38

Een mission statement zou de drijfveer van een bedrijf overtui-gend moeten weergeven. Maar in werkelijkheid zijn missies voor-al obligate opsommingen van marktgerichte en maatschappelijk verantwoorde woorden. En zelden gedurfd, onderscheidend of inspirerend.

door Jaap van der Grinten, Ferdinand Helmann en Sarah Pellisillustratie Tammo Schuringa

Misbare missies

7 wetten voor een overtuigend mission statement

Dat organisaties hun doelen en ambities beschrij-ven in de vorm van een mission statement of missie komt voort uit de gedachte dat een mis-sie een effectief communicatiemiddel is dat

richting geeft en goede samenwerking tussen medewerkers bevordert. De vraag is echter of organisaties inderdaad zo naar missies kijken en zo ja, of ze slagen in hun opzet. Zijn missies van Nederlandse organisaties authentieke overtui-gingsverklaringen? Nee, zo blijkt uit de Missie Monitor 2010, een onderzoek naar de formulering van missies door Nederlandse organisaties (zie kader). Het lijkt er eerder op dat organisaties in hun missies veilige statements proberen te maken, die inhaken op wat zij denken dat er op dit mo-ment van ze verwacht wordt in de markt of samenleving. Met als gevolg dat er grootschalig kopieergedrag wordt vertoond. En dat is jammer, want je ontdoet de missie daarmee van haar wezenlijke kracht. In dit artikel een aantal handvatten om tot een authentie-ke en overtuigende missie te komen.

Zeven kernvragenDe literatuur over missies en de uitkomsten van de Missie Monitor 2010 geven zicht op de belangrijkste componen-ten van een missie. Als je deze componenten als vertrek-punt neemt, kun je dat vertalen in zeven kernvragen voor het formuleren van een missie.

Kernvraag 1: Wat is de centrale reden van bestaan?Het missie-element purpose vormt het hart van de missie en geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie er is, waarom het belangrijk is dat deze bestaat; de centrale reden van bestaan. Om daar antwoord op te kunnen ge-

ven, kun je jezelf de volgende vragen stellen:Vanuit welk ‘hoger doel’ bestaat de organisatie? Vanuit welke denkwijze is de organisatie opgezet? Wat is de drijfveer van de organisatie?

Bij het formuleren van de purpose is het belangrijk te be-palen of de missie een tastbaar prestatiedoel of een niet-tastbaar hoger doel dient te communiceren. Het gaat im-mers om de functie die de missie volgens de organisatie moet vervullen. Een niet-tastbaar hoger doel werkt bij-voorbeeld inspirerender dan een tastbaar prestatiedoel, dat mogelijk meer motiverend is. Bij het formuleren van een niet-tastbaar hoger doel wordt aan belanghebbenden meer ruimte gegeven om zelf na te denken en te fantaseren over de activiteiten die zij willen ondernemen om het kerndoel te bereiken. Een voorbeeld is de missie van Unilever.

‘Het is Unilevers missie vitaliteit toe te voegen aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen...’

We zagen in dit onderzoek ook regelmatig missies die zo al-gemeen en voor iedereen waren opgesteld, dat het effect van de boodschap verloren ging. Het is belangrijk dat een scher-pe keuze wordt gemaakt waar de nadruk op wordt gelegd (hoe moeilijk dit ook is!). Mensen zijn waarschijnlijk niet te motiveren of inspireren door zinnen als: ‘integer, persoon-lijk betrokken en transparant waarde te willen toevoegen aan de kwaliteit van hun leven door innovatieve duurzame

40 41

Organisaties kunnen ook zonder missie buitengewoon succesvol zijn

Opstellers van missies hebben veel meer aandacht voor

harde dan voor zachte factoren

Missie Monitor 2010In de Missie Monitor 2010 zijn 99 missies onderzocht van AEX- en AMX-genoteerde fondsen, financiële instellingen, grote overheden en publieke organisaties in Nederland. Het onderzoek is gebaseerd op 99 Nederlandse missies uit jaarverslagen en op cor-porate websites in 2010. Na het onderzoeken van de missies blijken de meeste braaf en algemeen te zijn en zelden gedurfd, onderscheidend of inspirerend. Men gebruikt een soort basisbibliotheek van woorden. Zo telden wij 47 maal het woord ‘klanten’, 40 maal het woord ‘beste’ en 17 maal het woord ‘kwaliteit’. Deze uitkomsten vertonen veel overeenkomst met een vergelijkbaar onderzoek in de VS, uitgevoerd door Je!rey Abrahams in 1995. Van de 301 mission statements van verschillende grote bedrijven telde hij 211 keer het woord klanten, 206 keer service, 185 keer waarde, 169 keer kwaliteit, 158 keer werknemers en meer dan 100 keer de woorden groei, winst, respect, aandeelhouders en succes. Opvallend is ook de angst voor te grote ambities en beloftes. Verder valt op dat de missie ook wordt gebruikt als een soort correctiemechanisme. Financiële instellingen hebben het vaak over zaken als vertrouwen, attent zijn, aandacht, eerlijkheid en toe-wijding. Iets waar zij aan de imagokant juist problemen mee ondervinden.

De Missie Monitor 2010 is een afstudeerproject van Sarah Pellis in opdracht van het lectoraat CBRD/Cross-media, Brand, Reputation & Design management van Hoge-school Inholland en communicatieadviesbureau Porter Novelli.

oplossingen voor een betere wereld…’ Probeer daarbij van-zelfsprekende zaken niet te veel te benadrukken. Zoals een deskundig bouwbedrijf, een innovatieve ict-onderneming of een betrouwbare bank. Alhoewel het bij dat laatste met de vanzelfsprekendheid misschien wel weer meevalt.

Kernvraag 2: Wie willen we met de missie centraal stellen?Naast de centrale reden van bestaan worden in de purpose tevens de belanghebbenden van de organisatie verwoord.

Dit onderdeel van de pur-pose geeft antwoord op de vraag voor wie de organi-satie bestaat. De groep of groepen belanghebbenden waar de organisatie direct mee te maken heeft of waar

het bestaan van de organisatie van afhankelijk is, worden in dit missie-element geformuleerd. We zagen drie categorieën belanghebbenden die aangespro-ken kunnen worden in een missie: aandeelhouders; klan-ten; alle belanghebbenden. Het is verder interessant dat we geen enkele missie aangetroffen hebben die puur op mede-werkers is gericht. Terwijl het vaak de (toekomstige) me-dewerkers zijn die door de missie overtuigd en gestimuleerd moeten worden. Bij het richten van de missie tot één be-langengroep wordt iedereen gemotiveerd zich ten dienste van die doelgroep in te zetten.

Kernvraag 3: Hoe gaan we de missie strategisch verwezen-lijken?Het onderdeel strategie geeft antwoord op de vraag hoe de centrale reden van bestaan gerealiseerd kan worden; de weg waarlangs, de manier waarop. Het is belangrijk dat de mis-sie en de strategie goed op elkaar aansluiten. Je kunt er dan ook voor kiezen bepaalde onderdelen van de strategische

doelen in de missie op te nemen. In het onderzoek kwamen we veel mission statements tegen die vooral strategische statements bleken te zijn, zoals dat van Koninklijke Ahold.

‘We make it easy for our customers to choose the best – for themselves and the people they care about. We do this through our strong local brands and by putting the customer at the heart of every decision. We strive to stand out from the competi-tion by providing the best products in a relevant range, the best quality, the best prices, and the best choices for a healthy lifestyle – all in the simplest way possible.’

De strategie de!nieert:op welke markt de organisatie gaat concurreren; welke positie de organisatie van plan is te gaan inne- men;waarin de organisatie zich onderscheidt van andere, soortgelijke organisaties in dezelfde branche;welke toegevoegde waarde de organisatie wil leveren; wat het concurrentieel voordeel is van de organisatie.

Gerelateerd aan de strategie worden vaak kernwaarden in de missie opgenomen die productgerelateerd zijn, zoals in-novatief en kwaliteit.

Kernvraag 4: Hoe gaan we de missie cultureel verwezenlij-ken?De strategische doelen vormen de hardere kant van de or-ganisatiedoelen; de (gewenste) cultuur en het gedrag van medewerkers de zachtere kant. De beschrijving van de ge-deelde normen en waarden binnen een organisatie dient net als de strategie in lijn te liggen met de missie. Opval-lend is dat deze organisatie- of gedragswaarden veel min-der in de onderzochte missies werden opgenomen, terwijl met name voor dienstverleners het gedrag van medewer-kers de meest bepalende factor in het waarmaken van be-loftes is. Voordat men een missie gaat opstellen is het raad-zaam de diepgewortelde organisatiewaarden te de!niëren en precies te weten waar de organisatie voor staat, in ge-looft en voor gaat. Dit geeft zicht op de werkelijke identi-teit van de organisatie en biedt de mogelijkheid de authen-ticiteit van de missie te waarborgen.

Kernvraag 5: Wat is de functie van de missie?Een missie kan ten eerste ingezet worden ter stimulatie van belanghebbenden. Hierbij kan onderscheid worden ge-maakt tussen motiverende en inspirerende missies. Een mo-tiverende missie stimuleert individuen om aan een tastbaar doel en/of de uitdaging van de organisatie te werken. Een voorbeeld hiervan is de missie van Arcadis.

‘Het is onze missie om de kwaliteit van leven te verbe-teren door onderscheidende ruimten te creëren en duurzame oplossingen aan te dragen die de gebouw-de en natuurlijke omgeving verbeteren. Daarmee ge-nereren wij uitzonderlijke waarde voor onze klanten,

medewerkers en aandeelhouders. Bij het vervullen van deze missie zoeken wij naar de juiste balans tus-sen de gebouwde en de natuurlijke omgeving, het creatieve en het functionele, het innovatieve en het beproefde, en tussen verbeelding en realisatie.’

Een inspirerende missie stimuleert medewerkers een bijdra-ge te leveren aan doelen en/of uitdagingen die hun eigen werkzaamheden of zelfs die van de organisatie overstijgen, zoals in de missie van ASN Bank.

‘Ons economisch handelen is erop gericht de duur-zaamheid van de samenleving te bevorderen. We werken mee aan veranderingen die zijn bedoeld om een einde te maken aan processen waarvan de na-delige gevolgen worden verschoven naar toekom-stige generaties of worden afgewenteld op het mi-lieu, de natuur en kwetsbare bevolkingsgroepen.’

Ten tweede kan een missie de functie van leidraad vervul-len. De missie biedt houvast bij de dagelijkse activiteiten en stelt zo een consistente bedrijfsvoering zeker. De wer-ving en selectie van medewerkers wordt door de missie een-voudiger gemaakt, doordat de missie gedeelde normen, waarden en principes, en de beleidslijnen van een organi-satie verwoordt.

Menzis – ‘De mens staat centraal bij alles wat Menzis doet… Wij vinden dat iedereen in Nederland toe-gang moet hebben tot goede en betaalbare zorg, nu en in de toekomst. Als Onderlinge Waarborg Maatschappij investeert Menzis haar winst in het re-aliseren van dat doel. Onze resultaten worden geïn-vesteerd in projecten voor zorginnovatie of preven-tie én we geven ze terug aan onze verzekerden, in de vorm van betaalbare premies.’

Tot slot kan een missie invloed hebben op het imago van een organisatie, wanneer deze in de buitenwereld wordt ge-bruikt om duidelijk te maken wat de rol van de organisa-tie in de samenleving is.

Kernvraag 6: Is de missie in lijn met de visie?Onder academici en managers bestaat geen overeenstem-ming over wat een missie precies is, laat staan over het on-derscheid tussen een missie en een visie. Het helpt door te stellen dat een visie een manier is om naar de markt of de samenleving te kijken (bijvoorbeeld de visie in de jaren ne-gentig dat televisie, internet en telefonie naar elkaar toegroeien) en de missie de wijze waarop je die visie ver-taalt in ambitie (bijvoorbeeld van een ict-bedrijf om in dat proces een toonaangevende rol te spelen). Of de visie deel uitmaakt van de missie of andersom maakt niet zoveel uit, zolang maar duidelijk is waartoe ze dienen. Het is in ieder geval van belang dat de missie in lijn is met de visie.

Kernvraag 7: Is de missie authentiek en overtuigend gefor-muleerd?Omdat missies vaak opgebouwd zijn uit een beperkte set van begrippen en daarmee weinig onderscheidend zijn, is het taal- en zingebruik erg belangrijk. De formulering biedt de mogelijkheid de missie meer herkenbaar te maken als passend bij de aard en het karakter van de eigen organisa-tie. Vergelijk de volgende twee quotes, die hetzelfde op ver-schillende manieren communiceren:

FBTO – ‘Waar we voor staan en waar we voor gaan. Als no-nonsense verzekeraar houdt FBTO het graag eenvoudig. Je hoeft niet eerst “Het Groot Woorden-boek der Vaderlandse Verzekeringskunde” te bestu-deren voordat je eindelijk weet waar je aan toe bent.’

Interpolis – ‘Interpolis. Glashelder. We maken verze-keren, werknemersinzetbaarheid en toekomstvoor-zieningen extreem helder. Dat zit in onze cultuur.’

We raden aan in ieder geval uitgeholde kreten als: ‘een po-sitieve bijdrage leveren aan het leven’ of ‘kwaliteit toevoe-gen aan het leven’ te vermijden. Ook kreten als: ‘bijdrage leveren aan het succes’, ‘concurrentiepositie van onze klan-ten’, ‘evenwichtig’, ‘een gezonde dosis…’ zijn niet veelzeg-gend. Belangrijk is om goed na te denken waar de organi-satie voor staat en dit met stevige en passende taal te verwoorden.

Liever geen namaakHet overgrote deel van de bedrijven lijkt met zijn missie vooralsnog meer de bedoeling te hebben om aan te prijzen wie ze nu zijn of wat ze te bieden hebben, dan dat ze op in-spirerende wijze een beweging in de markt, onder mede-werkers of in de samenleving willen veroorzaken. Daar-mee zeggen ze misschien ook dat ze geen missie hebben in de betekenis die we er hier aan gegeven hebben. Is dat erg? Volstrekt niet. Volgens ons kunnen organisa-ties buitengewoon succesvol zijn in het bereiken van hun doelen zonder dat hier een – al of niet hoogdravende – missie aan ten grondslag ligt. Als een missie authen-tiek is, kan die ongetwij-feld waarde toevoegen aan het merk of aan de relatie met de klant, markt of sa-menleving, en een baken vormen voor medewerkers en beleid. Maar het moet wel echt zijn en iets toevoegen. En als dat niet op een natuur-lijke manier boven komt drijven, begin er dan niet aan. Liever niet dan namaak!

Sarah Pellis studeerde juni 2010 af aan Hogeschool Inhol-land op het onderzoek Missie Monitor 2010. Jaap van der Grinten is onderzoeker bij het lectoraat CBRD/Cross- media, Brand, Reputation & Design management van Hoge-school Inholland. Ferdinand Helmann is director bij commu-nicatie-adviesbureau Porter Novelli.