2016年卡內基員工投入度研究 – 台灣

調查和方法

2016年 6月，卡內基訓練調查 10個國家的 3300個員工，來評估員工投入度的現狀並檢視推動投入程度的各種因素。我們曾在 2012

年首次進行了本研究，調查了幾個地區取得了 1500個員工的回應。我們想了解近年來花在員工投入度的調查上 1，每年近 10億美元

的投資有了什麼樣的變化？此處，我們在整個研究中呈現出針對台灣的調查結果。

員工投入度可以用許多不同的方式來定義；每個研究機構都有自己的定義來評量員工投入度。卡內基訓練則以員工內心的感受形之於

外的工作態度及是否推諉卸責來做為員工投入度的標準。我們的線上調查要求受訪者，評量對自己工作的滿意度、及對直屬主管及高

階領導的滿意度。

我們用以下兩個重要的問題來進行評量員工投入的程度：

你會推薦他人到你公司上班的可能性有多大？ 你會推薦你公司給他人做為工作上的合作夥伴的可能性有多大？

我們也以一系列的 50 句陳述，描述受訪者在目前角色所經歷的各個層面，要求他們評估對公司的共識度。陳述涉及以下六個核心區域：

• 直屬上司

• 高層領導者

• 溝通

• 學習和發展

• 工作場所的環境

• 公司價值

此外，因為我們現在知道人類會依其情緒做出許多決定，後來才用邏輯解釋其合理性 2。我們也想了解更多的受訪者對其直屬上司和工

作環境有關的情緒。

本研究要求受訪者從一張清單中選出上司讓他有什麼樣的感受，再從另一張清單中選出工作環境讓他有什麼樣的感受，來找出三項對

受訪者而言引發的是正面情緒。最後，我們以另一種方式來測試，若薪水提高 5%、10%、20%和 50%，受訪者是否會考慮離開目前

的工作。

1 Bersin, Josh. "A New Market Is Born: Employee Engagement, Feedback, and Culture Apps." Bersin by Deloitte, 19 Sept. 2015. Web. 11 July 2016. 2 "Somatic Marker Hypothesis." Wikipedia. Wikimedia Foundation. Web. 11 July 2016. 1

執行概要

自 1990年代末起，員工投入度及如何有效提升投入度一直是一個重要的研究課題。每年都有關於投入度報告的發表（Gallup,

Deloitte）。大量研究的目的在辨識員工投入度的關鍵驅動因素，找出員工需要什麼才會讓他想要全心投入，並幫助企業找出成功策略

來改善員工投入度。事實上，表面上似乎沒有什麼變化。多半的縱向研究顯示，世界各地員工的平均投入度在過去數年僅有最低限度

的改變（Gallup,Aon）。國家之間當然有所差異，但，台灣的員工投入度低於全球平均值：

• 僅有 8%的員工為全心投入（相較於全球受訪者的 29%）

• 48%的員工為部份投入（相較於全球的 47%）

• 44%的員工為不投入（相較於全球的 24%）

儘管總體進展明顯遲慢，卻充分呈現出企業追求員工投入度的需求。全心投入的員工是企業的競爭優勢，並對公司的獲利產生影響，

這點就目前來說，已無庸置疑。為何投入度不會變動？沒有深入分析這數字本身來了解驅動它的是什麼，就幾乎無法改變整體員工投

入度的分數。調查只是一個開端。負擔得起的公司會提供令員工愉快的便利的設施，例如，彈性工作時間、公司內提供健身房、免費

日托，和高檔的餐飲選項來吸引員工並嘗試讓他們愉快。但這樣就會驅動員工更投入嗎？或許，對某些員工可以！但研究顯示還有其

他重要的驅動因素，包括員工覺得工作有意義、對領導人的信任、與直屬上司的關係，以及感受到正面且心理上覺得安全的工作環

境。

我們的研究顯示員工投入度有若干廣泛的關鍵驅動因素。總結來說，員工會在一個有信任、尊重和支持，且領導人會激發他們更有自

信，以公司為榮的工作環境中更投入工作。尤其是台灣全心投入的員工表示，他們特別認同以下的敘述，能夠提高他們的投入度：

• 公司支持和鼓勵他們的健康和福利

• 在公司內見到成長和個人發展的機會

• 對影響其工作，可以投入決策的數量感到滿意

• 對於自己公司對社區做出貢獻而感到自豪

• 感覺到他們和同事都共享公司的價值觀

• 對高層領導帶領公司的方向有信心

2

我們也運用員工年資、薪資、職位、年齡和性別之間的差異，來檢視員工的投入度。全球數據中呈現出來受訪者的年齡、職位和薪

水，與他們的投入度高度相關。

我們也用另外一種方式來調查員工的投入度，就是問受訪者當薪水提高多少時，他會考慮離開現在的工作到別處工作。台灣的調查數

據是：

• 全心投入的員工中，沒有一位會因為加薪 5% 而離職；不投入的員工則有 20 ％會離開。

• 不投入的員工有將近半數，會因為加薪 10% 而離職，而全心投入的員工有 81%仍保有忠誠度。

• 超過半數的全心投入員工，甚至在加 20% 時仍會拒絕離開。

• 不過，一如全球的數據，在台灣也一樣，10個員工中約有 9個會因加薪 50%而離職。顯然，即使是高投入度而產生的忠誠度

還是有其限度的。

如卡內基所言，”與人相處時，要記住我們不只是在與具邏輯性的人互動，也是在與具情緒性的人互動”。我們也著眼於被主管和工

作環境所引發的情緒，以及這些情緒與員工投入度的關係。在不同的國家所投票出來的情緒非常類似，也有些是例外。

在台灣： • 員工認為當主管讓他們感到有自信的（52%）、有連結的（43%）和被鼓舞的（38%）時，他們會高度投入。而主管最常會引

發他們有負面的情緒有：不關心的（20%）、冷漠的（17%）和不安的（16%）

• 工作環境會引發員工更投入的情緒有：被授權的（57%）、有希望的（33%）和有連結的（29%）。所有受訪者最常提及工作

環境讓他們感到的負面情緒有：厭煩的（20%）、不安的（17%）和不關心的（16%）。

此研究的結果確認了多重因素會影響投入程度持續的重要性，包含各個員工投入度在年齡分組、職稱和薪資的變化性，這些因素

平均水準的多重的變化性及重要性。但平均值並不能顯示個別公司，也就是員工實際工作的地方，到底發生了什麼事。

那些真正堅持改善投入度的目標必須超越其衡量的目標，以便發現可採取行動的重點區域。像這種研究的結果可提供有用的指導

方向。

一旦經鑒定為重點的改進的地方，制定影響需要的更改計劃以及關鍵的支持措施，重要的事就是實際採取行動。如卡內基所

言，”培養勇氣和信心的行動”正是公司所需用來處理複雜的員工投入度問題的能力。

3

關鍵的調查結果：台灣

員工投入度

員工投入度的指數或水準，由兩個問題組成，員工願不願意推薦

他人來我們的公司上班？願不願意讓別家公司成為我們的事業夥

伴？這些問題，淨推薦分(Net Promoter Score®)的變異係數，

反映出員工對其工作場所的心理承諾。對那些在每一個問題上都

給予最高評價【肯定會推薦】的受訪者，都可視為全心投入者。

若受訪者在兩個問題上給予評價組合，包括【可能會推薦】和/

或【可能會或可能不會推薦】，那麼，可視他們為【部份投入

者】。最後，在兩個問題上包括了兩種組合的回應【可能會或可

能不會推薦】，或包括任何一種組合的回應【可能不會推薦】或

【肯定不會推薦】就視為不投入者。

整體投入度狀況

根據台灣的調查回應，僅有 8%的員工為全心投入者，48%為部

份投入者以及 44%為不投入者。我們亦檢視了各種人口統計資

料上的員工投入度。

按年齡分組的員工投入度指數

在全球的水準上，根據報告，年長員工與年輕員工相比較常為不

投入者，在台灣取得的資料一點都未顯示此趨勢。實際上，與僅

有三分之一按最老年齡分組的不投入者比較，年輕員工有 55%

不投入。

4

按職稱的員工投入度指數

• 某人在公司工作與其投入範圍之間的關係傾

向呈現正相關。亦即，階級越高的員工比起

在第一線的員工越有可能全心投入。

• 如右圖所示，比起銷售/技術/工程，或管理人

員或辦事員的角色，台灣有更多在管理階層

和領導高層的受訪者為全心投入。

• 有別於全球的資料，與第一線的員工比較，

台灣的高層領導者似乎不太可能自我評估為

不投入。

按薪資的員工投入度指數

• 不足為奇的，員工投入度與薪資之間似乎呈

現一定的相關性。當員工賺得越多，他們會

傾向於全心投入。

• 比起那些賺更多，至少兩倍於美元$25k 的受

訪者，薪資低於美元$25k 的受訪者（即年薪

低於 NT75 萬的員工）僅約 4%為全心投入。

（即年薪低於NT75萬的員工）

5

按性別的員工投入度指數

• 在調查的許多其他國家不明顯，在台灣的員工投入度的確

與性別呈現若干相關。

• 女性比男性更有可能不投入 (55% vs. 33%).

按年資的員工投入度指數

• 從台灣的數據中，看不出來員工投入度與年資有高度相

關。

6

非常滿意 還算滿意 中立 不太滿意 非常不滿意

直屬上司 整體工作 公司高層領導者

滿意度

在 1 到 5的量表中，1指【非常滿意】以及 5指【非常不滿意】，我們要求受訪者告知他們目前對其整體工作、直屬上司和公

司高層領導者的滿意度為何。

• 在台灣的受訪者比起世界各地的受訪者傾向，

較不常說【非常滿意】。

• 僅 15%說他們非常滿意其整體工作或直屬上司，

且非常滿意其高層領導者的甚至更少（8%）。

• 大多數的人對三者還算滿意或保持中立。

• 約 21%不太滿意或非常不滿意其整體工作，

25%不太滿意或非常不滿意其直屬上司，

以及 34%不太滿意或非常不滿意其公司的高層。

• 和全球的受訪者一樣，台灣的受訪者對高層領導

者滿意度的評價傾向低於直屬上司。

按員工投入度指數的滿意度

員工對工作、主管和高層領導的滿意度與投入度呈現

高度相關。如右圖以及下述，實際上，我們見到員工

的滿意度越高，他們全心投入的可能性越高。

按員工投入度的整體工作滿意度

• 62%的全心投入者非常滿意其工作。僅 4%的不投

入者非常滿意。

• 對照 40%的不投入者表示有點或非常不滿意，沒一個全心投入者會全然不滿意其工作。

21% 25% 34%

40%

7

按員工投入度的主管滿意度

• 對主管的滿意度與投入度呈現相似關係。

• 10 個中約有 8 個（81%）全心投入的員工非常滿

意或有點滿意其直屬上司，而僅 28%的不投入員

工表示中間偏正。

• 10 個中有超過 4 個（41%）不投入的員工不是有

點不滿意，就是非常不滿意其主管。

按員工投入度的高層領導滿意度

• 對高層領導的滿意度與投入度亦呈現相關。

• 24%的全心投入者非常滿意其高層領導者。連同

那些有點滿意者，有 72%全心投入的員工對高層

領導呈現正相關。對照之下，僅 16%的不投入員

工有點或非常滿意高層領導，且過半數（52%）

表示有點或非常不滿意。

81%

28% 41%

72%

16%

52%

8

同意與工作場所相關的正面陳述

我們要求員工提供與他們工作場所各個方面有關的一系列陳述他們的認可程度。這些問題的回答幫我們描繪出一種景象，來研究

各個國家目前工作環境的狀態。所有的陳述皆為正面陳述，因此，評價為強烈同意的即是在工作上特定的屬性的正面反映。下表

顯示了最高評級的百分比屬性，也就是說，那些雇員百分比最高的員工表示他們非常贊同這份陳述。

有關工作場所的陳述：台灣 所有受訪者強烈同意

我計劃從今天起在此公司工作 25％

我的直屬上司尊重我 23％

我願意努力工作讓我的公司成功 23％

我覺得我做的工作有助於公司的全面成功 21％

我的直屬上司承認我的貢獻 20％

我直屬上司能開誠布公的溝通 19％

我信任我的直屬上司 17％

我從我的直屬上司身上學習很多 16％

我得到鼓勵來成長和開發新技能 15％

我知道我在工作上被期待的是什麼 15％

我工作的公司有強烈的職業道德 15％

我了解要如何工作以有助於組織全面的成功和達成任務 15％

• 值得注意的是，強烈同意這些工作場所正面陳述的受訪者比例相對為低。

• 直屬上司在這些陳述中的角色強烈，前 12 個陳述中有 5 個直接與其影響有關。

• 另一個浮現的主題成為比主題本身更大的一部份：公司的成功。23%強烈同意他們願意努力工作讓公司成功，約有同樣的比

例（21%）強烈同意他們做的工作有助於公司的全面成功。15%強烈同意他們了解要如何工作以有助於公司全面的成功和達

成任務，且知道他們在工作上期待的是什麼。

9

• 描述工作環境的 50 個陳述中，如下表，評估【強烈同意】的比例最低。這些是我們調查員工在工作場所中最不普遍的屬性或

條件。

• 公司理念會反映其本身的價值觀；在所有的陳述中位居最末，僅 6%的員工強烈同意。

• 管理人員很尊重他們個人；僅 8%的員工強烈同意，其主管關心他們個人的生活以及對工作造成的影響，他們的公司價值觀在

同事之間有差異，或他們從未覺得被利用了。僅只有 9%的員工提到，公司會關心他們對有關整體業務是怎樣的想法。

• 這結果顯示員工的承諾度似乎相對為低：僅有 8%期待去工作或會回答他們主要不為薪水而工作。少數強烈同意的是，公司對

內部員工的要求經常超出或遠高於工作的需求，而且他們也都不願這樣；若有需要的話，僅有 9%的員工強烈同意他們願意不

支薪加班。

有關工作場所的陳述：台灣 所有受訪者強烈同意

公司理念反映我自己的個人價值 6％

我的直屬上司關心我個人的生活和對我工作的影響 8％

我期待去工作 8％

我從未覺得被利用 8％

我的公司價值觀在同事間有差異 8％

我主要不是為了薪水而工作 – 這工作很重要 8％

我對高層領導者的能力有信心(副董及以上職位) 9％

公司關心我對有關整體業務的想法是如何 9％

公司對內部員工的要求經常超出或遠高於工作的需求 9％

若有必要完成任務，我願意不支薪加班 9％

我通常精力充沛的去工作 9％

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陳述類別 所有受訪者

強烈同意

直屬上司 15％ 學習&發展 14％ 工作的內在價值 12％ 公司價值 11％ 工作環境 11％ 溝通 11％ 高層領導者 10％

按類別的工作場所正面表述

我們將 50句陳述分類成描述工作環境特定空間的七個類別。如右表所示，該類別中每項評估

為【強烈同意】的平均值。

• 員工更經常對其直屬上司以正面表述強烈同意，接著才是學習和發展/成長機會。

• 員工較不常對高層領導者以正面表述強烈同意。

和全心投入度有關的工作場所正面表述

我們接著進行分析工作場所陳述與員工投入度之間的關係來鑒定那種屬性最有可能解釋員工投

入度。前 10 個陳述與員工投入度指數呈現最高度相關，按重要性的順序列舉於下：

• 我感到公司支持和鼓勵我的健康和福利

• 我對影響我工作的決策，我可以參與意見的次數感到滿意

• 我在公司內有職業生涯成長的機會

• 我相信在公司內有個人發展和成長的機會

• 我喜歡我日常做的事情

• 我相信公司會尋找和雇用到符合我公司價值的同事

• 我相信高層領導正把公司帶往正確的方向

• 對我的公司能貢獻我居住的社區而自豪

• 我期待去工作

• 我通常都是精力充沛的去上班

在台灣以員工投入度浮現若干主題，並傾向於強烈同意的陳述，包括有關健康和福利得到支持和鼓勵；看到在公司內個人發展和

職涯成長的機會；對影響其工作而投入決策的數量感到滿意；對公司能貢獻其社區而自豪；感到和同事共享公司的價值；對高層

領導正把公司帶往正確的方向有信心。

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被主管引發的情緒 台灣

信心 37％

連結 24％

授權 21％

不關心 20％

同感 20％

鼓舞 17％

冷漠 17％

不安 16％

熱情 15％

重視 13％

焦慮 11％

保證 11％

惱怒 11％

希望 10％

厭煩 10％

啟發 9％

受操縱 8％

害怕 6％

易受傷害 6％

恐嚇 5％

心煩 5％

快樂 4％

興奮 4％

被工作場所引發的情緒 台灣

厭煩 27％

連結 25％

希望 23％

授權 21％

不安 20％

重視 15％

熱情 15％

不關心 15％

信心 14％

惱怒 12％

同感 12％

啟發 12％

鼓舞 11％

焦慮 11％

快樂 10％

受操縱 10％

易受傷害 9％

冷漠 9％

興奮 8％

親密 6％

害怕 5％

惱怒 5％

侮辱 4％

情緒

工作環境，包括主管、同事、公司政策和價值，例如，喚起員工之間某些類型的情緒。這些情緒有的是正面而有的是負面。例如

負面的是：在充滿敵意的環境，或推論因領導者不尊重員工而造成員工低投入度的情況。正面的是：心理上的安全以及經過培養

的環境更可能會創造正面情緒來增加滿意度和投入度。

我們提供了 24 種情緒的清單，並要求受訪者選擇最能描述直屬上司如何讓他

們感覺的三種情緒。然後，要求他們從同一清單選出三種情緒來描述工作環

境如何讓他們感覺的情緒。

• 在台灣由主管引發的前三種正面情緒：有信心的（37%）、有連結的

（24%）和獲得授權的（21%）。

• 由主管而產生被提到最多的負面情緒：不關心的（20%）、冷漠的

（17%）和不安的（16%）。

• 由工作環境引發的前三種正面情緒：有連結的（25%）、有希望的

（23%）和獲得授權的（21%）。

• 根據我們調查報告中，台灣是唯一的國家，在工作場所最常引發的負

面情緒是厭煩的（27%）。

• 其他描述工作環境如何讓員工感覺的前幾種負面情緒為不安的

（20%）和不關心的（15%）。

與人相處時，要記住我們不只是在與具邏輯性的人互動，也

是在與具情緒性的人互動。

戴爾卡內基

12

與主管和工作環境有關，會影響全心投入和不投入的情緒

下表包括受訪者最常見與直屬上司和工作環境有關的情緒，按全心投入或不投入分類。

*此處，冷漠亦和不關心、希望以 10%並列第十

**此處，熱忱亦與興奮以 14%並列第十

最後，如卡內基所說：…行動和感覺都互相協調；我們可不在意志的控制下間接調節感覺，但可在更直接意志的控制下調節行

動。如何理解情緒有幫助？公司可使用情緒做為線索，來協助產生和員工的後續對話，以找到其工作場所引發之正面或負面感覺

的根本原因。一旦這些具體原因得到更好的理解，就可以做出改變。

按員工投入度最常見的情緒反應

由主管而來的情緒

由工作環境而來的情緒

全心投入 不投入 全心投入 不投入

信心 52 不關心 28 授權 57 厭煩 35

連結 43 信心 26 希望 33 不安 30

鼓舞 38 不安 24 連結 29 心煩 22

保證 19 冷漠 20 信心 24 不關心 20

同感 19 連結 18 同感 24 連結 19

授權 19 鼓舞 16 啟發 24 熱忱 16

啟發 19 惱怒 16 重視 24 受操縱 16

重視 19 焦慮 16 焦慮 14 希望 13

熱心 14 同感 15 厭煩 14 易受傷害 13

冷漠* 10 熱忱 14 熱忱** 14 授權 12

13

為加薪而離職的傾向

有許多因素會激發員工並產生投入度，很難說薪

水不是其中一項因素。正好用來定義員工投入度

之一種心理承諾的跡象，就是實質的承諾。衡量

此一承諾的力度即是讓某人放棄其工作的貨幣報

酬水準。

為加薪而接受另一職位的彈性或傾向是投入度的

其中一個指標。我們詢問受訪者是否接受另一個

加薪 5%，10%，20%，50%的工作。

• 調查的 10個國家中，其中台灣的受訪者儘管

投入度低，但較不可能為加薪而離開現職。

• 不過，即使在台灣，如同世界各地的案例一

樣，10 個員工中幾乎有 9 個會為了 50%的加

薪而離職。

• 整體而言，僅有 13%的台灣受訪者會為了 5%

的加薪而接受另一個職位，但三分之一會為了

10%的加薪而離職。

• 比較 20%的不投入者，全心投入的台灣員工

中，沒有一個會為了 5%的加薪而離職。

• 近一半的不投入者會為了 10%的加薪而離

職，而 10個中有超過 8 個（81%）全心投入者會維持忠誠度。

• 有超過半數全心投入的員工甚至在加薪 20%時也會拒絕離開目前的雇主。

14

討論

本研究結果在談到驅動投入度時，確認持續多重因素的重要性，然而，知道這些多數的因素已有一段時間了。若重要的領域是明

確的而且對此進行了投資，為何員工投入度不會與日俱增呢？

首先，讓我們退一步問問是否應該有所改變。答案是，我們不知道。因為，各種研究機構

使用的確切定義不同，數值結果也會不同，而且我們也不易比較。我們無法指著一個數字

說【這是正確的目標】。

但，我們確切知道的是，改進是可能的。研究隨著時間已追蹤了多家公司，透露在若干公

司中有顯著、持續不變的改善，其他維持現狀或日益惡化的公司。3

因此，答案是肯定的，可以且應該改變。平均值僅告訴我們整體是怎麼一回事；若干個別的公司，那些員工實際工作的地方正在

改變。而且，那工作是重要的，而非僅僅只是調查而已。實際上，衡量了員工投入度，卻不採取行動比什麼都不做更糟糕。但若

一個公司真正決心改善投入度，那就有充分的理由來衡量它。好消息是，比起其他的業務或計劃，這不是特別困難，而且顯示出

可採取行動的重點區域。一旦完成了調查，深入數字到實際驅動反應出投入的因素，就要辨識根本原因，並積極投入採取行動。

當我們著眼於個人想從其雇主得到什麼，一個公司應把重點放在那裡，事實是，一種尺寸不適合所有人。但，主題一再浮現。公

司內許多事情極依賴領導者的人際領導力行為。透過他們與員工互動，和在每個人身上所展現出來的關心，員工所產生的感覺會

成為他們回應的態度和行為。

我們期望直屬主管和高階領導將提高員工投入度做為首要責任，事實上他們在這方面是需要培訓和協助的。我們不能只是告訴領

導人要做的更好，而是需要提供實質的支援來幫助他們發展能力。創造一個高投入的工作環境是與每個人息息相關的，所以大家

都應該要參與進來。與大家公布研究結果，了解是什麼驅動員工更投入，討論改進的可能性，共同制定改善計劃。最重要的是我

們真的要實際的採取行動實行計劃，顯示出（和慶祝）我們在這方面的努力。雖然過程並不容易，但當員工真的因此而更加投

入，這一切的努力就都值得了。

3Oehler, Ken, Ph.D. "The Engagement Outliers." Aon Hewitt, Oct. 2013. Web. 12 July 2016.

“知識運用後才是力量”

戴爾卡內基

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人口統計資料

因為四捨五入，或受訪者對某些問題不願提供資料，百分比加總非 100%

銷售人員、技術人員、工程人員

執行長、部門總裁、集團總裁

辦公室經理、機械師/操作員、管理員、職員

COO、CMO、CFO、CLO

業務部主管、經理、主任、部門經理、銷售經理、訓練經理

執行副董、資深副董、集團副董、人資副董

（即年薪低於NT75萬的員工）

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