2524

ITExp

Ert

»

Voor reacties en nieuwe bijdragen van IT-experts: Henk Ester, 070 3046812h.ester@automatise-ringgids.nl

Lauran Matthijssen is senior adviseur bij

PBLQ-HEC, adviseurs op het snijvlak van

bestuur en IT (l.matthijssen@pblq.nl).

omvang. Vrijwel dezelfde verschillen traden ook op tussen vergelijkbare projecten binnen afzonderlijke (uitvoerings)organisaties van de Nederlandse overheid. Er waren echter ook enkele organisaties waar IT-systemen wel tegen voorspelbare en lage kosten werden gerealiseerd. Dit komt overeen met het Capability Maturity Model (CMM): het overgrote deel van de organisaties bevindt zich op de laagste niveaus van volwassenheid, de IT-processen zijn ongestructureerd en het resultaat is onvoorspelbaar.Een winst van volwassenheid is dat projecten volgens planning worden uitgevoerd. Grote financiële voordelen zijn wellicht een nog meer aansprekend resultaat van een hoge volwassenheid. Uit de berekening in mijn artikel bleek al, dat er 70 procent kan worden bespaard op ontwik-kelkosten. De voordelen gaan verder. Onderhoud aan applicaties in beheer is vergelijkbaar met ontwikkeling. Door de levensduur van applicaties is hier de opbrengst mogelijk nog hoger dan bij de ontwikke-ling. Het mislukken van projecten wordt in een volwassen uitvoering eerder zichtbaar, waardoor kosten worden voorkomen. Volwassen softwareontwikkeling is ook de opstap naar volwassen beheer en exploitatie. Voorspelbare uitvoering van projecten vraagt minder aandacht van het management, dat zich kan richten op andere proble-men, zoals het meermalen ontwikkelen van dezelfde functionaliteit.Een hoge volwassenheid gaat dus om veel geld. Het is alleen niet eenvoudig alle opbrengsten exact te berekenen. Een vergelijking biedt hulp. Het toenmalige ministerie van Landbouw had in de jaren negentig een volwassen systeemontwikkeling. Ondanks een bovengemiddelde ontwikkelportfolio, bedroegen de totale IT-kosten daar maar de helft van het overheidsgemiddelde. Met deze blik kijkend naar de huidige IT van de overheid, schat ik dat er inderdaad potentieel 5 miljard euro per jaar bespaard kan worden.

WeeffoutOrganisaties kunnen dus grote bedragen besparen met een volwassen, professionele uitvoering van systeemontwikkeling en de andere voortbrengingsprocessen in de IT. Toch gebeurt dit nauwelijks. Dit is te wijten aan een weeffout in de aansturing van de IT. Een weeffout die je zou kunnen karakteriseren als falen van de markt tussen vraag en aanbod. Een weeffout die overigens niet alleen bij de overheid of alleen in Nederland voorkomt.Recente ervaringen leren dat de oorzaak van dit probleem ligt in de relatie die opdrachtgevende onderdelen in een overheidsorganisatie hebben opgebouwd met het organisatieonderdeel dat de IT-diensten levert. In onderzoeken was aangetoond, dat hun huidige invulling van het ‘spel van vraag en aanbod’ leidt tot onnodig hoge kosten. Toch hielden beide kampen vast aan de huidige werkwijze. Men is aan beide zijden blijkbaar gehecht aan het comfort van de huidige ‘omgangsvor-men’. De hogere prijs die de organisatie daarvoor moet betalen, is onvoldoende prikkel om dat aan te passen. Tracey en Wiersema beschrijven dit proces in hun model van de waardestrategieën.Ook de literatuur meldt dat niet ‘operational excellence’, maar ‘customer intimacy’ veruit de meest voorkomende waardestrategie is in de IT-dienstverlening. Blijkbaar is dat de meest comfortabele ‘omgangs-vorm’ van opdrachtgevers met IT-dienstverleners. De dienstverleners hoeven dan niet ‘diep te gaan’ om professionele hoogstaande diensten tegen lage kosten aan te bieden. Hun opdrachtgevers hoeven minder te investeren in het vakmanschap dat hoort bij het goed definiëren en specificeren van gewenste systemen.Hoeveel geld dit organisaties kost die zo werken, is vaak onbekend. De organisaties kennen vaak hun IT-uitgaven niet en registreren al helemaal niet de (omvang van de) objecten waaraan ze dat geld uitgeven. Vrijwel geen van de organisaties kan daardoor goed beoordelen hoeveel het kost om niet operationeel excellent te zijn.

Hoogste baasHoe operationeel excellente IT moet worden bedreven, hoeft niet meer te worden uitgevonden. Er zijn boeken vol met methodes, aanpakken en best practices die zich kwantitatief bewezen hebben. Er zijn ook organisaties die dit in praktijk hebben gebracht, daar kunnen we van leren. Er is alleen een aantal maatregelen nodig om zowel de opdracht-gevende organisatieonderdelen als de IT-dienstverlening wat steviger te verleiden deze best practices te gebruiken.

De politiek zou allereerst moeten eisen, dat er een onafhankelijk auditor komt voor de overheid. Een auditor die voor de politiek objectief kan vaststellen of een ministerie of uitvoeringsorganisatie zijn IT beoefent op een volwassen niveau. Vervolgens zou de politiek bij het geheel een stok achter de deur kunnen houden. Zij zou kunnen eisen dat IT-projec-ten van enige omvang en importantie alleen gedaan mogen worden door organisaties die op IT-gebied het vereiste volwassenheidsniveau hebben. Daarmee wordt een setting gecreëerd, waaruit de afzonderlijke overheidsorganisaties voldoende inspiratie vinden voor een eigen verbeteringstraject.1. De hoogste baas van een overheidsorganisatie neemt de leiding, de

eindverantwoordelijke van de uitvoeringsorganisatie of Secretaris-Generaal van het departement. Hij is de enige die kan interveniëren en is eindverantwoordelijk voor de (veelal hoge) rekening voor de comfortabele omgang tussen opdrachtgevers en dienstverlener in zijn organisatie.

2. De hoogste baas dwingt professional excellence af als waardestrategie voor IT-dienstverlening in zijn organisatie. Heldere dienstverlening tegen scherpe prijzen, met wederzijds afgesproken rechten en plichten. Periodiek laat hij controleren of die diensten inderdaad professioneel excellent zijn.

3. De hoogste baas leidt de reorganisatie. Eerst ziet hij toe op het smeden van de gewenste samenwerking tussen IT en lijn. Vervolgens leidt hij een stevig afslankings- en professionaliserings-traject af in de IT.

Dit zou uitstekend passen in de Hervormingsagenda Rijksdienst van minister Blok. Hij zet in op één rijksdienst met gezamenlijke IT-dien-sten, waarvan de dienstverlening centraal wordt bepaald en niet meer door de afzonderlijke ministeries. Een uitgelezen kans om de gewenste professionaliteit over de volle breedte van de rijksoverheid af te (laten) dwingen en de opbrengsten te incasseren.

IT is van groot belang voor het functioneren van de overheid. Belastingen, uitkeringen, veiligheid, het verkeer, het werkt alleen met IT. Die IT zou dus van hoge kwaliteit moeten zijn. Maar dat is sterk de vraag. Goed nieuws in deze krappe tijden: met excellente kwaliteit in haar IT kan de overheid potentieel 5 miljard euro per

jaar besparen. Enkele van die miljarden aan besparingen zijn op korte termijn te realiseren.Najaar 2013 zal de tijdelijke commissie IT van de Tweede Kamer aan de slag gaan met een parlementair onderzoek, op basis van de uitkomsten van een extern onderzoek. Ook eerder, in 2007, liet de Tweede Kamer een onderzoek uitvoeren naar mislukte IT-projecten bij de overheid. Met het debat in de Kamer leidde dit tot het instellen van een CIO (een CIO bij iedere overheidsorganisatie en een rijks-CIO). En er werd een verplichte rapportage aan de Kamer ingesteld over grote IT-projecten.De onderzoeksopzet voor het externe onderzoek (vijf problematische casussen en één geslaagde) geeft aan, dat de commissie zich waarschijn-

Het ecHte It-probleem van de overHeId

Enkele miljarden aan besparingen zijn op korte termijn te realiseren

De overheid heeft een fors probleem met haar IT. Om dat probleem op te lossen, zegt

lauran matthijssen, moet op het hoogste niveau in overheidsorganisaties worden

afgedwongen dat ‘professioneel excellent’ het leidende principe wordt. de resultaten

zullen enorm zijn. Hij schat de besparing op 5 miljard per jaar.door: lauran mattHIjssen beeld: anp

lijk weer zal richten op grote mislukte projecten. Dat is jammer. Het is onwaarschijnlijk dat deze projecten zoveel schade veroorzaken als wordt gesteld (zie kader). Meer nog, achter de mislukte projecten gaat een probleem schuil dat veel omvattender is. Een probleem dat wel schade veroorzaakt van de genoemde omvang. Bij het merendeel van de overheidsorganisaties is de complete uitvoering van projecten namelijk onvoorspelbaar. Daar wordt over de hele linie veel geld gemorst, ook in projecten die de eindstreep wel halen.

Gigantisch verschilIn een artikel in het vakblad Informatie in 2012 heb ik 32 jaar aan kwantitatieve ervaringen met IT-projecten bij de overheid samengevat. Omvang en kosten van honderdtwintig projecten bij zeventien organisaties zijn getoetst aan literatuur en een internationale bench-mark. Er blijkt een gigantisch verschil in doorlooptijd (factor 5) en kosten (factor 10) tussen projecten van vergelijkbare techniek en

Hoeveel gaat er verloren?Waarschijnlijk bedragen de uitgaven van de overheid aan IT ongeveer 8 à 10 miljard per jaar. Alleen al om de hoogte van dit bedrag horen overheid en politiek daar een veel beter inzicht in te hebben. Het belang van IT voor het inhoudelijk functioneren van de overheid maakt het nog vreemder dat er zo weinig inzicht bestaat. Let wel: tot 1995 kende de overheid een rapportageplicht van auto-matiseringsbijlagen bij de jaarlijkse begrotingen van de departementen. Deze rapportage werd in 1995 stopgezet na een analyse van Binnenlandse Zaken: dat de IT-uitga-ven van de rijksoverheid zich stabiliseerden (op 2 miljard gulden, ongeveer 10 procent van het huidige niveau).Van de totale uitgaven van de overheid wordt een groot deel ingezet voor infrastructuur en voor beheer van bestaande voorzieningen. Maximaal 40 procent is beschik-baar voor nieuwe ontwikkelingen. Dat maakt het onwaar-schijnlijk dat er 4 à 6 miljard (Jan Friso Groote en Chris Verhoef in Intermediair in 2007), 5 miljard (René Veldwijk in Computable in 2011) of 7 miljard euro (Albert Boonstra bij zijn oratie in 2011) ‘in de put verdwijnen’ alleen door mislukte grote projecten.