soort kwaliteiten moet je nog ontwikkelen / aanboren (en wil je dat)? d. Overwegingen: • wil je deze positie blijven vervullen (en vanuit welke motieven)? • waar moet je dan in je functioneren aandacht aan besteden (zie ‘ontwikkelings-

plan voor de teamleider’)? • waar moet je dan voor het team aandacht aanbesteden (ontwikkelingsplan voor

het team)? e. Conclusie: • kan je op basis van het voorgaande een heldere keuze maken waarbij je trouw

blijft aan je motieven en kwaliteiten? • wanneer dit nog niet zo is, wat heb je dan nodig om daartoe te komen (bijvoor-

beeld ondersteuning)? 2. Je staat voor de keuze teamleider te worden • stel je zelf de vragen die staan onder motieven en kwaliteiten. • vraag jezelf af of deze positie de elementen bevat die jou de meeste bevrediging /

het meeste plezier in je werk geven. • bepaal voor jezelf of je al toe bent aan het maken van deze keuze; maak gebruik

van de consultmethodiek (zie 4.3) om je dilemma scherp in beeld te krijgen en een goede afweging te kunnen maken.

• als je de keuze maakt deze positie wel te willen vervullen maar twijfelt aan je kwaliteiten, maak dan voor jezelf een ontwikkelingsplan voor de teamleider.

• indien je start met deze positie, bepaal dan welke ondersteuning je nodig hebt om in deze rol te kunnen groeien en leg dat als voorwaarde aan de organisatie voor.

3. Je bent teamleider en kunt / wilt doorgroeien naar een andere functie • wat maakt die functie voor jou zo aantrekkelijk? • wat denk je dat die functie je oplevert en wat het je kost? • welke elementen heeft die functie die niet in je positie als teamleider zitten? • hoe kijk je naar die elementen in relatie tot je kwaliteiten en valkuilen? • wat raak je kwijt als je geen teamleider meer bent? (maak hier ook gebruik van de vragen die bij 1 staan)

Literatuur Alblas, G., Groepsprocessen (overleggen en uitvoeren in teams). Bohn Stafleu Van Loghum 1997 Birkenbihl, V., Communicatietraining. Intro 1995 Goede de, G., Ofman, D., Kernkwaliteitenspel. Kern Konsult 1992 Grambergen-Hoogland, Y., van der Molen, H., Gesprekken in organisaties. Wolters Noordhof 1992 Hart de Ruyter, H., Teamgerichte begeleiding. Wolters Noordhof 1992 Lingma, M., Aan de slag met teamcoaching. Nelissen 1999 Muysert, P., Sijnke, J., Functioneringsgesprekken in de gezondheidszorg. Elsevier / De Tijdstroom 1997 Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire 1998 Remmerswaal, J., Groepsdynamica 1. Nelissen 1984 Rijkers, T., Bouwen aan zelfsturende teams. Nelissen 1998 Sijnke, J., Wat heb ik daar nou aan? (handleiding voor een eerste kennismaking met supervisie en intervisie). Elsevier / De Tijdstroom 1999 Stemerding, A., Remmerswaal, J., Begeleiden van groepen. Samsom 1984 Whitmore, J., Succesvol coachen. Nelissen 1999

Begeleidingsvaardigheden voor teamleiders is de weerslag van ervaring met trainingen voor teamleiders. Het geeft de hedendaagse teamleider in de zorgsector instrumenten in handen voor het begeleiden van teams, het bepalen van de eigen positie en stijl en het signaleren van grenzen aan de begeleidingspraktijk van teamleiders. Het is geen boek vol theoretische verhandelingen maar een praktijkgerichte benadering onder het motto: gereedschap voor de ‘primus interparus’ (de eerste onder zijns gelijken, waarmee de vaak aparte positie van de meewerkend teamleider wordt benadrukt). Begeleidingsvaardigheden voor teamleiders is opgebouwd rond vijf belangrijke aspecten van begeleiden: analyseren, communiceren, begeleiden, signaleren en ontwikkelen. Voor elk van deze gebieden geeft de auteur praktische handvatten. Daarmee is het niet alleen voor teamleiders maar ook voor afdelingshoofden en managers die dicht bij de praktijk staan een waardevolle houvast. De opbouw van het boek, de praktijk waaraan de inhoud ontleent en de suggesties voor teamoefeningen die in de diverse hoofdstukken zijn opgenomen, maken Begeleidingsvaardigheden voor teamleiders zeer geschikt voor opleidingsdoeleinden. Ook bij invoering van zelfsturende teams en als ondersteuning voor nieuw aangestelde teamleiders kan het de nodige diensten bewijzen. John Sijnke is als consultant werkzaam bij Cerein deskundigheidsbevordering te Maarn. Hij ontwikkelde voor dit bureau uiteenlopende trainingen (waaronder Begeleidingsvaardigheden voor teamleiders) voor zowel uitvoerenden als management. Hij is geregistreerd supervisor en publiceerde eerder onder andere over functioneringsgesprekken in de gezondheidszorg, dagbestedingsplannen en supervisie/intervisie.