_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 1 | 9

A3 methode dwingt slow thinking af! Van probleem naar oplossing zonder jumping to conclusions

Auteurs: Cees Vermeulen en Gerlinde Oversluizen medewerkers HAN Lean QRM centrum en

lectoraat World Class Manufacturing / Lean Management

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 2 | 9

A3 methode dwingt slow thinking af! Van probleem naar oplossing zonder jumping to conclusions

INTRODUCTIE Een zorg in veel organisaties is “hoe zorgen we ervoor dat onze verbeterprojecten de beoogde resultaten opleveren”. Binnen Lean is er een standaard aanpak om verbeterprojecten uit te voeren en te managen, de A3 methode. Dit artikel gaat in op de A31 aanpak en illustreert het nut ervan aan de hand van studentenervaringen en een praktijkcasus. De aanleiding voor een verbeterproject is vaak een handelingsprobleem, een afwijking tussen het behaalde resultaat en het verwachte (vereiste) resultaat. Dit type problemen vraagt om een gestructureerde aanpak en een grondige analyse. Een valkuil hierbij is dat er te snel in oplossingen wordt gedacht (jumping to conclusions) en mogelijke oorzaken niet of onvoldoende worden onderzocht. De A3 aanpak biedt een structuur die een manier van “slow thinking” afdwingt en gestructureerd naar een oplossing werkt. Daarnaast biedt de A3 methode de mogelijkheid om betrokken op een eenvoudige en doelgerichte manier te informeren over het verbetertraject en zodoende draagvlak te creëren. De A3 aanpak ondersteunt niet alleen een zorgvuldige probleemoplossing, maar ondersteunt ook bij de communicatie die nodig is bij het aanpakken en oplossen van problemen.

THEORETISCHE ACHTERGROND A3 METHODE

Inleiding De door Toyota ontwikkelde A3-methode volgt een gestructureerde aanpak voor het oplossen

van problemen. De A3 bewaakt de rode draad van het project en stimuleert de discussie over

het project.

De opbouw van de A3 is gebaseerd op de Plan-Do-Check-Act (PDCA)2 cyclus en heeft een vaste volgorde (zie figuur 1). Deze volgorde in de A3 dwingt een gewenste logische denkwijze (stappen) af bij het ontwikkelen van verbeteringen. Het oplossen van problemen is echter geen rechtlijnig maar veel meer een iteratief proces. Gedurende het project kunnen bij het invullen van een onderdeel inzichten ontstaan die aanleiding geven tot het veranderen van voorgaande onderdelen. Zo ontstaan voortdurend nieuwe versies van de A3. De A3 is dan ook een document waarvan de inhoud zich in de loop van de tijd ontwikkelt en aanpast.

1 In dit artikel wordt als gesproken wordt over A3 de Problem Solving of probleemoplossing A3 bedoeld. 2 De PDCA of ook wel Deming cyclus is een methode afkomstig uit Total Quality Management en ontwikkeld door W. Edwards Deming (1900- 1993).

Figuur 1: A3 format (Problem Solving)

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 3 | 9

BESCHRIJVING A3 METHODE

Stap 1: Aanleiding De eerste stap (Aanleiding) is het beschrijven van de context van het probleem. Wie ligt er wakker van het probleem, wie wil de performance verbetering graag bereiken? Hoe groot is het probleem nu? Wat is het waard om eraan te werken? Wat merken de klanten van het probleem? Welke klantwaarde wordt aangetast? Het is bij de beschrijving van de context belangrijk om vooral stil te staan bij de (klant)waarde die in het geding is bij het probleem. Vervolgens moet die waarde geoperationaliseerd worden. In de praktijk worden hiervoor vaak de performance indicatoren kosten, kwaliteit, levertijd, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en duurzaamheid gebruikt. Deze indicatoren worden later tijdens het verbeterproces gebruikt om te beoordelen of de ingevoerde maatregelen het gewenste effect hebben.

Stap 2: Huidige situatie De huidige situatie beschrijft (zoveel mogelijk) op visuele wijze het proces waar het probleem zich voordoet. Door het in kaart brengen van de huidige situatie wordt een totaal beeld gevormd van het proces en de omstandigheden waarin het concrete probleem zich voordoet. Hierbij wordt vooral gekeken naar die elementen die van invloed zijn op de indicatoren die in de aanleiding (stap 1) gespecificeerd zijn. Dit is van belang bij de bredere beoordeling van verbetermogelijkheden, in een later stadium van de A3. Deze procesgerichte benadering zorgt tevens voor een verdieping van het probleem. Over de huidige situatie worden zoveel mogelijk gegevens verzameld en visueel weergegeven. De uitkomst van deze stap kan leiden tot wijziging of aanscherping van de aanleiding.

Stap 3: Doelen De doelen zijn altijd gerelateerd aan de indicatoren, die men wil verbeteren (stap 1) en sluiten altijd aan bij de lange termijn bedrijfsdoelstellingen, de richting (lange termijn visie) waarin de organisatie zich ontwikkeld (True Nort). De doelen van het project zijn bij voorkeur SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) geformuleerd. Dit is pas mogelijk als het probleem voldoende gedetailleerd en gekwantificeerd is. Van belang hierbij is dat men een goed idee heeft van wat de verbeteringen op zouden kunnen leveren. Ook randvoorwaarden waaraan deze verbetering moet voldoen kunnen hier worden opgenomen. Goed geformuleerde doelen zorgen voor doelgerichte probleemoplossingen die de bedrijfs-doelen ondersteunen.

Stap 4: Analyse In de analyse stap wordt gezocht naar de root causes van het probleem. De “Analyse” stap

vraagt dan ook behoorlijk wat aandacht en tijd. Voor de analyse kan gebruik gemaakt worden

van verschillende analyse methoden3, van eenvoudige tot complexe. Zoals bijvoorbeeld de 5 X

Why, Pareto, Ishikawa (visgraat) diagram en allerhande statistische analyses. Een visuele

verbeelding (bv. probleemkluwen, probleemboom, visgraatdiagram) van gevolg en oorzaken

relaties helpt hier bij het vormen van een gedeeld beeld.

Kennis van de root causes is van belang voor het ontwikkelen van verbeteringen

3 Analyse methode en modellen kunnen ook in andere stappen worden toegepast.

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 4 | 9

(oplossingen). In de verbeterde situatie zullen de root causes zijn verwijderd of als dit niet

mogelijk is worden omzeild. De analyse van de root causes is het hart van de analyse.

Stap 5: Tegenmaatregelen / Toekomstige situatie De tegenmaatregelen moeten in principe de root causes elimineren of omzeilen. Het omzeilen

van root causes zorgt soms voor niet waarde toevoegende activiteiten (b.v. controles).

Om te voorkomen dat de tegenmaatregelen bestaan uit een aantal losse onsamenhangende

maatregelen dient eerst het toekomstige (gewenste) proces te worden ontworpen. De huidige

situatie, doelstellingen en de root causes vormen de ingrediënten voor het ontwikkelen van de

toekomstige situatie(Future State). Vanuit de lean filosofie zijn er richtlijnen en methoden die

helpen bij het ontwikkelen van de toekomstige situatie, bijvoorbeeld “Sleutelvragen voor de

future state” (Rother, 2003).

Stap 6: Planning Om de toekomstige situatie te realiseren moet een planning van de ontwikkeling en

implementatie gemaakt worden. Beschreven worden de activiteiten die moeten worden

uitgevoerd. De in tijd dichtstbijzijnde activiteiten worden specifiek beschreven, de verder

verwijderde globaler. De A3 hangt bij voorkeur in de buurt4 waar de verbeteringen worden

doorgevoerd. Betrokkenen kunnen dan te allen tijde zien welke activiteiten worden opgepakt

en kunnen hierop reageren en anticiperen.

Stap 7: Vervolg acties / Borging De laatste stap in de A3-methode en op de A3 zijn de “Vervolg acties / Borging” (follow-up). Dit zijn twee afzonderlijke items. Om ervoor te zorgen dat de tegenmaatregelen en/of verbeterde proces blijvend is, dienen de maatregelen te worden geborgd. De belangrijkste issues zijn hier: hoe en wanneer worden de resultaten gemeten en geëvalueerd? en hoe standaardiseren we het nieuwe proces (standardize work)?. Vervolg acties hebben betrekking op stappen die gezet moeten worden in het verbeterproject. Na afronding van het project worden hier de stappen genoemd die nog gezet kunnen worden om het verbeterde proces verder te verbeteren om zodoende dichter bij de lange termijn Visie (True North) te komen. Dit leidt dan meestal tot enkele nieuwe verbeterprojecten (A3’s).

4 De A3 vind je vaak aan de wand dicht bij het te verbeteren proces (bv. naast de lijn).

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 5 | 9

ERVARING BIJ GEBRUIK A3.

Context In de minor5 World Class Performance6 van de HAN maken studenten gebruik van de A3-

methode bij de uitvoering van hun bedrijfsopdracht. Een koppel van studenten voert in 12

weken een verbeteropdracht uit bij een bedrijf m.b.v. de A3 methode.

In 2016 zijn 48 studenten ondervraagd over hun ervaringen met het gebruik van de A3. Uit de

respons (staafdiagram, figuur 2) blijkt dat 80% van de studenten het gebruik van de A3 positief

(score 4 of 5) waarderen. Hierbij benoemen ze vooral de A3 als communicatie middel en het

afdwingen van de gestructureerde aanpak als krachtig (figuur 3). Tegelijkertijd wordt het als

moeilijk ervaren om kort en bondig te formuleren.

5 Een minor is een keuze module van één semester in het derde of vierde jaar van een HBO-studie. 6 De minor World Class Performance is gebaseerd op Lean en de studenten ontvangen een Green Belt certificaat aan het eind van het traject.

Figuur 2 Waardering werken met A3

aan

tal

Score 1 zeer slecht……5 zeer goed

aan

tal

Figuur 3 Kracht van de A3

“Het zorgt dat je constant blijft bedenken

of je alle stappen goed doorloopt en wat

nou de kern is van je verhaal”

(student minor WCP)

“Het bracht tussen ons discussie … en

dus bracht het uiteindelijk eenduidigheid

…” (student minor WCP)

Voor betrokken partijen gaf het kort aan

wat er speelde. Ook was de beperkte

ruimte achteraf prettig omdat je dan

keuzes maakt” (student minor WCP)

Voor betrokken partijen gaf het kort aan

wat er speelde. Ook was de beperkte

ruimte achteraf prettig omdat je dan

keuzes maakt” (student minor WCP)

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 6 | 9

Studenten geven aan dat zij de onderdelen borging en analyse de moeilijkste stappen vinden

van de het verbeterproces en de A3 (figuur 4).

0

5

10

15

1

Moeilijk onderdeel A3

Aanleiding Huidige Doelstelling

Analyse Tegenmaat Implementatie

Borging

“De aanleiding is lastig om beknopt en

concreet te krijgen.”

(student minor WCP)

“Uitzoeken van het echt kernprobleem is

lastig. Vooral als bedrijfsgegevens lastig

te verkrijgen zijn.” (student minor WCP)

“Het implementeren en borging is lastig

om te zorgen dat het bedrijf ook verder

gaat met het project. Niet dat het op de

plank komt te liggen.” (student minor WCP)

Figuur 4 Moeilijk onderdeel van de A3

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 7 | 9

CASEBESCHRIJVING HOE MET DE A3 METHODE IS GEWERKT. Het praktijk voorbeeld van het gebruik van de A3 speelt zich af bij een internationaal bedrijf

met productievestigingen in verschillende delen van de wereld. Het bedrijf ontwikkelt en

bouwt complexe machines in een business tot business markt. Het betreft machines die op

klantspecificaties worden gebouwd maar waarvan de basis van de machine gestandaardiseerd

is. De machines worden op klantorder gebouwd, meestal enkelstuks. De doorlooptijd van een

machine bedraagt ongeveer 9 maanden.

Aanleiding:

De aanleiding van het project kwam in dit geval voort uit een gevoel van te hoge werkdruk die

ontstaat bij het doorvoeren van de wijzigingen (nieuwe release), eens per kwartaal, van de

machine standaard. Doordat het hier gaat om een intern probleem was er in eerste instantie

weinig aandacht voor de impact van het probleem op de klant. Hoewel bij de A3 methode het

uitgangspunt (en van Lean) is te verbeteren vanuit het gezichtspunt van de klant. Daarnaast

ontbraken de feiten over de omvang en de impact van het probleem, het was meer een

gevoelskwestie.

In deze eerste fase van het project is het moeilijk om de gevolgen van het geconstateerde

probleem objectief weer te geven. Dit moet uitgezocht worden en hierbij helpt het in kaart

brengen van de huidige werkwijze (huidige situatie) waarna de aanleiding kan worden

aangepast.

Huidige situatie:

Een valkuil voor medewerkers is dat zij denken het proces te goed te kennen waardoor zij bij

het zoeken naar een oplossing direct een bepaalde richting inslaan en niet de tijdnemen om

rustig alle opties te beschouwen. Dat was ook in dit geval zo. Men dook in eerste instantie diep

in de systemen om gedetailleerde informatie boven water te halen van het wijzigingsproces

omdat er voorondersteld werd dat duidelijk zou worden hoeveel werk de wijzigingen wel met

zich meebracht. Toen de cursist het gehele werkvoorbereidingsproces inzichtelijk had gemaakt

met behulp van Value Stream Mapping (VSM) (Mike Rother en John Shook, 2003) werden een

aantal verspillingen zichtbaar, waaronder dubbel werk en kwam discussie hierover op gang. De

A3 hielp hier duidelijk bij de communicatie, maar dwong ook slow thinking af.

Doelstellingen:

Naar aanleiding van de constateringen in de huidige situatie werd één van de doelstellingen

van het project om wijzigingen op de machine standaard buiten het orderproces te houden.

Een subdoelstelling werd het verminderen van de tijd die nodig is voor het doorvoeren van de

nieuwe release met 50 % of meer.

Belangrijk is om de doelstelling SMART te maken. In dit geval betekende dat duidelijke

afspraken over wanneer (datum) en op welke manier verifiëren (meten) we de resultaten. Dit

is altijd een lastig onderdeel omdat er commitment nodig is van het management en de

doelstellingen aan moeten sluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. In dit geval werd hieraan

voldaan omdat verkorting van de doorlooptijden een belangrijke bedrijfsdoelstelling was en is.

Analyse:

De complexiteit bij het analyseren is het maken van de juiste keuzes van wat er geanalyseerd

moet worden en welk analysegereedschappen hier het best bij passen. Ook in deze case

worstelde men hiermee. Uit de analyse van de huidige situatie kwamen een flink aantal

knelpunten/problemen naar voren. Sommige hiervan zijn direct opgepakt. In eerste instantie

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 8 | 9

zijn de knelpunten uit de huidige situatie verder geanalyseerd Deze aanpak leidde tot het

analyseren van een aantal min of meer losstaande problemen waarbij niet duidelijk werd of

hierdoor ook daadwerkelijk het probleem uit de aanleiding werd opgelost. Een methode die

helpt bij het zoeken naar vermeende grondoorzaken en de samenhang tussen de problemen

zichtbaar maakt is “de probleemkluwen” (Heerkens, 2012). Met behulp van een

probleemkluwen wordt op een systematische manier gezocht naar mogelijke grondoorzaken

van het hoofdprobleem waarbij tevens de oorzaak en gevolg relatie zichtbaar wordt gemaakt.

De problemen voortkomende uit de probleemkluwen zijn vervolgens geprioriteerd met behulp

van toepassing van FMEA7 en verder geanalyseerd. De boodschap hier is; spoor de

grondoorzaak op.

Tegenmaatregelen /toekomstige situatie:

Aan de hand van de uitkomsten van de FMEA zijn de tegenmaatregelen ontworpen voor de

grondoorzaken met de hoogste scoren. In samenwerking met ICT en in overleg met

medewerkers van inkoop en logistiek is een oplossing bedacht voor het tijdrovende proces van

het invoeren van parameters en het ombouwen van stuklijsten. De andere grondoorzaken

konden niet binnen de doorlooptijd van het project (5 maanden) worden opgelost hiervoor zijn

vervolg trajecten gepland op basis van de A3 methode aanpak.

Planning:

Alle activiteiten zijn opgenomen in de planning ook de opstart van de projecten nodig voor het

realiseren van de toekomstige situatie. In de planning zijn ook de borgingsactiviteiten

opgenomen zoals tekeningen en werkinstructies aanpassen en ontwikkeling van hulpmiddelen.

In de planning zijn ook activiteiten opgenomen voor voorlichting en bewustwording en

overleg. Naar aanleiding hiervan kunnen weer aanpassingen plaatsvinden.

Vervolg acties / Borging:

Voor de borging had de cursist al activiteiten opgenomen in de planning. De vervolgacties

bestaan vooral uit het uitvoeren van de andere projecten. De cursist had deze stap maar

beperkt uitgewerkt.

CONCLUSIES In de inleiding van dit artikel is gesteld dat de A3 methode ondersteund bij het grondig

analyseren van een probleem maar ook dat het helpt bij de communicatie over en het

draagvlak verkrijgen voor een probleem en de oplossingen. Uit de ervaringen met het gebruik

van de A3 van onze studenten van minor WCP en onze cursisten van de cursus Lean en

Procesmanagement (Green Belt) kunnen we het volgende concluderen:

A3 helpt slow thinking: Gesteld kan worden dat de A3 methode “slow thinking” over een probleem en

bijbehorende oplossingen ondersteund. Door het gebruik van A3 ben je bewust bezig

met wat het project oplevert aan integrale besparingen. Besparingen die verder reiken

dan de lokale opbrengsten. Het grondig analyseren van een probleem eist de

7 Failure mode and effects analysis (FMEA) hier gebruikt om effect van grondoorzaak te bepalen op hoofdprobleem.

_____________________________________________________________________________

o k t o b e r 2 0 1 7 P a g e 9 | 9

bereidwilligheid om niet direct naar oplossingen te gaan maar met elkaar serieus na te

denken over de grondoorzaken. De A3 ondersteunt hierbij.

A3 helpt communicatie: Uit de ervaringen van studenten en cursisten blijkt dat de A3 helpt als

communicatiemiddel. De A3 is hierbij op z’n sterkst als deze als drager voor het project

gebruikt wordt. Dus als discussiestuk tijdens overleggen en niet als samenvatting na

afloop van het overleg geschreven wordt. Het moet dus niet alleen het speeltje van de

projectleider zijn.

Het gebruik van visuele mapping methodes verbetert de onderlinge communicatie

over het probleem en het proces waarin het probleem zich afspeelt. Deze onderlinge

communicatie zorgt voor vergroting van het draagvlak voor

verbeteringen/veranderingen.

Afsluitend: A3 lijkt makkelijk in gebruik door de compacte opzet. Het vergt echter behoorlijk wat

inspanning. Het kernachtig communiceren, het scherp krijgen van de aanleiding en diep

genoeg analyseren van het probleem is een lastige klus. De A3 ondersteunt hierbij met name

in de communicatie over het probleem en geeft een gestructureerd aanpak. In the end levert

het een doordachte en gedragen oplossing op!

References Dennis, P. (2006). Getting the Right Thinks Done. Driebergen: Lean Management Instituut.

Heerkens, H. (2012). Geen probleem. Van Winden Communicatie.

Mike Rother en John Shook. (2003). Leren Zien. Driebergen NL: Lean Management Instituut.

Rother, M. (2003). Sleutelvragen voor de future state. In M. R. Shook, Leren zien (p. 58). Lean

Mangement Instituut.

Shook, J. (2008). Managing to Learn. Cambridge, MA, USA: The Lean Interprice Instituut.