APraktijkleergang Flexwarehouse v5...6. Afspraken intervisie en huiswerk 7. eTerugblik op 1 dagdeel...

Praktijkleergang Flexwarehouse

Flexibilisering werktijden & werkprocessen


Flexibilisering werktijden & werkprocessen

Colofon

Titel Praktijkleergang Flexwarehouse: Flexibilisering werktijden & werkprocessen

Samenstelling en tekst Ir. Jo Spiertz, Drs. Monique D. Stadler

TIG Diensten Bedrijfsinnovatie BV

Datum Juni 2010

De Praktijkleergang Flexwerken Warehouses is gefinancierd uit het Programma Pieken in de Delta Zuidwest

Nederland door het Ministerie van Economische Zaken en de provincies Noord-Brabant en Zeeland.


Inhoudsopgave

Voorwoord .................................................................................................... 4

Didactische richtlijnen .................................................................................... 5

Dagdeel 1: programma en bedrijfscase ............................................................ 8

Dagdeel 2: Meetplan .................................................................................... 23

Dagdeel 3: Oorzaken en oplossingsrichting ..................................................... 31

Dagdeel 4: Ontwerp werktijden ..................................................................... 39

Dagdeel 5: Implementatie ............................................................................ 52

Bijlage: De visie van werkgevers op zelfroosteren ........................................... 56

Voorwoord TIG Diensten Bedrijfsinnovatie is sinds 2003 actief in logistieke samenwerkingsprojecten

waarin het doorvoeren van sociale innovatie hand in hand gaat met rendements-

verbetering. De rode draad hierin is het flexibel (her)inrichten en koppelen van

werkprocessen, werktijden en personele bezetting aan de bedrijfsdoelen. Wij ontwikkelen

en beproeven laagdrempelige producten waarmee logistieke bedrijven

verbeteringstrajecten op dit gebied kunnen realiseren.

In deze verbeteringstrajecten combineren wij de belangen van werkgevers, werknemers

en de overheid in een win-win-win-situatie. Het belang van de overheid is een sterke,

concurrerende logistieke sector waarin hoogwaardige werkgelegenheid gecreëerd en

gecontinueerd wordt. Het belang van de werkgever is een financieel goed renderend

bedrijf. En werknemers hechten, naast het verwerven van inkomen, steeds meer belang

aan een goede werk/privébalans. Dit uit zich steeds meer in de vraag naar flexibele

werktijden en meer zeggenschap over de eigen (dagelijkse) werktijden.

Logistieke bedrijven die erin slagen om deze drie belangen in het bedrijfsbeleid te

verankeren en uitvoeringsgeschikt te maken in de dagelijkse praktijk, zijn het beste

voorbereid op de toekomst.

De Praktijkleergang Flexwarehouse is een product dat logistieke bedrijven hierbij

ondersteunt. Wij hebben de leergang in het experimentele subsidieproject Flexwarehouse

met zes logistieke bedrijven ontwikkeld en uitgevoerd. Doel van de leergang is dat

bedrijven met een lichte ondersteuning grotendeels zelfstandig in staat zijn om hun

werktijden slim en meer rendabel te flexibiliseren. Startpunt is om met meetbare

gegevens meer grip op de werkstroom en de personeelsbezetting te krijgen, om

vervolgens te onderzoeken hoe werktijdroosters flexibeler en met minder kosten op de

pieken en dalen van de werkstroom afgestemd kunnen worden.

Deze reader is gericht op eenieder (trainers, adviseurs, docenten, logistieke managers)

die praktijkgericht een groep medewerkers of studenten wil begeleiden bij het slim

flexibiliseren van werktijden.

In het eerste hoofdstuk geven we een didactische inleiding die u als trainer of

begeleidend manager inzicht geeft in de manier waarop de leergang als succesvol

leermiddel ingezet kan worden. In de hoofdstukken erna behandelen we de vijf dagdelen

van de leergang, zoals u die kunt overnemen wanneer u de leergang zelf gaat geven.

Wij wensen u veel leesplezier en succes wanneer u (onderdelen van) de leergang zelf

gaat verzorgen.

Jo Spiertz & Monique Stadler

TIG Diensten Bedrijfsinnovatie

Praktijkleergang Flexibiliseren Werktijden en Werkprocessen

TIG Diensten Bedrijfsinnovatie 5

Didactische richtlijnen

Dit hoofdstuk geeft didactische richtlijnen voor de trainer of manager om de leergang als

leer- en begeleidingsinstrument in te zetten voor een eigen groep deelnemers. We

beschrijven eerst hoe de leergang zelf opgezet is en hoe deze voorbereid kan worden.

Vervolgens staan we kort stil bij de belangrijkste leerprincipes van volwassenen-

onderwijs. Tot slot laten we de actiestructuur per dagdeel zien.

A. Opzet van de leergang

De Praktijkleergang Flexwarehouse is gericht op warehousemanagers die onder lichte

begeleiding zelfstandig met flexibele werktijden in hun bedrijf aan de slag willen. Vanuit

deze gedachte is gekozen voor een opzet met:

• Een structuur met 5 gezamenlijke dagdelen, waarop kennisoverdracht en

ervaringsuitwisseling centraal staan. Tijdens deze dagdelen gaan de deelnemers

met hun bedrijfscase en met elkaar aan de slag. Tussen de dagdelen door werken

zij stapsgewijs aan hun bedrijfscase, en presenteren zij de resultaten daarvan

steeds op het volgende dagdeel. Ook worden op elk dagdeel het thema en het

‘huiswerk’ voor het volgende dagdeel ingeleid.

• Een trainer of begeleidend manager die vooral facilitaire ondersteuning geeft en

daar waar nodig stukjes inhoudelijke kennis en begeleiding levert.

• Een focus op het belang van de manager. Dit belang ligt er, naast aantrekkelijker

worden van het bedrijf voor werknemers, vooral in dat flexibele werktijden

kansen bieden om beter in te spelen op pieken en dalen in het werk en de

bezettingsbehoefte. En dat de analyse daarvan ook tot meer grip op deze pieken

en dalen leiden.

• Een projectmatige aanpak daarvoor, volgens de stappen van de procesverbe-

teringsmethode PI6. Deze op Six Sigma gebaseerde methode start met het

meetbaar maken van het probleem, en werkt van daaruit in gestructureerde stappen

naar oplossingen toe. De indeling van de dagdelen van de leergang sluit daarop aan.

B. Voorbereiden van de leergang

Deze reader kunt u gebruiken voor de voorbereiding van de leergang. Uitgangspunt is

dat de onderwijskundige basiskennis en ervaring aanwezig wordt verondersteld. Per

groep dient u zelf de werkvormen en hoeveelheid informatie op het ervaringsniveau van

uw deelnemersgroep af te stemmen. Voor de voorbereiding adviseren wij de acties:

• Achtergrond en ervaringsniveau van uw groep inventariseren;

• Opstellen powerpoint presentatie;

• Samenstellen leermap voor de deelnemers;

• Voorbereiden benodigde formats en tools voor de deelnemers;

• Uw persoonlijke draaiboek met tijden, werkvormen en inhoud.

In deze reader vindt u de powerpointdia’s en het achtergrondmateriaal uit onze

praktijkleergang, dat u naar eigen wens kunt gebruiken en aanpassen. Per dagdeel

worden alle powerpointdia’s op een rijtje gezet. Onder het kopje ‘Doen’ naast de

powerpointdia geven we zo nu en dan een of meer suggesties. Daarna volgen per

powerpointdia de gebruikte achtergrondinformatie, voorbeelden en formats. De formats

betreffen onder andere de tools van PI6 die u kosteloos kunt downloaden op

www.vitalelogistiek.nl bij de projecten.



C. Leerprincipes volwassenen

De leerdoelgroep van de praktijkleergang Flexwarehouse bestaat uit logistieke managers

die in een warehouse werkzaam zijn. Tegelijkertijd is de leergang geschikt voor andere

doelgroepen in de logistiek en kunnen onderdelen in onderwijscurricula van het

beroepsonderwijs geïntegreerd worden.

In onze leergang passen wij het concept van “zelfstandig leren leren” toe. Dat betekent

dat we niet alleen leeractiviteiten uitvoeren, maar de groep ook leervaardigheden leren.

Leervaardig betekent kort gezegd dat je nadenkt over wat je hoort of leest, dat je vragen

stelt en nieuwe informatie verbindt aan dat wat je al weet. Deze leervaardigheden kun je

leren. Door te oefenen en te reflecteren op hoe je bezig bent. Dit noemen we zelfstandig

leren leren. In de leergang zorgen we hiervoor door met de deelnemers steeds weer drie

stappen te doorlopen: oriënteren, uitvoeren en reflecteren.

Voor volwassenen gelden hierbij vier leerprincipes waaraan de praktijkleergang naar

onze mening moet voldoen.

1. Bereidheid

De deelnemers moeten bereid zijn zich open te stellen voor de inhoud van de

leergang. Volwassenen komen naar de leersituatie met hun eigen prioriteiten en

attituden. Zij beslissen om open te staan wanneer de leergang:

• Helpt om een probleem op te lossen;

• Helpt om een probleem te voorkomen;

• Een kans aanbiedt;

• Status of groei mogelijk maakt.

2. Ervaring

Voor een effectieve leergang is het essentieel om de rijke ervaring van de

deelnemers te erkennen en in te zetten. Hiervoor is het van belang om de

achtergrond van de deelnemers te kennen. Zo hebben wij met alle deelnemers van

de praktijkleergang een individueel intakegesprek gevoerd. En geven we tijdens de

leergang de onderlinge ervaringsuitwisseling veel ruimte.

3. Autonomie

Volwassenen willen in de regel graag actief deelnemen en bijdragen aan hun

leerproces. Als leerling willen zij hun eigen beslissingen nemen. Beslissen is een

belangrijk kenmerk van volwassenheid. Tegelijkertijd levert het zelfstandig beslissen

op basis van de aangeboden leeractiviteiten een waardetoevoeging op voor het

leerproces (oriënteren, uitvoeren, reflecteren) en voor de betrokkenheid. Hoe meer

zelf beslissingen genomen worden in de bedrijfscase van de leergang, hoe meer de

deelnemer zich ervoor zal inzetten (draagvlak). In de praktijkleergang bevorderen wij

dit door veel ruimte te geven voor eigen inbreng en acties met de bedrijfscases.

4. Actie

Het actieprincipe betekent dat de deelnemers het geleerde ook daadwerkelijk in de

praktijk toe (kunnen) passen. Wanneer het geleerde niet toegepast wordt of kan

worden, zal het snel vervliegen. In de praktijkleergang vergroten wij de

actiebereidheid doordat iedere deelnemer met een eigen bedrijfscase werkt en dit

tussen de dagdelen zelf in het bedrijf verder uitwerkt.


TIG Diensten Bedrijfsinnovatie

D. Actiestructuur per dagdeel

Per dagdeel hanteren wij impliciet een actiestructuur met vijf stappen die ervoor zorgen

dat we de hiervoor beschreven leerprincipes toepassen

checklijst gebruiken.

Ratio

• Bied een logische basis• Leg uit wat de toegevoegde waarde van de leersessie is

Doelen

• Beschrijf prestatiedoelen of resultaat

• Vertel duidelijk wat de deelnemers na afloop kunnen/weten

Activiteiten

• Alleen leeractiviteiten die leiden tot gegeven doelen

• Bied actieve, leuke en afwisselende leeractiviteiten

Evaluatie

• Evalueer of de • Hanteer hiervoor evt. een checklijst en bespreek plenair

Feedback

• Geef feedback of deelnemers het wel/niet goed hebben gedaan

• Laat de groep ook feedback op elkaar geven

eren Werktijden en Werkprocessen

D. Actiestructuur per dagdeel


dat we de hiervoor beschreven leerprincipes toepassen. U kunt dit vijfstappenmodel als

Bied een logische basisLeg uit wat de toegevoegde waarde van de leersessie is

Beschrijf prestatiedoelen of resultaat

Vertel duidelijk wat de deelnemers na afloop kunnen/weten

Alleen leeractiviteiten die leiden tot gegeven doelen

Bied actieve, leuke en afwisselende leeractiviteiten

Evalueer of de prestatiedoelen (per sessie) zijn gehaaldHanteer hiervoor evt. een checklijst en bespreek plenair

Geef feedback of deelnemers het wel/niet goed hebben gedaan

Laat de groep ook feedback op elkaar geven

7


. U kunt dit vijfstappenmodel als

Geef feedback of deelnemers het wel/niet goed hebben gedaan



Dagdeel 1: programma en bedrijfscase

Deelname aan de Praktijkleergang Flexwarehouse levert u op dat u:

• Zelfstandig de werktijden in uw bedrijf slim en met meer rendement kunt

flexibiliseren;

• Met meetbare gegevens meer grip krijgt op uw werkstromen en uw

personeelsbezetting;

• Meetbaar in kaart kunt brengen hoe werktijdroosters flexibeler en met minder kosten

op de pieken en dalen van uw werkstroom afgestemd kunnen worden.

In het eerste dagdeel komen de verschillende belangen in flexibele werktijden aan bod.

Op basis van PI6, de methode Proces Improvement in 6 stappen, wordt een stappenplan

aangereikt waarmee u zelf in uw bedrijf aan de slag kunt gaan. Als eerste starten we met

het “projectcharter”, waarin uw bedrijfscase met projectdoelstelling en aanpak

gedefinieerd wordt. Ook maken we een start met het onderwerp van het volgende

dagdeel: het meetbaar maken van de workload en de personele inzet daarin.

Duur dagdeel: 4 uur

Programma: 1. Kennismaken en huishoudelijke mededelingen

2. Onderwerp en opzet leergang

3. Inleiding PI6 en projectcharter

4. Invullen projectcharter

5. Inleiding meetplan

6. Afspraken intervisie en huiswerk

7. Terugblik op 1e dagdeel

Resultaat: • Inzicht in belang en motieven van flexibele werktijden

• Een projectdoelstelling van uw bedrijfscase

• Een plan van aanpak voor uw bedrijf

• Afspraken over het huiswerk voor dagdeel twee

Powerpointdia 1

Doen:

▪ Resultaat van vandaag toelichten

m.b.v. de agenda.

▪ Rondje kennismaken,

verwachtingen, motivatie

deelname.

▪ Huishoudelijke mededelingen.

▪ Afspraken (rook)pauzes, telefoon,

vertrouwelijkheid.



Powerpointdia 2

De Praktijkleergang Flexwarehouse is gericht op werktijden, die flexibel op de vraag

naar werk van bedrijven en van werknemers zijn afgestemd. Uitgangspunt is dat als

warehousebedrijven meer inzicht in en grip op hun workload hebben, zij met hun

werktijdenbeleid beter in kunnen spelen op de pieken en dalen in het werk. En voor

werknemers interessantere werktijdroosters kunnen bieden, waardoor zij

aantrekkelijker worden voor hun huidige en eventuele nieuwe groepen werknemers.

In de leergang komt op basis van de procesverbeteringsmethode PI6 aan de orde hoe

u concrete, meetbare gegevens over uw workload kunt vergaren, en hoe u uw vaste

bezetting met slimme flexibele werktijdroosters efficiënter op de pieken en dalen in

het werk af kunt stemmen. Zo onderzoekt u hoe loonkosten-besparingen hand in

hand kunnen gaan met een voor werknemers aantrekkelijk systeem van werktijden.

En met PI6 heeft u tegelijkertijd ook een methode in huis om andere verbetervragen

in uw bedrijf op te pakken.

Het programma bestaat uit 5 gezamenlijke dagdelen. Tijdens deze dagdelen staat de

kennisoverdracht en de onderlinge ervaringsuitwisseling centraal. Als deelnemer gaat

u aan de slag met uw eigen bedrijfscase. Met behulp van de aangereikte methode

werkt u tussen de dagdelen door stapsgewijs verder aan uw bedrijfscase. Als daar

belangstelling voor is, komt u ook tussentijds in de vorm van intervisiegroepjes bij

elkaar om elkaars ervaringen en ideeën te bespreken. Tijdens de gezamenlijke

dagdelen worden telkens een of meerdere bedrijfscases besproken en denkt iedereen

met elkaar mee over de invulling van ieders bedrijfscase. U wordt steeds gevraagd

om voorafgaand aan een volgend dagdeel een aantal uitgewerkte zaken te e-mailen,

zodat dit voor de algemene terugkoppeling in de groep kan worden voorbereid.

In dagdeel 1 ligt de nadruk op de projectdoelstelling en het plan van aanpak voor het

bedrijf, met alvast een doorkijk naar het type gegevens dat daarvoor nodig is.

Dagdeel 2 gaat vervolgens over het in beeld brengen van de match/mismatch in het

aanbod en de vraag naar werk. In dagdeel 3 wordt naar oorzaken en mogelijke

oplossingen daarvoor gekeken. In dagdeel 4 gaan we aan de slag met de vraag wat

voor uw situatie een geschikt type werkrooster kan zijn. Dagdeel 5 gaat tot slot in op

het belang van een goede ‘businesscase’ en draagvlakanalyse, en op het voorzichtig

beginnen een ‘werktijdenpilot’.



Powerpointdia 3

Doen:

▪ Plenaire discussie meningen en

ervaringen in de groep.

“Flexibele werktijden” gaat over werken op tijdstippen wanneer het de werkgever

én de werknemer het beste uitkomt. Het gaat ook over (individuele)

werktijdroosters op maat van zowel de werkgever als de werknemer. Dat iedere

partij individueel invloed op de invulling van de werktijden kan uitoefenen, is het

uitgangspunt voor succesvol flexibel werktijdenbeleid.

Powerpointdia 4

Doen:

▪ Bruggetje naar de kansen maken.

▪ Motieven plenair bediscussiëren

en aanvullen (flipover).

De vraag naar flexibele werktijden komt uit verschillende behoeften voort. Voor

werknemers is een goede balans tussen werk en privé belangrijker dan vroeger.

Deze balans ziet er voor verschillende werknemersgroepen, elk in een andere

levensfase, anders uit. Voor werkgevers kunnen flexibele werktijden kansen

bieden om het bedrijf aantrekkelijker te maken voor jongeren en vrouwen of om

huidige werknemers (langer) vast te houden. Tegelijkertijd zijn er kansen om met

het werktijdenbeleid beter in te spelen op de pieken en de dalen in het werk en de

bezettingsbehoefte.

Het hanteren van flexibele werktijden vereist inzicht in de bezettingsbehoefte:

hoeveel werknemers met bepaalde kwaliteiten zijn er op welke momenten van de

dag nodig? En fluctueert dit door de week of het jaar heen? En hoe kunnen

werktijden van individuele (groepen) werknemers hierop afgestemd worden?

Flexibele werktijden kunnen het werk aantrekkelijker maken. Maar zij roepen ook

veel vragen op. Er moeten altijd voldoende mensen aanwezig zijn, met de juiste

kwalificaties. Hoe organiseer je dat, en lukt dat met flexibele werktijden wel? Hoe



ga je om met toeslagen voor het werken op onaantrekkelijke uren? Bij flexibele

werktijden zijn collectieve loontoeslagen immers niet meer of minder van

toepassing. Hoe zit het met de voorspelbaarheid van de werktijden? Nu weet je

ver van tevoren wanneer je werkt en wanneer je vrij bent. Betekenen flexibele

werktijden niet dat werktijden heel onvoorspelbaar worden? Wat betekent dat

voor de CAO en het arbeidscontract, en wat spreek je hierover met de vakbonden

en de ondernemingsraad af? Hoe houd je als leidinggevende of als roosterplanner

het overzicht? De huidige dienstroosters liggen vaak voor lange tijd vast. Bij

flexibel roosteren verandert dat en krijgen werknemers meer invloed op hun

dienstrooster. De ene werknemer wil dat wel, en de andere wil alles bij het oude

laten. Het invoeren van alternatieve (individuele) werktijdroosters kost tijd en

vereist een ander soort leiderschap. Weegt dit wel op tegen de voordelen?

Powerpointdia 5

Doen:

▪ Toelichting eventueel combineren

met actiegerichte werkvorm.

•

Duidelijk is dat het onderwerp flexibele werktijden verschillende belangen en

belanghebbenden kent. Wanneer veranderingen hierin niet vooraf goed met de

betrokken belanghebbenden besproken worden, bestaat het risico dat zij zich

onvoldoende aan het invoeren van een flexibel werktijdensysteem committeren, en

dat er weerstand tegen ontstaat. In deze paragraaf wordt stilgestaan bij de

verschillen vanuit een paar groepen belanghebbenden.

Werknemers

Bij flexibele werktijden is ons uitgangspunt voor draagvlak dat werknemers meer

invloed krijgen op hun eigen werkrooster. Naarmate deze invloed groter is, is er

minder behoefte aan de zekerheid van CAO-regels. Zolang nog niet duidelijk is wat

dit precies betekent en of werkgevers bereid zijn en blijven om toeslagen te betalen,

kan ook weerstand tegen het veranderen van de CAO-regels ontstaan. Als er

onvoldoende aan de individuele wensen van werknemers tegemoet wordt gekomen,

kan er ook weerstand ontstaan.

Meer invloed op het eigen werkrooster betekent dat een werknemer zelf weet wat hij

wil. Dit zal niet voor iedereen gelden, en zeker niet voor degenen die al lang

‘meedraaien’ en er niet eerder over na hoefden te denken. Zij zullen eerder geneigd

zijn om alles te laten zoals het is. Naarmate deze groep groter is, is er misschien te

weinig ruimte om tegemoet te komen aan de wensen van degenen die wel flexibelere

werktijden willen.



Onderzoek duidt erop dat aan nachtdiensten en aan langere werktijden per dag en

per week gezondheidsrisico’s en veiligheidsrisico’s verbonden kunnen zijn.

Tegelijkertijd is het zo dat bijvoorbeeld ploegenwerkers vaker graag 12-urige

diensten draaien, omdat ze dan meer vrije dagen hebben en meer tijd voor familie en

een sociaal leven. Ook zijn er werknemers die niets liever dan alleen in de avond of

de nacht willen werken.

Het effect van flexibele werktijden hangt af van de specifieke manier waarop de

werktijden zijn vormgegeven. Het positieve effect lijkt het grootst te zijn als de

invloed van de werknemer op de werktijden hoog is, de variatie in de werktijden niet

al te groot is, en minder in ploegen wordt gewerkt. Wat het beste is, ligt echter per

werknemer anders. Er zijn wat dat betreft verschillen in leeftijd van werknemers,

tussen mannen en vrouwen, en in culturele en etnische achtergrond.

Ondernemingsraad en vakbonden

Vakbonden en ondernemingsraden maken doorgaans afspraken over collectieve

regelingen en bedrijfsregelingen. Bij flexibele werktijdregelingen verandert dat.

Vakbonden zullen meer moeten delegeren naar afspraken op bedrijfsniveau, en het is

niet goed mogelijk om elk individueel werktijdrooster op het niveau van het bedrijf

aan de ondernemingsraad voor te leggen. Ook hier kan weerstand worden verwacht,

zeker als de indruk bestaat dat werknemers niet of onvoldoende over het beleid

gehoord zijn of worden en er hun stem in uit (hebben) kunnen brengen.

Flexibele werktijdregelingen vragen om een meer procesmatige rol van de OR en de

vakbonden. Hierbij ligt het voor de hand dat zij vooral meer op de effecten van de

regelingen gaan monitoren en meten. Om misbruik ervan te voorkomen en om na te

gaan of er bijvoorbeeld niet te veel risico wordt genomen in de veiligheid en

gezondheid van werknemers, en of werkgevers hun financiële afspraken nakomen.

Middenmanagement

Het middenmanagement is primair verantwoordelijk voor de logistieke

dienstverlening of productie. Het heeft als primaire zorg dat er op de juiste

momenten de juiste mensen met de juiste kwalificaties aanwezig zijn. Bij een

werktijdenbeleid, waarbij dat niet goed is geregeld, is de kans ook groot dat dit

weerstand bij hen oproept. Het middenmanagement heeft belang bij garanties over

en betrokkenheid bij het werktijdenbeleid.

Met de invoering van flexibele werktijden verandert de rol van de middenmanager.

Werknemers krijgen meer zeggenschap over hun eigen werktijden. De directe

hiërarchische invloed van de middenmanager wordt daarmee kleiner. Er wordt een

meer op coaching en “dingen bespreekbaar maken” gericht leiderschap van hem

verwacht. Niet elke manager wil dat. En de grotere variatie aan individuele werktijden

kost extra tijd en kan met zich meebrengen dat hij het overzicht kwijt raakt. Welke

garanties krijgt hij dat dat niet gebeurt, en hoe kan hij daarin worden gefaciliteerd?

Dit zijn vragen waarop een middenmanager zeker antwoord zal willen krijgen.

Overheid

Op het niveau van de samenleving kunnen verlenging van bedrijfstijd en dus andere

arbeidstijden tot een hogere welvaart leiden, de kwaliteit van leven door de grotere

keuzevrijheid van individuen verhogen, en bijdragen aan het verminderen van files en

van de zorgproblematiek in het evenwicht tussen werk en privé. De overheid heeft

daarmee belang bij de ontwikkeling van flexibel werktijdenbeleid en stimuleert dit

ook. Anderzijds heeft de overheid ook als belang, om de gezondheidsrisico’s en

veiligheidsrisico’s die met (flexibel) werktijdenbeleid gepaard kunnen gaan waar



mogelijk te voorkomen. Het wettelijke kader daarvoor is in de Arbeidstijdenwet

vastgelegd.

Powerpointdia 6

Doen:



Powerpointdia 7

Doen:

▪ Behoefte aan intervisie

onderzoeken en evt. koppels of

groepjes benoemen en afspraken

laten maken.

Powerpointdia 8

•



Een projectmatige aanpak biedt een goed kader om de doelstellingen en de belangen

van een flexibel werktijdensysteem reeds vanaf de start van het project duidelijk met

elkaar te communiceren en te onderbouwen. Enerzijds moeten de vereiste

bezettingsgegevens op een heldere manier op tafel komen, en anderzijds de

tijdwensen van de werknemers. En er moet een methode komen om deze op elkaar

af te stemmen. In deze leergang wordt daarvoor gebruik gemaakt van de

procesverbeteringsaanpak PI6: Process Improvement in 6 simpele stappen. PI6 reikt

instrumenten aan om dit op een meetbare manier te doen.

De methode PI6 is een vereenvoudigde versie van de procesverbeteringsmethode Six

Sigma, met minder ‘zware’ statistiek, die speciaal voor MKB-bedrijven in de logistiek

is ontwikkeld.

Powerpointdia 9

Powerpointdia 10

Elke stap kent zijn eigen ‘gereedschapskist’, die in een digitale toolbox op

www.vitalelogistiek.nl te vinden is.



Powerpointdia 11

•

Powerpointdia 12

Powerpointdia 13

•

PI6 projecten beginnen met het opstellen van een projectcharter van 1 A4. Dit bevat

een kernachtige en liefst al meetbare omschrijving van:

• het probleem en de projectdoelstelling;

• de projectstappen en de planning;

• de te verwachten tussenproducten met de daarvoor in te zetten middelen;

• de baten en de kosten van het project;

• wat er in het project wel en niet wordt opgepakt;

• de belanghebbenden voor wie realisatie van het project gevolgen heeft.



De kracht van het projectcharter is dat het een aanzet biedt om het project zowel

‘van voor naar achteren’ als van ‘achteren naar voren’ door te denken. Van ‘voor naar

achteren’ om met de inhoudelijk benodigde stappen van ‘a naar b’ te komen. Van

‘achteren naar voren’ om het draagvlak voor de implementatie van de

projectuitkomsten te organiseren. Het gaat dan niet zozeer om de direct bij het

project betrokkenen, maar vooral om degenen voor wie de uitvoering van het project

gevolgen heeft. Dat zullen vooral het middenmanagement en de (verschillende

groepen) werknemers zijn, en wellicht ook de ondernemingsraad en de vakbonden.

In onderstaande een voorbeeld van een invulling van zo’n projectcharter.

Powerpointdia 14

Doen:



Het kopje ‘belanghebbenden‘ daagt uit om de verschillende belangen vooraf door te

denken, en om van daaruit naar de projectorganisatie en de vraagstelling voor het

project te kijken. Hoe worden het middenmanagement en werknemers

(vertegenwoordigers) bij het project betrokken? En is het wat om in de uitwerking

van de vraagstelling niet alleen naar bedrijfsbelangen maar ook naar (verschillen in)

werknemersbelangen te kijken?

Voorbeeld projectcharter Projectsponsor:Proceseigenaar:Projectleider:

HRM-managerOperationeel managerStagiaire

Probleem Sleutelactiviteiten Prestatie indicatoren Voordelen Kosten

Wat?Onvoldoend flexibele afstemming van het werktijdenaanbod op de vraag naar werk.

Hoe?Vastleggen processenData verzameling workload/ personele inzetAnalyse oorzaken verschil fluctuaties workload en personele inzetFormuleren van verbetervoorstellenEindrapport

Wanneer?Wk. 16/17 P-charter, klantvraagKaart processenWk. 18-20DataverzamelingWk. 21-22Analyse gegevensWk. 23-24OorzakenanalyseWk. 25-26VerbetervoorstellenWk. 29-30SimulatieWk. 31-33Eindrapport

Hoe?P-charter, klantvraagKaart processen Analyse gegevens en oorzaken fluctuatiespersoneel/workloadVerbetervoorstellenplanning workload en werktijdenEindrapport

Waarom?Betere personele uitwisselbaarheidLagere personele kosten (€…)Verhoging werkne-merstevredenheid(privé-werk situatie)

Wat?StagiaireManurenEvt. software

Doelstelling Middelen(naam /rol /tijd%)

Effect , termijn Resultaten

Wat?Verkleinen van het verschil tussen het werktijdenaanbod en de vraag naar werk met minimaal 10%.

Wie?ProjectleiderOperationeel managerPersoneelscoordinatorAccountmanagerPlanning

Wanneer?Vanaf start datum invoering van de resultaten van het project

Wat?CashflowFlexibelere werktijdenMogelijk andere aansturing planning workload

Succes Factoren Belanghebbenden Wat wel? Wat niet?

Draagvlak / Medewerking Processen in kaart, Beschikbaarheid meetgegevens

Op wie?HRM, account-managers, planning,Toezichthouders,operationeel personeel,OR/vakbond…

Welke?BU1, BU2, BU3Operatie

Welke?BU4, BU5Kantoor



De analyse van de “specifieke klantvraag”, de “Voice Of the Customer”(VOC), kan in

dat opzicht een helpende hand bieden. In PI6 begint dit met het onderscheiden van

de verschillende klantgroepen voor wie het project gevolgen kan hebben. Per

klantgroep worden vervolgens de behoeften of belangen geïnventariseerd.

Powerpointdia 15

Doen:



In het projectcharter kunnen de van belang zijnde processen en taken in kaart

worden gebracht. Als eerste is dat het primaire proces, waarin de feitelijke uitvoering

plaatsvindt. Wat zijn de belangrijke stappen, en taken en functies daarin, en zit daar

nog een bepaald “tijdvenster” achter? Ook gaat het om hoe de planning van dit

proces en het roosteren van de werktijden worden aangestuurd. Wie is waarvoor

verantwoordelijk, en wat zijn de beslismomenten? Proceskaarten, of ‘flow charts’, zijn

in het algemeen een goed middel om processen en proceshandelingen daarin in beeld

te brengen.

Powerpointdia 16

• Doen:

• • Actieve werkvorm, waarbij

deelnemers eerst voor zich

invullen en daarna in tweetallen

met elkaar bespreken, steeds

met deelnemers van andere

bedrijven



Powerpointdia 17

•

Powerpointdia 18

•

Powerpointdia 19

Doen:





Het eerste doel van het meetplan is om de ‘mismatch’ tussen het aanbod aan en de

vraag naar werk in beeld te brengen. Het tweede doel ervan is te kunnen bekijken of

en hoe flexibele werktijden kunnen bijdragen aan het opheffen van deze mismatch.

Het schema op de volgende bladzijde bevat het denkschema dat aan het meetplan

ten grondslag ligt.

Het meetplan begint met het meetbaar maken van het verwachte aanbod aan werk,

i.c. de samenstelling van de workload. Daarvoor worden in beeld gebracht:

1. De belangrijkste taken en functies in het proces. Deze worden gekoppeld aan

‘productie-eenheden’, waaraan tijdnormen per taak en/of functie worden

gekoppeld. Onder een ‘productie-eenheid’ wordt verstaan: een ‘laadeenheid’ met

een bepaalde ‘productsoort’, waaraan een bepaalde ‘handeling’ wordt verricht:



− Een ‘laadeenheid’: schip, treinwagon, wagen, container, pallet of doos e.d.;

− ‘Productsoorten’: de artikelen die een bewerking ondergaan (agrarische

producten, grondstoffen, bouwmaterialen, kapitaalgoederen, consumptie-

goederen food en non food, chemische producten e.d.);

− Handelingen: de bewerkingen die aan het product moeten worden verricht. In

het warehouseproces zijn dit doorgaans: lossen, opslaan, picken, VAL-

werkzaamheden, overslaan, en laden.

2. Wat op enig moment in de tijd bekend is over de te verwachten workload van

deze ‘productie-eenheden’:

− Het komende jaar of half jaar vooruit.

− De komende maand per week vooruit.

− De komende week per dag vooruit.

− De komende dag per uur of per dagdeel vooruit.

Tot op welk niveau moet worden ingezoomd, is mede afhankelijk van de

specifieke situatie. Voor seizoensgebonden fluctuaties zijn gegevens op

maandbasis goed, voor weekgebonden fluctuaties gegevens op dagbasis, en voor

bedrijven met een specifiek patroon in de dagelijkse workload zijn gegevens over

de per uur per dag te verrichten werkzaamheden nodig.

3. Wat in databases, via (tijd)normeringen, of in hoofden van mensen hierover

bekend is.

4. Wat op grond daarvan de te verwachten bezetting per tijdvenster/tijdblok is, al

dan niet al uitgesplitst naar:

− De minimaal benodigde bezetting, voor de tijdgebonden werkzaamheden;

− De maximaal benodigde bezetting, voor het opvangen van ziekte en de niet

of minder tijdgebonden werkzaamheden.

Om de personele inzet meetbaar te maken worden de te verwachten arbeidsuren per

periode in beeld gebracht, uitgesplitst naar:

• Arbeidsuren van het vaste personeel, in 100% uren en de verschillende typen

toeslaguren;

• Arbeidsuren van de flexibele inleenkrachten.

In het meetplan worden tevens de gegevens verzameld over de CAO en de

Arbeidstijdenwet, en wordt duidelijk of de huidige werktijden daaraan voldoen.

Powerpointdia 20



Powerpointdia 21

Doen:

▪ Acties samenvatten.

▪ Afspraken maken.

▪ Format ‘boodschappenlijstje’.

Powerpointdia 22

Doen:

▪ Rondje eerste indruk wat geleerd

is en tevredenheid

▪ Vragen en opmerkingen

•



Dagdeel 2: Meetplan

In aansluiting op het huiswerk van dagdeel 1 gaan we in dit dagdeel verder met het

meetplan om de vraag en het aanbod naar werk meetbaar in beeld te krijgen. Vragen die

daarover aan de orde komen:

• Over de vraag naar werk: waaruit bestaat de workload, welke fluctuaties bestaan

daarin, wat ligt daaraan ten grondslag, en welke ontwikkelingen worden erin

verwacht? En wat is de eraan qua manuren gekoppelde capaciteitsvraag?

• Over het aanbod aan werk: hoe wordt in de personele inzet op de vraag naar werk

ingespeeld? Welke maatregelen worden ingezet, voor wat betreft overwerk,

uitzendkrachten, flexibele of extra diensten e.d.?

• Wat is hiervan relevant, hoe meet ik dit, en wanneer is er sprake van een match of

een mismatch in de vraag naar en het aanbod van werk?

We gaan inleidend ook al van start met het onderwerp van dagdeel 3, om de oorzaken

achter de match / mismatch in beeld te krijgen.

Duur dagdeel: 4 uur

Programma: 1. Terugblik

2. Meetplan

3. Aanzet oorzakenanalyse

Resultaat: • Een meetplan om de vraag en het aanbod naar werk en

de daarin bestaande match / mismatch te kunnen meten.

• Afspraken over het huiswerk voor dagdeel 3.

Powerpointdia 1



Powerpointdia 2

Powerpointdia 3

Bij traditionele roosters liggen de dienstroosters soms voor jaren vast. Flexibele

werktijdroosters hebben een kortere planningshorizon. Daardoor bieden zij meer

mogelijkheden om op specifieke tijdwensen van het bedrijf of individuele

werknemers in te spelen. Hoe kort deze planningshorizon moet zijn, wordt bepaald

door de mate van voorspelbaarheid van de verwachte fluctuaties in de workload in

de tijd, en de tijd die werknemers nodig hebben om hun werktijden op hun

privésituatie af te stemmen. In ‘slimmer werken en slimmere roosters’ stelt FNV

Bondgenoten bijvoorbeeld als voorwaarde dat roosterwijzigingen minimaal 28

dagen van te voren bekend moeten worden gemaakt.

Een ander verschil is dat traditionele roosters uitgaan van standaard werkdagen en

werkweken van 8 en 40 uur. Flexibele werktijdroosters laten deze gedachte los en

roosteren vaker op basis van tijdsblokken van 1, 2, 4, 8 of 12 uur. Daarbij wordt per

tijdsblok aangegeven wat de minimaal benodigde en de maximale benodigde bezetting

voor een bepaalde functie, taak of werksoort is. Minimaal houdt in wat nodig is om het

werk te kunnen blijven doen. Maximaal houdt in dat er normaal gewerkt wordt, en dat

er tijd is om ziekte e.d. op te vangen en om andere niet tijdgebonden werkzaamheden

te kunnen verrichten. Werknemers kunnen vervolgens op deze tijdsblokken intekenen

of daar hun wensen in kenbaar maken.



De werkdag of werkweek hoeft daarmee niet altijd standaard meer op 8 uur of 40 uur

uit te komen. Bij flexibele werktijdroosters wordt vaker gewerkt met ‘urenbanken’, met

afspraken over het aantal te werken uren in een periode van een kwartaal of een jaar

e.d., en afspraken over de bandbreedte daarin per dag of per week. Het aantal

daadwerkelijk gewerkte uren wordt met een plus- en minurensysteem in de urenbank

in beeld gehouden.

Powerpointdia 4

Voor het meetplan is vooralsnog vooral de tijdshorizon van het mogelijke

werktijdrooster van belang. Naarmate de verwachte workload beter voorspelbaar of

stuurbaar is, kan met het werktijdrooster daar beter op worden aangesloten. En ook

tevens zijn de kortere termijn mogelijkheden van de werknemer om hun werktijden op

hun privésituatie af te stemmen groter.

Powerpointdia 5



Powerpointdia 6

Het meetplan heeft als algemeen doel om de omvang van het probleem uit de

vraagstelling in beeld te krijgen. Getalsmatige vergelijking en visualisering van deze

meetgegevens levert een eerste beeld over de omvang van de match / mismatch

tussen de gevraagde en de aangeboden personele bezetting op. Dit beeld zou er

bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien.

De grafiek laat zien dat er in de perioden 1 tot 12 een algemene mismatch is tussen de

gevraagde en de aangeboden bezetting. Regulier wordt in een dagen een avonddienst

gewerkt met in totaal 8 werknemers, terwijl er in periode 5 maar 5 werknemers nodig

zijn. In de perioden 14 en 15 biedt de reguliere bezetting te weinig soelaas en wordt

met overuren, flexdiensten en flexwerkers gewerkt. In de perioden 1 t/m 4 is er 1

werknemer tekort, waardoor harder moet worden gewerkt dan (volgens de

productiviteitsnormen) normaal gebruikelijk is. De totale afwijking, ofwel mismatch,

tussen de workload en het reguliere personeelsaanbod is gemiddeld 1,67 werknemer.

Om deze afwijking te verkleinen, laat de grafiek zien dat daarvoor in twee richtingen

kan worden gezocht:

1. In het verminderen van fluctuaties in workload in de tijd, zodat deze beter op de

geleverde reguliere personeelsinzet aansluit. Dit kan bijvoorbeeld door het naar

achteren of naar voren halen van workload in de tijd.

2. In het flexibeler maken van de personele inzet in de tijd, zodat deze meer op de

workload aansluit. Dit kan door de werktijden van de vaste werknemers te

flexibiliseren, door hun functionele inzetbaarheid te verbreden, door de vaste schil

te verkleinen met als gevolg meer inleenkrachten en mogelijk ook overuren e.d.



In welke mate de fluctuaties in de workload kunnen worden verminderd en wat daarin

een haalbare situatie of wenselijke streefsituatie kan zijn, kan vervolgens verder

worden uitgezocht. Het gaat om meetgegevens over:

• De mate waarin werkzaamheden wel of niet tijdgebonden zijn, en wel of niet

voorspelbaar zijn. Om welke werkzaamheden gaat het, welk specialisme vereisen

zij, en hoe worden zij in de tijd op elkaar afgestemd?

• De optredende fluctuaties in dit type werkzaamheden per tijdsperiode, en de

achterliggende redenen daarvan.

In welke mate de vaste personele inzet kan worden geflexibiliseerd, hangt af van de

mogelijkheden om werktijden flexibeler te maken, de functionele inzetbaarheid te

verbreden, en van de mate waarin de fluctuaties met inleenkrachten, overuren of

flexdiensten opgevangen kunnen worden.

Powerpointdia 7

Doen:

▪ plenair bespreken en toe laten

lichten huiswerk bedrijf X, en/of

eventueel huiswerk andere

bedrijven.

Powerpointdia 8

Het meetplan heeft inzicht gegeven in de omvang van de mismatch tussen de

gevraagde en de aangeboden personele bezetting. Het is waarschijnlijk dat het

daarnaast ook al enig inzicht in de oorzaken van deze mismatch heeft gegeven. In de

oorzakenanalyse worden deze oorzaken verder op de ‘ernst’ ervan in beeld gebracht.

De belangrijkste oorzaken worden in de daaropvolgende oplossingsaanpak aangepakt.



In de oorzakenanalyse gaat het om een helder beeld van de verschillende mogelijke

oorzaken voor de mismatch, en om een ordening op samenhang en ernst ervan. Het is

verstandig om met de verschillende betrokken partijen tot een gedeelde analyse van

de oorzaken te komen. Om daarna, vanuit een focus op de gezamenlijk ervaren

problemen, ook weer samen naar oplossingen te zoeken.

PI6 bevat verschillende instrumenten voor het verrichten van een oorzakenanalyse:

het paretodiagram, het visgraatdiagram en de oorzaak-gevolg matrix.

Powerpointdia 9

In PI6 is het gebruikelijk om de mate waarin de gemeten oorzaken aan het probleem

bijdragen in de vorm van een Paretodiagram te presenteren. Zo’n diagram laat zien

welke oorzaken het meest direct aan het probleem bijdragen, zodat de aandacht in de

oplossingssfeer zich ook vooral ook daarop kan richten. Het opstellen van een

Paretodiagram voert voor deze leergang wellicht wat (te) ver, maar het scherpt wel het

denken over de oorzaken en de oplossingen aan. Voor meer informatie zie

www.vitalelogistiek.nl/PI6ProcesVerbetering.

Powerpointdia 10

In een visgraatdiagram worden de verschillende mogelijke oorzaken geïnventariseerd

en geordend. Een visgraatdiagram komt als regel in een brainstorm met de

verschillende belanghebbenden tot stand.



Het invullen van het visgraatdiagram gaat als volgt:

1. Teken het visgraatdiagram op een groot papier.

2. Geef aan het probleem waarop de analyse uitgevoerd wordt.

3. Laat iedereen één mogelijk oorzaak voor het probleem opnoemen en aangeven in

welke categorie de mogelijke oorzaak thuishoort. Commentaar geven door andere

deelnemers is 'verboden'. Elke genoemde mogelijke oorzaak wordt opgenomen in

het visgraatdiagram. Dit wordt gedaan door eenvoudigweg een horizontale lijn te

tekenen en daarboven de mogelijke oorzaak te vermelden.

4. Subveroorzakers die genoemd worden, worden als zodanig ook in het diagram

opgenomen. De subveroorzakers zijn hier zijtakken van, de sub-subveroorzakers

zijn dan weer zijtakken van de zijtakken.

5. Als een deelnemer geen mogelijke oorzaak meer weet te noemen, 'past deze'.

6. Er wordt net zo lang doorgegaan tot elke deelnemer 'past'.

7. Ieder bekijkt het diagram kritisch waarbij gelet moet worden op de volgende

punten:

• Staan de mogelijke oorzaken bij de juiste categorie?

• Zijn bepaalde afzonderlijk genoteerde mogelijke oorzaken afgeleiden van

andere oorzaken (= subveroorzaker of sub-subveroorzakers).

Voorbeeld visgraatdiagram

mensexterne

factoren

methode /

informatie

ruimte /

machines

software sluit

niet aan

geen tijdnormen

ontbreken forecast

niet alles wordt

geregistreerd

ontbreken

gegevens

te veel schijven ,

onvoldoende overzicht

grote afstanden, die

overzicht compliceren

te weinig machines

te weinig ruimte

moeilijk

uitwisselbaar werk

te weinig flexibiliteit in

opstelling werknemers

CAO, arbeidscontracten

MISMATCH

klanten melden

zich steeds later

bestelvolumes

variëren steeds

leveranciers melden zich

niet of te laat aan

onvoorziene weer-of

verkeersomstandighedene.d.

OR/bonden



Powerpointdia 11

Het visgraatdiagram biedt op zichzelf nog geen ordening van de oorzaken naar de

ervaren ‘ernst’ van de verschillende oorzaken door de betrokken belanghebbenden. De

‘oorzaak-gevolg-matrix’ biedt deze mogelijkheid wel. In deze matrix wordt elke

oorzaak op haar gevolgen in beeld gebracht, met een 3 of een 9 voor de invloed van

de oorzaak op dat gevolg gescoord, en van een totaalscore voorzien. Het ligt voor de

hand om prioriteit te geven aan het oplossen van de oorzaken met de hoogste

totaalscore.

Powerpointdia 12

Oorzaak-gevolg matrix mismatch

Gevolg

Oorzaken(groep)

Gevolg

1

Gevolg

2

Gevolg

3

Gevolg

4

Gevolg

5

Gevolg

…

Tota

als

core

Mens celscore: telkens 1, 3 of 9

teveel schijven

moeilijk uitwisselbaar werk

te weinig flexibiliteit in opstelling werknemers

…

…

…

…

Gevolgen



Dagdeel 3: Oorzaken en oplossingsrichting

Dit dagdeel gaat in op de analyse van de match/mismatch in de vraag en het aanbod

naar werk, en op oplossingen daarvoor. Wat zijn de oorzaken achter deze

match/mismatch: zijn het moeilijk beïnvloedbare pieken en dalen in de vraag, is het de

manier waarop de werkzaamheden gepland worden, liggen zij in de CAO of elders in de

personele sfeer, of zijn er ook nog andere oorzaken aan te wijzen?

In de oplossingensfeer gaat het erom tot verbetervoorstellen voor deze oorzaken te

komen, en om het meetbaar maken van de kosten en baten daarvan. Deze oplossingen

zullen waarschijnlijk niet alleen over flexibele werktijden gaan, maar ook over bredere

inzetbaarheid of andere manieren van plannen van de werkzaamheden en van de

personele inzet daarin. Er worden u instrumenten aangereikt om de discussie daarover

met elkaar en in uw bedrijf te kunnen voeren.

Duur dagdeel: 4 uur

Programma: 1. Meetresultaten

2. Oorzakenanalyse

3. Verbetervoorstellen > oplossingsrichting

Resultaat: • Verbetervoorstellen c.q. oplossingsrichtingen voor uw

bedrijf

• Instrumenten om het gesprek daarover in uw bedrijf te

kunnen voeren

• Afspraken over het huiswerk voor dagdeel 4

Powerpointdia 1



Powerpointdia 2

Vandaag staan de meetresultaten en de oorzakenanalyse centraal, en wordt een start

gemaakt met het verkennen van oplossingen. We hebben de vorige keer met elkaar

afgesproken dat we vandaag de case van deelnemer Y hiervoor als voorbeeld nemen. Eerst

beginnen we met de stand van zaken van de andere deelnemers.

Powerpointdia 3

Doen:

▪ Deelnemers ruimte geven om hun

gegevens te presenteren en onderling te

bespreken.

Powerpointdia 4



Powerpointdia 5

Powerpointdia 6

Powerpointdia 7



Powerpointdia 8

Powerpointdia 9

Powerpointdia 10



Powerpointdia 11

Powerpointdia 12

Powerpointdia 13



Powerpointdia 14

Powerpointdia 15

Deze dia bevat het visgraatdiagram van deelnemer Y. Dit diagram is in de volgende

oorzaak-gevolg matrix verder uitgewerkt op de mate van urgentie van de verschillende

oorzaken.

Powerpointdia 16

Doen:

▪ Actieve werkvorm, waarbij de

andere deelnemers op basis van

het voorbeeld van deelnemer Y

hun eigen oorzaak-gevolg-analyse

maken.

In de oorzaak-gevolg-matrix van deelnemer Y zijn de oorzaken die het meest aan de

mismatch bijdragen rood gekleurd. Het zijn deze oorzaken waarnaar in het zoeken naar

oplossingen de prioriteit uitgaat. Deze matrix kan als input voor de uitwerking van ieders

eigen oorzaak-gevolg-analyse dienen.



Powerpointdia 17

Doen:

▪ Plenair brainstormen over

verbetervoorstellen voor de

belangrijke ‘rode’ oorzaken in de

oorzaak-gevolg-matrix van

deelnemer Y.

Oorzaak-gevolg matrix mismatch

Gevolg

Groep Mogelijke oorzaken

ho

ge p

ieke

n, g

rote

da

len

min

der

go

ed

e v

oo

rsp

elb

aa

rhe

id w

erk

last

min

der

zich

t o

p b

eïn

vlo

ed

ba

arh

eid

werk

last

extr

a k

ost

en

tra

nsp

ort

/op

slag

SLA

/ove

rsch

rijd

inge

n d

oo

rlo

op

tijd

en

ine

ffic

iën

cy /

lan

ge

re d

oo

rlo

op

tijd

ba

cko

rder/

;ev

erb

etr

ou

wb

aarh

eid

md

w.

Fu

nct

ion

eel t

e w

ein

ig b

ree

d in

zetb

aa

r

qu

a t

ijd

te

wein

ig f

lexib

el i

nze

tba

re m

dw

.

du

re in

hu

ur

du

re u

ren

ove

rwe

rk /

fle

xw

erk

To

taals

core

Mens Fysieke belastbaarheid 3 3 9 3 3 21

CAO/arbeidscontracten (te weinig flexibel in werktijden) 3 9 3 9 24

Externe Vervoerder melden zich te laat of niet aan 9 9 3 21

factoren Inkomend: douane, gasmetingen, verkeer en weer 3 3 6

Klanten bestellen steeds later 3 3 9 3 18

Uitgaand: seizoenen, acties, recall, e.d. 9 3 3 15

Inkomend: seizoenen, acties, recall, e.d. 9 9 3 3 24

Variërende bestelvolumes 3 3 3 9

Vervoerscondities/eisen klant 9 9

Methode/ Levering niet in systeem 9 9

informatie Aanleverinformatie vervoerders te laat 9 9 9 3 30

Geen specificatie samenstelling lading (lostijd) 9 9

L&P folder procedure omslachtig 3 3

Software sluit niet aan. Crossdock en oproepen batches handmatig 3 9 3 15

Onvoldoende afstemming m.b.t. bulkvervoer 3 3

Klantspecifieke goederenstromen / divers afhandelingsmethoden 3 3

Ontbreken normeringen 9 9 3 3 24

Ruimte/ Onvoldoende opslagcapaciteit centraal magazijn 9 9 18

machines Ontvangstruimte onvoldoende bij afhandeling meerdere zendingen tegelijkertijd 9 9 18

Onvoldoende opslagcapaciteit emballage 3 3

Onvoldoende picktrucks beschikbaar op bepaalde tijden overdag 3 3 6

Onvoldoende juiste emballage tijdig beschikbaar voor ontvangst 3 3

celscore: telkens 3 of 9

Gevolgen



Powerpointdia 18

Na het bedenken van de verbetervoorstellen moeten zij nog op hun meerwaarde voor het

bedrijf en voor de werknemers worden beoordeeld. Daarvoor kan de multi criteria analyse

worden gebruikt. In deze analyse worden de verbetervoorstellen op grond van een aantal

criteria gewogen, op grond waarvan elk voorstel een totaalscore krijgt. De voorstellen met

het hoogste aantal punten dragen het meeste aan het oplossen van het werktijdenprobleem

bij.

Powerpointdia 19

Project Flexwarehouse 2008-2010, Pieken in de Delta Zuidwest Nederland

Oorzaken en oplossingen

Volgende keer:• Aanzet voor de eigen situatie …?



Dagdeel 4: Ontwerp werktijden

In dit dagdeel wordt ingegaan op het ontwerpen van flexibele werktijdroosters zelf.

Daarvoor komen achtereenvolgens aan bod: een typologie van flexibele werktijden, een

stappenplan ervoor, en enkele in flexibel werktijdenbeleid flankerend benodigde

instrumenten. We starten met het huiswerk over ieders eigen oorzaken- en

oplossingsanalyse, en een mogelijke oplossingsaanpak.

Duur dagdeel: 4 uur

Programma: 1. Afronding oorzaken en oplossingen

2. Werktijdroosters

Resultaat: • Inzicht in een mogelijke oplossingsaanpak

• Inzicht in verschillende vormen van flexibele werktijden

• Inzicht in het benodigde stappenplan ervoor

• Een overzicht van flankerend benodigde instrumenten

• Afspraken over het huiswerk voor het laatste dagdeel

Powerpointdia 1

Powerpointdia 2

Doen:


oorzaken en oplossingen te

presenteren en onderling te

bespreken.


Programma van vandaag

Afronding oorzaken en oplossingen:

• Eigen oorzaken en oplossingen

• Een mogelijke oplossingsaanpak

Werktijdroosters:

• Typologie werktijden

• Opstellen bezettingseisen

• Opstellen werktijdroosters

• Ondersteunende instrumenten


Eigen oorzaken en oplossingen

• Stand van zaken per deelnemer



Mogelijke oplossingsaanpak

Aanbevolen wordt om in de aanpak van de oorzaken programmatisch en samenhangend

aan de slag te gaan, met verbeterprojecten en meetbare doelstellingen en/of KPI’s. Zo

kan gemeten worden of en in welke mate de doelstellingen van de aanpak gehaald

(kunnen) worden. En is er een basis om de samenhang tussen de projecten te kunnen

communiceren en bij te kunnen stellen.

De ‘verbetermatrix’ is een mogelijk middel daarvoor. Deze matrix bevat een overzicht

van:

• de belangrijkste oorzaken uit de oorzakenanalyse, met steeds de totaalscore ervan,

en deels ook de samenhang ervan met andere oorzaken;

• de naam van het verbeterproject, de prioriteit die het project krijgt, en de

ideeën/deelprojecten voor de mogelijke invulling ervan;

• de benodigde deelmetingen/KPI’s, op grond waarvan kan worden gecommuniceerd of

een project of koers zit of niet.

De prioriteitstelling die een project krijgt, en die van specifieke deelprojecten daarin, is

afhankelijk van de bedrijfssituatie zelf. Vanuit het perspectief van het werktijdenbeleid is

daarin wel een zekere volgorde aan te brengen.

De gedachte is:

1. Om te beginnen met het verbeteren van het inzicht in de seizoens, week- en

dagpatronen, en de verwachte langere termijn fluctuaties daarin, en van daaruit toe

te werken naar een planningshorizon voor dienstroosters c.q. bezettingseisen.

2. Aansluitend te kijken wat kan worden gedaan aan de kortere termijn fluctuaties in de

workload, als gevolg van te late of onjuiste aanleverinformatie van leveranciers of als

gevolg van vervoerders die zich niet of te laat aanmelden.

In lijn daarmee zijn als uitkomsten van de verbeterprojecten wenselijk:

1. Voor het deelproject “Verbeteren forecast”: forecasts over de workload per periode.

In eerste instantie voor het inzicht in de seizoens- en weekpatronen. In tweede

instantie met ook actie-invloeden e.d. verwerkt. Zij worden in zogenaamde S&OP

vergaderingen tussen Sales en Operations en mogelijk ook met klanten/leveranciers

afgestemd.

Powerpointdia 3



2. Voor het deelproject “Ontwikkelen normtijden”: normtijden per ‘teleenheid’ van deze

forecast, voor de benodigde taken/werksoorten en specialismen. Door schattingen,

op basis van bijvoorbeeld interviews, op basis van een goede tijdsregistratie te

controleren en bij te (blijven) stellen, ontstaan tijdsnormen die na verloop van steeds

correcter worden. Waar nodig kunnen deze schattingen met objectieve metingen

worden aangevuld/getoetst.

Voor het ontwikkelen van normtijden zijn van belang: wat als teleenheid genomen

wordt, wat de te meten bewerkingstijden zijn, en de manier van meten zelf.

Teleenheid

Type product

x

Vervoersmodaliteit

x

Verpakkingswijze

x

Type leverancier

Land van herkomst

x

…

X

Handeling

lossen, laden,

opslaan, picken

sorteren/groeperen,

transporteren (kraan,

stepup, reach/heftruck),

ompakken/verpakken,

opruimen/schoonmaken,

controleren.

=

Normtijd

Subjectief meten

Objectief meten

De teleenheden voor de normtijden zijn afhankelijk van productkenmerken zoals:

• de hoeveelheid van en het type product dat behandeld moeten worden;

• de grootte van en het type vervoersmodaliteit (rail, weg, water, lucht);

• de wijze waarop de goederen verpakt/gestapeld zijn (container, pallet, doos,

gemixt of niet e.d.);

• en wellicht ook de leverancier of het land van herkomst ervan.

Normtijden kunnen zowel subjectief als objectief worden verkregen:

• Subjectief, op basis van interviews, door werknemers ingevulde tijdlijsten,

tikkaarten e.d. Door schattingen, op basis van bijvoorbeeld interviews, op basis

van een goede tijdsregistratie te controleren en bij te (blijven) stellen, wordt de

normering ook steeds correcter.

• Objectief, door steekproefsgewijs of continue turven/waarnemen van de

activiteiten van werknemers in de tijd. Steekproefsgewijs: multimoment-

opnamen. Continue: met bv. videoregistratie of handterminal of zoals vroeger

stopwatch. Dergelijke methodes zijn preciezer, maar ook tijdsintensiever. Ook

kan het toepassen ervan tot weerstand bij werknemers leiden.

3. Voor het deelproject “Flexibiliseren (personele) inzet”:

• Uitwerken van de gewenste ontwikkeling in de bedrijfstijd, als tijdvenster voor de

werktijdroosters. Dit kan op basis van inschattingen over de verwachte

ontwikkelingen in de workload, in relatie tot kosten van (extra) bedrijfsruimte,

transport- en opslagmiddelen, en personele inzet.

• Een naar taken/specialismen ingedeelde bezettingsplanning met tijdsblokken per

week/dag/dagdeel, met minimale en maximale bezettingseisen per tijdsblok, om

ook tijd te hebben voor het opvangen van ziekte en voor niet of minder

tijdgebonden werkzaamheden.

• Flexibelere werktijdroosters, met bijbehorende procedures en randvoorwaarden.



4. Voor de deelprojecten “verbeteren leveranciersinformatie” en “vervoerdersplanning”:

afspraken met leveranciers en vervoerders over het tijdig en correct communiceren

van hun planningen, en over tussentijdse afwijkingen daarvan, en deze te vertalen in

afspraken over dockplanningen met bloktijden, en afspraken over laad, los-,

overslag- en opslagtijden. Een stroomschema, met daarin het planningsgegeven

waarvoor elke partij verantwoordelijk is, kan dit al dan niet in samenhang met SLA’s

en/of EDI ondersteunen.

Powerpointdia 4

Bij flexibel roosteren krijgen werknemers meer invloed op hun eigen werktijd. Daardoor

komen er meer individuele roosters op maat. De verschillende daarvoor ontwikkelde

typologieën1 leveren grofweg de volgende indeling op:

1. Ruilen

Ruilen van diensten komt al sinds jaar en dag voor, en komt vooral in de zorg vaak voor.

Bij roosters voor onbepaalde tijd vindt ruilen gedurende de hele tijd plaats. Bij tijdelijke

roosters, bijvoorbeeld voor de komende vier weken, vindt het ruilen vooral plaats na

bekendmaking van het rooster. Medewerkers zoeken elkaar dan op om, al dan niet met

tussenkomst van de baas, het werk beter op de privésituatie aan te laten sluiten. Ruilen

kan handmatig, maar kan ook met software en / of webbased toepassingen worden

ondersteund.

2. Voorkeursrooster

Bij het voorkeursrooster – of wensenrooster – houdt de roosteraar zoveel mogelijk

rekening met de wensen van de werknemers. Dat kan door bepaalde werknemers in een

groep te plaatsen, die alleen vroege diensten of juist voornamelijk late diensten draait.

Maar het kan ook door op individuele wensen in te spelen. Zolang de roosteraar maar een

rooster oplevert dat aan de bezettingseisen voldoet. Over het algemeen hebben

voorkeursroosters een planningshorizon van een aantal weken tot een aantal maanden.

In een jaar zijn er dus meerdere mogelijkheden voor de werkgever en de werknemers om

nieuwe wensen voor een volgende planperiode in te brengen.

1 Zoals de typologie van het Nederlands Centrum van Sociale Innovatie in haar brochure “Individueel Roosteren” (2009), de typologie van Dr. Ir. Jan de Leede en Drs. Jan van Dalen in “Zelfroosteren past in vele trends” (2009), en die van Dehora bij het OR informatiecongres 2008.


Typologie werktijdroosters

Divers

Zelfroos

-teren

Inteken-

rooster

Matching

Voorkeurs

rooster

Ruilen

Uniform

we

rkti

jde

n

zeggenschapWeinig Veel



3. Intekenrooster/shift picking

Bij shift picking wordt een schema met diensten opgeleverd die nog niet op naam staan.

Werknemers die aan de kwalitatieve eisen van een dienst voldoen, kunnen op zo’n dienst

inschrijven. Uiteindelijk bepaalt het systeem of de roosteraar wie welke diensten wanneer

gaat werken, met als resultaat voor iedere werknemer een individueel rooster dat zoveel

mogelijk is gebaseerd op de eerder door die werknemer aangegeven voorkeursdiensten.

In het algemeen is sprake van een planningshorizon van een aantal weken, waardoor

werknemers meerdere malen per jaar een keuze voor hun favoriete diensten en

werkdagen maken.

4. Matching

Matching lijkt op shift picking en kent ook een vergelijkbare planningshorizon. Het

verschil is dat de werkgever niet van tevoren de diensten heeft gedefinieerd. Wel zijn per

dag en tijdseenheid de bezettingseisen bekend. De werknemers voeren hun wensen in

wat betreft de werktijden (dus geen diensten) en het systeem of de roosteraar probeert

deze wensen te ‘matchen’ met de bezettingseisen.

5. Zelfroosteren

Bij zelfroosteren bepaalt het team/de afdeling/de werknemers alles zelf, op basis van

door de werkgever aangegeven minimale en maximale bezettingseisen. Welke diensten

iedereen draait, wie wat doet, of er een minimum- of maximumbezetting uitkomt of iets

daar tussenin. Dat wordt door de werknemers zelf bepaald. Zolang het resultaat binnen

de doelstellingen van het bedrijf valt. De planning wordt meestal voor een periode van 4

tot 12 weken gemaakt. Per planningsperiode kan rekening worden gehouden met andere

wensen en verlangens van werknemers en werkgever. Voor verdere uitleg over deze

roostervorm zie de bijlage met de visie van de werkgeversverenigingen daarop voor het

CAO overleg van 2008.

Deze varianten passen in de tendens dat arbeidsvoorwaarden niet meer uitsluitend

collectief worden vastgesteld, maar ook op het individuele niveau van de leidinggevende

en de medewerker. Op dit niveau zijn persoonlijke wensen over arbeidsvoorwaarden,

scholing, persoonlijke ontwikkeling en werktijden steeds meer bespreekbaar.

Het is van belang om vooraf duidelijkheid te hebben over de vorm waarin werknemers

hun wensen in kunnen dienen. Zoals of men zich op diensten of bloktijden in kan

schrijven, wat de minimale en de maximale te werken uren per dag of per week zijn, of

men vrij is in het kiezen van de begintijd en de eindtijd, of men vetorecht krijgt voor de

momenten dat men echt niet wil werken, e.d.. Voor de keuzes daarin is inzicht in de

bezettingseisen die aan de workload verbonden zijn, mede van belang.



Powerpointdia 5

Doen:

▪ Bespreken opzet takenrooster (dia

6)


met actiegerichte werkvorm (start

eigen takenrooster)

De invoering van flexibele werktijdroosters start met inzicht in de bezettingseisen per

werksoort of per functie: per tijdsblok per dag of per week, en voor het verloop ervan

door het hele jaar heen. Als regel ligt daaraan een (basis)prognose van een jaar tot een

of twee maanden ten grondslag.

• Per dag. Het meest praktisch is om te beginnen met de bezettingseisen per dag. Deze

kunnen het beste in de vorm van een ‘takenrooster’ worden weergegeven. Daarin

staat per uur of per tijdsblok welke (hoofd)taken er moeten worden uitgevoerd, en

welke bezetting daar voor nodig is.

• Per week en per jaar. De bezettingseisen per week bestaan in feite uit de

takenroosters voor de verschillende dagen van de week, en volgen het weekpatroon

in de workload. De bezettingseisen op jaarbasis zijn gekoppeld aan de verwachte

(seizoens)fluctuaties, zoals deze in het meetplan zijn gedefinieerd. Indirect zijn ook

zij op het takenrooster per dag en per week gebaseerd.


Invullen bezettingseisen

• Per dag:• ‘takenrooster’, met bezettingseisen per uur / tijdsblok

• Per week:• Optelsom ‘takenroosters’ voor de verschillende dagen per week

• Volgen weekpatroon workload

• Per jaar• Optelsom weekpatronen, gekoppeld aan prognose/

seizoensfluctuaties

Voorbeeld takenrooster



Voorbeeld takenrooster. Powerpointdia 6

In het schema is een voorbeeld uitgewerkt van een takenrooster voor een warehouse met

een open een overslagfunctie. Het schema laat zien waarin het takenrooster van de

bestaande ploegendienst verschilt, en welk voordeel dit in potentie op kan leveren.

Overdag worden containers gelost, goederen opgeslagen, en orders gepickt en

gereedgezet. Dit begint ’s ochtends om 8 uur en kan afhankelijk van de drukte tot 5 of 6

uur ’s avonds uitlopen. Deze werkzaamheden worden in de huidige situatie door de

dagploeg verricht.

Om 4 uur ’s middags start de avondploeg met het lossen van de vrachtwagens die vanaf

dan binnen komen. Dit loopt tot 6 of 7 uur ’s avonds door. Als alle vrachtwagens gelost

zijn, is de vracht voor de volgende dag bekend, en maken de transportplanners de

transportplanning voor de volgende dag. Deze planning is om 10 uur ’s avonds gereed.

Tot die tijd, vanaf ongeveer 7 uur, ruimt de avondploeg op en lost af en toe nog een

binnenkomende vrachtwagen. Vanaf 10 uur ’s avonds start zij met het laden van de

vrachtwagens voor de volgende dag. Dit duurt tot 2 of 3 uur ’s nachts.

Om 6 uur ’s ochtends start de dagploeg weer, met wat ‘narooi werk’ en wat laatste checks,

met picken van orders die de vorige dag zijn blijven liggen, en worden de vrachtwagens

afgeladen.

Het takenrooster laat het denken in ploegen los. Het gaat uit van ‘hoofdtaken’ waarvoor op

enig moment per dag een bepaalde hoeveelheid capaciteit per functie nodig is. In het

bovenstaande voorbeeld zijn op deze manier rekenend gemiddeld 2 werknemers minder

nodig dan in het ploegenrooster.

'Takenrooster'

Gemiddelde bezettingsbehoefte 6-8 8-14 14-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-22 22-02 02-03 03-04

- werknemers 8 8 8 7 6 2 2 2 3 3 3

- reachtrucks 2 1

opruimen

Werknemers met

wisselende werktijden…

'Traditionele rooster'

Ploegen # werkn. 6-8 8-14 14-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-22 22-02 02-03 03-04

gemiddelde productie, huidige

bezetting- Dagploeg 1 + 2 7

- Dagploeg 3 3

- Reachtruck 1,25

- Avondploeg 5

# werknemers gemiddeld

# werkn. 6-8 8-14 14-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-22 22-02 02-03 03-04

takenrooster (bezettingsbehoefte) 6 8 10 9 7 6 2 2 2 3 3 3

tradionele rooster (ploegen) 8 11 11 11 13 5 5 5 5 5 5 0

verschil -2 -3 -1 -2 -6 1 -3 -3 -3 -2 -2 3

uren

uren

uren

laden / lossen

orderpicken

opslag, orderpicken

opslag

lossenladenlossen, opruimen

lossen/laden, orderpicken

opslag, orderpicken

lossen opruimen laden



Tijd en niet tijdgebonden activiteiten

In het voorbeeld is ‘opruimen’ als een niet direct tijdgebonden activiteit beoordeeld. De

planning hiervan kan gebaseerd worden op basis van het beschikbare aanbod van

werknemers daarvoor op enig moment van de dag of de week. Hiermee kan in de

opstelling van takenrooster rekening worden gehouden: deze activiteiten zijn daarin in

meerdere of mindere mate flexibel inplanbaar. Voor tijdgebonden activiteiten geldt dit

niet: deze moeten worden uitgevoerd zodra zij zich aandienen.

Preciezer kijkend, zouden de activiteiten rondom het lossen en laden van binnenkomende

of vertrekkende goederen in warehouses als direct tijdgebonden kunnen worden

omschreven. Andere activiteiten, rondom het opslaan en beheren van voorraden, zijn als

regel minder tijdgebonden. Ook deze lijken ruimte te bieden om werknemers daar meer

flexibel op in te kunnen zetten.

Het voordeel van gemiddeld 2 werknemers is overigens nog wel theoretisch: het

takenrooster geeft alleen de in de tijd gewenste bezetting aan. De werktijden zelf moeten

nog worden ingeroosterd.

Powerpointdia 7

In de bezettingsplanning, zoals het takenrooster, wordt per tijdsblok aangegeven wat de

minimaal benodigde en de maximaal benodigde bezetting voor een bepaalde functie of

taak is. De lengte van het tijdsblok kan van 1 tot 12 uur variëren. Langer dan 12 uur

mag in de Arbeidstijdenwet niet.

Op basis daarvan kunnen dan de volgende stappen worden doorlopen:

• Werknemers geven de tijdsblokken aan waarop zij wel en (perse) niet willen werken.

Op deze manier bepalen zij het voor hen ideale tijdrooster.

• Vaststellen van de ‘misfit’, i.c. het verschil tussen de bezettingseisen van het bedrijf

en de optelsom van alle ideale tijdroosters van de werknemers.

• Bijstellen van de ‘misfit’, door de roosteraar van het bedrijf of in overleg tussen de

werknemers onderling. Hiervoor zijn als regel een of twee slagen nodig. Als nodig

kan gebruik worden gemaakt van een puntensysteem. Medewerkers die op minder

populaire tijden werken, verdienen punten. Werknemers die veel punten hebben

opgebouwd, hebben minder kans dat zij een overgebleven stukje moeten invullen.

• Vaststellen en bekend maken van het rooster.


Opstellen werktijdroosters

Bezettingseisen bekend

Werknemers geven voorkeurtijden aan

Verschillen in beeld…

Bijstellen

Vaststellen en publiceren rooster



Dehorah/Timecare geeft de opvolgende stappen in het kader van zelfroosteren met haar

software programma Timecare als volgt weer:

Stap 1: Bepalen bezettingseisen

Stap 2: Opstellen ideale roosters

Stap 3: Bepalen fit/misfit

Stap 4: Aanpassen roosters

Bron: Dehora/Timecare, 2008



Powerpointdia 8

Doen:

▪ Eventueel plenair bespreken d.m.v.

het inventariseren van voor- en

nadelen in het eigen bedrijf.

Interessant is, dat de feitelijke werktijd niet even lang hoeft te zijn als de bloktijd. De

busbedrijven Arriva Multimodaal en Connexxion hebben gekozen voor bloktijden van 10

tot 12 uur, waarvoor werknemers zich een heel jaar vooraf inroosteren. In de door

werknemers opgegeven voorkeuren komt naar voren dat de ene werknemer liever ’s

ochtends werkt en de ander liever ’s avonds. De dienstindelers roosteren de te rijden

diensten binnen deze bloktijden in. Uiterlijk 7 dagen van te voren wordt bekend gemaakt

welke dienst er precies moet worden uitgevoerd. De tijdsduur van deze dienst kan korter

zijn dan de in het basisrooster gereserveerde bloktijd zelf.

Het blokkensysteem heeft het werk van de dienstindelers aanzienlijk vergemakkelijkt. Zij

ervaren als grote voordelen van dit systeem van roosteren:

• Dat de bloktijden meer flexibiliteit bieden voor ‘fijn’ detaillering in dienstroosters.

Vroeger werd ongeveer twee derde van de geplande diensten nog gemuteerd. Dat is

teruggelopen tot een kwart.

• Dat werknemers meer volgens hun voorkeurstijd werken. Ongeveer 80% van de door

werknemers opgegeven voorkeuren wordt gehonoreerd. Het ziekteverzuim is mede

daardoor ook teruggelopen.

Blokkensysteem bij Arriva MultiModaal Voorbeeld In plaats van een dienstrooster met vastomlijnde begin- en eindtijden, zoals vroeger, werkt Arriva Multimodaal nu met een blokkensysteem, In dit systeem wordt gewerkt met tijdsblokken op basis waarvan werknemers voor een heel jaar worden ingeroosterd. De te rijden diensten worden vervolgens op week- of op maandbasis binnen deze tijdsblokken ingepland. De gemiddelde werkweek is 36 uur, maar kan de ene week minder en de andere week meer zijn. Dit wordt bijgehouden in een ‘urenbank’. Elk kwartaal en elk halfjaar wordt daarover ‘afgerekend’.

Werknemers vullen hun rooster voor een heel jaar in. De blokken hebben allemaal een aparte vergoeding en toeslag. Omdat de werkgever op ieder moment weet hoeveel mensen er nodig zijn, kunnen die anders worden ingepland dan hun voorkeur. Die verandering levert een negatieve puntentelling op. Hoe groter de afwijking van het voorkeursrooster, hoe meer punten. Uiteindelijk moeten alle werknemers over een heel jaar hetzelfde aantal minpunten hebben. Het gaat er vooral om dat de éne werknemer liever ’s ochtends werkt en de ander liever ’s avonds. Ongeveer 80% van de aanvragen wordt gehonoreerd. “Hoe meer mensen meedoen hoe hoger dat percentage”.

Het blokkensysteem heeft het werk van de dienstindelers aanzienlijk vergemakkelijkt. Vroeger werd ongeveer twee derde van de geplande diensten uiteindelijk nog gemuteerd. Dat is teruggelopen tot een kwart. Ook is het ziekteverzuim met een kwart gedaald: van 8 naar 6 procent. “Voorheen werd er veel meer geruild. Als dat niet lukte, wilde iemand zich nog wel eens ziek melden. Dat is nu veel minder.” Groot voordeel is ook dat werknemers het rooster beter kunnen laten aansluiten bij hun eigen levensfase. “Jongeren willen vaak wat meer verdienen, en willen daarom graag in de spits werken. Als ze daarbij een gebroken dienst moeten draaien, vinden ze dat geen probleem. En zodra


Bijzonder…?

• Werktijd hoeft niet even lang te zijn als bloktijd…

• Busmaatschappijen Arriva/Connexxion: • Inroostering in bloktijden van 10-12 uur -- voor het hele jaar

• Effectieve diensttijd is bv. 6-8 uur – week ervoor bekend

• Gevolgen:• Minder frequente wijziging van dienstroosters nodig

• Werknemers werken meer volgens hun voorkeurtijd



er kinderen in het spel komen die je van school wilt halen, kun je op vroege diensten inschrijven.” Bovendien kan het leven er buiten de werktijden aanzienlijk op vooruit gaan. “Je moet anders naar werktijden gaan kijken. De meeste mensen kijken wanneer ze moeten werken en stemmen daar hun privéleven op af. Het blokkensysteem biedt de mogelijkheid om juist te kijken wanneer je vrij wilt hebben. Als je daar een beetje handig mee omgaat, krijgt je sociale leven een flinke impuls.” Kennisbank Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie

Powerpointdia 9

Powerpointdia 10

Flexibele werktijden, met meer individuele roosters, maken het planningsproces

ingewikkelder. In de beginfase kunnen de werktijdroosters nog wel in Excel worden

bijgehouden. Naarmate er meer werknemers aan flexibel roosteren deelnemen, en de

keuzevrijheid daarin toeneemt, worden het tijdsbeslag en de foutkans daarvan te groot.

Dan wordt het tijd om een computerprogramma aan te schaffen dat alles doorrekent.

Alleen al om de plus- en minuren en de overwerkuren per werknemer uit elkaar te

houden. En om te voorkomen dat iemand die een late dienst heeft gehad, de dag erna

voor een vroege dienst wordt ingeroosterd.

Timecare, in Zweden ontwikkeld, is een bekend pakket op het gebied van individueel

roosteren. Steeds meer planningspakketten bieden echter de mogelijkheid. Het zoekwoord

‘zelfroosteren’ levert op Google zo al 5 of meer aanbieders op. Het feit dat het pakket de

mogelijkheid voor zelfroosteren aanbiedt, is vaak al een reden om met flexibel roosteren

te starten.


Ondersteunende instrumenten

• Planningssoftware

• Jaaruursystemen met urenbanken

• Klokurenmatrix


Planningssoftware

Benodigde bezetting per dag



Powerpointdia 11

Bij flexibele werktijden hoeft de werkdag of de werkweek niet altijd meer op 8 uur of 40

uur uit te komen. Dat kan per dag of per week meer of minder zijn. Binnen dit gegeven

wordt vaak met jaaruursystemen en urenbaken gewerkt. Hierbij ligt het aantal

contracturen op jaarbasis vast, maar worden er meer uren gewerkt als het druk is en

minder uren als het rustiger is. In de urenbank worden de ‘plus- en de minuren’ ten

opzichte van het ‘reguliere vaste contract’ bijgehouden. Dergelijke afspraken kunnen

uiteraard ook op bijvoorbeeld kwartaalbasis worden gemaakt.

De ‘plusuren’ in de urenbank worden aan het einde van het kwartaal of het jaar vaak

uitbetaald als overwerk, in geld of in tijd. De ‘minuren’ kunnen, bij een systeem op

kwartaalbasis, naar de volgende periode worden doorgeschoven. Als zij er in het kwartaal

daarna nog staan, en het niet gelukt is om de werknemer de minuren weg te laten

werken, kunnen zij worden weggestreept. De precieze afspraken over hoe dit gaat,

worden met de vakbonden en de ondernemingsraad gemaakt. Het is daarbij ook mogelijk

om een bepaalde bandbreedte af te spreken over het maximaal en het minimaal aantal te

werken uren per tijdsperiode.

Powerpointdia 12

Doen:

▪ Eventueel plenair bespreken o.b.v.

toepasbaarheid voor het eigen

bedrijf.


Jaaruursystemen met urenbank

Werkdag / werkweek niet meer standaard 8 of 40 uur

⇒ Jaaruursystemen: contracturen per jaar (of kwartaal…)

⇒ Urenbanken, met plus- en min uren



Een van de doelen van flexibele werktijden is dat werknemers meer volgens hun

tijdvoorkeur gaan werken. De vraag wordt dan in welke mate daar nog een loontoeslag bij

hoort. Deze toeslagen zijn voor een groot deel immers bedoeld voor werken op

onaantrekkelijke tijden.

Naast het puntensysteem, waarin werknemers die op impopulaire tijden willen werken

punten krijgen, kunnen ook toeslagen worden ingezet om impopulaire werktijden

aantrekkelijker te maken. Wat onaantrekkelijke en aantrekkelijke werktijden zijn, wordt

echter pas in de praktijk duidelijk. Wanneer vanuit de tijdvoorkeuren sprake is van

onderbezetting of overbezetting, kan gericht met toeslagen op het opheffen daarvan

worden gestuurd.

Een andere factor is dat het bestaande ploegenrooster en de daarvoor bestaande toeslag

vervalt. Deze kan worden vervangen door de zgn. ‘klokurenmatrix’. In een klokurenmatrix

wordt, meestal nog op basis van de geldende CAO, voor elk afwijkend uur een toeslag

vastgesteld. Degene die op deze afwijkende uren werkt, krijgt de geldende toeslag. Per

rooster, c.q. tijdblok, wordt de totale toeslag opgeteld en gedeeld door het aantal te

werken uren. De uitkomst van deze berekening is de gemiddelde toeslag van dit rooster of

tijdblok. Een nieuw rooster of een wijziging van het rooster leidt tot een nieuwe toeslag.

Een rooster met een groot aantal afwijkende uren krijgt zo meer toeslag dan een rooster

met minder afwijkende uren. In het schema is de klokurenmatrix uit de Grafimedia CAO

als voorbeeld opgenomen.

Powerpointdia 12

Doen:

▪ Bespreken van het huiswerk voor

het laatste dagdeel

Met het invullen van het takenrooster kan het beste op basis van de workload voor de

‘komende’ week worden gestart. Op basis daarvan:

• kan de benodigde capaciteit voor wel/niet tijdgebonden activiteiten in de ervoor

benodigde tijdsblokken per dag worden ingedeeld;

• wordt duidelijk welke specifieke bezetting per uur/tijdsblok/per dag van de week

wenselijk en nodig is;

• wordt duidelijk welke ruimte er is om daarin naar rato van beschikbaarheid van

werknemers tussen tijdsblokken te kunnen schuiven.


Volgende keer

• Eigen takenroosterVoor de ‘komende’ week

• Implementatieplan



Dagdeel 5: Implementatie

In dit dagdeel wordt ingegaan op de implementatie van flexibel werktijdenbeleid. In deze

fase is vooral het creëren van draagvlak bij de verschillende partijen in het bedrijf van

belang. Wij denken dat dit het beste stapsgewijs kan. Aan de orde komen het belang van

een goede businesscase, een stakeholdersanalyse, en een daaropvolgende pilot.

Als eerste komt echter de invulling van de takenmatrix aan bod, die als huiswerk voor dit

dagdeel met de deelnemers is afgesproken.

Duur dagdeel: 4 uur

Programma: 1. Stand takenroosters deelnemers

2. Implementatie

Resultaat: • Meer inzicht in de praktische invulling van het

takenrooster

• Inzicht in de mogelijkheden van een businesscase

• Inzicht in de structuur van een stakeholdersanalyse

• Inzicht in de aandachtspunten voor een werktijdenpilot

Powerpointdia 1

Powerpointdia 2

Doen:


stand van zaken te presenteren.

▪ Eventueel actieve werkvorm met

deelnemers in subgroepjes, waarin zij

hun resultaten met elkaar bespreken

en waar nodig aanvullen.


Programma vandaag

• Invulling takenrooster

• Implementatie


Invulling takenrooster

• Stand takenrooster per deelnemer



Powerpointdia 3

Enig inzicht in de seizoenspatronen en de weekpatronen biedt voldoende basis om met het

invoeren van flexibele werktijden te beginnen. Hieruit vloeien immers de hoofdlijnen van

de bezettingseisen voort, op grond waarvan de werktijdroosters kunnen worden ingevuld.

Powerpointdia 4

Doen:

▪ Toelichten en eventueel hyperlinks

naar onderliggende documentatie

maken.

▪ Eventueel praktische werkvorm voor

eigen businesscase en

stakeholdersanalyse.

Het is verstandig om in een zo vroeg mogelijk stadium al een goed beeld te krijgen van de

verschillende belangen die er in de organisatie bij het invoeren van flexibele werktijden

(kunnen) spelen. In het 1e dagdeel is daarom al ingegaan op de belangen van de

werknemers en het middenmanagement. En de werkgever zelf heeft natuurlijk ook zijn

belangen. Laten we die belangen nog eens samenvatten:

• Voor werknemers kunnen flexibele werktijden tot onzekerheden over het inkomen en

over de verdeling van werk en vrije tijd leiden. Dit roept weerstand op, zeker ook als

de vrije tijdsagenda ervoor moet worden aangepast.

• Het middenmanagement ziet de complexiteit van het planningsproces toenemen. Het

organiseren van flexibiliteit brengt een extra inspanningsverplichting met zich mee (en

ook kosten). Het middenmanagement stelt vraagtekens bij de beheersbaarheid en de

baten.

• Vaak zijn de voordelen van flexibele arbeidstijden op voorhand slecht zichtbaar.

Zolang dat zo blijft, en er weerstand is tegen flexibele werktijden in het bedrijf, zal de

werkgever het belang ervan niet direct inzien. En zich ook niet meteen ‘hard’ maken

voor een pilot over flexibele werktijden in de bestaande organisatie.


Invoeren flexibele werktijden

Seizoens- en weekpatronen bekend?

Hoofdlijnen bezettingseisen in de tijd bekend

Starten kan


Invoering

• Businesscase

� Leiding over de streep

� Kijken bij anderen

• Stakeholdersanalyse� belangen in beeld

• Werktijdenpilot� keuzes, voorwaarden, resultaten in beeld

• Blijvend sturen op draagvlak � (KPI) inspanningen in sturen op workload in beeld

� verschillen tussen werknemers in beeld



Businesscase

Een businesscase draagt eraan bij dat de voordelen voor de werkgever vooraf meer in

beeld komen. In zo’n businesscase kan worden uitgewerkt:

• Een (denkbeeldige) pilot voor een klein, te overzien, deel van het bedrijf;

• Conform het takenrooster: de bezettingseisen voor de komende week vooruit;

• Een eerste verkenning van mogelijke flexibele werktijdroosters daarvoor;

• Het exploitatievoordeel dat daardoor in die week zou kunnen ontstaan, met aandacht

voor zowel de baten als de kosten;

• Een eventuele extrapolatie daarvan voor het hele bedrijf en/of voor een langere

periode vooruit.

In het kader van de businesscase is het goed om ook bij andere bedrijven het licht op te

steken, te kijken wat dat voor de eigen aanpak zou kunnen beteken:

• Voor welk werktijdenmodel hebben zij gekozen en waarom?

• Hoe hebben zij hun werknemers, middenmanagement, ondernemingsraad en de

vakbonden erbij betrokken?

• Wat zijn hun ervaringen tot op heden? Zouden zij dingen nu anders doen?

Het is verstandig om bij dergelijke bezoeken ook de belangrijkste stakeholders uit je eigen

bedrijf te betrekken: zoals de ondernemingsraad, spraakmakende werknemers,

middenmanagers e.d.

Stakeholdersanalyse

Gekoppeld aan een businesscase kan een stakeholdersanalyse daarom geen kwaad. In de

stakeholdersanalyse wordt gekeken naar:

• De gevolgen die specifieke werktijdenmodellen voor verschillende medewerkers/

partijen kunnen hebben. In ogenschouw te nemen zijn: middenmanagement,

individuele werknemers(groepen), ondernemingsraad, vakbonden, e.d.

• Of het om grote of kleine gevolgen gaat, en of deze positief of negatief van aard zijn.

Naarmate het gevolg groter is en negatief uitpakt voor een bepaalde partij, is op dit

gebied voor deze partij in het proces meer aandacht nodig.

• De mate van invloed op en steun van de verandering door de betreffende

medewerker/partij. Naarmate de invloed groter is en de steun minder, is er veel

aandacht nodig voor de betrokkene in het proces.

De stakeholdersanalyse verdiept het inzicht in de kosten en de baten voor verschillende

partijen. Het geeft ook handreikingen over de manier waarop betreffende partijen bij het

invoeren van flexibele werktijden kunnen worden betrokken.

Werktijdenpilot

Het invoeren van flexibele werktijden vereist een nauwlettende aanpak, omdat het

draagvlak ervoor onder werknemers en middenmanagers nauw luistert. Algemeen

genomen wordt daarom met een pilot voor een beperkt aantal werknemers of een

specifiek team in de organisatie gestart.

In aansluiting op de businesscase kan daarin worden uitgewerkt:

• Wat de wenselijke planningsperiode voor de werktijdroosters is.

• Wat het gewenste bezettingspatroon voor deze periode c.q. de komende

maand(en)/weken is.

• Wat de minimale en de maximale bezettingseisen daarin moeten zijn, om ook

capaciteit te hebben voor niet tijdgebonden werk, ziekte en onverwachts drukte.

• Hoe dit bezettingspatroon er per te onderscheiden werksoort/specialisme uitziet.

• Of en welk type werktijdwensen werknemers daarin in kunnen brengen: bv. diensten



van 8, 10 of 12 uur, of bloktijden van 4 uur.

• Welk model voor de inroostering daarvan wordt gekozen: het ruilmodel, het

voorkeursmodel, het intekenmodel, het matchingmodel, of het zelfroostermodel.

• Welke mix of ontwikkeling daarin eventueel mogelijk is.

• Welke bandbreedtes op het gebied van ‘plus- en minuren’ per periode mogelijk zijn,

en wat de minimaal en maximaal te werken uren per dag en per week moeten zijn.

• Hoe omgegaan wordt met het inroosteren en van onaantrekkelijke werktijden.

• Hoe het toeslagensysteem daarvoor uit komt te zien.

• Welke afspraken met de OR en vakbonden nodig zijn, over het monitoren en het

evalueren van de effecten van de pilot, en over de CAO, de arbeidscontracten e.d.

• Welke softwarematige ondersteuning en begeleiding van het proces wenselijk is.

Blijvend sturen op draagvlak

De voorgaande activiteiten verdiepen het inzicht in de kosten en de baten voor

verschillende partijen, en bieden ook handreikingen over of, wanneer en hoe zij bij het

proces kunnen worden betrokken. Daarmee is de kous echter niet af. Sturen op draagvlak

zal altijd nodig blijven.

In bedrijven bijvoorbeeld, waar de werkdruk grilliger en onvoorspelbaarder is, zal de druk

groot zijn om de planningshorizon van de werktijdroosters zo kort mogelijk te houden. In

zulke situaties zal de gevraagde werktijdflexibiliteit aan werknemers hoger liggen.

Het management kan het draagvlak daarvoor dan vergroten:

1. Als zij haar inspanningen blijft laten zien om de stuurbaarheid en de voorspelbaarheid

van de workload te vergroten, i.c. de uitwerking van de verbetermatrix van dagdeel 3

serieus ter hand te nemen en zichtbaar te maken;

2. Als zij zichtbaar rekening houdt met de verschillen die er tussen werknemers in hun

ambitie en werktijdwensen bestaan. Er zou bijvoorbeeld een onderscheid tussen

verschillende werknemersgroepen gemaakt kunnen worden:

a. De groep die volgens de huidige vaste diensttijden blijft werken.

b. De groep die bereid is om in roosters te werken die voor periodes van een of

enkele maanden vastliggen.

c. De groep die ook op kortere termijn nog flexibel in hun tijdsindeling wil zijn. En

daarvoor uiteraard een basisvergoeding bovenop hun basissalaris ontvangt…

3. Door transparant te communiceren op basis van KPI's. Dan wordt voor iedereen

duidelijker welk resultaat de diverse inspanningen ten opzichte van elkaar opleveren

en wat redelijk is om daarin van elkaar te vragen.

Powerpointdia 5


Afronding en terugblik

• Wat vond je van de structuur van het aanbod?

• Wat was de praktische waarde ervan?

• Welke verbetertips heb je?



Bijlage: De visie van werkgevers op zelfroosteren

Uit: Arbeidsvoorwaardenoverleg 2008, VNO-NCW / AWVN / MKB-Nederland

Uitgelicht: zelfroosteren

In de media worden we de laatste tijd overspoeld met berichten over zelfroosteren. Het

zou nieuw zijn en de oplossing bieden voor een optimale organisatie van de werktijd

vanuit zowel werkgevers- als werknemersperspectief. De hemel op aarde?

Wat is zelfroosteren?

Zelfroosteren betekent dat een groep werknemers zelf hun individuele roosters maken op

basis van een door de werkgever vastgesteld bedrijfstijdkader waarbinnen die werkgever

heeft aangegeven aan welke kwantitatieve en kwalitatieve bezettingseisen de optelsom

van de individuele roosters moet voldoen. Bij het ontwerpen van de individuele roosters

bepalen de werknemers ook zelf de begin- en eindtijden c.q. duur van hun diensten en

worden ze geacht met elkaar in gesprek te gaan om de individuele wensen te

synchroniseren met de door de werkgever vastgelegde eisen. Om dit proces te egeleiden,

is in Zweden een softwareprogramma ontwikkeld, Time Care geheten, dat suggesties kan

doen voor oplossingen maar ook controleert op regelgeving en bijhoudt hoeveel uren

iedereen werkt. Het zelfroosteren kan namelijk ook gepaard gaan met plus- en minuren,

omdat een werknemer niet elke periode evenveel uren kan of wil werken. In Zweden

wordt inmiddels op talloze plekken dit softwareprogramma naar tevredenheid gebruikt.

Daarbij past wel de aantekening dat het alleen goed werkt bij groepen tot ongeveer 80

werknemers, en dat de sectoren waar het wordt toegepast vooral in de (24-uurs)

dienstverlening (ziekenhuizen, luchthavens en dergelijke) te vinden zijn.

Bij het toepassen van zelfroosteren moeten werkgever en werknemers anders over het

organiseren van het werk gaan nadenken. De werkgever moet helder kunnen definiëren

wat zijn behoefte is en werknemers moeten de verantwoordelijkheid nemen om zich

daarop in te roosteren (wat terughoudendheid van de werkgever vraagt). Resultaat van

zelfroosteren is niet dat werknemers 100% hun zin krijgen in de door hen gewenste

werktijden. Werknemers moeten namelijk onderling compromissen sluiten om aan de

eisen van de werkgever te voldoen. Wel leidt dit proces ertoe dat er een hoge

tevredenheid is onder werknemers over de uitkomst. Daarnaast blijft gelden dat het

eenmaal ontworpen rooster ook nog moet worden uitgevoerd. Indien daarbij

bezettingsvragen ontstaan, bijvoorbeeld door ziekmeldingen, is het weer de werkgever

die stuurt in het oplossen van het probleem. Zeggenschap over de werktijden is dus voor

een belangrijk deel bij werknemers gelegd, maar blijft voor een ander deel bij de

werkgever liggen.

Is het nieuw?

De term zelfroosteren is nieuw, maar veel van de principes er achter niet. Individuele

roosters, waarin zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de wensen van

werknemers, zijn in Nederland heel gewoon (bijvoorbeeld in ziekenhuizen, bij openbaar

vervoerbedrijven en de politie). Het verschil met zelfroosteren is vooral dat een

professionele planner de roosters maakt, op basis van de input van werkgever en

werknemers. Het resultaat in termen van "ziet de werknemer zijn wensen terug in het

rooster?" is vergelijkbaar met zelfroosteren. Werknemers hoeven echter niet onderling in

gesprek over het realiseren van die wensen. De tijd die daarmee gemoeid gaat, is

namelijk een punt van aandacht bij zelfroosteren (is dat werktijd of doen we dat in eigen

tijd?). De werkgever moet echter voldoende planners in dienst hebben om al die

individuele roosters te maken. Zelfroosteren kan voor de werkgever interessant zijn

omdat het de personeelskosten voor planners omlaag brengt. Wat zelfroosteren echter

vooral onderscheid van de al bestaande individuele (wensen)roosters, is dat de



diensttijden en duur van de diensten niet langer vaststaat. Sterker nog, deze variëren

per planningsperiode en per individu. De huidige individuele roosters in Nederland

worden gebouwd met diensten die van te voren vaststaan en die aansluiten bij wat te

doen gebruikelijk is in het bedrijf, gevoed natuurlijk door de arbeidsvoorwaarden die daar

gelden. Bij zelfroosteren kan een werknemer echter elke dag andere begin- en eindtijden

en dienstlengten op zijn/haar wensen ontwerpen. Daardoor kan de werknemer er

bijvoorbeeld voor kiezen om op een dag 's ochtends drie uur te werken en 's avonds nog

eens vier uur. In Zweden blijken dit soort keuzes via zelfroosteren normaal, terwijl in

Nederlandse arbeidsvoorwaardenregelingen deze vorm van gebroken dienst in het

algemeen verboden wordt. Succesvol zelfroosteren betekent dan ook dat er zo min

mogelijk regelgeving moet zijn, om er voor te zorgen dat het individu de keuze kan

maken die het best bij hem/haar passen.

Het feit dat werknemers zelf hun rooster bouwen, is ook niet nieuw. Collectieve roosters,

zoals ploegendiensten, worden in veel bedrijven vormgegeven via directe participatie van

werknemers. Het verschil met zelfroosteren, is dan alleen dat het resultaat geen set van

individuele roosters is, maar één collectief rooster. Er wordt bij dat participatief

ontwerpen echter wel gesproken over hoelang diensten moeten zijn, welke begin- en

eindtijden gewenst zijn, hoe vrije tijd moet worden vormgegeven, welke ritmes er in de

dienstwisselingen moet zitten enzovoorts en hoe dit allemaal past op de bedrijfsmatige

eisen die de werkgever gesteld heeft. Het proces geeft dus evenveel zeggenschap aan

werknemers als zelfroosteren, maar het resultaat is in collectieve termen in plaats van

individuele termen vertaald. Met name in de industrie willen werknemers echter een

collectief rooster, omdat men er aan hecht als groep te werken of omdat een vaste groep

gewoon een bedrijfsmatige eis is (en dan zijn individuele roosters niet mogelijk).

Ook in de dienstverlening worden veel collectieve roosters gemaakt via directe

participatie van werknemers. Anders dan in de industrie wordt na het vaststellen van

dergelijke collectieve roosters tussen werknemers nog veel van dienst geruild. Door dat

ruilen wordt het collectieve ritme op onderdelen aangepast aan de individuele wensen

van werknemers. Ook dit is een methode om individualiteit in roosters te organiseren,

waarbij de zeggenschap van werknemers uiteindelijk vergelijkbaar is met zelfroosteren.

Werknemers die zelf hun begin- en eindtijd bepalen c.q. de duur van de dagelijkse

arbeid, is ook niet nieuw. In veel kantoren wordt gewerkt met glijdende en variabele

werktijden, waarbij de werknemers een grote vrijheidsgraad hebben rond het zelf

bepalen van hun werktijden. Thuiswerk en telewerk maken die autonomie van

werknemers alleen maar groter. De zeggenschap van werknemers is dus ook in deze

omstandigheden al zeer groot.

Is het innovatief?

Veel aspecten van zelfroosteren zijn dus niet nieuw. Maar zelfroosteren heeft wel een

aantal innovatieve aspecten. Primair ligt dat in het proces van maken van de individuele

roosters door de werknemers zelf. Dat vraagt het nodige van alle betrokkenen. De

autonomie die werknemers hier krijgen, vraagt van hen veel verantwoordelijkheid. Die

moeten ze wel kunnen nemen, c.q. de werkgever moet dat willen en kunnen delegeren.

De ervaringen met zelfroosteren laten zien dat vooral op dit punt een ware cultuuromslag

wordt gevraagd. Dat vergt niet alleen tijd, maar ook uithoudingsvermogen. Een

gefaseerde invoering kan daarbij echter behulpzaam zijn. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk

om in het begin werknemers niet zelf hun diensten te laten ontwerpen, maar op basis

van de door de werkgever gedefinieerde bezettingseisen hen een dienstenset aan te

bieden van waaruit ze hun eigen rooster kunnen samenstellen ("shift picking" of



intekenen). In een aantal gevallen blijft zelfroosteren ook op dit niveau hangen en zet

het niet door naar het zelf organiseren van de werktijden.

Dat zelf plannen van de werktijden (begin, einde, duur) binnen een bedrijfstijdkader dat

ruimer is dan de standaardkantoortijden, is echter wel het andere innovatieve element.

Juist hierin liggen kansen voor werknemers om hun werktijden nog beter af te kunnen

stemmen op hun privé-belangen. En voor de werkgever kunnen daardoor kansen

ontstaan in nog effectievere personeelsinzet, bijvoorbeeld via het eerder aangehaalde

voorbeeld van de gebroken diensten. Het betekent echter ook dat in het innovatieve

proces van zelfroosteren veel gevraagd wordt van kennis en kunde van werknemers en

de werkgever.

Wat zijn de randvoorwaarden voor zelfroosteren?

Hiervoor is al aangegeven dat zelfroosteren vooral een andere manier van organiseren

van het werk is, wat zowel van de werkgever als de werknemer andere vaardigheden

vraagt en de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij werknemers legt. De werkgever

bepaalt de bedrijfsmatige eisen waaraan het eindresultaat moet voldoen en dient er voor

te zorgen dat de personeelsformatie op orde is om aan die eisen te kunnen voldoen. De

vormgeving en verdeling van het werk is echter des werknemers. Voor veel bedrijven is

dit een cultuuromslag.

Zelfroosteren vraagt ook ruimte in regelgeving om werknemers de mogelijkheid te geven

het bij hen best passende individuele rooster te vinden. In veel arbeidsvoorwaarden-

regelingen staan echter stringente regels waaraan werktijden moeten voldoen. Sociale

partners moeten dus afscheid nemen van de gewoonte om via regels invloed uit te

oefenen op het eindresultaat. Vooral voor vakbonden betekent dit een terugtredende rol,

die echter gecompenseerd wordt doordat werknemers meer zeggenschap krijgen. Meer

zeggenschap zonder deregulering levert niet de (individuele) winst op die met

deregulering wel mogelijk is. Wettelijke normen rond arbeids- en rusttijden zouden bij

zelfroosteren moeten volstaan.

Omdat zelfroosteren ook betekent dat werknemers hun inzet per periode kunnen

variëren, zal er nagedacht moeten worden over wat een gevarieerde inzet in uren

betekent in relatie tot de contractuele arbeidsduur van de werknemer. Een jaarurennorm

en/of systeem van plus- en minuren kan hierin ondersteunend zijn. Tegelijk zal ook

nagedacht moeten worden over wat dit betekent voor de toeslagen. Is het werken op het

tijdstip dat je het beste uitkomt nog inconveniënt, ook al is dat 's avonds of in het

weekend? Moet daar dan nog een toeslag voor worden gegeven, of moet die financiële

arbeidsvoorwaarde ingezet worden als prikkel in het afstemmingsoverleg tussen de

werknemers als ze hun individuele roosters matchen met de bedrijfsmatige eisen van de

werkgever? En als een werknemer de ene periode meer en de andere periode minder

uren werkt, wat is dan overwerk? Bekend is in elk geval dat in sectoren waar individuele

roostering en individuele beloning al jaren normaal zijn, zelfroosteren makkelijker valt

dan in sectoren waar dat alles in collectieve systemen is opgesloten. Het inwisselen van

een collectieve beloningsvorm voor een individuele (en de bijbehorende angst van

inkomensverlies) is dan vaak de bottleneck voor individualisering van de werktijden.

Zelfroosteren in zijn meest uitgebreide vorm kan ook niet zonder ondersteunende

software. Time Care, het Zweedse programma, is dan ook inmiddels op de Nederlandse

markt verkrijgbaar. Bij een aantal bedrijven wordt er mee geëxperimenteerd, maar het is

nog te kort om over de resultaten ervan iets zinnigs te zeggen. Wel werkt het in Zweden

en vanuit dat land komen veel positieve berichten.



Hype of sociale innovatie?

Zelfroosteren is op dit moment zeker een hype. In veel gevallen is de zeggenschap van

werknemers echter al lang op andere manieren vormgegeven. En worden via die andere

manieren vergelijkbare resultaten als met zelfroosteren gehaald. Die andere manieren

hebben echter een andere naam, zoals individueel roosteren, intekenroosters,

participatief roosteren, variabele/glijdende werktijden en dergelijke. In veel van die

situaties is er helemaal geen aanleiding om de bestaande methoden te vervangen door

zelfroosteren. Zelfroosteren heeft echter ook een innovatieve kant, en biedt in een aantal

situaties nieuwe kansen om werktijden vanuit zowel werkgevers- als werknemersoogpunt

beter te organiseren. Daarbij is het wel zaak om goed na te denken of dat zelfroosteren

dan een betere vorm is dan de al bestaande vormen van individuele c.q. participatieve

roostervormgeving. Zoals met alles rondom werktijden: er is niet één beste oplossing

voor alle vraagstukken.

Tot slot

Voor werkgevers kan de vergroting van de zeggenschap van werknemers interessant

zijn. Niet alleen vanwege een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid van

werknemers bij het werk die uit dat zelf organiseren voortvloeit, maar ook vanuit de

optiek van een optimale personeelsinzet tegen acceptabele kosten. Voor de

arbeidsvoorwaarden betekent dit dat een vergroting van de autonomie niet zinvol is als

dat niet gepaard gaat met deregulering en een andere visie op het belonen van

inconveniëntie. Een uitdaging dus voor onderhandelaars!

APraktijkleergang Flexwarehouse v5...6. Afspraken intervisie en huiswerk 7. eTerugblik op 1 dagdeel...

Documents

Transcript of APraktijkleergang Flexwarehouse v5...6. Afspraken intervisie en huiswerk 7. eTerugblik op 1 dagdeel...