6

??????????????????????????

Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek

4 INSTRUMENTEN VOORKWALITEITSVERBETERING

Trefwoorden:

kwaliteitsverbetering,

organisatieverandering,

instrumenten

De cyclus Define, Measure, Analyse, Improve, Control komt in

vrijwel elk verbeterprogramma voor. Deze DMAIC-indeling is

gebaseerd op het Six Sigma-programma. Werken met dit of een

ander kwaliteitsverbeterprogramma kan alleen als de beschik-

bare instrumenten goed worden gebruikt.

In het onlangs verschenen 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbete-ring worden de belangrijkste instrumenten kort en overzichtelijkbeschreven. Naast het doel en de werking van het instrument,wordt een stapsgewijze aanpak gepresenteerd en een kort voor-beeld van het instrument gegeven. In dit artikel worden vier instru-menten – uit de Define-fase – behandeld: de belanghebbenden-inventarisatiekaart, benchmarking, mindmapping en QualityFunction Deployment (QFD).

Belanghebbenden-inventarisatiekaart

DoelDe belanghebbenden-inventarisatiekaart is een instrument voorhet identificeren van de meewerkende en tegenwerkende partijenbij een veranderingstraject en het bepalen hoe die partijen tege-moet moeten worden getreden.

WerkingAlle groepen of personen die een belang hebben bij een verande-ring of het klaren van een klus stellen zich op een zekere manierop. Daarnaast zijn zij voor het realiseren van de klus van belang.Door al deze groepen in kaart te brengen en aan te geven welke

12

Voor de diverse kwaliteitsverbeterprogram-ma’s zijn de afgelopen tientallen jaren heelveel instrumenten ontwikkeld. Niet alleenvoor de kwaliteitsverbeteraars of anderewerkenden in het kwaliteitsvak, maar ookvoor iedereen die aan veranderingstrajectenwerkt is een goed gevulde gereedschapskistonmisbaar. Onlangs is het boek 111 Instru-menten voor kwaliteitsverbetering ver-schenen, gebaseerd op de DMAIC-indelingvan het Six Sigma-programma. In dit artikelworden vier van de honderdelf in het boekbehandelde instrumenten gepresenteerd.

Samenvatting

7

insteek ze naar verwachting hebben en welke ze zou-den moeten hebben voor een succesvol traject, wordtduidelijk waar mogelijke risico’s liggen en hoe daar-mee succesvol kan worden omgegaan.

VoorbeeldVoor de introductie van Six Sigma wordt met de nu vol-gende aanpak een analyse gemaakt van de houding vande belanghebbenden.

Aanpak1. Omschrijf de verandering of de te klaren klus.2. Maak een overzicht van alle betrokken personen of

groepen die van invloed zijn op het succes van derealisatie.

3. Schat op een schaalverdeling in hoe zij zich zullenopstellen ten aanzien van de klus of de verandering(aangegeven met ). Een bruikbare schaalverdeling is:� enthousiasmerend;� ondersteunend;� ondergaand;� tegenwerkend;� ondermijnend.

4. Bepaal ook hoe zij zich idealiter zouden moetenopstellen om de klus tot een succes te maken (aange-geven met � ).

5. Ga na waar de grote verschillen zitten en bepaalwelke risico’s daaraan zijn verbonden.

13

Figuur 1. Belanghebbenden - inventarisatiekaart

www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

OpmerkingNadat van alle relevante groepen is vastgesteld waar zezich op de schaal bevinden en waar ze naartoe zoudenmoeten om de verandering tot een succes te maken, ishet schema uit te breiden door voor iedere groep vast testellen:� wat de zorg is die bij die groep leeft en die voeding

geeft aan het ingeschatte gedrag dat is weergegevenop de schaalverdeling;

� welke activiteit vanuit het veranderingstraject is teondernemen om die zorg weg te nemen of te neutra-liseren.

Benchmarking

DoelBenchmarking is een gestructureerde methode voorhet vergelijken van bepaalde prestaties van de eigenprocessen met vergelijkbare prestaties van soortgelijkeprocessen in andere organisaties of afdelingen c.q. ves-tigingen, met het doel het eigen prestatieniveau tenopzichte van de concurrenten te bepalen en op basisvan die kennis maatregelen te nemen om de concur-rentiepositie te verbeteren.

WerkingDoor de prestaties van de eigen processen continu ensystematisch te spiegelen aan soortgelijke processen bijanderen wordt duidelijkheid verkregen over de eigenpositie. Evaluatie van de resultaten van deze vergelij-

king leidt tot het formuleren van haalbare doelstellin-gen voor een project of een langetermijndoelstellingvoor een organisatie. Het levert veel ideeën op hoe heteigen proces kan worden verbeterd.

VoorbeeldEen ziekenhuis vergelijkt de prestaties van het behan-delingsproces op een afdeling met die op dezelfde afde-lingen van een ander ziekenhuis en een grote geprivati-seerde tandheelkundige kliniek (zie tabel 1).

Aanpak1. Selecteer het onderwerp van de benchmarking.

Baken om te voorkomen dat het onderzoek te veeltijd (en geld) zal kosten, het benchmarkonderwerpgoed af.

2. Stel doel en reikwijdte van de benchmark vast.Bepaal onder meer wanneer de benchmark plaats-vindt.

3. Formeer het uitvoeringsteam voor de benchmark.Vul een team van interne medewerkers zo nodig aanmet een adviseur van buitenaf.

4. Selecteer de organisaties waarmee de eigen organisa-tie zich wil vergelijken. Dat zijn niet noodzakelijkconcurrenten of branchegenoten. Sterker nog, het isaan te bevelen vergelijkbare processen te bekijkenbij organisaties uit andere branches, omdat dat hetblikveld veel meer verruimt.

5. Bepaal de eigenschappen van de processen die vergele-ken gaan worden. Bepaal daarvoor relevante prestatie-

14

Tabel 1. Voorbeeld benchmark

Gemiddelde wachttijd patiënt

Gemiddelde behandeltijd patiënt

Aantal patiënten per medewerker

Aantal herhalingsafspraken per patiënt

Aantal verbeterideeën per medewerker per jaar

Ziekteverzuimpercentage

Eenheid

Minuten

Minuten

Aantal

Aantal

Aantal

Procent

Afdelinganderziekenhuis

15

15

16,5

11,4

10,9

17,5

Tandheel-kundigekliniek

17

16

15,4

12,3

11,1

16,3

Afdelingeigenziekenhuis

43

15

13,9

12,5

10,02

18,9

indicatoren en stel daarvan een heldere operationeledefinitie vast zodat de uitkomsten ook vergelijkbaarzijn.

6. Bepaal de methode van gegevensverzameling. Ga kij-ken en praten bij de andere organisaties.

7. Ga over tot het daadwerkelijk verzamelen van degegevens.

8. Analyseer de verkregen gegevens en trek daar con-clusies uit voor de eigen doelstellingen.

9. Leid uit de resultaten een nieuwe procesinrichtingen nieuwe doelstellingen af.

OpmerkingenBij een actief benchmarkproces voert de organisatie hethele stappenplan zelf uit. Bij een passief benchmark-proces verzamelt men de gegevens niet zelf, maar put

men die uit publiek beschikbare benchmarkdatabasesmet branches en prestatie-indicatoren per branche.Daarvoor is internet een belangrijke bron. In de aanpakis beschreven hoe een benchmark bij andere organisa-ties kan worden uitgevoerd. Men kan ook intern bench-marken, waarbij vergelijking binnen de eigen organisa-tie tussen bijvoorbeeld de diverse business units plaats-vindt.

Mindmapping

DoelMindmapping is een techniek om structuur te gevenaan alle associaties in een denkproces en alle vertakkin-gen in deze gedachtestroom vast te houden.

15

Figuur 2. Voorbeeld van een mindmap

www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

WerkingAls je iets wilt ondernemen, een verbetering door wiltvoeren, een opleiding op wilt zetten, een kwaliteitsma-nagementsysteem op wilt zetten of een lezing wiltvoorbereiden, dan razen de gedachten vaak ongestruc-tureerd door je hoofd. Om daar toch een beetje orde-ning in te brengen, kun je al die flarden in een diagramplaatsen. Dan komt er wat helderheid en wat structuurin en meestal leidt het ook weer tot meer gedachtenzodat een compleet beeld wordt verkregen.

VoorbeeldVoor het schrijven van een artikel over mindmappingontstaat bijvoorbeeld een mindmap zoals in figuur 2.

Aanpak1. De mindmap start met een centraal sleutelwoord,

het onderwerp waar je een mindmap over wiltmaken. Zet dat in het midden van het papier in eenkader of een andere kriebel.

2. Welke begrippen of onderwerpen roept dit sleutel-woord op? Trek lijnen vanuit het kader en schrijfdeze begrippen aan het eind van die lijnen op. Hetgaat hier om vrije associatie van begrippen.

3. Ga verder met het uitdiepen of exploreren van debegrippen, bijvoorbeeld door jezelf steeds de 5WxH-vragen te stellen (Wie, Wat, Waarom, Waar,Wanneer, Hoe). Teken weer takken vanuit de eerderetakken, zodat weer vertakkingen ontstaan.

4. Spring gerust heen en weer in de mindmap, je herse-nen doen dat tenslotte ook en die moet je zien bij tehouden.

5. Gebruik sleutelwoorden, geen hele zinnen, die hou-den het hele proces te veel op en voegen toch nietzoveel informatieve waarde toe. Je zou uit een zineen heleboel woorden weg kunnen laten.

6. Niet te lang nadenken, je kunt het echt zien als eendump van je gedachten. Die gedachten vormen zichtoch veel sneller dan je kunt schrijven, dus je hoeftniet te aarzelen, schrijf door. Een mindmap zal nietveel langer duren dan vijf tot zeven minuten.

7. Haal geen woorden door, je hebt ze toch bedacht enje weet ook nooit tot welke verbindingen deze woor-den kunnen leiden. Doorhalen houdt ook het denk-proces te veel op, kritisch nadenken over wat je hebtgeschreven en de logica daarvan komt later wel.

8. Gebruik verschillende kleuren om te ordenen,gebruik symbolen en tekeningen om te verlevendi-gen en de rechterhersenhelft te prikkelen.

9. Ontwikkel je eigen stijl.

OpmerkingenAls in een groep wordt gewerkt, kan gebruik wordengemaakt van een computer met een beamer. De soft-ware is dermate gebruikersvriendelijk dat de associa-ties van de groep direct kunnen worden ingegeven inhet schema. De resultaten zijn dan meteen na afloopvan de sessie bekend. Voor programmatuur voor mind-mapping, kijk onder andere op www.mindjet.de ofwww.mindmanager.com.

Quality Function Deployment (QFD)

DoelQuality Function Deployment is een instrument om bijhet vormgeven van producten en processen optimaalrekening te houden met de eisen en wensen van deklant.

WerkingDoor het fasegewijs inventariseren van klanteneisen en-wensen en deze in de vorm van matrices achtereenvol-gens te vertalen naar producteigenschappen en proces-instellingen, wordt een procesgang verkregen die pro-ducten en diensten voortbrengt die maximale klantte-vredenheid realiseren.

VoorbeeldStel, je moet voor je eigen kind een kinderfeestje orga-niseren vanwege zijn verjaardag. Je kind wil graag eenpannenkoekenfeestje. Dus moet je goed voorbereid tewerk gaan, want je kind teleurstellen is wel het laatstewat je wilt. Daarom maak je voor dit feestje een QFD-matrix waarbij:� de klanten zijn: eigen kind, de bezoekende kinderen,

de ouders van de bezoekende kinderen;� het proces eindigt met het op tafel ter beschikking

stellen van een stapel pannenkoeken en het beleg;� je jezelf nog de vraag stelt of je niet beter naar het

pannenkoekhuis kunt gaan.

16

17

Sterk positief samenhangend

Positief samenhangend

negatief samenhangend

Sterk negatief samenhangend

3

5

4

4

3

5

4

5

Figuur 3. Quality Function Deployment (QFD)

www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

Aanpak1. Formeer een breed samengesteld team, waarin zowel

kenners van het product en het productieproces alsvan marketing- en verkoopdisciplines zitting hebben.

2. Formuleer zo absoluut mogelijk het doel van hetproces. Ga na wat het proces uiteindelijk moet ople-veren. Bekijk dit doel vanuit klantperspectief.

3. Inventariseer de eisen en wensen van de klanten. Jekunt binnen het team deze eisen en wensen opspo-ren door middel van brainstorming, maar dat zalniet voldoende zijn. Marktonderzoek, bijvoorbeelddoor het instellen van een klantenpanel of viaenquêtes, is een onmisbare schakel in deze fase.Maak daarbij gebruik van een boomdiagram om decategorisering en hiërarchie van de klantenwensennaar voren te laten komen.

4. Bepaal voor alle klantenwensen de relatieve belang-rijkheid op een schaal van 1 (niet zo belangrijk) tot 5(erg belangrijk). Doe dit aan de hand van klantenpa-nels, kennis van marketing en verkoop, klachten-analyse of andere bronnen.

5. Ga na hoe de klanten denken over het product engeef dat weer op een schaal van 1 (zeer ontevreden)tot 5 (zeer tevreden). Verbind deze punten door eenlijn; aldus ontstaat het tevredenheidsprofiel.

6. Kies zo mogelijk een of meer concurrent(en) of pro-duct(en) en bepaal daarvan ook het tevredenheids-profiel. Vergelijk dat met het profiel van het eigenproduct.

7. Stel nu, vooral op basis van de kennis van product-mensen, het gehele spectrum van (meetbare) eigen-schappen van het product op. Ook hiervoor geldenweer een categorisering en een hiërarchie, die dusook weer door het gebruik van een boomdiagram totuitdrukking komen.

8. Bepaal van deze producteigenschappen of het temaximaliseren, te minimaliseren of nominale eigen-schappen zijn.

9. Zet klantenwensen, belangrijkheidsscore, product-eigenschappen, optimalisatierichting en tevreden-heidsinschatting in een matrix zoals in het voorbeeld.

10.Koppel nu de klantenwensen aan de producteigen-schappen, gebruikmakend van de daarvoor beschik-bare symbolen. De matrix hoeft niet helemaal vol teworden. Sterker nog, meestal is de matrix maar voor40 procent gevuld.

11.Bepaal welke producteigenschappen elkaar beïn-vloeden, positief (een toename van de waarde van deene eigenschap leidt tot een toename van de waardevan de andere) of negatief (een toename van de waar-de van de ene eigenschap leidt tot een afname van dewaarde van de andere). Geef dat met de voorhandenzijnde symbolen weer in het dak van de matrix(daarom heet dit diagram ‘house of quality’).

12.Vul nu onderin de matrix de specificaties aan voorde genoemde eigenschappen, die - zoals gezegd - ookals meetbare grootheden moeten zijn beschreven.

13.Vergelijk deze specificaties met die van de concurre-rende producten die ook bij de tevredenheidsmetingwerden gebruikt. Hanteer daarvoor een vijfpunts-schaal, die de onderlinge verhoudingen van de waar-den weerspiegelt.

14.Bereken de relatieve belangrijkheid van de eigen-schappen van het product door voor iedere kolomeen optelsom te maken van de producten van debelangrijkheidsscore en de waarde van de relatie tus-sen klantenwens en producteigenschap (9 of 3 of 1).

15.Controleer de matrix op lege rijen (niet vervullen vanklantenwensen) en lege kolommen (opgegeven speci-ficatie die niet gerelateerd is aan een klantenwens).

OpmerkingenDe hierboven beschreven matrix is de eerste in de rij vanmatrices waarmee de klantenwensen worden gecasca-deerd tot op uitvoeringsniveau. Deze matrices zijn:a. de productplanningsmatrix, waarin de eisen en wensen

van de klant worden gezet tegenover de eigenschap-pen van het product;

b. de onderdelenplanningsmatrix, waarin kenmerken vande eigenschappen van de afzonderlijke onderdelenworden gezet tegenover de eigenschappen van hetgehele product;

c. de procesplanningsmatrix, waarin de onderdeeleigen-schappen worden gezet tegenover de processpecifica-ties.

Behalve voor het inspelen op de klanteneisen en -wensenten aanzien van producten kan Quality FunctionDeployment met hetzelfde doel ook worden toegepastvoor dienstverleningsprocessen.In plaats van de genoemde cyclus moet dan het volgendestappenplan worden gehanteerd:

18

a. het opstellen van de dienstplanningsmatrix, waarbijtegenover de eisen en wensen van de klant de elemen-ten worden gezet waarin de dienst kan worden uitge-splitst;

b. het nader specificeren van de dienstelementen, om zoexact mogelijk bij de eisen en wensen te kunnen aan-sluiten;

c. het opstellen van de procesmatrices, waarin de proces-sen die worden gekozen om de dienst te leveren, wor-den gezet tegenover de elementen van de dienst.Daarbij moet worden bedacht dat het dienstverle-ningsproces in feite onderdeel van de dienst uitmaakt,maar dat het rekening moet houden met niet alleende eisen en wensen van de klant, maar ook met dievan het eigen dienstverlenend personeel, hetgeen eenhelder overzicht wenselijk maakt;

d. het beschrijven van de stappen in het proces en van debenodigde middelen voor de uitvoering van dat pro-ces.

Het voordeel is ook dat op deze wijze de elementen vande dienstverlening meetbaar moeten worden gemaakt.

Management Tools Base� Oosterhoorn, A., ‘Six Sigma: inleiding op een uitge-

breid programma’, Management Tools, 2001.

19

Arend Oosterhoorn is voorzitter van de werkgroep 6sigmavan de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN). Hijheeft zijn eigen adviespraktijk: Oosterhoorn Advies BV teEpe. Meer info: www.oosterhoornadvies.nl.

Arend Oosterhoorn

A.D. Oosterhoorn, 111 Instrumenten voor kwaliteits-verbetering: ingedeeld volgens de Six Sigma-verbeter-cyclus, Kluwer, Deventer 2004. ISBN 90 13 01331 7.

Meer informatie en bestellen: www.kluwermanagement.nl.

www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004