Boek van de maand

‘THE MAKING OF A MANAGER’ Een gids voor managers

Julie Zhuo

Prof. Ger Hofstee MBA

2

Inleiding Door meer tijd te investeren in drie belangrijke activiteiten, worden nieuwe en ervaren managers betere strategische leiders! De carrière van de schrijver van dit boek is Julie Zhuo, die in 2006 bij Facebook begon als stagiair. Drie jaar later werd zij op haar 25e manager. Zij managed nu een organisatie van honderden mensen. Dit pad heeft voor haar ontelbare nieuwe uitdagingen, fouten en lessen met zich meegebracht. Vele daarvan worden uiteengezet in haar boek, ‘The Making of a Manager, een gids voor managers’. Strategie? Een van de belangrijkste groeigebieden voor haar als manager was het gebied “strategie”. Naarmate zij vorderde in haar carrière, was haar verwachting dat haar werk steeds strategischer zou worden. Maar wat betekent strategisch worden eigenlijk? Zij dacht dat dat betekende:

• Metrische doelen stellen. • Buiten de kaders denken om tot nieuwe ideeën te komen. • Meer werken en anderen motiveren harder te werken. • Langere documenten schrijven. • Kaders stellen en het tekenen van grafieken op een whiteboard.

Als gevolg daarvan probeerde zij zoveel mogelijk aan de bovenstaande punten te werken. Ze brainstormde en schreef epische, ingrijpende documenten en heeft zich vertrouwd gemaakt met de taal van KPI's en doelstellingen. Elke nieuwe taak die ze zichzelf gaf, dacht ze, moest strategisch zijn. Julie: “Helaas deed ik het equivalent van op een gitaar tokkelen, aannemende dat ik muziek aan het maken was. Het kernprobleem was dat ik niet echt begreep welke strategie dat dan was. Omdat niemand het mij het ooit had uitgelegd, dacht ik dat strategisch bezig was met product- en zakelijke discussies op hoog niveau”.

3

Wat strategie wél is…. Wat strategie eigenlijk inhoudt, is een reeks acties designen om een bepaald doel te bereiken. Het is als een route ontwerpen die je van punt A naar punt B brengt. Nu kunnen er veel routes zijn die je zou kunnen nemen, dus de volgende en interessantere vraag is: "Wat zorgt voor een goede strategie?" Daarvoor citeert zij de definitie van Richard Rumelt "Een goede strategie is een reeks acties die geloofwaardig is, coherent is en gericht is op het overwinnen van de grootste hindernis(sen) om een bepaald doel te bereiken." Richard Rumelt is professor aan de UCLA School of Business en is verbonden aan het prestigieuze INSEAD. Hij is een van 's werelds meest gevraagde consultants op het gebied van strategie en management. En de auteur van het boek: "Good Strategy/Bad Strategy - The difference and why it matters?". Laten we beginnen met zijn definitie op te splitsen in 4 afzonderlijke delen: 1. Een bepaald doel bereiken: het moet duidelijk zijn hoe succes eruit ziet. 2. Set van acties: er zou een concreet plan moeten zijn. 3. Geloofwaardig en coherent: het plan moet logisch zijn en onder controle worden

gehouden zonder tegenstrijdige componenten. 4. Gericht op het overwinnen van de grootste hindernis(sen): er zou een duidelijke

diagnose moeten zijn van de grootste problemen die moeten worden opgelost, en het plan zou middelen moeten concentreren op het overwinnen ervan.

Julie kijkt dan terug op haar oorspronkelijke lijst met zogenaamde strategische acties: Statistieken citeren of doelen stellen. Dit is zeker een onderdeel van strategie, maar het is niet genoeg.Je hebt ook een geloofwaardig plan nodig. Als we zeggen "onze strategie is om agressievere doelen te stellen", is dat equivalent met het schrijven van grotere cheques en het ontbreken van een bankrekening.

4

Nieuwe functie-ideeën bedenken. Als je het kernprobleem dat je probeert op te lossen niet snapt, helpt het niet om te brainstormen over een heleboel oplossingen. Meer werken en anderen motiveren harder te werken. Hard werken is geweldig, maar verwar beweging niet met vooruitgang. Als je harder werkt wanneer jouw team of de doelen niet zijn afgestemd op een solide strategie, los je jouw problemen niet op. Langere documenten schrijven. Dit kan strategisch zijn, maar het hangt af van de inhoud. Pas op voor lange, uitgebreide heldendichten. Goede strategie√´n zijn meestal eenvoudig, omdat het beschrijven en uitvoeren van een zeer complex plan over tientallen of honderden mensen niet goed werkt. Kaders maken en het tekenen op white boards. Kaders kunnen helpen concepten uit te leggen, maar het is geen plan. Het hebben van goede raamwerken is als het hebben van een duidelijke landkaart. Je moet nog steeds een pad in kaart brengen. En het tekenen van grafieken op het whiteboard ziet er misschien indrukwekkend uit, maar is waarschijnlijk een klassieke slechte strategie: veel jargon en gebrek aan echte substantie. Dus stelt Julie dat we nu weten welke stappen we moeten vermijden, of op zijn minst kritisch moeten bekijken, blijft de vraag: wat moet ik doen als ik strategisch wil zijn? Door meer tijd te investeren in de volgende drie taken, kunnen zowel nieuwe als ervaren managers betere strategische leiders worden: 1. Creëer afstemming rond hoe succes eruit ziet

Dit klinkt voor de hand liggend, maar kan in de praktijk moeilijk zijn. Stel jezelf als lakmoesproef de volgende vraag: stel je voor dat je team over drie jaar enorm succesvol is. Hoe ziet dat eruit? Schrijf je antwoord op. Nu, keer je naar je buurman

5

en stel hem of haar dezelfde vraag. Wanneer je jouw antwoorden vergelijkt, hoe vergelijkbaar of verschillend zijn ze?

Ze zouden niet anders moeten zijn want jullie werken allebei in hetzelfde team. En toch zijn er tal van redenen waarom ze misschien anders zijn. Misschien geeft u om meerdere uitkomsten. Je zou veel doelen kunnen volgen. Welke zijn het belangrijkst? Wat gebeurt er als je ze tegen elkaar afruild? En hoe speelt het succes van de missie van jouw organisatie of het succes van jouw onderneming mee? Als het antwoord niet duidelijk is voor alle leden in jouw team, dan is er werk aan de winkel.

2. Begrijp welk probleem je op wilt lossen voor welke groep mensen?

Stel je voor dat je instinct zegt ideeën te ontwikkelen zoals vliegende auto’s, Uber taxi’s met stoelen van Eames! of een hyperloop naar LA in 2.2 seconden te ontwikkelen. Ken je echter wel de problemen met transport vandaag? Misschien wel. Het is niet moeilijk om een lijst te verzinnen, want er zijn veel problemen - verkeer, betaalbaarheid, veiligheid, vervuiling, verveling - de lijst wordt groter. Dit is het moeilijke gedeelte van de vraag: wat is het relatieve belang van elk van deze problemen? Welke zijn er echt belangrijk en wat maakt dat dan uit? Voor wie zijn deze problemen van belang? De bentwoording van de vragen leidt ons naar de belangrijke onderzoeksgebieden en actiestappen.

We moeten dus het ecosysteem rond het probleem begrijpen. Problemen bestaan niet in een vacuüm. Er zijn waarschijnlijk veel andere mensen die ook geobsedeerd zijn met het oplossen van een bepaald probleem. Wat wordt goed gedaan en slecht gedaan? Welke groepen mensen worden genegeerd? Waar zijn de kansen voor een betere aanpak? Het is fout om te beginnen met een schone lei. Een probleem goed begrijpen betekent ook inzicht krijgen in jouw concurrentie en inzicht krijgen in de systemen waar dit probleem rond bestaat. Doe je onderzoek - competitieve analyses, te verrichten jobs, doelgroep-segmentatie, market sizing,

6

etc. Dit werk zorgt voor vertrouwen in toekomstige ideeën en geeft ons een kader om deze te evalueren.

En begrijpen welke problemen bij jouw unieke sterke en zwakke punten passen. Je kunt niet elk probleem even goed oplossen. Welke problemen kun je beter oplossen dan wie dan ook? Waar ben je of je team echt goed in? En wat zijn jouw zwakheden?

3. Prioriteer

Prioriteren is echt moeilijk omdat de meesten van ons het niet leuk vinden om nee te zeggen. Stel je dit scenario voor: Amy en Bob bespreken welke functies moeten worden opgenomen in de volgende productlancering. Amy vindt het belangrijk om X te doen, terwijl Bob het er niet mee eens is en Y wil doen. Wat is het makkelijkst? Zowel X als Y natuurlijk doen. Niemand voelt zich gekwetst. Geen nee zeggen dus. Tijd, energie en aandacht zijn niet gratis. Weet je nog hoe een goede strategie is gericht? Focus is een strategisch voordeel waarmee je sneller kunt gaan in wat het belangrijkst is. Dat is de reden waarom een kleine opstart met tientallen werknemers het kan winnen tegen een bedrijf van honderden of duizenden werknemers. Hoe meer je plannen worden afgezwakt om veel dingen te doen, hoe kleiner de kans dat je een concurrentievoordeel hebt. Of X is belangrijker, of Y.

Als je dat niet kunt bepalen, doe dan meer onderzoek om het probleem beter te begrijpen. De vraag is niet: "Wat kunnen we nog meer doen om te winnen?" Of "Hoe kunnen we ervoor zorgen dat geen van de dingen die we jongleren, vallen?” Vraag in plaats daarvan: "Wat zijn de een, twee of drie van de meeste belangrijke dingen die we moeten doen, en hoe kunnen we ervoor zorgen dat die spectaculair gaan? "

Julie zegt: “Ik vertel mijn team dat wanneer de discussie is: "moeten we dit middelmatige ding verzenden, of moeten we extra tijd besteden om het beter te

7

maken?" dat dan de strijd al is verloren. Wat we misschien eerder niet hebben gedaan, was om ons bereik agressief genoeg te verkleinen. Een functie of initiatief is van belang - in dat geval maak je het geweldig, en je maakt het niet middelmatig - of helemaal niet. En als dat niet het geval is, werk er dan in de eerste plaats niet aan. In de loop van je carrière kun je in deze val lopen van 'de strategische richting' op de verkeerde manier uitoefenen. Het belangrijkste is dat je voortdurend leert van uitdagingen, betrokken blijft bij je team en rapporten, en tijd investeert in het overwinnen van je grote hindernissen”.

Bronnen Sloan Review MIT, Richard Rumelt auteur van het boek Good Strategy/Bad Strategy- The difference and why it matters? en Julie Zhuo productdesign vice-president bij Facebook en auteur van het boek The Making of a Manager.

8

Over VvAA Business School

VvAA Business School is dé business school van de Nederlandse gezondheidszorg. De school bevindt zich in Slot Zeist en is in 2013 opgericht vanuit een grote behoefte door verschillende beroepsorganisaties aan kwalitatief goede bedrijfskundige scholing. In de vakopleidingen van medisch specialisten en zorgprofessionals wordt immers geen aandacht besteed aan bedrijfskundige onderwerpen.

Deelnemers aan de programma’s van VvAA Business School zijn overwegend medisch specialisten, huisartsen, tandartsen, zorgmanagers, dierenartsen en paramedici. Dit maakt onze opleidingen uniek in Nederland! Steeds meer professionals in de zorg zien het belang van bedrijfskundige kennis. Om anders te leren kijken naar hun vakgebied, de eigen organisatie én de gezondheidszorg in het algemeen. Kom tot nieuwe inzichten en wordt veelzijdiger, dit wordt vandaag de dag echt van jou gevraagd! Geïnteresseerd in onze bedrijfskundige opleidingen? Kijk dan op onze website www.vvaabusinessschool.nl.