‘Leidinggevenden’ effectiever dan ‘managers’ door verschil in mensbeeld

Werkend Nederland verandert en vraagt om nieuw leiderschap

Augustus 2012

Samengevat

• De werknemer van vandaag heeft fundamenteel de behoefte aan groei en integratie, daarvoor is uitdaging en ruimte nodig. Het gaat niet alleen om loon, juist zingeving in het werk is steeds meer belangrijk.

• Leidinggeven is wezenlijk anders dan managen. Leidinggevenden hebben visie en zetten richting uit. Zij zien - in tegenstelling tot managers - de werknemer juist als kracht, die vraagt om de juiste ondersteuning. Managers zien de mens als productiemiddel om hun resultaten te halen, een kosten/schadegeval of een risicofactor. Als een werknemer uitvalt, dan wordt primair gestuurd op het optimaliseren van het kostenniveau.

• Het mensbeeld van de leidinggevende is bepalend voor de leiderschapsstijl. Het blijkt dat leiderschap dat uitgaat van de werknemer in zijn gehele context (fysiek, mentaal en zingevend zowel op het werk als privé) effectiever is in het behalen van resultaten, dan het managen op de mens als ‘homo economicus’.

• Bass (2008) maak duidelijk dat “successful leaders share values with those they lead” (pag. 197). Daarbij is het geen eenrichtingsverkeer. “The mutual goals of leaders and followers are identified and encouraged by the leader” (pag. 647). Door dit te doen, gaat de leidinggevende in principe een stap verder dan het alleen maar aandacht geven aan de werknemer (Schaufeli & Salanova, 2010). De leidinggevende probeert af te stemmen op de intrinsieke behoeften van de werknemer.

• In recent onderzoek (Meij, 2012) naar de relatie tussen verschillende leiderschapsstijlen en bevlogenheid werd aangetoond dat transformationeel leiderschap de bevlogenheid van werknemers verhoogt. De verhoging van bevlogenheid door transformationeel leiderschap verloopt via het bevorderen van autonome motivatie van werknemers.

• Mensen kunnen veranderen, je moet weten hoe je met ze om moet gaan. Belonen is het sleutelwoord, maar dan met een compliment in plaats van geld. Dit soort belonen leidt tot ander gedrag, want mensen voelen zich vrijer en gesteund om zichtbaar een stapje extra te doen. Meer productiviteit bereik je door naast belonen met complimenten, ook duidelijke doelen te stellen. 1

365 2

1 Marius Rietdijk

365 3

Inhoudsopgave

InleidingNieuwe tijd, nieuw leiderschap

Hoofdstuk 1. Effectiever leiderschap is belangrijk1.1 Transformationeel leiderschap1.2 Drie uitgangspunten voor nieuwe leidinggevenden

Hoofdstuk 2. De invloed van leidinggevenden op bevlogenheid en prestatie2.1 De positieve werking van leiderschap2.2 Sturen op bevlogenheid

Hoofdstuk 3. Nieuw leiderschap in de praktijk3.1 Wat is mijn mensbeeld?3.2 Met complimenteren sturen op de gewenste gevolgen

365 4

2 Quasi-Latijn voor “economische mens”. Een mensbeeld dat er vanuit gaat dat de mens eerst en vooral een economisch wezen is, gericht op de bevrediging van zijn behoeften op efficiënte, rationele of logische wijze.

Nieuwe tijd, nieuw leiderschap

We leven in een tijd van grote veranderingen voor Werkend Nederland. De economische onzekere tijd leidt nog steeds tot vernieuwin-gen van organisaties. Ook de samenstelling van Werkend Nederland is flink in veran-dering. We krijgen in Nederland steeds meer kenniswerkers en minder productiewerk, waardoor het aandeel hoog opgeleide werk-nemers toeneemt. Nederlanders gaan langer werken en er zullen meer leeftijden en gene-raties dan ooit tegelijkertijd op de werkvloer aanwezig zijn. Deze ontwikkelingen leiden tot meer – benodigde - flexibiliteit in de arbeids-moraal en het karakter van werknemers en werkzoekenden krijgt nieuwe kenmerken. Werkend Nederland laat zich niet meer leiden als een homogeen collectief en de individuele differentiatie in de basis behoeften van werknemers wordt steeds belangrijker voor de prestatie van organisaties.

De wensen en eisen van de werknemer richting de werkgever veranderen mee. De werknemer van vandaag heeft fundamenteel de behoefte aan groei en integratie, daarvoor is uitdaging en ruimte nodig. Het gaat niet meer alleen om loon, juist zingeving in het werk is steeds meer belangrijk. Deze trend is zichtbaar in diverse type organisaties. De behoefte en de aandacht voor zingeving in werk neemt over de gehele linie toe. Je ziet HR ook verder professionaliseren. Werkge-vers doen tegelijkertijd een steeds groter beroep op HR als strategisch adviseur in het bereiken van de organisatiedoelen.

Het gevolg is dat klassieke management-stijlen - gestoeld op de gedachte van ‘one size fits all’ - steeds minder effectief blijken om de resultaten te halen. Klassiek mana-gement beschouwt de werknemer als productiemiddel, een kosten- schadegeval of een risicofactor, dat vraagt om een risico-inschatting. Als een werknemer uitvalt, dan wordt primair gestuurd op het optimaliseren van het kostenniveau. Hiermee is een nieuw axioma ontstaan: leidinggeven is wezenlijk anders dan managen.

Veel ‘leidinggevenden’ blijken in de praktijk vooral managers, die ervoor zorgen dat het werk wordt gedaan. Nieuwe leidinggevenden zien - in tegenstelling tot de manager - de werknemer juist als kracht, die vraagt om de juiste ondersteuning. Deze leiders hebben visie en zetten richtingen uit. Het blijkt dat leiderschap dat uitgaat van de werknemer in zijn gehele context (fysiek, mentaal en zingevend zowel op het werk als privé) effectiever is in het behalen van resultaten, dan het managen op de mens als ‘homo economicus’2.

365 5

3 Van Muijen, J.J. (2003) Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Universiteit Nyenrode. Breukelen.

Volgens het integrale mensbeeld van 365 (zie ook hoofdstuk 3) zijn drie facetten essentieel voor het totale welbevinden van de mens en dus werknemers: de fysieke situatie, de mentale beleving en de zin-gevende betekenis. Bovendien heeft de werk- en privé situatie en de interactie impact op het welbevinden van de mens. Als de combi-natie van werk en privé elkaar versterkt, dan geeft dit energie. Als het integraal mensbeeld voor de werknemer optimaal is, dan is dat de basis voor bevlogenheid. En wat blijkt vol-gens onderzoek (Gallup), bevlogen mensen zijn 18% productiever. Het integrale mensbeeld biedt daarmee inzicht in hoe werknemers dat kunnen realiseren, nu en in de toekomst - van het langer doorwerken.

Er bestaan op de werkvloer diverse mens-beelden. Managers en leidinggevenden reageren op hun werknemers gebaseerd op de overtuiging die zij van hen hebben. De mensbeelden bepalen hoe managers en lei-dinggevenden verschillend naar werknemers kijken. Ervaringen en gebeurtenissen uit het verleden zijn hierbij bepalend. Zijn de ervarin-gen negatief, dan kunnen deze managers weerhouden bewust te zijn van veranderin-gen en anders naar werknemers te kijken. Zeker in tijden waarin organisaties onder druk staan, of moeten veranderen, spelen managers en leidinggevenden een sleutelrol in het op peil houden van de motivatie en energie van werknemers. Uit de wetenschap en praktijk blijkt dat tijdens reorganisaties mensgericht aansturen het verschil maakt in de productiviteit en de resultaten. Denken en werken vanuit een integraal mensbeeld zorgt voor een basis voor leidinggevenden om te kunnen sturen op basisbehoeften van álle werknemers.

In tijden van voor- en tegenspoed vraagt het van leiders moed om eigen koers te varen. Een duidelijke visie, effectieve communicatie en vertrouwen van werknemers zijn hierbij onontbeerlijk.3 De nieuwe leidinggevenden die hoge verwachtingen van hun mensen hebben én er daarbij uitgaan dat ieder mens het verschil maakt, geven werknemers het gevoel dat zij er toe doen. Zo vergroten zij de bevlogenheid en verbeteren de prestaties.

In deze whitepaper gaan we in op de weten-schappelijke achtergrond van het nieuwe leiderschap en de invloed van leidinggeven-den op bevlogenheid en prestaties van werknemers.

365 6

4 Van Rhenen, W. (2011) Inagurele rede “Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk

Hoofdstuk 1. Effectiever leiderschap is belangrijk

Inmiddels is er al veel geschreven en gezegd over de ideale stijl van leidinggeven. De visie op leiderschap is - met de evolutie van de werknemer - over de tijd sterk ontwikkeld, simpelweg gezegd van hiërarchisch en directief naar faciliterend. In de praktijk blijkt dat niet elke leidinggevende vanzelfsprekend stuurt op de mens, maar vooral op cijfers en resultaten. De meeste leidinggevenden, oftewel managers, zijn doorgegroeid op basis van opgedane kennis en ervaring, niet omdat zij mensgericht werken (Gallup, 2008).

De opdracht aan een leidinggevende is om met zijn werknemers de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Dit probeert deze te doen door vanuit de visie en strategie van een onderneming via performance management de eigen doelen en de kritieke organisatiedoelen te realiseren (Boselie, 2010). In feite probeert een leidinggevende de arbeidsprestatie van de werknemer te koppelen aan de arbeidsprestatie van de organisatie. Het formuleren (en realiseren) van doelen staat hierbij centraal (Locke & Latham, 1990). Als deze doelen SMART (Kreitner et al., 2002) geformuleerd worden (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) en uitdagend blijven, zullen de beste resultaten behaald worden.4

Bass (2008) stelt dat “successful leaders share values with those they lead” (pag. 197). “Values” zijn “A principle, standard, or quality regarded as worthwile or desirable” (Webster’s New Riverside University Dictionary). Hier is er geen sprake van eenrichtingsverkeer, maar probeert de

leidinggevende de doelen van werknemers en de organisatie met elkaar te verbinden. “The mutual goals of leaders and followers are identified and encouraged by the leader” (pag. 647). Door dit te doen, gaat de leiding-gevende in principe een stap verder dan het alleen maar aandacht geven aan de werk-nemer (Schaufeli & Salanova, 2010). De leidinggevende probeert af te stemmen op de intrinsieke behoeften van de werknemer. (Van Rhenen, Inaugurele rede)

Als werkgever of professional stuurt u direct of samen met leidinggevenden de organisatie aan. De samenwerking met leiding gevenden zorgt ervoor dat u uw werknemers bereikt en uw ambities kunt realiseren. Tegelijkertijd bent u ook sterk afhankelijk van de ‘vertaling’ die uw leiding-gevenden van uw visie en strategie maken. Dit blijkt in de praktijk nog wel eens lastig. Uit onderzoek (Meij, 2012) blijkt dat leidingge-venden de belangrijkste rol vervullen in de motivatie en bevlogenheid van werknemers. Wanneer uw visie als werkgever is om niet te sturen op de werknemer als homo economi-cus, maar op de individuele basisbehoeften van de werknemers - vanuit het integraal mensbeeld - dan is een nieuwe stijl van lei-dinggeven van wezenlijk belang. Uiteindelijk hebben leidinggevenden, werknemers en werkgevers vanuit hun eigen rol allemaal baat bij een gelijk gestemd positief mens-beeld. Er is minder ruis tussen visie en uitvoering en de verbetering van prestaties van mens en organisatie.

365 7

1.1. Transformationeel leiderschapSinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het ‘Nieuwe Leiderschap’ genoemd. Inspirerend leider-schap staat hier centraal. De stroming heeft relatief veel aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. De ‘Nieuwe Leiders’ worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Charismatische leiders staan voor een flinke uitdaging. Zij worden geacht inspirerend en betekenisgevend te zijn, maar ook resultaten te boeken en aan-dacht te hebben voor planning en controle. (Van Muijen) Een schijnbare tegen-stelling zo blijkt, want deze aspecten kunnen heel goed samen gaan.

Er zijn grofweg drie verschillende stijlen van managen c.q. leidinggeven in omloop: laissez-faire-, transactioneel- en transfor-mationeel leidinggeven. De laissez-faire stijl kenmerkt zich door de afwezigheid van leiderschap, de leidinggevende neemt geen verantwoordelijkheid, stelt beslissingen uit, geeft geen feedback en heeft geen interesse in de behoefte van zijn volgers. De tweede stijl, het transactioneel leiderschap, is gebaseerd op een ‘handelsovereenkomst’. Ook bij deze stijl is er geen aandacht voor de behoeften en persoonlijke ontwikkeling van werknemers. Hier geldt het ‘voor wat hoort wat’ principe. Er wordt gemanaged op fouten en werknemers krijgen achteraf negatief commentaar. Kern van transactioneel leiderschap is een negatieve bekrachtiging. De derde stijl, het transformationele leider-schap, kent een leider die visie heeft en deze deelt met zijn mede leidinggevenden en werknemers, hij stimuleert zijn mensen intel-lectueel en heeft oog voor de individuele verschillen tussen mensen (Yammarino &

Bass, 1990a). Bums zag de transformatio-nele leider als diegene die op zo een wijze met anderen omgaat, dat hij zichzelf en zijn omgeving tot een hoger niveau van motivatie en moraliteit weet te brengen (cf. Kuhnert & Lewis, 1987). Bums geloofde dat alle mana-gers/leidinggevenden geclassificeerd kon worden op basis van de neiging tot transactie versie transformatie.

Burns (1978) was wellicht de eerste die deze transformationele stijl van leiderschap beschreef. Volgens hem kenmerkt deze zich als een leiderschap waarbij (1) het bewust-zijn van de werknemers toeneemt over het belang en de waarde van de afgesproken doelen en de manieren om deze te bereiken; (2) de werknemers hun eigen belang in dienst stellen van het team of de organisatie waar-binnen ze werken; (3) de werknemers meer tot zelfactualisatie komen. De kern van het doen en laten van een transformationele leider is altijd optimistisch van aard (Berson et al., 2001). Het gevolg van deze manier van leidinggeven is dat werknemers gezonder zijn, lekkerder in hun vel zitten (Nielsen et al., 2009), extra-rolgedrag vertonen en meer bevlogen zijn (Salanova et al., 2010).

Figuur 1: De drie stijlen van leiderschap (bron: 365)

365 8

Figuur 2: De vier ingrediënten van transformatio-neel leiderschap (bron: Roger Meij, TvOO)

Dit werd recent nog eens bevestigd door Tims en haar collegae (2011), die via een dagboekstudie aantoonden dat dagelijkse fluctuaties in engagement direct samen-hangen met de (dagelijkse) mate van transformationeel leiderschap. (Van Rhenen, Inaugurele rede)

Transformationeel leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiders volgers tot hoog niveau van prestatie kunnen brengen door hen aan te spreken op hun ‘values’, emoties, houding en overtuigingen (Bass, 1985). Belangrijke dimensies van transfor-mationeel leiderschap zijn: formuleren van een visie, cultiveren van de acceptatie van groepsdoelstellingen, scheppen van gedrag consistent met de geformuleerde visie, voor-zien in individuele ondersteuning en rekening houden met individuele verschillen, hoge resultaatverwachtingen stellen en in intel-lectuele stimulatie voorzien (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996; Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990).

Karakteristiek voor de relatie tussen transformationele leiders en werknemersis de aanwezigheid van de volgende vier ingrediënten:1. inspirerende motivatie: een inspirerende

visie waartoe mensen zich voelen aangetrokken

2. ideële beïnvloeding/charisma: voorbeeldgedrag van leiders op basis van aansprekende waarden

3. individuele consideratie: aandacht en ruimte voor de specifieke talenten en behoeften van het individu

4. intellectuele stimulatie: voortdurend stimuleren van werknemers om met betere oplossingen te komen

Kenmerkend voor dit type leiderschap is dat de hoge verwachtingen met betrekking tot prestaties gepaard gaan met de overtuiging dat mensen daarin het verschil maken. Mensen voelen dat wat zij doen ertoe doet en dat zijzelf ertoe doen (Howell & Frost, 1989; Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Ook vanuit dit perspectief kun je verwachten dat transformationeel leiderschap, door de aantrekkingskracht van de visie en de aanstekelijkheid van de interacties tussen werknemers onderling en tussen leidinggevenden en werknemers, leidt tot een hogere mate van bevlogenheid.

365 9

5 Bron: Tom Rath, Barry Conchie, Greenleaf, van Dierendonck, Andre de Waal

1.2. Drie uitgangspunten voor nieuwe leidinggevendenTransformationeel leidinggevenden zijn als geen ander in staat hun werknemers te moti-veren (of juist niet). Uit onderzoek (Gallup) blijkt dat goede bedrijfsresultaten alleen worden bereikt als werknemers gemotiveerd zijn. Deze resultaten kunnen verder versterkt worden door te sturen op bevlogenheid. In hoofdstuk twee wordt de invloed van transformationeel leiderschap op bevlogenheid uitgediept. Sturen op die bevlogenheid is geen kunstvorm, alle mana-gers en (klassieke) leidinggevenden kunnen dit leren. Er zijn hiervoor drie uitgangspunten5

1. Werk vanuit de talenten van mensen2. Creëer de ruimte om te excelleren3. Inspireer vanuit het resultaat

Uitdagen van talent:Een effectieve leidinggevende stuurt op de talenten van werknemers. Waar zit zijn of haar kracht? Wat vind hij of zij écht leuk? Leidinggevenden kennen hun eigen sterktes en investeren in de verdere ontwikkeling hiervan bij zichzelf en anderen. Tevens heeft de leidinggevende een neus voor het spotten, ontwikkelen en verzilveren van talent. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de juiste sterktes in zijn team zitten. Mensen zijn ‘fit for the job’, zowel fysiek als mentaal.

Creëren van ruimteEen effectieve leidinggevende ziet zijn rol als ondersteunend en faciliterend aan zijn team en de doelen van het team. Een effectieve leidinggevende zorgt ervoor dat zijn werkne-mers de ruimte krijgen om te excelleren in hun werk. Hij zorgt ervoor dat de cultuur van de organisatie motiverend en energiegevend

is en regelt de randvoorwaarden om goed werk te kunnen verrichten. Dit geeft vertrou-wen en zorgt ervoor dat mensen zich volledig op hun werk kunnen richten. Door het stellen van kaders, creëert hij ruimte waarbinnen mensen aan de slag kunnen en echt kunnen presteren.

Inspireren op resultaatEen effectieve leidinggevende stuurt op resultaat. Hij/zij maakt afspraken met de werknemers over de toegevoegde waarde die ze willen leveren. Uitgangspunt hierbij is dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid willen nemen. Kortom: wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend. De rol van de leidinggevende is het overzicht te bewaren, werknemers op elkaar af te stemmen en de regie te voeren, zodat het einddoel met elkaar gehaald wordt.

Wat een nieuwe leidinggevende die - vanuit transformationeel leiderschap - op bevlo-genheid stuurt, en er voor zorgt dat zijn mensen écht met zin aan de slag zijn, suc-cesvol maakt is de mix van harde en zachte factoren. Deze leidinggevenden brengen focus aan door het stellen van doelen en uit-dagen van mensen tot betere prestaties. Aan de andere kant besteden ze veel aandacht aan motieven, waarden en de zingeving van werk. Deze leiders sturen net zo goed op resultaat als andere leidinggevenden. Want juist door te sturen op bevlogenheid, wordt de productiviteit substantieel verhoogd. Het verschil is dat ze hierbij uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid, kracht en motivatie van mensen.

365 10

Hoofdstuk 2. De invloed van leidinggevenden op bevlogenheid en prestatie

Een leidinggevende is team- en dus mens-verantwoordelijk. Directe leidinggevenden hebben de meeste invloed op de bevlogen-heid van hun team. Dit doen zij door de diversiteit aan kenmerken van de mensen in het team zodanig te versterken dat het team het verschil maakt in de organisatie. De leidinggevende is zowel gericht op het ontwikkelen van zijn eigen kracht als die van zijn mensen. Het wetenschappelijke JD-R-model ligt aan de basis van het nieuwe leiderschap. Hoe werkt het effect van nieuw leiderschap op bevlogenheid en prestatie?

2.1 De positieve werking van leiderschapIn recent onderzoek (Meij, 2012) naar de relatie tussen verschillende leiderschapsstij-len en bevlogenheid en werd aangetoond dat transformationeel leiderschap de bevlogen-heid van werknemers verhoogt.

Het JD-R- model kent werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn energie-bronnen die zorgen voor een betere motivatie. Als deze hulpbronnen beschikbaar zijn, dan leidt dat tot bevlogenheid en daarmee tot verbeterde prestaties.

Werkgerelateerde hulpbronnen kunnen aanwezig zijn op taakniveau (bijvoorbeeld de mate van autonomie en regelmogelijkheden) en organisatieniveau (bijvoorbeeld duidelijke visie en rollen). Deze zijn intrinsiek motive-rend als de basisbehoeften voor autonomie, groei & ontwikkeling en sociale steun worden bevredigd en extrinsiek motiverend als zij instrumenteel zijn voor het bereiken van werkgerelateerde doelen.

Persoonlijke hulpbronnen kunnen zowel stabiele persoonskenmerken (zoals extra-versie, stabiliteit en consciëntieusheid) als veranderbare persoonskenmerken (zoals eigenwaarde, eigeneffectiviteit, optimisme, stressbestendigheid) zijn. (Roger Meij, 2012)

Figuur 3: Het effect van nieuw leiderschap op bevlogenheid en prestatie (bron: 365)

365 11

Als de basale menselijke behoeften van autonomie, groei en ontwikkeling en sociale steun - door werkgerelateerde hulpbronnen - zijn bevredigd, dan ontstaat autonome motivatie. Mensen ervaren bij autonome motivatie dat zij activiteiten uit vrije wil willen verrichten. Dit kunnen activiteiten zijn die zij spontaan verrichten, omdat het als leuk of interessant ervaren wordt. Of omdat zij zich hiermee geïdentificeerd hebben vanwege de reden of waarde van de activiteiten, of die persoonlijk belangrijk of zinvol worden gevonden. Daar waar ‘iets moeten’ actieve weerstand oproept, leidt ‘iets echt willen’ tot energieke daadkracht en dat is een voor-waarde om bevlogen te raken. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de verhoging van bevlogenheid door trans-formationeel leiderschap verloopt via het bevorderen van autonome motivatie. Auto-nome motivatie wordt door laissez faire leiderschap zelfs negatief beïnvloed.

Het is goed voor te stellen waarom de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verloopt via de dimensies van autonome motivatie. Werknemers zullen door de aansprekende visie, doelen en waarden zich verbonden voelen met de organisatie. Door werknemers te waarderen en in te zetten op basis van hun unieke eigen-schappen ervaren zij autonomie. Bovendien zal de stimulering van talenten en de aansporingen om mee te werken aan betere oplossingen, ervaringen van groei en ontwik-keling verhogen. Gevolg is dat mensen autonoom gemotiveerd raken waardoor zij energiek en met toewijding volledig in hun werk opgaan en dus bevlogen raken.6

2.2 Sturen op bevlogenheidBinnen de Self-Determination Theory (SDT) van Deci en Ryan wordt zoals gezegd de bevrediging van de aangeboren psychologi-sche basisbehoeften aan autonomie, sociale steun en groei en ontwikkeling beschouwd als het onderliggende mechanisme van motivatie en wordt als cruciaal gezien voor persoonlijke ontwikkeling en optimaal functioneren.

Onderzoeken hebben aangetoond dat werk-nemers die zich autonoom, verbonden en competent voelen beter functioneren dan collega’s waarbij deze behoefte niet is bevre-digd. Zij zijn vitaler, besteden vrijwillig meer tijd aan het werk, gaan beter om met organi-satieveranderingen en presteren beter. Ook gaat dit gepaard met meer welzijn buiten de werkcontext (Broeck et al., Deci & Ryan, 2008; Baard, Deci & Ryan, 2004). Bass con-cept van transformationeel leiderschap geeft werknemers vrije keus en ontwikkelt de auto-nomie in tegenstelling tot charismatische leiders, waarbij werknemers primair reageren op het charisma van de leider. De echte transformationele leider gaat voor werkne-mer empowerment en niet voor werknemer afhankelijkheid (Kevin Lowe).

6 Ontwikkeling van bevlogenheid, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, juni nr. 2 2012

365 12

De basisbehoeften ‘autonomie, groei en ontwikkeling en sociale steun’ kunnen door leidinggevenden weloverwogen worden toe-gepast in de samenstelling van teams en de organisatie van werk. Bijvoorbeeld bij team-samenstellingen kan bewust gestreefd worden naar complementaire diversiteit, zodat bij de verdeling van taken rekening gehouden kan worden met de individuele sterkten. Door vervolgens de individuele teamleden regelmogelijkheden te geven om hun taken goed uit te kunnen voeren, ont-staat de mogelijkheid en ruimte voor de individuele teamleden om hun eigen sterkten ten volle in te brengen. Als werknemers dan ook nog de gelegenheid krijgen om uitda-gende werkzaamheden te verrichten waarbij appel gedaan wordt op de ontwikkeling van potentiële talenten dan kunnen condities ontstaan waardoor de bevrediging van de basisbehoeften ‘autonomie’ en ‘groei en ontwikkeling’ mogelijk wordt.

Een andere mogelijkheid is om de werkne-mers te betrekken bij het opstellen van individuele doelen en teamdoelen. Daarbij is het van belang dat met elkaar de coherentie van deze doelen met de organisatiedoelen wordt bewaakt en dat met elkaar resultaat-verantwoording wordt genomen. Zodoende worden doelen voor eenieder expliciet, worden individuele doelen en teamdoelen begrepen in relatie tot de organisatiedoelen, worden doelen met elkaar gedragen en ontstaat hiervoor eigenaarschap. Hiermee worden condities gecreëerd voor de bevredi-ging van de basisbehoefte ‘verbondenheid’. (bron TvOO)

Bewustzijn van de impact van de vier dimen-sies van transformationeel leiderschap op de drie dimensies van autonome motivatie kan helpen in de vertaalslag naar praktische toe-passingen. Hierbij is het van belang dat in de toepassingen naast instrumentele aspecten ook gedragsmatige aspecten worden betrok-ken. Zo kan voor de dimensie ‘ideale invloed’ gedacht worden aan het in instrumentele zin expliciet maken van de waarden voor de organisatie door deze waarden te benoemen in de organisatiemissie. Waarden komen echter pas echt tot leven als leidinggevenden de waarden daadwerkelijk leven. Alleen dan zullen zij meer bereid zijn om ook zelf volgens deze waarden zich te gedragen. Pas als gedrag van de leidinggevenden daadwerke-lijk overeenkomt met de beschreven waarden zal vertrouwen in de waarden kunnen ont-staan. Als bijvoorbeeld de kernwaarde van een organisatie ‘betrokkenheid’ is, dan is interesse van de leidinggevende in de details van het werk soms heel belangrijk.

Wat betreft de dimensie ‘inspiratie motivatie’ kan in instrumentele zin de organisatievisie worden vertaald in organisatiestrategie en -doelen. Inspiratie ontstaat pas dan als leidinggevenden in dialoog treden met werknemers over de organisatievisie en als zij werknemers daadwerkelijk betrekken bij het opstellen van doelen en actieplannen. Voor de dimensies ‘intellectuele stimulering’ en ‘individuele aandacht’ zijn human-resourceprocessen en –instrumenten onontbeerlijk. Deze dimensies komen tot leven als leidinggevenden de processen oprecht aangrijpen om echt met de werk-nemers in gesprek te gaan over de zoektocht naar talenten, sterkten en mogelijke bij-dragen van werknemers.

365 13

Sturen op bevlogenheid is cruciaal op de route naar de gewenste bedrijfsuitkomsten. Van een hogere klanttevredenheid tot een beter imago. Van meer veiligheid tot een hoger rendement. Dit kan als onderdeel van een leiderschapsprogramma ingezet worden. Zo worden de competenties van de leiding-gevende op vlak van sturen op bevlogenheid vergroot. Het zelf ervaren van het effect van bevlogenheid is hierbij belangrijk. Bevlogen leiderschap is de hefboom om echt verande-ring in gedrag van mensen te bewerkstelligen. Een leidinggevende moet in staat zijn deze verandering te brengen bij de mensen en zal daarmee de doelstellingen realiseren.

Randvoorwaarden voor effectief bevlogen leiderschap:• Top van de organisatie moet zich commit-

teren aan de gekozen filosofie over leiderschap en ook de targetstelling hierop aan laten sluiten. Niet alleen harde doelen stellen, maar ook zachte doelen.

• Top management moet ook zelf naar zijn bevlogenheid kijken en bewust zijn van de invloedsfactoren op zijn/haar eigen men-tale temperatuur en van de invloed van zijn mentale temperatuur op zijn mensen.

365 14

Hoofdstuk 3 Nieuw leiderschap in de praktijk

Veel leidinggevenden weten onvoldoende aan welke knoppen ze kunnen draaien om voor mensen het werk gezond en leuk te houden, of de mate waarin werknemers écht zin in werk hebben (verder) te verhogen. Het blijkt dat zij intuïtief kiezen voor een straffende manier van managen. Wanneer leidinggevenden bewust zijn van het mens-beeld dat hieraan ten grondslag ligt, dan volgt gewenst gedrag meer vanzelf.

3.1 Wat is mijn mensbeeld?Dr. Albert Ellis stelt dat onze reactie primair bepaald wordt door onze overtuigingen. Ellis legt middels een simpel schema uit hoe overtuigingen emoties en gedrag bepalen.

(A) Er is een gebeurtenis (B) Je hebt een overtuiging(C) Je hebt een automatische reactie

op (B) de overtuiging én niet op (A) de gebeurtenis

Als de overtuiging verandert, dan is de reac-tie ook anders. De gebeurtenis is niet de oorzaak, het is de overtuiging die de reactie veroorzaakt. Zo werkt het ook met ons mens-beeld. Managers en leidinggevenden reageren op hun werknemers gebaseerd op de overtuiging die zij van hen hebben. Zo heeft het mensbeeld van Frederick Taylor velen beïnvloed. Als één van de oorzaken van het inefficiënt werken van ondernemingen zag hij de natuurlijke luiheid van de werkne-mer. De werknemer zou alleen werken naar de beloning die men voor het gedane werk zou krijgen. Dat werknemers niet het maxi-male rendement uit hun mogelijkheden halen, komt voor een groot deel doordat er geen feitelijke controle is op de arbeidspres-taties van de werknemers. Wanneer we de overtuiging van bijvoorbeeld Frederick Taylor

volgen, dan creëert dat managers en een transactionele leiderschapsstijl. Wanneer we aan de andere kant een integraal mensbeeld hanteren, dan creëert dat nieuwe leidinggevenden en een transformationele leiderschapsstijl.

Het integrale mensbeeld (bron 365) bestaat uit drie facetten en als deze in balans zijn - oftewel een ideale invulling vanuit de werknemer geeft - is de basis gelegd voor bevlogenheid.1. De fysieke situatie: Is een werknemer

lichamelijk in orde om het werk wat hij doet uit te voeren. Neemt hij eigen verantwoor-delijkheid om lichamelijk in orde te blijven (leefstijl).

2. De mentale beleving: Is een werknemer mentaal fit (weerbaar). Krijgt hij energie uit het leven. Kan hij omgaan met de invloe-den vanuit zijn omgeving (werk en privé).

3. De zingevende betekenis van het werk voor de werknemer: Past het werk in de context van zijn leven, is het werk betekenisvol in die zin dat het past bij de eigen invulling en idealen. Het gaat hier om de “waarom vraag”: Waarom doet een werknemer dit werk, heeft hij een klik met de organisatie waarvoor hij werkt en past het werk wat hij doet in de fase van zijn leven. Dat is de zingevende kant van werkbeleving.

Figuur 4: Integraal mensbeeld (bron 365)

De balans in dit mensbeeld wordt beïnvloed door de combinatie van werk en privé. Als dit optimaal op elkaar is afgestemd, dan geeft de combinatie energie. Werknemers die een goede combinatie tussen werk en privé hebben, doen werk wat bij hen past, en krijgen energie van hun organisatie. Deze mensen hebben écht zin in werk, leveren betere prestaties en verzuimen minder vaak. En als ze ziek zijn, herstellen ze sneller en zijn ook eerder weer aan de slag.

Door de verbreding van het mensbeeld is het voor leidinggevenden nu meer inzichtelijk waar de verschillende behoeften liggen, afhankelijk van het individu of (generatie)groep. Het mensbeeld kan ‘onder’ een leiderschapsprogramma worden gelegd en bijvoorbeeld vertaald naar workshops voor leidinggevenden.

3.2 Met complimenten sturen op de gewenste gevolgenAls leidinggevenden het gedrag van hun werknemers proberen te beïnvloeden, doen ze dat tachtig procent van de tijd met aan-sporen, op ze inpraten. Uit onderzoek van Marius Rietdijk7 blijkt dat het slecht werkt. Met ouderwetse conditioneringprincipes - het bestraffen van ongewenst gedrag en het belonen van gewenst gedrag - liggen gedragsveranderingen binnen handbereik, maar daaraan besteden leidinggevenden slechts twintig procent van hun tijd. Daarvan gebruiken ze tachtig procent voor het bestraffen van ongewenst gedrag, terwijl straffen ervoor zorgt dat werknemers geen stap extra doen. Ook leidt het tot een gehoor-zaamheidscultuur, gebaseerd op angst. En dat gaat niet samen met innovatie en creativi-teit. Bovendien werkt het op de lange termijn

contraproductief. Mensen leren alleen wat niet mag, maar niet wat wel de bedoeling is. Dat het toch zo populair is, komt doordat je bij bestraffing of dreiging direct resultaat ziet (Bracksick, 2007; Daniels, 2000).

Leidinggevenden zeggen vaak: “Mensen zijn niet te veranderen. Ze zijn wie ze zijn.” Dat blijkt volgens Rietdijk niet het geval. Leidinggevenden moeten weten hoe je met werknemers om moet gaan. En daar ligt de crux: leidinggevenden vergeten vaak te kijken naar hun eigen gedrag. Soms is dat geba-seerd op angst, maar over het algemeen is het een gebrek aan kennis. Je ziet regelmatig dat goede technische werknemers door-groeien naar een leidinggevende positie. Zij hebben geen verstand van gedrag, geven intuïtief leiding en reageren vanuit hun reflexen op een probleemsituatie. Vaak dus op een straffende manier, terwijl een posi-tieve aanpak veel beter werkt. Uit talloze onderzoeken blijkt dat positieve versterking - iets geven wat iemand wil als hij het gewenste gedrag heeft laten zien -het allerbeste werkt om gedrag te veranderen (Martin & Pear, 2007; Sulzer-Azaroff & Maier, 1991). Belonen is dus het sleutelwoord. Maar dan niet belo-nen in de zin van hoge salarissen of bonussen (Abernathy, 1990), maar in de vorm van com-plimenten, een personeelsuitje of taart bij de koffie. Dit soort beloningen volgen namelijk direct op goed gedrag. Want; mensen voelen zich door belonen een stuk vrijer. Behalve vrijheid voor de werknemers levert een posi-tieve manier van belonen de leidinggevende ook resultaat op. Naast een toename aan creativiteit, zijn werknemers vooral niet meer bang om een stapje extra te doen. De conditi-oneringstheorie is toe te passen in elke branche.

365 15

7 Marius Rietdijk is assistant professor strategic behavior change aan de VU in Amsterdam en is in 2009 gepromoveerd op onderzoek naar de invloed van beloning en straf op werkprestaties. Hij is auteur van het boek Gedragsverandering in organisaties (Kluwer, 2009).

365 16

Met de ABC analyse kunnen leidinggevenden altijd de oorzaken van gedrag (behavior) vaststellen door te bepalen wat aan het gedrag vooraf gaat (de antecedenten) en wat er op volgt (de consequenties). Een antecedent is een persoon, plaats, ding of gebeurtenis dat aan gedrag vooraf gaat en het stimuleert. Gedrag is iedere activiteit van een organisme. In de gedragsanalyse beperkt men zich tot observeerbaar en meetbaar gedrag. Een consequentie is een gebeurtenis die volgt op gedrag en de waar-schijnlijkheid beïnvloedt waarmee het gedrag zich in de toekomst zal herhalen. De vier belangrijkste consequenties, en tevens belangrijkste technieken van gedragsveran-dering, zijn beloning, negatieve beloning, straf en uitdoving (negeren), waarbij beloning verreweg de voorkeur verdient.

Transformationeel leidinggeven is ook hier de meest effectieve stijl. Een stijl van leidingge-ven waarbij verandering wordt afgedwongen met een dreiging van straf, is erg ineffectief. In plaats daarvan moet worden gekeken naar wat er goed gaat, wie er goed functioneert, hoe dat moet worden beloond. En dan niet met exorbitante bonussen, want daar raken mensen aan gewend, waardoor ze hun prik-kelend effect verliezen. Het is te vergelijken met een hond die een volle voederbak krijgt: hij is er wel tevreden mee, maar voor minder steekt hij geen poot meer uit. Voor dagelijkse motivatie zijn aandacht en complimentjes belangrijker dan geld. En die zijn nog eens goedkoper ook (Pryor, 2002).8

8 De Gids voor Personeelsmanagement, september 2010, Vakmedianet B.V.

Figuur 5: ABC analyse (Marius Rietdijk)

Handige links en bronnen• Abernathy, W.B. (1990). Disigning and

management an organization-wide incen-tive pay system. Memphis: W.B. Abernathy and Associates.

• Daniels, A.C. (2000). Bringing out the best in people.

• Meij, R. (2012). Invloed van leiderschap. Ontwikkeling van bevlogenheid. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. Kloosterhof Neer B.V.

• New York: McGraw-Hill. Martin, G. & J. Pear (2007, 8e ed.). Behavior modification. What it is and how to do it. New York: Prentice-Hall.

• Pryor, K. (2002, 3e ed.). Don’t shoot the dog! New York: Bantam Books.

• Rietdijk, M.M. (1995). Performance management op de werkvloer: Eerste Nederlandse resultaten. In: Proceedings 7e NOBO Onderzoeksdag, Groningen, 22 november.

• Sulzer-Azaroff, B. & G.R. Maier (1991). Behavior analysis for lasting change. Philadelphia: Holt, Rinehart and Winston, Inc.

• Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Wilt u meer weten?Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van 365. Of neem contact op via 030 299 64 44 of info@365.nl.

Over 365365 heeft een eenvoudige missie: het aantal mensen dat écht zin heeft in hun werk vergro-ten. Want deze mensen zijn positief, energiek en betrokken. Ze hebben plezier in hun werk, leveren betere prestaties en zijn minder vaak ziek. Dat geloven we niet alleen, dat weten we. Door 20 jaar kennis, bewezen ervaring en toegepast wetenschappelijk onderzoek. De ruim 1.200 professionals van 365 geven inzicht in welke mensen in uw organisatie écht zin hebben in hun werk en wie nog niet, en waarom. We adviseren – uiteraard binnen de gestelde wet- en regelgeving inzake privacy - hoe dit aantal duurzaam vergroot kan worden. Zo verlaagt 365/ArboNed het aantal uitgevallen werknemers, zorgt 365/KeurCompany voor een gezonde en veilige werkomgeving, en inspireert 365/Zin organisaties en mensen door de bevlogen-heid te vergroten. En zo dragen we effectief bij aan het realiseren van de organisatiedoel-stellingen van werkgevers in Nederland. Om dit te bereiken, kijken we niet alleen naar het werk zelf. Maar ook naar de mens achter het werk. Niet alleen naar de uren en dagen dat hij werkt, maar naar alle 365 dagen per jaar. Want, elke dag is belangrijk.

ContactZwarte Woud 103524 SJ Utrecht

Postbus 850913508 AB Utrecht

info@365.nltel: 030 299 64 44www.365.nl

365 17