Anytime anyplace anywhere

Frans van der Reep (red.)Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven.

Op naar digitopia?

Weven en Waven. Op naar digitopia?

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van

het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben

gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens

anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is

veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven.

Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van

een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool

INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een tech-

nologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de

inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld

die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als

lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichts-

punten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons

brengt en hoe we visie en praktijk verbinden.

Frans van der ReepLectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld

Dirk de WitO&i Utrechtwww.oi.nl

Weven en W

aven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

128 Weven en Waven. Op naar digitopia?

Anytime, anyplace, anywhereDe klant als regisseur van het proces Freek Hermkens en Mariëlle van de Merbel, O&i

Internet raakt ons tegenwoordig direct in ons persoonlijke leven, al was het maar

vanwege e-mail, elektronisch bankieren en online shoppen. Internet heeft de behoefte

bij de klant gecreëerd om zelf de regie te kunnen voeren over het proces. Internet

als contactkanaal zorgt bij klanten voor een nieuwe verwachting ten aanzien van het

kunnen benaderen en in contact komen met organisaties. De klant heeft steeds meer

behoefte aan gemak (anytime, anyplace, anywhere contact kunnen krijgen) en grip

(zelf kunnen bepalen). Dit betekent dat de klant de afhandeling van een proces wil

uitvoeren op het moment en via het kanaal (telefonisch, schriftelijk, face-to-face of

internet) dat de klant zelf het beste uitkomt. De klant kiest voor de organisatie die het

beste bij zijn behoefte aansluit. De klant is aan zet.

Internet is, naast de bestaande kanalen begin jaren negentig, als een “nieuw” kanaal

op de markt erbij gekomen. Dit was geen uitzonderlijke gebeurtenis. In de vorige

eeuw kwam telefonie al als nieuw contactkanaal nadrukkelijker naar voren. Echter,

het verschil met eerdere nieuwe kanalen is dat internet een veel grotere impact heeft

dan de introductie van andere kanalen. Dit komt mede doordat met de introductie van

internet delen van het organisatieproces bij de klant worden neergelegd. Er ontstaat

hierdoor meer integratie met het proces van de klant.

Internet heeft de klant gestimuleerd zelf de regie te willen voeren op het proces. Een

reeds bestaand probleem - het moeilijk kunnen wisselen van kanalen- is hierdoor

alleen maar versterkt! Het niet kunnen wisselen van kanalen is dus niet veroorzaakt

door internet, maar dat heeft het probleem uitvergroot.

Als deze behoefte aan het kunnen wisselen tussen kanalen zo belangrijk is en verbon-

den is met het “nieuwe” kanaal internet, hoe komt het dan dat het wisselen tussen

kanalen nog steeds niet goed wordt ondersteund door organisaties? En wat zouden

organisaties hieraan kunnen doen? Gebaseerd op onze ervaringen bij verschillende

129

banken en verzekeraars geven we een aantal overwegingen en succesfactoren die

organisaties helpen bij het oplossen van dit vraagstuk.

Redenen van klant voor het wisselen van kanaal

Uit de praktijk blijkt dat organisaties vaak nog redeneren vanuit het ondersteunen van

een specifiek kanaal. Bij organisaties vind je dan ook nog vaak een kanaalspecifieke

inrichting terug. Organisaties hebben hierdoor onvoldoende inzicht in de beweegrede-

nen waarom een klant wil wisselen van kanaal.

Om goed in te kunnen spelen op de klantbehoefte - te willen wisselen van kanaal - is

het voor de organisatie van belang om te begrijpen wat hiervan de achterliggende

redenen zijn. Voorbeelden van deze redenen zijn:

( Het kost de klant teveel tijd om het proces in het gekozen kanaal te doorlopen. Als

de klant bijvoorbeeld informatie zoekt en niet direct vindt wat hij nodig heeft, dan

belt hij de organisatie met de betreffende vraag.

( Het zelfstandig uitvoeren van het proces door de klant is te moeilijk, danwel

inhoudelijk te complex. Een klant start bijvoorbeeld vol goede moed met het

zelfstandig opzoeken van informatie om een verzekering af te sluiten. Er blijven

te veel opties of vragen onbeantwoord, waardoor de klant vastloopt in het proces.

Bij deze complexe producten, waar een klant te weinig van weet, wil hij dan toch

graag advies en bevestiging van een deskundige dat het juiste product wordt

gekozen.

( Voor het afnemen van een product kan een klant behoefte hebben in vertrouwen

in de organisatie. Een klant kan bewust een eerste verkenning doen of informatie

verzamelen via internet, maar vervolgens de behoefte hebben aan persoonlijk

contact in verband met het krijgen van een bevestiging dat de juiste keuze wordt

gemaakt. Dit is vooral het geval bij duurdere producten, contracten voor langere

tijd of producten waarbij service van belang is.

( Klanten gebruiken steeds meer het kanaal dat hun het beste uitkomt. Ze hebben

daardoor minder voorkeur ten opzichte van kanalen. De keuze voor het kanaal kan

bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de plek waarop de klant op een bepaald moment

van de dag zich bevindt. De klant loopt door de stad en gaat het bankkantoor bin-

nen. ’s Avonds zit de klant achter de pc en wil hij via internet worden bediend.

Anytime, anyplace, anywhere


( De klant heeft nog niet altijd het vertrouwen in internet als voldoende veilig

koopkanaal vanwege de nieuwigheid en onbekendheid. Dit heeft tot gevolg dat

hij sommige zaken wel via internet wil doen en andere niet. Eenvoudige en weinig

risicovolle producten, zoals een boek of een cd zijn gemakkelijker via internet te

kopen, dan een complexe verzekering waar de nodige risico’s aan kleven bij ver-

keerde koop.

De hedendaagse klant heeft de verwachting dat een organisatie de verschillende

kanalen voor klantcontact geïntegreerd aanbiedt. Oftewel een consistente bediening

over kanalen heen is voor een moderne organisatie een vereiste. De consument wil

op ieder moment van de dag het proces starten, onderbreken of stoppen. De klant

heeft bij voorkeur meerdere mogelijkheden en wil al naar gelang zijn behoefte kunnen

kiezen voor een bepaald kanaal.

Een voorbeeld van het wisselen van kanaal is dat de klant bij de oriëntatiefase één of

meerdere adviseurs langs laat komen om zich te laten adviseren over een pensioen

en de verschillende mogelijkheden. Als de klant vervolgens besluit een geadviseerde

verzekering ook daadwerkelijk te willen afsluiten via internet zijn helaas vaak de (door

de adviseur op de laptop ingevoerde) gegevens onbekend. En zelfs als de klant een

uitdraai heeft van de door de adviseur gebruikte gegevens, dienen deze vaak opnieuw

ingevoerd te worden in het systeem. Oorzaak hiervan is dat verschillende kanalen

worden ondersteund door verschillende systemen.

Een ander voorbeeld van kanaalwisseling is dat de klant de conceptberekening van de

hypotheek via internet maakt en er vervolgens voor kiest om het advies en de offerte

op het bankkantoor af te handelen. Hier openbaart zich echter een probleem: de klant

heeft op het moment dat hij binnenkomt bij zijn bankkantoor de verwachting dat men

weet van de eerdere conceptberekening op internet. Dit blijkt echter lang niet altijd

het geval. Dit levert zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de bank frus-

tratie op. De klant snapt niet waarom hij niet verder geholpen kan worden en opnieuw

dezelfde informatie moet geven. De medewerker achter de balie snapt niet waarom hij

geen inzicht heeft in de gegevens die de klant al op internet heeft ingevoerd.

131

Met het inzicht in de redenen waarom een klant graag wil kunnen wisselen van kanaal,

wordt het interessant te kijken waarom de organisatie dit niet voldoende kan onder-

steunen. Wat belemmert een klant om te wisselen tussen verschillende kanalen?

De impact bij gebruik van internet onvoldoende helder bij organisaties

Internet als kanaal zorgt voor een andere beleving en verwachting bij de klant ten

aanzien van het gebruik van dit kanaal. De klant heeft toenemende behoefte aan

gemak en grip op het proces en een beloning voor het gebruik van het “goedkope”

kanaal. Zoals reeds aangegeven heeft de klant de wens dat hij een aankoop of ser-

viceproces kan stoppen wanneer nodig en vervolgens op een ander moment door kan

gaan op het punt dat het proces was gestopt. Aanvullend daarop kan men zelfs willen

doorgaan in een ander kanaal. Deze verwachtingen worden nog onvoldoende onder-

steund binnen organisaties.

Door het onvoldoende helder hebben van deze verwachtingen van de klant en het

afstemmen van de organisatie-inrichting hierop, ontstaan er binnen organisaties

problemen. Hierbij kun je denken aan:

( Veel bedrijven hebben internet als kanaal onderschat. Opmerkingen als: ‘ja, maar

wat bol.com kan kunnen wij ook’ worden vaak gehoord. Wat men vergeet is dat

Bol.com een groene weide was en alles binnen de organisatie is geënt op internet.

Bij al bestaande (traditionele) bedrijven waren de organisatie, processen en

informatievoorziening al ingericht en is internet er als kanaal bijgekomen. Deze

organisaties moesten snel reageren op de nieuwe trend en hadden daarom on-

voldoende de tijd om dit nieuwe kanaal goed te integreren. Organisaties brachten

snel een website in de lucht, zonder de achterliggende verwerking te regelen. Dit

resulteerde vaak in het handmatig overzetten van gegevens. Bedrijven zoals Bol.

com hebben dit probleem niet gehad. Bijkomende uitdaging is dus dat traditionele

bedrijven moeten concurreren met nieuwe spelers die internet als gat in de markt

zien en hun hele organisatie daar volledig op hebben ingericht.

( Binnen organisaties is er onvoldoende afstemming van organisatie, processen en

informatievoorziening van verschillende kanalen op elkaar. Een offerte die aange-

vraagd wordt via internet, ziet er bijvoorbeeld anders uit en bevat een andere prijs

dan een offerte die aangevraagd wordt bij een bankkantoor. Achterliggende reden

is dat het proces op internet wordt ondersteund met een ander systeem voor het

berekenen van de offerte dan op het bankkantoor.



Op het moment dat organisaties dan niet heel zorgvuldig de wijzigingen op het

prijsbeleid in beide systemen tegelijkertijd en op dezelfde wijze doorvoeren, zullen

er verschillen ontstaan.

( De introductie van internet heeft tot gevolg gehad dat de consument zelf de re-

giefunctie in bijvoorbeeld het proces van aankopen van een product naar zich toe

trekt. De impact hiervan is onderschat. Een voorbeeld hiervan is dat klantcontact-

momenten beter worden benut. De klant wordt meer geïntegreerd in het proces

doordat hij al eerder in het proces zelfstandig activiteiten uitvoert. Denk hierbij

aan het laten invullen van een aanvraagformulier door de klant. Dit heeft directe

gevolgen voor het proces van de organisatie en de wijze waarop het product wordt

aangeboden en geleverd. Een deel van het proces komt namelijk buiten de organi-

satie te liggen en wel bij de klant.

( Daarnaast neemt de verwachting van de klant rondom de snelheid van afhandelen

via internet toe. De klant projecteert de snelheid en eenvoud van het aankopen

van een product via internet op het aankoopproces van alle producten en kanalen.

Bijvoorbeeld bij het afsluiten van een autoverzekering online is men direct ver-

zekerd. Terwijl bij het afsluiten van een levensverzekering de afhandeling langer

duurt door de eventuele (medische) acceptatie.

( Verschillende doelgroepen kunnen verschillende verwachtingen hebben ten

aanzien van het kanaal. Jongeren hebben andere behoeftes en zijn veel meer

opgegroeid met het kanaal internet. De snelheid en mogelijkheid tot multitasking

en multishopping is van groot belang. Deze doelgroep vraagt om een heel andere

benadering dan bij oudere klanten.

Een goede invulling van de klantbehoeften rondom het kanaal internet is lastig.

Organisaties hebben moeite om zich met de benodigde snelheid aan te passen aan de

wijze hoe je de klant via het kanaal internet bedient. Verwachtingen van de organisatie

dat alles sneller en makkelijker zou gaan bij het verkopen van producten, lijken eerder

niet dan wel waar. Door het bezoek aan internet krijgt de klant meer informatie en

heeft hij dus meer vragen. Hij zal wellicht nog meer wisselen van kanaal om zaken te

controleren: ‘klopt dit wel’, ‘heb ik de laagste prijs’ en ‘de juiste dekking’. De toene-

mende wens om ook tussen kanalen te kunnen wisselen is nog lastiger in te vullen

dan voorheen.

133

Redenen die voorkomen dat de klant wisselt tussen kanalen

Om de service te kunnen bieden die de klanten willen en die aansluit bij de verwach-

tingen van de verschillende klanten en doelgroepen, zal de organisatie de proces-

sen op een geïntegreerde manier over de verschillende kanalen heen moeten gaan

besturen. Dit is lastig omdat organisaties vanuit een historie zijn gegroeid. Hierbinnen

worden kanalen bediend door verschillende afdelingen Er zijn hierdoor grote verschil-

len ontstaan tussen de wijze van klantbediening van de verscheidene businessunits,

afdelingen en kanalen. Het ingerichte proces is vaak aan het kanaal gerelateerd.

Keuzes over het verloop van het proces worden dan ook voor kanalen verschillend

gemaakt. Gedeeltelijk ontkomt een organisatie hier ook niet aan. Denk bijvoorbeeld

aan de verplichting (vanuit de wet Wid) dat een klant zich moet identificeren voordat

hij een bankproduct koopt. Op een bankkantoor kan de klant zich direct identificeren

met zijn identiteitsbewijs. Via internet geldt echter een afgeleide identificatie; waarbij

vertrouwd wordt op identificatie uitgevoerd door een andere instelling.


( Proces: een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde ge-

richt op het doelbewust tot stand komen van een product of dienst voor een

(interne) klant.

( Distributiebeleid: omvat het beleid pér distributiekanaal én het multichan-

nelbeleid.

( Channelmanagement: de ontwikkeling en het beheer van alle mogelijkheden

tot contact tussen klant en bank.

( Multichannelbeleid: definieert de samenwerking van en interactie tussen

kanalen.

( Kanaal: tegenwoordig kunnen bedrijven beschikken over een reeks van ‘con-

tactkanalen’ variërend van traditionele massamedia tot gepersonaliseerde

e-mails, websites en het vertrouwde persoonlijke contact met een account-

manager. Men spreekt in dit verband ook wel over ‘multi-channel’.

( Fysieke kanaal: vestigingen en andere locaties waar de klant een medewer-

ker van de organisatie vis-à-vis kan ontmoeten.

( Directe kanaal: media (vaste/mobiele klantapparatuur en post) via welke

klanten op afstand in contact kunnen komen met de organisatie.


Verificatie kan vaak pas achteraf plaatsvinden op basis van controle van bijvoorbeeld

originele, per post gestuurde bankafschriften. Bij dit soort verschillen in proces is het

belangrijk om na te denken wat het betekent als de klant wil wisselen van kanaal. Wel-

licht moeten er dan bepaalde activiteiten extra worden uitgevoerd, ofwel kunnen deze

worden overgeslagen.

Daarnaast worden de processen binnen kanalen veelal ondersteund door andere sys-

temen. Uit de praktijk blijkt dat in veel organisaties nog verzuild wordt gekeken naar

het bedienen van de klant. En internet is vaak een los kanaal dat sinds enkele jaren

extra naast de bestaande kanalen is ingericht in een aparte afdeling en met aparte

systemen.

Bij de introductie van een nieuw product wordt bijvoorbeeld vooral nagedacht over het

product zelf. Over de specifieke eisen die zouden moeten worden gesteld aan klantcon-

tact, de processen en de kanalen die daarvoor moeten worden ingericht, wordt vaak

niet direct gedacht. Het gevolg is dat een product vaak in een specifiek kanaal wordt

geïntroduceerd. Pas op een later moment wordt nagedacht over mogelijke ondersteu-

ning binnen andere kanalen en op welke wijze dit mogelijk kan worden gemaakt.

De klant verwacht dat hij en de organisatie hetzelfde beeld delen over contactmo-

menten en de informatie die is uitgewisseld. Dit wil zeggen dat beide (klant en orga-

nisatie) van elkaar weten wat er waar is gebeurd en dat men beschikt over dezelfde

gegevens. Dit is echter lang niet altijd het geval. Informatiebronnen binnen een orga-

nisatie zijn vaak kanaalspecifiek opgebouwd. Hierdoor kunnen vaak slecht gegevens

tussen kanalen worden uitgewisseld en wordt voorkomen dat klanten makkelijk van

kanaal kunnen wisselen.

Welke gevolgen heeft het niet ondersteunen van wisselen tussen kanalen?

Zoals eerder in dit artikel aangegeven zijn er genoeg oorzaken die verklaren dat de

organisatie op dit moment het wisselen tussen kanalen niet kan ondersteunen. Maar

wat betekent dit nu eigenlijk voor de klant en de organisatie?

De klant en de organisatie zullen een bepaalde mate van frustratie ervaren. De klant is

ontevreden en kan besluiten toch naar de concurrent te gaan. Het risico is dat klanten

weggaan, terwijl men de verwachting had dat na de introductie van internet de klant-

135

tevredenheid juist zou stijgen door het grotere gemak om online in contact te komen

met de organisatie.

Voor de werknemer in de organisatie betekent onvoldoende ondersteuning dat men

de klant helemaal niet of niet goed kan helpen. Dit levert vaak extra werk op (opnieuw

invoeren van gegevens, zoeken van ontbrekende gegevens, dubbele administratie) en

uiteindelijk kan de onmacht irritatie en stress tot gevolg hebben. Welke factoren zijn

nu van belang om dit weg te kunnen nemen?

Succesfactoren voor het mogelijk maken van kanaalwisselingen

De aanpak om te komen tot het ondersteunen van kanaalwisselingen zal per organi-

satie en situatie verschillend zijn. Toch zijn er succesfactoren aan te wijzen die hier-

aan een belangrijke bijdrage kunnen leveren, namelijk:

1. Het inrichten van product/markt combinaties over kanalen heen.

2. Het zorgen voor generieke producten en processen over kanalen heen.

3. Het besturen en inrichten op de “van-klant-tot-klant-processen”.

4. Het inrichten van informatievoorziening over de gehele organisatie heen.

Succesfactor 1: het inrichten van product/markt-combinaties over kanalen

heen.

Organisaties moeten langs de lijn van product/markt-combinaties van klant tot klant

gaan nadenken over de vraag wat ze hun klanten willen bieden (welke eind- en tus-

senproducten). Vervolgens moeten zij keuzes maken via welk kanaal welke producten

aangeboden worden en welke kanaalwissels (al dan niet actief) worden ondersteund.

Hierbij moeten organisaties rekeninghouden met de klantbehoeften voor gemak (any-

time, anyplace, anywhere), grip op het proces en een beloning voor het gebruik van

het “goedkope” kanaal internet. Organisatie en afstemming rondom product-markt-

kanaal combinaties is noodzakelijk.

Succesfactor 2: het zorgen voor generieke producten en processen over kanalen

heen.

Om klanten op een consistente manier over kanalen heen te kunnen bedienen, is

productrationalisatie nodig. Kanaalspecifieke producten en diensten dienen voorko-

men te worden. Daarnaast dienen de processen rondom deze producten generiek te

worden ingericht, zodat ze op elk kanaal van toepassing zijn.



Dat vraagt van een bedrijf dat processen modulair zijn opgebouwd, met duidelijke tus-

senproducten waar overstappen tussen kanalen mogelijk is. Tussenproducten moeten

gelijk zijn bij alle kanalen, zodat de klant het proces indien gewenst kan vervolgen in

een ander kanaal. Bijvoorbeeld een klant stelt thuis via internet een hypotheekof-

ferte op en kan deze als start gebruiken bij het vervolggesprek met de adviseur op het

bankkantoor om de hypotheek af te sluiten.

Succesfactor 3: het besturen en inrichten op de “van klant-tot-klant-

processen”.

Bij introductie van een nieuw product of kanaal richt men zich vaak in eerste instantie

op verkoop en niet direct op de gehele productiecyclus met de bijbehorende klant-

contactmomenten. Bij de introductie wordt bijvoorbeeld nog maar een deel van het

proces via internet ondersteund. Door direct te denken aan het “van klant-tot-klant-

proces” en de gehele productiecyclus met bijbehorende klantcontactmomenten kan

men de verwachtingen van de klant beter managen.

Succesfactor 4: het inrichten van informatievoorziening over de gehele organi-

satie heen.

Om het wisselen van kanalen goed te kunnen ondersteunen, dient de organisatie na-

tuurlijk minimaal over dezelfde informatie als de klant te beschikken. Dit betekent dat

een medewerker aan de balie ook direct zicht moet hebben op de transacties die de

klant via internet heeft gedaan. Daarnaast moet ook iedereen binnen de organisatie

over kanalen heen beschikken over dezelfde informatie en deze moet tevens overeen-

komen met het beeld dat de klant heeft. Dit betekent dat er een centrale plek moet

zijn waar alle klantinformatie wordt opgeslagen, zodat deze in verschillende proces-

sen binnen alle kanalen kan worden gebruikt.

Tot slot

Met het geven van deze succesfactoren is een eerste aanzet gedaan om de proble-

men te herkennen en op te lossen. De aangedragen oplossingen raken de gehele

organisatie. Aanpakken van het probleem vergt een integrale manier van kijken en

denken op het gebied van zowel product, organisatie, proces als informatievoorzie-

ning. Dit betreft de volle breedte van de organisatie en daarmee de gehele product-

portefeuille en bijbehorende labels.

137Anytime, anyplace, anywhere

Literatuur

( Frans van der Reep e.a (2006), Ondernemen aan de Maas: Impact van internet op

leven en werk, Rotterdam.

( J. Tolsma en D. de Wit (2009), Effectief procesmanagement, Eburon, Delft.

( Dirk-Jan Abbringh (2006), Trendbreuk.com: Effecten van de digitale golf in finan-

ciële dienstverlening.

( Wouter Schmitz, BPM Magazine, juni 2005, Multichannel-procesintegratie bij ABN

Amro (1).

( Wouter Schmitz, BPM Magazine, september 2005, Multichannel-procesintegratie

bij ABN Amro (2).

Frans van der Reep (red.)Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven.

Op naar digitopia?

Weven en Waven. Op naar digitopia?

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van

het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben

gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens

anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is

veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven.

Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van

een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool

INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een tech-

nologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de

inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld

die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als

lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichts-

punten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons

brengt en hoe we visie en praktijk verbinden.

Frans van der ReepLectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld

Dirk de WitO&i Utrechtwww.oi.nl

Weven en W

aven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Anytime anyplace anywhere

Business

Transcript of Anytime anyplace anywhere