Bedrijfseconomie

Hoofdstuk 10: Vormen van eigen vermogen

10.1 Behoefte aan eigen vermogen

Beslissingen binnen het primaire proces van een organisatie kunnen gevolgen hebben voor de

behoefte aan vermogen. Voor activa die aangekocht worden, zal een passende financiering moeten

worden gezocht. De vermogensbehoefte die ontstaat door de aanschaf van activa kan worden

voorzien door het inhouden van winsten (interne financiering). Als dit niet voldoende is, kan van

buiten de organisatie eigen of vreemd vermogen (externe financiering) worden aangetrokken.

Secundaire geldstromen zijn bijvoorbeeld betaling van interest, aflossing of aantrekken van

vreemd/eigen vermogen.

Inschrijvingsrechten: Per bestaand aandeel wordt een inschrijvingsrecht toegekend. Deze rechten

zijn overdraagbaar (verhandelbaar). Een dergelijk inschrijvingsrecht heet in het Engels ‘claim’.

Uitgifteprijs: De prijs die bij uitgifte van de nieuwe aandelen per nieuw aandeel moet worden betaald

(=emissieprijs)

Nominale waarde: De nominale waarde van een aandeel is de waarde van de aandelen die in de

statuten staat vermeld. Het verschil tussen de emissieprijs en de nominale waarde, noemen we agio.

Underwriter: Het kan gebeuren dan een aantal houders van de inschrijvingsrechten (claims) van hun

recht om nieuwe aandelen te kopen geen gebruik wensen te maken. Dit zou betekenen dat de

emissie minder opbrengt. Om dit te voorkomen heeft een aantal grootaandeelhouders zich bereid

verklaard de aandelen te kopen waarvoor geen claims worden uitgeoefend. Zij garanderen op dei

manier het slagen van de emissie. De persoon die deze garantie afgeeft, wordt in het Engels

‘underwriter’ genoemd.

10.2 Eigen vermogen

De wijze waarop ondernemingen in hun vermogensbehoefte voorzien, is mede afhankelijk van de

omvang van het aan te trekken vermogen eenmanszaak, vennootschap onder firma, maatschap,

commanditaire vennootschap of besloten vennootschap. Het eigen vermogen van deze

ondernemingen wordt veelal door de ondernemers zelf o door familie en/of goede relaties van de

ondernemers ingebracht.

Grote ondernemingen hebben doorgaans de rechtsvorm van een naamloze vennootschap. Zij doen

voor het aantrekken van eigen vermogen in de regel een beroep op een grote groep beleggers door

het uitgeven van aandelen.

Eigen vermogen is eigendom van:

- De onderneming als deze een rechtspersoon is.

- De eigenaar of eigenaren van de onderneming als deze geen rechtspersoon is.

Eigen vermogen is vermogen dat permanent aan de onderneming beschikbaar is gesteld. Zoland de

onderneming niet geliquideerd wordt, is de onderneming niet verplicht dit vermogen aan de

verschaffers van het eigen vermogen terug te betalen.

Voor de verschaffers van vreemd vermogen vervult het eigen vermogen een bufferfunctie. Dit

betekent dat eventuele verliezen in eerste instantie ten koste gaan van de omvang van het eigen

vermogen. De terugbetaling van het vreemde vermogen komt pas in gevaar als door aanhoudende

verliezen het eigen vermogen geheel is verdwenen. Het eigen vermogen wordt ook wel

ondernemend of risicodragend vermogen genoemd.

Bij een nv of bv wordt het eigen vermogen ingebracht door de aandeelhouders. Dit eigen vermogen

kan toenemen door winstinhoudingen (winstreserve), waardestijging van de activa

(herwaarderingsreserve) of door nieuwe stortingen door aandeelhouders. Verlies van de

onderneming, terugbetalingen aan de aandeelhouders of dividenduitkeringen verlagen van het eigen

vermogen.

de aan de aandeelhouders uitgekeerde winst noemen we dividend. Ook kunnen sommige aandelen

voorrechten geven bij de verdeling van de winst (preferentie aandelen). Over dat deel van de winst

waarover vooraf geen afspraken zijn gemaakt, beslist de Algemene Vergadering van Aandeelhouders.

10.3 Aandelenkapitaal

In de statuten van een nv of bv wordt de omvang van haar maatschappelijk kapitaal vastgesteld.

Het maatschappelijk kapitaal is het maximale bedrag (gemeten in nominale waarde) waarvoor

aandelen kunnen worden uitgegeven door de nv of bv zonder dat een statutenwijziging noodzakelijk

is.

In werkelijkheid kan het voorkomen dat slechts een gedeelte van het maatschappelijk kapitaal is

geplaatst. Dit gedeelte noemen we het geplaatst aandelenkapitaal. Het gedeelte van het geplaatste

aandelenkapitaal (in nominale waarde) dat door de aandeelhouders reeds is gestort, heet het

gestorte aandelenkapitaal.

de term aandeel komt in twee betekenissen voor:

- Een gedeelte van het maatschappelijk kapitaal van een nv of bv

- Een schriftelijk bewijs van aandeel (aandeelbewijs)

Niet-volgestorte aandelen moeten op naam staan omdat de nv moet kunnen vaststellen welke

personen bij een eventuele volstorting moeten worden aangesproken. Een aandeelbewijs is een

schriftelijk bewijs van aandeel in een vennootschap. In een aandeelhoudersregister wordt vastgelegd

welke personen en/of instellingen aandelen in de nv bezitten en tot welk bedrag zij deelnemen.

10.5 Waarde van een aandeel

Er kan niet gesproken worden van de waarde van een aandeel.

10.5.1 Nominale waarde

De nominale waarde is de in de statuten vermelde waarde van een aandeel. Deze is van belang in de

volgende gevallen:

- Bij de balanswaardering. Het aandelenkapitaal wordt op de balans van een nv of bv

gewaardeerd tegen de nominale waarde.

- Bij de niet-volgestorte aandelen. De houders van de niet-volgestorte aandelen kunnen zoals

bij een faillissement verplicht worden hun aandeel vol te storten tot aan de nominale

waarde.

- Bij een dividenduitkering. De door de algemene vergadering van aandeelhouders

vastgestelde dividenduitkering kan in een percentage luiden. Dit percentage wordt dan

berekend over de nominale waarde.

10.5.2 Boekwaarde van het eigen vermogen

De boekwaarde van het eigen vermogen (EV) leiden we af uit de balansgegevens van de betreffende

onderneming. Boekwaarde EV = nominaal eigen vermogen + reserves

= boekwaarde van de activa – boekwaarde vreemd vermogen

10.5.4 Beurswaarde

De beurswaarde is de waarde van een aandeel, die op de effectenbeurs (onder invloed van de vraag

naar en het aanbod van dat aandeel) tot stand komt.

10.6 Preferente aandelen

Preferente aandelen zijn aandelen waaraan voor de houder bepaalde voorrechten zijn verbonden.

Deze voorrechten kunnen betrekking hebben op:

- Het beheer (de zeggenschap)

- De verdeling van een eventueel overschot in geval van liquidatie van de onderneming

- De winstverdeling

De preferente aandelen die betrekking hebben op het beheer van de nv of bv, worden

prioriteitsaandelen genoemd.

Het kan ook voorkomen dat aan bepaalde aandelen voorrechten zijn verleend bij de verdeling van

een positief liquidatiesaldo. Deze aandelen zijn veelal uitgereikt aan personen die in het verleden een

bijzondere prestatie voor de onderneming hebben geleverd.

Aandelen die voorrechten geven bij de winstverdeling worden winstpreferente aandelen genoemd.

Deze aandelen kunnen onderscheiden worden in:

1. Preferente aandelen

Op preferente aandelen wordt bij de winstverdeling een in de statuten vastgelegd

dividendpercentage uitgekeerd voordat het dividend aan de houders van gewone aandelen

wordt toegekend.

2. Cumulatief preferente aandelen

Als in de statuten opgenomen is dat naast het preferent dividend over het lopende jaar ook

het achterstallige preferent dividend moet worden uitgekeerd vóórdat op de gewone

aandelen dividend wordt uitgekeerd, is er sprake van cumulatief preferente aandelen.

3. Preferente, winstdelende aandelen

Preferente, winstdelende aandelen zijn aandelen die na uitkering van het preferent dividend

en het dividend op de gewone aandelen ook nog delen in een eventueel daarna resterende

overwinst.

4. Cumulatief preferente, winstdelende aandelen

Cumulatief preferente, winstdelende aandelen geven recht op (achterstallig) preferent

dividend en delen ook in overwinst.

10.7 Dividendbetalingen

Er zijn verschillende soorten dividend.

Interim-dividend en slotdividend

Tijdens een lopend boekjaar kan, vooruitlopend op de definitieve winstuitkering, aan de

aandeelhouders dividend worden uitgekeerd. Dit dividend wordt interim-dividend genoemd. Na

afloop van het boekjaar wordt het definitieve dividend vastgesteld en het verschil tussen het

definitieve dividend en het interim-dividend uitbetaald. Het verschil noemen we slotdividend.

Stockdividend

Stockdividend is een dividenduitkering in de vorm van aandelen. De aandeelhouders kunnen kiezen

tussen uitkering in aandelen (stockdividend) en uitbetaling in contanten (cashdividend). Er is dan

sprake van keuzedividend.

10.8 Emissie van aandelen

Een emissie van aandelen is de uitgifte van nieuw gecreëerde aandelen, waardoor extra eigen

vermogen door de nv of bv wordt aangetrokken. Ondernemingen waarvan de aandelen niet op de

beurs genoteerd staan, zullen de aandelen bij een kleine groep van belanghebbenden moeten

plaatsen. In dat geval is er sprake van een onderhandse uitgifte van aandelen. Een openbare emissie

houdt in dat de aandelen van een nv door iedere willekeurige belegger kunnen worden gekocht.

Een onderneming maakt bij een omvangrijke openbare emissie gebruik van een emissiesyndicaat of

consortium. Dit is een groep van banken en/of commissionairs die de onderneming een advies

dienen en de emissie begeleiden. Het consortium adviseert, stelt het prospectus op en doet de

administratieve en logistieke afwikkeling van de emissie. Het prospectus bevat naast de

emissievoorwaarden, informatie over de emitterende onderneming.

Een guichet-emissie is een emissie waarbij een consortium van banken zijn kantoren (loketten)

beschikbaar stelt voor de verkoop van aandelen (guichet=loket).

Bij een overgenomen of gegarandeerde emissie verleent het consortium dezelfde diensten als bij een

guichet-emissie, maar bovendien neemt het consortium vooraf alle aangeboden aandelen over.

Hierdoor komt het risico van het mislukken van de emissie bij het consortium te liggen. Het

consortium vervult ook de rol van de underwriter.

- Vrije emissie: hierbij kan iedere belangstellende zich laten inschrijven voor een aantal

aandelen.

- Voorkeursemissie: hierbij worden aan een bepaalde groep belanghebbenden voorrechten

verleend bij het inschrijven op de nieuwe aandelen. Deze voorrechten worden toegekend

aan degenen die reeds aandelen van de emitterende onderneming bezitten.

Bij een claimemissie krijgen de zittende (huidige) aandeelhouders voorrang bij het aankopen van

nieuwe aandelen.

10.10 Mutaties in het aandeelvermogen

Door een emissie van aandelen neemt het aandelenvermogen toe. Naast een emissie kunnen er

andere oorzaken of redenen zijn waardoor het aandelenvermogen een verandering ondergaat.

10.10.1 Herkapitalisatie

Een onderneming die in het verleden veel winsten heeft behaald én gunstige winstverwachtingen

heeft, zal de beurskoers van haar aandelen in het algemeen zien toenemen. Hoewel een hoge

beurskoers een gunstig teken is, heeft het als nadeel dat de verhandelbaarheid van het aandeel

afneemt.

Door de uitgifte van nieuwe aandelen ten laste van de reservers te brengen, kan de onderneming de

beurswaarde van het aandeel in neerwaartse richting beïnvloeden. Deze nieuwe aandelen, dei gratis

aan de houders van oude aandelen worden verstrekt, heten bonusaandelen. Als de uitgifte van

bonusaandelen ten laste van de winst(reserve) komt, spreken we van stockdividend: de

aandeelhouder moet daarvoor dividendbelasting betalen. Als de uitgifte ten laste van de agioreserve

komt, spreken we van een agiobonus. Er treedt een verhoging van het aandelenvermogen op ten

koste van de reserves.

Een verandering binnen het eigen vermogen waarbij de omvang van het eigen vermogen ongewijzigd

blijft, wordt herkapitalisatie genoemd.

10.10.2 Afstempelen van aandelen

Als een onderneming in het verleden veel verliezen heeft geleden, kan het eigen vermogen dalen

beneden de nominale waarde van het aandelenvermogen. Dit saldo kan men wegwerken door de

nominale waarde van de aandelen te verminderen. Door bijvoorbeeld twee oude aandelen om te

wisselen tegen één nieuw aandeel.

10.10.3 Aandelensplitsing

Bij een aandelensplitsing wordt ieder oude aandeel omgewisseld tegen twee of meer nieuwe

aandelen met een lagere nominale waarde per aandeel. Hierdoor zal de beurswaarde van een

aandeel dalen, doordat de totale waarde van de onderneming over een groter aantal aandelen moet

worden verdeeld.

10.10.4 Stockdividend

Er is sprake van stockdividend als het dividend wordt uitgekeerd door uitgifte van nieuwe aandelen.

Doordat in dit geval de totale waarde van de onderneming niet verandert, zal de waarde per aandeel

afnemen. Het contante dividend (cashdividend) kan door de aandeelhouder gebruikt worden voor de

betaling van de verschuldigde belasting over het stock- én cashdividend. Door de uitbetaling van

cashdividend neemt het eigen vermogen af.

10.10.5 Inkoop eigen aandelen

Ondernemingen kunnen besluiten een gedeelte van de aandelen die ze in het verleden hebben

uitgegeven, weer van de beleggers terug te kopen.

10.11 Reserves

Het eigen vermogen van een nv of bv bestaat naast het aandelenvermogen uit reserves. De totale

waarde van de reserves komt overeen met het verschil tussen de totale waarde van het eigen

vermogen en het nominale geplaatste én gestorte aandelenkapitaal.

1. Een agioreserve

Het bedrag dat bij emissie door de koper van het aandeel betaald wordt boven de nominale

waarde, wordt agio genoemd.

2. Een winstreserve

Een winstreserve ontstaat als een onderneming een deel van de winst niet uitkeert aan de

aandeelhouders.

3. Een herwaarderingsreserve

Een herwaarderingsreserve ontstaat door een waardestijging van de activa van een

onderneming. Door herwaardering komen geen financiële middelen beschikbaar. Het is

alleen een aanpassing van de waardering van de activa aan de actuele waarde.

De reserves kunnen we ook nog op een andere wijze indelen. Hierbij wordt gelet op het feit of het

bestaan en/of de omvang van de reserves uit de balans zijn af te leiden:

a. Een open reserve

Een open reserve is een reserve waarvan de omvang én het bestaan uit de balans zijn af te

leiden.

b. Een stille reserve

We spreken van een stille reserve als het bestaan ervan wel uit de balans blijkt maar de

omvang niet.

c. Een geheime reserve

Bij een geheime reserve is noch het bestaan noch de omvang uit de balans af te leiden.

Het bestaan van stille en/of geheime reserves heeft tot gevolg dat op basis van de balans geen juist

beeld kan worden gevormd van het eigen vermogen van de onderneming.

Hoofdstuk 11: Vormen van vreemd vermogen

11.1 Behoefte aan vreemd vermogen

De behoefte van een organisatie aan financiële middelen volgt uit de beslissingen die zijn genomen

ten aanzien van het primaire proces. De omvang en wijze van financieren hangt af van de aard en

omvang van de activa. Daarom spreken we, als de organisatie in de vermogensbehoefte voorziet

door een beroep te doen op de vermogensmarkt, van secundaire geldstromen.

11.2 Vreemd vermogen

De verschaffers van vreemd vermogen zijn schuldeisers van de onderneming. De onderneming is

meestal verplicht het vreemd vermogen binnen een bepaalde tijd terug te betalen. Vreemd

vermogen wordt daarom ok wel tijdelijk vermogen genoemd. De aanbieders van vreemd vermogen

zijn meestal financiële instellingen, zoals banken, pensioenfondsen en verzekeringmaatschappijen.

De vergoeding die de onderneming over het vreemd vermogen verstrekt, noemen we interest. Deze

vergoeding is meestal onafhankelijk van de bedrijfsresultaten. Het vreemd vermogen noemen we

daarom ook wel niet-ondernemend of niet-risicodragend vermogen.

11.3 Indeling vreemd vermogen naar looptijd

We maken onderscheid in vreemd vermogen op lange termijn en vreemd vermogen op korte

termijn. De leningen met een looptijd korter dan twee jaar worden verhandeld op de geldmarkt.

Leningen met een looptijd van twee jaar of meer worden op de kapitaalmarkt verhandeld. De

vermogensmarkt bestaat uit de geldmarkt en de kapitaalmarkt.

Kapitaalmarkt: lange termijn > 2 jaar

Geldmarkt: korte termijn < 2 jaar

11.4 Vormen van vreemd vermogen op lange termijn

We bespreken de volgende vormen van vreemd vermogen op lange termijn:

1. Obligatieleningen

2. Converteerbare obligaties

3. Overige leningen

11.4.1 Obligatieleningen

Een obligatielening is een lening die verdeeld is over een groot aantal schuldbekentenissen die

obligaties worden genoemd.

De obligaties hebben een nominale waarde, worden in ronde bedragen uitgegeven en zijn gesteld

aan toonder, waardoor ze goed verhandelbaar is. de koper van een obligatie heeft recht op een vaste

interestvergoeding en op aflossing.

In haar klassieke vorm (K-stuk) bestaat een obligatie uit een mantel en een couponblad. Op de

mantel staan onder andere de naam van de instelling die de obligatielening heeft uitgegeven (de

schuldenaar) en de nominale waarde van de obligatie vermeld. Het couponblad is verdeeld in een

groot aantal coupons. Tegen inlevering van een coupon ontvangt de obligatiehouder de interest over

de periode waarop de coupon betrekking heeft.

Om de belangen van de gezamenlijke obligatiehouders te behartigen, wordt een trustee

(vertrouwenspersoon) aangesteld. In de trustakte wordt vastgelegd welke rechten de trustee

namens de obligatiehouders kan uitoefenen.

Aflossing obligatielening

De aflossing van de lening kan ineens plaatsvinden aan het einde van de looptijd van de lening:

bulletlening. Of in gedeelten gedurende de looptijd van de lening: loting.

Gewone obligaties die door hypotheekbanken worden uitgegeven heten pandbrieven. De opbrengst

uit de emissie van deze pandbrieven gebruiken deze banken om hypothecaire leningen te

verstrekken.

De hypothecaire obligatielening

Een belegging in staatsobligaties wordt een risicovrije belegging genoemd.

Aan de obligatiehouders van ondernemingen kan het recht worden verleend bepaalde onroerende

zaken te verkopen als de onderneming in gebreke blijft. In dat geval verstrekt de onderneming het

recht van hypotheek van de obligatiehouders. We spreken dan van een hypothecaire obligatielening.

Achtergestelde obligatielening

Het kan ook voorkomen dat de obligatiehouders met minder rechten dan alle of bepaalde andere

schuldeisers van de onderneming genoegen nemen. Zij worden dan bij deze schuldeisers

achtergesteld. Kapitaalobligaties zijn achtergestelde obligaties die met name door financiële

instellingen zijn uitgegeven.

11.4.2 Converteerbare obligaties

Een converteerbare obligatie is een obligatie die gedurende een bepaalde periode en onder

bepaalde voorwaarden omgewisseld kan worden in aandelen.

11.5 Vormen van vreemd vermogen op korte termijn

We bespreken de volgende vormen van vreemd vermogen op korte termijn:

- Rekening-courantkrediet

- Leverancierskrediet

- Afnemerskrediet

- Nog te betalen bedragen

11.5.1 Rekening-courantkrediet

Een rekening-courant of een lopende rekening is een betaalrekening die een klant aanhoudt bij een

bank. Aan de rekening-courant is de mogelijkheid verbonden om tot een bepaald maximumbedrag

krediet op te nemen. De bank staat dan toe dat de cliënt gedurende een bepaalde tijd een negatief

saldo op zijn rekening-courant heeft. Over en negatief saldo brengt de bank debetrente in rekening.

11.5.2 Leverancierskrediet

Er is sprake van leverancierskrediet als een leverancier aan zijn afnemer goederen op rekening

verkoopt: de leverancier verleent leverancierskrediet, de afnemer ontvangt leverancierskrediet. De

betalingsvoorwaarden zijn meestal zodanig geformuleerd, dat de afnemer bij een betaling binnen

een bepaalde korte periode een vast percentage op het factuurbedrag in mindering mag brengen. De

duur van het leverancierskrediet kan gelijk zijn aan de periode waarin de ingekochte goederen in

voorraad liggen. Voor ondernemingen die financieel zwak staan, is leverancierskrediet de enige

mogelijkheid om (extra) vreemd vermogen aan te trekken. De korting die de afnemer misloopt door

de uitgestelde betaling, moet echter als kosten van het leverancierskrediet worden beschouwd. De

gebruiker van het leverancierskrediet zal de kosten daarvan vergelijken met de kosten van andere

financieringsmogelijkheden, zoals het rekening-courantkrediet.

11.5.3 Afnemerskrediet

Er is sprake van afnemerskrediet als een afnemer aan de leverancier goederen (of diensten)

vooruitbetaalt: de afnemer verleent afnemerskrediet, de leverancier ontvangt afnemerskrediet. In de

dienstverlenende sector komt afnemerskrediet voor uit praktische overwegingen en om het risico

van niet-betaling te vermijden. In de agrarische sector komt het voor dat juist de afnemer belang

heeft bij het vooruitbetalen. Voor de agrariër betekent het een welkome financieringsbron, waaruit

de kosten van het zaaien en bewerken van de grond kunnen worden betaald.

HRM

Deel 1: Werving, selectie en introductie (instroom)

Hoofdstuk 1: ontwikkelingen binnen het vakgebied P&O

Het vakgebied P&O

Personeel en organisatie is waar de afkorting P&O voor staat. Het is het vakgebied dat gaat over

mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en structuren in een onderneming. De onderneming

heeft voldoende goede mensen nodig die bepaalde taken en functies moeten kunnen uitoefenen.

Strikt genomen verwijst HRM naar de verborgen bronnen van de individuele mens en de wijze

waarop de manager deze bronnen kan aanboren en managen. Er kan onderscheid worden gemaakt

tussen operationeel personeelsmanagement en strategisch personeelsmanagement.

Operationeel personeelsmanagement

Deze wordt ook wel ‘hands-on P&O’ genoemd. Dit heeft betrekking op de dagelijkse voortgang van

het werk van de medewerkers, verantwoordelijk voor het uitvoerende personeelswerk:

- Het werven en selecteren van personeel, instroom van personeel

- Het binden en boeien van personeel, doorstroom van personeel

- Het vertrek van personeel, uitstroom personeel

Strategisch personeelsmanagement

Deze richt zich veel meer op de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie als geheel en

de gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement. Het draait vooral om de organisatie als

geheel.

Veranderingen op de arbeidsmarkt

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn direct van invloed op het werk van de P&O’er. Er zijn een

aantal aspecten die van invloed zijn.

Conjunctuur en arbeidsmarkt

in tijden van economische voorspoed neemt de werkgelegenheid toe en neemt het aantal werklozen

af. Er is dan behoefte aan personeel.

Wanneer het slechter met de economie gaat, ontstaan er faillissementen en zijn massaontslagen het

gevolg.

Vergrijzing en ontgroening

Nederland vergrijst. Dit heeft een remmend effect op de instroom van jongeren op de arbeidsmarkt.

Wie vangt de tekorten aan afstuderenden en schoolverlaters in de toekomst op?

Beroepsbevolking

De potentiële beroepsbevolking staat op het punt te gaan krimpen. Door de uitstroom van ouderen

uit het potentiële beroepsbevolking kan meer vraag ontstaan naar buitenlandse arbeidskrachten. Het

aantal allochtonen binnen de beroepsbevolking gaat de komende decennia dan ook waarschijnlijk

stijgen.

Opleidingsniveau

De Nederlandse werknemer is nu beter opgeleid dan tien jaar geleden. Deze trend zal zich volgens

het CPB in de toekomst voortzetten.

Hoofdstuk 2: personeelsbehoefte en –planning

Personeelsplanning

Personeelsplanning is het in kaart brengen van de personeelsbehoefte. Personeelsplanning omvat in

feite het hele strategische beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom van personeel en is

dan ook nauw gerelateerd aan het strategisch organisatiebeleid.

Personeelsplanning: een stappenplan

Om aan goede personeelsplanning te doen moet je stapsgewijs aan de slag gaan:

1. In kaart brengen van de personeelsbehoefte

- Kwalitatieve methoden: deze methoden zijn gebaseerd op meningen en ervaringen van

deskundigen.

Delphi-methode: meningen van managers verzameld. En een gedeelde mening gemaakt.

EFTE-methode: er wordt in dit geval discussie gevoerd met alle managers. De meningen

blijven anoniem. Ook hier ontstaat consensus.

- Kwantitatieve methoden: deze kunnen worden onderverdeeld in de extrapolatie- en

correlatiemethode (Evers en Verhoeven, 1999)

Extrapolatiemethode: Deze gaat ervan uit dat de behoefte aan personeel voor de

toekomst kan worden afgeleid uit de mate waarin het personeelsbestand de afgelopen

jaren is gegroeid of gekrompen.

Correlatiemethode: Deze gaat ervan uit dat er een verband bestaat tussen de

personeelsbehoefte van een onderneming en verschillende factoren als afzet,

marktontwikkeling etc.

2. Bepalen van het interne personeelsaanbod: hoe de huidige personeelsbezetting per functie

eruitziet. Daarbij komen vragen aan de orde als:

- Hoe is het personeelsbestand opgebouwd naar leeftijd, geslacht en opleidingsniveau?

- Waar komen tekorten aan medewerkers voor?

- In welke functies is er sprake van een overschot aan personeel?

- Waaruit bestaan de taken van medewerkers?

Functieomschrijvingen en –gesprekken met medewerkers vormen hierbij belangrijke

hulpmiddelen.

3. Analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt: Aan de hand van cijfers van

onderzoekbureaus kan een bedrijf een indruk krijgen van toekomstige tekorten of

overschotten aan soorten medewerkers. Door hierop te anticiperen, kan een bedrijf

problemen in het personeelsbestand in de toekomst zo veel mogelijk voorkomen.

4. Planning: Voorgaande stappen moeten omgezet worden in daden. Er moeten acties worden

ondernomen op het gebied van werving en selectie (instroom), loopbaanmanagement

(doorstroom) en ontslag of outplacement (uitstroom).

5. Evaluatie: Het is belangrijk dat de genomen maatregelen regelmatig worden geëvalueerd en

dat er wordt gekeken naar het effect dat een maatregel heeft op andere onderdelen binnen

de organisatie.

Personeelsbehoefte

De personeelsbehoefte is de mate waarin een bedrijf behoefte heeft aan medewerkers. De

personeelsbehoefte kan twee vormen aannemen:

1. Kwalitatieve behoefte aan personeel: een bedrijf is altijd in beweging. Functies worden

uitgebreid, verdwijnen of worden aangepast. Dit wordt wel de kwalitatieve, ofwel

inhoudelijke behoefte aan personeel genoemd.

2. Kwantitatieve behoefte aan personeel: betreft de hoeveelheid medewerkers die nodig is om

de taken binnen de organisatie uit te voeren.

Ontstaan van personeelsbehoefte

De personeelsbehoefte wordt voornamelijk bepaald door:

1. Afzet

Een groei of daling van de afzet, ofwel verkoop van producten, diensten of goederen, is

direct van invloed op de vraag naar arbeid. Een groei van de afzet betekent niet meteen dat

er personeel moet worden geworven. Dit is afhankelijk van de eventuele overcapaciteit aan

werknemers die toch al aanwezig was in de onderneming labour hoarding

2. Productietechnologie

Door te investeren in nieuwe technologie, verandert vaak ook de verhouding tussen arbeid

en kapitaal. Soms nemen nieuwe machines het werk over van medewerkers.

3. Organisatieplannen

De behoefte aan personeel en de beschikbaarheid hangen nauw samen met de plannen die

de onderneming heeft en het beleid dat de organisatie voert om die plannen te realiseren.

4. Arbeidsaanbod

Wanneer er sprake is van een krappe arbeidsmarkt, kan dit voor een bedrijf bijvoorbeeld

aanleiding zijn de technologie aan te passen of de productielocatie te wijzigen.

Hoofdstuk 3: Functieanalyse, -beschrijving en –waardering

Functieanalyse

Om iedere medewerker de juiste taken te laten uitvoeren, zullen de taken die bij een functie horen

eerst moeten worden geanalyseerd. Een functieanalyse is een systematische analyse van de inhoud

van een functie met de daarbij behorende eisen, die aan de werknemer die deze functie moet

vervullen worden gesteld. De moderne functieanalyse gaat veel meer over de competenties

waarover de betreffende medewerker moet beschikken en over de gebieden waarop de medewerker

resultaten moet behalen, de zogenoemde resultaatgebieden.

Functieanalyse: de methoden

Het in kaart brengen van de functie kan op verschillende manieren, die eventueel ook met elkaar

kunnen worden gecombineerd:

- Observatie: door medewerkers in hun werk te observeren kunnen collega’s en

leidinggevenden een goed beeld krijgen van de inhoud van een bepaalde functie.

- Interview: Het afnemen van persoonlijke interviews kan veel informatie opleveren over de

functie in kwestie.

- Dagboek: Een andere methode is om medewerkers te vragen zelf dagboeken bij te houden

waarin hun dagelijkse werkzaamheden en hun bevindingen daarover staan beschreven.

- Zelf doen: Sommige leidinggevenden kiezen ervoor om tijdelijk een functie zelf uit te voeren.

- Critical incident: Men neemt een aantal positieve resultaten van gedrag en vergelijkt deze

met een aantal negatieve resultaten van gedrag. De genoemde methode wordt als zodanig

weinig gebruikt, waarschijnlijk ten gevolge van de beperkte vrijheid in de wijze van

rapporteren.

Functiebeschrijving

Een functiebeschrijving is een uitgebreid document over de inhoud van de functie en de daarbij

behorende competenties en eisen. Het komt tot stand op basis van een functieanalyse. Hierin

kunnen volgende punten staan:

- Titel van functie

- Datum

- Huidige status van de functie (beloning, soort dienstverband)

- Beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Waarvoor worden functieanalyse en –beschrijving gebruikt?

De belangrijkste toepassingsgebieden van functieanalyse en –beschrijving zijn de volgende:

- Functiewaardering: Op basis van een functieomschrijving kan de zwaarte van de functie ten

opzichte van andere functies in kaart worden gebracht. Dit proces wordt als basis genomen

voor het beloningssysteem in de organisatie.

- Werving en selectie: Bij het aannemen en selecteren van een medewerker is duidelijke

functiebeschrijving een belangrijk hulpmiddel. Hier wordt duidelijk of de medewerker

geschikt is voor de functie.

- Beoordelingscriteria: Een functiebeschrijving kan als ondersteunend dienen bij het

beoordelen van medewerkers. Zodra duidelijk is aan welke eisen een medewerker moet

voldoen, kunnen beoordelingscriteria worden opgesteld.

- Functioneringsgesprek: Ook hier geldt dat, net als bij het vaststellen van het

beoordelingscriteria, de functiebeschrijving als basis kan dienen voor het functionerings- en

beoordelingsgesprek.

- Opleidingsplan: Aan de hand van de functiebeschrijvingen wordt duidelijk welke kennis en

vaardigheden bepaalde medewerkers ontberen en kunnen individuele opleidingsplannen

worden opgesteld.

- Taakstructurering als gevolg van fusie of reorganisatie: Na een fusie of reorganisatie is het

soms noodzakelijk de taken en functies van medewerkers te herstructureren.

Functiewaardering

Functiewaardering is een methode waarmee in een organisatie of een bedrijf de functies naargelang

zwaarte worden gerangschikt. Groepen functies van vergelijkbare zwaarte worden bij elkaar in een

functiegroep geplaatst, en daar wordt een beloning aan gekoppeld. Functiegroepen met daaraan

gekoppelde beloning heten ook wel ‘schaal’.

Het kenmerk dat het meest belangrijk wordt geacht voor de organisatie, wordt zwaarder gewogen

dan een voor de organisatie minder belangrijk kenmerk. Op die manier ontstaat de beoogde

rangorde van functies die bepalend is voor de hoogte van de toe te kennen beloning. Dit systeem

wordt ook wel de ‘puntenmethode’ genoemd.

Soorten systemen

Elk systeem is eigendom van een bureau (de systeemhouder). Het is deze systeemhouder die in veel

gevallen het systeem implementeert in de organisatie. De meeste organisaties beschikken namelijk

niet zelf over voldoende capaciteit en deskundigheid. Hoewel het aantal systemen groot is, zijn de

meeste onder te verdelen. De eerste wordt het meest toegepast, de laatste het minst:

- Puntenmethode/analytische functiewaardering: Er worden verschillende kenmerken van de

functie met behulp van een schaal gewaardeerd. Hoe belangrijker het aspect, hoe hoger de

wegingsfactor. Het totaal aantal punten vormt de uitkomst van de functiewaardering.

- Methode van functieklassenindeling: Hierbij worden de functies in hun totaliteit in klassen

ingedeeld. Voor elke klasse is omschreven aan welke eisen de functie moet voldoen om in

die klasse te worden ingedeeld.

- Methode van rangschikken naar functie in haar totaliteit: Bij deze methode worden de

functies met elkaar vergeleken.

- Methode van rangschikking per kenmerk: Bij deze methode worden de functies geanalyseerd

en geordend per kenmerk, zoals verantwoordelijkheid en kennis.

De keuze voor een systeem verschilt per organisatie en is onder meer afhankelijk va de doelstelling

die een organisatie heeft met het systeem, de aanwezige kennis van een bepaald systeem en de

kosten die een systeem met zich meebrengt. Bedrijven die onder de cao vallen kunnen niet zelf

kiezen voor een bepaald systeem.

Hoofdstuk 4: Arbeidsmarktcommunicatie

Wat is arbeidsmarktcommunicatie?

Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte

wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders, direct of via

een bepaald medium.

1. Een bedrijf heeft een specifiek beleid nodig voor communicatie met de arbeidsmarkt.

2. Overbrengen van boodschappen: direct en indirect: personeel werven, positief beeld over de

organisatie scheppen.

3. Er is sprake van een brede doelgroep: potentiele medewerkers als hun beïnvloeders.

4. Breed pakket aan media.

Het beste is de inzet van verschillende media tegelijkertijd, waarbij de keuze van het medium goed

afgestemd moet zijn op de gewenste doelgroep.

Aandachtspunten bij arbeidsmarktcommunicatie

Een goed imago groei alleen door continu het juiste beeld bij de juiste doelgroep te communiceren

via allerlei middelen.

Kennis van en contact met de arbeidsmarkt

Wie wordt gezocht en waar zijn die mensen te bereiken? Biedt regionale markt voldoende aanbod?

Ad en hoc werven versus continu communiceren

De uiting komt op deze manier twee doelstellingen ten goede: werving voor concrete vacatures en

het bouwen aan naamsbekendheid als potentiële werkgever met een bepaald imago.

Kwaliteit van de uiting

Net als bij commercieel communiceren voor producten, is het belangrijk om te zorgen voor een hoge

kwaliteit van de uitingen.

Mediagebruik

De media moeten vooral streng worden geselecteerd en volledig afgestemd zijn op de gewenste

doelgroep.

Kosten en budgetbeheer

Wanneer arbeidsmarktcommunicatie planmatiger en gestructureerder wordt aangepakt, is het zinvol

om te gaan werken met een vooraf opgemaakt begroting die centraal wordt beheerd. Dan is het

mogelijk om overschrijdingen te analyseren en te voorkomen.

Effectmeting

Bepaal vooraf de criteria waarop wordt beoordeeld of de uiting heeft gewerkt of niet.

Ken- en stuurgetallen arbeidsmarktcommunicatie

Met de professionalisering van het vakgebied arbeidsmarktcommunicatie wordt de vraag binnen

organisaties naar meetbare resultaten steeds groter. Een kengetal is een prestatiegegeven dat inzicht

geeft in de inzet voor en/of de resultaten van arbeidsmarktcommunicatie. Een stuurgetal gaat een

stap verder, want dat is een kengetal dat je actief gebruikt om op te sturen.

Het is een middel om inzichtelijk te krijgen of de werkgever op de goede weg is in het behalen van de

doelstellingen. De doelstellingen voor arbeidsmarktcommunicatie staan dan ook centraal.

Doelstellingen geven richting

Voordat de stuurgetallen gekozen kunnen worden, zal eerst inzichtelijk moeten worden gemaakt wat

het doel van communicatie is. Hierbij zijn er drie doelstellingen van arbeidsmarktcommunicatie:

a. directe werving

Aantal vacatures, totale wervingskosten, kosten per ingevulde vacature, gemiddelde respons

per vacature

b. employer branding

Naamsbekendheid werkgever, werkgeversimago, aantal open vacatures (zegt indirect iets

over aantrekkelijkheid van werkgever, maar is in tijden van een ruime arbeidsmarkt minder

goed bruikbaar)

c. relatiemanagement

Aantal kwalitatieve / bruikbare contacten in recruitmentsysteem of database, aantal oud-

medewerkers dat terugkeert, aantal nieuwe medewerkers die via oud-medewerkers wordt

aangedragen

Voor interne arbeidsmarkt zijn er ook nog cijfers die relevant kunnen zijn. Zoals ziekteverzuim,

gemiddelde tijd in dienst.

Verwerken van spontane sollicitaties

De reactie op sollicitaties heeft grote invloed op het imago op de arbeidsmarkt. Zorg daarom voor

een nette ontvangstbevestiging.

Werken met een arbeidsmarktcommunicatieplan

Er zijn goede redenen om tijd en moeite te investeren in een arbeidsmarktcommunicatieplan, zoals:

- doelgericht werken: dit zorgt ervoor dat iedere betrokken partij doelgericht kan werken.

- Heldere strategie: maakt het mogelijk dat iedereen dezelfde kant op werkt.

- Externe partijen kunnen beter aangestuurd worden: voor hen worden de kaders waarin zij

hun taken moeten doen, net zo helder als voor de interne mensen.

- Vooruitkijken in plaats van ad-hoc: met een goed plan zijn de werkzaamheden beter te

plannen en dat voorkomt hectiek tijdens het proces van creatie en uitvoering.

- Verkrijgen van draagvlak: het plan moet door alle betrokkenen worden gedragen en worden

gezien als het draaiboek waarmee daadwerkelijk gewerkt gaat worden.

- Verkrijgen van budget: het arbeidsmarktcommunicatieplan is een soort businessplan waarin

de financiële beslissers inzicht krijgen in de doelstellingen, de strategie om deze te behalen

en de benodigde investering die hiermee gemoeid is.

- Inrichting van de organisatie: als de doelstellingen en strategie bekend zijn, kan vervolgens

worden bekeken wie wat gaat doen.

- Biedt reflectie en mogelijkheden voor effectmeting: een arbeidsmarktcommunicatieplan

geeft de mogelijkheid tot zelfreflectie.

Onderwerpen van een communicatieplan

Probleemstelling

De basis van een arbeidsmarktcommunicatieplan is, als het goed is, een probleem. Het is essentieel

dat het juiste probleem wordt geformuleerd, anders wordt er over het verkeerde probleem

gecommuniceerd.

Doelstelling

Een doelstelling maakt het mogelijk om achteraf te meten of de communicatie succesvol was.

Belangrijk is om de doelstellingen ‘SMART’ te maken.

Doelgroep

Beschrijf de doelgroepen met meer dan alleen de selectiecriteria die voor de functie gelden. Dat is

zinvol bij het kiezen van de media en voor de creatieveling die de uiting moet gaan maken. Voor een

goede doelgroepbeschrijving is veel kennis van de doelgroep en de arbeidsmarkt nodig.

Boodschap

De boodschap is datgene wat de afzender wil overbrengen aan de doelgroep. De kunst van het

communiceren is vervolgens om de boodschap met de voor de doelgroep juiste toonzetting voer te

brengen. Dat blijft de boodschap hangen, wordt er op een goede manier aan het bedrijfsimago

gewerkt en komen de juiste mensen solliciteren.

Strategie

Er zijn verschillende manieren waarop het doel kan worden bereikt.

Media

De keuze van media is afhankelijk van de boodschap, de doelgroep en he budget.

Organisatie

Wie zijn er betrokken bij het maken en uitvoeren van het arbeidsmarktcommunicatieplan? Het

algemeen management moet een duidelijke rol krijgen. Anders kan het gebeuren dat het

management zaken afkeurt of wil veranderen, terwijl het hele proces afgerond is.

Budget

Er zijn verschillende manieren om een budget te bepalen.

- ‘per aan te nemen persoon’, de hogte daarvan is afhankelijk van de krapte op de arbeidsmarkt voor

die bepaalde functie.

- het delen van het totale budget door het aantal aan te nemen personen op jaarbasis. Nadeel is dat

er geen rekening wordt gehouden met verschillende vacatures.

Evaluatie

Het achterhalen van faalfactoren is belangrijk om de keuze de volgende keer beter te kunnen maken.

Hoofdstuk 5: Werving en wervingsmiddelen

Interne en externe werving

Een bedrijf kan ervoor kiezen om binnen de eigen organisatie op zoek te gaan naar een kandidaat

(interne werving) of deze ‘buiten’ op de arbeidsmarkt te zoeken (externe werving). Er bestaat ook

een mengvorm van beide vormen, waarbij eigen medewerkers een kandidaat van buiten de

organisatie – vriend of kennis – voordragen. Op deze manier kunnen bedrijfven een deel van de

wervingskosten besparen en tegelijkertijd een kandidaat selecteren die al bekend is bij een van de

eigen medewerkers.

Voordelen interne werving:

- Kosten laag

- Sollicitanten bekend

- Selectieprocedure sneller

- Kandidaat is al bekend met de bedrijfscultuur

- Inwerktijd is kort

Voordelen externe werving:

- Aantal goede kandidaten om uit te kiezen is groot

- Beoordeling vindt objectiever plaats

- Met een nieuwe kandidaat waait er frisse wind door de organisatie

- Voorkomst dat er elders is het bedrijf een vacature ontstaat

- Voorkomst dat andere medewerkers zich gepasseerd voelen

Wervingsmiddelen

Een werkgever kan kiezen uit diverse wervingsmiddelen:

- Vacaturesite

- Social media site

- Personeelsadvertentie

- UWV werkbedrijf

- Uitzendbureau

- Detacheringsbureau

- Werving- en selectiebureau

Wervingskanalen

De werkgever kan een beroep doen op de verschillende wervingskanalen.

- Internet

- Dag- en weekbladen

- Banenmarkt

- Congres / seminar

- Netwerk

Hoofdstuk 6: selectie en selectiemiddelen

Selectieprocedure

Om tot de juiste keuze van kandidaten te komen hanteren veel organisaties een strikte

selectieprocedure.

Soorten selectiemiddelen

Het is aan de werkgever om per vacature te bepalen welke selectiemiddelen het beste zijn om in te

zetten. De keuze hiervan is afhankelijk van de fase waarin de sollicitatieprocedure zich bevindt, het

aantal kandidaten dat getest moet worden en de kosten die de diverse tests met zich meebrengen.

De meest voorkomende selectiemiddelen zijn:

- Sollicitatiebrieven en cv’s

- Sollicitatieformulieren

- Sollicitatie-interview

- Referenties

- Tests

De sollicitatiebrief met daaraan gekoppeld het curriculum vitae (cv) is een van de meest

voorkomende selectiemiddelen. Een cv is doorgaans onderverdeeld in de volgende categorieën:

1. Personalia

2. Opleidingen

3. Werkervaring

4. Overig

5. Referenties

Een sollicitatie-interview is een van de belangrijkste selectiemiddelen. Er wordt immers zelden of

nooit een nieuwe medewerker aangenomen zonder dat hiermee een gesprek is gevoerd. Tijdens het

gesprek kan de werkgever zich een beeld vormen van de persoonlijkheid en uitstraling van de

kandidaat en kan hij gericht vragen stellen over het functioneren van de persoon in kwestie. Het

gesprek is evenzeer voor de sollicitant een middel om erachter te komen of deze organisatie en deze

functie de uitdaging vormen waarnaar hij op zoek is.

Referenties vormen uiteraard nooit het enige selectiemiddel, maar kunnen een nuttige aanvulling

zijn op bijvoorbeeld het sollicitatie-interview. Wie referenties raadpleegt krijgt daarnaast ook nog

een indruk van persoonlijke ervaringen met de kandidaat.

Hoofdstuk 7: Testen van de nieuwe medewerker

Soorten tests

Tests vormen, ondanks de kosten die hiermee gepaard gaan, een belangrijk hulpmiddel bij werving

en selectie. Tests geven de werkgever immers extra informatie over het functioneren van de

kandidaat, nu en in de toekomst.

a. Beroepskeuze- of interessetest: deze test zegt nog niets over de geschiktheid van de

kandidaat, maar helpt hem zijn loopbaan vorm te geven.

b. Capaciteitentest: hoewel het voorspellend vermogen van een intelligentietest redelijk goed

is, met name wanneer het schoolprestaties betreft, weet echter niemand precies wat deze

test nu meet. Het interpreteren van intelligentietests moet dus met de nodige

voorzichtigheid gebeuren.

c. Persoonlijkheids- of psychologische test: doorgaans hebben persoonlijkheidstests geen grote

voorspellende warde, maar kunnen ze in combinatie met andere tests de opdrachtgever een

aardige indruk geven van de kandidaat. De volgende vijf dimensies worden de Big Five

genoemd:

1. Extraversie

2. Vriendelijkheid

3. Zorgvuldigheid

4. Emotionele stabiliteit

5. Openstaan voor ervaringen

Waarde van een psychologische test

Een psychologische test zegt echter niet alles en mag zeker nooit het enige selectiecriterium zijn, zo

menen psychologen. Een test is immers slechts één informatiebron, en geen absoluut selectiemiddel.

Veel tests die op de markt beschikbaar zijn, blijken op drie punten niet goed te scoren:

1. Validiteit. Meet de test wat het beoogt te meten?

2. Betrouwbaarheid. Is de uitkomst van de test herhaalbaar en dus geen toeval?

3. Voorspellende waarde. In hoeverre zegt de uitkomst van de test iets over het toekomstige

gedrag van de kandidaat?

Belangrijk is de tests op hun waarde te schatten.

7.3 Assessment center

Om een selectieprocedure zo veel mogelijk waterdicht te maken, worden psychologische tests vaak

gecombineerd met de assessment-centermethode en interviews. Een soort vakbekwaamheidsproef.

Assessment als beoordelingsinstrument is ooit in het leven geroepen omdat men ervan uitging dat

gedrg een betere voorspeller is van toekomstig handelen dan bijvoorbeeld ingevulde vragenlijsten.

De assessment-centermethode meet veel meer de persoonlijke vaardigheden en kwaliteiten van een

persoon. De competenties die in een assessment center worden beoordeeld, kunnen grofweg

worden onderverdeeld in:

- Denkkracht

- Daadkracht

- Sociale vaardigheden

- Wilskracht

De kandidaat wordt meestal geobserveerd en beoordeeld door zogenoemde ‘assessoren’. De

assessoren moeten de kandidaten overigens niet alleen beoordelen. Ze fungeren tijdens de

oefeningen dikwijls ook als gesprekspartner of rollenspeler en moeten ervoor zorgen dat de

kandidaat het gewenste gedrag kan laten zien. Grofweg zijn de volgende vijf soorten oefeningen te

onderscheiden:

1. Gesprekssimulatie: de kandidaat wordt gevraagd een bepaald gesprek te voeren, waarmee

hij in zijn werk te maken zal krijgen.

2. Postbakoefening: hierbij krijgt de kandidaat een enveloppe of postbakje met daarin een

aantal documenten. De kandidaat moet deze binnen een afgesproken tijdsduur verwerken.

3. Verzamelen van feiten: kandidaat moet informatie boven water proberen te krijgen die hem

uiteindelijk in staat stelt een oplossing te bedenken voor een probleem.

4. Presentatie: er is een fictief probleem. Hij krijgt bij dit onderdeel een half uur de tijd om zich

voor te bereiden op de presentatie die hij moet geven voor de assessoren.

5. Groepsdiscussie: een oefening waarbij de verschillende kandidaten ten opzichte van elkaar

hun standpunten moeten verdedigen en in een uur tijd gezamenlijk een probleem moeten

oplossen.

Hoofdstuk 8: Introductie van de nieuwe medewerker

Belang van een goede introductie

Een goede introductie maakt niet alleen dat de medewerker zich welkom voelt in zijn nieuwe

werkomgeving, het bevordert ook de productiviteit en voorkomt onnodige fouten. De nieuwe

medewerker wordt meteen optimaal nut voor de organisatie. Bovendien is een goede

introductieperiode een teken dat de organisatie de komst van de medewerker serieus neemt en hier

professioneel mee om wenst te gaan.

Introductieprogramma

Een introductieprogramma bestaat in feite uit een kennismakings- en een inwerkprogramma. De

volgende aandachtspunten zijn van belang bij het opstellen van een introductieprogramma:

- De medewerker moet op de hoogte zijn van de datum en het tijdstip waarop hij wordt

verwacht in de organisatie.

- Er moet een verantwoordelijke worden aangewezen voor de introductie van de nieuwe

medewerker.

- Het moet duidelijk zijn wie het aanspreekpunt wordt voor de nieuwe medewerker in de

introductieperiode.

- Er moet een afspraak worden gemaakt over de lengte van de inwerkperiode.

Kennismakingsrondes

Te veel indrukken kan de nieuwkomer niet verwerken. Het is daarom beter om de

kennismakingsrondes te verdelen over een periode van een aantal dagen. De nieuwe medewerker

moet in ieder geval kennismaken met:

- De leidinggevende: de leidinggevende is degene die de nieuwe medewerker persoonlijk

welkom heet in de organisatie.

- De collega’s: het gaat om een eerste korte introductie.

- De directie: in veel gevallen heeft een van de directeuren de nieuwe medewerker tijdens de

sollicitatierondes al gesproken, maar een formele introductie is desalniettemin op zijn plaats.

- De ondernemingsraad: de medewerker weet dan meteen tot wie hij zich kan richten als het

gaat om or-aangelegenheden.

- De afdeling: hij moet niet alleen kennismaken met de groep mensen waaruit de afdeling

bestaat, maar moet ook op de hoogte worden gesteld van de rol die deze afdeling speelt

binnen de organisatie.

- De werkplek: hij moet weten waar hij komt te zitten, met welke computer of andere

hulpmiddelen hij gaat werken en waar hij bepaalde documenten of andere benodigdheden

kan vinden.

- De werkzaamheden: de medewerker moet kennismaken met de loopbaanmogelijkheden en

de persoon die hem de eerste periode zal inwerken en begeleiden.

- Het bedrijf: de medewerker moet informatie krijgen over de bedrijfscultuur. Daarnaast

kunnen namen en telefoonnummers van medewerkers en afdelingen, een eventueel

bedrijfsreglement enz nuttige hulpmiddelen vormen tijdens de introductieperiode.

Evaluatie van de introductie

Pas als duidelijk is dat het introductieprogramma naar wens verloopt en er geen misverstanden

bestaan tussen de werkgever en de nieuwkomer, kunnen beide partijen de balans opmaken en te

weten komen of de beslissing om met elkaar in zee te gaan ook de juiste keuze is geweest.

Deel 2: P&O juridisch / financieel (instroom / doorstroom)

Hoofdstuk 9: Arbeidsvoorwaarden en beloning

Soorten arbeidsvoorwaarden

Zowel het salaris als de werktijden vormen de belangrijkste pijlers van het

arbeidsvoorwaardenpakket. Al die vormen worden in de primaire, secundaire en tertiaire

arbeidsvoorwaarden vastgelegd.

Primaire arbeidsvoorwaarden worden uitgekeerd in de vorm van geld.

- Uurloon

- Pensioenrecht

- Loon gedurende vakantie

- Winstuitkering

- Onkostenvergoeding

- Bonus

Secundaire arbeidsvoorwaarden betreffen goederen, diensten, omstandigheden of voorzieningen die

geheel of gedeeltelijk door de werkgever worden vergoed.

- Arbeidstijden

- Mobiel bellen

- Auto van de zaak

- Kinderopvang

- Loopbaanmogelijkheden

- Ziektekostenverzekering

Tertiaire arbeidsvoorwaarden betreffen zaken die de medewerker zelf betaalt, maar die het bedrijf

hem tegen scherpe prijzen en gunstige condities kan aanbieden.

- Hypotheek

- Levensverzekeringen

- Beleggingen

- Spaarregelingen

Wil een bedrijf zijn medewerkers weten te ‘binden en boeien’, dan is het zaak een uitgebalanceerde

mix van arbeidsvoorwaarden aan te kunnen bieden, of dat nu op individuele basis is, of collectief in

een cao. Het arbeidsvoorwaardenpakket moet:

- Redelijk zijn voor de medewerkers

- Bij voorkeur een concurrerende waarde hebben op de arbeidsmarkt

- Verschillen in functie en prestaties weerspiegelen

- De totale arbeidskorsten van de onderneming beheersbaar houden

- Zo veel mogelijk tegemoetkomen aan zowel de wensen van de medewerkers als die van de

organisatie

- Inzichtelijk en consequent zijn

Variabele beloningssystemen

Een beloningssysteem dat bestaat uit een vast salaris aangevuld met variabele componenten heeft

diverse voordelen: vergroten motivatie medewerkers, trouw personeel bevorderen, bedrijf minder

kwetsbaar in tijden dat het minder gaat. Grofweg kan er onderscheid gemaakt worden naar:

- Individueel variabel inkomen (bonus, provisie, stukloon)

- Collectief variabel inkomen ( winstdeling, aandelen, opties)

Bij het invoeren van variabele beloning is het belangrijk om vooraf drie punten helder te hebben.

1. Wie de beloning ontvangt.

2. Wat er wordt beloond.

3. Wie de inspanningen of het gedrag van de medewerkers gaat beoordelen.

Cao à la carte

Hierbij wordt de medewerker in de gelegenheid gesteld om, afgaande op zijn eigen wensen, een

arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen. Grofweg zijn er twee vormen van cao à la carte: tijd in

geld omzetten (of omgekeerd), of alleen tijd voor tij den geld voor geld ruilen. De mogelijkheden

voor cao à la carte, ofwel arbeidsvoorwaarden op maat, kunnen worden onderverdeeld in vijf

categorieën:

Gezondheid: ziektekostenverzekeringen, nabestaandenverzekering, arbeidsongeschiktenverzekering

Pensioen: goede, flexibele pensioenregeling, vermogensvorming, nabestaandenpensioen

Geld: bonus, optierechten op aandelen, dertiende maand, overwerktoeslag

Tijd: studieverlof, zorgverlof, schuiven met vrije dagen, deeltijdwerk

Extra’s (fringe benefits): mobiele telefoon, maaltijdvergoeding, sportfaciliteiten, personal computer

Prestatiebeloning

Soms besluiten bedrijven de beloning van medewerkers te koppelen aan geleverde prestaties. Dit

wordt prestatiebeloning genoemd.

- Individuele prestatiebeloning, waarbij medewerkers afzonderlijk worden beloond.

1. Stukloon. Hoe beter de prestatie, hoe hoger het loon.

2. Provisie. Het inkomen is variabel en afhankelijk van een kwantitatieve doelstelling.

3. Competentiebeloning. De beloning wordt gekoppeld aan de mate waarin medewerkers

voldoen aan de gewenste competenties of deze verder ontwikkelen.

- Collectieve prestatiebeloning, waarbij groepen van medewerkers worden beloond.

1. Winstdeling. Bij winstdeling ontvangen de medewerkers een uitkering in geld,

gerelateerd aan het bedrijfsresultaat.

2. Tantième. Een tantième is een jaarlijkse uitkering in geld, afhankelijk van de wijze

waarop de medewerker zijn functie uitoefent en de winst die het bedrijf maakt.

3. Bonus. Een bonus is bedoeld als waardering voor een unieke prestatie. Vaak wordt voor

deze vorm van belonen een bepaald percentage van het maandsalaris uitgekeerd.

Hoofdstuk 10: Arbeidsovereenkomst

Inhoud van een arbeidsovereenkomst

Doorgaans bevat een arbeidsovereenkomst de volgende onderdelen:

- Naam en woonplaats van werkgever en werknemer

- Functieomschrijving en werkzaamheden

- Plaats waar het werk wordt verricht

- Werktijden en overwerk

- Tijdstip van indiensttreding

- Duur van de overeenkomst

- Salaris en termijn van uitbetaling

- De cao, indien van toepassing

- Deelname aan pensioenregeling

- Vakantieregeling

- Eventuele proeftijd

- Eventueel concurrentiebeding

- Eventuele vergoedingen

- Opzegtermijn en de wijze van berekening daarvan

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde en onbepaalde tijd

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd

Er is sprake van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wanneer de einddatum van het

dienstverband vaststaat. Zodra de afgesproken periode verstreken is eindigt de overeenkomst

automatisch. Deze overeenkomst is met name populair in tijden dat het economisch wat minder gaat

en werkgevers minder zekerheid hebben over hun eigen toekomst en die van hun medewerkers.

Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd

Bij een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd staat de einddatum van het dienstverband niet

vast. Mocht een van beide partijen de overeenkomst willen beëindigen, dan gelden daar bepaalde

regels voor.

Andere soorten arbeidsovereenkomsten

Een werkgever kan op verschillende manieren mensen aan zich binden met een

arbeidsovereenkomst.

- Nuluren- of afroepcontract. De werknemer word de eerste zes maanden alleen betaald

wanneer hij werkt. Na deze zes maanden moet de werkgever gewoon loon doorbetalen, ook

al is er geen werk voor de werknemer. De werknemer is verzekerd in de periode waarin hij

werkt.

- Min/maxcontract. Bij deze arbeidsovereenkomst zijn een aantal minimum- en een aantal

maximumuren overeengekomen dat er zal worden gewerkt.

- Uitzendovereenkomst. De uitzendovereenkomst is een officiële arbeidsovereenkomst die

wordt afgesloten tussen het uitzendbureau en de medewerker die uitzendwerk zal

verrichten, ook wel flexwerker genoemd.

- Freelanceovereenkomst. Het is aan de freelancer zelf om te bepalen op welke wijze hij zijn

werk wil invullen en uitvoeren. De freelancer is niet in dienst bij de werkgever en betaalt zelf

zijn verzekeringen en sociale premies.

Proeftijd

Het is gebruikelijk en wettelijk toegestaan om bij het afsluiten van een arbeidsovereenkomst een

proeftijd af te spreken. De maximale lengte van de proeftijd is afhankelijk van de duur van de

arbeidsovereenkomst.

Concurrentiebeding

Om te voorkomen dat bedrijfsgeheimen op straat komen te liggen, kiezen veel werkgevers voor een

concurrentiebeding. Zo kan het beding de werknemer verbieden om na vertrek direct bij een

concurrent te gaan werken of bij het starten van een eigen bedrijf klanten van zijn ex-werkgever mee

te nemen of te benaderen. Het concurrentiebeding bevat twee belangrijke punten: het zogenoemde

territoriale beginsel en de termijn. Bij ontslag op staande voet of bij onrechtmatig ontslag, kan de

werkgever zich niet aan het concurrentiebeding houden.

Cao

De cao’s kunnen worden opgedeeld in twee soorten:

1. Bedrijfstak-cao. Dit is een cao die met een of meer werkgeversverenigingen wordt afgesloten

voor een bepaalde bedrijfstak. De meeste cao’s in Nederland zijn bedrijfstak-cao’s.

2. Ondernemings-cao. Dit is een cao die wordt afgesloten met één werkgever. Een

ondernemings-cao wordt doorgaans afgesloten voor zeer grote ondernemingen.

Opzegtermijn

De werkgever moet bij het opzeggen van de arbeidsovereenkomst een opzegtermijn in acht nemen

waarvan de lengte afhankelijk is van wat er staat in de arbeidsovereenkomst of cao. Is er niets

afgesproken, dan geldt de wettelijke opzegtermijn.

- Minder dan vijf dienstjaren: één maand

- Vijf tot tien dienstjaren: twee maanden

- Tien tot vijftien dienstjaren: drie maanden

- Meer dan vijftien dienstjaren: vier maanden

Hoofdstuk 12: bedrijfs- reglementen en gedragscodes

Wat zijn gedragscodes?

Het opstellen van een gedragscode is geen verplichting voor een onderneming, maar meer een

manier om te laten zien waar ze voor staat. En dat is voor iedereen die intern of extern met het

bedrijf te maken heeft goed om te weten. Het creëert duidelijkheid in de verwachtingen en maakt

het toetsen en verbeteren van zaken veel makkelijker.

Het management geeft aan hoe het zaken wil doen en waar de grenzen liggen. De grenzen hebben

vaak te maken met ethisch of maatschappelijk verantwoord ondernemen. De regels geven aan wat

wel en niet mag en kan. Het zijn richtlijnen voor gedrag van iedereen die bij het bedrijf werkt; een

vertaling van de normen en waarden die het bedrijf belangrijk vindt en wil uitdragen.

Er is een verschuiving zichtbaar van het zogenoemde community investment naar in-company

investment. Tot voor kort hielden bedrijven zich vooral bezig met doelen buiten het bedrijf zelf (de

community). Maar meer en meer blijken bedrijven geïnteresseerd in investeringen in hun eigen

organisatie, investeringen om de bedrijfsprocessen dusdanig aan te passen dat zij bijdragen aan de

rol die de onderneming speelt in de maatschappij en de duurzaamheid van het bedrijf.

Voorwaarden voor gedragsregels en –codes

Werkgevers kunnen alleen eenzijdige regels invoeren of wijzigen, als dat niet in strijd is met ‘de

redelijkheid en billijkheid’. Natuurlijk is de grens van wat redelijk en billijk is geen duidelijke. Dat kan

betekenen dat er een rechter aan te pas moet komen om deze grens te bepalen.

Gedragscodes: ja of nee?

Een bedrijfscode biedt de volgende voordelen:

- Huisregels en codes vergroten het bewustzijn van de normen die gelden in het bedrijf, vanaf

het moment van indiensttreding.

- Ze verschaffen duidelijkheid over de verantwoordelijkheden die medewerkers dragen.

- Ze stellen bepaalde verwachtingen vast die voor medewerkers gelden.

- Ze stimuleren betrokkenheid en loyaliteit.

- Ze creëren ‘checks en balances’, ofwel duidelijke spelregels waarop het management en de

medewerkers elkaar kunnen aanspreken.

- Ze kunnen leiden tot minder onregelmatigheden bij kostendeclaraties, minder lekken van

vertrouwelijke informatie en een zorgvuldiger omgang met bedrijfseigendommen.

Maken van gedragscodes

Stap 1 Definieer een visie op de rol van de onderneming in de maatschappij: het is beter een

bewuste keuze te maken en inspanningen te verrichten die bij voorkeur in het verlengde liggen van

de kernactiviteiten van de onderneming.

Stap 2 Start een dialoog met de stakeholders: past de visie van de onderneming bij de verwachtingen

van de stakeholders? Belangrijk is ook de medewerkers te betrekken bij het vormgeven van de

maatschappelijke betrokkenheid, zodat hiervoor een draagvlak wordt gecreëerd.

Stap 3 Formuleer het beleid: bij deze stap gaat het om het concreet formuleren van de doelstellingen

en het vaststellen van de randvoorwaarden en het budget.

Inhoud van gedragscodes

Ieder bedrijf is vrij om de gedragscodes naar eigen inzicht in te vullen. Toch is het raadzaam om in

ieder geval de volgende punten erin op te nemen: missie, kernwaarden, normen en regels.

Formulering van gedragscodes

Bij het formuleren van de gedragscodes zelf is het zaak dat ze hout snijden. Sommige gedragscodes

worden alleen maar geformuleerd naar de buitenwereld. In dat geval leveren ze intern alleen maar

ongemak op en kunnen ze zelfs inefficiëntie in de hand werken.

Hoofdstuk 13: Loopbaanmanagement

Wat is loopbaanmanagement?

Het gericht managen van de mobiliteit van medewerkers noemen we loopbaanmanagement.

Ontwikkelingen in het arbeidsethos moet het management een plaats geven in het loopbaanbeleid,

door ook voor die mensen de juiste omgeving te creëren. Natuurlijk heeft de situatie op de

arbeidsmarkt grote invloed op loopbanen van mensen. Bij grotere organisaties is het dikwijls een

kernactiviteit van de afdeling P&O. daarbij groei de verantwoordelijkheid van de werknemer bij het

managen van zijn loopbaan.

Waarom investeren in loopbaanmanagement?

Investeren in het gericht managen van loopbanen binnen het bedrijf:

1. Optimaal houden en kwalitatief goed personeelsbestand

De belangrijkste reden blijft het optimaal houden van het personeelsbestand om nu en later

steeds aan de personeelsbehoefte van het bedrijf te kunnen voldoen. Want alleen met

voldoende en het juiste personeel kan het bedrijf zijn strategische doelen bereiken.

2. Motivatie van huidige medewerkers

juist ook voor het behoud van bestaande medewerkers blijkt loopbaanmanagement een

prima motivatiemiddel te kunnen zijn. Een deel van deze medewerkers selecteert het bedrijf

juist op die groeimogelijkheden, en blijft ook langer als de uitdaging in hun werk groot

genoeg blijft. Zo gezien is loopbaanmanagement een tweesnijdend mes: goed voor zowel de

organisatie als voor de medewerkers.

3. Aantrekken en vasthouden van het juiste talent

Vooral het echte talent dat een vrije keuze heeft, is kritisch. En een van de eisen betreft de

ondersteuning die ze krijgen van het bedrijf in hun groei en ontwikkeling.

Loopbaanmanagement in zijn juiste vorm is voor deze doelstelling eerder een vereiste dan

een mogelijkheid.

4. Inzetbaarheid bevorderen

De omgeving vereist meer en meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen van bedrijven en

daarmee van de mensen die er werken. Ook voor de medewerkers is het belangrijker dan

ooit om voortdurend te investeren in hun eigen marktwaarde en inzetbaarheid.

Loopbaanmanagement waarbij deze inzetbaarheid voor beide partijen steeds helder in kaart

wordt gebracht, is daarbij een prima instrument.

Pijlers van een goed loopbaanbeleid

Een goed loopbaanmanagement kent drie pijlers:

1. Informatie

Bij een goed loopbaanbeleid is er allereerst gerichte informatie nodig over de medewerkers

en de organisatie. Het is nodig om te weten hoe de medewerkers hun loopbaan ervaren. Om

de gegevens over de medewerkers actueel te houden en om de verandering in interesses

zichtbaar te maken, is het zinvol om dit alles regelmatig te meten. Bij informatie over de

organisatie spelen de volgende vragen een rol:

- Wat is de verwachte personeelsbehoefte direct volgend uit het personeelsplanning?

- Welke loopbaanmogelijkheden zijn aanwezig?

- Zijn de functieprofielen helder met duidelijke omschrijvingen van taken en benodigde

competenties

2. Communicatie en loopbaanbegeleiding

Naast informatie is communicatie over en begeleiding van loopbanen (ook wel

loopbaancounseling genoemd) nodig. Communicatie waaruit duidelijk wordt wat

management en medewerkers verwachten in hun loopbaan en wat de organisatie te bieden

heeft. Dat gebeurt in de vorm van een loopbaangesprek. Tegenwoordig leggen bedrijven de

verantwoordelijkheid meer en meer bij de medewerker zelf, omdat de nieuwe werknemers

dat ook als hun verantwoording nemen. Een deel van de communicatie gaat over het

beoordelen van de betrokken mensen. Daarnaast is het goed om loopbaaninformatie voor

iedereen inzichtelijk en beschikbaar te maken. De informatie moet inzicht geven in de

functie-eisen, inclusief eventuele competentieprofielen van verschillende posities,

mogelijkheden voor scholing en andere vormen van ontwikkeling, en een heldere

beschrijving van de procedure.

3. Opleiding

Uit de informatie en de loopbaangesprekken blijkt of er tekortkomingen zijn wat betreft

kennis, vaardigheden en houding. Opleidingen zijn een uitstekend middel om eventuele

gaten te dichten.

Ondersteuning bij loopbaan planning: loopbaanbegeleiding

Om niet voor verrassingen te komen staan, is het goed om medewerkers actief te begeleiden bij hun

loopbaanplanning. Er zijn verschillende instrumenten voor loopbaanbegeleiding/counseling. Denk

aan:

- Hulp bij en materiaal voor zelfonderzoek. De medewerker meot antwoord kunnen geven op

drie centrale vragen: ‘Wie ben ik?’, ‘Wat wil ik?’ en ‘Wat zoek ik?’

- Hulp bij het beantwoorden van de vraag ‘Wat kan ik?’

- Hulp is de vorm van sollicitatietrainingen

Loopbaanbeleid voor specifieke doelgroepen

Bij loopbaanbeleid speelt de levensfase van de medewerker een centrale rol. In de loop van het leven

veranderen menselijke behoeften en motieven. Belangrijke kenmerken per levensfase zijn:

- De twintiger leeft vanuit een positieve gestemdheid, ontdekt en zoekt volop.

- De dertiger heeft meestal al zijn grenzen met vallen en opstaan ontdekt, zoekt

ontwikkelingsmogelijkheden.

- De veertiger heroriënteert zich. Hij gaat zoeken naar nieuwe waarden en normen.

- De vijftiger heeft vaak innerlijke rust en stabiliteit gevonden, en kan een bron van nieuwe

creativiteit vormen. Hij zit zijn tijd uit en heeft wienig interesse in zijn omgeving.

- De zestiger lijkt veel op de vijftiger. Afhankelijk van de gezondheid kan de inzet nog groot

zijn.

Hoofdstuk 14: Beoordelen

Waarom beoordelen?

Voor de organisatie is beoordelen belangrijk, omdat het management daarmee:

- Beloningen kan vaststellen

- Medewerkers kan motiveren en gedrag kan bijsturen

- Behoefte aan opleiding, training en andere vormen van ontwikkeling kan bepalen

- Inzicht kan krijgen in de capaciteiten, competenties en het eventuele doorgroeipotentieel

- De invulling van het loopbaanmanagement kan bepalen

- Ondernemingsdoelstellingen, -waarden en –normen concreet kan maken

- Inzicht kan krijgen in noodzakelijke veranderingen

Voor medewerkers is beoordelen belangrijk, omdat ze daarmee:

- Een billijke beloning kunnen krijgen

- Erkenning krijgen voor hun prestatie

- Gemotiveerd worden in hun werk

- Een mogelijkheid krijgen hun wensen en ambities te communiceren

- Een mogelijkheid krijgen om verbetering aan te geven

Praktijk van het beoordelen

Beoordelingen worden besproken in beoordelingsgesprekken. In het gesprek is duidelijk geworden

wat goed gaat en wat beter kan, en er is ruimte gegeven om daaraan te werken. Het blijkt voor veel

managers moeilijk om op een goede manier opbouwende kritiek te geven. Verder blijkt in de praktijk

dat de nadruk bij beoordelingsgesprekken dikwijls ligt op het eindoordeel, de uitkomst ‘goed’ of

‘slecht’. Een goede beoordeling is gericht top wat beter kan, wat de barrières zijn die verbetering

tegenhouden, en hoe die barrières kunnen worden weggenomen.

Systemen van beoordelen

Een helder beoordelingssysteem creëert voor zowel de werknemer (beoordeelde) als de

leidinggevende (beoordelaar) duidelijkheid. Er bestaan verschillende beoordelingssystemen, die

allemaal vier punten gemeen hebben:

1. Het (jaarlijkse) beoordelingsgesprek staat centraal.

2. De beoordeling wordt op schrift vastgelegd.

3. Er vindt een beoordelingsgesprek plaats aan de hand van het beoordelingsformulier.

4. Er moeten heldere beoordelingscriteria worden geformuleerd waarmee het systeem wordt

toegepast.

Belangrijkste beoordelingssystemen:

Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen

Schalen met en gedwongen keuzesysteem worden vooral gehanteerd als het gaat om het beoordelen

van kenmerken, zonder dat daarbij in details wordt getreden. De beoordelaar wordt bij het gebruik

van deze schalen gedwongen een keuze te maken uit een beperkt aantal waarderingsmogelijkheden,

bijvoorbeeld slecht, matig, goed en zeer goed.

Beoordeling via vergelijksschalen

bij vergelijksschalen worden twee of meer personen met elkaar vergeleken op een aantal criteria.

Er kan ook worden gewerkt met een gedwongen keuzesystematiek. Er wordt dan vastgesteld

hoeveel medewerkers behoren tot een bepaalde categorie. Deze methode is arbeidsintensief;

immers, bij grote groepen wordt het aantal paarsgewijze vergelijkingen zeer groot. Een ander nadeel

is dat de uitslag nauwelijks een reële basis vormt voor een goede discussie.

Beoordeling via schalen op basis van gedragscriteria

Een andere methode van beoordelen is de medewerker beoordelen op basis van gedragscriteria. De

criteria dienen zo nauwkeurig mogelijk te worden omschreven om begripsverwarring en discussie te

voorkomen. Gezien de ontwikkelingen in de maatschappij, waarbij persoonlijkheid naast kennis en

vakbekwaamheid steeds belangrijker wordt, wordt deze methode steeds populairder.

De critical-incidentmethode

bij de critical-incidentmethode gaat het om het ‘kritische-gedrag’ in een functie. Met neemt een

aantal positieve voorvallen en vermindert deze met een aantal negatieve voorvallen. Het oordeel is

redelijk objectief, omdat het gebasseerd is op feiten en niet op meningen. De genoemde methode

wordt als zodanig weinig gebruikt, waarschijnlijk tn gevolge van de beperkte vrijheid in de wijze van

rapporteren.

Vaststellen van beoordelingscriteria

Het vaststellen van de juiste criteria is cruciaal voor het succelvol beoordelen, want medewerkers

gaan hun gedrag richten op deze criteria. Goede criteria zijn daarom altijd gekoppeld aan

bedrijfsdoelstellingen. Uitgaande van die doelstellingen worden afdelingsdoelstellingen

geformuleerd. Die afdelingsdoelstellingen worden vervolgens vertaald naar doelstellingen per

medewerker. Die weet da precies wat er belangrijk gevonden wordt en waar hij zich voor moet

inzetten. Om de doelstellingen zowel realistisch als ambitieus te houden , is er wel altijd overleg met

de afdelingsleiding nodig.

Soorten beoordelingscriteria

Voor elke functie en zelfs voor iedere individuele medewerker zullen de juiste criteria moeten

worden bepaald. Het is handig een indeling te maken in drie soorten beoordelingscriteria:

1. Persoonskenmerken

Medewerkers kunnen worden beoordeeld op een aantal persoonskenmerken die nodig zijn

om een functie te kunnen uitoefenen. Verder is het belangrijk om de lijst met dit soort

criteria niet lang te maken. Acht criteria is het maximum.

2. Gedrag

gedrag is niet alleen gebasseerd op persoonseigenschappen, maar ook op kennis,

vaardigheden en ervaringen. Gedragscriteria geven aan welk concreet gedrag iemand in een

functie moet tonen. Om de juiste gedragscriteria vast te stellen, moet er worden bepaald

welk gedrag essentieel is om die functie goed te kunnen uitvoeren. Het vaststellen van

gedragscriteria kost veel meer moeite dan het keizen van criteria uit de eerste groep. Maar

allereerst wordt de beoordeling zinvoller. Ten tweede krijgt de onderneming goed inzicht in

de functie-inhoud.

3. Resultaat

Beoordelen kan ook op resultaten. Voorbeelden van resultaatgerichte criteria zijn:

- Productiviteit: de mate waarin de medewerker de afgesproken aantallen realiseert.

- Kwaliteit: het aantal fouten dat de medewerker maakt bij productie.

- Klanttevredenheid: de score van de gemeten klanttevredenheid, het aantal binnengekomen

klachten.

- Efficiency: de gemaakte kosten in vergelijking met de gebudgetteerde kosten.

Normering

Als de beoordelingscriteria zijn bepaald, is het nodig om per criterium aan te geven wat de normen

voor goed en slecht zijn. Als de normen door de medewerkers worden geaccepteerd, zullen zij er

constructief mee werken.

Wie beoordelen er?

Niet iedereen is geschikt om een goed oordeel te geven over de prestaties van een medewerker. Het

beste is het als de beoordelaar zowel de functie als de medewerker in functie goed kent. Maar omdat

beoordelen subjectief is en relaties de beoordeling kunnen beïnvloeden, is het zinvol om naast de

hoofdbeoordelaar andere mensen als beoordelaar in te schakelen. De medewerker krijgt ook de

ruimte om zichzelf te beoordelen, en er is altijd een discussie over de beoordeling in het

beoordelingsgesprek.

Er is een methode ontwikkeld waarbij medewerkers door collega’s van verschillende niveaus worden

beoordeeld: de zogenoemde 360-gradenfeedbackmethode. Aan superieuren, directe collega’s,

directe ondergeschikten, interne klanten en zelfs externe klanten wordt gevraagd om een

beoordeling te geven.

Valkuilen

Een goed beoordelingssysteem met goede criteria helpt om de belangrijkste onduidelijkheden rond

beoordelen op te lossen. Daarbij zijn de volgende valkuilen uit de praktijk bekend:

- Kiezen voor het midden. De beoordelaar durft niet te kiezen voor de hoogste of laagste

beoordelingen. Het oordeel wordt afgezwakt, want daarmee loopt de beoordelaar de minste

risico’s. dit werkt uiteindelijk negatief, watn op die manier demotiveert hij de excellente

medewerkers, en de zwakke broeders krijgen onvoldoende stimulans tot verbetering.

- Te hoog oordelen. Als mensen intensief moeten samenwerken, is het lastig om kritiek te

uiten en te zeggen dat er iets niet goed is. voor de relatie is het veiliger om een te hoog

oordeel te geven, zodat er de volgende dag geen conflict bestaat.

- Hogere functies worden hoger beoordeeld. Het kan gebeuren uit angst om een moeilijk

vervangbare manager kwijt te raken. Soms is het moeilijk voor de beoordelaar om iemand

slecht te beoordelen, die hijzelf heeft aangesteld.

- Halo-effect. De medewerker heeft echt goed gescoord op één aspect, en in dat licht van

positiviteit worden de andere aspecten te positief beoordeeld.

- Horn-effect. De beoordeling krijgt een negatieve tendens, doordat er op één aspect

inderdaad slecht is gepresteerd.

- Onvoldoende onderbouwd oordeel. De beoordelaar heeft onvoldoende tijd genomen om

een goed oordeel te vormen. In praktijk zien we een aantal vormen van verkeerd of

onvoldoende onderbouwde beoordelingen. Zo kan de beoordelaar afgaan op roddels en

verhalen van anderen. De succesvolle actie van vorige week maakt de totale beoordeling

geheel positief. De enorme fout van eergisteren maakt de totale beoordeling slecht.

- Zich laten leiden door eigen normen en vooroordelen. De beoordelaar gaat alleen uit van zijn

eigen kunnen als norm voor de medewerkers. Ook vooroordelen van de beoordelaar over

een medewerker kunnen zijn beoordeling sterk vertekenen.

- Afwentelen van eigen fouten. De beoordelaar heeft zelf de zaak onvoldoende onder

controle, maar wentelt dat bij de beoordeling af op zijn medewerkers.

- Angst voor het verliezen van de eigen positie. Hoe beter de beoordelingen zijn, hoe groter de

kans dat de medewerker doorgroeit. Managers die bang zijn voor concurrentie van groeiers

willen de beoordeling nog wel eens negatiever maken dan reëel is.

Hoofdstuk 15: Bedrijfsopleiding en training

Wat verstaan we onder bedrijfsopleiding?

Er moeten plannen worden gemaakt, de opleidingen moeten aansluiten bij andere

loopbaanmaatregelen. Ook moeten er voorzieningen worden gecreëerd, zoals

studiekostenregelingen, educatief verlof en materialen.

Waarom opleiden?

Opleiden is een instrument om een onderneming zich te kunnen laten ontwikkelen in een

veranderende omgeving. Goed opgeleid personeel is een van de belangrijkste succesfactoren:

- Zij verwerven competenties waarmee zij hun functie nu en in de toekomst optimaler kunnen

uitoefenen.

- Zij kunnen zich persoonlijk ontplooien, waardoor ze ook binnen de organisatie kunnen

groeien.

- Zijn ze bereid meer in de onderneming te investeren en langer te blijven.

- De leercapaciteit van de organisatie neemt toe, waardoor zij zich beter kan vernieuwen en

blijven groeien in een veranderende omgeving.

- De concurrentiekracht van de onderneming neemt toe.

Wanneer kiezen voor opleiden?

Een opleiding is alleen zinvol als het de beste oplossing biedt voor het beter bereiken van de

bedrijfsdoelen. De keuze voor het instrument ‘opleiden’ is afhankelijk van de volgende zaken:

- Is het sneller of goedkoper om mensen aan te nemen die over de vereiste competenties

beschikken

- Zijn die mensen op de arbeidsmarkt beschikbaar?

- Gaat de opleiding daadwerkelijk het gat tussen huidige en gewenste competenties van

mensen dichten?

- Past de opleiding binnen de bedrijfscultuur?

- Zijn de medewerkers voldoende gemotiveerd om de opleiding te volgen en hun gedrag

vervolgens aan te passen?

Is de strategische keuze voor opleiding eenmaal gemaakt, dan volgt een aantal keuzes om tot de

juiste soort opleiding te komen en deze op de juiste manier in te richten.

Professionaliseringsniveau

De eerste keuze betreft het professionaliseringsniveau.

Niveau 1 Trainingen

Het leren van concrete kennis en vaardigheden die direct toepasbaar zijn in het dagelijkse werk.

Trainingen zijn functiegebonden.

Niveau 2 Opleidingen

Hier gaat het over kennis over een functioneel vakgebied (BV marketing of finance). De kennis gaat

niet specifiek over concrete dagelijkse taken, maar helpt de deelnemers hun werk in een bredere

context te zien.

Niveau 3 Ontwikkeling

Het gaat hier meer om het aanleren van algemenere kennis. Persoonlijke ontwikkelingstrajecten.

Intern of extern opleiden?

Is het professionaliseringsniveau gekozen, dan volgt de keuze voor het zelf ontwikkelen van de

opleiding of het uitbesteden aan een extern bureau. Zo zijn er vier manieren voor opleiden:

Volledig extern opleiden

Volledig extern opleiden is zinvol wanneer het gaat om algemene kennis of vaardigheden en niet om

bedrijfsspecifieke inhoud, zoals het leren van talen. Een belangrijk nadeel van volledig externe

opleidingen is dat het aan de medewerker is om het geleerde in zijn werk goed toe te passen. Over

het algemeen geldt: hoe algemener de inhoud van de opleiding, hoe beter het is om deze extern te

volgen.

Intern opleiden met extern bureau (incompagnyopleidingen)

Een reden om met een extern bureau mensen intern op te leiden, is het aantal deelnemers. Als het

om grote aantallen gaat, is deze optie aantrekkelijk. De betrokkenheid van de deelnemers groeit en

de inhoud van de opleiding wordt beter opgenomen.

Volledig intern opleiden

Volledig intern opleiden loont wanneer er over een langere tijd veel deelnemers zijn op te leiden en /

of de inhoud sterk bedrijfsspecifiek is.

Opleiden op de werkplek

Het leren op de werkplek zien we in vier formele vormen:

1. Werkplekoefening. Leren door doen.

2. Werkplekinstructie. Leren met gerichte instructies.

3. Werkplekstudie. Begeleid leren met studie.

4. Werkplekontwikkeling. Leren met innovatieve opdrachten.

Bovendien zien we in de praktijk dat de effecten van trainingen en opleidingen het grootst zijn

wanneer deze op de werkplek plaatsvinden.

Trends in opleiden

Nieuwe vormen van opleiden groeien:

1. e-learning

Met de komst van de computertechnologie zien we nieuwe vormen van leren ontstaan. De

voordelen van e-learning is dat gebruikers alle vrijheid hebben en kunnen in hun eigen tempo en

eigen tijd de opleiding volgen. Bovendien zijn ze niet gebonden aan één opleidingsinstituut. Maar

veelal ontbreekt het aan de juiste kennis en daardoor gerichte e-learningstrategieën. Niet iedereen

vindt het leuk om alleen achter zijn computer te zitten leren. Daarom zien we ook combinaties

tussen e-learning en traditionele vormen van opleiding onstaan, het zogenoemde ‘blended learning’.

2. intervisie

De manier van groeien en leren van collega’s als professional wordt wel ‘intervisie’ genoemd.

Daarnaast kent de intervisie een aantal afgeleide doelen en / of opbrengsten, zoals:

- Onderlinge uitwisseling en steun

- Gemotiveerder werken

- Vergroten van de eigen vaardigheden

- Zien van oplossingsalternatieven en het maken van keuzes

- Leren zelfsturend te werken

- Leren luisteren, accepteren, invoelen van de anderen

- Leren werken met nieuwe methoden

Hoofdstuk 18: Competentiemanagement

Competentiemanagement: oude wijn in nieuwe zakken?

Bij competentiemanagement gaat het management niet meer uit van persoonskernmerken en

gedrag van medewerkers. Het uitgangspunt is nu de competenties van de medewerkers. Er wordt

gekeken naar de vakinhoudelijke kennis en ervaring die iemand nodig heeft om een functie goed te

kunnen uitoefenen. Daarnaast wordt gewerkt met wat minder concrete elementen,

persoonseigenschappen die nodig zijn om een functie goed in te vullen. Deze elementen heten

binnen het competentiemanagement de voorwaardenscheppende competenties; de competenties

waarmee de voorwaarden worden geschapen voor het goed uitoefenen van een functie.

VB: accountant heeft als domeinspecifieke competentie onder andere kennis van boekhouden.

Voorwaardenscheppende competenties zijn: probleemanalytisch vermogen.

Geïntegreerde P&O-aanpak

De verwachting van competentiemanagement is echter dat het bereiken van die

ondernemingsdoelstellingen met dit instrument effectiever zal zijn. De kracht van

competentiemanagement zit vooral in het feit dat het de P&O-kernactiviteiten integreert. Als het

instrument goed wordt ingezet, is het de verbindende schakel tussen het instroom-, doorstroom- en

uitstroombeleid. Het uitgangspunt is immers hetzelfde. Ook voor de medewerkers heeft het werken

met competenties voordelen. Door de helderheid en eenduidigheid waarmee competenties zijn

geformuleerd, krijgen medewerkers goed inzicht in hun mogelijkheden binnen het bedrijf.

Deel 5: Welzijn van medewerkers (doorstroom)

Hoofdstuk 23: Tevredenheid van medewerkers

Onderzoek naar tevredenheid van medewerkers

Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) is een systematische en gestructureerde meting

van ervaringen, verwachtingen en oordelen van het personeel ten aanzien van het werk in de

organisatie. Dit soort onderzoeken wordt ook wel personeelsenquête of ‘employers survey’

genoemd.

In het algemeen is het hoger management de initiator van een onderzoek naar de tevredenheid

onder zijn medewerkers. In theorie is een MTO een belangrijk instrument bij de ontwikkeling,

uitvoering en evaluatie van het personeelsbeleid van een onderneming. Het management doet dit:

1. Wat er leeft onder de medewerkers

2. Het verloop terugbrengen

3. Ziekteverzuim terugbrengen

4. Tevredenheid en motivatie van medewerkers verbeteren

5. Omdat dit nou eenmaal vermeld staat in de cao of het arboconvenant

Zowel het management als de medewerkers moeten gemotiveerd zijn om aan een MTO mee te

werken. De resultaten laten per afdeling zien waar de pijnpunten zitten en wat die pijn precies

inhoudt. Het MTO is dus heel concreet en doeltreffend, maar alleen als het serieus wordt aangepakt.

Grofweg kan worden gezegd dat een MTO pas loont vanaf circa vijftig medewerkers.

Tevredenheidsonderzoek op maat gemaakt

Doorgaans vindt de selectie van onderwerpen plaats op basis van een aantal oriënterende

gesprekken met werknemers, leidinggevenden en P&O’ers. Onderwerpen die vaak in eht onderzoek

worden opgenomen zijn:

- Loopbaanverwachtingen en employability

- Managementstijl

- Werkdruk

- Werksfeer

- Werkinhoud

- Ontwikkelingsmogelijkheden

- Arbeidsomstandigheden

- Arbeidsvoorwaarden

Het onderzoek kan het beste door een extern onderzoeksinstituut worden uitgevoerd, want dan

wordt de objectiviteit van de gegevens gegarandeerd en zijn de resultaten geloofwaardig voor alle

betrokken partijen.

Deel 7: Vertrek van medewerkers (uitstroom)

Hoofdstuk 32: Uitstroommanagement: het vertrek van personeel

Strategisch belang van uitstroommanagement

Het is nodig om hier greep op te hebben omdat:

- Behoud van kennis

- Behoefte aan flexibiliteit:

Sinds de komst van competentiemanagement wordt het personeelsbestand flexibeler

ingericht. Er wordt onderscheid gemaakt tussen kernmedewerkers en flexibele

arbeidskrachten. outsourcing, variatie in het werk dat gedaan moet worden, toenemende

vraag dus toenemende productie.

- Tegengaan van ‘leegloop’

- Beperken van de kosten:

Verlies van kennis, verlies van investeringen in mensen en afvloeiingsregelingen.

Samenhang in-, door- en uitstroom

Bijvoorbeeld medewerkers die ontslagen moeten worden omdat ze onvoldoende binnen de

organisatie functioneren kan beperkt worden door een goed instroombeleid (juiste werving). Ook

het soort arbeidsovereenkomst en een ongewenste uitstroom kan door een gericht

doorstroombeleid worden voorkomen.

Vormen van uitstroom

- Verloop of ontslag

Bij verloop of ontslag is er sprake van een indeling naar initiatiefnemer. We spreken van

‘verloop’ wanneer de werknemer degene is die de relatie beëindigt. Als de werknemer niet

goed functioneert en zelf ontslag neemt is het functioneel verloop. Andersom is het

disfunctioneel verloop.

Er is sprake van ontslag wanneer de werkgever de medewerker dwingt tot vertrek.

- Collectieve of individuele uitstroom

Bij collectieve uitstroom verlaat een groep medewerkers het bedrijf. (reorganisatie)

Bij individuele uitstroom kan het vertrek natuurlijk zijn (pensioen = verloop) of incidenteel

(andere redenen van de medewerker = vrijwillig verloop of ontslag).

- Bijzondere vormen van uitstroom

- overstap van fulltime naar parttime werken

- deeltijdpensioen

- tijdelijk en langdurig verlof (studieverlof, ouderschapsverlof enz)

- outsourcing: bepaalde werkzaamheden geheel in handen gegeven van een externe partij.

(bedrijfskantine, beveiliging enz.)

Hoofdstuk 33: Verloop van personeel

Waardoor wordt verloop beïnvloed?

Pushfactoren

Dit zijn interne factoren die ontevredenheid bij werknemers veroorzaken en ze als het ware de

organisatie uitduwen. De tevredenheid over de inhoud van het werk heeft een direct effect op de

neiging van werknemers om te vertrekken. Ook de aansluiting van het werk met de gevolgde

opleiding blijkt invloed te hebben op de tevredenheid. Verder blijkt de grootte van de organisatie van

invloed op het verloopgedrag. Kleinere bedrijven zien hun mensen eerder vertrekken dan grote

bedrijven.

Pullfactoren

Dit zijn externe arbeidsmarktfactoren die het elders werken zo interessant maken: situatie in de

sector of branche, arbeidsmarkt in zijn geheel, de reputatie van andere bedrijven en de kansen die

deze bieden.

Achtergrond van verloop

Goede registratie in het personeelsinformatiesysteem

Met een goede registratie kan een degelijke kwantitatieve analyse worden gemaakt om goed inzicht

te krijgen in de achtergronden van het verloop.

Gerichte communicatie en stille signalen

Met functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, loopbaangesprekken krijg je een beeld hoe

mensen zich bij het bedrijf en in hun functie voelen en of er een neiging tot vertrek bestaat.

Exitgesprek

Een exitgesprek is een gesprek tussen de P&O-manager en de vertrekkende medewerker. De

achtergrond en redenen van vertrek kunnen uitgebreid worden besproken.

Een goed exitgesprek is oom om andere redenen belangrijk. Een medewerker die op een prettige

manier vertrekt, zal daarover goede mond-tot-mondreclame maken voor het bedrijf. Dat is goed

voor het imago. En er is een kans dat de ex-werknemer terugkomt, wat vooral belangrijk is in een

situatie van een krappe arbeidsmarkt.

Stimuleren van verloop

Soms is het nodig bepaalde medewerkers of zelfs bepaalde groepen binnen het bedrijf te stimuleren

tot vrijwillig vertrek. Omdat het ontslaan van mensen niet eenvoudig is.

Hoofdstuk 35: Ontslag

Ontslagprocedure

Pas wanneer alle feiten rond het mogelijke ontslag duidelijk zijn, en zowel de werkgever als de

werknemer hun ‘zegje’ hebben kunnen doen, besluit het UWV Werkbedrijf dan wel de kantonrechter

of de werkgever het dienstverband wel of niet mag beëindigen.

Onwettig ontslag

Mocht een werkgever zich bij het ontslaan van een medewerker niet houden aan de wettelijke

regels, dan is er sprake van onwettig ontslag.

- Onregelmatig ontslag: er is sprake van onregelmatig ontslag wanneer de werkgever de

bepalingen die gelden bij opzegging niet heeft nageleefd.

- Vernietigbaar ontslag: het ontslag is vernietigbaar wanneer de werknemer het ontslag

dusdanig kan aanvechten dat de arbeidsovereenkomst gewoon voortduurt.

- Onredelijk ontslag: er is sprake van onredelijk ontslag wanneer het ontslag niet rechtvaardig

is voor de betrokken werknemer.

Ontslag via het UWV Werkbedrijf

Een werkgever heeft geen toestemming nodig wanneer er sprake is van:

- Beëindiging met wederzijds goedvinden

- Overlijden van de medewerker

- Opzegging tijdens proeftijd

- Faillissement van de onderneming

- Ontslag op staande voet

Ontslag via de kantonrechter

Deze procedure gaat sneller dan het UWV Werkbedrijf maar is aanzienlijk kostbaarder. De

kantonrechter bepaalt namelijk of en hoeveel de werkgever aan schadevergoeding moet betalen aan

de werknemer in kwestie.

Redenen voor ontslag

Persoonlijke gronden:

- Niet langer geschikt voor de functie

- Arbeidsongeschikt en weigert mee te werken aan de maatregelen

- Conflict met de werkgever

- Gewetensbezwaren heeft tegen de werkzaamheden die hij moet verrichten

Bedrijfseconomische redenen:

Denk aan een fusie, bedrijfsverhuizing of reorganisatie.

Onderbouwing van de ontslagaanvraag

De werkgever moet de ontslagaanvraag hoe dan ook kunnen onderbouwen met cijfers. Dat betekent

dat hij ook moet kunnen aangeven wat precies de functie-eisen zijn en wat er is gedaan om het

functioneren te verbeteren, en hij moet kunnen aantonen dat het disfunctioneren van de werknemer

niet het gevolg is van ziekte.

Alternatieven voor ontslag

Een uitgekiend instroombeleid: een bedrijf dat zijn medewerkers kritisch, zorgvuldig en op maat

werft en selecteert, maakt een grote kans dat deze medewerkers naar behoren zullen functioneren.

Omscholing van personeel: het is de moeite te overwegen om de medewerker in kwestie dusdanig

om te scholen zodat hij een nuttige kracht blijft voor de organisatie.

Herplaatsing van personeel: een medewerker die al tijden duimen zit te draaien, kan wellicht nuttige

werkzaamheden verrichten in een andere functie elders in het bedrijf.

Werktijdverkorting: in het geval dat er niet voldoende werk is om alle medewerkers fulltime aan het

werk te houden, bestaat ook nog de mogelijkheid het aantal werkuren per week terug te brengen

voor alle medewerkers.

Bezuinigen op andere kosten: het is het overwegen waard om de andere kosten die het bedrijf maakt

eens kritisch onder de loep te nemen.

Opnemen van onbetaald verlof: op die manier wordt ontslag, en de daarbij komende kosten en

ellende, voorkomen en kan de werkgever weer terugvallen op zijn medewerkers zodra de markt

aantrekt.

Vrijwillige inlevering van een deel van het inkomen: wanneer een organisatie zich in zwaar weer

bevindt, kan zij ervoor kiezen hierover open te communiceren met de medewerkers en hen te vragen

om op vrijwillige basis een ‘offer’ te brengen.

Hoofdstuk 36: Outplacement

Wat is outplacement?

Het gaat erom dat de werkgever de werknemer na ontslag niet zomaar ‘loost’, maar dat hij meehelpt

met het vinden van een nieuwe werkkring voor de medewerker.

Voordelen van outplacement

Outplacement is niet alleen sociaal-maatschappelijk een verantwoord instrument maar ook:

Verstoring van de relatie tussen werkgever en werknemer blijft minimaal: de vertrekkende

werknemer zal op zijn beurt langer gemotiveerd blijven om zijn werk op een goede manier af te

ronden en tot het einde productief te blijven.

Juridische voordelen: de kans op een juridische ontslagprocedure en de daarmee gepaard gaande

kosten wordt verkleind.

Positief imago: een ‘nette’ ontslagprocedure is goed voor het imago van het bedrijf, zowel intern als

op de arbeidsmarkt.

Management

Samenvatting management

Hoofdstuk 2

2.8 Skills

Skills spelen op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerniveau en op organisatieniveau. Op

medewerkerniveau gaat het om competenties. Op organisatieniveau gaat het om de strategisch

sterke punten van de organisatie als geheel. Hiermee kan ze zich van de concurrentie onderscheiden.

Hoe de organisatie scoort op de overige S’en geeft een beeld van het onderscheidend vermogen, op

de sleutelvaardigheden van de organisatie.

Hoofdstuk 3

3.2 Service en kwaliteit

bij service gaat het om de toegevoegde waarde, of het nu een dienst of een product betreft. Voor

een belangrijk deel beoordeelt de klant die toegevoegde waarde op grond van de service die hem

wordt geboden.

Belangrijk is ook dat medewerkers elkaar intern als klant zien. Daardoor ontstaat inzicht en het

gevoel dat alle medewerkers verantwoordelijk zijn voor de service aan de klant. Dat betekent dat er

een sterk saamhorigheidsgevoel moet zijn, de wil om elkaar zo veel mogelijk te helpen in het

bereiken van het doel: 100 procent service.

Als een organisatie besluit om de kwaliteit tot strategische doelstelling te maken, dan kunnen

uitgangspunten van de Management en Arbeid Nieuwe Stijl (MANS) als voorbeeld dienen.

- Het gaat om goed produceren

- Degene die werk moet bij fouten zelf kunnen corrigeren

- De verantwoordelijkheid moet bij uitvoerende medewerker liggen

- Het eindresultaat moet door middel van eenvoudige technieken te meten zijn

3.3 Kiezen voor klanten

Met behulp van het model van Treacy en Wiersema (1997) wordt duidelijk wat de waardediscipline

van een bedrijf is.

1. Operational Excellence

Het belangrijkste wat zij doen is het tegen de laagste prijs producten aanbieden aan een

breed publiek.

2. Product Innovation

Aanhangers van de discipline productleiderschap concentreren zich op het aanbieden van

grensverleggende nieuwe producten. Zij beloven hun klanten impliciet de beste,

allernieuwste producten, en meer niet.

3. Customer Intimacy

Het gaat hier niet om eenmalige transacties maar om het ontwikkelen van een goede

klantrelatie. Klantenpartners zijn gespecialiseerd in het vervullen van specifieke behoeften

die alleen zijn, vanwege hun relatie met, en kennis van de klant, in staat zijn te herkennen

c.q. te vervullen.

Combinatie van disciplines is mogelijk, maar vergt een grote inspanning voor een bedrijf.

3.4 Kernbekwaamheden en kerngebieden als pijlers om de doelen te bereiken

Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën

en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die

geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.

Managers moeten hierbij niet alleen naar de verzameling eindproducten kijken, maar ook in staat

zijn de onderneming als verzameling vaardigheden te zien. Zij kunnen die vaardigheden op

verschillende manieren integreren, zodat nieuwe producten en diensten ontstaan. De vertaling van

kernbekwaamheden moet zorgvuldig worden uitgevoerd, de klant beslist uiteindelijk over het succes

van een product.

Werken met kerncompetenties gaat vaak samen met een offensieve strategie. De organisatie

probeert hierbij de kennis en kunde zo ‘mooi’ mogelijk te brengen. De markt moet worden veroverd,

de concurrentie op grote achterstand gezet. Dan is het offensief geslaagd. De meeste strategieën

richten zich naar buiten: beheers en overleef de concurrentie. Strategie moet zowel extern als intern

gericht zijn: verbetering en/of aanpassing aan de omgeving en versterking aan de interne kant.

3.4.2 Kern gebieden

In plaats van het accent te leggen op kerncompetenties, kan men ook kiezen voor kerngebieden. Ten

aanzien van elk kerngebied worden doelen vastgesteld en middelen ter beschikking gesteld.

Hoofdstuk 4

4.2 Groeperen van taken en functies

Een organigram is een schema waarin de structuur van een organisatie wordt afgebeeld naar de

verschillende functies, afdelingen en relaties. Taken en functies zijn bij elkaar gevoegd. Dat kan

gebeuren op basis van twee principes:

- Interne differentiatie

Hiervan is sprake als het groeperen plaatsvindt op basis van de bijdrage van elke afdeling aan

het totale product. Het primaire (productie)proces is opgedeeld in afzonderlijke taken en

functies. Elke handeling brengt het eindproduct dichterbij. Maar ook het secundaire proces

levert een bijdrage. We spreken in dit geval van de functionele indeling (F-indeling) van de

organisatie.

- Interne specialisatie

Wanneer het groeperen wordt doorgevoerd op basis van het eindproduct dat de

organisatorische eenheid moet opleveren, dan spreken we van interne specialisatie. We

kunnen daarbij onderscheid maken naar product, markt en omgeving. Binnen zo’n

organisatie zijn afdelingen relatief onafhankelijk van elkaar.

Voordelen van de F-indeling:

- Grote vaardigheid door routinewerk, weinig fouten en hoge productie

- Inzet van machines en apparaten

- Bezettingsgraad machines hoog, lagere productiekosten

Nadelen van de F-indeling:

- Lage flexibiliteit van de medewerkers omdat men zich bekwaamt in uitvoeren een taak

- Eentonig werk

- Veel aandacht nodig om deeltaken op elkaar af te stemmen

- Vervreemding van eindresultaat

Een organisatie kan de nadelen aanpakken door:

- Taakroulatie: flexibiliteit van medewerkers wordt vergroot, eentonigheid opgeheven.

- Taakverrijking: de medewerker krijgt niet alleen uitvoerende taak maar ook organisatorische

taak. Meer verantwoordelijkheid.

- Taakverbreding: als de medewerker meerdere gelijkwaardige taken kan doen, remedie tegen

de eentonigheid van het werk.

4.3 combinatie van F-, P-, M- en G-indeling

Bij de F-indeling staat de efficiency centraal; bij de P-G-M-indeling gaat het vooral om effectiviteit. Er

zijn twee structuren bedacht die dit combineren.

Matrixstructuur

Een matrixmodel wordt vaak gebruikt als er sprake is van orderportefeuilles en opdrachten die

tegelijkertijd moeten worden geproduceerd en waarbij teams van wisselende samenstellingen nodig

zijn. Flexibiliteit van inzet van medewerkers staat hierbij centraal. Dit is herkenbaar in haar

projectmatige opzet en wijze van werken.

Voordelen: in het algemeen bevorderen van multidisciplinaire samenwerking doordat de functionele

medewerkers kunnen wisselen van productgroep en een grotere tevredenheid bij de medewerkers

omdat zij weten waarvoor zij hun inspanning leveren. Flexibiliteit in de organisatie, medewerkers

roesten niet vast in één functie en de dynamiek van de organisatie neemt toe.

Nadelen: medewerker heeft twee bazen. Eenheid van bevel is weg. De medewerker kan twijfel

hebben over de vraag aan wie hij verantwoording schuldig is.

Projectstructuur

In de bouw- en advieswereld komt de projectstructuur veelvuldig voor. Specifieke kennis wordt op

maat ingezet om unieke eindproducten te maken. Wat de voor- en nadelen betreft, is er veel

overeenkomst met de matrixstructuur.

Hoofdstuk 5

5.6 Systemen voor de beheersing van kwaliteit

Of het nu om een product of om een proces gaat, altijd staat de klant, de afnemer, centraal. De

essentie van ‘kwaliteit’ is dan ook het voorzien in de behoeften en het voldoen aan de eisen en de

wensen van de klant.

Welk systeem er ook wordt gebruikt, al tijd moet de kwaliteitscyclus zichtbaar zijn:

1. Plannen van kwaliteitsdoelen en opstellen van normen

2. Uitvoeren van activiteiten

3. Resultaten controleren op eventuele afwijkingen van de gestelde normen

4. Opstellen van kwaliteitsdoelen op een hoger niveau met bijbehorende normen

5.6.1 ISO-systeem

ISO staat voor ‘International Organization for Standardization’ en betreft internationale normen voor

kwaliteit. De Nederlandse variant heet NEN-ISO. Dit betekent dat zij met succes het ‘examen’ hebben

afgelegd om aan te tonen dat de bedrijfvoering en de gebruikte middelen en materialen bijdragen

tot de gestelde normen.

Een punt van kritiek op het ISO-systeem was de grote nadruk op procedures en regels en daarmee de

interne gerichtheid van het systeem. Klanten hebben een grote invloed en het hele systeem is erop

gericht om hun tevredenheid zo hoog mogelijk te laten zijn.

5.6.2 EFQM-model

De afkorting EFQM staat voor European Foundation of Quality Management. Het EFQM-model kent

negen aandachtsgebieden (leiderschap, beleid en strategie, personeelsmanagement,

middelenmanagement, management van processen, waardering door klanten, waardering door

personeel, waardering door de maatschappij en eindresultaten). Vervolgens kan elk onderdeel zich

ontwikkelen van fase 1 tot fase 5. In de vijfde fase is er sprake van een open systeem: de organisatie

die geheel is ingebed in een omgeving en op alle belangrijke signalen daarvan reageert, maar ook

invloed daarop uitoefent.

Het EFQM-model is niet alleen een systeem om kwaliteit te waarborgen, maar ook een systeem om

het functioneren van delen of van de hele organisatie door te lichten.

5.7 Informatiesystemen

Op inhoud kunne we vier systemen onderscheiden:

1. Informerend systeem (het delen van feiten)

2. Expressief systeem (het delen van gevoelens)

3. Relationeel systeem (onderlinge relaties)

4. Sturend systeem (meedelen en opdragen)

Het sturend systeem komt alleen voor in zeer formele organisaties, zoals bij het leger of de politie.

De meeste organisaties kiezen voor het informerend systeem. Een ander informatiesysteem is crm

(customer relationship management). Een specifiek op de verkoop gericht systeem is het

verkoopinformatiesysteem (VIS), waarin zo veel mogelijk gegevens van de klant worden bijgehouden.

Communicatie kan op verschillende manieren. Verticaal: bottom-up en top-down. Horizontaal:

extern en intern.

Verticaal

Top-down: managers geven aanwijzingen aan hun medewerkers.

Bottom-up: informatie die vanaf de werkvloer naar boven komt.

Horizontaal

Interne communicatie: wie informeert wie en waarover?

Externe communicatie: informatie naar de omgeving maar ook de huisstijl.

Hoofdstuk 7

7.1.4 Situationeel leiderschap

Van situationeel leiderschap is sprake als een manager zijn stijl aan past aan de situatie. Dat is de

kern van de theorie van Hersey en Blanchard. Hersey en Blanchard gaan uit van één variabele, de

taakvolwassenheid. De taakvolwassenheid hangt af van de bekwaamheid en de bereidheid. Een

medewerker is bekwaam als hij veel kennis, ervaring en vaardigheid heeft om een taak te verrichten.

Zijn bereidheid wordt bepaald door motivatie, zelfvertrouwen en toewijding. We kunnen bij

taakvolwassenheid van hoog naar laag vier niveaus onderscheiden :

T4 Bekwaam, bereid en veel zelfvertrouwen Veel sturing, weinig ondersteuning

T3 Bekwaam, niet bereid of onzeker Veel sturing, veel ondersteuning

T2 Niet bekwaam en bereid of onvoldoende zelfvertrouwen Weinig sturing, veel ondersteuning

T1 Niet bekwaam, bereid of onzeker Weinig sturing, weinig ondersteuning

Elke stijl is een bepaalde mix van taakgerichtheid en relatiegerichtheid. Hersey en Blanchard

gebruiken hiervoor de termen ‘sturing’ en ‘ondersteuning’. ZIE FIGUUR 7.2 BLZ. 174

7.3 Managementstijl met denken en doen als uitgangspunt

Er zijn twee soorten zuivere typen:

1. De doener

De doener wil dingen voor elkaar krijgen. Daadkracht, snelheid en zichtbaarheid vormen zijn manier

om inzet te tonen. Hij loopt rond, spreekt mensen aan en mobiliseert werknemers. De doener kan de

neiging hebben om te veel hooi op zijn vork te nemen en heeft daardoor vaak problemen met het

managen van zijn tijd. De wijze waarop een doener zijn taak uitvoert, vindt hij zo logisch dat hij uit

zichzelf geen uitleg aan anderen geeft waarom hij bepaalde dingen doet. Zijn omgeving bestempelt

zijn gedrag soms als inconsequent of chaotisch. Hij geloof in intuïtief handelen, is inventief en vindt

vlug oplossingen die op korte termijn bevredigend werken.

2. De denker

De ‘mindmanager’, zoals we de denker ook kunnen noemen, hecht veel belang aan rationele

besluitvorming en aan de uitbouw van logische structuren. De denker beschikt over de nodige

databanken, bij hem vindt men veel harde data. De denker vertaalt problemen graag in feiten, cijfers

en statistieken. De denker ontwikkelt ideeën die heel moeilijk te ontkrachten zijn door mensen die

minder goed zijn voorbereid. Anderzijds zal de denker in onvoorziene omstandigheden moeilijk

kunnen improviseren. Hij gelooft in vorming en training, want hierdoor wordt de rationele

besluitvorming versterkt. De denker vertoont voornamelijk instrumenteel leiderschap, deze bevat:

- Structuur

- Controle

- Beloning

De werkwijze van de denker is als volgt te typeren: alle handelingen die onder zijn

verantwoordelijkheid vallen, zijn nauwkeurig vastgelegd in duidelijk uitgeschreven richtlijnen.

Daarvan afgeleid zijn twee mengvormen:

3. De diplomaat

De diplomaat vindt de aandacht voor interpersoonlijke relaties een basisvoorwaarde voor efficiënt

en effectief management. In hem zit het sociale van de doener vermengd met het berekenende van

de denker. De diplomaat neemt de tijd voor beslissingen. Via zijn netwerk krijgt hij dingen gedaan die

zijn formeel toegekende beslissingsniveau overschrijden.

4.De filosoof

De filosoof kent een groot belang toe aan de strategische bedrijfsdoelen. Dit managementtype leert

voornamelijk uit de ‘grote’ verhalen van succesvolle bedrijven, spiegelt zich aan managers die

uitgeroepen worden tot manager van het jaar en wil alle managementgoeroes gehoord hebben.

Deze manager hecht veel belang aan symboliek, imago en charisma. Hij vormt het geweten van de

organisatie. Daarvoor heeft de filosoof als leider zeker belangstelling, want hij is heel goed in het

leggen van verbanden met datgene wat hem voor ogen staat.

7.4 Transformerend en transactioneel leiderschap

Bij het leiden van crisissituaties kunnen twee hoofdlijnen worden onderscheiden: de

transformerende stijl en de transactionele stijl.

Transformerend leiderschap betekent ‘veranderend’ leiderschap. De transformerende manager is de

grote inspirator, het boegbeeld, de ‘vader’ of ‘moeder’ van de organisatie en bezit de volgende

eigenschappen:

- Charisma:

- Visie

- Persoonlijke aandacht

- Uitdaging

Bij de transactionele manager komt de ruilrelatie tussen individu en organisatie in zijn volle omvang

nar voren. Als ze hun werk goed doen, ontvangen ze een beloning.

De transformerend leider kan de organisatie naar grootse prestaties leiden, maar ook de oorzaak zijn

van doffe ellende. Zijn oordeel is maatgevend en als dat niet goed is, dan loopt de rest blind achter

hem de afgrond in.

Nadeel van een transactionele stijl is de afstandelijkheid, de koelheid, het zakelijke dat alles

beheerst. Elke extra inspanning moet worden betaald.

7.5 Leiderschapscompetenties

Om leidinggevende taken goed uit te voeren zijn er een aantal eigenschappen:

1. Zich kunnen ontplooien

2. Kunnen coachen van individuele medewerkers

3. Kunnen coachen van teams

4. Kunnen beïnvloeden van cultuur

Competenties lenen zich voor het gebruik als containerbegrip. Dat wil zeggen dat je er van alles

onder kunt verstaan. Als je zinvol met het begrip wilt omgaan moet je precies aangeven wat

daaronder valt.

Hoofdstuk 9

9.3 Typen bedrijfscultuur

Bedrijfscultuur is de persoonlijkheid van een organisatie, een unieke set kenmerken die het gedrag

van de leden bepalen.

9.3.1 Bedrijfscultuur volgens Harrison en Handy

Harrison en Handy onderscheiden vier typen cultuur op grond van de rol die het individu daarin

spelen:

1. De machtscultuur

Kenmerkend is dat de baas, de ondernemer als een spin het web zit. Er zijn weinig regels in de

organisatie, alles is gebaseerd op gevoel, intuïtie en vertrouwen. Problemen liggen vooral bij

opvolging en selectie.

Deze bedrijfscultuur komt veel voor bij startende ondernemers. De ondernemer weet alles van

iedereen in het bedrijf. Bij de organisatieleden heerst ook vaak een familiegevoel, waardoor er grote

problemen bij de selectie van nieuw personeel kunnen zijn. De directeur zoekt mensen om zich heen

waar hij prettig mee kan werken.

2. De rollencultuur

Voorspelbaarheid is een belangrijke zaak in deze cultuur. De regels, procedures en rollen liggen vast,

het individu voegt zich. Mensen worden gezien als onderdeel van een machine. Plicht is een

belangrijk sleutelwoord, bovendien hecht men erg aan status. Deze cultuur gaat uit van het rationeel

handelen van mensen, alles kan geanalyseerd worden op een logische manier. Deze cultuur komt

vooral voor bij organisaties die niet flexibel hoeven in te spelen op een veranderende omgeving, die

het zich kunne permitteren de interne regels en procedures na te leven.

3. De existentiële of persoonscultuur

Het feit dat er een organisatie is, is eigenlijk alleen maar ter meerdere glorie van de in de organisatie

werkzame medewerkers, en dan nog vooral de professionals, de ‘personen’ waar alles om draait.

Promotie maar ook selectie wordt door de professionals zelf geregeld. Deze cultuur komt vooral voor

in kleinere organisaties, zoals advocatenkantoren. Belangrijk is dat groei meestal geen doel van de

organisatie is. het gaat om het excelleren van de medewerkers. Managers staat onderaan de

statuslijst, het gaat hier om de professionals en alles waar zij goed in zijn.

4. De taakcultuur

De groep houdt zich met een gezamenlijk probleem bezig. De mensen die in deze organisatie

werken, zijn probleemoplossers. Talent en creativiteit zijn zeer belangrijk in deze organisatie.

Deskundigheid is de basis van macht of invloed. Teamwork is het belangrijkste, leiderschap is geen

punt van discussie. Mensen in de organisatie kunnen flexibel ingezet worden, ze moeten goed

kunnen samenwerken in deze cultuur. Resultaten zijn belangrijk, regels en procedures niet.

In een kleine, jonge organisatie kan de machtscultuur erg goed werken, met een gedreven baas en

net zo gemotiveerde medewerkers die ervoor gaan. De markt is dynamisch en veeleisend.

In een omgeving die zeer hoge eisen stelt aan een gelijkmatig resultaat, gedijt de rollencultuur goed.

De taakcultuur is gerich top het creatief oplossen van niet-routinematige problemen. De organisatie

kiest voor elke klus het beste team van medewerkers om de klant optimaal te bedienen.

De persooncultuur past bij een omgeving waarin het contact met de individuele professional zeer

hoog staat aangeschreven: artsen, advocaten.

We moeten bedenken dat de vier typen nooit in hun zuivere vorm in de werkelijkheid te zien zijn.

9.3.2 Typologie van Hofstede

Hofstede onderscheidt twaalf kenmerken waarop een bedrijfscultuur kan scoren. Hofstede typeert

de aard van bedrijfscultuur door op de combinatie van de volgende zaken te letten:

- Procesgericht versus resultaatgericht

- Werknemergericht versus werkgericht

- Intern gericht versus extern gericht

- Open versus gesloten

- Strak of los karakter

- Pragmatische versus normatieve instelling

9.4 Relatie tussen bedrijfscultuur en prestatie

Peters en Waterman onderzochten de kenmerken van excellente organisaties en zagen bij alle

succesvolle bedrijf een rode draad in hun bedrijfscultuur, ongeacht de specifieke invulling: een

sterke, overheersende cultuur lag ten grondslag aan het zakelijke succes. De kenmerkende waarden

van deze cultuur zijn:

- Een sterke betrokkenheid van het (top)management

- Het (top)management vervult een voorbeeldfunctie

- Grote zorg voor de werving en inpassing van nieuw personeel

- Grote zorg voor scholing en training van het personeel

- Bewustzijn van de ruilrelatie tussen individu en organisatie

- Intensieve en open communicatie door de hele organisatie heen

Het blijft nodig om de situatie waarin een organisatie verkeert, als uitgangspunt te nemen voor het

uitspreken van een waardeoordeel over de bedrijfscultuur. Drie factoren die de situatie beïnvloeden:

de fase van ontwikkeling van de organisatie, de omgeving van de organisatie en de aard van de

taken.

Hoofdstuk 10

10.1 Het ideale 7S-model

Kenmerken van de ideale organisatie:

Gedeelde waarden: perfecte kwaliteit en service; alles in één keer goed; innoveren moet

Strategie: de klant centraal; kwaliteitsplan

Structuur: plat; decentraal; denken in processen

Systemen: kwaliteitssystemen; belonen van kwaliteit; geen bureaucratie

Sleutelvaardigheden: training t.a.v. analyseren van werkprocessen; oplossen van problemen

Stijl: voorbeeldgedrag; samenwerking; initiatief

Personeel: integraal hrm; informeren; delegeren; waarderen

10.1.1 Samenhang in het ideale 7S-model

De essentie is de samenhang tussen de S’en. Om dat te kunnen zien, wordt elke S om de beurt in het

centrum van het model geplaatst.

10.1.2 Samenhang tussen bestaande S’en

De neuzen van alle S’en moeten in dezelfde richting staan. De S’en moeten elkaar aanvullen, met

elkaar samenhangen (consistent).

Marketing

Hoofdstuk 1: Marketing

1.1 Wat is Marketing?

De kern van marketing bestaat uit het opbouwen van klantrelaties op basis van klantwaarde en

klanttevredenheid. Marketing heeft dan ook twee doelen: nieuwe afnemers aantrekken en

bestaande afnemers behouden.

1.2 De markt en klantbehoeften doorgronden

1.2.1. Behoeften, wensen en vraag

Een behoefte is het besef van het individu dat het hem aan iets ontbreekt. Deze behoeften zijn niet

door marketeers uitgevonden; ze maken deel uit van de menselijke aard.

Wensen zijn de concrete vormen die de menselijke behoeften aannemen, afhankelijk van de cultuur

en het persoonlijk karakter. Wensen worden beschreven in termen van producten die een behoefte

bevredigen.

1.2.2 Marketingaanbod: producten, diensten en belevingen

Mensen bevredigen hun behoeften en wensen via het marketingaanbod: een combinatie van

producten, diensten, informatie of belevingen die wordt aangeboden op de markt om een behoefte

of wens te vervullen.

Mensen die marktmyopisch zijn, zijn zo in beslag genomen door hun producten of diensten dat ze

alleen naar bestaande wensen kijken en de achterliggende klantbehoeften uit het oog verliezen.

Marketeers kijken verder dan de eigenschappen van de producten en diensten die ze verkopen. Ze

creëren merkbetekenis en merkbeleving voor klanten.

1.2.3 Waarde en tevredenheid

Klanten maken een keuze op grond van hun perceptie van de waarde en bevrediging die

verschillende producten of diensten bieden. Ze verwachten dan een bepaalde waarde en baseren

hun aankoop daarop. Klantwaarde en klanttevredenheid zijn onontbeerlijke bouwstenen om relaties

met afnemers op te bouwen en in stand te houden.

1.2.4 Ruil, transacties en relaties

Marketing vindt plaats wanneer mensen besluiten behoeften en wensen te bevredigen door ruil. Ruil

is de kern van marketing, terwijl een transactie de meeteenheid van marketing is. een transactie

houdt in dat twee partijen iets van waarde ruilen.

1.2.5 Markten

De begrippen ruil en relaties leiden tot het begrip markt. In de normale situatie bedient marketing

een markt van eindgebruikers, terwijl de concurrentie op de loer ligt. Elke partij in het systeem voegt

waarde toe voor het volgende niveau.

1.3 Een klantgerichte marketingstrategie ontwerpen

Zijn consumenten en de markt eenmaal volledig doorgrond, dan kan het marketingmanagement een

marketingstrategie ontwikkelen die uitgaat van de klant. We definiëren marketingmanagement als

het selecteren van doelmarkten en het daarmee opbouwen van winstgevende relaties. Wil de

marketingmanager een winnende strategie ontwerpen, zijn er een aantal vragen:

1. In welke behoeften willen wij voorzien?

2. Welke klanten gaan we bedienen? (wat is onze doelmarkt?)

3. Hoe kunnen we deze klanten het best bedienen? (Wat is ons waarde aanbod?)

1.3.1 Behoeften en doelgroep bepalen

Het bedrijf moet eerst beslissen in welke behoeften zal worden voorzien en wie het wil bedienen.

Daartoe verdeelt het de markt in klantsegmenten (marktsegmentatie) en kiest het de segmenten uit

waarop het zich gaat richten (doelgroepkeuze). Maar in bepaalde gevallen zijn marketeers juist op

zoek naar minder klanten en een geringere vraag. Kortom, marketingmanagement is

klantmanagement en vraagmanagement.

1.3.2 Het waarde aanbod bepalen

Ook moet het bedrijf beslissen hoe het de doelgroep wil bedienen – hoe het gaat differentiëren (zich

onderscheiden van de concurrentie) en zichzelf wil positioneren op de markt (hoe het door afnemers

wil worden gezien in relatie tot andere aanbieders). Het waarde aanbod van een bedrijf is de serie

benefits of waarden die het belooft te leveren aan klanten om hun behoeften te bevredigen.

1.4 Marketingmanagementconcepten

Er zijn vijf verschillende concepten waarop organisaties hun marketingactiviteiten kunnen baseren,

namelijk die van productie, product, verkoop, marketing en maatschappelijke marketing.

1.4.1 Het productieconcept

Volgens het productieconcept geeft de consument de voorkeur aan producten die beschikbaar en

betaalbaar zijn; de aanbieder moet zich daarom toeleggen op de verbetering van de productie en het

opzetten van een efficiënte distributie.

1.4.2 Het productconcept

Volgens het productconcept geeft de consument de voorkeur aan producten die de beste kwaliteit,

prestaties en innovatieve functies bieden. De strategie zou zich dus moeten concentreren op

continue productieverbeteringen.

1.4.3 Het verkoopconcept

Het verkoopconcept houdt in dat consumenten alleen dan genoeg van de producten van het bedrijf

afnemen wanneer het bedrijf zeer actief is op verkoop- en promotiegebied.

Unsought goods: producten waaraan kopers normaal niet aan denken, zoals verzekeringen of het

geven van bloed.

1.4.4 Het marketingconcept

Het marketingconcept houdt in dat een bedrijf zijn doelstellingen alleen kan bereiken als het de

behoeften en wensen van doelmarkten kent en de gewenste bevrediging beter kan leveren dan

concurrenten. Volgens het marketingconcept leiden klantfocus en klantwaarde tot verkoop en winst.

Klantgestuurde bedrijven plegen degelijk onderzoek van hun bestaande klanten om meer te weten te

komen over hun wensen, om ideeën op te doen voor nieuwe producten en diensten, en om

eventuele productverbeteringen te testen.

1.4.5 Het maatschappelijke marketingconcept

Het maatschappelijke marketingconcept stelt de vraag of het zuivere marketingconcept mogelijke

conflicten tussen de klantwensen voor de korte termijn en het welzijn van klanten op de lange

termijn over het hoofd ziet. Het concept houdt in dat de marketingstrategie waarde voor klanten

moet leveren op een manier die het welzijn van zowel de klant als van de samenleving bevordert of

verbetert.

Oorspronkelijk baseerden de meeste bedrijven hun marketingbeslissingen vooral op hun

kortetermijnwinst. Op den duur verlegden ze hun blik naar bevrediging van klantwensen en ontstond

het marketingconcept. Tegenwoordig wegen de meeste bedrijven de belangen van de samenleving

mee in hun marketingbeslissingen.

1.4.6 Marketing 2.0 en 3.0

Sinds de komst van internet kunnen afnemers zich beter oriënteren op producten. Differentiatie,

positionering en databasemanagement zijn onmisbaar om klanten te winnen. Vaak is er sprake van

een-op-eenrelaties. We noemen deze aanpak van afnemersgerichtheid marketing 2.0.

Er ontstaat bij afnemers behoefte om terug te communiceren richting leveranciers. Hier spreken we

van marketing 3.0. als marketeer kun je gebruik maken van sociale media, crowd sourcing en user

generated content.

1.6 Klantrelaties opbouwen

De eerste drie stappen in het marketingproces – de markt en klantbehoeften doorgronden, een

klantgestuurde marketingstrategie ontwerpen en marketingprogramma’s opzetten – leiden tot:

winstgevende klantrelaties opbouwen.

1.6.1 Management van klantrelaties

We definiëren management van klantrelaties als: het totale proces van het opbouwen en

onderhouden van winstgevende klantrelaties door superieure klantwaarde en tevredenheid te

leveren. Naast het bieden van superieure waarde en tevredenheid, kunnen marketeers met

specifieke marketinginstrumenten de band met klanten verstevigen loyaliteitsprogramma’s.

1.6.2 Het veranderende karakter van klantrelaties

Relaties met zorgvuldig selecteerde klanten: de meeste marketeers zijn gaan beseffen dat ze niet

met elke klant een relatie willen en de voorkeur geven aan minder klanten die meer winst opleveren.

Bij dit selectieve relatiemanagement voeren ze een winstgevendheidsanalyse uit om de klanten eruit

te filteren die verlies opleveren, om zich vervolgens te richten op de winstgevende klanten.

Duurzame relaties: met relatiemanagement weten hedendaagse organisaties bestaande klanten te

behouden en winstgevende, blijvende relaties met hen op te bouwen.

Direct contact: bedrijven streven niet alleen naar intensiever contact, maar beschikken ook over

nieuwe technologieën die directer contact met de klant mogelijk maken.

1.6.3 Management van relaties met partners

Marketeers moeten ook nauw samenwerken met allerlei partners. Daarom moeten ze ook goed zijn

in het management van partnerrelaties.

1.7 Waarde van klanten realiseren

We bekijken de resultaten van het creëren van klantwaarde: klanttrouw, klantretentie, klantaandeel,

marktaandeel, aandeel in klanten en klantvermogen.

1.7.1 Klanttrouw en klantaandeel

Bedrijven doen aan klantretentie: het vasthouden van klanten en stimuleren tot herhalingsaankopen.

Het gaat er daarbij om bestaande klanten te behouden, goed te volgen en te onderzoeken wat hun

behoeften en wensen zijn, en om daarna hun verwachtingen zo mogelijk nog te overtreffen.

Wanneer marketeers de relaties met klanten goed beheren groeit hun klantaandeel, wat leidt tot

een groter marktaandeel.

1.7.2 Klantvermogen opbouwen

Het uiteindelijke doel van het management van klantrelaties is een groot klantvermogen, de som van

alle customer lifetime values. Klantvermogen is de totale levenslange waarde van alle klanten van

een bedrijf. Klantvermogen is mogelijk een betere maatstaaf voor de prestaties van een bedrijf dan

de actuele omzet of het marktaandeel. Omzet en marktaandeel zijn een weerslag van het verleden,

terwijl klantvermogen een idee geeft over de toekomst.

1.8 Marketingontwikkelingen

We constateren vijf belangrijke ontwikkelingen: het digitale tijdperk, de snelle mondialisering, de

roep om grotere sociale en ethische verantwoordelijkheid, de groei van not-for-profitmarketing en

de nieuwe wereld van marketingrelaties.

1.8.1 Het nieuwe digitale tijdperk

De explosieve groei van technologieën heeft grote invloed op de manier waarop bedrijven waarde bij

de klant brengen.

1.8.2 Globalisering

Marketeers kijken naar de wijze waarop ze omgaan met de wereld om hen heen. Het resultaat is een

marketingomgeving die veel complexer is geworden, zowel voor bedrijven als consumenten.

1.8.3 De roep om meer ethische en sociale verantwoordelijkheid

Marketeers herbezinnen zich op hun sociale normen en verantwoordelijkheden en hun relatie met

de maatschappij.

1.8.4 De groei van not-for-profitmarketing

De laatste jaren is marketing ook een belangrijk onderdeel geworden van de strategie van een groot

aantal not-for-profitorganisaties (ofwel non-profitorganisaties), zoals universiteiten.

1.8.5 Een sterkere nadruk op relaties

Bedrijven werken aan verdieping van hun kennis en betere relaties met klanten. Dankzij gerichtere

media en geïntegreerde marketing zijn hun boodschappen consistenter en betekenisvol in elk

contact met klanten.

1.8.6 Stijgend belang van ontastbaarheid en diensten

Ontastbare eigenschappen spelen bij de aankoop van een product een steeds grotere rol. Denk

hierbij aan merk, imago van leverancier, leverings-j, betalings- en garantiebepalingen. Meer dan

zeventig procent van het bruto nationaal product van westerse landen wordt tegenwoordig

gegenereerd door de dienstensector, dit aandeel groeit nog steeds.

1.9 Marketing: winstgevende klantrelaties realiseren

Marketingproces:

1. Onderzoek je de behoeften en wensen van consumenten

2. Verzamelen van marketinginformatie om de markt beter te doorgronden

3. Formuleer je een klantgestuurde marketingstrategie:

- In welke behoeften gaan we voorzien?

- Welke consumenten gaan we bedienen? (marktsegmentatie en doelgroepkeuze)

- Hoe kunnen we de doelgroep het best bedienen? (differentiatie en positionering)

4. Marketingprogramma opstellen die de marketingstrategie transformeren tot echte waarde

voor klanten. (P’s)

5. Het ontwikkelen van promotieprogramma’s die het waardeaanbod bij klanten bekendheid

geven en die hen overhalen in te gaan op het marketingaanbod.

In de laatste stap in het proces is het opbouwen van winstgevende relatiesmet de beoogde klanten.

De eerste vier stappen in het marketingproces creëren waarde voor klanten.

Superieure klantwaarde levert bijzondere tevreden klanten op, die meer willen kopen en blijven

terugkomen. Zo kan het bedrijf voor het leven waarde van de klant ontvangen en een groter

klantaandeel veiligstellen. Het resultaat is een groter klantvermogen op de lange termijn.

Hoofdstuk 2: Bedrijfs- en marketingstrategie

2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing

Het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de lange termijn, noemt

men strategische planning: de organisatiedoelen en –capaciteiten voortdurend blijven afstemmen op

de veranderende kansen en bedreigingen op de markt. In een jaarplan en een langetermijnplan

komen de actuele activiteiten aan de orde. Bij het strategisch plan gaat het juist om aanpassingen

van het bedrijf om kansen aan te grijpen en bedreigingen het hoofd te bieden in een continu

veranderende omgeving.

2.1.1 Een marktgerichte missie formuleren

Een missionstatement is het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij wil bereiken in de

bredere omgeving. Met management moet waken voor een te sterk afgebakende of te vaag

geformuleerde missie. Missies moeten realistisch, concreet en motiverend zijn. En de missie moet

motiverend zijn.

2.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen

Ter ontwikkeling van marketingdoelstellingen moeten marketingstrategieën en –programma’s

ontwikkeld worden.

2.1.3 De activiteitenportfolio ontwerpen

De beste portfolio is die waarbij de sterke en zwakke kanten van het bedrijf het best worden

afgestemd op kansen en bedreigingen in de omgeving. Eerst analyseert het bedrijf zijn bestaande

portfolio en beslist in welke activiteiten meer, minder of helemaal niet geïnvesteerd moet worden.

Ten tweede geeft het vorm aan de toekomstige portfolio.

De bestaande activiteitenportfolio analyseren

De eerste stap is het identificeren van de belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf

bestaat. Een strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en

eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden gemanaged. De

volgende stap in de analyse houdt in dat het management de aantrekkelijkheid van de verschillende

SBU’s beoordeelt en beslist hoeveel ondersteuning ze elk verdienen. De SBU’s worden geanalyseerd

vanuit twee dimensies: de aantrekkelijkheid van de markt van de SBU en de mate waarin de SBU op

die markt een sterke positie heeft.

Met de zogenoemde BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de

groeimarkt/aandeelmatrix. De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de

aantrekkelijkheid van de markt. De horizontale as van het relatieve marktaandeel dient als maatstaf

voor de kracht van de positie van het bedrijf op de markt. In deze matrix worden vier soorten SBU’s

onderscheiden:

- Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel.

- Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.

- Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snelle groei.

- Dogs: activiteiten en producten met een lage groei.

Voor iedere SBU zijn vier strategieën mogelijk. Het bedrijf kan meer in de businessunit investeren om

het marktaandeel op te bouwen. Of het kan net genoeg investeren op de SBU om zijn actuele niveau

te handhaven. Het kan de SBU oogsten en de cashflow op de korte termijn innen, ongeacht de

effecten op de lange termijn. Tot slot kan het desinvesteren door de SBU te verkopen of geleidelijk af

te bouwen en de middelen elders te gebruiken. De positie van SBU’s in de matrix verandert in de tijd.

Veel SBU’s beginnen als een question mark en worden bij succes een star.

De General Electric-negencellenmatrix (MABA-analyse) is een betere, meer volledige

portfolioanalyse. In plaats van alleen naar het relatieve marktaandeel en de groei van de markt te

kijken, wordt heir een veelheid aan elementen in de beschouwing betrokken. Alleen al het feit dat er

gestructureerd moet worden nagedacht en gesproken over werkelijk alle aspecten van de

bedrijfsvoering is een sterk punt van de GE-aanpak. Het management kan zelf bepalen welke

aspecten mee worden gewogen. Aan elke factor dient een gewicht te worden toegekend. Vervolgens

wordt bepaald hoe de markt in elk opzicht scoort voor de desbetreffende SBU. De resultante van

gewicht en score is een waarde per factor; de som van de waarden geeft de positie van de SBU op de

y-as aan. De kracht van het bedrijf wordt op soortgelijke wijze bepaald. Ook moet worden bepaald

hoe het bedrijf per SBU scoort. De resulterende waarden per factor leveren alle opgeteld de positie

per SBU op de x-as.

Strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping

Het ontwerp van de activiteitenportfolio houdt – naast het evalueren van bestaande activiteiten –

ook in dat je activiteiten en producten zoekt om de toekomst te overwegen. Marketing moet kansen

op de markt identificeren, evalueren en selecteren en strategieën bedenken om die te benutten. Een

handig middel om groeikansen op te sporen is de Ansoff-matrix. In dit model kunnen door

combinatie van nieuwe of bestaande markten met nieuwe of bestaande producten verschillende

strategische opties worden gevonden die aansluiten bij de situatie van de organisatie:

- Marktpenetratie

- Productontwikkeling

- Marktontwikkeling

- Diversificatie

Er kan ook gestreefd worden naar integratieve groei, zoals bij fusies en overnames. Daarbij

onderscheiden we:

- Achterwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers

- Voorwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen; men

neemt bijvoorbeeld afnemers over

- Horizontale integratie: het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten

Ook zijn er drie vormen van diversificatie:

- Concentrische diversificatie: er worden producten of diensten toegevoegd die que

technologie of marketingaspecten overeenkomst vertonen met bestaande producten of

diensten

- Horizontale diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd die geen

overeenkomst hebben met bestaande producten of diensten

- Conglomerate diversificatie: er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd voor

nieuwe klantsegmenten.

Wanneer je als bedrijf merkt dat producten of businessunits niet langer passen bij de

overkoepelende strategie, moet je met zorg snoeien, oogsten of desinvesteren.

2.2 De marketing plannen: samenwerkingsverbanden aangaan om klantrelaties op te bouwen

Het algehele strategisch plan stelt vast welke soort activiteiten het bedrijf gaat ontwikkelen en wat

daarvoor de doelstellingen zijn. Binnen elke businessunit vindt vervolgens de meer gedetailleerde

planning plaats.

2.2.1 Samenwerkingsverbanden met andere afdelingen

Elke afdeling binnen een bedrijf kunnen we zien als een schakel in de waardeketen van het bedrijf.

Idealiter werken de verschillende bedrijfsfuncties harmonieus samen bij het creëren van waarde,

maar in de praktijk gaat de betrekkingen tussen afdelingen gepaard met veel conflicten en

misverstanden.de acties van de marketingafdeling kunnen leiden tot hogere inkoopkosten of grotere

voorraden, productieschema’s in de war sturen en budgettaire problemen veroorzaken.

Marketingmanagers moeten dus nauw samenwerken met managers van andere functies om een

systeem van functionele plannen op te zetten waarbinnen de verschillende afdelingen de algehele

strategische doelstellingen samen realiseren.

2.2.2 Samenwerkingsverbanden met anderen binnen het marketingsysteem

In de zoektocht naar klantwaarde moet het bedrijf verder kijken dan de eigen waardeketen, end ie

van leveranciers, distributeurs en uiteindelijk ook klanten erbij betrekken. Het aantal bedrijven dat

partners heeft binnen de aanvoerketen om de prestaties van het waardeleveringsnetwerk te

verbeteren, is groeiende. Volgens Porter is een bedrijf te beschrijven als een samenspel van primaire

en ondersteunende activiteiten, waarmee goederen en diensten worden voortgebracht, met als

resultante toegevoegde waarde.

Er is een duidelijke afbakening van waardeleveringsnetwerk:

- B2B: business-to-businesssegment, waar bedrijven elkaar toeleveren.

- B2C: business-to-consumersegment. Hierbij wordt geleverd aan de eindgebruikers,

bijvoorbeeld een detailhandel.

- C2C: consumer-to-consumersegment, waar consumenten aan elkaar verkopen.

- C2B: consumenten terugleveren aan bedrijven in vorm van ideeën.

2.3 Marketingstrategie en de marketingmix

Het strategisch plan legt de missie en algehele bedrijfsdoelstellingen vast. Via marktsegmentatie,

doelgroepkeuze en positionering besluit het bedrijf welke klanten het wil bedienen en hoe. Om de

beste marketingstrategie en –mix te vinden houdt het bedrijf zich bezig met analyses, planning,

implementatie en controle.

2.3.1 Strategie in relatie tot de concurrentie: de drie generieke strategieën van Porter

Er zijn twee basistypen concurrentievoordeel die een bedrijf kan bezitten, namelijk lage kosten en

uniek aanbod. Porter onderscheidt aan de hand van deze twee basistypen drie generieke strategieën:

kostenleiderschap, differentiatiefocus, en kostenfocus. Bij kostenleiderschap heeft de organisatie het

doel om de laagste productie- en distributiekosten te realiseren, zodat het een product of dienst met

de beste prijs kan aanbieden. Bij differentiatie heeft de organisatie het doel om een op een aantal

voor de afnemer relevante productattributen onderscheidend product aan te bieden. Bij focus doet

een bedrijf hetzelfde als bij kostenleiderschap of differentiatie, maar dan speciaal voor een deel van

de markt.

2.3.2 Klantgerichte marketingstrategie

Goede marketing vereis een gedegen klantanalyse. Er zijn veel verschillende soorten afnemers met

veel verschillende soorten behoeften, en de meeste bedrijven kunnen sommige segmenten beter

bedienen dan andere. Dus moet elk bedrijf de totale markt verdelen, de beste segmenten kiezen en

strategieën ontwerpen om geselecteerde segmenten met winst te bedienen.

Marktsegmentatie

De marketeer moet bepalen welke segmenten de beste kansen bieden om de bedrijfsdoelstellingen

te bereiken. Het opdelen van een markt in aparte groepen afnemers (met verschillende behoeften,

kenmerken of gedrag) die elk andere producten of marketingprogramma’s nodig hebben, heet

marktsegmentatie.

Doelgroepkeuze

Doelgroepkeuze houdt in dat je de aantrekkelijk van elk marktsegment beoordeelt, waarna je een of

meer segmenten uitkiest. Je richt je op segmenten waar je met winst de meeste klantwaarde kunt

genereren en langere tijd kunt handhaven.

Marktpositionering

Marktpositionering houdt in dat je zorgt dat een product in de perceptie van de doelgroep een

duidelijke, eigen, gewenste positie inneemt in verhouding tot concurrerende producten. Bij de

positionering identificeer je eerst mogelijke concurrentievoordelen waarop de positie geënt kan

worden. Om een concurrentievoordeel te krijgen voor je meerwaarde bieden voor je doelgroepen.

maar als je de producten zo positioneert dat ze meerwaarde bieden, dan moet je die ook leveren.

Heb je eenmaal een gewenste positie gekozen, dan moet je maatregelen neen om die positie

duidelijk te maken aan de doelgroep.

2.3.3 De marketingmix samenstellen

De marketingmix is de serie beheersbare, tactische instrumenten die het bedrijf combineert om de

gewenste reactie op de doelmarkten te bereiken. De marketingmix bestaat uit alles wat het bedrijf

kan doen om de vraag naar zijn producten te beïnvloeden. De vier P’s: product, prijs, plaats en

promotie. Het product staat voor de combinatie van goederen en diensten die je aanbiedt. De prijs is

de hoeveelheid geld die een consument moet neertellen voor het product. De plaats staat voor de

activiteiten waarmee je het product bij de consument brengt, en promotie slaat op de activiteiten

waarmee je de sterke punten van het product over het voetlicht brengt om de doelgroep tot kopen

te bewegen. De marketingmix is het tactisch instrumentarium van een bedrijf om een sterke

positionering bij de doelgroep op te bouwen.

Vanuit de klant gezien zouden we de vier P’s beter kunnen beschrijven als de vier C’s: customer

solution, customer cost, convenience, communication. Marketeers zouden er goed aan doen de vier

C’s goed te bestuderen en dan pas de vier P’s te gebruiken.

Een andere aanpak is die van de drie R’s: relatie, reputatie en ruil. Die benadering gaat ervan uit dat

de vier P’s eigenlijk een randvoorwaarde zijn.

2.4 Het management van de marketinginspanningen

Bedrijven horen ook aandacht te besteden aan het management van marketing. Dit proces vereist de

vier functies van marketingmanagement: analyse, planning, implementatie en controle.

2.4.1 Omgevingsanalyse

Het management van de marketingfunctie begint met een complete analyse van de situatie van het

bedrijf: de omgevingsanalyse. Het bedrijf moet zijn markten en marketingomgeving analyseren om

aantrekkelijke kansen te ontdekken en dreigingen vanuit de omgeving te vermijden. Dat gebeurt met

behulp van de SWOT-analyse.

2.4.2 Marketingplanning

Met behulp van strategische planning beslist het bedrijf wat het met elk bedrijfsonderdeel, elke

businessunit, elk marktsegment of elke aanbodcategorie wil. Het plan begint met een samenvatting

of management summary. Het plan bestaat voornamelijk uit een uitvoerige analyse van de actuele

marketingsituatie. Vanuit de SWOT-analyse worden opties geformuleerd, waaruit een keuze dient te

worden gemaakt. Daarna worden de belangrijkste doelstellingen geformuleerd en de concrete

marketingstrategie om die te bereiken. Een marketingstrategie bestaat uit specifieke strategieën

voor doelmarkten, positionering, de marketingmix en marketinguitgaven.

2.4.3 Implementatie van het marketingplan

De implementatie van het marketingplan is het proces waarin plannen vertaald worden in acties om

strategische marketingdoelstellingen te verwezenlijken. Een succesvolle marketingimplementatie

hangt af van de mate waarin het bedrijf erin slaagt zijn mensen, organisatiestructuur,

besluitvormings- en beloningssystemen en de bedrijfscultuur samen te voegen tot een

samenhangend actieprogramma dat de strategieën ondersteunt.

De formele organisatiestructuur speelt een belangrijke rol in de implementatie van de

marketingstrategie; dat geldt ook voor de besluitvormings- en beloningssystemen. Verder meoten

voor een succesvolle implementatie de marketingstrategieën passen in de bedrijfscultuur, het

systeem van waarden en opvattingen dat de mensen in de organisaties met elkaar delen.

2.4.4 Controle (evaluatie en bijsturing)

Operationele controle houdt in dat de continue prestaties afgezet worden tegen de jaarplanning en

dat ingegrepen wordt waar nodig. Strategische controle houdt in dat het bedrijf kijkt of de

basisstrategieën goed passen bij de kansen die zich voordoen. Een marketingaudit (of

omgevingsanalyse) is hiervoor bij uitstek geschikt. Dit is een volledige, systematische, onafhankelijke

en periodieke doorlichting van de omgeving, doelstellingen, strategieën en activiteiten van het

bedrijf, waarbij kansen en bedreigingen geconstateerd worden. De audit biedt goede input voor

actieplan om de marketingresultaten te verbeteren.

Hoofdstuk 3: Marketingomgeving

De micro-omgeving omvat krachten in het bedrijf die van invloed zijn op het vermogen om

succesvolle relaties met geselecteerde klanten op te bouwen. De meso-omgeving omvat de krachten

in de directe omgeving van het bedrijf die invloed hebben op dit vermogen. De macro-omgeving

omvat de bredere maatschappelijke krachten die de meso- en de micro-omgeving beïnvloeden.

3.1 De micro-omgeving van het bedrijf

Alle afdelingen hebben invloed op de plannen en acties van de marketingafdeling. Volgens het

marketingconcept moeten ze allemaal uitgaan van de afnemer en samenwerken om klantwaarde en

tevredenheid te leveren.

3.2 De meso-omgeving van het bedrijf

De meso-omgeving omvat de krachten in de directe omgeving van het bedrijf die van invloed zijn op

het vermogen om succesvolle relaties met geselecteerde klanten op te bouwen. Hierbij

onderscheiden we de:

- Afnemers

- Bedrijfstak

- Concurrenten

- Distributiekolom

- Externe belangengroepen

3.2.1 Afnemers

De ontwikkelingen bij de afnemers bepalen voor een belangrijk deel de wijze waarop de vraag in de

markt zich zal ontwikkelen. Het bedrijf moet vier soorten klantenmarkten bestuderen:

- Consumentenmarkten (B2C) bestaan uit individuen en huishoudens die goederen en

diensten aanschaffen voor persoonlijk gebruik.

- In de businessmarkten (b2B), of industriële markten, worden goederen en diensten voor

verwerking of bewerking in het productieproces of voor de wederverkoop ingekocht.

- Overheidsmarkten bestaan uit instellingen van de overheid die goederen en diensten

kopen om openbare diensten te leveren of om ze over te hevelen aan anderen die ze

nodig hebben.

- Internationale markten van afnemers in andere landen, waaronder consumenten,

producenten, wederverkopers en overheden.

- In opkomst zijn de C2C-markten. (marktplaats)

Een andere manier om naar afnemers te kijken is volgens de invalshoeken klantgroepen, motivatie

van afnemers en onbevredigde behoeften.

3.2.2 Bedrijfstak

Een bedrijfstak is de verzameling van alle aanbieders van een gelijksoortig product of een

gelijksoortige dienst. Porter stelt dat er vijf krachten zijn die winstgevendheid van een bedrijfstak

bepalen. Deze krachten zijn : de dreiging van toetreding van nieuwe concurrenten, de bedreiging van

substituten, de onderhandelingspositie van kopers, de onderhandelingspositie van leveranciers en de

rivaliteit tussen bestaande concurrenten.

3.2.3 Leveranciers

Leveranciers vormen een belangrijke schakel in de levering van klantwaarde. Problemen met

leveranciers kunnen ernstige gevolgen hebben voor de organisatie. Stijgende kosten van de aanvoer

kunne prijsstijgingen noodzakelijk maken, wat het bedrijf kan duperen in de vorm van verlies aan

omzet.

3.2.4 Concurrenten

Ze moeten strategisch voordeel behalen door hun aanbod in de perceptie van de afnemer sterk te

positioneren tegenover het aanbod van concurrenten.

3.2.5 Distributiekolom en overige intermediairs

Intermediairs helpen het bedrijf bij de promotie, verkoop en distributie van zijn goederen.

Wederverkopers zijn bedrijven in het distributiekanaal die het besdrijf helpen klanten te vinden of

producten aan hen te verkopen, bijvoorbeeld groothandelaren en detailhandelaren, die goederen

kopen en verkopen. Logistieke dienstverleners helpen het bedrijf goederen op te slaan en van de

fabriek naar hun eindbestemming te vervoeren. Marketingbureaus zijn onder meer

marktonderzoeksbureaus, reclamebureaus, mediabedrijven en marketingadviesbureaus die je helpen

om de producten op de juiste markten af te zetten. Financiële intermediairs zijn banken,

kredietverleners, verzekeringsmaatschappijen en andere bedrijven in de sfeer van financiële

transacties of verzekeringen tegen de risico’s die bij kopen en verkopen horen. Net als leveranciers

zijn intermediairs een belangrijk onderdeel van het systeem om klantwaarde te leveren.

3.2.6 Externe belangengroepen

Een belangengroep is een groep die – nu al of eventueel in de toekomst – belang heeft bij of invloed

uitoefent op het vermogen van het bedrijf om zijn doelstellingen te verwezenlijken:

- Financiële groepen

- Mediagroepen

- Overheid

- Belangengroepen en actiegroepen

- Lokale groepen

- Het grote publiek

- Interne groepen

3.3 De macro-omgeving van het bedrijf

Het bedrijf en alle andere betrokkenen opereren in een brede macro-omgeving met krachten die

kansen en bedreigingen opleveren. DESTEP-factoren.

3.3.1 Demografische factoren

Doorgaans worden de trends in termen van omvang, dichtheid, plaats, leeftijdsverdeling, geslacht,

opleidingsniveau, ras, beroep, gezinssamenstelling en andere statistische gegevens geanalyseerd

(demografie).

3.3.2 Economische factoren

De economische omgeving bestaat uit factoren die de koopkracht en het bestedingspatroon van

consumenten beïnvloeden. Factoren zoals de hoogte van het besteedbaar inkomen, de inflatie, het

consumentenvertrouwen, het prijspeil van producten en de inkomensverdeling hebben inlvoed op

het bestedingspatroon van consumenten.

3.3.3 Sociaal-culturele factoren

De cultuur is een reflectie van de waarden en normen in een maatschappij. De culturele omgeving

bestaat uit instellingen en andere factoren die invloed uitoefenen op de basiswaarden, de

percepties, de voorkeuren en het gedrag in de samenleving.

3.3.4 Technologische factoren

Nieuwe technologieën creëren nieuwe markten en nieuwe kansen. Organisaties moeten daarom de

technologische omgeving goed in de gaten houden. Bedrijven die niet meedoen aan technologische

veranderingen, zullen al snel merken dat hun producten verouderd zijn, en nieuwe marktkansen

zullen aan hun neus voorbijgaan.

3.3.5 Ecologische factoren

Marketeers moeten zich bewust zijn van de trends op het gebied van beschikbaarheid van natuurlijke

hulpbronnen en de ontwikkeling van energiekosten. In toenemende mate worden ruwe grondstoffen

schaarser, neemt de vervuiling toe en grijpen overheden steeds meer in.

3.3.6 Politiek-juridische factoren

De politiek-juridische omgeving omvat wetten, overheidsinstellingen en pressiegroepen die

organisaties en individuen in de samenleving beïnvloeden en beperkingen opleggen.

Goede regels kunnen de concurrentie en een eerlijke markt voor goederen en diensten stimuleren.

Bijna iedere marketingactiviteit is onderworpen aan een breed scala wetten en regels.

De wetgeving voor het bedrijfsleven is om verschillende redenen gestart. Ten eerste om bedrijven te

beschermen tegen elkaar. Ten tweede beschermt de overheid de consument tegen oneerlijke

praktijken. Ten derde beschermt de overheid de samenleving tegen nietsontziende praktijken.

Sociaal verantwoordelijke bedrijven moedigen hun managers aan om verder te kijken dan de

regelgeving en gewoon juist te handelen. Deze sociaal verantwoordelijke bedrijven zoeken actief

naar wegen om de langetermijnbelangen van hun consumenten en de samenleving te dienen.

3.4 Omgaan met de marketingomgeving

Een bedrijf kan de omgevingsfactoren analyseren en strategieën ontwerpen die het bedrijf helpen

bedreigingen te omzeilen en kansen in de omgeving te benutten.

In plaats van toe te zien of reageren, zetten ze actief stappen om de belangengroepen en factoren in

hun marketingomgeving te beïnvloeden.

Marketingmanagers kiezen echter waar mogelijk liever voor een proactieve benadering van de

marketingomgeving dan voor een reactieve.

Bijlage 1: SWOT-analyse, confronataitematrix, opties

SWOT-matrix

Het eindresultaat van de interne analyse en de externe analyse is de SWOT-matrix. Hier zetten we op

een rij wat (intern, dus micro) onze belangrijkste sterkten en zwakten zijn en welke kansen en

bedreigingen er (extern, dus meso en macro) bestaan. Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen

worden in een overzicht gezet.

Confrontatiematrix

Vervolgens kan een confrontatiematrix worden opgesteld: elke sterkte en elke zwakte wordt in

verband gebracht met elke kans en elke bedreiging. Vervolgens worden de relaties uitgedrukt in

sterk positief, positief, neutraal, negatief of sterk negatief.

Nadere beschouwing van de confrontatiematrix leidt tot inzicht in de centrale probleemstelling van

het bedrijf. Een cluster van plusjes kan worden gezien als een kansveld en een cluster van minnetjes

als een probleemveld.

Opties en optiekeuze

De aandachtsgebieden kunnen worden vertaald naar opties. Ook ‘niets doen’, oftewel ongewijzigd

beleid, is een optie (de zogenoemde nuloptie). Voor dit keuzeproces kan gebruik worden gemaakt

van een rankingmethode, waarbij wordt getoetst aan:

- Suitability: sluit de strategische optie aan bij de bedrijfsstrategie? Past het?

- Feasibility: is de strategische optie intern voor de organisatie haalbaar? Kan het?

- Acceptability: is de strategische optie acceptabel voor externe en interne partijen?

Dubbele plusjes, minnetjes, enzovoort geven de score aan van de betreffende opties ten aanzien van

de criteria.

Bijlage 2: Het marketingplan

De relatie met het ondernemingsplan

De uitkomst van het marketingplan zijn de marketingdoelstellingen (dus waar het bedrijf met behulp

van marketing wil uitkomen over een aantal jaren), de marketingstrategie (dus hoe er door de jaren

heen naartoe te groeien) en het marketingbeleid, ofwel de marketingmix. Het marketingplan moet

de volgende gedeelten bevatten: management summary, de omgevingsanalyse (ook wel

marketingaudit), sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen, doelstellingen en

aandachtspunten, marketingstrategieën, actieprogramma’s, budgetten en controlemechanismen.

Management summary

Dit onderdeel moet de essentie van het marketingplan bevatten, bekeken vanuit het oogpunt van

het management.

Omgevingsanalyse

Hier wordt een schets gegeven van de relevante interne en externe omgeving van het bedrijf. Deze

schets is de basis voor de SWOT-analyse. Uit de interne analyse komen de sterke en zwakke punten

voort. De interne analyse moet ook kosten en andere niet-marketingvariabelen bevatten. Uit de

externe analyse komen de kansen en bedreigingen voor. Een kans is een ontwikkeling in de omgeving

van de organisatie waar zij iets mee zou kunnen doen.

SWOT-analyse

Aan de hand van de SWOT-analyse kan een confrontatiematrix worden opgesteld, waarvan kans- en

probleemvelden kunnen worden afgeleid. Op basis daarvan worden de opties geformuleerd waaruit

uiteindelijk een keuze moet worden gemaakt.

Doelstellingen en aandachtspunten

Na bestudering van de resultaten uit de SWOT-analyse en de bepaling van de uit te werken optie kan

de manager de doelen stellen en de punten overwegen die daarop van invloed zijn. De doelstellingen

moeten SMART zijn.

Marketingstrategie

De marketingstrategie bevat de wijze waarop het bedrijf of het bedrijfsonderdeel de geformuleerde

doelstellingen wil bereiken. Voor elke doelgroep moet een marketingstrategie worden opgesteld.

Hoofdstuk 7: Producten, diensten en merkenstrategie

7.1 Wat is een product?

We definiëren een product als alles wat op een markt kan worden gebracht of aangeboden voor

verwerving, gebruik, verbruik of aandacht, waarmee in een specifieke behoefte kan worden

vorozien.

7.1.1 Producten en diensten

Het marktaanbod van een bedrijf omvat vaak materiële goederen en diensten. Het ene uiterste is

een zuiver materieel artikel, zoals zeep. Het andere uiterste zijn zuivere diensten, zoals een arts.

Het product moet op drie niveaus bezien worden.

1. Het meest elementaire niveau is het core benefit (core product), het antwoord op de vraag:

wat koopt de afnemer in feite?

2. Op het tweede niveau moet het core benefit omgezet worden in een werkelijk product

(actual product). En we moeten product- en servicekenmerken, een ontwerp, een

kwaliteitsniveau, een merknaam en verpakking ontwerpen.

3. Ten slotte creëert men in de productplanning een uitgebreid product (augmented product)

rond het kern- en tastbare product, namelijk door extra ondersteunende dienstverlening en

benefits aan te bieden.

Bij de ontwikkeling van producten moeten marketeers allereerst nagaan in welke kernbehoeften van

de consument het product voorziet. Vervolgens ontwerpen ze het werkelijke product en zoeken ze

manieren om dit uit te breiden en zo een verzameling benefits te creëren die de klant de

bevredigendste ervaring biedt.

7.1.2 Classificaties van producten en diensten

Consumentenproducten worden gekocht door finale afnemers voor persoonlijk gebruik of verbruik.

Consumentenproducten omvatten:

- Convenience products: zijn consumentengoederen en –diensten waarvoor de consument

zeer weinig koopinspanning wenst te verrichten. Vaak gaat het om frequent en

routinematig aangekochte producten.

- Shopping products: zijn producten waarvoor de consument bereid is enige moeite te

doen alvorens tot aanschaf over te gaan. Zij worden minder vaak aangeschaft en de

consument steekt (veel) tijd in het selectie- en koopproces en vergelijkt de verschillende

merken zorgvuldig op geschiktheid, kwaliteit, prijs en stijl.

- Specialty goods: zijn consumentenproducten met unieke eigenschappen of een speciale

merkidentiteit waar een aanzienlijke groep klanten een bijzondere koopinspanning voor

overheeft.

- Unsought goods: zijn consumptieproducten die de consument al dan niet kent, maar

waarvoor hij normaal gesproken niet intrinsiek gemotiveerd is om deze te kopen.

Industriële producten zijn producten die gekocht worden voor verdere verwerking of voor gebruik in

een bedrijf of instelling. Het onderscheid tussen een consumentenproduct en een industrieel product

is gebaseerd op het doel waarvoor het product wordt gekocht.

- Grondstoffen en halffabricaten: zijn industriële producten die volledig opgaan in het

nieuwe product, ofwel in verdere verwerking ofwel als onderdelen.

- Kapitaalgoederen: zijn goederen die worden aangewend in productiehuishoudingen,

waarbij hetzelfde goed gedurende diverse productieprocessen kan worden gebruikt.

(machines)

- Hulpmaterialen en ondersteunende diensten: hulpmaterialen zijn de convenience

products van de industrie: zij worden nauwelijks met elkaar vergeleken en met een

minimum aan inspanning gekocht. Ondersteunende diensten zijn onder andere:

onderhoud en reparatie, adviesdiensten.

Organisatiemarketing omvat de activiteiten die ontplooid worden om de houding van de doelgroep

tegenover een organisatie te onderhouden of te verbeteren.

7.2 Product- en dienstbeslissingen

Product- en dienstbeslissingen worden genomen op drie niveaus: afzonderlijke producten en

diensten, voor productlijnen en voor het assortiment.

7.2.1 Beslissingen over producten en diensten

Product- en dienstkenmerken

De benefits van een product komen tot uiting in tastbare kenmerken: kwaliteit, eigenschappen en

stijl en ontwerp.

Product- en dienstkwaliteit

Productkwaliteit is een van de krachtigste manieren om een product te positioneren. Kwaliteit heeft

een direct effect op geleverde prestaties en dus een sterk verband met klantwaarde en

tevredenheid. Total quality management (TQM) is een benadering waarin alle medewerkers worden

betrokken bij de voortdurende verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en

bedrijfsprocessen. Tegenwoordig denken veel bedrijven in termen van rendement van kwaliteit,

waarbij ze kwaliteit zien als investering en kwaliteitsprojecten verantwoordelijk maken voor

financiële resultaten. Product- en dienstkwaliteit heeft twee aspecten, namelijk niveau en

consistentie. Uit marketingoogpunt moet kwaliteit vanuit de perceptie van de klant worden

gemeten. Bedrijven kiezen een kwaliteitsniveau dat past bij de behoeften van de doelmarkt en het

kwaliteitsniveau van concurrerende producten. Ook is kwaliteitsconsistentie van belang bij het

leveren van een nagestreefd prestatieniveau.

Veel bedrijven zetten kwaliteit die door de klant wordt aangestuurd in als een machtig strategisch

wapen. Zij creëren tevreden klanten en waarde voor de klant dor consequent en op een

winstgevende manier aan behoeften van de klant en zijn voorkeur voor kwaliteit tegemoet te komen.

Producteigenschappen

Een product kan worden aangeboden met verschillende eigenschappen. Deze eigenschappen

vormen een wapen in de concurrentiestrijd: je kunt je hiermee onderscheiden van de concurrentie.

Je kunt dan de waarde die de functie voor de klant vertegenwoordigt, afwegen tegen de kosten

hiervan voor het bedrijf.

Stijl en ontwerp

Verder kun je klantwaarde toevoegen door een onderscheidende productstijl en ontwerp. Stijl is

simpelweg het uiterlijk van een product. Een goed ontwerp is een bijdrage aan zowel de

functionaliteit als het uiterlijk van het product. Goede stijl en ontwerp kunnen de aandacht trekken,

de productprestaties verbeteren, de productiekosten verlagen en het product een sterk

concurrentievoordeel geven in de doelmarkt.

Merk

Met merkgeving kun je waarde toevoegen aan een product of dienst. Merkgeving is zo sterk

geworden dat tegenwoordig nauwelijks iets merkloos wort verkocht. Door middel van de

merknamen kunnen consumenten producten opsporen waar ze baat bij hebben. Het merk vertelt de

afnemer ook iets over de productkwaliteit. De merknaam en het handelsmerk van de aanbieder

bieden juridische bescherming voor unieke producteigenschappen die anders mogelijk werden

nagebootst door concurrenten.

Verpakking

Verpakking omvat het ontwerp en de productie van het omhulsel van het product. Van oudsher was

de belangrijke functie van de verpakking: het product omhullen en beschermen. De laatste tijd

hebben vele factoren, naast het omhullen en beschermen van het product, de verpakking tot een

belangrijk marketinginstrument gemaakt.

Labeling

Labels hebben verschillende eigenschappen. Het etiket geeft het product of merk een identiteit,

geeft een kwaliteitsklassen aan of heeft een promotiefunctie.

Productondersteunende diensten

De dienstverlening aan de klant is een andere element van de productstrategie. Meestal omvat het

aanbod van een bedrijf aan de markt enkele diensten, die al dan niet een groot deel van het totale

aanbod vormen.

7.2.2 Productlijnbeslissingen

Een productlijn is een groep producten die nauw verwant zijn, omdat zij min of meer hetzelfde

functioneren, aan dezelfde klantengropen worden verkocht, via dezelfde soorten verkooppunten aan

de man gebracht worden of binnen een bepaalde prijscategorie vallen. Een assortiment is het geheel

aan productlijnen.

7.2.3 Beslissingen over het assortiment

Het assortiment wordt ook wel productmix genoemd. Het assortiment van een bedrijf heeft vier

belangrijke aspecten: breedte, diepte, lengte en consistentie. Met breedte bedoelen we het aantal

verschillende productlijnen dat het bedrijf voert. De diepte heeft betrekking op het aantal versies van

elk product in de productlijn. De lengte geeft het totaal aantal artikelen in de productlijnen aan. Ten

slotte de consistentie: hoe nauw zijn verwant de diverse productlijnen qua eindgebruik,

productvereisten, distributiekanalen of in andere opzichten? Je kunt je activiteiten op vier manieren

uitbreiden:

1. Nieuwe productlijnen toevoegen, verbreding assortiment. (Dove, binnen unilever)

2. Bestaande productlijnen verbreden (babyshampoo’s Dove)

3. Meer versies van elk product uitbrengen, assortiment verdiepen (speciale shampoos)

4. Streven naar meer of minder consistentie

7.3 Merkenstrategie

In deze paragraaf onderzoeken we de belangrijkste strategieën om merken op te bouwen en

beheren.

7.3.1 Brand equity

Merken vertegenwoordigen de perceptie en het gevoel van de consument over producten en de

prestaties: alles wat product of de service voor consumenten betekent. Een sterk merk heeft een

hoge brand equity. Brand equity is het positieve verschil dat het kennen van de merknaam heeft op

de respons van een klant ten opzichte van het product of de service. Een sterk merk:

1. Geniet een hoge mate van merkbesef

2. Geniet een hoge mate van merkloyaliteit

3. Marketingkosten zijn laag in verhouding tot de inkomsten

4. Omdat de consumenten producten toch kopen, betere onderhandelingspositie tegenover de

detaillisten

5. Gemakkelijker merkuitbreidingen lanceren

6. Bescherming tegen sterke prijsconcurrentie

7.3.2 Sterke merken opbouwen

Merkpositionering

Je moet je merk duidelijk positioneren in het hoofd van de klant. Je kunt een merk beter positioneren

door de naam te verbinden aan een benefit. De sterkste merken richten zich op overtuigingen en

waarden. Zulke merken hebben grote emotionele kracht. Merken moeten de klant op een dieper

niveau aanspreken, een universele emotie raken.

Een merknaam selecteren

Wenselijke kenmerken voor een merknaam zijn:

1. De naam moet iets zeggen over de benefits en kwaliteiten van het product;

2. De naam moet gemakkelijk uit te spreken, te herkennen en te onthouden zijn;

3. De merknaam moet onderscheidend zijn;

4. De naam moet uitbreidbaar zijn;

5. De naam moet gemakkelijk liggen in andere talen;

6. De merknaam moet geregistreerd en juridisch beschermd kunnen worden.

Merken ontwikkelen

Een lijnextensie is een merkenstrategie waarbij een merkeigenaar een al gevoerde merknaam

gebruikt voor productvariaties in dezelfde productgroep. Er kunnen verschillende redenen zijn voor

een lijnextensie:

- Bedrijf wil tegemoetkomen aan klantenwens van variatie

- Overcapaciteit in de productie

- Succesvolle lijnextensie van concurrent evenaren

Niet zonder risico’s:

- Merknaam verliest soms zijn specifieke betekenis

- Uitbreidingen leiden tot verwarring en frustratie

- Niet genoeg afzetten om ontwikkelings- en promotiekosten terug te verdienen

Van een merkextensie is sprake wanneer een merkeigenaar de succesvolle merknaam gebruikt om

een nieuw of gewijzigd product in een nieuwe categorie te lanceren. Een merkextensie zorgt ervoor

dat het product onmiddellijk wordt herkend en sneller wordt geaccepteerd. De extensie kan

verwarrend werken op het imago van het hoofdmerk, en wanneer een merkextensie mislukt, kan dit

schadelijk zijn voor de houding tegenover de producten met dezelfde merknaam.

Vaak introduceren bedrijven merken in dezelfde categorie (multibranding), of mogelijk wil het bedrijf

zijn hoofdmerk beschermen met flankeermerken of vechtmerken. Nadeel: klein marktaandeel

verwerven, geen van alle zeer rendabel.

Unilever en andere grote aanbieders van consumentenproducten hanteren nu een

megamerkstrategie: ze nemen de zwakkere merken uit de roulatie en investeren hun marketinggeld

uitsluitend in merken die het grootste of op een na grootste marktaandeel kunnen halen in hun

categorie.

7.3.3 Merken beheren

Merken worden niet onderhouden door alleen reclame, maar door merkervaring. Al deze ervaringen

kunnen een positief of negatief effect hebben op merkperceptie en het gevoel over het merk.

7.4 Marketing van diensten

7.4.1 Het wezen en kenmerken van diensten

Een bedrijf moet rekening houden met een aantal speciale servicekenmerken als het

marketingprogramma’s formuleert: dat ze ontastbaar zijn, onscheidbaar, variabel en vergankelijk.

Ontastbaarheid van diensten betekent dat de klant ze niet kan zien, proeven, of vastpakken voordat

hij ze koopt. Om de onzekerheid te beperken let de koper op aanwijzingen van de kwaliteit van de

dienstverlener. Daarom is het aan de dienstverlener om de dienst zo tastbaar mogelijk te maken in

een of enkele opzichten, of de juiste signalen af te geven over de kwaliteit.

Onscheidbaarheid van diensten betekent dat je diensten niet kunt scheiden van de dienstverlener, of

dit nu een mens of een machine is.

Variabiliteit van diensten wil zeggen dat de kwaliteit afhankelijk is van degene die de dienst verleent

en van wanneer, waar en hoe de dienst verleend wordt.

Vergankelijkheid van diensten (ook wel heterogeniteit genoemd) houdt in dat diensten niet voor

later gebruik kunnen worden opgeslagen.

7.4.2 Dienstencontinuüm

Een verhelderende manier om naar diensten te kijken is het dienstencontinuüm. In wezen bestaat

elk product ook in zekere mate uit diensten, en brengt elke dienst ook tastbare componenten met

zich mee.

7.4.3 Interactieve consumptie

Productie en consumptie vinden gelijktijdig plaats, en daarom duidt men klanten in dit verban dook

wel aan met de term prosumers. In het dienstenmarketingsysteem vindt de service encounter plaats

en staat de klant centraal in het dienstverleningsproces. Bij de visualisering daarvan onderscheiden

we drie elementen:

- Operations: hier wordt de input verwerkt en worden de elementen van de

dienstverlening gecreëerd.

- Aflevering: hier vindt het samenvoegen van de elementen plaats en wordt de feitelijke

dienst aan de klant geleverd.

- Marketing, overige contacten: het gaat hierbij vooral om alle contactmethoden met de

klant.

7.4.4 Marketingstrategieën voor dienstverlenende bedrijven

Succesvolle dienstverlenende bedrijven richten hun aandacht zowel op hun werknemers als op hun

klanten. Deze winstketen bestaat uit vijf schakels:

1. interne kwaliteit van de dienstverlening. Betere selectie en opleiding van werknemers enz.

2. Tevreden en productieve dienstverlenende werknemers. Werknemers tevredener wat leidt tot..

3. Grote waarde van de dienst. Op een effectievere en efficiëntere manier levert men diensten

4. Tevreden en trouwe klanten. Tevreden klanten blijven het merk trouw wat leidt tot..

5. Gezonde winst en groei. Het dienstverlenende bedrijf zet betere resultaten neer.

Het maken van winst op dienstverlening en het bereiken van de beoogde groei begint dus met het

zorgen voor degenen die voor de klanten zorgen.

Interne marketing houdt in dat het bedrijf sterk moet investeren in de kwaliteit en prestaties van het

personeel. De marketingafdeling moet iedereen in de organisatie ertoe bewegen zich op de klant te

richten. Anders gezegd: interne marketing gaat vooraf aan externe marketing.

Interactieve marketing houdt in dat de kwaliteit van de dienst zoals de klant die ervaart in grote mate

afhankelijk is van de interactie tussen de koper en de verkoper. In de marketing van diensten moet je

dus beschikken over interactieve marketingvaardigheden.

Je onderscheiden van de concurrentie

Differentiatie van aanbod, levering en imago zijn de redmiddelen tegen prijsverlaging. Het aanbod

kan bepaalde vernieuwingen inhouden, waardoor het zich onderscheidt van dat van de concurrentie.

Een dienstverlenend bedrijf kan zich wat levering betreft op drie manieren onderscheiden: door de

mensen, de omgeving en het proces. Ten slotte kunnen de dienstverleners ook proberen hun imago

te differentiëren door middel van symbolen en merkgeving.

Servicekwaliteit beheren

Een van de belangrijkste manieren om een dienstverlenend bedrijf te differentiëren is: consistent

hogere kwaliteit leveren dan de concurrentie. Natuurlijk heeft een betere kwaliteit van de

dienstverlening hogere kosten tot gevolg. Deze investeringen betalen zichzelf echter meestal terug

doordat een grotere klanttevredenheid van de klant ertoe leidt dat het bedrijf meer klanten

vasthoudt, waardoor de omzet stijgt.

Een handig hulpmiddel voor het meten en beheersen van de kwaliteit van diensten is de gap-analyse.

Bij dit model gaat het om het verschil tussen datgene wat men van een dienst verwacht en perceptie.

Dit maakt het eenvoudiger oorzaken en gevolgen te onderscheiden, en problemen op te lossen of de

kwaliteit te verbeteren.

Productiviteit beheren

Bij het streven naar grotere productiviteit is het belangrijk de kwaliteit niet uit het oog te verliezen.

Sommige maatregelen ter verhoging van de productiviteit helpen de kwaliteit te standaardiseren en

aan de verwachtingen van de klant te voldoen.

7.5 Strategie voor het ontwikkelen van nieuwe producten

Bedrijven kunnen op twee manieren tot nieuwe producten komen. Ten eerste door overname: door

een heel bedrijf, een patent of een licentie te kopen om de producten van iemand anders te

produceren. De tweede manier is door de ontwikkeling van nieuwe producten in de eigen R&D-

afdeling van het bedrijf.

Omdat zoveel producten mislukken, willen bedrijven graag weten hoe zij de kansen op succes voor

het nieuwe product kunnen verbeteren. Kortom: om succesvolle nieuwe producten te creëren, moet

een bedrijf de afnemers, markten en concurrenten begrijpen en producten ontwikkelen die de klant

superieure waarde bieden.

De volgende stappen zijn stappen in het proces voor de ontwikkeling van nieuwe producten.

7.5.1 Het genereren van ideeën

De ontwikkeling van nieuwe producten begint met het genereren van ideeën: systematisch zoeken

naar ideeën voor nieuwe producten. Je moet een groot aantal ideeën genereren om enkele goede te

vinden.

Nieuwe ideeën kunnen voortkomen uit interne bronnen: de eigen R&D-afdeling.

Ideeën voor nieuwe producten ontstaan ook door de klanten te observeren en naar hen te luisteren.

Concurrenten zijn ook een goede bron van ideeën voor nieuwe producten. Leveranciers kunnen het

bedrijf informatie geven over nieuwe concepten, technieken en materialen om nieuwe producten te

ontwikkelen. Het zoeken naar ideeën voor nieuwe producten moet systematisch gebeuren om te

zorgen dat goede ideeën aan de oppervlakte komen en niet verzanden. Het topmanagement

voorkomt zulke problemen door een ideeënmanagementsysteem te installeren om de stroom

nieuwe ideeën naar een centraal punt te leiden, waar ze kunnen worden vergaard, bekeken en

beoordeeld.

De ideeënmanageraanpak levert twee gunstige resultaten op. Ten eerste wordt hierdoor een

ideegerichte bedrijfscultuur gestimuleerd. Ten tweede krijg je zo een gestage stroom ideeën, waaruit

goede naar voren zullen komen.

7.5.2 Ideeën screenen

Het doel hiervan is het kaf van het koren te scheiden. De kosten van productontwikkeling nemen in

de latere fasen gigantisch toe en men wil dus alleen verdergaan met ideeën die potentieel

winstgevende producten opleveren.

7.5.3 Ontwikkeling en testen van het concept

De aantrekkelijke ideeën worden vervolgens omgezet in een productconcept. Een productidee is een

idee voor een mogelijk product dat een bedrijf eventueel op de markt zal brengen. Een

productconcept is een uitvoerige beschrijving van dit idee, geformuleerd in termen die voor

consumenten goed te begrijpen zijn. Een productimago is de manier waarop consumenten het

uiteindelijke product beleven.

7.5.4 Het ontwikkelen van een marketingstrategie

In het eerste deel wordt de doelmarkt beschreven. In het tweede deel worden de geplande prijs van

het product geschetst. In het derde deel worden de geplande langetermijnafzet aangegeven.

7.5.5 Bedrijfseconomische analyse

De bedrijfseconomische analyse houdt in: controleren of de verwachte kosten, afzet en winst

overeenkomen met de doelstellingen van het bedrijf.

7.5.6 Productontwikkeling

Wanneer het productconcept de bedrijfseconomische test heeft doorstaan, komen we in de fase van

productontwikkeling. Hier zal blijken of het productidee kan worden omgezet in een werkbaar

product.

7.5.7 Testmarketing

Testmarketing is de fase waarin het product en het marketingprogramma in een realistischer

marktopzet (testmarkt) worden geplaatst. In testmarketing kun je op een testmarkt ervaring opdoen

met de marketing van het product, de potentiële problemen opsporen en uitzoeken waar meer

informatie vereist is voordat je tot de grootscheepse lancering van het product overgaat. De

basisdoelstelling van testmarketing is: het product in een werkelijke testmarkt testen, plus het hele

marketingprogramma voor het product: positionering, reclame, distributie, prijs, merkgeving,

verpakking en budget.

7.5.8 Productintrodcutie

Productintroductie betekent hoge kosten. De eerste beslissing bij het lanceren van een nieuw

product is die van het juiste tijdstip voor de lancering. Vervolgens moet je besluiten waar je het

nieuwe product lanceert.

7.5.9 De ontwikkeling van nieuwe producten organiseren

In dit proces van sequentiële productontwikkeling werkt elke afdeling afzonderlijk om haar fase af te

werken alvorens het nieuwe product door te geven aan de volgende afdeling, die aan de volgende

fase werkt. Om de producten sneller op de markt te krijgen gaan steeds meer bedrijven over op een

snelle, flexibelere aanpak: simultane productontwikkeling. De afdelingen werken samen in een

multidisciplinaire aanpak, zodat de stadia van het productontwikkelingsproces elkaar overlappen.

Het product wordt niet meer van afdeling naar afdeling doorgegeven; aan het begin wordt een team

aangewezen dat tot het eind vaan het product blijft werken. In de simultaanaanpak werkt het

projectteam gewoon verder terwijl de betrokken bedrijfsfunctie de problemen oplost.

De simultane aanpak heeft echter enkele beperkingen. Supersnelle productontwikkeling kan

riskanter en duurder zijn dan de langzame, ordelijkere sequentiële aanpak. Bovendien moet het

bedrijf oppassen dat de kwaliteit er niet onder lijdt doordat het product gehaast op de markt wordt

gebracht. Een systematische aanpak is vereist om waarde te creëren voor doelklanten, van het

genereren en screenen van ideeën tot het creëren en op de markt brengen van producten die

voorzien in de wensen van consumenten. En wat nog belangrijker is: het hele bedrijf moet zich

ervoor inzetten.

7.6 Productlevenscyclusstrategieën

We onderscheiden vijf afzonderlijke fasen in een productlevenscyclus:

1. De productontwikkeling, wanneer een bedrijf een idee voor een nieuw product opdoet en

ontwikkelt.

2. De introductie, waarin de afzet langzaam groeit, terwijl het product op de markt wordt gebracht.

3. De groei, snelle acceptatie door de markt en toenemende winsten.

4. De volwassenheidsfase, vertraagt de groei; de meeste potentiële kopers hebben het procute

geaccepteerd. De winst blijft constant.

5. Tijdens de neergang, dalen de afzet en de winst.

Het PLC-concept kan betrekking hebben op een productcategorie, een productvorm of een merk. Het

PLC-concept kan ook toegepast worden op stijl, mode en rages. Een stijl is een elementaire,

kenmerkende vorm van expressie.

Een stijl heeft een cyclus met verschillende pieken en dalen van afnemende en hernieuwde

belangstelling.

Een mode is een momenteel populaire of geaccepteerde stijl op een bepaald terrein. Mode komt dus

langzaam op, blijft enige tijd populair en verdwijnt dan weer langzaam.

Een rage is een mode die snel opkomt, met enthousiasme wordt overgenomen, en snel een top

bereikt, om vervolgens als sneeuw voor de zon te verdwijnen. Een rage duurt kort en heeft maar een

relatief klein aantal volgelingen.

Hoofdstuk 10: Marketingcommunicatie

10.1 De marketingcommunicatiemix

De totale marketingcommunicatiemix, ook wel promotiemix genoemd, is een specifieke combinatie

van onder meer reclame, salespromotion, public relations, persoonlijke verkoop en direct marketing

waarmee je reclame maakt en marketingdoelstellingen nastreeft.

De promotiemix is dan misschien de primaire communicatieactiviteit van een bedrijf, het moet de

hele marketingmix – promotie en product, prijs en plaats, en in het geval van diensten ook personeel

en proces – samenvoegen tot een harmonieus geheel, wil de communicatie het grootste totaaleffect

hebben.

1.1.1 De veranderende omgeving van marketingcommunicatie

Televisie, tijdschriften en andere massamedia blijven weliswaar belangrijk, maar worden minder

dominant. Doordat de markt fragmenteert, fragmenteren ook de media, in een explosie van sterker

gerichte media die beter passen bij de doelgroepstrategieën van nu.

10.1.2 Geïntegreerde marketingcommunicatie

De verschuiving van massamarketing naar doelgroepmarketing en het overeenkomstige gebruik van

een grotere, rijkere mix van communicatiekanalen en promotiemixinstrumenten dat daarbij hoort, is

een probleem oor de organisaties.

De laatste tijd is de functiescheiding een belangrijk probleem voor bedrijven en hun

internetcommunicatie. Veel bedrijven hebben eerst hun communicatieactiviteiten op internet en

andere digitale vormen ingedeeld in afzonderlijke groepen of divisies, waardoor ze gescheiden

raakten van de algemene marketingactiviteiten.

Tegenwoordig hanteren veel bedrijven het concept van geïntegreerde marketingcommunicatie.

Volgens dit concept integreert het bedrijf als zijn communicatiekanalen op zo’n manier dat deze

gezamenlijk een duidelijke consistente en overtuigende boodschap over de organisatie en de merken

over het voetlicht brengen.

10.2 Een perspectief op het communicatieproces

Geïntegreerde marketingcommunicatie houdt in dat je de doelgroep moet afbakenen en een goed

gecoördineerd promotieprogramma moet opzetten om bij deze groep de juiste respons op te

roepen. Het communicatieproces moet dus beginnen met een inventarisatie van alle mogelijke

contacten die doelklanten kunnen hebben met het bedrijf en zijn merken. De marketeer meot

inschatten welke invloed deze communicatie ervaringen hebben in de verschillende stadia van het

koopproces. Aan de hand van dit inzicht kunnen bedrijven hun marketinggelden efficiënter en

effectiever inzetten.

10.3 De totale communicatiemix vaststellen

Hoe stel je vast welke mix promotie-instrumenten je moet gebruiken?

Reclame

Tegen lage exposurekosten per bereikt persoon kun je massa’s geografisch verspreide klanten

bereiken. Reclame is ook zeer expressief: je kunt je producten dramatiseren door behendig gebruik

van illustraties, druk, geluid en kleur. Je bereikt een groot aantal mensen snel, maar reclame is

onpersoonlijk en minder direct overtuigend dan een verkoper. Reclame is grotendeels

eenrichtingscommunicatie met het publiek. Bovendien is reclame vrij kostbaar.

Persoonlijke verkoop

Persoonlijke verkoop is het effectiefste instrument in bepaalde stadia van het verkoopproces, vooral

bij het opbouwen van de voorkeuren, overtuigingen en het aanzetten tot de gewenste actie.

Persoonlijke verkoop is het duurste promotie-instrument.

Salespromotion

Ze trekken de aandacht van de consument, vormen een sterke prikkel om te kopen. Het effect is

echter kort. Bijvoorbeeld kortingsbonnen.

Public relations

Met public relations bereik je veel potentiële klanten die verkopers en reclame uit de weg gaan. Het

publiek krijgt de boodschap als nieuws, niet als verkoopgerichte communicatie.

Direct marketing

Direct marketing is openbaar en direct op maat. Je kunt snel een boodschap formuleren en

toesnijden op specifieke consumenten. Bijvoorbeeld direct mailing.

Social media-marketing

Dit is een sterk in belang toenemende vorm van marketing via social media.

Sponsoring

Het voordeel van dit instrument is dat het merk wordt geassocieerd met iets wat door de doelgroep

als positief wordt ervaren.

Beurzen, evenementen en tentoonstellingen

Ze zoeken gericht naar informatie of willen iets beleven (experience). Er wordt onderscheid gemaakt

tussen publieks- en vakgerichte evenementen.

Promotiemixstrategieën

Een pushstrategie houdt in dat je het product door het distributiekanaal naar de eindconsument

duwt. Hij wil hen overreden het product te voeren en bij de eindconsumenten aan te prijzen. De

pullstrategie houdt in dat de producent zijn marketingactiviteiten richt op de eindklanten, om hen te

bewegen het product te kopen. Het idee is dat de eindklanten het product verlangen van de

kanaalleden, die dan aankloppen bij de producent.

Bij het ontwikkelen van een communicatieprogramma moet marketingmanagement de volgende vijf

stappen zetten:

10.3.1 Communicatiedoelstellingen formuleren

Een communicatiedoelstelling is een specifieke communicatietaak die je binnen een specifieke

periode wilt bereiken bij een specifiek doelpubliek. Deze moet bij voorkeur SMART worden

geformuleerd. Informatieve communicatie gebruik je vooral om een nieuw productcategorie te

introduceren. Overredende communicatie wordt belangrijker naarmate de concurrentie heviger

wordt. Het doel is dan: selectieve vraag opbouwen. Herrinneringscommunicatie is belangrijk voor

volwassenproducten. Je zorgt dat consumenten aan het product blijven denken.

10.3.2 Een communicatiebudget vaststellen

Sluitpostmethode

Ze beginnen met totale inkomsten, trekken daar de bedrijfskosten en investeringen van af, en

trekken een gedeelte van wat overblijft uit voor communicatie. Communicatie krijgt de laagste

prioriteit.

Budgettering naar percentage van de omzet

Het promotiebudget is een bepaald percentage van de verwachte omzet, of een percentage van de

verkoopprijs per stuk.

Concurrentiegeoriënteerde methode

Nog weer andere bedrijven hanteren het principe dat ze met hun budget evenaren wat de

concurrent aan promotie besteedt.

Taakstellende methode

De meest logische manier om een budget vast te stellen is de taakstellende methode: wat je wilt

bereiken vormt de basis van het promotiebudget. Deze manier van budgetteren omvat: 1 de

specifieke promotiedoelstellingen afbakenen, 2 vaststellen welke taken nodig zijn om deze

doelstellingen te realiseren, en 3 schatten wat het kost om deze taken uit te voeren. Het totaal van

deze kosten is het voorgestelde promotiebudget.

10.3.3 Communicatiestrategie formuleren

De communicatiestrategie omvat twee belangrijke elementen: communicatieboodschappen

formuleren en communicatiemedia kiezen.

Boodschapstrategie

Als je een effectieve boodschap wilt creëren, plan je om te beginnen een boodschapstrategie: je

beslist welke algemene boodschap je wilt overbrengen op de consument. Idealiter volgt de

communicatieboodschapstrategie direct uit de ruimere positioneringsstrategie van het bedrijf. Een

claim heeft drie kenmerken. Ten eerste moet hij betekenis hebben: hij moet wijzen op benefits

waardoor het product wenselijker en interessanter is voor de klant. en tweede moet hij

geloofwaardig zijn: de consument moet geloven dat het product of de dienst de beloofde benefits

waarmaakt. Ten derde moet de claim onderscheidend zijn en aangeven waarin het product beter is

dan concurrerende merken.

Communicatiemiddelen en –media kiezen

De belangrijkste stappen bij de mediakeuze zijn: 1 de beslissing ten aanzien van bereik, frequentie en

impact, 2 de keuze uit de belangrijkste mediatypen, 3 de keuze van specifieke drager, en 4 de timing.

10.3.4 Campagne-implementatie

Wie voert welke communicatietaken uit? De tweede vraag betreft de kwestie hoe je je

communicatiestrategieën en programma’s aanpast aan de complexiteit van internationale markten.

10.3.5 Communicatie evalueren

Regelmatig moeten de communicatie-effecten als het afzeteffect van de communicatie worden

beoordeeld. Het meten van het communicatie-effect van communicatie wordt copytesting genoemd.

Hierbij gaat men na of de boodschap goed overkomt.

10.4 Salespromotion

Communicatie en persoonlijke verkoop worden vaak gebruikt in combinatie met een ander

promotie-instrument: salespromotion. Salespromotion bestaat uit stimulansen op korte termijn om

de aankoop van een product of dienst te bevorderen.

10.4.1 De doelstellingen van salespromotion

De doelstellingen van salespromotion lopen sterk uiteen. Aanbieders hanteren

consumentenpromoties om de afzet op korte termijn te verhogen, of om marktaandeel op lange

termijn op te bouwen. De doelstellingen voor trade promotions zijn onder andere detaillisten

motiveren om nieuwe artikelen en een grotere voorraad te voeren.

10.4.2 Belangrijke instrumenten van salespromotion

De belangrijkste consumentenpromotie-instrumenten zijn:

- Monsters

- Kortingsbonnen

- Geldterugcoupons

- Voordeelpakketten

- Premiums

- Speciale reclameartikelen

- Beloning van vaste klanten

- Promotie op het verkooppunt

Instrumenten voor handelspromotie

Via handelspromotie proberen fabrikanten wederverkopers te overreden een merk te voeren, er

schapruimte voor uit te trekken.

Instrumenten voor zakelijke promotie

Deze instrumenten voor zakelijke promotie moeten doorgaans een afzetopening creëren, het kopen

stimuleren, de klanten belonen en verkopers motiveren. Hier concentreren we ons echter op twee

belangrijke instrumenten voor zakelijke promotie-instrumenten: congressen en vakbeurzen en

verkoopwedstrijden.

10.5 Public relations

Een ander instrument voor promotie is public relations, ofwel goede betrekkingen opbouwen met de

diverse belangengroepen door middel van gunstige publiciteit, het opbouwen van een goed imago

en het omgaan met of voorkomen van ongunstige geruchten, verhalen en gebeurtenissen.

- Persrelaties of voorlichtingsbureau

- Publiciteit voor een product

- Public affairs

- Lobbying

- Betrekkingen met beleggers

10.5.1 Functie en effect van public relations

Met public relations kun je goedkoper dan met reclame grote invloed uitoefenen op de perceptie van

het publiek. Bovendien is pr geloofwaardiger dan reclame.

10.5.2 Belangrijke instrumenten voor public relations

Een van de belangrijkste is het instrument nieuws. Toespraken kunnen publiciteit opleveren voor een

product of een bedrijf. Een andere vorm van pr zijn speciale evenementen. Buzzmarketing houdt in

dat je publiciteit creëert door te zorgen dat consumenten zelf de merkboodschap verspreiden. De

laatste tijd zien we ook veel mobiele marketing: promotietournees om het merk bij de consumenten

te brengen, een effectieve manier om een-op-eenrelaties met doelsconsumenten op te bouwen.

10.6 De aard van persoonlijke verkoop

10.6.1 De rol van de verkooporganisatie

De verkooporganisatie is een essentiële schakel tussen een bedrijf en zijn klanten. In veel gevallen

dienen verkopers twee heren, de aanbieder en de afnemer.

Ze vertegenwoordigen het bedrijf bij de klant, ontwikkelen nieuwe klanten, geven informatie over de

producten en diensten, verkopen producten, presenteren producten en bieden klantenservice.

10.6.2 Strategie en structuur van de verkooporganisatie ontwerpen

De structuur van de verkooporganisatie

Rayonstructuur

In de rayonstructuur krijgt elke verkoper een exclusief gebied (rayon) toegewezen waarbinnen hij de

hele lijn producten en diensten verkoopt aan alle klanten.

Productgerichte structuur

Verkopers moeten hun producten kennen, een groot aantal complexe goederen.

Klantgerichte structuur

De organisatie van de verkoop is gericht op de klant of de bedrijfstak.

Complexe structuur van de verkooporganisatie

de verkopers kunnen zich specialiseren per klant en per rayon, per product en per rayon, per product

en per klant, of per rayon, product en klant.

Grootte van het verkoopapparaat

Heeft het bedrijf de strategie en de structuur van zijn verkoopafdeling eenmaal vastgelegd, dan buigt

men zich over de grootte. Veel bedrijven baseren het benodigde aantal vertegenwoordigers op de

hoeveelheid af te leggen bezoeken (workload approach): de klanten worden ingedeeld in

verschillende klassen, naar grootte of naar de inspanning die vereist is om de relatie te onderhouden.

10.7 Het proces van persoonlijke verkoop

10.7.1 Stappen in het verkoopproces

Klanten opsporen en classificeren

Informatie verzamelen

Benadering van de klant

Presentatie en demonstratie

Omgaan met bezwaren

Afsluiten van de verkoop (closing)

Nazorg

10.8 Direct marketing

Steeds meer gebruiken bedrijven direct marketing om zorgvuldig geselecteerde doelklanten

efficiënter te bereiken en sterkere, persoonlijkere een-op-eenrelaties met hen op te bouwen.

10.8.1 Het nieuwe directmarketingmodel

Door snelle veranderingen in databasetechnologie en nieuwe marketingmedia – vooral internet en

elektrische kanalen – heeft direct marketing een spectaculaire verandering ondergaan.

10.8.2 Voordelen en groei van direct marketing

Met direct marketing hebben afnemers vrij toegang tot een schat aan producten en informatie in

eigen land en over de hele wereld. Ten slotte is direct marketing direct en interactief. Voor

aanbieders is direct marketing een krachtig instrument om klantrelaties op te bouwen. Met

databasemarketing kunnen marketeers van nu zich richten op kleine groepen of individuele klanten,

hun aanbod toesnijden op individuele behoeften, en door middel van geïndividualiseerde

communicatie promotie voeren voor dit aanbod.

10.8.3 Klantenbestanden en direct marketing

Succesvolle direct marketing begint met een goede klantendatabase. Het klantenbestand is een

georganiseerde verzameling uitgebreide gegevens over individuele klanten, inclusief geografische,

demografische en psychografische gegevens en gegevens over het koopgedrag.

10.8.4 Vormen van direct marketing

Telemarketing

Direct-mailmarketing

Catalogusmarketing

Direct-response tv-marketing

Geïntegreerde direct marketing

10.9 Nieuwe vormen van marketingcommunicatie

10.9.1 Mobile marketing

Smartphones en draadloze apparaten als tablets zijn het nieuwste en favoriete speerpunt voor grote

merken, vooral voor de merken die zo graag de begerenswaardige groep 10- tot 34-jarigen willen

bereiken.

10.9.2 Online marketing

Online marketing is sterk in populariteit gestegen sinds de toegenomen bandbreedte van

internetaansluitingen en de beschikbaarheid vna betrouwbare betaalsystemen, zoals iDeal.

Click-only bedrijven zijn uitsluitend actief op internet.

Inmiddels doen bijna alle traditionele bedrijven ook aan online verkoop en beschikken ze over online

communicatiekanalen. Deze verkoop via virtuele en fysieke kanalen wordt aangeduid met de term

clicks-and-bricks.

Er is op het web veel consumer-to-consumermarketing, zoals marktplaats.

Het meest voorkomende zijn banners, advertenties in een balk ergens op een webpagina.

Interstitials zijn online advertenties die verschijnen wanneer je van de ene webpagina naar de andere

gaat, vaak wanneer de nieuwe pagina nog aan het laden is.

Richmedia-advertenties bevatten animaties, video, geluid en interactieve elementen. Dit soort

advertenties houdt de aandacht van bezoekers beter vast dan traditionele banners met alleen beeld.

De populariteit van het internet heeft gezorgd voor een explosie van online sociale netwerken of

webcommuninities.

10.9.3 Viral marketing en buzz

De effectieve combinatie van mond-tot-mondreclame en internet maakt viral marketing een in

populariteit groeiende techniek om door middel van buzz de brand awareness te vergroten. Het

haakt in op het gegeven dat mensen graag grappige of ‘coole’ content met elkaar delen en het ook

doorsturen. Een nadeel van viral marketing is dat berichten soms als spam kunnen overkomen, wat

schadelijk kan zijn voor het imago van het bedrijf.

10.9.4 Experiencemarketing

In het geval van een echte experience is er sprake van een blijvende en persoonlijke indruk. De

consument kan daarbij op verschillende manieren worden ‘geraakt’: emotioneel, fysiek, intellectueel

en soms zelfs op het geestelijke vlak. Dit soort ervaringen maakt een diepe indruk en geeft merken

de mogelijkheid zich er op een positieve manier mee te associëren.

10.9.5 Narrowcasting

Een nieuwe manier om doelgroepen gericht te benaderen is narrowcasting. Gaat het er bij

broadcasting om om vanuit een zender een groot aantal ontvanger tegelijkertijd met een generieke

boodschap te bereiken, bij narrowcasting draait het erom de juiste boodschap, op het juiste

moment, bij de juiste doelgroep over te brengen. Microcasting is een extreme vorm van

doelgroepbenadering, waarbij de consument een-op-een en interactief wordt benaderd.

10.10 Out-of-home media

Out-of-home marketing is een verzamelnaam voor alle vormen van adverteren die de consumentn

buitenshuis bereiken. Bij out-of-home marketing zijn er twee methoden om de boodschap over te

brengen, namelijk via print en digitaal. Zowel print als digitale out-of-home marketing zien we

terugkomen op drie hoofdlocaties: outdoor, indoor en instore.

10.11 In-game advertising

Het is een mogelijkheid om doelgroepen te bereiken die gaandeweg minder televisie zijn gaan kijken.

We onderscheiden een aantal vormen. Bij statische in-game advertising gaat het bijvoorbeeld om

virtuele billboards, productplacement en logo’s. vanwege de aansluiting van games op internet kan

in dynamische in-game advertising de boodschap wel worden aangepast aandatum, doelgroep,

tijdstip of locatie.

Recht

Hoofdstuk 11: Verbintenissenrecht, algemeen

In het burgerlijk recht heeft de overheid geen specifieke taak. De overheid grijp niet in als rechten en

plichten uit het burgerlijk recht geschonden worden. Omdat het in het burgerlijk recht meestal gaat

om particuliere belangen.

In het privaatrecht is er onderscheid tussen dwingend en regelend recht. Het grootste deel van het

privaatrecht is regelend recht, dit wil zeggen dat het partijen vrijstaat andere, afwijkende afspraken

te maken.

Sommige bepalingen in het BW zijn dwingend recht, dit betekent dat de betrokkenen eraan

gebonden zijn. Maken ze afwijkende afspraken, dan zijn deze afspraken ongeldig.

Indeling Burgerlijk Wetboek:

Boek 1 Personen- en Familierecht

Boek 2 Rechtspersonenrecht

Boek 3 Vermogensrecht in het algemeen

Boek 4 Erfrecht

Boek 5 Zakelijke rechten

Boek 6 Algemeen deel van het verbintenissenrecht

Boek 7 Bijzondere overeenkomsten

Boek 8 Verkeersmiddelen en vervoer

Boek 10 Internationaal privaatrecht

11.4 Rechtsfeiten

Alle feiten en gebeurtenissen die voor het recht van belang zijn, worden rechtsfeiten genoemd.

Er zijn blote rechtsfeiten en menselijke handelingen. Blote rechtsfeiten zijn rechtsfeiten waarop de

mens geen rechtstreekse invloed heeft, zoals dood. Alle andere rechtsfeiten bestaan uit menselijke

handelingen.

De menselijke handelingen kunnen worden verdeeld in feitelijke handelingen en rechtshandelingen.

Als iemand een rechtshandeling verricht, heeft hij de bedoeling rechten en plichten te scheppen.

Burgerlijk Wetboek geeft twee vereisten voor een rechtshandeling: er moet sprake zijn van een wil

om iets af te sluiten, die zich door een verklaring openbaart (bijv. brief).

Rechtshandelingen waarvoor de instemming van een wederpartij is vereist, worden meerzijdige

rechtshandelingen genoemd. Rechtshandelingen de in het leven worden geroepen door één persoon

worden eenzijdige rechtshandelingen genoemd.

Bij feitelijke handelingen ontstaan er onbedoeld rechten en plichten. Zoals tegen een andere auto

aanrijden.

11.5 De drie onderdelen van het burgerlijk recht

In het personen- en familierecht worden vooral familierelaties in en buiten het gezin beschreven.

Kenmerkend hiervoor is dat ze niet op geld waardeerbaar zijn en evenmin kunnen worden

overgedragen aan een ander.

Het rechtspersonenrecht beschrijft de organisatie- en de ondernemingsvormen die een eigen leven

leiden in het recht. Typerend voor een rechtspersoon is dat zijn vermogen losstaat aan de

privévermogens van de oprichters of bestuurders van de rechtspersoon.

In het vermogensrecht worden alle rechten beschreven waaruit een vermogen van een persoon kan

zijn opgebouwd. Kenmerkend hiervoor is dat ze op geld waardeerbaar zijn en dat ze overgedragen

kunnen worden aan een ander. Erfgoed is een onderdeel hiervan.

Vermogen is de beschrijving van alle op geld waardeerbare rechten en plichten van een bepaald

persoon.

De vermogensrechten zijn te verdelen in absolute en relatieve rechten.

De absolute rechten op goederen beschrijven de zeggenschap die een persoon heeft over een

bepaald goed. Het eigendomsrecht is een voorbeeld van een absoluut recht. De beschrijving van de

absolute rechten op goederen wordt ook wel het goederenrecht genoemd.

Relatieve rechten beschrijven rechtsverhoudingen tussen personen. En worden ook wel

verbintenissen genoemd.

Het vermogensrecht bestaat dus uit goederenrecht en verbintenissenrecht. Goederenrecht beschrijft

de rechten die personen op goederen hebben, verbintenissenrecht beschrijft rechtsverhoudingen

tussen personen.

11.6 Verbintenissen

Een verbintenis is als een muntstuk met twee verschillende kanten: voor de partij die moet presteren

is de verbintenis een plicht, voor de wederpartij bestaat de prestatie uit een recht.

Verbintenissen gelden uitsluitend tussen de betrokken partijen.

Verbintenissen beschrijven rechtsverhoudingen tussen mensen en scheppen geen rechtstreekse

rechten op goederen.

Verbintenissen zijn in staat in te spelen op nieuwe ontwikkelingen in de maatschappij. Daarom wordt

het verbintenissenrecht wel open en dynamisch genoemd.

11.7 Handelingsbekwaamheid

Onder handelingsbekwaamheid verstaan we de mogelijkheid die in het beginsel iedere persoon heeft

om onaantastbare rechtshandelingen te verrichten. De wet moet aangeven in welke gevallen

personen handelingsonbekwaam zijn. Bijvoorbeeld minderjarigen, volwassenen onder curatele.

Hoofdstuk 12: Verbintenissen uit overeenkomst

12.2 De overeenkomst

Kenmerkend voor een overeenkomst is dat zij één of meer verbintenissen schept. Er ontstaat door

de overeenkomst een rechtsverhouding tussen partijen met rechten en plichten. Een overeenkomst

komt tot stand door de aanvaarding van een aanbod. Op het moment dat iemand ingaat op het

aanbod, komt de overeenkomst tot stand.

12.3 Het aanbod

Een aanbod kan worden gezien als een voorstel tot het sluiten van een overeenkomst. Een aanbod

mag niet te vaag zijn (artikel 6:227 BW).

Als hoofdregel geldt dat een aanbod kan worden herroepen, tenzij het aanbod een duidelijke termijn

bevat. Bevat het aanbod geen termijn, dan is herroepen mogelijk (artikel 6:219 BW). Het tweede lid

van dit wetsartikel maakt duidelijk tot welk moment het aanbod mag worden herroepen: tot het

moment van aanvaarding of van de verzending van de aanvaarding.

Een aanbieder is niet eindeloos aan zijn aanbod gebonden. Een mondeling aanbod, zo bepaalt artikel

6:221 BW, vervalt als het niet onmiddellijk wordt aanvaard.

12.4 Ondeugdelijke vorming van de wil

In deze paragraaf gaat het om rechtshandelingen waarbij de wil niet vrij gevormd is. Het BW maakt

onderscheid in een gebrekkige vorming van de wil door een ‘interne’ oorzaak, een geestelijke soornis

waardoor de betrokkene zijn wil niet goed kan vormen, en de wilsgebreken waarbij de ondeugdelijke

vorming van de wil is gelegen in een oorzaak van buitenaf.

Bij een beroep op een geestelijke stoornis stelt de betrokkene dat zijn wil ondeugdelijk gevormd is

vanwege ‘interne’ reden, hij is psychisch ziek of overmand door emoties en daardoor niet ins taat zijn

wil goed te bepalen. Bij de wilsgebreken gaat het ook om een ondeugdelijke gevormde wil, maar nu

komt de oorzaak van buiten. Er zijn vier wilsgebreken:

1. bedreiging: als iemand, omdat hij door een ander wordt bedreigd, een rechtshandeling verricht,

kan deze rechtshandeling achteraf vernietigd worden. Een rechtshandeling kan alleen vanwege

bedreiging worden vernietigd als een redelijk mens de rechtshandeling zonder de bedreiging niet zou

hebben gesloten.

2. bedrog: als iemand zijn wederpartij beweegt tot het aangaan van een rechtshandeling door haar

opzettelijk onjuiste informatie te geven, opzettelijk informatie achter te houden, dan kan deze

rechtshandeling op grond van bedrog worden vernietigd. De koper kan de overeenkomst vernietigen

als hij aannemelijk kan maken dat hij de rechtshandeling zonder het bedrog niet zou hebben

gesloten.

3. misbruik van omstandigheden: er is misbruik van omstandigheden als de ‘misbruiker’ wist of

moest begrijpen dat zijn wederpartij de rechtshandeling verricht omdat zij zich in bijzondere

omstandigheden bevindt. Deze bijzondere omstandigheden hadden de ‘misbruiker’ ervan moeten

weerhouden om zijn wederpartij de rechtshandeling te laten verrichten.

4. dwaling: dit wilsgebrek speelt alleen in de sfeer van overeenkomsten. Kenmerkend voor dwaling is

dat iemand onder invloed van een onjuiste voorstelling van zaken een overeenkomst sluit. Als hij de

waarheid had gekend, had hij de overeenkomst niet (onder deze voorwaarden) gesloten.

Bij bedrog wordt iemand opzettelijk op het verkeerde been gezet. Bij dwaling is er ook een onjuiste

voorstelling van zaken, maar in dit geval hoeft niet bewezen te worden dat de wederpartij deze

dwaling opzettelijk heeft veroorzaakt.

Een beroep op dwaling zal kunne worden afgewezen als het slachtoffer de dwaling gemakkelijk had

kunnen voorkomen door enige informatie in te winnen.

12.8 Niet-nakomen van de overeenkomst

Niet-nakomen kan bestaan uit: niet presteren (de koopsom niet betalen), niet op tijd presteren

(bruidsjurk een dag na de trouwdag afleveren) of ondeugdelijk presteren (een auto zonder remmen

leveren). De partij die de verbintenis moet nakomen, wordt de schuldenaar genoemd, de partij die

recht heeft op nakoming, heet de schuldeiser. Het niet-nakomen wordt ook wel aangeduid met een

tekortkoming in de nakoming.

Als door een tekortkoming in de nakoming van een overeenkomst schade ontstaat, kan de

schuldeiser in sommige gevallen schadevergoeding van de schuldenaar eisen. Aan de vordering tot

schadevergoeding stellen artikel 6:74 BW en verdere drie eisen:

1. wanprestatie: voor het recht op schadevergoeding is het onderscheid tussen overmacht en

wanprestatie van belang. Als het niet-nakomen van de overeenkomst voor rekening van de

betrokken partij komt, spreken we van wanprestatie. Als de tekortkoming niet voor rekening van de

schuldenaar komt, spreken we van overmacht.

Het onderscheid tussen overmacht en wanprestatie is van belang omdat de schuldeiser alleen bij

wanprestatie schadevergoeding kan eisen, bij overmacht is dit niet mogelijk.

! Het BW gebruikt:

Wanprestatie: toerekenbare tekortkoming

overmacht: niet-toerekenbare tekortkoming

2. verzuim: als de prestatie niet blijvend onmogelijk is, geldt als tweede voorwaarde voor

schadevergoeding dat de schuldenaar eerst in verzuim moet zijn. In de meeste gevallen ontstaat dit

verzuim pas na een ingebrekestelling. Een ingebrekestelling is een brief van de schuldeiser waarin hij

de tekortkoming vaststelt en de schuldenaar zo mogelijk nog een redelijke termijn geeft om alsnog

aan de overeenkomst te voldoen. Is deze termijn verstreken zonder dat de prestatie is geleverd, dan

is de schuldenaar in verzuim.

3. schade: de laatste voorwaarde voor schadevergoeding geld dat de schuldeiser door de

tekortkoming schade heeft geleden in zijn vermogen.

- bij vervangende schadevergoeding komt de schadevergoeding voor de eerder afgesproken prestatie

in de plaats.

- aanvullende schadevergoeding vergoedt de schade die is ontstaan door vertraging in de nakoming.

Bij een tekortkoming in de nakoming kan de schuldeiser de overeenkomst ontbinden. Dit wil zeggen

dat de verplichtingen die uit de overeenkomst zijn ontstaan, komen te vervallen. Ontbinding is alleen

mogelijk, zo zegt artikel 6:262 BW, als de tekortkoming de ontbinding rechtvaardigt.

Als de prestatie blijvend of tijdelijk onmogelijk is, kan de schuldeiser de overeenkomst ‘nauwelijks’

ontbinden. In andere gevallen moet de schuldeiser de schuldenaar eerst in gebreke stellen, zodat de

schuldenaar in verzuim is als hij daarna zijn verplichtingen nog niet nakomt.

Hoofdstuk 14: Goederenrecht

Het vermogensrecht bestaat uit het verbintenissenrecht en het goederenrecht. In dit hoofdstuk

schetsen we de hoofdlijnen van het goederenrecht.

14.2 Kenmerken van absolute rechten

Absolute rechten geven zeggenschap over een goed

Relatieve rechten, verbintenissen, werken tussen personen. Absolute rechten geven zeggenschap

over een goed; ze beschrijven dus een rechtsrelatie tussen een persoon en een goed. Relatieve

rechten kunnen alleen ten opzichte van de wederpartij worden gehandhaafd, absolute rechten

werken absoluut, dit wil zeggend at deze rechten ten opzichte van iedereen te handhaven zijn.

Absolute rechten hebben zaaksgevolg

Een tweede kenmerk van absolute rechten is dat ze zaaksgevolg hebben, dit wil zeggen dat deze

rechten op het goed blijven rusten, ook als het goed in andere handen komen.

Oudere absolute rechten gaan voor jongere

Als derde kenmerk noemen we de prioriteitsregel, dit wil zeggen dat oudere rechten vóór jongere

rechten gaan.

Absolute rechten vormen een gesloten systeem

Als vierde kenmerk wijze we op het gesloten systeem dat het goederenrecht vormt. Dit in

tegenstelling tot het verbintenissenrecht, dat open en dynamisch is. Bij absolute rechten is dit niet

mogelijk; partijen kunnen geen nieuwe absolute rechten in eht leven roepen en ze zijn gebonden aan

de in de wet genoemde absolute rechten.

Absolute rechten vallen buiten een faillissement

Dit zogeheten voorkeursrecht wil zeggen dat absoluut gerechtigden in een faillissement hun rechten

kunnen oefenen alsof er geen faillissement is. vanwege dit voorkeursrecht van absoluut gerechtigden

leveren nagenoeg alle leveranciers hun goederen onder eigendomsvoorbehoud.

14.3 Goederen, zaken en rechten

De term ‘goederen’ gebruikt de wet als verzamelnaam voor alle positieve bestanddelen waaruit

iemands vermogen kan zijn opgebouwd. Goederen, zo zegt artikel 3:1 BW, zijn alle zaken en alle

vermogensrechten.

Wat de wet onder het begrip ‘zaken’ verstaat, blijkt uit artikel 3:2 BW; ‘de voor menselijke

beheersing vatbare stoffelijke objecten’.

Artikel 3:3 geeft aan welke zaken onroerend zijn: de grond, de gebouwen en planten die duurzaam

met de grond zijn verbonden, en de delfstoffen in de grond. Roerend zijn alle zaken die niet

onroerend zijn.

Een hoofdzaak leidt een zelfstandig leven in het recht, een bestanddeel maakt onderdeel uit van een

hoofdzaak en vormt daarmee, juridisch gezien, één geheel. Zo is de sleutel van een huis bestanddeel

van het huis.

Kenmerkend voor vermogensrechten is dat deze rechten op geld waardeerbaar zijn en dat ze

overdraagbaar zijn. Vermogensrechten kunnen dus worden verhandeld.

Het BW maakt onderscheid tussen registergoederen en niet-registergoederen. Typerend voor

registergoederen is dat zij pas worden gevestigd of overgedragen als deze vestiging of overdracht is

ingeschreven in een openbaar register. Alle onroerende zaken, zoals gebouwen en stukken grond,

zijn registergoederen.

Procedure van overdracht van een registergoed

Stap 1: koopovereenkomst

Stap 2: opmaken transportakte door de notaris

Stap 3: eigendomsoverdracht door inschrijving transportakte

14.4 De absolute rechten op goederen

Het eigendomsrecht geeft de eigenaar het genot van zijn zaak. Daarnaast heeft de eigenaar het recht

over zijn zaak te beschikken. Ten slotte heeft de eigenaar recht op de vruchten van zijn zaak.

14.5 Indeling van de absolute rechten

Zakelijke en overige rechten

Absolute rechten kunnen uitsluitend op zaken rusten. Dit worden zakelijke rechten genoemd. De

zakelijke rechten zijn: eigendom, erfdienstbaarheid, erfpacht, opstal en appartementsrecht.

Genots- en zekerheidsrechten

De meest absolute rechten zijn erop gericht de rechthebbende voordeel of ‘genot’ te verschaffen.

Daarom worden ze genotsrechten genoemd. Daarnaast zijn er zekerheidsrechten. Deze rechten

bieden zekerheid aan een geldschieter die een lening verstrekt.

Volledige en beperkte rechten

Een beperkt recht is een recht dat is afgeleid van een ander meer omvattend recht waarop dit

beperkt recht rust. Dit meer omvattende recht is het recht van eigendom. Alle andere absolute

rechten zijn daarvan afgeleid.

14.6 Verkrijging van goederen

Hoe worden goederen verkregen? Artikel 3:80 noemt de twee wijzen van verkrijging: de verkrijging

onder algemene titel en de verkrijging onder bijzondere titel.

Verkrijging onder algemene titel

Bij verkrijging onder algemene titel gaat het vermogen of een deel daarvan over p een andere

persoon. De rechtsopvolger treedt in de rechten en plichten van zijn rechtsvoorganger. Er zijn slechts

drie vormen van verkrijging onder algemene titel: erfopvolging, boedelmenging en fusie tussen

bedrijven. Typerend voor verkrijging onder algemene titel is dat de rechtsopvolger de lusten en de

lasten van het vermogen overneemt.

Alle andere wijzen van verkrijging zijn verkrijgingen onder bijzondere titel.

Verkrijging onder bijzondere titel

Bij verkrijging onder bijzondere titel gaat een bepaald goed over naar het vermogen van een ander.

Voorbeelden van verkrijging onder bijzondere titel worden genoemd in artikel 3:80 lid 3 BW:

overdracht, verjaring en onteigening. Kenmerkend voor verkrijging onder bijzondere titel is dat de

verkrijger uitsluitend een bepaald positief bestanddeel uit het vermogen van een ander verkrijgt,

bijvoorbeeld een auto of een huis.

14.7 Overdracht

De belangrijkste vorm van verkrijging onder bijzondere titel is de overdracht. Een overdracht is een

door beide partijen gewilde overgang van een goed uit het vermogen van de ene partij naar het

vermogen van de andere partij. De partij die het goed uit haar vermogen laat gaan, wordt de

vervreemder genoemd, de ontvangende partij heet de verkrijger. Artikel 3:84 BW noemt de drie

vereisten voor een overdracht: geldige titel, beschikkingsbevoegdheid en levering.

Geldige titel

Met de ‘titel’ wordt de juridische oorzaak of aanleiding voor de overdracht bedoeld. De titel geeft

antwoord op de vraag waarom het goed wordt overgedragen. Vaak is de titel een

koopovereenkomst. Een vernietigde overeenkomst, bijvoorbeeld vanwege

handelingsonbekwaamheid of een wilsgebrek, is na de vernietiging geen geldige titel meer.

Vernietiging heeft immers terugwerkende kracht (zie artikel 3:53 BW).

Beschikkingsbevoegdheid

Dit wil zeggen dat degene die levert bevoegd moet zijn om het goed uit het vermogen te halen, zodat

het kan worden overgeheveld naar het vermogen van de verkrijger. In de meeste gevallen is de

eigenaar beschikkingsbevoegd.

Levering

Deze levering bestaat doorgaans uit een handeling. Welke leveringshandeling moet worden verricht,

is afhankelijk van het type goed. Zo geldt, gelet op artikel 3:90 lid 2 BW, voor roerende zaken niet-

registergoederen dat de leveringshandeling meestal bestaat uit bezitverschaffing. Bij onroerende

zaken bestaat de leveringshandeling uit de inschrijving van de notariële akte in de openbare

registers.

14.8 Derdenbescherming bij overdracht van niet-registergoederen

Veel moeilijker is het om te achterhalen of de verkoper van een fiets, van een pc of van een andere

roerende zaak wel eigenaar van de zaak is. roerende zaken niet-registergoederen zijn nu eenmaal

geen registergoederen. Artikel 3:86 biedt een argeloze verkrijger bij de overdracht van een roerende

zaak enige bescherming tegen een beschikkingsonbevoegde vervreemder. Onder bepaalde

voorwaarden vindt er toch een geldige overdracht plaats, ondanks de beschikkingsonbevoegdheid

van de vervreemder.

1. Geldige titel

2. Bezitsverschaffing: de derde moet de zaak feitelijk in zijn macht hebben gekregen.

3. Verkrijging om baat: de derde wordt alleen beschermd als hij een tegenprestatie heeft geleverd of

moet leveren voor de overdracht.

4. Goede trouw van de derde: dit wil zeggen dat hij niet wist, en redelijkerwijs ook niet kon weten,

dat de vervreemder beschikkingsonbevoegd was. Als hij aarzelt, meot hij de zaak uitzoeken of afzien

van de transactie.

Uitzondering voor gestolen goederen

Voor diefstal maakt lid 3 van artikel 3:86 een uitzondering. Is de eigenaar zijn zaak door diefstal

kwijtgeraakt, dan vervalt de derdenbescherming. De eigenaar kan zijn zaak bij een derde die te

goeder trouw is, tot drie jaar na de diefstal als zijn eigendom opeisen.

Consumentenbescherming

In sommige gevallen geldt, ondanks diefstal, toch de gebruikelijke derdenbescherming. Dan wordt de

verkrijger dus beschermd, ook al blijkt later dat het om een gestolen zaak gaat. Voor deze

bescherming gelden twee voorwaarden:

1. De koper moet een consument zijn.

2. De verkoper moet een professionele handelaar zijn die zijn zaak uitoefent in een onroerende zaak

en zijn beroep of bedrijf maakt van het verhandelen van soortgelijke producten.

In geval van zo’n consumentenkoop wordt de koper eigenaar van zijn aankoop, ook al blijkt later dat

de zaak van diefstal afkomstig is.

Hoofdstuk 17: Rechtspersonenrecht en ondernemingsvormen

17.1 inleiding

Een rechtspersoon leidt een eigen leven in het recht, los van het vermogen van de bestuurders of

oprichters van de rechtspersoon.

Er zijn twee soorten rechtspersonen: publiekrechtelijke rechtspersonen en privaatrechtelijke

rechtspersonen. Publiekrechtelijke rechtspersonen zijn door de wet ingesteld om een deel van de

overheidstaak uit te voeren: gemeente, provincie. Privaatrechtelijke rechtspersonen worden door

mensen opgericht, om een goed doel te bereiken of om winst te maken.

Niet-commerciële rechtspersonen: vereniging en stichting.

Commerciële rechtspersonen: naamloze vennootschap en de besloten vennootschap.

Ondernemingsvormen die geen rechtspersoonlijkheid bezitten: de eenmanszaak, de maatschap, de

vennootschap onder firma en de commanditaire vennootschap.

17.4 Naamloze en besloten vennootschap

In een onderneming worden kapitaal en arbeid bij elkaar gebracht met het doel winst te maken.

Daarom worden de ondernemingsvormen met rechtspersoonlijkheid ook wel commerciële

rechtspersonen genoemd. Er zijn er drie: de naamloze vennootschap (nv), de besloten vennootschap

(bv) en de coöperatieve vereniging.

Een rechtspersoon leidt een eigen leven in het recht, los van de vermogens van de bestuurders en

oprichters van de rechtspersoon. Over het algemeen is het voor een rechtspersoon gemakkelijker

aan bedrijfskapitaal te komen dan voor een bedrijf zonder rechtspersoonlijkheid. Bv en nv wordt het

kapitaal bij elkaar gebracht door aandeelhouders.

Bij een rechtspersoon is de voortzetting van het bedrijf wat minder afhankelijk van de ondernemer of

de bestuurders van de rechtspersoon dan bij bedrijven die geen rechtspersoonlijkheid bezitten.

Commerciële rechtspersonen vallen onder de vennootschapsbelasting. Het tarief van deze belasting

kan aanzienlijk voordeliger zijn dan het tarief voor een onderneming zonder rechtspersoonlijkheid.

Voor de sociale zekerheid heeft de ondernemer de positie van een werknemer, waardoor er onder

voorwaarden soms aanspraak bestaat op uitkeringen krachtens de werknemersverzekeringen.

De oprichting van een commerciële rechtspersoon gebeurt bij notariële akte, waarin de statuten van

de rechtspersoon zijn opgenomen. Als de rechtspersoon is opgericht, moet hij daarna worden

ingeschreven in het Handelsregister. Tot het moment van inschrijving zijn de bestuurders, naast de

rechtspersoon, hoofdelijk aansprakelijk voor schulden van de vennootschap.

De meeste vennootschappen hebben drie organen: de algemene vergadering van aandeelhouders,

het bestuur en de raad van commissarissen.

Algemene vergadering: beleidsbepalend orgaan, benoemt en ontslaat bestuurders, wijzigt eventueel

de statuten, keurt jaarstukken goed.

Bestuur: dagelijkse leiding, vertegenwoordigt de vennootschap, wordt gecontroleerd door de

algemene vergadering van aandeelhouders.

Raad van commissarissen: met een vermogen van minstens 11.344.505 en minstens 100 werknemers

is deze verplicht. Hij moet toezicht houden op het beleid dat het bestuur voert, en het bestuur

adviseren over het te voeren beleid.

17.5 De besloten vennootschap nv en de bv

Je kiest als ondernemer voor een bv als je de aandelen graag in besloten kring wilt houden. Een

aandeelhouder die zijn aandelen kwijt wil, moet ze eerst aan de andere aandeelhouders van de bv

aanbieden. Pas als zij ze niet willen kopen, mag de aandeelhouder zijn aandelen aan anderen te koop

aanbieden.

Een tweede verschil tussen nv en bv is dat een bv alleen aandelen op naam kent.

Voor een nv geldt een minimumstartkapitaal, voor een bv geldt geen minimumstartkapitaal. Het

maatschappelijk kapitaal hoeft niet in de oprichtingsakte te worden genoemd, maar het bedrag van

het geplaatste kapitaal en het gestorte deel ervan moeten wel worden vermeld.

De regel geldt dat een wijziging in de statuten over de medezeggenschap van aandeelhouders alleen

mogelijk is als alle aandeelhouders het met deze wijziging eens zijn.

Het minimumstartkapitaal van een nv biedt schuldeisers een zekere bescherming. Nu een bv geen

minimumstartkapitaal kent, biedt de wet schuldeisers van een bv een andere vorm van bescherming.

De schuldeisers kunnen de bestuurders van de bv hoofdelijk aansprakelijk stellen voor schulden.

Maar voor aandeelhouders die wisten of konden voorzien dat de bv door hun uitkering haar

opeisbare schulden niet meer kan betalen, zijn net als de bestuurders hoofdelijk aansprakelijk voor

het betalen van deze schulden.

17.6 Verschillen NV en BV

1. Een bv bevat een aanbiedingsregeling voor aandeelhouders die hun aandelen willen verkopen,

tenzij in de statuten uitdrukkelijk wordt bepaald dat er geen aanbiedingsregeling geldt.

2. Een aandeelhouder van een nv krijgt als bewijs van zijn aandeel een aandeelbewijs. Een bv mag

geen aandeelbewijzen uitgeven. Het bewijs dat je aandeelhouder van een bv bent, is alleen te vinden

in het aandelenregister van de bv.

3. Een bv kent alleen aandelen op naam, een nv kent ook aandelen op toonder.

4. Voor een nv geldt een wettelijk voorgeschreven startkapitaal van 45000. Voor een bv niet.

17.7 De aansprakelijkheid van bestuurders

Op de regel dat schuldeisers de privévermogens van bestuurders niet aan kunne spreken, gelden

enige uitzonderingen. Men noemt deze uitzonderingen wel de antimisbruikwetgeving, omdat ze

willen voorkomen dat bestuurders misbruik maken van het gegeven dat hun privévermogen buiten

schot blijft als hun bedrijf failliet gaat.

Als een bestuurder van een commerciële rechtspersoon aan ziet komen dat de ondernming haar

verplichtingen ten opzichte van bv de Belastingdienst niet na kan komen, dient hij dit zo snel mogelijk

te melden. Doet de bestuurder dit niet, dan kunnen deze instanties het privévermogen van de

bestuurders aanspreken. De bestuurder is in dit geval hoofdelijk aansprakelijk. Na een tijdige melding

geldt dat een bestuurder alleen hoofdelijk aansprakelijk is met zijn privévermogen als het

onvermogen om deze vorderingen te betalen mede te wijten is aan wanbeleid van de bestuurder.

Als aangetoond kan worden dat onbetaalde schulden van een failliet verklaarde commerciële

rechtspersoon zijn veroorzaakt door wanbeleid van de bestuurders, dan zijn deze bestuurders met

hun privévermogen hoofdelijk aansprakelijk voor de onbetaalde schulden van de vennootschap.

17.8 Ondernemingsvormen die geen rechtspersoonlijkheid bezitten

Typerend voor deze ondernemingsvormen is dat het bedrijf geen zelfstandig leven leidt in het recht.

Het vermogen van de onderneming en van de ondernemer zijn bij deze ondernemingsvormen met

elkaar verweven.

Eenmanszaak

Kenmerkend voor een eenmanszaak is:

- Dat één persoon eigenaar is van de onderneming

- Het vermogen van de ondernemer en dat van de onderneming één geheel vormen

Schuldeisers van de onderneming kunnen het totale vermogen van de ondernemer aanspreken.

Een eenmanszaak moet worden ingeschreven in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel:

- De naam en het adres van de ondernemer

- De handelsnaam van de onderneming en een omschrijving van de activiteiten

- De vestigingsplaats van de onderneming

Een eenmanszaak kan personeel aannemen. De term zegt iets over de rechtsvorm niet over het

aantal personeel.

De maatschap

Een maatschap is een samenwerkingsvorm van twee of meer mensen met het doel gezamenlijk

voordeel te behalen. Veel mensen met een vrij beroep (tandarts, advocaat enz) werken samen met

een maatschap. Kenmerken zijn:

- De maten werken op voet van gelijkwaardigheid samen

- Iedere maat brengt ‘iets’ in, zoals arbeid, geld, een gebouw, kennis of goederen

- De samenwerking in de maatschap is gericht op financieel voordeel

Een maatschap wordt opgericht door het sluiten van een maatschapsovereenkomst. Hierin spreken

de maten af wat ze ieder inbrengen, hoe ze de winst en het verlies zullen delen en welke

bevoegdheden ze elkaar geven om namens de maatschap op te treden. (Art. 7A;1655 BW)

Vaak noemt men de deelnemers aan een maatschap de ‘maten’. De wet noemt hen ‘vennoten’.

In de meeste gevallen staat in het maatschapscontract beschreven hoe de maten de winst en het

verlies van de maatschap zullen verdelen. Een beding waarin alle winst naar één van de maten gaat

(waardoor één of meer maten van de winst worden uitgesloten) is nietig. (Art. 7A:1672 BW)

Als de maten geen andere afspraken maken over de verdeling van winst en verlies, worden winst en

verlies naar evenredigheid van ieders inbreng verdeeld.

Aansprakelijkheid tegenover derden

Beheersdaden

Beheersdaden zijn gericht op de normale gang van zaken in de maatschap: briefpapier bestellen,

rekeningen betalen enz. als een van de maten een beheersdaad verricht, bindt hij ook de andere

maten. Zij zijn ieder voor een gelijk deel van de schuld aansprakelijk.

Beschikkingsdaden

Bij beschikkingsdaden, dit zijn rechtshandelingen die vallen buiten de normale dagelijkse activiteiten

van de maatschap, ligt het precies andersom. Bij beschikkingsdaden bindt de handelende maat alleen

zichzelf.

Als de maatschap voordeel heeft van de beschikkingsdaad die één maat heeft verricht, kunnen wel

alle maten voor een gelijk deel worden aangesproken.

De maatschap is geen rechtspersoon. Dit betekent geen scheiding tussen privévermogen en het

vermogen dat hij in de maatschap heeft gestoken. Melden schuldeisers zich, dan kunnen zij het hele

vermogen van iedere maat aanspreken.

De vennootschap onder firma

Een vennootschap onder firma (v.o.f.) is een bijzondere maatschap, namelijk een maatschap waarin

de vennoten samen een bedrijf voeren onder een gemeenschappelijke naam. Vaak gaat het om

kleine familiebedrijven met weinig of geen personeel.

Als de vennoten hun afspraken zelf op schrift stellen, spreken we van een onderhandse akte. Als ze

de oprichting door de notaris vast laten leggen, is er sprake van een authentieke akte. Na de

oprichting moet de v.o.f. worden ingeschreven in het Handelsregister. Kenmerkend voor een v.o.f. is

dat de firma een eigen ‘afgescheiden’ vermogen heeft. Maar de v.o.f. is geen rechtspersoon. Het

‘afgescheiden’ vermogen van de v.o.f. wil alleen zeggen dat de schuldeisers van de zak op het

vermogen van de firma voorrang hebben boven privéschuldeisers van de firmanten.

Iedere firmant is bevoegd namens de firma op te treden, tenzij de firmanten andere afspraken

maken. Als een beperking van een bepaalde firmant wordt vastgelegd in het Handelsregister, werkt

deze beperking ook naar derden, zoals klanten en leveranciers.

De vennoten zijn ieder hoofdelijk aansprakelijk voor de vennootschapsschulden. ‘Hoofdelijk’ wil

zeggen dat iedere vennoot door een schuldeiser voor de totale schuld kan worden aangesproken.

De commanditaire vennootschap

Een commanditaire vennootschap (cv) is een vennootschap onder firma waarvan één of meer

vennoten uitsluitend fungeren als geldschieter. We noemen deze geldschieter de ‘stille vennoot’ of

‘commandiet’. Zo’n stille vennoot is niet met zijn privévermogen aansprakelijk voor

vennootschapsschulden. Hij heeft alleen het risico dat hij het geld kwijtraakt wat hij in het bedrijf

heeft gestoken.

Als de stille vennoot zich voordoet als beherend vennoot verliest hij zijn beschermde positie en is hij

ook hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de vennootschap.