4 Coaching en teamcoaching

Coaching

Inleiding 3 Voorbereiding 3 Communicatie-techniek 4 Drama-driehoek 6 Standaardserie coachend vragen 7

Teamcoaching 8

Het team als systeem 8 Communicatieniveaus in teams 9 Teamfasen 11

2

3

Coaching

Inleiding Coaching of coachend leidinggeven is een containerbegrip. Sommige managers menen dat coachen een vorm van therapie bedrijven is, waarbij de persoonlijke geschiedenis van de medewerker centraal moet staan. Anderen denken dat je al een goede coach bent als je op vriendelijke toon opdrachten geeft. In het onderstaande wordt coachend leidinggeven opgevat als een communicatie-techniek waarbij de leidinggevende/senior/collega een collega helpt om een aantal gestelde doelen te bereiken. Deze gestelde doelen zijn door de gecoachte gekozen of geadopteerd. Probleemeigenaar is de gecoachte. De focus kan liggen op de inhoud van de vraagstukken (d.w.z. moet de coach vooral probleemverhelderend werken en eventueel inhoudelijke informatie/vakkennis geven) en op de probleemeigenaar-zelf (d.w.z. moet de coach vooral helpen om innerlijke blokkades op te ruimen). De coach moet zich voorbereiden op het specifieke karakter van een coachend gesprek. De eventuele oplossingen voor vraagstukken dienen in eerste instantie niet van hem of haar te komen. Hij/zij moet bereid zijn het gesprek ook onverwachte wendingen te laten nemen en niet of zo min mogelijk gebruik maken van de eigen eventueel hiërarchisch hogere positie in de organisatie. Tijd speelt een belangrijke faciliterende rol. Geef aan het begin van het gesprek aan hoeveel tijd er uitgetrokken is. Maak eventueel een nieuwe afspraak, zo mogelijk met een ‘huiswerkopdracht’ voor de gecoachte. Twee gesprekken van een half uur zijn waardevoller dan één van anderhalf uur, omdat de gecoachte vooral werkt tussen de afspraken en niet tijdens de afspraak.

Voorbereiding De coachend leidinggevende dient zich zo open en ontvankelijk mogelijk op te stellen. Omdat men in het algemeen al langer samenwerkt, zijn er ongetwijfeld over en weer beelden ontstaan van elkaar. De onderstaande punten kunnen helpen om die beelden te ontdoen van hun karikaturale eigenschappen, om open communicatie mogelijk te maken. - Kernkwadrant maken van betrokken medewerker, afwegen eventuele allergie-

reacties tussen eigen kernkwadrant en dat van de medewerker. Eventuele conclusie t.a.v. te vermijden valkuilen, enz.

- Globale vaststelling van de meest gebruikte stijl van beïnvloeding in de communicatie met de medewerker en de effecten ervan. Eventuele conclusie t.a.v. te gebruiken stijlen.

- Inschatting competentie en betrokkenheid van de medewerker, nadrukkelijk gefocust op de taak/taken waar de coaching voor bedoeld is. Eventuele conclusies.

4

Communicatie-techniek Onderzoek wijst uit dat een zekere afwisseling in het stellen van vragen de ander helpt om het vraagstuk of probleem in een ander perspectief te plaatsen om nieuwe oplossingsrichtingen te formuleren. Er worden vier hoofdcategorieën gedefinieerd:

Explorerende vragen langs verschillende invalshoeken (´sonderen´). Niet proberen de vragen per categorie af te werken, maar afwisselend vragen stellen over de verschillende vlakken. De ervaring leert overigens dat onderstaande volgorde in het begin van het coachende gesprek de minste weerstand oplevert.

1. procedureel: vragen naar de geschiedenis en de processen - Sinds wanneer speelt dit …? - Hoe is het zo gekomen? - Welke eerdere stappen heb je gezet? - Waar ben je precies vastgelopen? - In welke regelmaat komt dit voor? - In eerdere werkkringen meegemaakt? - Op welke momenten doet zich dit voor? Tegen het einde van het gesprek: procedureel naar de toekomst toe: - Wat is je volgende stap? - Op welk moment kom je hier op terug?

2. inhoudelijk: wat is precies het probleem?

- Kun je het nader definiëren - Wat is je probleem eigenlijk? - Heb je een omschrijving? - Kun je het ergens mee vergelijken? - Beschrijf je nu de symptomen of de oorzaken? - Wat zijn precies de belemmerende factoren? - Welke factoren spelen zijdelings een rol? - Welke oplossingen heb je al bedacht? - Welke oplossing zou je diep in je hart verkiezen? - Wat zijn de kritieke momenten? - Wat kun je zelf ondernemen?

2 inhoudelijk

3 psychologisch 4 sociaal

1 procedureel

5

3. psychologisch: hoe ervaar je het?

- welke gevoelens spelen een rol? - Hoe ervaar je het lichamelijk? - Verstoort het je nachtrust? - Neem je het mee naar huis? - Zijn er persoonlijke omstandigheden die een rol spelen? - Heb je je vaker zo gevoeld, evt: wat deed je dan? - Reageer je tegenwoordig anders dan normaal? - Ervaar je stress? - Maak je je zorgen over je gezondheid? - Hoe lang houd je dit vol, op deze manier?

4. sociaal: wie is er bij betrokken?

- met wie heb je hierin te maken? - Van wie ervaar je de meeste pressie? - Hebben anderen hetzelfde probleem als jij? Wat doen zij eraan? - Jouw effect op anderen? - Met wie praat je hier nog meer over? - Effecten in de privé-situatie? - Is het bespreekbaar met andere betrokkenen? - Wat heb je van mij nodig?

6

Drama-driehoek Vermijd: 1. de problemen van de ander/ voor de ander op te lossen 2. de ander verwijten te maken m.b.t. de problemen 3. jezelf machteloos te voelen

aanklagend (boos) ´helpend´(overnemend)

Slachtoffer (hulpeloos) Dit spel kan door 1, 2 , 3 of meer spelers gespeeld worden. Eindeloos. Het kost bijzonder veel kracht en kent alleen verliezers.

7

Standaardserie coachend vragen

1. Formuleer je vraagstuk in één zin 2. Wat wil je aan het eind van dit gesprek bereikt hebben? 3. Wat zijn je doelen op langere termijn? 4. Wat is de angel van de huidige situatie? 5. Wie is nog meer bij dit onderwerp betrokken? 6. Wie is eindverantwoordelijk voor wat er gebeurt? 7. Wat heb je tot nu toe gedaan? 8. Het effect daarvan? 9. Welke obstakels zijn er nu nog? 10. Welke hulpmiddelen heb je? 11. Welke vraag zou je op dit moment oncomfortabel vinden? 12. Noem eens een paar mogelijkheden om het vraagstuk op te lossen? 13. Welke van die mogelijkheden is het makkelijkst? 14. Welke het moeilijkst? 15. Welke kost het meeste tijd? 16. Welke geeft de meeste voldoening? 17. Welke brengt je het dichtst bij je uiteindelijke doel? 18. Wat ga je nu doen? Wanneer? 19. Wat zou je acties kunnen saboteren? 20. Hoe voorkom je die sabotage? 21. Wat is je succeskans (cijfer tussen 0 en 10)

8

Teamcoaching Het team als systeem De meeste leidinggevenden zien coachen als een 1-op-1-situatie. Zij zijn bereid en in staat om met de medewerkers apart te praten over de zaken die zij/hij individueel wil ontwikkelen. Dit type coachen werkt in de hand dat de leidinggevende alle touwtjes en alle informatie in handen heeft. De bedoeling van teamcoaching is dat het team als geheel leert en zich ontwikkelt, en niet alleen elke persoon individueel. Om teamcoaching toe te passen moet aan een aantal voorwaarden voldaan worden:

Het team als geheel wil samenwerken en leren

Er is een door het team gedeelde en door het management ondersteunde visie op samenwerken

Er is een heldere doelstelling geformuleerd (meetlat) Om het systeem van een team in kaart te brengen moet er gekeken worden naar het gedrag van het team in actie. Wie communiceert er? Wie niet? Op welk niveau investeren de teamleden? Wat zijn de impliciete regels? Wat is de winst van al dan niet veranderen? Daarnaast moet de leidinggevende die zich als teamcoach wenst te ontwikkelen goed kunnen reflecteren op het eigen gedrag.

9

Communicatieniveaus in teams Er zijn 5 communicatieniveaus. Van punt 1 naar punt 5 neemt in de beleving van mensen het risico toe. Je laat meer van jezelf zien, wordt kwetsbaar. Wanneer men punt 5 werkelijk bereikt, blijkt de angst te verdampen. Dan is men zichzelf, authentiek, en is er open en eerlijke feedback. 1. Grotendeels alleen aan het werk: achter de p.c.

Je hebt zelf de controle over wat er gebeurt. Je bent druk aan het werk, stukken schrijven, cijfers en gegevens bewerken. Veel contact verloopt via telefoon en e-mail. Liefst wil je niet gestoord worden, dan kun je ‘lekker doorwerken’. In de uitvoering: bezig zijn met operationeel werk, je klus doen, weinig hoeven overleggen. Thuis: puzzelen, lezen, televisie kijken, het internet op, etc. Geen emotioneel risico, maar ook geen echt contact. Positief: even geen onderbrekingen. Dreiging op de achtergrond: eenzaamheid.

2. Met anderen (in vaste patronen)

Het meeste contact verloopt via een zekere code, waar men zich allemaal aan houdt. Begroetingen op de maandagmorgen, vaste grapjes, vaste rituelen in het teamoverleg. Iedereen weet waar hij/zij aan toe is. De punten worden keurig afgewerkt, onverwachte opmerkingen worden als storend ervaren. Wie iets nieuws wil inbrengen moet dat maar op de agenda voor de volgende keer zetten. Thuis: gesprekken op verjaardagen, bij familiebezoek. ‘Hoe is het met de kinderen/je werk/je huis/etc?’ Rituelen. Weinig risico, weinig contact. Positief: geen gezeur over de regels, alles wordt keurig afgehandeld. Dreiging op de achtergrond: oppervlakkigheid, gevoel dat er niets gebeurt. De ene week richt zich aan de andere, je werkt er zomaar 20 jaar.

3. Met anderen (in losse patronen) Nieuwe activiteiten ondernemen. Het overleg anders invullen, op een andere plek bij elkaar komen. Met het team uit eten gaan, de hei op, etc. Nieuwe werkzaamheden toevoegen, nieuwe werkwijzen bespreken, etc. Het team wordt niet intens veranderd, maar de patronen die zich tot nu toe hebben vastgezet worden doorbroken. Nieuwe dingen ondernemen, zonder vastgelegd protocol. Reizen en trekken (letterlijk en figuurlijk). De rollen zijn even zoek. Mensen die privé en in hun werk heel veel in de eerste twee fasen hun tijd doorbrengen worden hier soms ziek (hartaanval op vakantie, enz.). Redelijk risico, redelijk veel contact. Positief: elkaar op een andere manier leren kennen, zonder al te persoonlijk te hoeven worden. Gevaar op de achtergrond: steeds maar iets ‘doen’, om echt contact te ontlopen.

4. Met anderen (te persoonlijk)

Zeer gevaarlijke fase. De teamleden hebben elkaar beter leren kennen en nu zijn de grenzen even niet helder. Zijn we ook buiten het werk vrienden? Waar hebben we het hier wel over en waarover niet? Als ik je coach, tot hoever moet mijn begrip dan gaan? Er ontstaan soms grote verwarringen.

10

Relaties die een zeker gevoel van éénzijdigheid hebben. Brengen en halen zijn niet in evenwicht. Persoonlijke relaties in de professionele omgeving, verliefdheden. Op psychologisch niveau worden hier vaak rollen gespeeld. Positief: deze fase gebruiken om snel naar de volgende te kunnen. In het team benoemen wat er aan de hand is, de patronen aan het licht brengen i.p.v. ze te veroordelen. Valkuil: vaak dramatisch aflopende relaties. Grenzenloosheid.

5. Met anderen (echt)

Het team is in evenwicht. De onderlinge relaties zijn goed, in elk geval bekend en bespreekbaar. Men sluit ander teamleden niet buiten. Geen geroddel. Relaties waarin balans aanwezig is. Halen én brengen. Bespreken van de relatie zélf is niet gevaarlijk. Intimiteit zonder bij-effecten. Spontaan kunnen zijn. Zowel harmonieus als bij vlagen conflictueus. Niet onverschillig. Geen risico, wel veel contact. Gevaar op de achtergrond: teveel intensiteit.

Deze 5 fasen of stadia zijn ook waarneembaar in het team waar je deel van uitmaakt en het team waar je leiding aan geeft. Hieronder volgt een uitwerking met opmerkingen over wat er (psychologisch) op de achtergrond mee kan spelen, en een aantal tips voor interventies. (Een en ander vrij naar “Games People Play”, van Eric Berne)

Stadium Gedrag Achterliggend Interventies leidinggevende

1.Teruggetrokken Alleen op de taak georiënteerd, achter de p.c., aan het ‘werk’. Praten is geen werken. Communiceert via e-mail of memo’s. Neemt geen deel aan overleg, tenzij formeel.

Boos over het verleden. Bang voor herhaling, bang voor controle-verlies.

niet aan eigen irritatie toegeven.

Veiligheid bieden om te praten, tijd nemen.

Perspectief blijven bieden/eisen.

2. Met anderen in vaste patronen

Communiceren volgens de ongeschreven regels. Vaste grapjes. Vaste agenda’s. Ieder heeft zijn rol. Volksdansjes: we weten wat er gaat gebeuren en toch is het leuk. De baas moet wel in zijn rol blijven.

Bang om fouten te maken.

Fouten zijn leermomenten

Eigen fouten aan de orde stellen

Initiatieven prijzen.

3. met anderen in losse patronen

Nieuwe activiteiten waar geen protocol voor is. Nieuw project. Dagje uit. Iets opstarten. Je expertise onbekommerd tonen.

Competitie. Laten zien hoe goed je bent.

Prijzen, toestaan dat medewerkers beter zijn dan jij. Eigen positie verhelderen (jij inhoud, ik proces)

11

4. te persoonlijk Persoonlijke relatie aanknopen, vaak als gelegenheidsargumentatie om niet professioneel aangesproken te worden. Sympathie en antipathie speelt een grote rol. Zoeken naar ‘wij’ tegenover ‘zij’. Soms binnen het team, soms als team tegenover de ‘rest’.

Verwarring over grenzen. Persoonlijke vraagstukken en patronen, soms heel disfunctioneel.

Niet in sympathie-valkuil stappen. Je ben geen vriend(in) van je medewerker.

Niet in drama-driehoek stappen

De relatie tussen jou en de medewerker bespreken: patroon aanwijzen en afspraken maken.

5. echt Professioneel en persoonlijk goed en open communiceren. Onbewust competent. Plezier in het werk. Alle eerdere stadia (behalve de voorafgaande) zijn goed, omdat je weet dat je in noodgevallen aan de bel kunt trekken.

Gelijkwaardig, ondanks verschil in verantwoordelijkheid. ‘Op je plek’ voelen.

Open en eerlijke communicatie. Leidinggevende heeft het gevoel dat leidinggeven helemaal geen werk is.

Bedenk:

Leidinggeven is leiden én volgen. Probeer je medewerker(s) aan te spreken in het stadium waar ze zich bevinden (‘volgen’) en neem ze dan mee onderweg naar het volgende stadium (‘leiden’).

Ontwikkelen kost vaak veel tijd. Vastgeroeste en vastgelopen medewerkers (vaak ‘teruggetrokken’ en ‘te persoonlijk’) hebben heel veel aandacht nodig. Niemand is echter zo begonnen, dus het is zaak te achterhalen waar het is misgegaan. Ontgiften is zwaar werk.

Zoek geen steun binnen je afdeling waaraan je leiding geeft, als het gaat om je eigen ontwikkeling als leidinggevende. Eventueel collegiale advisering binnen/buiten het bedrijf, of coaching.

12

Teamfasen Teams maken net als mensen ontwikkelingen door. Hieronder volgt een aantal fasen, met tips voor de leidinggevende. Teams hebben de neiging om een eigen evenwicht te zoeken en breken vaak niet vanzelf door naar de volgende fase. Soms is een ingreep van de leidinggevende echt noodzakelijk.

Bedenk:

Deze processen kosten tijd. Durf in tijd te investeren, het betaalt zich altijd terug

Elk vertrek én elke komst van een nieuwe medewerker verandert het hele team. Dit betekent dat bij elke wijziging in de samenstelling het proces (soms heel kort) moet worden overgedaan.

Literatuur - HOE-boek voor de coach, Hoost Crasborn, Ellis buis, Thema, 2008 - Coachen op gedrag en resultaat, Nico Smit, Martijn van der Woude,

PiCompany, 2005 - Games people play, Eric Berne, Ballantine Books, 1996 - Aan de slag met teamcoaching, Marijke Linksma, Uitgeverij Nelissen, 2005

Fase

Thema Aandachtspunt leidinggevende

Forming ‘hoor ik er bij…?’ tijd nemen voor kennismaking, bij elke verandering van de groepssamenstelling!

Storming ‘wie maakt de dienst uit?’ Formele en informele groepjes, één-tweetjes. Ruimte geven voor feedback onderling, niet meteen ingrijpen.

Norming ‘wat zijn de afspraken nu?’ Groepscultuur krijgt gestalte. Leidinggevende moet hier kaders gaan formuleren.

Performing Aan het werk Enthousiasmeren, steunen, prestaties vieren, herinneren aan de afspraken. Bij problemen de eerste drie fasen in herinnering roepen en eventueel bijstellen.

Mourning Vertrek, einde. Afscheid nemen van één of meerdere teamleden, of van het bestaan van het team.