ALLE CONTINU-VERBETERTOOLS OP EEN RIJ TL N HET · WEBERS_Verbeterboek.indd 1 10-09-12 15:47. het...

HET

MEER DAN 120 TOOLS EN CONCEPTEN VOOR PROCESVERBETERAARS EN VERANDERMANAGERS

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

9 789052 619224978 90 5261 992 4

801

De meeste boeken, trainingen en seminars over ‘verbeteren’, gaan doorgaans óf over de bedrijfsmatige kant, óf over de veranderkundige kant van verbeteren. Het Groot Verbeter-boek bevat niet alleen tools op beide terreinen, maar legt ook de verbinding tussen beide kanten. Daarmee onder-steunt het verbeteraars in de volle breedte van hun vak.

Het Groot Verbeterboek gee� een overzicht en rangschikking van de meest gebruikte instrumenten die continue verbete-ring tot doel hebben. Maar liefst 121 tools en concepten die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen organi-saties passeren de revue. Dat gaat van bekende tools als vijf maal waarom en de oorzaak-gevolgmatrix tot minder

bekende als de terugbliktool en de CTQ-�owdown. Waar veel boeken over deze tools voornamelijk vertellen wat je kunt doen om de bedrijfsprocessen te verbeteren, legt Het Groot Verbeterboek ook uit hóe je dat moet doen.

Per instrument gee� het boek achtergronden over de wijze van toepassing: in welke situatie en op welk moment, bij welke persoon, op welke manieren en uiteraard met welk resultaat. In het boek richten de auteurs zich niet alleen op het bedrijfskundige aspect (de bovenstroom), maar ook op de veranderkundige kant (de onderstroom). Daarmee is dit boek een praktisch toepasbaar overzichtswerk voor elke (verander)manager!

‘PRAKTISCH EN HELDER GESCHREVEN BOEK, GOEDE COMBINATIE VAN LEAN EN VERANDER-MANAGEMENTTOOLS. EEN AANRADER!’

RENÉ AERNOUDTS, DIRECTEUR LEAN MANAGEMENT INSTITUUT

‘DIT BOEK ONTBRAK IN MIJN BOEKENKAST ÉN OP DE WERKVLOER! DIT IS HET NIEUWE STANDAARDWERK VOOR ELKE (VERBETER)MANAGER.’

PETER C. BEEMSTERBOER, DIRECTOR SUPPLY CHAIN FRIESLANDCAMPINA GERMANY GMBH

Van links naar rechts:

�om Luijben is Master Black Belt en manager van de Lean Six Sigma-afdeling van PostNL. Hij hee� ruime ervaring met de implementatie van Lean Six Sigma en is deskundig op het gebied van verandermanagement.

Neil Webers is oprichter van Flecto en schreef in 2010 de managementbestseller Performance behaviour, waarin hij op praktische wijze het prestatiegedrag-concept uitlegt dat door hem in de afgelopen jaren is ontwikkeld.

Lucas van Engelen, managing partner van Flecto, ontwik-kelde als psycholoog de behaviour management-kant van performance behaviour. Zijn drive voor resultaat komt voort vanuit zijn passie voor e�ectieve gedragsverandering.

ALLE CONTINU-VERBETERTOOLS OP EEN RIJ

NEIL W

EBERS, LU

CAS VA

N EN

GELEN

& TH

OM

LUIJBEN

HET G

ROO

T VERBETERBO

EK

WEBERS_Verbeterboek.indd 1 10-09-12 15:47

het

groot

verbeter

boek Meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars

en veranderaars Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben

Binnenwerk Groot verbeterboek 3 05-09-12 14:50

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 ea Den Haagtel.: (070) 378 98 80www.sdu.nl/service

© 2012, de auteurs

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Redactie: Taalwerkplaats, AmsterdamVormgeving binnenwerk: Villa Y, Den HaagVormgeving fi guren en modellen: bartistiek Design, SittardOmslagontwerp: Studio Jan de Boer, Amsterdam

isbn 978 90 5261 922 4nur 801

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en data-bankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toe-stemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toege-staan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uit-gave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photoco-pying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.


5

Inhoud

Woord vooraf 9

Voorwoord 11

deel 1 • verbeteren

1 Over verbeteren 152 De juiste activiteiten op de juiste manier uitvoeren 223 Verbeteren in de praktijk 37

deel 2 • tools en concepten

Tools1 2 bin-systeem 442 5S 453 5 × waarom 474 A4-methode 495 ABC-gedragsanalyse 506 ABCD-analyse 517 Actief luisteren 528 Actieplan 539 Affi niteitdiagram 5410 Afsluiten van een verbeterproject 5511 Audit van een bijeenkomst 5612 Autonoom onderhoud 5713 Joystick van beïnvloeding 5814 Benchmark 6015 BOB versus WOW en autopsies 6116 BOMB-model 6217 Boomdiagram 6418 Brainstormen 6619 Brown paper-methode 6820 CAPA 7021 Capaciteitenmodel – ORE-model 7222 Cellulaire productie 7423 Checklist voor bijeenkomsten 75


6

deel i • verbeteren

24 Coachgesprek 7625 Confl icten managen 7826 De CTQ-fl owdown 8027 Datavariatiematen 8228 Data-analysetechnieken 8429 Deductiediagram 8630 Design of Experiments (DOE) 8731 DISC-gedragsmodel 8932 Doelen bepalen 9233 Doelen stretchen 9334 Doelstellinganalyse 9535 Eenpuntsles 9636 Elevator pitch 9737 Fasen van teamontwikkeling 9838 Feedbacksessie 10039 Feedforward- en feedbackwardcontrollers 10140 FMEA 10241 Gedragspatroonanalyse 10442 Gepland onderhoud 10643 Go to gemba 10844 GOTIK 10945 GROW-model 11046 Impact-feasibility-matrix 11247 Intervisie 11348 Ishikawadiagram 11549 Issue tree 11750 Kaizen 11951 Kernkwadranten 12152 Kleuren van De Caluwé 12353 Kosten-batenanalyse: de businesscase 12554 KPI-breakdown 12655 Krachtenveldanalyse 12856 Kritiekepadanalyse 12957 Kübler-Ross: rouwverwerkingscurve 13058 Leerstijlen van Kolb 13159 Matrixdiagram 13360 Meetmethoden voor menselijke activiteiten 13461 Meetplan 13662 Methode voor doelafbakening 13763 Mindmapping 13864 Missie en visie concretiseren 13965 Normal probability plot 14066 OEE-analyse 14267 Omgaan met meetfouten 14468 Omgaan met observatie- en analyse-effecten 14669 Onderhandelen 148


7

70 Oorzaak-gevolgmatrix 15071 Oplossingenmatrix 15172 Out-of-Control Action Plan (OCAP) 15273 Overlegkader 15474 Paarsgewijs vergelijken 15675 Paretoanalyse 15876 PICK-diagram 15977 POOS-PDCA-model 16078 Prioriteitenmatrix 16279 Procesmatrix 16480 Procesprestatieanalyse 16681 Regelkaart 16782 Rolled throughput yield 16983 Rollen defi niëren tijdens een verbeterproject 17084 Rollen van Belbin 17285 SIPOC-diagram 17486 SMED 17587 SOP 17788 Spaghettidiagram 17889 Stage-gate-proces 18090 Stakeholdermonitor 18291 STARR-methode 18492 Steekproefomvang van 30 en 300 18693 Stijlen van leiderschap − leiderschap 18794 Stijlen van leiderschap – bedrijfscultuur 19095 Stroomdiagram 19296 Sturing-en-verantwoordingsbijeenkomst 19397 Swimlane fl owchart 19598 Standaardwerkorganisatie 19699 SWOT-analyse 197100 Terugbliktool 198101 Trechter-tunnelmodel 199102 TRIZ 201103 Vaardighedenmatrix 202104 Value stream map 203105 Verbeterteam faciliteren 205106 Visuele vormgeving van een project 207107 Visuele vormgeving van prestaties 208108 Visuele vormgeving van veiligheid 210109 Waarderende exploratie 211110 Weerstand herkennen en aanpakken 212111 Werknemersbevlogenheidsmodel 214112 Wet van Little 215113 Zes denkhoeden van De Bono 216114 Zipf-Mandelbrotprincipe 218115 Zwitsersekaasmodel 219


8


Concepten116 Muda, mura, muri 221117 Poka yoke 224118 Sturing-en-verantwoordingsstructuur 226119 De verborgen fabriek 229120 De wetenschappelijke methode 231121 Zes veranderkrachten 232

Dankwoord 235

Literatuuroverzicht 237

Over de auteurs 239


9

Woord vooraf

Door Pieter Kunz, directeur Productie bij PostNL*

Toen ik in 2011 aantrad als directeur Productie bij PostNL, de grootste particuliere werkgever van Nederland, wist ik dat ik leiding moest gaan geven aan de grootste verandering in ons bedrijf ooit. De digitalisering van de maatschappij betekent aan de ene kant groeikansen in de goederenlogistiek en aanverwante productmarkten en anderzijds de afname van post als communicatiemedium. De brieven, tijdschriften en kaartjes nemen jaarlijks tussen de 5 en 10 procent af. Als eindverantwoor-delijke voor de operatie van ons ‘brievenbedrijf’ sta ik voor een substantiële afname in kosten, terwijl we de klant tijdens deze enorme verbouwing wel de kwaliteit willen blijven bieden die hij verwacht. In deze verandering nemen we afscheid van duizen-den postbodes, veranderen we de logistieke inrich-ting fundamenteel en nemen we ook veel nieuwe parttimers aan.De verandering in denken en handelen is overal in ons bedrijf voelbaar. Afscheid nemen doet pijn, maar maakt ook plaats voor nieuwe mogelijkheden. Dat voelt niet altijd zo op het moment dat je zelf midden in de verandering zit. Dat besef ik. De ver-anderingen volgen elkaar echter zo snel op, dat we één nieuwe zekerheid bij PostNL hebben voor de toe-komst: ook na deze enorme verandering zullen we ons blijvend moeten verbeteren. Elke dag opnieuw.

Verbeteren is niet iets van de top van het bedrijf of van de Lean Six Sigma-afdeling. Verbeteren is voor alle medewerkers van ons bedrijf. Verbeteren begint met beheersen. Hiervoor gebruiken we de uitgangspunten zoals die geformuleerd zijn door Neil Webers in zijn boek Performance behaviour. De beheersing van onze processen is de sleutel voor de voorspelbaarheid van onze kwaliteit en tijdigheid.

Als processen beheerst zijn, bieden we de organi-satie structuren, systemen en gereedschappen om te kunnen verbeteren. Primair is het management aan zet om te verbeteren. Als eigenaar van het pro-bleem en met behulp van de ‘Lean-bril’ komen zij tot verbeteringen. Dit verbeterresultaat borgen we dan weer in het beheerste proces.

De aanpak van de meer complexe problemen voeren we uit met ondersteuning van de Lean Six Sigma-afdeling: zij bezit de expertise en knowhow om stu-ring en hulp aan het lijnmanagement te bieden bij grote verbeteren vernieuwingsprojecten.

Ik werk nauw samen met de drie auteurs van dit boek: Thom in zijn rol als manager van onze Lean Six Sigma-afdeling en Lucas en Neil beiden als part-ner werkzaam bij Flecto. Het zijn verbeterprofes-sionals die ik regelmatig af moet remmen in hun enthousiasme: mijn adagium is dat de lijn de lei-ding moet houden bij verbeteren en die rol neem ik dan ook graag op me als operationeel directeur. Ze hebben de waardevolle inzichten, die ze zelf toe-passen in ons bedrijf, toevertrouwd aan dit prak-tische boek en daarmee geven ze een beeld van de manier waarop jij in je eigen organisatie of afde-ling zelf kunt starten met continu verbeteren.

Dit boek geeft niet alleen inzicht in wat je moet doen om te verbeteren, maar ook hoe je dat kunt aanpakken. Het bevat veel tools die we zelf bij PostNL dagelijks toepassen. Het heeft mij geholpen mijn gedachten te structureren en de uitvoering ervan te vereenvoudigen.

Voor het resultaat van morgen moet je vandaag nog met verbeteren beginnen.Succes!* Een dag voor het ter perse gaan van dit boek bleek dat Pieter

Kunz PostNL verliet als operationeel directeur. De auteurs bedanken Pieter voor zijn support voor dit boek dat hij, vanuit zijn visie op verbeteren, een warm hart toedraagt.


11

Voorwoord

Verbeteren in je eentje is mogelijk. Maar het is beter, gezelliger en effectiever om het met een heterogene groep te doen. Elkaars kennis te delen en te gebruiken om de ‘verbeternoten te kraken’. Dat is niet alleen nuttig, maar vaak ook noodzake-lijk. Zo is het met het schrijven van dit Groot verbe-terboek ook. Vanuit onze verschillende disciplines hebben we een poging gewaagd om vooral een compleet boek te schrijven. Thom vanuit zijn rol als master black belt bij PostNL voegt zijn kennis van Lean Six Sigma en ervaringen als verandermanager toe, terwijl Lucas vanuit zijn opleiding als psycholoog zijn brede behaviourmanagementkennis en erva-ring inbrengt en Neil tot slot met zijn bedrijfskun-dige competenties, mede door zijn eerste boek Per-formance behaviour, de verbindingen legt tussen de ‘harde’ en de ‘zachte’ thema’s in het boek.

Het samenspel tussen de totaal verschillende ach-tergronden en opleiding van ons drie is vooral de moeite waard geweest in het wordingsproces van dit boek. Er waren fl inke inhoudelijke discussies,

met de vakliteratuur bij de hand en de ervaringen van de dagelijkse praktijk als ingebrachte cases. Dit boek heeft ons in de eerste plaats zelf iets geleerd. We hebben geleerd van elkaar. Niet alleen begrip, maar ook inzicht, toepasbare tools en bewezen slimmigheden hebben ons alle drie in de praktijk een stap verder geholpen. En dat is precies wat we ook beogen met dit boek. Het is een verzamelwerk geworden van onze eigen kennis en inzichten die we zelf in de praktijk hebben gebruikt. Het is niet bedoeld voor in de boekenkast, maar voor op de werkvloer. Een boek om te gebruiken dus. Samen met anderen die anders denken en anders doen. Dat maakt elke verbetering zowel op het gebied van het proces als op het gebied van de inhoud de moeite waard.

Wij horen graag jouw inzichten, toevoegingen en feedback op dit boek. Mail ze naar [email protected].

Den Haag, juli 2012,Thom Luijben, Lucas van Engelen en Neil Webers


13

deel 1

Verbeteren


15

i • over verbeteren

1 Over verbeteren

Dit eerste hoofdstuk gaat over verbeteren. Het verbeteren van mensen of organisaties. Het verbe-teren van faalkosten of kwaliteit. Het verbeteren van effi ciency van processen. Het zijn voorbeel-den van gebieden die je kunt kiezen bij een ‘ver-betering’. Dit hoofdstuk gaat in op wat verbeteren is en onderzoekt verschillende invalshoeken van verbeteren. Ook lees je meer over de drijfveren van verbeteren en op welke manieren er verbe-terd kan worden.

Wat is verbeteren?

Je kunt spreken van verbeteren als de prestatie van een bepaalde grootheid op een bepaald moment of over een bepaalde periode beter is dan daarvoor. Om dat vast te stellen, vergelijk je de gemeten pres-tatie op moment A dus met die op moment B. Wat opvalt aan deze defi nitie, is dat er altijd sprake is van een vergelijking op basis van metingen. Als er geen meting is aan het begin en aan het einde, kan er ook niet worden vastgesteld of er sprake is van een verbetering. Wellicht was het een verslechte-ring of is de grootheid gelijk gebleven.Niet iedereen onderschrijft altijd de noodzaak van een meting om een verbetering vast te stellen. Met ‘Dat zie je toch zo’, ‘Dat is evident’, ‘Mijn buikgevoel zegt ...’, ‘Onze ervaring leert dat ...’ wordt de meting als noodzakelijke stap menigmaal van tafel geveegd. Ook zijn er verandermethoden, bijvoorbeeld de soft systems-methodologie (een methode om organisatie-processen op een bepaalde wijze te modelleren), die een tegengesteld uitgangspunt hanteren: ‘Alles is subjectief.’ Wij nemen hier krachtig afstand van; het maakt het verbeterdomein wollig en vaag, ter-wijl een organisatie die wil verbeteren juist gebaat is bij to the point en concreet.

Het adagium van dit boek is: ‘Als je het kunt meten, dan kun je het verbeteren.’ Het uitgangspunt is dat er altijd een meting is of kan worden uitgevoerd. Of het nu om een procesverbetering gaat, een orga-nisatieverbetering of een verbetering van gedrag.

Een verbetering gaat altijd om een meetbare stap vooruit. Dat kan op velerlei gebieden zijn in een organisatie: een beter serviceniveau, burgergerich-ter werken, meer bezoekers in het winkelcentrum, kosteneffi ciënter werken, meer volume produce-ren, meer afspraken uit de koude acquisitie, een hoger factuurbedrag per klant, een kortere wacht-rij, betere medewerkerstevredenheid, minder klachten, een kortere tijd dat een machine stil-staat, een kortere doorlooptijd, een lager verzuim, betere distributiekwaliteit, een hogere betrouw-baarheid van informatie, minder defecten en zo zouden we het hele boek kunnen vullen. Samen-gevat begint verbeteren met specifi ek zijn in wat je wilt verbeteren en dat vervolgens aan het begin van de verbetering, en aan het einde van de verbe-tering meten.

Is veranderen hetzelfde als verbeteren?

Het woord veranderen is net als een woord als moti-vatie te typeren als een ‘containerbegrip’. Aan een containerbegrip kun je veel verschillende defi ni-ties geven. Het is dus belangrijk om bij dit soort begrippen duidelijkheid te scheppen over de defi -nitie die je gebruikt. Zo kan een verandering op macroniveau plaatsvinden, of zich meer richten op individuele competenties, op processen of op de middelen. Alles kan veranderen, maar wordt het daarmee ook beter?


16


De Caluwé brengt in zijn boek Leren veranderen con-ceptuele helderheid aan in de verschillende beteke-nissen van het woord veranderen. Dat is gewenst om de volgende redenen:• Het maakt de communicatie tussen mensen een-

duidiger. Denk hierbij aan de communicatie tussen managers onderling, tussen managers en adviseurs of tussen adviseurs.

• Het is vaak lastig dezelfde betekenis te geven aan woorden. Vaak worden met dezelfde woor-den zeer verschillende concepten bedoeld. Projec-ten, verantwoording en proactiviteit zijn enkele voor-beelden van woorden die vaak heel verschillend worden begrepen.

• Het maakt, althans voor diegenen die met het begrippenkader vertrouwd zijn, vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma’s mensen denken als zij praten over gewenste ver-anderingen of een veranderaanpak.

• Het geeft situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak. Met andere woorden: gegeven een bepaalde situa-tie kan een betere en meer weloverwogen veran-deraanpak worden ontworpen en uitgevoerd.

Bij een verandering treedt er een (deels) nieuwe situatie op, die niet (in ieder opzicht) een verbe-tering hoeft te zijn. Bij een verbetering is de doel-stelling dat de nieuwe situatie beter is dan de oude situatie. Bij een verbetering kijken we dus naar een specifi ek verbeterdoel, dat zich altijd laat ver-talen naar een van de prestatie-indicatoren van de organisatie; een verbetering draagt op die manier dus altijd bij aan het beter worden van de organi-satie. Een voorbeeld hiervan is het beter worden van de medewerkertevredenheid, maar ook het beter worden van de patiëntbehandeltijd of het beter worden van de effi ciency van de verkoop of het beter worden van de servicetijden van de ondersteuningsafdeling. Beter worden kan op elk gewenst vlak, mits het een (directe of indirecte) relatie heeft met het presteren van de organisatie. Meestal praten we over een verandering bij een radicale, grote wijziging van product, proces, stra-tegie of zelfs identiteit. De verandering is dan meer ‘vernieuwing’ dan ‘verbetering’. Een verandering kan echter ook een kleine verandering zijn. We

noemen die dan incrementeel. Het is dan geen fun-damentele wijziging, maar een kleine stap, waar-bij het bestaande grotendeels blijft en een beetje wordt aangepast. De verandering is in dat geval een verbetering en geen vernieuwing.Altijd is er bij verandering sprake van een proces dat onzekerheden voor de betrokkenen − mana-gers en medewerkers − met zich meebrengt. Vaak wordt er getornd aan bestaande processen en struc-turen, wat mogelijk invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Dit houdt doorgaans in dat de veranderaanpak de nodige weerstanden tegen ver-andering moet overwinnen voordat de vernieuwde organisatie effectief functioneert. In de dynamiek van de organisatie is een gevoel van noodzaak of urgentie om te veranderen een essentiële voorwaarde voor een nieuwe ontwikkel-stap die aansluit bij een (toekomstige) wijziging van de omstandigheden. Hoewel sommigen daar anders over denken ...

PostNL bijvoorbeeld wordt geconfronteerd met een krimpende markt van fysieke communicatie door de elektronische ontwikkelingen in de maatschap-pij. In 2011 kromp de postmarkt met 7%. Om de continuïteit te waarborgen, moeten er niet alleen rigoureuze strategische innovatiekeuzes worden gemaakt, maar ook fundamentele stappen als het gaat om de procesbeheersing en verbetering van

‘Echte leiders hebben geen “burning platform” nodig maar dagen the status quo voortdurend uit.’(Vrij naar Piet van Abeelen, implementatiemanager Six Sigma in Europa voor Jack Welch van General Electric).


17


de huidige manier van werken. De organisatie staat voor de ultieme uitdaging: zichzelf verande-ren in een andere organisatie die nieuwe inkom-sten, nieuw perspectief en daarmee opnieuw con-tinuïteit biedt. We weten dat zo’n ontwikkelproces niet vanzelf gaat. Ook niet bij PostNL: klachten van klanten die geen post ontvingen, zorgden begin 2012 voor negatieve publiciteit en een vertraging van de invoering van de nieuwe organisatiestruc-tuur. Inmiddels is het proces weer beheerst en zijn de klachten sterk afgenomen. Het is een voorbeeld van de spanning die er soms is tussen belangen van lijnmanagement, aandeelhouders, implementatie van de nieuwe organisatie en medezeggenschap. De snelheid van implementeren, nieuwe werkproces-sen die nodig zijn en de pijn die mensen hebben bij het afscheid nemen van hun oude rol of vertrouwde plek plus de resultaten die in korte tijd met elkaar bereikt moeten worden, lopen niet altijd gelijk met elkaar. Dat proces geeft vervolgens wrijving en ver-oorzaakt weerstand. Veranderen is afscheid nemen van het oude en plaats maken voor het nieuwe.

Schrama (1991) noemt het onvermogen van orga-nisaties om zichzelf te veranderen inertie. Dit kan onder andere de volgende oorzaken hebben: het is niet mogelijk of niet eenvoudig om te investeren in gebouwen, machines en gespecialiseerd personeel zonder verlies van andere taken of functies; beper-kingen vanuit de historische organisatietraditie; wettelijke en andere barrières voor het toetreden tot of verlaten van markten; investeringen in rela-ties met andere organisaties die anders nutteloos worden; het risico van verlies van legitimiteit en institutionele ondersteuning bij radicale verande-ringen; gebrek aan benodigde informatie voor het nemen van beslissingen.

Onze conclusie is dat veranderen en verbeteren niet gelijk zijn aan elkaar. Met veranderen worden vaak de menselijke processen en organisatorische kant bedoeld. Bij verbeteren kunnen verbeteringen bij mensen of organisaties het feitelijke doel zijn, maar vaker gaat het om meetbare resultaatverbete-ring die start met een duidelijk geformuleerd doel. Daar komen we later in dit boek op terug.

Waarom verbeteren?

De wereld om ons heen verandert. Om ons heen wordt continu verbeterd en ontstaan nieuwe moge-lijkheden. Als organisaties niet verbeteren, worden ze links en rechts ingehaald. Klanten kiezen niet meer voor bepaalde producten en diensten. De opbrengsten lopen terug. Simpelweg betekent het dat we moeten verbeteren om of de inkomsten weer te verhogen, of de kosten te verlagen. Doen we dat niet, dan gaat de organisatie failliet en worden medewerkers ontslagen. Medewerkers worden van hun inkomsten afgesloten en ervaren dat als een bedreiging in hun bestaan. Een mogelijke bedrei-ging van de continuïteit van de organisatie is wel de meest basale reden om als organisatie te willen verbeteren. Zowel op lange termijn als op korte ter-mijn. De drijfveer van de organisatie geeft richting aan het bestaansrecht. Dit bestaansrecht nu en in de toekomst wordt bij veel organisaties vertaald in een strategie en deze strategie wordt vervolgens weer vertaald in doelen.

Mensen en processen worden ten dienste van het doel ‘georganiseerd’ tot een organisatie om ‘iets’ te bereiken. We noemen dat een prestatie. Bij de ene organisatie is die prestatie heel duidelijk en meetbaar en bij de andere organisatie is die ondui-delijk en vaag. In beide gevallen wordt er echter gewerkt aan een prestatie: een doel dat het bestaan van de organisatie rechtvaardigt. Een organisatie heeft dus enerzijds resultaten nodig die een bij-drage leveren aan de prestatie. Anderzijds heeft de organisatie inspanning nodig om de resulta-ten te behalen. Deze inspanningen zijn de hande-lingen die leiden tot het resultaat. Voor de korte termijn wil de organisatie de prestaties halen en daarmee haar bestaan verzekeren. Op deze manier zorgen de prestaties voor continuïteit. Tegelijker-tijd willen organisaties deze prestaties verbeteren. De reden hiervoor is dat ze hiermee zorgdragen voor de resultaten in de toekomst. De verbetering nu levert dus een bijdrage aan de continuïteit. Dit blijkt voor veel organisaties lastig: aan de ene kant werken aan ontwikkeling die bijdraagt aan resul-taat op langere termijn en aan de andere kant het


18


leveren van een inspanning die bijdraagt aan het resultaat van vandaag.Het verbeteren van organisaties kent zijn oor-sprong in een tweetal drijfveren: de interne en de externe drijfveer. Voorbeelden van een interne drijfveer zijn bijvoorbeeld wisselingen van direc-tievoering of een strategiewijziging. Een externe drijfveer is bijvoorbeeld een veranderende klant-vraag of gewijzigde wetgeving. Technologische ont-wikkelingen of meer op macroniveau de globalise-ring van de handel zijn andere voorbeelden van externe drijvers.Het management van organisaties heeft vaak moeite met het sturen van de balans tussen de ver-anderingen die men op langere termijn aan ziet komen en de noodzaak om resultaten te behalen op korte termijn. Er is namelijk een ander soort stu-ring nodig voor beide. Ze vragen vaak ook andere dingen van de organisatie. Strategy deployment, ofte-wel de vertaling van de huidige strategie naar de operatie, staat soms zelfs haaks op de organisa-tieontwikkeling die nodig is om op langere ter-mijn te overleven. De verbeterinitiatieven die uit beide stromingen voortkomen, zijn hierdoor ook vaak een samensmelting van beide. Dat is prima, maar het vraagt wel om het sturen en beïnvloeden van beide stromingen, ondanks het feit dat ze niet meer herkenbaar zijn als twee stromingen. Door duidelijk en scherp te maken welke doelen het ver-beterinitiatief nastreeft, wordt ook het waarom van de verbetering duidelijk en kan het management tot een juiste prioriteitsstelling en balans komen tussen lange en korte termijn.

Hoe verbeteren?

Het creëren van een afwijkingDit boek gaat primair over het hoe van verbete-ren. Je vindt in deel 2 meer dan 120 tools en con-cepten om het verbeteren in de praktijk vorm te geven. Wij proberen hiermee niet alleen te vertel-len wat er allemaal moet gebeuren als je wilt ver-beteren, maar ook hoe je dat kunt doen. De eerste stap daarin is het creëren van een afwijking. Een afwijking is het verschil tussen de gewenste en de huidige prestatie. Dit kan de prestatie zijn die op

een hoger niveau in de organisatie gemeten wordt (KPI-niveau), maar ook de prestatie die op een lager niveau gemeten wordt (het niveau van de inspan-ning en de handeling). Hoe ‘hoger’ de afwijking zich op hiërarchisch in de organisatie bevindt, hoe meer de oplossing in de langere termijn gevonden moet worden. Hoe lager in de organisatie de afwij-king zich bevindt, hoe dichter bij de realiteit de afwijking plaatsvindt en daarmee hoe sneller de afwijking te overbruggen is.

Veel organisaties zien ‘continu verbeteren’ als een manier om verbeteringen, mogelijkheden en kansen te benutten en te structureren, maar in onze optiek is dat niet continu verbeteren. Continu verbeteren bereik je op een systematische manier. De eerste stap is dat je stretch legt in je doelstellin-gen. Dat is spanning tussen het doel en de midde-len om dit doel te bereiken (Webers, 2010). Met deze stretch defi nieer je dat de huidige prestatie niet meer voldoet om het nieuwe doel te bereiken. De zo gecreëerde afwijking is daarmee niet een middel, maar een doel geworden.

Figuur 1 Doel, huidige situatie, afwijking

Je creëert afwijkingen in die gebieden waar je dat wilt. Dat is de eerste trigger om tot continu verbe-teren te komen. Dat betekent dat je daarmee ook focus aanbrengt in het continu verbeteren, name-lijk daar waar er een gecreëerde afwijking is. Dat kan betekenen dat je de lat hoger legt aan de ren-


19


dementskant, maar het kan ook zijn dat je dat doet aan de kostenkant, of juist aan de menskant. Je focust dus de continue verbetering; continu, omdat je elke keer dat je de lat een stukje hoger legt, die stretch creëert. Maar let op: stretchen kan leiden tot the road to frustration. Als je het proces van stret-chen niet goed begeleidt, creëer je frustratie en zelfs stress: het management legt de lat hoger, en wat eerst goed was, heet nu ineens een afwijking. Zo zorg je ervoor dat mensen gefrustreerd raken (J. Jolink, J. Jonker & M. Schoemaker, 2007). Mensen meenemen in het waarom van verbeteren is dus net zo belangrijk als mensen te laten zien hoe ze kunnen verbeteren. Als het fruit laag hangt, is daar weinig voor nodig, maar als het laaghangende fruit al geplukt is, is aanvullende ondersteuning noodzakelijk. De tools in dit boek kunnen daarbij helpen.

In fi guur 2 vind je de verschillende niveaus van het verbeterdomein. Beheersen als eerste niveau waarin de bekende grondoorzaken met bekende oplossingen volgens standaarden worden aange-pakt. Vervolgens het tweede niveau van verbeteren waarin nieuwe oplossingen worden gebaseerd op een gevonden grondoorzaak die eerder bekend was, of een onbekende grondoorzaak met een oplossing die standaard is. Het derde niveau is vernieuwen. Hierin zijn vernieuwende oplossingen gekoppeld aan nieuwe wensen voor het proces of product.

Figuur 2 Beheersen, verbeteren, vernieuwen

VerbetermethodeEr zijn veel verschillende manieren om te verbete-ren. Ook organisaties die de aandacht niet richten op continu verbeteren, gebruiken wel activiteiten of methoden die feitelijk ook zorgen voor ‘verbe-tering’. Benchmarken is er een van. Het vergelij-ken met anderen in eenzelfde (peer)groep brengt al onder de aandacht wat er zou kunnen verbete-ren in processen.Dit boek gaat in op veelgebruikte verbetermetho-dieken, -concepten en -gereedschappen op basis van Lean en Six Sigma. Deze twee methodieken worden vaak in combinatie gebruikt en zijn uitgegroeid tot de wereldstandaard op verbetergebied.

In de 17e eeuw werd bij de bouw van de zeilschepen voor de VOC al gebruikgemaakt van technieken en methoden die tot op de dag van vandaag worden toegepast. Zo werkte men in de scheepsbouw met standaarden die werden opgesteld en verbeterd om de kwaliteit en het resultaat van de scheepsbouw te behouden en te verbeteren. De eerste gestructureerde aanzet tot verbeteren werd gegeven tijdens de Tweede Wereldoorlog. Toen ontwikkelde in de Verenigde Staten de indus-trie zich op basis van het werk van onder ande-ren Frederick Taylor en Walter Shewhart. Na de Tweede Wereldoorlog hebben Amerikaanse kwa-liteitsexperts de (auto)industrie in Japan helpen opbouwen. Hierbij was onder anderen William Deming betrokken. Zijn PDCA-cyclus (plan, do, check, act) raakte in de jaren vijftig in Japan inge-burgerd. Deze methode sloot goed aan bij de cul-tuur in Japan en men bleek uitstekend in staat om haar verder uit te werken en te verfi jnen. Op basis hiervan heeft Toyota het Toyota Production System (TPS) ontwikkeld. In zijn eigen land, de Verenigde Staten, kreeg Deming pas in 1989 erkenning voor zijn werk in Japan en niet eerder dan aan het eind van de vorige eeuw kreeg hij er voet aan de grond met zijn kwaliteitsmanagementmethoden.Deming werkte bij Bell Labs (tegenwoordig onder-deel van AT&T) samen met Joseph Juran. Beiden waren statistici van huis uit, maar terwijl Deming beroemd is geworden met zijn PDCA-cirkel, heeft Juran het met zijn trilogie (drie bestuurlijke pro-cessen: kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing


20


en kwaliteitsverbetering) altijd met wat minder aandacht moeten doen. Ten onrechte, want zijn werk is zeker zo belangrijk voor het huidige kwali-teitsdenken als dat van Deming. Ze werden beiden dan ook door keizer Hirohito onderscheiden voor hun bijdragen aan de Japanse industrie.Eind jaren zeventig had Japan forse stappen in kwaliteitsdenken gezet en was de industrie in de Verenigde Staten nog steeds aan het produceren zonder enige noemenswaardige verbeterfi loso-fi e. Rond 1980 pas gingen mensen uit de VS kijken op welke manier ze konden leren van de Japan-ners. Dat was nodig ook, want de Amerikaanse auto-industrie kreeg fl inke competitie van Toyota, Mitsubishi en Nissan. Deming en Juran werden beiden opeens belangrijke consultants in eigen land. Ze werden vanaf toen ingehuurd door alle grote producenten. Toyota en met name Taiichi Ohno hebben Japan en later de wereld belangrijke inzichten geleverd die heden ten dage een enorme invloed hebben op het inrichten van processen en de onderling werking daarvan.Inmiddels ontstijgt continu verbeteren het kwali-teitsdomein waar de Japanners zo bekend mee zijn geworden.Organisaties kunnen verbeteren goed gebruiken om de bevlogenheid van medewerkers te bevorde-ren, voor kostenbesparing, effi ciencyverhoging, prettigere werkomstandigheden, volumevergro-ting en ook voor kwaliteitsverbetering. Hiermee ontstijgt continu verbeteren het kwaliteitsdomein. Verbeteren is integraal onderdeel geworden van het lijnmanagement.

Het verbetervak

Verbeteren is een vak. Je doet het er niet ‘zomaar’ of ‘even’ bij. Het vergt gedegen kennis, vaardigheid en ervaring. Verbeteren is een exact vak. Dat geldt voor zowel bedrijfskundige als veranderkundige aspecten van de verbetering. Het aantonen van resultaten, het prioriteren van mogelijke oplos-singen en het meten van gedrag: we doen het niet op basis van gevoel of inzicht, maar op basis van metingen. Show me the facts! Deze exacte methode vormt in dit boek het fundament voor de wijze van

verbeteren. In deze paragraaf maak je kennis met de kernbegrippen van deze methode.

De prestatie van een proces, ook wel genoteerd met Y, wordt gezien als functie (f) van een eindig aantal cruciale invloed factoren (X’en genoemd) plus een effect (e) van alle overige invloedsfacto-ren: Y = f(X1, ... Xn) + e. Het is zaak voor de verbe-teraar om in beeld te krijgen welke de cruciale en welke de triviale X’en zijn die de waarde van de Y beïnvloeden, en ook om zo goed mogelijk te ontdek-ken hoe de functie f in elkaar steekt. De exacte methode toetst of een nieuw model het proces beter beschrijft of niet. Ze is altijd op zoek naar betere beschrijvingen van de werkelijkheid dan de bestaande. De methode is in wezen conser-vatief. Totdat aangetoond is dat het nieuwe model een betere beschrijving van de werkelijkheid geeft, geldt het oude model. In de wereld van de verbete-raars is de werkelijkheid gelijk aan de waarde van Y. Het nieuwe model is dan vaak de toevoeging van een nieuwe Xn+1 aan de beschrijving van Y = f(X1, ... Xn)+e .

De realiteit aantonen op basis van data en de juiste techniekenEen klassieke zin in verbeterland is: ‘In God we belief, all the others have to bring data.’ Deze zin geeft prachtig dit kernelement van de exacte methode aan. Het zijn dus geen onderbuikge-voelens, overtuigingen of hiërarchische posities die bepalen of een X cruciaal is of niet; dit moet worden vastgesteld met data. En in aanvulling daarop is er ook een test nodig om op basis van deze data de functie van scherprechter te vervul-len. Deze test berekent wat de kans is dat de data op basis van toeval deze uitkomst geven. Die kans heet de p-waarde, waarbij p staat voor het Engelse probability. In de wetenschap geldt de afspraak dat er een grenswaarde van p = 0,05 wordt gehanteerd. Bij een p-waarde kleiner dan 0,05 berust de uit-komst van de data waarschijnlijk niet op toeval en is er dus sprake van een effect (de verbetering). Bij een zogenoemde t-test bijvoorbeeld wordt onder-zocht of twee groepen verschillende waarden van Y geven. Bij een p-waarde < 0,05 concluderen we


21


dat deze twee groepen daadwerkelijk verschillen in de waarde van Y.

Het feit dat de verbetering onderbouwd dient te worden met feiten en een deugdelijke meting, wil dus niet zeggen dat gedragsmatige aspecten, onzichtbare structuren of cultuurverschillen niet belangrijk zijn in het verbetertraject. Volgens ons zijn ze van levensbelang. Deze aspecten verdienen aandacht, tijd, geld en energie van de verbeterpro-fessional, zodat een beoogde verandering daadwer-kelijk kan worden omgezet in een meetbaar verbe-terresultaat.

Het Hawthorne-effect: leidt elke willekeurige interventie tot verbetering?

Tot slot van dit hoofdstuk mag het Hawthorne-effect niet ontbreken. Dit effect houdt in dat mensen die aan een experiment meedoen, hun gedrag of aspecten daarvan veranderen, omdat ze zich ervan bewust zijn dat hun gedrag wordt bestu-deerd. Dit wordt ook wel eens onjuist samengevat als: het feit dat je ergens aandacht aan besteedt, zorgt al voor de verbetering. Het effect zou meestal positief zijn; zo zouden onderzochte werknemers meer gaan produceren of minder klachten rapporteren, los van de interven-tie zelf. Het effect zou ook van toepassing zijn op processen, bijvoorbeeld productieprocessen, waar-bij het enkele feit dat er meer aandacht van het management is voor een bepaald proces er al voor zorgt dat het proces beter gaat lopen. Het louter meedoen aan een (nieuwe) activiteit in een team zou een soortgelijk positief effect hebben op de resultaten. Door mee te doen aan iets bijzonders voelt het team zich bijzonder en maakt het er iets bijzonders van. De positieve resultaten hebben dan weinig te maken met de teambeloning, maar veel meer met het meedoen aan een ‘experiment’. Posi-tieve resultaten kunnen daardoor wel een slechts tijdelijk effect zijn.Begin jaren dertig werd hier voor het eerst over gepubliceerd. Het onderzoek, dat werd uitgevoerd in de Hawthornefabriek van Western Electric Com-pany, richtte zich op de effecten van beloning en

werkomstandigheden op het functioneren van medewerkers. De onderzoekers deden veel experi-menten op het gebied van zowel satisfi ers (iets wat het werk bijvoorbeeld beter, leuker, makkelijker of comfortabeler maakt) en dissatisfi ers (iets wat als het niet goed is ingericht, het werk minder leuk, prettig of comfortabel maakt). Zo veranderden ze bijvoorbeeld de temperatuur, het werkmateriaal, de verlichting (dissatisfi er) maar ook de belonings-structuur of de pauzetijden (satisfi er), maar wat ze ook ondernamen, bij de medewerkers die het betrof, ging de prestatie altijd omhoog. Hun con-clusie was: het maakt niet uit wat we doen, het moet wel te danken zijn aan het feit dat deze mede-werkers meer aandacht krijgen en daardoor beter presteren. De verschillende experimenten duur-den echter tot wel twee jaar. Je zou verwachten dat binnen deze termijn het effect van ‘zich speciaal voelen’ grotendeels is uitgewerkt.In 2011 hebben Steven Levitt en John List de ori-ginele gegevens geanalyseerd en daaruit blijkt dat er bij dit onderzoek geen sprake was van een Haw-thorne-effect. Zij concluderen dat de data uit het onderzoek niet altijd juist zijn geïnterpreteerd. Een verklaring voor de uitkomsten van het Haw-thorneonderzoek hebben ook Levitt en List helaas niet. Ook andere onderzoekers (Rosenthal & Jacob-son, 1992) spreken van een mythe: er is vaak een kortstondig beïnvloedend effect, maar er is geen enkel wetenschappelijk bewijs dat alleen aan-dacht al leidt tot verbetering. We hebben dus echt gestructureerde methoden nodig om verbetering te organiseren.


22


In hoofdstuk 1 kwamen al de twee belangrijke aspecten van het hoe van verbeteren aan de orde: het meer ‘harde’ aspect van ‘meten is weten’ en het aspect dat handelt over de ‘mens en de orga-nisatie’. Onze visie op verbeteren loopt langs drie assen: de bovenstroom, de onderstroom en de mid-denstroom. De bovenstroom is de rationele as van de verbetering. Deze laat alle mogelijke rationele, zichtbare aspecten van de verbetering zien. Het is de bedrijfskundige kant van de verbetering. De onderstroom is de niet-rationele as van de ver-betering. Deze laat alle mogelijke onzichtbare, emotionele aspecten van de verbetering zien. We noemen het de veranderkundige kant van de verbe-tering. Naast de boven- en de onderstroom is er ook nog een ‘middenstroom’. Deze middenstroom is de ‘regie’ van de onderstroom en bovenstroom. Het zou ook de programmakundige stroom kunnen heten, die beide stromen verbindt en verankert. Aangezien dit geen boek over programmamanage-ment of projectregie is, zullen we de middenstroom niet verder uitdiepen, maar het is wel belangrijk te noemen dat de regie van het verbeterproject en verbeterprogramma een aspect van belang is in relatie tot het te bereiken resultaat. Een goed boek over programmamanagement is Programmamanage-ment. Sturen op samenhang van Gert Wijnen en Theo van der Tak (2006).

In de praktijk en in de literatuur bestaan er diverse benamingen en omschrijvingen van de bovenstroom en de onderstroom. Zo is het ‘werken met het hoofd (bovenstroom) en met hart en ziel (onderstroom)’ er een, ‘de ijsberg die zichtbaar is boven water maar zich ook (grotendeels) onder water bevindt’ en ‘het formele en het informele circuit’.

Er zijn veel aspecten van de verbetering die op beide assen thuishoren. Gedrag bijvoorbeeld. De juiste structuur lokt het gewenste gedrag uit. Maar als het gewenste gedrag binnen de juiste struc-tuur niet wordt vertoond, ligt het niet per defi ni-tie aan de structuur. Het kan dan ook aan de hou-ding van de persoon liggen. Een ander voorbeeld is een nieuwe standaard die wordt geïntroduceerd om mee te werken omdat dit (bewezen) de beste manier is. Toch blijken de medewerkers die ermee moeten werken deze standaard niet te gebruiken, omdat ze hem niet accepteren. Deze voorbeelden illustreren dat het belangrijk is om niet alleen op de bedrijfskundige, maar ook op de veranderkun-dige as van het verbeterdomein te sturen.

Dit hoofdstuk gaat dieper in op de bovenstroom en onderstroom van de verbeterkunde.

Bedrijfskundig perspectief: bovenstroom

De bovenstroom bevat alle rationele en zichtbare processen op zowel organisatieniveau als individu-eel niveau. Woorden die bij een bovenstroomaan-pak horen, zijn bijvoorbeeld:

Structuur Feitelijk systeem

Planning Data Capaciteit Planning Resources Logisch

2 De juiste activiteiten op de juiste manier uitvoeren


47

5 × waarom

Defi nitieDeze tool wordt gebruikt om de onderliggende oor-zaken te achterhalen van een verstoring of een structurele afwijking. Door telkens weer ‘Waarom?’ te vragen, krijg je steeds dieper inzicht in de onder-liggende oorzaken. De zogenoemde grondoorzaak is de werkelijke oorzaak van een afwijking. Als je niet vaak genoeg waarom vraagt, vind je alleen een ver-klaring en niet de grondoorzaak. De tool heet 5 × waarom om te benadrukken dat er altijd vaker waarom gevraagd moet worden dan de gemiddelde persoon denkt en verwacht. In de prak-tijk dien je veelal minimaal vijf keer ‘Waarom?’ te vragen voordat je de grondoorzaak hebt gevonden. Het is ook mogelijk dat de grondoorzaak al na bij-voorbeeld twee keer ‘Waarom?’ vragen duidelijk is, maar dit kun je alleen met zekerheid vaststellen als je nogmaals ‘Waarom?’ vraagt en daar dan geen antwoord meer op kunt geven.

ResultaatDeze tool levert een of meer grondoorzaken op, binnen de totale ‘landkaart’ van het probleem-veld. Het voorkomt dat er te snel conclusies worden getrokken. Dit zorgt ervoor dat structurele oplos-singen kunnen worden bedacht, besproken en uit-gevoerd.

AanpakBij elk incident, elke afwijking of verstoring in een werkproces moet je zo vaak mogelijk ‘Waarom?’ vragen om tot de grondoorzaak te geraken.

Voorbeeld van de 5 × waarom-methode om de grond-oorzaak te bepalen van het probleem dat een pizza niet op tijd bij de klant is afgeleverd:Eerste waarom: Waarom is de pizza niet op tijd afgeleverd bij de klant?Eerste antwoord: De pizzakoerier had niet de juiste adresgegevens van de klant bij zich.Tweede waarom: Waarom beschikte de pizzakoe-rier niet over de juiste adresgegevens van de klant?Tweede antwoord: Het adres op de bon komt niet overeen met het werkelijke adres van de klant.Derde waarom: Waarom komt het adres van de bon niet overeen met het werkelijke adres van de klant?

Derde antwoord: De klant is vorige maand verhuisd en dit nieuwe adres was nog niet aangepast in het klantenbestand van de pizzeria.Vierde waarom: Waarom is het nieuwe adres van de klant nog niet aangepast in het klantenbestand van de pizzeria?Vierde antwoord: Wijzigingen in het adressenbe-stand worden niet automatisch opgeslagen, maar dit moet handmatig gebeuren door een extra han-deling.Vijfde waarom: Waarom heeft de persoon die de adreswijziging heeft aangepast in het adressenbe-stand, deze extra handmatige handeling niet uit-gevoerd?Vijfde antwoord: Alleen de baas van de pizzeria weet dat de extra handeling nodig is; hij is verge-ten dit door te geven aan zijn medewerkers.

Na het uitvoeren van deze 5 × waarom-methode kunnen de volgende twee conclusies getrokken worden:1 Er is maar één persoon die volledig op de hoogte

is van het juiste gebruik van het adressenbe-stand: de baas van de pizzeria.

2 De overige medewerkers zijn onvoldoende inge-werkt en ingelicht over de werking van het adressenbestand, maar hebben wel toegang tot het bestand en werken ermee.

Op basis van deze conclusies kan de pizzeria maat-regelen nemen om gelijksoortige problemen in de toekomst te voorkomen.

In de praktijkDe 5 × waarom-tool kan toegepast worden in de dagelijkse sturing op afwijkingen en verstoringen in een proces, maar ook in een analyse om binnen in een deelgebied de onderliggende oorzaken van een probleem te achterhalen, zoals een analysefase van een verbeterproject.

Door het vragen naar het waarom kan het gebeu-ren dat diegene die ondervraagd wordt, zich aan-gevallen voelt. Het is daarom belangrijk om bij het vragen gericht te blijven op het proces en het werk, niet op de medewerker of het team. Hierbij is ook belangrijk om tijdens het stellen van de vragen op

3


48

het non-verbale gedrag (zoals toon en houding) te letten.

De 5 × waarom-methode levert met name hypothe-sen op, die nog met logica, bestaande en bekende wetmatigheden dan wel met een experiment onder-steund moeten worden.

ValkuilenDe grootste valkuil is het niet-toetsen van de aan-name dat de grondoorzaak gevonden is, door nog-maals ‘Waarom?’ te vragen. Pas als de volgende waarom-vraag niet beantwoord kan worden, is de werkelijke grondoorzaak gevonden. Hoewel de techniek wordt aangeduid als 5 × waarom is de essen-tie doorvragen, en niet zozeer het aantal keren dat er wordt doorgevraagd.

Wat vaak gebeurt, is dat een team of een mede-werker een excuus aandraagt wanneer er naar een oorzaak wordt gezocht. Als dit het geval is, vraag dan hoe zaken tot stand zijn gekomen in plaats van ‘Waarom?’ te vragen.

Al snel hebben medewerkers (en/of teams) de nei-ging om de antwoorden op de waarom-vraag buiten hun eigen beïnvloedingssfeer te leggen. Dat kan soms daadwerkelijk het geval zijn, maar het is belangrijk allereerst de eventuele oorzaken binnen de beïnvloedingssfeer van de persoon of het team te evalueren.


162

Prioriteitenmatrix

Defi nitieDe prioriteitenmatrix wordt ook wel urgentie-belang-rijkheidmatrix genoemd. Deze matrix maakt onder-scheid tussen activiteiten die urgent (tijdsdruk) en belangrijk (bijdrage aan het resultaat) zijn. De acti-viteiten worden in een matrix van vier kwadran-ten gepresenteerd.

ResultaatHet resultaat is een advies voor een aanpak van elk van de activiteiten voor elk kwadrant:1 Belangrijk en urgent nu doen2 Belangrijk en niet urgent plannen3 Niet belangrijk en urgent delegeren4 Niet belangrijk en niet urgent niet doen

Figuur 43 De prioriteitenmatrix

AanpakStap 1 Schrijf alle activiteiten op.Stap 2 Bepaal van elke activiteit of deze urgent is of niet.Stap 3 Bepaal van elke activiteit of deze belangrijk is of minder belangrijk.Stap 4 Zet de activiteiten in het juiste kwadrant van de matrix.Stap 5 Bepaal per activiteit de aanpak, gebaseerd op bovenstaand advies.

In de praktijkEen belangrijke taak vraagt tijd, want deze levert een grote bijdrage aan het resultaat. Een urgente taak vereist echter direct actie. De aantrekkings-kracht van deze urgente taken lijkt onweerstaan-baar en ze slokken alle energie op. Daarom een advies voor de aanpak van de activiteiten in de vier kwadranten:

1 Nu doenHet kwadrant linksboven vertegenwoordigt zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Dit zijn de dui-delijkste taken, die een directe relatie hebben met de klant, met veiligheid, met geld of omzet, zoals het luisteren naar een grote groep ontevreden bur-gers of het repareren van een machine die het pro-duct moet produceren Aan zaken die zowel urgent als belangrijk zijn, móét tijd besteed worden, anders levert dat verlies op. Maar het is goed om te beseffen dat veel belangrijke zaken vanzelf urgent worden door uitstel of een gebrek aan preventie en planning. Houd daarom ook het volgende kwa-drant in de gaten: plannen. Een goede planning van de activiteiten en acties in dat kwadrant kan voor-komen dat deze zaken ook nog urgent worden. Een goede spreiding van de activiteiten wordt hiermee mogelijk en ongewenste (piek)drukte voorkomen.

2 PlannenHet kwadrant linksboven bevat activiteiten die belangrijk maar niet urgent zijn. Dit is het kwa-drant van kwaliteit, waarin de planning voor de lange termijn verricht wordt. Hieronder valt onder andere het anticiperen op problemen, maar ook het vergroten van vaardigheden door studie of trai-ning en de voorbereiding op een belangrijke bijeen-komst.Hoe meer tijd je aan activiteiten in dit kwadrant besteedt, hoe beter je daadwerkelijk aan de juiste zaken kunt werken en het geheel kunt beheer-sen. Als je dit kwadrant negeert, vergroot en voedt dit het eerste kwadrant, waardoor stress, slijtage en diepe crises ontstaan. Investeren in dit kwa-drant verkleint juist het eerste kwadrant. Plan-ning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken urgent worden.

78


163

3 DelegerenDelegeren is het verplaatsen van (deel)taken of activiteiten naar medewerkers of naar collega’s. Hierbij blijft de verantwoordelijkheid voor de taak of activiteit bij de eigenaar liggen, maar wordt de bevoegdheid verplaatst naar een andere persoon. Soms wordt er in managementboeken ook gespro-ken over het ‘delegeren van verantwoordelijkhe-den’. Dit is in de praktijk meestal niet mogelijk. Een verantwoordelijkheid maakt deel uit van een functie of rol en kan daar niet zomaar uit worden losgemaakt. De verantwoordelijkheid blijft dan ook liggen bij de persoon die delegeert, maar het ‘werk’ verplaatst zich. Het kwadrant rechtsonder bevat werkzaamheden die urgent maar niet belangrijk zijn. Dit is het kwadrant van de misleiding (en ook verleiding). De dwang van urgentie schept de illusie van belang-rijkheid. Maar de werkelijke activiteiten in dit kwadrant, als ze al écht belangrijk zijn, zijn alleen van belang voor iemand anders. Talrijke telefoon-tjes, e-mails, vergaderingen en onverwachte bezoe-kers vallen in deze categorie. Er wordt veel tijd besteed aan het derde kwadrant in een poging tege-moet te komen aan de prioriteiten en verwachtin-gen van anderen. En dat terwijl de medewerker zelf in de veronderstelling is dat hij actief is in het eerste kwadrant.

4 Niet doenHet kwadrant linksonder is voorbehouden aan acti-viteiten die niet urgent zijn en ook niet belangrijk. Dit is het kwadrant van de verspilling. Hier moet helemaal geen tijd aan besteed worden. Je maakt je er druk om, maar het is onnodig: roddelen met col-lega’s, privé-internetgebruik, enquêtes enzovoort.

Voor het bepalen van de strategie van de organisa-tie is het van belang om keuzes te maken. Immers, niet alle acties die moeten plaatsvinden om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen, kunnen tegelijkertijd plaatsvinden. Een onderscheid maken tussen urgente en belangrijke zaken is daarom essentieel.De successen die je op korte termijn boekt, geven een ingezet verandertraject direct resultaat. Dit is belangrijk om de effectiviteit van de verande-

ring direct bij de medewerkers duidelijk te maken. Succes doet immers geloven, zo laten onder meer de zes veranderkrachten zien (zie concept 121). Het uitvoeren van urgente taken met weinig belang voegt daarentegen onvoldoende waarde toe: dat zijn geen werkzaamheden die een directe bijdrage leveren aan de doelstellingen die zijn bepaald.


HET

MEER DAN 120 TOOLS EN CONCEPTEN VOOR PROCESVERBETERAARS EN VERANDERMANAGERS

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

9 789052 619224978 90 5261 992 4

801

De meeste boeken, trainingen en seminars over ‘verbeteren’, gaan doorgaans óf over de bedrijfsmatige kant, óf over de veranderkundige kant van verbeteren. Het Groot Verbeter-boek bevat niet alleen tools op beide terreinen, maar legt ook de verbinding tussen beide kanten. Daarmee onder-steunt het verbeteraars in de volle breedte van hun vak.

Het Groot Verbeterboek gee� een overzicht en rangschikking van de meest gebruikte instrumenten die continue verbete-ring tot doel hebben. Maar liefst 121 tools en concepten die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen organi-saties passeren de revue. Dat gaat van bekende tools als vijf maal waarom en de oorzaak-gevolgmatrix tot minder

bekende als de terugbliktool en de CTQ-�owdown. Waar veel boeken over deze tools voornamelijk vertellen wat je kunt doen om de bedrijfsprocessen te verbeteren, legt Het Groot Verbeterboek ook uit hóe je dat moet doen.

Per instrument gee� het boek achtergronden over de wijze van toepassing: in welke situatie en op welk moment, bij welke persoon, op welke manieren en uiteraard met welk resultaat. In het boek richten de auteurs zich niet alleen op het bedrijfskundige aspect (de bovenstroom), maar ook op de veranderkundige kant (de onderstroom). Daarmee is dit boek een praktisch toepasbaar overzichtswerk voor elke (verander)manager!

‘PRAKTISCH EN HELDER GESCHREVEN BOEK, GOEDE COMBINATIE VAN LEAN EN VERANDER-MANAGEMENTTOOLS. EEN AANRADER!’

RENÉ AERNOUDTS, DIRECTEUR LEAN MANAGEMENT INSTITUUT

‘DIT BOEK ONTBRAK IN MIJN BOEKENKAST ÉN OP DE WERKVLOER! DIT IS HET NIEUWE STANDAARDWERK VOOR ELKE (VERBETER)MANAGER.’

PETER C. BEEMSTERBOER, DIRECTOR SUPPLY CHAIN FRIESLANDCAMPINA GERMANY GMBH

Van links naar rechts:

�om Luijben is Master Black Belt en manager van de Lean Six Sigma-afdeling van PostNL. Hij hee� ruime ervaring met de implementatie van Lean Six Sigma en is deskundig op het gebied van verandermanagement.

Neil Webers is oprichter van Flecto en schreef in 2010 de managementbestseller Performance behaviour, waarin hij op praktische wijze het prestatiegedrag-concept uitlegt dat door hem in de afgelopen jaren is ontwikkeld.

Lucas van Engelen, managing partner van Flecto, ontwik-kelde als psycholoog de behaviour management-kant van performance behaviour. Zijn drive voor resultaat komt voort vanuit zijn passie voor e�ectieve gedragsverandering.

ALLE CONTINU-VERBETERTOOLS OP EEN RIJ

NEIL W

EBERS, LU

CAS VA

N EN

GELEN

& TH

OM

LUIJBEN

HET G

ROO

T VERBETERBO

EK

WEBERS_Verbeterboek.indd 1 10-09-12 15:47

ALLE CONTINU-VERBETERTOOLS OP EEN RIJ TL N HET · WEBERS_Verbeterboek.indd 1 10-09-12 15:47. het...

Documents

Transcript of ALLE CONTINU-VERBETERTOOLS OP EEN RIJ TL N HET · WEBERS_Verbeterboek.indd 1 10-09-12 15:47. het...