1 Sociale en maatschappelijke kwesties · Een sociale kwestie is een moeilijk en netelig sociaal...

Thema 1 Sociale en maatschappelijke kwesties1

1.1 InleidingAls sociaal-cultureel werker sta je middenin de samenleving. Je krijgt met allerlei sociale en maatschappelijke kwesties te maken: integratie, diversiteit, eenzaamheid, samenlevingsop-bouw, enzovoort. Je richt je op de deelname van je cliënten aan de samenleving en op diens persoonlijke ontwikkeling.

Een belangrijk doel van het sociaal-cultureel werk is om op wijk- of buurtniveau maat-schappelijke problemen aan te pakken en het woon- werk- en leefklimaat te verbeteren. Een ander doel is de participatie, integratie en het welbevinden van individuele bewoners en groepen bewoners te bevorderen.

Je inventariseert daarvoor de vraag van de doelgroepen. Je zet projecten op en geeft acti-viteiten vorm op onder andere recreatief en educatief gebied. Je geeft voorlichting, advies en informatie. Je zorgt ervoor dat mensen elkaar kunnen ontmoeten. Je begeleidt vrijwil-ligers en stagiaires. En je werkt samen met andere organisaties en buurtbewoners aan betere leefomstandigheden.

Je werkt voor en met mensen van alle leeftijden: peuters, kinderen, tieners, jongeren, vol-wassenen en ouderen. En je werkt met specifi eke doelgroepen: mensen met een beperking, mensen met een andere etniciteit, asielzoekers, allochtonen, vrouwen, uitkeringsgerechtig-den, enzovoort. Het werk is voor iedereen toegankelijk en gebeurt op basis van vrijwillig-heid.

Als sociaal-cultureel werker kun je in verschillende settingen werken: buurthuizen, dorps-huizen, wijkaccommodaties, peuterspeelzalen, buitenschoolse opvang, tiener- en jongeren-centra, ouderenwerk, brede school, maatschappelijke opvang, enzovoort.

In dit thema behandelen we een aantal maatschappelijke kwesties en geven de relatie aan tussen deze kwesties en het sociaal-cultureel werk.

THEM

A1Sociale en maatschappelijke kwesties

Je werkt met allerlei groepen

Sociaal-Cultureel Werk; SAW 42

De inhoud van dit thema:

1-1

1.2 Problemen in de samenleving

1.3 Persoonlijke ontplooiing

1.4 Maatschappelijke ontplooiing

1.5 Multiculturele samenleving en mondialisering

1.6 Samenlevingsopbouw

1.7 Tips voor de praktijk

Dit thema sluit aan bij thema 30 (Leefomstandigheden) in het boek Cliënt en omgeving. Het sluit ook aan op thema 4 (Begeleiden) in het boek Methodisch begeleiden.


1.2 Problemen in de samenlevingIn deze paragraaf lees je over enkele sociale en maatschappelijke problemen die invloed hebben op jouw werk als sociaal-cultureel werker.

Problemen in de samenleving:

1-2

• het onderscheid tussen sociale en maatschappelijke

kwesties

• verharding van het sociale leven

• individualisering

• armoede

• de taak van het sociaal-cultureel werk

1.2.1 Het onderscheid tussen sociale en maatschappelijke kwesties

Een sociale kwestie is een moeilijk en netelig sociaal vraagstuk/probleem tussen mensen. Sociaal heeft te maken met omgaan met anderen en met spelgedrag.

Een maatschappelijke kwestie is een moeilijk en netelig maatschappelijk vraagstuk of probleem. Bij maatschappelijk moet je denken aan de regels en wetten in Nederland, de structuren (Tweede Kamer/gemeentebestuur) en de organisaties.

Sociale kwesties betreff en dus problemen in de omgang van mensen of groepen met andere mensen of groepen. Als bij die problemen de grenzen van de rechtsstaat, de wetten, over-treden worden, wordt het een zaak van justitie. Het is vanaf dat moment een verantwoor-delijkheid van de samenleving, en dus een ‘maatschappelijk probleem’.

Als er problemen ontstaan of als ze verergeren, kan het een opdracht voor het sociaal-cultu-reel werk worden, zoals het volgende voorbeeld laat zien.


Agressie nekt sinterklaasfeest in Haagse wijk

Het sinterklaasfeest en de lampionnenoptocht in de Haagse wijk Transvaal staan op de tocht.

Organisator Steven van Meekeren van de stichting Haagse Hopjes wil er niet mee doorgaan als

er niets gedaan wordt aan de agressie van ouders en jongeren tegen haar medewerkers.

Dat zei ze vrijdag naar aanleiding van een artikel in de Volkskrant. Haagse Hopjes heeft sinds

tien jaar diverse faciliteiten in de multiculturele wijk om kinderen te laten spelen. Op vijf

pleinen kunnen kinderen die lid zijn, gebruik maken van de spelvoorzieningen. In totaal zijn

volgens de stichting meer dan 5000 kinderen lid. ‘De afgelopen tweeënhalf jaar is de agres-

sie sterk toegenomen’, vertelt Van Meekeren. ‘Medewerkers worden bedreigd, bekogeld met

stenen en soms bespuugd’. Van Meekeren stelt dat ouders vaak agressief reageren als zij of hun

kinderen hun zin niet krijgen. ‘Maar ja, als je zoveel leden hebt die met speelgoed ter waarde

van duizenden euro’s spelen, moet je nu eenmaal regels hebben.’

Door de lampionnenoptocht en het sinterklaasfeest af te zeggen, zegt ze een daad te willen

stellen. Met inzet van een bewakingsdienst kan het sinterklaasfeest op 29 november doorgaan

en ook de lampionnenoptocht van 16 november. ‘Maar we zijn een vrijwilligersorganisatie en ik

heb altijd gezegd: als het zover komt, kap ik ermee’, stelt de voorzitter van Haagse Hopjes.

De burgemeester zegt desgevraagd enorm verrast te zijn en neemt de situatie zeer serieus. ‘Ik

heb het nieuws vanochtend gehoord. Dit kan niet. Iedereen in Den Haag moet gewoon Sinter-

klaas kunnen vieren.’

(Bron: ANP)

Een voorbeeld van een sociale en maatschappelijke kwestie.

Vinex-locaties krijgen steeds meer te maken met stadse problemen. Overlast en vernielingen

kruipen de nieuwe wijken binnen.

Yvonne en haar man zouden gaan wonen in een rustieke, kinderrijke buurt met voldoende

ruimte en groen. Weg van de overlast en asocialen, die ze in de oude stadswijken van Den Haag

zo spuugzat was. De eerste twee jaren voldeden aan haar verwachting. De gigantische, nieuwe

woonwijk Ypenburg was nog volop in aanbouw. Het voelde, na die jaren in die bedompte

stadswijk, aan als een oase. Wij dachten nog: ‘Hier blijven we zeker twintig jaar wonen’.


Tot er een ander slag bewoners de wijk binnentrok. In het winkelcentrum verschenen er groepen

intimiderende jongeren, speelplaatsen werden vernield en winkelruiten werden ingegooid. Ook

voor haar deur veranderde de sfeer en ook het taalgebruik. Kinderen van de buren worden bin-

nen gehouden in plaats van ze buiten te laten spelen. De situatie is inmiddels zo uit de hand ge-

lopen dat voor rond het winkelcentrum een samenscholingsverbod geldt. Vernielingen, keiharde

muziek en het afsteken van vuurwerk waren aan de orde van de dag. De druppel was een vuurpijl

die een politieauto zwaar beschadigde, de aanhouding van een aantal jongeren en de rellen die

daarop volgden.

De problemen lijken op de problemen in de nieuwe wijk ‘Leidsche Rijn’ bij Utrecht. Ook daar ver-

oorzaakten jongeren grote overlast, intimideerden ze voorbijgangers en pleegden ze auto-inbra-

ken. Ook andere nieuwe Vinex woonwijken, zoals in Almere, Maastricht, Tilburg en Breda krijgen

meer en meer te maken met overlast zoals in Ypenburg: drugsdealers, vernielingen en graffi ti.

Socioloog Frits Spangenberg vertelt desgevraagd dat er fouten gemaakt zijn bij het ontwerpen

van Vinexwijken. Geen trapveldjes, maar wel schommels en wipkippen. Dit is dan het gevolg.

Bovenstaand voorbeeld begint als een sociaal probleem en groeit uit tot een maatschappelijk probleem. Het sociaal-cultureel werk heeft hier een taak liggen. Zij lost niet de problemen vóór mensen op. De sociaal-cultureel werker ondersteunt mensen zodat zij weer in staat zijn hun eigen problemen op te lossen. Hij stimuleert hen weer actief deel te nemen aan de samenleving en zich verantwoordelijk te voelen voor wat er in hun straat/wijk gebeurt.

Samen met de bewoners in een wijk of met individuele personen werkt de sociaal-cultureel werker aan sociale en maatschappelijke kwesties.

1.2.2 Verharding van het sociale leven

Nederland is een West-Europees land en heeft een samenleving die een sterke en snelle ont-wikkeling doormaakt. Dit heeft veel gevolgen voor het sociale leven in Nederland. Voor velen zijn dit goede veranderingen, voor anderen niet. Niet iedereen kan die snelle ontwikkelingen bijhouden en niet iedereen kan zich goed aanpassen. Meedoen in de samenleving is voor veel mensen moeilijker dan op het eerste oog lijkt.

In theorie kan iedereen alles bereiken en overal aan deelnemen. Maar om als allochtoon in een blank bedrijf binnen te komen, valt toch nog steeds niet mee. En altijd het gevoel hebben dat je gediscrimineerd wordt, bevordert jouw welbevinden niet. Dat roept verzet en agressie op. Of je wordt er passief en gelaten van.

Mensen belanden op straat


Om als vrouw aan alle verwachtingen die de samenleving aan je stelt te voldoen, blijkt ook niet mee te vallen. De zorg voor de kinderen en het huishouden rust nog steeds voor het grootste gedeelte op de schouders van vrouwen. Daarnaast stellen vrouwen hoge eisen aan de kwaliteit van hun eigen werk. Dat legt een grote druk op hen. Veel vrouwen voelen zich daardoor overbelast. En veel vrouwen kiezen er daarom voor hun carrière op de tweede plaats te zetten. Dat wordt echter weer niet gewaardeerd door de samenleving die vrouwen aan het werk wil hebben.

Meer mensen komen in fi nanciële problemen en kunnen bijvoorbeeld hun huis niet meer betalen. Zij belanden met hun gezin op straat, zonder een vaste woon- of verblijfplaats. Een sociaal vangnet is er dan niet meer. Vaak schamen zij zich om gebruik te maken van de maatschappelijke opvangvoorzieningen.

Mensen kunnen de druk van de consumptiemaatschappij vaak niet weerstaan. Zij willen alles hebben wat aangeboden wordt. Ook al kunnen zij dat niet betalen. Het op afbetaling kopen van dure goederen lijkt het hen gemakkelijk te maken. Zij geven daar-door echter meer uit dan zij hebben. Zij krijgen schulden en kunnen hun af-lossingen niet meer betalen. Vervolgens krijgen zij met deurwaarders te maken. Door de problemen raken zij vaak in een isolement. Kinderen kunnen niet meedoen aan activiteiten. Tieners kun-nen niet uitgaan, de kleren niet kopen die zij graag willen, geen mobiele telefoon hebben, enzovoort. Ouderen raken aan de drank en/of gaan zichzelf en hun huishouden verwaarlozen. Zo ontstaan meervoudige problemen in gezinnen en eenpersoonshuishoudens. Eenmaal in zo’n neerwaartse spiraal, is het moeilijk om daar weer uit te komen.


Mensen voelen zich onveiliger op straat. Ouderen durven ’s avonds de straat niet meer op. Vrouwen durven niet meer in het park te gaan joggen. Kinderen dragen mobieltjes met zich om op elk moment contact met hun ouders te kunnen hebben. Tieners en jongeren lopen met messen en andere wapens om eventueel aan de dreiging van geweld weerstand te kunnen bieden. Dat geeft geen vrolijk beeld. Hier ligt een mooie taak voor het sociaal-cultureel werk.

1.2.3 Individualisering

Ook zie je dat de Nederlandse samenleving individualiseert. Het ‘ik’ is belangrijker dan het ‘wij’. Dat heeft veel voordelen, meer studiemogelijkheden, zorg op maat, meer moge-lijkheden om het leven op een eigen manier in te richten. De nadelen zijn er ook, mensen vereenzamen omdat er niemand is die zich verantwoordelijk voelt voor hen. En er is meer en meer criminaliteit op straat waar niemand iets van durft te zeggen.

In Krommenie heeft de politie een 52-jarige vrouw gevonden die ruim twee maanden dood

in haar woning heeft gelegen. Agenten namen een kijkje in het huis op aangeven van enkele

bezorgde buren. De vrouw is aan een natuurlijke dood gestorven. De politie was eerder ook

al eens wezen kijken, maar had de woning toen niet betreden. Waarom niet is onduidelijk.

Volgens de politie was de vrouw erg op zichzelf: ‘De buren zagen haar wel vaker enige tijd niet,

maar nu duurde het wel erg lang.’

Bij dit voorbeeld denk je aan het opbouwwerk. Maar ook als je met kinderen werkt in de buitenschoolse opvang, zie je dat de samenleving geïndividualiseerd is.

Roos, 9 jaar, zit bij Trudy op schoot en vraagt waar haar vader blijft. ‘Hij komt zo’, zegt Trudy.

‘Dat zei je een half uur geleden ook al. Hoe kan dat nou. Iedereen is al naar huis, alleen ik weer

niet. Zo kan ik natuurlijk nooit met mijn vriendinnen op straat spelen. En we hebben nog wel

speciaal sterretjes gekocht, zodat we ze aan elkaar kunnen laten zien. En kijk nou eens naar

buiten het is al donker.’ ‘Weet je wat Roos’, zegt Trudy de stagiaire op de BSO, ‘laten we warme

chocolademelk maken en een oliebol eten.’ Na nog een half uur, wel een kwartier te laat en

zonder even te bellen, komt Peter, de vader van Roos, binnen gerend. ‘Sorry, sorry, sorry, maar

het was ook zo druk in de vuurwerkwinkel, ik kon echt niet eerder komen…….’ ‘Ja ja dat zeg je

altijd’, zegt Roos.

De vader van Roos is zo druk met zijn eigen werk dat hij vergeet waar zijn dochter werke-lijk behoefte aan heeft op oudejaarsdag.


Soms lijkt het of mensen in onze drukke samenleving maar net het hoofd boven water kunnen houden. Zij hebben dan alle aandacht voor zichzelf nodig en dus geen aandacht voor anderen.

De individualisering zorgt ook voor meer eenzaamheid onder mensen. Burenhulp is niet meer altijd vanzelfsprekend. Met name in de grote steden ontbreekt het hier wel aan. Mensen zijn druk met hun eigen werk, vrienden en gezin. De saamhorigheid in wijken en buurten heeft daar wel eens onder te leiden.

In gezinnen met een laag inkomen, bij ouderen en bij mensen met psychische of sociale problemen is veel sprake van eenzaamheid. Mensen met weinig geld kunnen lang niet al-tijd aan activiteiten, sport, clubs en verenigingen deelnemen. Veel oudere mensen kunnen maar net van hun AOW-uitkering rondkomen. Zij komen vaak amper de deur meer uit. Overigens heeft eenzaamheid onder ouderen niet alleen te maken met inkomen. Veel ou-deren blijven vaak alleen achter, omdat kinderen naar andere landen of steden verhuizen. Als de partner dan ook nog overlijdt, raken ouderen vaak geïsoleerd. Mensen met psychi-sche of sociale problemen kunnen niet goed meedoen in de maatschappij. Zij hebben vaak geen werk en mijden andere mensen. Daardoor vereenzamen zij snel.

1.2.4 Armoede

Armoede is een relatief begrip. Daar is geen simpele defi nitie van. Is iemand arm als hij geen wasmachine kan kopen? Of is iemand pas arm als hij geen brood meer kan kopen?

Shirley’s armoede

Ik heb al jaren een bijstandsuitkering. Na mijn scheiding bleef ik met twee kleine kinderen

achter. Ik was al lang uit het arbeidsproces en vond geen werk. Nu volg ik een computercursus

via het CWI in de hoop dat ik daarmee werk kan vinden.

Ik kan niet zoveel doen met mijn bijstandsuitkering. Elke dubbeltje draai ik om. Ik koop nooit

iets extra’s: geen bloemetje, geen koekjes of broodjes. Ik heb geen krant en geen mobiele tele-

foon. Zo kan ik gelukkig nog net de sportclub van mijn zoon betalen en de dansclub van mijn

dochter.

Ik heb geen spaargeld. Een deel van mijn vakantiegeld spaar ik op voor als ik eens een nieuwe

wasmachine moet kopen, of een televisie. Van het andere deel maken we in de vakantie een

paar uitstapjes.


Mijn kinderen worden groter. Ik houd mijn hart vast voor het moment dat zij om mobieltjes

gaan vragen of dure kleding willen hebben. Dat zal ik dus nooit kunnen betalen zonder baan. Ik

ben erg bang dat het dan mis loopt.

Niet iedereen voelt zich met hetzelfde inkomen even arm. De een denkt meer nodig te hebben dan de ander. Als je Nederland vergelijkt met andere landen op de wereld is Nederland een rijk land. Een land waarin veel geld verdiend wordt en ook weer uitgegeven wordt. Iedereen in dit land heeft de behoefte om het steeds beter te krijgen. Maar de kloof tussen rijk en arm wordt steeds groter en steeds meer huishoudens moeten van een laag inkomen zien rond te komen. Deze groep mensen heeft minder mogelijkheden om hun idealen te verwezenlijken dan mensen met een hoger inkomen.

Armoedemonitor 2007

Het aandeel arme huishoudens is in 2005 toegenomen ten opzichte van het jaar daarvoor. Van

de ruim 6,6 miljoen huishoudens in 2005 leefden er iets meer dan 660.000 (10%) onder de lage-

inkomensgrens. In 2004 moest 9,4% van de huishoudens van een laag inkomen rondkomen.

Bij die huishoudens ging het in 2005 totaal om circa 1,4 miljoen personen. Dat is 8,9% van de

totale Nederlandse bevolking. Naar verwachting daalt de armoede weer.

De belangrijkste risicogroepen zijn eenoudergezinnen, niet-westerse allochtonen en huis-

houdens met een uitkering anders dan pensioen. Ook zelfstandig ondernemers hebben een

verhoogde kans op armoede. De lage inkomensgroepen hebben vaker betalingsachterstanden

en schulden dan voorheen.

Bron: Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) in

de Armoedemonitor 2007

Het CBS en het SCP geven geen exacte armoedegrens aan. Zij maken onderscheid tus-sen een inkomen waarmee alleen in het directe levensonderhoud kan worden voorzien, en aanvullingen daarop waardoor mensen enigszins in staat zijn om mee te doen in de samenleving.

Armoede kan een oorzaak zijn van sociale kwetsbaarheid. Arme gezinnen moeten alle zeilen bijzetten om de maandelijkse rekeningen te betalen. Dat heeft tot gevolg dat er geen geld meer is voor goede kleding, hobby’s en lidmaatschappen van clubs. Door armoede kunnen mensen geïsoleerd raken. Vooral in achterstandswijken komt veel armoede voor. Een achterstandswijk is een wijk met bijvoorbeeld verouderde huizen, hoge werkloosheid en problemen rond wonen, werken, leren, integreren en veiligheid.

Het sociaal-cultureel werk brengt jongeren bij elkaar


1.2.5 De taak van het sociaal-cultureel werk

We geven hieronder een aantal voorbeelden van sociale en maatschappelijke problemen in de samenleving waarbij het sociaal-cultureel werk een rol kan spelen.

Sociale en maatschappelijke kwesties en het sociaal-cultureel werk

Verharding van het sociale leven

• Onbekend maakt onbemind. Het sociaal-cultureel werk brengt groepen mensen met elkaar

in contact, zodat zij elkaar kunnen leren kennen.

• Het sociaal-cultureel werk organiseert activiteiten voor tieners en jongeren. Daardoor wordt

overlast op straat voorkomen en vermindert de criminaliteit.

• Het sociaal-cultureel werk organiseert activiteiten en open inloopactiviteiten zodat mensen

elkaar kunnen ontmoeten. Dat voorkomt sociaal isolement.

Individualisering

• Het sociaal-cultureel werk verbindt mensen in wijken en buurten met elkaar door samen

met hen problemen te inventariseren en aan te pakken.

• Door de activiteiten breed bekend te maken, werft zij nieuwe deelnemers.

• Door mensen, met name ouderen, thuis te bezoeken voorkomt zij dat mensen vereenza-

men.

Armoede

• Het sociaal-cultureel werk informeert mensen over sociale regelingen die bedoeld zijn om

de armoede terug te dringen en mensen te laten deelnemen aan de samenleving.

• De eigen bijdrage die mensen voor activiteiten moeten betalen, is afgestemd op de draag-

kracht in de achterstandswijken. Als mensen een bijdrage echt niet kunnen betalen, is er

vaak een vangnet.


1.3 Persoonlijke ontplooiing We kunnen stellen dat elk mens een zo gelukkig mogelijk leven wil. In thema 4 (Begelei-den) in het boek Cliënt en omgeving lees je over de piramide van Maslow. Hij stelt dat ieder mens een optimale ontplooiing van zijn mogelijkheden nastreeft. Om deze optimale ontplooiing te bereiken moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

Voorwaarden voor een optimale persoonlijke ontwikkeling:

1-3

• een juiste stimulering tijdens de opvoeding

• voldoende scholing

• voldoende mogelijkheden om eigen kwaliteiten te

ontwikkelen

• positief rolmodel

• voldoende financiële middelen

• een goede maatschappelijke positie

• de taak van het sociaal-cultureel werk

Een juiste stimulering tijdens de opvoeding

Een mens kan zich optimaal ontwikkelen als hij als kind voldoende liefde krijgt, voldoende ruimte en ondersteuning om te experimenteren, voldoende stimulans om nieuwe uitda-gingen aan te gaan. Hiermee is nogal wat gezegd. Eigenlijk behoort ieder kind alle mo-gelijkheden te krijgen om zich optimaal te ontwikkelen. Maar helaas is dat niet zo. Onze samenleving is verdeeld in een rijker deel en een armer deel. De kinderen in het armere deel hebben over het algemeen de minste mogelijkheden zich optimaal te kunnen ontwik-kelen. Zij worden ook minder in hun ontwikkeling gestimuleerd.

Voldoende scholing

Ieder mens heeft een natuurlijke behoefte om te leren. Vooral tijdens de jeugdjaren is de natuurlijke behoefte om nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren groot. De keuzes die tijdens deze fase gemaakt worden, bepalen in grote mate waar de persoon terechtkomt als volwassene.


Voldoende mogelijkheden om eigen kwaliteiten te ontwikkelen

Als kind heb je veel ruimte en verschillende materialen nodig om al je zintuigen en vaar-digheden te ontwikkelen. Een kind moet kunnen rennen en klauteren, met materialen kunnen experimenteren en vriendjes kunnen ontmoeten.

Positief rolmodel

Kinderen, jongeren, maar ook volwassenen hebben voorbeelden nodig. Zij hebben men-sen in hun omgeving nodig die voordoen hoe je goed met elkaar omgaat, die waarden en normen uitdragen en voor zichzelf bepaalde grenzen aanhouden. Zij geven met hun eigen houding en gedrag het goede voorbeeld, zodat anderen dit gaan nadoen. Bij kinderen zijn dit meestal de ouders. Bij tieners en jongeren zijn het vaak popidolen en bij volwassenen andere gewaardeerde volwassenen.

Voldoende fi nanciële middelen

Om een kind te kunnen steunen in zijn ontwikkeling hebben opvoeders fi nanciële midde-len nodig. Hoe kunnen zij anders hun kinderen een sport laten doen, een fi ets en vol-doende kleding voor hen kopen, regelmatige uitstapjes of vakanties bekostigen of digitaal bereikbaar zijn?

Een goede maatschappelijke positie

Ook de maatschappelijke positie van de ouders/opvoeders heeft invloed op de mogelijkhe-den van het kind om zich te kunnen ontplooien. Hebben de ouders/opvoeders een gemid-deld (= modaal) inkomen, dan kunnen zij het zich permitteren om een huis te bewonen in een goede wijk. Dat is een wijk waar voldoende mogelijkheden en uitdagingen aanwezig zijn, zodat een kind zich optimaal kan ontwikkelen. Ook kan het kind dan lid worden van een of meer verenigingen en een betere school bezoeken, zelfs al is die wat duurder dan een andere school.

Niet bij iedereen in onze samenleving zijn al deze voorwaarden aanwezig. Bij sommige kinderen zijn teveel voorwaarden niet aanwezig. Zij komen niet toe aan voldoende ontwik-keling om optimaal te kunnen functioneren in onze samenleving.

De taak van het sociaal-cultureel werk

Hieronder zie je wat het sociaal-cultureel werk bij kan dragen aan de persoonlijke ontwik-keling van mensen.


Persoonlijke ontplooiing en het sociaal-cultureel werk

Een juiste stimulering tijdens de opvoeding

• Het sociaal-cultureel werk levert een bijdrage aan de opvoeding van kinderen door het

werk in peuterspeelzalen en door kinderactiviteiten.

• Zij ondersteunt ouders bij de opvoeding door het aanbieden van cursussen en themabij-

eenkomsten en door opvoedprogramma’s bij de ouders thuis uit te voeren.

• Zij organiseert tiener- en jongerenwerk en begeleidt tieners en jongeren bij ontwikkelings-

aspecten als schoolkeuze, vrijetijdsbesteding, omgaan met elkaar, het zoeken van werk,

problemen met ouders.

Voldoende scholing

• Het sociaal-cultureel werk organiseert tal van educatieve activiteiten: computercursussen,

voorlichtingsbijeenkomsten bijvoorbeeld over gezondheid, themabijeenkomsten bijvoor-

beeld over politiek.

Voldoende mogelijkheden om eigen kwaliteiten te ontwikkelen

• Het sociaal-cultureel werk heeft een breed aanbod aan activiteiten zodat er wat te kiezen

valt. Iedereen kan er aan zijn trekken komen.

Positief rolmodel

• Het sociaal-cultureel werk laat met haar activiteiten en door de houding van de medewer-

kers zien hoe een samenleving kan samenleven.

Voldoende fi nanciële middelen

• Het sociaal-cultureel signaleert achterstanden, ook op economisch terrein. Zij adviseert de

gemeente bijvoorbeeld over de verbetering van de economische positie van ouderen en

van ouders van kinderen die de peuterspeelzaal bezoeken. Zij doet dat door voorstellen te

doen over de te vragen ouderbijdragen en de bijdragen van ouderen aan activiteiten.

• In sommige steden zijn vanuit het sociaal-cultureel werk voedselbanken opgericht. Daar-

door hebben mensen weer wat meer fi nanciële middelen voor andere activiteiten.

Een goede maatschappelijke positie

• Vanuit het sociaal-cultureel werk wordt een bijdrage geleverd aan de trajectbegeleiding

van mensen op zoek naar werk. Werklozen die nog geen arbeid kunnen verrichten, doen

vrijwilligerswerk in het sociaal-cultureel werk. Zij worden daarbij begeleid door sociaal-cul-

tureel werkers.


1.4 Maatschappelijke ontplooiingMaatschappelijke ontplooiing betekent een positie in onze samenleving verkrijgen waarin jouw kwaliteiten tot bloei komen. Daarbij word je gerespecteerd door je sociale omgeving, ben je gelukkig in jouw leefsituatie en leef je volgens de regels van de samenleving.

Om als volwaardig lid van de samenleving een zinvolle bijdrage voor jezelf en de samenle-ving te kunnen leveren, is het volgende nodig.

Voor een zinvolle bijdrage aan de samenleving moet je:

1-4

• voldoende liefde ervaren (hebben) en geven

• je voldoende zinvol sociaal betrokken voelen en zijn

• voldoende tevreden zijn met je werk

• voldoende financiële mogelijkheden hebben

Voldoende liefde ervaren (hebben) en geven

Om optimaal te kunnen presteren, moet je zelfvertrouwen hebben en een positief zelf-beeld. Dat kan als je tijdens je jeugd liefdevol opgevoed bent, als je liefde hebt ervaren zodat je jezelf positief gewaardeerd weet en in staat bent om zelf die liefde ook te geven.

Je voldoende zinvol sociaal betrokken voelen en zijn

De mens heeft een natuurlijke behoefte aan een zinvol leven. Dit ervaart hij door zinvolle activiteiten uit te voeren voor de samenleving. Heeft iemand een betaalde baan dan ervaart hij dit als zinvol. Heeft hij geen baan, dan zoekt hij veelal een taak waarbij hij toch voor de samenleving zinvol actief is, bijvoorbeeld vrijwilligerswerk.

Voldoende tevreden zijn met je werk

Iemand die tevreden is met zijn werk straalt dat uit. Dat merk je uit positief gedrag. Ie-mand die ontevreden is op het werk, laat dat ook merken in negatief gedrag. Dit kan nare gevolgen hebben voor zijn directe omgeving, bijvoorbeeld zijn gezin.

Heb je leuk werk, dan straal je dat uit


Voldoende fi nanciële mogelijkheden hebben

Als mensen structureel te weinig geld hebben, heeft dat negatieve gevolgen voor het levens-geluk. Er zijn veel manieren om te participeren in de samenleving, bijvoorbeeld door lid te zijn van een sportvereniging, of van een theaterclub. Maar ook een baan hebben of vrijwil-ligerswerk doen, gemeenteraadsvergaderingen bijwonen, lid zijn van een politieke partij zijn manieren om te participeren.

Vooral kinderen hebben behoefte om te sporten, te dansen en actief bezig te zijn in de vrije tijd. Sporten kost vaak geld, vooral als het in verenigingsverband gedaan wordt. En wat te denken van muziekles? Als de ouders/opvoeders krap bij kas zitten, lukt het niet om kinde-ren aan deze activiteiten deel te laten nemen.

In onze samenleving vindt men ‘wat je doet’ erg belangrijk. Heb je een baan dan wordt dit alom gerespecteerd. Heb je geen baan, dan wordt dat veel minder positief gewaardeerd. Sommige mensen kijken neer op werklozen alsof zij profi teurs zijn. Dat doet niet alleen de directe sociale omgeving, maar ook de bank. Als je bijvoorbeeld een huis of auto wilt kopen, kijkt men eerst of je een vast inkomen hebt. Als dat zo is en je hebt voldoende inkomen, krijg je een hypotheek of lening. Jongeren die zonder diploma of startkwalifi catie van school komen, lopen daardoor grote ri-sico’s om aan de zijlijn van de samenle-ving te belanden. Zij hebben een grote kans daar niet meer uit te komen.


De taak van het sociaal-cultureel werk

Het sociaal-cultureel werk draagt aan de maatschappelijke ontplooiing van mensen het volgende bij.

Maatschappelijke ontplooiing en het sociaal-cultureel werk

Voldoende liefde ervaren (hebben) en geven

• Het sociaal-cultureel werk draagt bij aan de opvoeding en verbindt mensen met elkaar. Bij

deze ontmoetingen worden contacten gelegd, communiceert men met elkaar en worden

vriendschappen gesloten. De sociaal-cultureel werker begeleidt mensen zo nodig hierbij.

Je voldoende zinvol sociaal betrokken voelen en zijn

• Vrijwilligers behoren in het sociaal-cultureel ook tot de doelgroep. Het sociaal-cultureel

werk biedt hen een zinvolle vrijetijdsbesteding.

• Het sociaal-cultureel werk ondersteunt bewoners bij de bijdrage die zij leveren aan wijkont-

wikkeling en de verbetering van de kwaliteit van leven in buurten.

• Het sociaal-cultureel werk draagt eraan bij dat mensen zich betrokken voelen bij de samen-

leving door het organiseren van de recreatieve activiteiten.

Voldoende tevreden te zijn met je werk

• Het sociaal-cultureel werk draagt bij aan de trajectbegeleiding van mensen zonder werk. Zij

zoekt samen met hen naar de mogelijkheden voor arbeid en kijkt bij welke soorten arbeid

iemand zich goed voelt.

Voldoende fi nanciële mogelijkheden hebben

• Het sociaal-cultureel werk past zo nodig de bijdragen van deelnemers aan hun mogelijkhe-

den aan.

• Zij ondersteunt mensen met fi nanciële problemen door hen te helpen hun hulpvraag te

formuleren en hen op basis daarvan door te verwijzen naar een geschikte hulpverleningsor-

ganisatie, bijvoorbeeld de schuldhulpverlening


1.5 Multiculturele samenleving en mondialiseringWe leven in een multiculturele samenleving. Volgens het CBS is ongeveer 19% van de inwoners van Nederland van allochtone herkomst. Iets meer dan de helft daarvan bestaat uit niet-westerse allochtonen, voornamelijk uit Turkije, Marokko, Suriname en de Neder-landse Antillen.

Multicultureel gaat niet alleen over allochtoon en autochtoon. Cultuur is een breed begrip. Mensen in ons land hebben veel verschillende culturele achtergronden. Die verschil-len ontstaan niet alleen door etnische achtergronden of verschillende religies. Culturele verschillen zijn er ook tussen mensen uit de stad en van het platteland, tussen rijk en arm zijn, hoog opgeleid en laag opgeleid, werkenden en niet-werkenden, tussen liefhebbers van verschillende soorten muziek, enzovoort. We zijn gewend om veel van deze verschillen te overbruggen en om om te gaan met diversiteit. Maar met verschillen die er in de samen-leving ontstaan doordat mensen met andere etnische achtergronden in Nederland komen leven en werken, lijken we wat meer moeite te hebben. We gaan daar daarom dieper op in.

Multiculturele samenleving en mondialisering:

1-5

• multiculturele en monoculturele opvoeding

• sociaal-economische positie van allochtonen

• mondialisering

• integratie

• de taak van het sociaal cultureel werk

1.5.1 Multiculturele en monoculturele opvoeding

Multicultureel wil zeggen dat er meerdere culturen verenigd zijn in een samenleving. Mo-nocultureel betekent dat één cultuur overheersend en bepalend is. Wij leven in een multi-culturele samenleving.

De vraag is wat het leven in een multiculturele samenleving betekent, bijvoorbeeld voor de opvoeding van kinderen. De opvoeders van nu zijn nog grotendeels opgegroeid in een mo-noculturele omgeving. Hun kinderen ontmoeten op de kinderopvang of op school dikwijls al op jonge leeftijd kinderen met andere etnische, culturele en religieuze achtergronden.


Zelfs al gaan ze naar een christelijke school met een strikt toelatingsbeleid, dan maken zij toch in hun vrije tijd kennis met verschillende culturen. Dat maakt dat kinderen al van jongs af aan de verschillen leren zien. Zij kunnen daar dus al vroeg mee om leren gaan. Zeker als er ‘transculturele’ vriendschappen of liefdesrelaties tot stand komen.

Multiculturaliteit wordt veelal als boeiend en uitdagend gezien. Tegelijk is het één van de factoren die ouders onzeker maken bij de opvoeding. Kunnen zij met hun monocultu-rele achtergrond de kinderen wel voorbereiden op het participeren in een multiculturele samenleving?

Maar niet alleen in de opvoeding speelt dit probleem. Er is nog veel te winnen als mensen met verschillende culturele achtergronden met elkaar om leren gaan, elkaar leren begrijpen en waarderen.

1.5.2 Sociaal-economische positie van allochtonen

Armoede treft steeds meer gezinnen met kinderen. Een op de acht Nederlandse kinderen groeit op in een gezin met een laag inkomen. Het gaat in totaal om 430.000 kinderen on-der de 18 jaar. Niet-westerse allochtone Nederlanders hebben van oudsher vaker een lager inkomen dan andere Nederlanders. Hoewel de verschillen kleiner worden, is het aandeel lage inkomens bij Turken, Marokkanen en Antillianen nog steeds vier keer zo hoog. Veel zelfstandig werkende allochtonen, zoals kleine winkeliers, hebben een laag tot zeer laag inkomen.

1.5.3 Mondialisering

Ook merken we dat de mondialisering sterk toeneemt. Mondialisering is het proces van wereldwijde economische, politieke en culturele integratie.

Mondialisering, ook wel globalisering genoemd, wil ook zeggen dat bepaalde aspecten van de samenleving wereldwijd herkend worden en in principe ook op dezelfde manier vorm krijgen. Bijvoorbeeld: de maatschappelijke structuur. De inrichting van de verschillende samenlevingen vertoont, uitzonderingen daargelaten, wereldwijd overeenkomsten en vindt plaats op basis van gelijksoortige ideologieën. Godsdienst is daarbij in veel landen niet meer de belangrijkste pijler voor politieke besluitvorming.


Mondialisering wordt onder andere veroorzaakt door:• immigratie: inwoners van verschillende werelddelen en landen maken door immigratie

kennis met elkaars cultuur en nemen daar delen van over;• verbeterde communicatie: ontwikkelingen in automatisering en telecommunicatie

maken mensen in verre landen makkelijk en snel bereikbaar;• sneller vervoer: hedendaagse, snelle vervoermiddelen en goede verbindingen zorgen

ervoor dat grote afstanden steeds eenvoudiger te overbruggen zijn;• grotere welvaart: een grotere welvaart bewerkstelligt dat meer mensen van de eigentijdse

ontwikkelingen gebruik kunnen maken.

Mondialisering gebeurt deels gestructureerd en deels ongestructureerd. Gestructureerd wil zeggen dat de mondialisering gestuurd wordt door de overheid. Ongestructureerd wil zeg-gen dat de mondialisering spontaan groeit vanuit de bevolking.

Mondialisering wil zeggen dat je als mens steeds meer kijkt naar de gehele wereld als je woon- en leefplek. Je kijkt niet meer alleen naar het land of de streek waar je woont. Een paar voorbeelden.

• We gaan net zo gemakkelijk op vakantie naar Brazilië als naar Zuid–Frankrijk of Texel.

• Overal op de wereld zie je wel een Mc Donalds, met hetzelfde eten.

• Voordat we zelf nieuwjaar vieren, kijken we eerst op de televisie naar de nieuwjaarsvierin-

gen in Australië, Tokio en Moskou.

• Coca cola kom je over de hele wereld in hetzelfde fl esje tegen.

• We msn’en net zo gemakkelijk met Tom van drie straten verderop als met Ricardo uit Chili.

Daarnaast zien we ook dat grenzen binnen de Europese Unie aan het vervagen zijn. Eerst kwamen grote groepen mensen uit de zuidelijke landen van Europa naar Nederland. De laatste jaren komen veel Oost-Europese bewoners naar Nederland. Al deze mensen heb-ben hun eigen invloed op de Nederlandse cultuur. Is de ‘pizza’ of de ‘lasagne’ nog weg te denken uit de Nederlandse cultuur?

1.5.4 Integratie

Integratie is de samensmelting van de verschillende bevolkingsgroepen in de maatschappij. Het integratiebeleid heeft tot doel alle etnische groepen in staat te stellen volwaardig en actief deel te nemen aan de samenleving.

Integratie tussen allochtonen en autochtonen bevorderen


Integratie staat tegenover segregatie. Segregatie betekent afscheiding. Het is niet goed als mensen zich afscheiden en buiten de samenleving komen te staan. Mensen die zich afwenden van de samenleving voelen zich in die samenleving niet thuis. Zij raken in een sociaal isolement of gaan zich afzetten tegen die samenleving. Mensen scheiden zich vaak af, omdat zij zich niet begrepen voelen, of omdat ze zich gediscrimineerd voelen. Alloch-tonen worden daadwerkelijk op de arbeidsmarkt maar ook in bijvoorbeeld discotheken gediscrimineerd. Allochtonen behoren daardoor tot een van de minderheidsgroepen waar extra aandacht vanuit het sociaal-cultureel werk naartoe gaat.

Het integratiebeleid is erop gericht de integratie tussen autochtonen en allochtonen te bevorderen. Dat is geen gemakkelijke opgave die zeker niet alleen aan het sociaal-cultureel werk opgedragen kan worden. Het creëren van werk, het aannemen van allochtone werk-nemers en het voorkomen van discriminatie op de werkplek, zijn waarschijnlijk eff ectievere instrumenten om integratie te bevorderen. Er wordt dus vanuit verschillende kanten aan het integratiebeleid gewerkt. Van het sociaal-cultureel werk wordt verwacht dat zij daar haar steentje aan bijdraagt.

Het sociaal-cultureel werk heeft daarom onder andere tot doel de sociale samenhang in wijken en buurten te verbeteren. Dat wil zeggen dat mensen er prettig met elkaar samen-wonen, het leven in de wijk met elkaar delen, elkaar respecteren en waarderen. We noemen dat sociale cohesie. Sociale cohesie in buurten en wijken is echter moeilijk te bereiken. In het algemeen worden de doelen lager gesteld. Dan wordt ernaar gestreefd dat mensen in buurten en wijken in ieder geval op een vreedzame manier naast elkaar leven. Ontmoeten zij elkaar daarnaast zo nu en dan ook en respecteren zij elkaar, dan is er veel bereikt.



Het sociaal-cultureel werk draagt op de volgende manier bij aan de multiculturele samenle-ving en mondialisering.

Multiculturele samenleving, mondialisering en het sociaal-cultureel werk

Multiculturele en monoculturele opvoeding

• In peuterspeelzalen, buitenschoolse opvang, het kinderwerk, tiener- en jongerenwerk bren-

gen kinderen met veel verschillende achtergronden tijd met elkaar door. Zij leren daar met

elkaar omgaan. Sociaal-cultureel werkers helpen hen daarbij.

• Ouders op peuterspeelzalen en de buitenschoolse opvang ontmoeten elkaar. Vaak zijn er

ouderbijeenkomsten waarop verschillende thema’s besproken worden.

• Veel vrijwilligers in het sociaal-cultureel werk zijn allochtoon. Zij kunnen de brug slaan tus-

sen autochtoon en allochtoon.

Sociaal-economische positie van allochtonen

• Veel allochtonen vinden werk in het sociaal-cultureel werk.

• Zij signaleren met name de problemen van allochtonen binnen de organisatie en naar de

gemeente.

Mondialisering

• Het sociaal-cultureel werk kan bijdragen aan de mondialisering door informatie uit andere

culturen toegankelijk te maken voor de bewoners van buurten en wijken. Dat kan op een

directe manier door bijvoorbeeld fi lms uit andere culturen te draaien of door tentoonstel-

lingen te organiseren. Het kan ook indirect door computercursussen en internetcursussen

te organiseren, waarna mensen zelf op onderzoek gaan op internet.

Integratie

• Het sociaal-cultureel werk organiseert doelgroepgerichte activiteiten, bijvoorbeeld gym

voor Marokkaanse vrouwen. Op deze manier mogen allochtone vrouwen deelnemen aan

activiteiten in het buurthuis of in de sportschool.

• Het sociaal-cultureel werk organiseert ook ontmoetingsactiviteiten als braderieën, kunst-

tentoonstellingen, discussiebijeenkomsten, enzovoort. Bij deze activiteiten kunnen mensen

met verschillende culturele achtergronden elkaar ontmoeten.

• Het sociaal-cultureel werk voert allerlei integratieprojecten uit: bijvoorbeeld inburgerings-

cursussen en taallessen voor allochtonen.

• Het sociaal-cultureel werk organiseert allerlei activiteiten die aansluiten op de wensen en

behoeften van de verschillende bevolkingsgroepen.


1.6 SamenlevingsopbouwMet samenlevingsopbouw bedoelen we de manier waarop een samenleving is en wordt opgebouwd. Elke samenleving streeft ernaar om zo goed mogelijk te functioneren. Wat goed is, maakt iedereen voor zich uit. Maar de mensen die de macht hebben, hebben daar in de periode dat ze aan de macht zijn, wel veel invloed op. In ons land is dat het zittende kabinet met de ambtenaren. In andere samenlevingen kan dat ook een dictator of het leger zijn. We leggen de termen samenleving en samenlevingsopbouw hieronder uit.

Samenlevingsopbouw:

1-6

• samenleving

• samenlevingsopbouw

• de taak van het sociaal cultureel werk

1.6.1 Samenleving

Het begrip samenleving kun je als volgt omschrijven:• mensen die met elkaar, meestal in groepsverband, binnen bepaalde grenzen samenleven;• een samenleving kan groot zijn of klein;• een samenleving heeft vaak een doel.

In een samenleving gaan mensen met elkaar om volgens bepaalde regels. Deze regels bepa-len voor een groot deel de cultuur. Een samenleving heeft één of meerdere kenmerkende culturen in zich. In een open samenleving als de Nederlandse kunnen meerdere culturen naast elkaar bestaan. In een gesloten samenleving, zoals bijvoorbeeld de Taliban die wil, wordt maar één cultuur geaccepteerd.

Een samenleving kan groot zijn of klein. Werk je op Europees niveau, dan werk je met grote samenlevingen zoals de Nederlandse en de Duitse samenleving. Werk je in een multi-cultureel samengestelde wijk, dan richt jouw werk zich op de verschillende bevolkingsgroe-pen in die wijk. Zoals je ziet zijn de samenlevingen in het tweede voorbeeld veel kleiner dan in het eerste voorbeeld.


Een samenleving heeft een doel: bijvoorbeeld ‘terugdringen van de armoede’ of ‘veiligheid’ of ‘normen en waarden bijbrengen’ of ‘geen onderdrukking’. Die doelen worden door de regering in wetten, regels en programma’s vertaald. Iedere vier jaar maakt de regering een programma waarin de belangrijkste doelen voor de regeringsperiode van vier jaar staan.

Als een samenleving goed functioneert, is iedereen er tevreden en is er geen armoede of onderdrukking. Wij weten allemaal dat dit niet zo is, er zijn teveel mensen arm. Ze wonen in wijken die verpauperd zijn, zijn werkloos en voelen zich nutteloos. De opbouw van de samenleving is niet goed, kun je dan stellen. De samenleving bedenkt dan oplossingen zodat iedereen optimaal kan functioneren. Dat wil zeggen dat iedereen datgene doet waar hij goed in is. Daar wordt de samenleving als totaal weer beter van.

1.6.2 Samenlevingsopbouw

Bouwen aan de samenleving of samenlevingsopbouw is mede een taak van het sociaal-cul-tureel werk. Het sociaal-cultureel werk ondersteunt groepen mensen en individuen die niet volledig mee kunnen doen in onze samenleving. Bijvoorbeeld door: • een computercursus voor ouderen;• een cursus vergaderen voor wijkbewoners om te leren overleggen met de gemeente;• het zelf beheren van de tienerinloop en zo leren overleggen en verantwoordelijkheid

dragen;• op survival leren je grenzen te verleggen en als team te leren werken.

De Nederlandse samenleving kun je opdelen in lagen, groepen en sociale verbanden. Er zijn structuren en regels. Je ervaart zelf dagelijks dat de samenleving constant verandert. Deze veranderingen worden deels bepaald door:• de mensen die deel uitmaken van de samenleving;• invloeden op de samenleving.We leggen dat uit.

De mensen die deel uitmaken van de samenleving

De mens heeft de neiging zich te organiseren, zodra hij in groepen samenleeft. Als iedereen maar doet zoals hem dat zelf het beste uitkomt, leidt dat heel snel tot chaos. Naarmate een samenleving groter wordt, ontstaat er meer behoefte aan regels. De overheid heeft voor alle Nederlanders een aantal regels opgesteld. Deze stelt zij steeds weer bij.

Bij welke subcultuur hoor je?


Als samenleving hebben we ervaren dat het beter is dat de bewoners zelf meebeslissen over wat er wel of niet verandert. Daarom hebben we een democratie. We kiezen een aantal des-kundigen die met elkaar voor ons de samenleving aansturen. Zij maken wetten en verdelen de inkomsten uit belastingen, BTW, verkoop van gas, enzovoort. Ze besteden die inkom-sten overeenkomstig het regeerakkoord.

De mensen die de samenleving vormen, bepalen in grote mate die samenleving. In de samenleving zijn verschillende groeperingen: bijvoorbeeld katholieken, moslims, jongeren, sporters, mannen en vrouwen. De gewoonten, normen en waarden in elke groepering zijn ontstaan in de omgang met elkaar.

Een gezin met een streng christelijk geloof zal bijvoorbeeld op zondagen weinig of geen com-

merciële activiteiten ontplooien. Het is dan een rustdag. Bij een joods gezin echter wordt er op die

zondag gewoon gewerkt, want daar geldt de zaterdag als rustdag.

Sporters leven gezond. Zij letten op hun voeding en besteden veel tijd aan hun sport. Zij gaan wel

uit, maar drinken daarbij niet veel alcohol.

Onder tieners en jongeren zijn er veel subculturen. Behoor je tot de ene groep, dan conformeer

je je aan de normen en waarden in die groep en kleed je je volgens hun cultuur. Behoor je tot een

andere groep dan zie je er waarschijnlijk heel anders uit.

‘Mannen wonen op Mars en vrouwen wonen op Venus’, zegt men wel eens. Daarmee wil men zeg-

gen dat mannen en vrouwen verschillend zijn en zich verschillend gedragen. De een vindt dat die

verschillen aangeboren zijn, de ander vindt dat die verschillen er niet zouden mogen zijn.


Invloeden op de samenleving

Er zijn allerlei factoren die van invloed zijn op het functioneren van een samenleving. Ze kunnen elk apart invloed hebben, maar zeker ook in hun onderlinge samenhang. Zo hebben demografi sche factoren (bevolkingssamenstelling) invloed op het aantal werkende mensen. Dat heeft weer invloed op de economie. En de toestand van de economie heeft invloed op de politieke besluitvorming en de welvaart van een samenleving.

We noemen enkele belangrijke factoren en lichten ze daarna kort toe.

Invloeden op de samenleving:

1-7

• demografie

• religie

• cultuur

• maatschappelijke klassen

• wereldpolitiek

• landelijke politiek

• economie en welvaart

Demografi e

Demografi sche factoren zeggen alles over de samenstelling van de bevolking, bijvoorbeeld:• groei van de bevolking door geboorte en immigratie, remigratie en emigratie;• verhouding ouderen/jongeren;• verhouding mannen/vrouwen;• werkende en niet werkende mensen.

Religie

We hoeven je niet uitgebreid uit te leggen dat godsdienst van grote invloed is op een sa-menleving. Het gaat niet alleen om de normen, waarden en rituelen die bij een godsdienst horen. Zo heeft een kerk of moskee niet alleen een religieuze functie, maar ook een sociale: het is een centraal ontmoetingspunt waar mensen elkaar treff en en over allerlei onderwer-pen van gedachten kunnen wisselen.


Cultuur

Onder cultuur verstaan we in dit verband niet alleen het geheel van gewoonten, normen en waarden. Denk bij cultuur van een samenleving ook aan kunstuitingen, muziek, eten, viering van festiviteiten. Cultuurverschijnselen bepalen voor een belangrijk deel het gezicht van een samenleving. Dat ‘gezicht’ is duidelijker als er maar één of twee culturen samen-leven. Bij een multiculturele samenleving, waarin meer culturen dominant zijn, is het ‘gezicht’ van de samenleving minder duidelijk. Sommigen vinden dat erg en vechten -soms letterlijk- voor het behoud van de oorspronkelijke cultuur van een samenleving. Anderen hebben er minder moeite mee en accepteren het multiculturele karakter gewoon als het nieuwe ‘gezicht’ van de samenleving.

Maatschappelijke klassen

Veel mensen in Nederland willen mensen niet graag in klassen indelen. Dat heeft te maken met het verleden. Toen werd nadrukkelijker gesproken over klassen, rangen en standen. Deze indelingen hadden allerlei vooroordelen tot gevolg.

Vroeger kende men in Nederland een indeling in klassen: arbeiders, middenstand (de-tailhandel), notabelen. Een meisje uit de middenstandsklasse werd niet geacht verliefd te worden op een jongen uit de arbeidersklasse. Een jongen uit de kring van notabelen mocht niet trouwen met een meisje uit de middenstand.

Nog eerder, in de negentiende eeuw, bestond er een indeling in: het gewone volk of de lagere klasse, hogere klasse, patriciërs en adel. Ook waren er veel vooroordelen per klasse.

Het is natuurlijk ongewenst om mensen in hokjes te plaatsen, er vooroordelen aan te koppelen en daar ook naar te handelen. Tegenwoordig richt men zich niet meer naar een verdeling in klassen. Wel worden in sociografi sche beschrijvingen kenmerken van groepen in de samenleving beschreven. Dat kan nuttig zijn voor wetenschappen als economie, soci-ologie, stedenbouw, politicologie of om een bepaald probleem in de samenleving nauwkeu-riger te defi niëren.

We kennen ook niet meer één klassenverdeling waar iedereen zich naar richt. Welke verde-ling wordt gebruikt, hangt af van het onderwerp van onderzoek of van het soort probleem dat in beeld gebracht moet worden. Globaal kun je onderscheid maken in:• indelingen vanuit economisch perspectief;• indelingen vanuit sociologisch perspectief.


Vanuit economisch perspectief kun je indelingen maken naar bijvoorbeeld de hoogte van het inkomen of de positie op de arbeidsmarkt. Een socioloog kan bijvoorbeeld onderzoe-ken of een bepaald verschijnsel in de samenleving zich vooral voordoet bij mensen met een hoog inkomen of juist bij lagere inkomens. Daar kun je niet veel vooroordelen bij hebben. Mensen met een hoog inkomen zijn niet per defi nitie hoger opgeleid of komen niet per se uit een hoger sociaal milieu. Sterker nog: er zijn mensen met een hoog inkomen die zich vooral in lagere sociale milieus bewegen. Soms verdienen ze dat hoge inkomen in het criminele milieu. Dat wordt niet bepaald gezien als een hoge maatschappelijke positie.

Vanuit sociologisch perspectief kun je indelingen maken die zijn gebaseerd op opleiding: ongeschoold, vmbo, mbo, hbo of wetenschappelijk niveau. Andere sociologische indelin-gen zijn gebaseerd op huisvesting of inkomen. Of op kansen om in hogere posities op de arbeidsmarkt te komen en hogere opleidingen te volgen.

Wereldpolitiek

Nog niet zo lang geleden was de gemiddelde Nederlander zich niet zo bewust van wat er allemaal gebeurde in Afghanistan, in Zuid-Amerika of in Irak. Onder invloed van de technische mogelijkheden en steeds groter wordende belangen -denk bijvoorbeeld aan het milieu versus de olie- is dit sterk veranderd. Zo langzamerhand beseft iedereen wel dat politieke besluitvorming buiten onze landsgrenzen van grote invloed kan zijn op onze sa-menleving. Dit besef, uiteraard niet alleen van Nederlanders, heeft tot internationalisering en mondialisering geleid. Het begrip mondialisering is hiervoor al toegelicht. We leggen het begrip internationalisering hier uit.

Onder internationalisering verstaan we de formele samenwerking tussen landen op ver-schillende gebieden, bijvoorbeeld: handel en economie, arbeid, onderwijs, wetenschap en gezondheidszorg. Een duidelijk voorbeeld van internationalisering waar wij veel mee te maken hebben, is het totstandkomen van de Europese Unie en alles wat daaruit is voortge-vloeid. Internationalisering verloopt meer gestructureerd en wordt bewuster gestuurd dan mondialisering.

Landelijke politiek

De overstap van wereldpolitiek naar landelijke politiek is eigenlijk net te groot. In Neder-land hebben we ook nog te maken met de politieke afspraken die in Europees verband gemaakt worden. De Europese commissie geeft bijvoorbeeld subsidies voor allerlei projec-ten, ook voor het sociaal-cultureel werk.

De regering kan links, rechts of midden georiënteerd zijn


Zoals je weet, worden de besturen in Nederland volgens democratische principes gekozen. Dat kan soms tot vreemde verhoudingen leiden tussen de politieke kleuren (links, mid-den of rechts) op verschillende niveaus. Zo kan het gebeuren dat de verkiezingen landelijk leiden tot een Staten-Generaal die tussen midden en rechts georiënteerd is, een provinciaal bestuur dat rechts georiënteerd is en een gemeenteraad die weer sterk links gekleurd is.

Zulke verschillen kunnen tot spanningen leiden. De vrije beleidsruimte kan natuurlijk wel op provinciaal of gemeentelijk niveau worden ingevuld. Maar er kunnen problemen ontstaan als een gemeenteraad keuzes wil maken die strijdig zijn met het provinciaal beleid of zelfs met het landelijk beleid.

Om dit soort problemen zoveel mogelijk te beperken, hebben alle bestuurscolleges een on-afhankelijke voorzitter die niet uit hun midden wordt gekozen. Onafhankelijk wil zeggen dat de voorzitter geen eigen partijprogramma volgt, maar zoveel mogelijk probeert neutraal boven de bestuurscolleges te staan. Achtereenvolgens zijn de voorzitters:• de premier als regeringsvoorzitter;• de commissaris van de Koningin als voorzitter van het provinciebestuur;• de burgemeester als voorzitter van de gemeenteraad.

Economie en welvaart

Als laatste invloedsfactor op de samenleving noemen we de economie en de daarmee sa-menhangende welvaart. Een factor die geen uitgebreide toelichting nodig heeft. Je kunt je wel voorstellen dat een samenleving met een grote welvaart er heel anders uitziet dan een samenleving waarin grote armoede is.



De taak van het sociaal-cultureel werk is voor een groot deel al in de vorige paragrafen aan bod geweest. We geven hier een samenvatting van de belangrijkste doelen, taken en acti-viteiten van het sociaal-cultureel werk. Dit is geen totaaloverzicht. Daarvoor is het werk te divers. We geven alleen een beeld van wat het werk inhoudt. Maar eerst geven we nog wat algemene informatie over het werk.

Heel in het algemeen wordt van het sociaal-cultureel werk verwacht dat zij een bijdrage levert aan de verbetering van de kwaliteit van leven van mensen met problemen. Het sociaal-cultureel werk concentreert zich met name op achterstandswijken, omdat daar de problemen het grootst zijn.

Meer specifi ek staan de taken van het sociaal-cultureel in de Wet maatschappelijke onder-steuning. Daarin staan negen prestatievelden. Met alle prestatievelden heeft het sociaal-cul-tureel werk te maken. We noemen ze hieronder en geven aan wat het sociaal-cultureel werk daarmee van doen heeft.

Wet maatschappelijke ondersteuning:1 Leefbaarheid en bevorderen sociale samenhang Hiermee wordt de leefbaarheid en samenhang in wijken en buurten bedoeld, het speel-

veld van het sociaal-cultureel werk.2 Preventieve ondersteuning van jeugdigen Het sociaal-cultureel werk organiseert activiteiten, informatie, voorlichting en advies

aan tieners en jongeren.3 Informatie, advies en cliëntondersteuning Het sociaal-cultureel werk geeft informatie en advies op terreinen als bijvoorbeeld

opvoedingsondersteuning, voorzieningen voor ouderen, vrijetijdsbesteding en trajectbe-geleiding. Zij organiseren informatiepunten en dienstverleningsprojecten.

4 Ondersteunen mantelzorg en vrijwilligers Het sociaal-cultureel werk is geheel afhankelijk van vrijwilligers. Sociaal-cultureel wer-

kers werven en ondersteunen vrijwilligers. Eén van de thema’s in dit boek is daar aan gewijd.

5 Het bevorderen van deelname aan het maatschappelijke verkeer Dit is één van de hoofddoelen van het sociaal-cultureel werk.6 Het verlenen van voorzieningen aan mensen met een beperking Dit is geen directe zorg voor het sociaal-cultureel werk. Wel zorgt zij ervoor dat de ac-

commodaties en veel activiteiten toegankelijk zijn voor mensen met een beperking.


7 Maatschappelijke opvang, advies en steunpunten huiselijk geweld Sociaal-cultureel werkers komen in aanraking met de doelgroep van deze voorzienin-

gen. Zij verwijzen deze mensen door en begeleiden hen soms kort tot zij door deze voorzieningen worden opgevangen. Soms worden advies- en steunpunten vanuit het sociaal-cultureel werk opgezet en begeleid.

8 Openbare geestelijke gezondheidszorg (OGGZ) Het sociaal-cultureel werk werkt samen met organisaties en instellingen om de opvang,

hulpverlening en integratie van (ex-)verslaafden, ex-gedetineerden, dak- en thuislozen vorm te geven. Soms worden vanuit het sociaal-cultureel werk opvangactiviteiten voor deze doelgroep georganiseerd.

9 Ambulante verslavingszorg Het sociaal-cultureel werk verwijst mensen naar de ambulante verslavingszorg.

De gemeenten subsidiëren het sociaal-cultureel werk van de welzijnsstichtingen. Gemeen-ten geven op basis van een off erte van de welzijnsstichting gerichte opdrachten om de problemen aan te pakken.

Niet alleen welzijnsstichtingen verrichten sociaal-cultureel werk. In toenemende mate zien ook woningbouwcorporaties het belang van sociaal-cultureel werk in. Ook zij geven soms opdrachten aan de welzijnsstichtingen Of zij verrichten zelf sociaal-culturele activiteiten. Ook door kerkelijke organisaties, verenigingen, woonzorgcentra en stichtingen als Huma-nitas en thuiszorgorganisaties worden sociaal-culturele activiteiten georganiseerd.

Het sociaal-cultureel werk werkt nauw samen met andere organisaties: woningcorpora-ties, de gemeente, basisonderwijs en voortgezet onderwijs, maatschappelijk werk, GGZ, servicepunten voor ouderen, vrijwilligersorganisaties, verenigingen, wijkorganisaties, GGD, consultatiebureau, Jongeren informatie punten, opvoedbureaus, de hulpverlening, Bureau Schuldhulpverlening, enzovoort. Over de manier waarop zij samenwerken worden vaak afspraken gemaakt in convenanten of samenwerkingsovereenkomsten. Daarin staat bijvoorbeeld het doel van de samenwerking, de activiteiten en de taakverdeling.

Hieronder vatten we in kort bestek een aantal doelen, taken en activiteiten van het sociaal-cultureel werk samen. De belangrijkste doelen zijn in de inleiding al aangegeven. Deze zijn als uitgangspunt gebruikt om voorbeelden van taken en activiteiten aan te geven die daar-bij horen. Er zijn uiteraard ook andere indelingen mogelijk. In de opdrachtformulering van elke gemeente aan het sociaal-cultureel werk staan de belangrijkste aandachtsgebieden, doelen en activiteiten genoemd. In thema 4 lees je meer over activiteiten en projecten.


Doelen, taken en activiteiten van het sociaal-cultureel werk

Doel 1: verbeteren woon- werk- en leefklimaat in buurtentaken activiteitensamenleven wijkraden en buurtverenigingen ondersteunen

mobiliseren van mensen en stimuleren van zelforganisatieburenhulp organiserenintegratieprojecten uitvoeren

samenwonen samen met woningcorporaties en de gemeente de woningbouw en fysieke omgeving verbeterenhet samenwonen in fl ats verbeteren door (groeps)gesprekken met bewoners speelplaatsen voor kinderen verbeterenhangplekken voor tieners en ouderen regelen

(samen)werken trajectbegeleidingbegeleiden van vrijwilligers en stagiairesdeskundigheidsbevordering van vrijwilligers en stagiairessamenwerken met andere organisaties

Doel 2: bevorderen van participatie, integratie en welbevinden van bewonerstaken activiteitenparticipatie ontmoetingsactiviteiten als open inloop, disco, markten, braderieën,

sportevenementenrecreatieve en educatieve activiteiten: kookclubs, kaartclubs, drama, muziek, voorlichtingsbijeenkomsten over belasting, gezondheid, enzovoortprojecten ter voorkoming sociaal isolementbetrekken van deelnemers bij programmering en organisatiepr-activiteiten

integratie activiteiten voor specifi eke doelgroepen: allochtone vrouwen, alloch-tone manneninburgeringcursusseninterculturele festiviteitenservicediensten voor oudereneettafels voor ouderenspecifi eke caféavonden: alzheimer, vrouwen, mannen, enzovoort

welbevinden educatieve, recreatieve en vormende activiteitenactiviteiten kunst en cultuurtevredenheidsonderzoekenonderzoeken van de vraag van cliënten en programma daarop afstem-men

Vrijwilligers begeleiden


Veel van deze taken en activiteiten behoren tot het werk van hbo’ers. Als sociaal-cultureel werker op niveau 4 zijn je taken veelal gericht op het opzetten van educatieve, recreatieve en voorlichtingsprogramma’s en het organiseren van activiteiten. Dat betekent dat je door-gaans de volgende taken hebt:• onderzoeken van de vraag van (potentiële) cliënten;• maken van programma’s op basis van deze vraag;• stimuleren van de zelforganisatie van bewoners;• organiseren van passende activiteiten;• evalueren van activiteiten;• werven van deelnemers;• ondersteunen van groepen deelnemers;• begeleiden van individuele deelnemers;• werven van vrijwilligers;• begeleiden van vrijwilligers en stagiaires;• samenwerken met andere organisaties.


1.7 In de praktijk

Tip 1 De buitenschoolse opvang

Je werkt als scw’er in de BSO (buitenschoolse opvang). Daar merk je direct wat het scw werk

inhoudt. De kinderen worden opgehaald uit school of gebracht door een taxi, en verblijven de

rest van de middag bij jou op de BSO. Veel kinderen zullen direct de behoefte hebben om te

gaan spelen. Na een kopje thee of een glaasje frisdrank kun je beginnen met het aanbieden van

activiteiten. Waar je dan rekening mee moet houden, is de doelstelling van het sociaal-cultureel

werk, de doelstelling van de BSO en de behoefte van de kinderen.

Daarnaast zijn er ook kinderen die met veel tegenzin naar de BSO gaan. Ook deze kinderen

hebben, gezien hun leeftijd en ontwikkelingsfase, de behoefte om te gaan spelen. Maar deze

kinderen komen daar niet aan toe omdat zij eerst de situatie moeten accepteren. Voor jou ligt

daar een taak. Eerst moet je werken aan acceptatie en pas dan kun je verwachten dat het kind

mee doet met de activiteit. Dit kun je bereiken door extra individuele aandacht, activiteiten aan

te bieden die aansluiten op de behoefte van dit kind en veel tijd te besteden aan de ontwikke-

ling van de groepsbinding.

Tip 2 In de wijk

Henk, de jongerenwerker, krijgt het volgende bericht via de mail binnen. In de wijk verstoort een

groep jongeren al enige tijd de rust bij de kinderspeelplaats van de wijk.

Henk kan dit volgens een stappenplan aanpakken.

Stap 1

Onderzoek het probleem

• Henk besluit om navraag te doen bij de bewoners en de jongeren.

• Ook gaat Henk praten met de wijkagent en de gemeente.

Stap 2

Bepaal de behoefte

• Bepaal de behoefte van de groep bewoners (volwassenen en kinderen).

• Bepaal de behoefte van de jongeren.

• Bepaal de behoefte van de gemeente.


Stap 3

Formuleer een doelstelling

• Formuleer een doelstelling voor de bewoners, een doelstelling die aansluit bij hun behoefte.

• Formuleer een doelstelling voor de jongeren, een doelstelling die aansluit bij de behoefte van

de jongeren, en een doelstelling die realistisch is.

• Formuleer een doelstelling die aansluit bij de behoefte van de wijkagent.

• Formuleer een doelstelling die aansluit bij de behoefte van de gemeente.

Stap 4

Maak een actieplan

• Zoek in samenspraak met de groep een activiteit, die aansluit bij de behoefte en leefstijl van

de groep.

• Bespreek de gekozen activiteit met de groep.

• Organiseer de activiteit met de groep.

• Maak een planning voor voortgangsbesprekingen.

Stap 5

• Voer de activiteit uit.

Stap 6

Evalueer en stel, indien nodig, de activiteit bij.

• Plan een eindevaluatie.

• Maak vervolgafspraken.

Met de bewoners gaat Henk een gesprek aan om een beeld te krijgen van de overlast en hij inven-

tariseert de ideeën die er leven onder de bewoners. Henk gaat ook met de jongeren praten om te

horen hoe zij de reacties van de bewoners ervaren. Hij inventariseert de behoeftes van de groep

jongeren. Met de wijkagent bespreekt Henk de geschiedenis van deze jongeren. Hij onderzoekt of ze

al in contact zijn geweest met justitie. Hij onderzoekt of er nog meer jongeren zijn in de wijk met een

soortgelijke problematiek.

Met al deze informatie besluit Henk te gaan onderzoeken of er mogelijk een plaats in de buurt is

waar deze jongeren lekker kunnen hangen zonder overlast te veroorzaken. Daarvoor gaat hij met

de wijkagent naar het gemeentehuis om de mogelijkheden voor een permanente hangplek, liefst

overdekt, te gaan inventariseren. Met elkaar lukt het om een overdekte plek te vinden die binnenkort

leeg komt te staan en die voldoet aan de eisen die Henk en de jongeren er aan stellen. ‘Nou, dat heb-

ben we mooi geregeld’, zegt de wijkagent bij het vertrek uit het gemeentehuis.


Tip 3 Het recreatiepark

Op de camping, in het recreatiepark wordt tijdens het seizoen regelmatig een bingo georganiseerd.

Daar komt verschillend publiek op af. Er komen mensen die een leuke avond willen zonder veel toe-

standen. Er komen gezinnen op af voor wie de avond geslaagd is als hun kinderen een prijs winnen.

Er komen mensen op af die prijzen willen winnen en alles volgens de regels willen doen.

Als recreatie team kun je dan verschillende bingo’s organiseren. Eerst een kinderbingo met veel, veel

prijsjes en lage toegangsprijs. Bij de familiebingo gaat het om de gezelligheid, dus kun je daar ook

leuke spelletjes tussendoor doen. Daarnaast kun je ook één keer per maand een serieuze bingo-

avond plannen waar het om de prijzen gaat. De gasten die hier komen, waarderen het zeker niet

als je spelletjes tussendoor doet. Belangrijk is dan wel dat de gasten weten wanneer er een bingo

speciaal voor hen is.

Tip 4 Cultuur gerelateerde kwesties: eerwraak

Voordat er sprake is van eergerelateerd geweld zijn er al signalen die een voorbode kunnen zijn van

deze vorm van geweld. Wees hier alert op en bespreek de signalen in je team of/en in het netwerk

met politie en justitie. Het steunpunt huiselijk geweld in je omgeving is ook een mogelijk meldpunt.

Er zijn richtlijnen over hoe je kunt handelen als er sprake is van eergerelateerd geweld of eerwraak.

Is er in jouw instelling een dergelijk protocol, dan ga je te werk volgens de richtlijnen in dat protocol.

Mogelijk dat de gemeente een functionaris aangesteld heeft die eergerelateerd geweld als aan-

dachtveld heeft.

Signalen die mogelijk een voorbode kunnen zijn van eergerelateerd geweld :

• extreme vormen van controle: geen contact mogen hebben met mannen buiten de familie, niet

naar school mogen of op school scherp in de gaten gehouden worden door familie, na school

geen activiteiten buitenshuis mogen hebben, geen kleren van eigen keus mogen dragen, enzo-

voort;

• vormen van intimidatie;

• de vrouw/het meisje moet plotsklaps volgens strikte regels leven en/of krijgt sancties opgelegd;

• er wordt een door de vrouw/het meisje niet gewenst huwelijk gearrangeerd;

• een vrouw/meisje mag plotseling niet meer deelnemen aan bepaalde activiteiten;

• het gedrag van de vrouw/het meisje verandert;

• de vrouw/het meisje geeft aan thuis problemen te hebben;

• anderen geven aan dat het thuis niet goed gaat met de vrouw/het meisje.


Stel je op de hoogte van de belangrijkste netwerken en hulpinstanties voor vrouwen in de

omgeving zodat je vrouwen/meisjes daar naar kunt doorverwijzen. Vrouwen geven vaak de

voorkeur aan hulpverlening vanuit een vrouwenorganisatie of door iemand vanuit hun eigen

organisatie, boven de offi ciële instanties als het Algemeen Maatschappelijk Werk.

Tip 5

In achterstandswijken waar veel kinderen wonen, weet men vaak niet dat de gemeente fi nan-

ciële middelen heeft om lidmaatschappen van sportverenigingen, muzieklessen, enzovoort te

bekostigen. Onderzoek eerst of de gemeente die mogelijkheid heeft en inventariseer dan of

er gezinnen in jouw wijk zijn die daar behoefte aan hebben. Informeer die gezinnen daar dan

over.

Thema 2 De vraag naar sociaal-cultureel werk37

THEM

A2De vraag naar sociaal-cultureel werk

2.1 InleidingIn dit thema houden we ons bezig met de vraag wat de sociaal-cultureel werker doet en voor wie hij dat doet. Daarbij speelt een derde partij een rol, namelijk degene die de activi-teiten betaalt. Deze partij wil natuurlijk ook graag invloed hebben op wat er met zijn geld gebeurt. De sociaal-cultureel werker werkt dus voor zijn klant maar doet dat in opdracht van degene die voor de dienst betaalt. We bespreken deze ‘driehoek van vraagsturing’ aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk.


2-1

2.2 Doelstelling sociaal-cultureel werk

2.3 Het aanbod van het sociaal-cultureel werk

2.4 Aanbodgericht, vraaggericht of vraaggestuurd?

2.5 Vraagsturing in het welzijnswerk

2.6 Maatschappelijk ondernemerschap

2.7 Van vraag naar aanbod

2.8 Valkuilen

2.9 Andere manieren van financiering

Dit thema sluit aan bij thema 1 (Organisatiedoelen), thema 2 (Organisatiestructuur) en thema 4 (Eigen positie binnen de organisatie) in het boek ‘Communicatie en organisatie’. Het sluit ook aan bij het eerste thema in dit boek.


2.2 Doelstelling sociaal-cultureel werkDe doelstelling van het sociaal-cultureel werk luidt als volgt.

Het sociaal-cultureel werk:

2-2

• biedt ondersteuning

• aan (groepen van) mensen

• bij hun deelname aan de samenleving

In het vorige thema heb je kennis kunnen nemen van een groot aantal maatschappelijke kwesties. Door de daar beschreven ontwikkelingen kunnen mensen in moeilijkheden ko-men. Ze dreigen uit de boot te vallen of komen daadwerkelijk aan de zijlijn van de samen-leving te staan.

Mevrouw Berendonk is 82 jaar oud. Enkele jaren geleden is zij weduwe geworden. Toen haar

man nog leefde, trokken ze er samen veel op uit. Ze hadden een ruime kennissenkring en ze

hadden binnen en buiten die kring veel contacten. Na het overlijden van haar man zijn deze

contacten verwaterd. Mevrouw Berendonk heeft bovendien steeds meer problemen gekregen

met lopen. Ze houdt wel van puzzelen, maar de hele dag puzzelen is ook niet wat ze wil. Ze

mist de contacten met anderen, maar ze komt er niet toe om initiatieven te nemen. Het lijkt

erop dat ze alleen nog via de tv contact heeft met de wereld om haar heen.

Het sociaal-cultureel werk helpt mensen om aan de samenleving deel te nemen. Het biedt ondersteuning aan mensen of groepen van mensen die belemmeringen ondervinden in hun maatschappelijk functioneren. Die ondersteuning krijgt vorm in activiteiten op het gebied van begeleiding, vorming en vrijetijdsbesteding.


Scootmobielcursus

Deze is gehouden op 11 juli in de Willistee in Wilnis. Er hadden zich tien mensen aangemeld

voor de cursus, maar helaas kregen er drie mensen een oproep van het ziekenhuis voor die

dag. Duidelijk een kwetsbare groep die het wel belangrijk vindt om zich zekerder te verplaatsen

met de scootmobiel. Door wat meer inzicht in theorie te krijgen en dit direct in de praktijk te

oefenen, gingen de scootrijders met een goed gevoel naar huis.

In de evaluatie sprak men van: gezellig en sfeervol, extra ervaring en oefening opgedaan en

meer zelfvertrouwen gekregen bij het berijden van de scootmobiel. Het merendeel van de

mensen heeft zich ook voor de scootmobieltoertochten aangemeld.

(Uit: Jaarverslag 2007 Stichting Welzijn Ouderen De Ronde Venen)

Je kunt zeggen dat de sociaal-cultureel werker bezig is met het versterken van de mogelijk-heden die mensen in zichzelf hebben. Zo kunnen deze mensen hun situatie beter hanteren, nieuwe oplossingen voor problemen bedenken of hun gedrag veranderen.

Versterken van mogelijkheden die mensen in zich hebben


2.3 Het aanbod van het sociaal-cultureel werkHet aanbod van het sociaal-cultureel werk heeft in de loop van de tijd een duidelijke ont-wikkeling doorgemaakt. We kijken even terug in de geschiedenis.

De ontwikkeling van het sociaal (cultureel) werk:

2-3

• armoedebestrijding

• club- en buurthuiswerk

• sociaal-cultureel werk

Armoedebestrijding

De ondersteuning die het sociaal-cultureel werk biedt, krijgt vorm in een breed aanbod van diensten. Dit dienstenpakket zag er vroeger heel anders uit dan tegenwoordig.

In de beginperiode van het sociaal werk was de aandacht vooral gericht op het bestrijden van de armoede en op verbetering van de positie van de arbeiders. Het werk werd veelal uitgevoerd door dames uit de gegoede burgerij. Zij wisten wat goed was voor de arbeiders en zij bepaalden dus ook het activiteitenaanbod.

Het Volkshuis

Armoede werd in de negentiende eeuw gezien als een opvoedingsprobleem. Als het volk

deugden als arbeidzaamheid, zuinigheid, netheid en huiselijkheid zou worden bijgebracht,

zouden de misstanden vanzelf verdwijnen.

Toen de arbeidersklasse zich sociaal en politiek begon te roeren, leidde dat in verschillende

steden tot de oprichting van volkshuizen, waarvan in 1892 Ons Huis in de Jordaan in Amster-

dam het eerste was. Het concept was ontleend aan het Engelse Toynbeewerk dat probeerde

de klassenharmonie te bewerkstelligen door de hogere en lagere klassen met elkaar in contact

te brengen, ‘ter verheffi ng van het volk’. Daartoe organiseerde men (meestal vrouwen dus) een


breed scala aan activiteiten: van leesavonden tot gymnastiek, van koken tot toneel en van fees-

ten tot rechtskundig advies. Activiteiten waren niet alleen gericht op gemeenschapsvorming,

maar ook op kennisoverdracht, natuurbeleving (vooral voor kinderen) en culturele vorming.

Uit de volkshuizen is in de twintigste eeuw het sociaal-cultureel werk en club- en buurthuis-

werk voortgekomen. Van de eerste volkshuizen is het Leids Volkshuis (uit 1899) nog steeds in

functie.

Uit: Canon van sociaal werk in Nederland

Club- en buurthuiswerk

Tussen 1914 en de Tweede Wereldoorlog ontstonden de eerst club-, buurten dorpshui-zen. Accommodaties werden beschikbaar gesteld aan verenigingen. De overheid en bedrij-ven begonnen instellingen te subsidiëren. De gemeenten zetten bijvoorbeeld clubhuizen in nieuwe woonwijken neer om daarin de wijkbewoners tot ‘goede bewoners’ op te voeden. Door de verzuiling (scheiding tussen kerkelijk-politieke belangengroepen) kregen steeds meer instellingen een katholiek, protestants of socialistisch karakter. Omdat vorming ook toen al een belangrijk doel was, ontstonden de eerste volkshogescholen en volksuniversitei-ten.

Na 1945 werden volkshuizen, dorpshuizen, clubhuizen en buurthuizen onder één noemer gebracht: het club- en buurthuiswerk. Er werden landelijke, verzuilde, centrale organen opgericht. Het club- en buurthuiswerk ging zich op alle leeftijdscategorieën richten. On-maatschappelijkheidsbestrijding bleef het hoofddoel. Naast het vormingswerk en club- en buurthuiswerk ontstond het opbouwwerk. Men ging zich op specifi eke bevolkingsgroepen richten in wijken.

In het begin van de jaren zestig democratiseerde het sociaal-cultureel werk. Van min of meer bevoogdende onmaatschappelijkheidsbestrijding kwam het accent meer op zelfwerk-zaamheid en dialoog te liggen.


Sociaal-cultureel werk

Tegenwoordig vind je sociaal-cultureel werkers in veel verschillende werkvelden: • de peuterspeelzaal;• de naschoolse opvang;• het kinderwerk;• het tienerwerk;• het jongerenwerk;• het volwassenenwerk;• het ouderenwerk;• het vluchtelingenwerk;• het migrantenwerk;• het gehandicaptenwerk;• ...

Een kenmerk van het sociaal-cultureel werk is altijd dat de werker probeert de zelfstandig-heid en de zelfredzaamheid van de doelgroep te vergroten.

Je vindt sociaal-cultureel werkers in veel verschillende werkvelden


2.4 Aanbodgericht, vraaggericht of vraaggestuurd?In de loop van de geschiedenis zien we het denken over het aanbod van het sociaal-cultu-reel werk veranderen van aanbodgericht naar vraaggericht of vraaggestuurd. Deze ontwik-keling laat zien hoe men anders is gaan denken over de positie van de afnemer van de diensten van het sociaal-cultureel werk, de bewoners.

Het dienstenpakket:

2-4

• aanbodgericht

• vraaggericht

• vraaggestuurd

• vraaggericht of vraaggestuurd

Aanbodgericht

Vanaf de beginjaren van het sociaal-cultureel werk tot in de jaren zeventig van de vorige eeuw bepaalde de aanbieder het activiteitenaanbod. Rond de eeuwwisseling van de 19e naar de 20e eeuw was duidelijk sprake van een ongelijkwaardige verhouding tussen de aan-bieder en de afnemer van diensten. De aanbieder wist wat goed was en zag de deelnemer als onmondig en als onderwerp van ‘verbetering en verheffi ng’.

Ook tot diep in de twintigste eeuw, toen het sociaal-cultureel werk werd ingezet bij de ‘on-maatschappelijkheidsbestrijding’ was sprake van een aanbodgericht activiteitenprogramma. De aanbieders bepaalden de doelen of de aanbieders voerden de activiteiten uit die pasten bij de doelen van de overheid. Zo kreeg het programma van het club- en buurthuis vorm. De wijkbewoners konden kiezen uit de activiteiten die het sociaal-cultureel werk aanbood.

In de tachtiger jaren van de vorige eeuw komt het welzijnswerk in zwaar weer terecht. De bomen bleken niet tot in de hemel te groeien en tot overmaat van ramp viel de steun aan het welzijnswerk in de samenleving weg. In 1980 verscheen het boek ‘De markt van wel-zijn en geluk’ van de fi losoof Hans Achterhuis. Dit boek sloeg in als een bom in de wereld van het welzijnswerk.


Horen maatschappelijk werkenden aanvankelijk tot de betere standen van ons land, vanaf het

einde van de jaren zeventig zakt hun maatschappelijk aanzien zienderogen. Door de economi-

sche crisis raakt de euforie van de jaren zestig en zeventig uitgewerkt en in de ontnuchtering

worden - onder aanvoering van columnisten als Jan Blokker - welzijnswerkers mikpunt van

hoon en spot: ‘Weet je hoe een welzijnswerker zelfmoord pleegt? Hij gooit zich in de groep.’

Na publicatie van Hans Achterhuis ‘De markt van welzijn en geluk’ (1980) neemt ook de intel-

lectuele en ideologische steun snel af. Welzijnswerkers verliezen hun onschuld, want - aldus

Achterhuis - het is niet de vraag die hun aanbod bepaalt, het is eerder andersom. Mensen

worden van hen afhankelijk gemaakt.

Het prototype van die voorstelling wordt eind jaren tachtig de hulpverlener Jacques (Sjakie)

van Kooten in de fi lms van de familie Flodder: een naïeve, in een Lelijk Eendje rondrijdende,

sociaal werker die zich gemakkelijk een loer laat draaien.

Op de werkvloer bestaat hij niet meer, maar in de bioscopen en op de beeldbuis spreekt hij tot

de collectieve verbeelding. De gevolgen zijn groot; het professionele zelfbewustzijn daalt zien-

derogen en welzijnswerkers trekken zich steeds verder terug van de frontlinies van de samen-

leving. Angstig als ze zijn om mensen van zich afhankelijk te maken, willen ze van hun hulpvra-

gers eerst een bewijs van voldoende motivatie zien. In deze aangeslagen toestand vormen ze

een makkelijke prooi voor voortdurende bezuinigingen.

Uit: De canon van sociaal werk in Nederland


De verantwoordelijkheid voor de fi nanciering van het welzijnswerk verschoof steeds meer van de rijksoverheid naar de gemeentelijke overheid. In 1987 deed de commissie Dekker in het rapport ‘Bereidheid tot verandering’ voorstellen om meer marktwerking in te voeren in de gezondheidszorg. De gedachte dat ook welzijnswerk meer onderworpen zou moeten worden aan de wetten van de markt, won steeds meer terrein. Intussen is het beleidsmatig denken over zorg en welzijn volkomen veranderd. Het oude, aanbodgestuurde subsidiere-gime is nu overal in het land vervangen door een manier van aansturing waarin de vraag van de klant centraal staat.

Vraaggericht

Met de opkomst van het marktdenken in het sociaal-cultureel werk kreeg de klant meer aandacht. Er was sprake van schaarse middelen voor de uitvoering van het werk. Vanuit de economie leerde men dat het belangrijk is om rekening te houden met wat de klant wil. Dit leidde tot het werken met behoefteonderzoek en tot het ontwikkelen van methodieken om de vraag van de klant duidelijk te krijgen. Dit moest dan een aanbod opleveren dat vol-gens de klant zo goed mogelijk bijdraagt aan het bevredigen van zijn behoeften of aan het oplossen van de problemen die hij ervaart.

Vraaggestuurd

Naast vraaggericht werken komen we ook de term vraaggestuurd werken tegen. Vaak worden ze door elkaar gebruikt. Toch gaat vraaggestuurd werken nog een stapje verder dan vraaggericht werken. Een vraaggestuurd aanbod draagt, ook volgens de klant, zo goed mogelijk bij aan het bevredigen van zijn behoeften of aan het oplossen van zijn problemen. Het verschil is dat hij zelf de middelen in handen heeft om het aanbod te sturen. Hij is in staat het aanbod te ‘kopen’. In de gezondheidszorg krijgt dit vorm in het ‘persoonsgebon-den budget’. Hierbij krijgt de zorgvrager zelf een bedrag in handen waarmee hij de zorg kan inkopen die volgens hem het best past bij zijn situatie. In het sociaal-cultureel werk kan sprake zijn van vraaggestuurd werken bij activiteiten waarvan de kosten helemaal of voor het grootste deel worden gedekt door de bijdragen van de deelnemers.


Uit het cursusaanbod van een buurthuis:

Kunst en cultuur van de Gouden Eeuw U wilt meer weten over, of bent geïnteresseerd in literatuur, schilderkunst en cultuur.

Dan is dit uw cursus!

Een deskundige docent neemt u mee naar de Gouden Eeuw. Het tijdperk tussen De Jaren 1600

en 1700. U maakt onder andere kennis met de kunstschilder Johannes Vermeer en de schrijvers

Vondel en Molière.

Workshop I Workshop II

26x op donderdagmiddag 26 x op donderdagavond

start 20 september start 20 september

tijd 13.30 - 15.30 uur tijd 19.30 - 21.20 uur

kosten € 289,00 kosten € 289,00

n.b. Deze cursus zal in het seizoen 2007-2008 opnieuw worden aangeboden.

Cursus SpaansIdeaal voor het gebruik in - onder andere - ons populaire vakantieland Spanje. In een gezellige

kleine groep leren en oefenen. De docente is zelf Spaanstalige van afkomst. Met de uitspraak zit

het dus wel goed.

Half gevorderden Gevorderden

28x donderdagavond 28x donderdagavond

start: 20 september start: 20 september

19.30 tot 20.30 uur 20.30 tot 21.30 uur

lesgeld € 85,00 en kosten € 50,00

lesboek: € 50,00 (of boek afgelopen jaar) (lesboek afgelopen jaar)

n.b. Bij voldoende belangstelling bestaat de mogelijkheid deze cursus in het najaar weer te

organiseren.

(Bron: website Buurthuis Zuidoostbeemster)


Vraaggericht of vraaggestuurd?

Een instelling die nu nog aanbodgericht te werk gaat, prijst zichzelf heel snel uit de markt. Het marktgericht denken geeft de klant een zo belangrijke positie in het proces, dat iedere instelling de vraag van de klant als uitgangspunt neemt.

Ofschoon vraaggericht en vraaggestuurd vaak door elkaar worden gebruikt, geven wij de voorkeur aan vraaggericht werken. De sociaal-cultureel werker werkt immers meestal voor mensen die behoren tot de meer kwetsbare groepen in de samenleving. De klanten van het sociaal-cultureel werk beschikken over het algemeen niet over voldoende fi nanciële midde-len om zelf de diensten van de cultureel werker te betalen. Iemand anders zal dus de kosten van het welzijnswerk moeten dragen. In de meeste gevallen zal de gemeentelijke overheid de kosten van het sociaal-cultureel werk voor haar rekening nemen.

In de gemeente Struinerwold woont een groep van ongeveer 50 allochtone mensen. Ondanks

alle inburgeringtrajecten blijven deze mensen problemen ervaren bij hun integratie in de Strui-

nerwoldse gemeenschap. De contacten tussen de Struinerwolders en de allochtone inwoners

komen niet van de grond. De allochtonen willen wel, maar de autochtone Struinerwolders blij-

ven hen met scheve ogen aankijken. Het gemeentebestuur vraagt aan de plaatselijke instelling

voor sociaal-cultureel werk om activiteiten op te zetten die de contacten tussen beide bevol-

kingsgroepen zullen verbeteren. Om te voorkomen dat mogelijke kosten een belemmering

voor de ene of de andere groep gaan vormen, is de gemeente bereid de volledige kosten van

deze activiteiten voor haar rekening te nemen.

Je kunt je afvragen of de klanten van het welzijnswerk altijd in staat zijn om hun vraag zelf-standig en helder te formuleren en de bijpassende diensten zelf in te kopen. Als ze de aard van hun problemen al precies kunnen omschrijven, is het nog maar de vraag of ze in staat zijn om aan te geven wat er gedaan zou moeten worden om hun problemen op te lossen. De sociaal-cultureel werker lost dit dilemma tussen vraag- en aanbodgestuurd werken op door in gesprek met de doelgroep een passend en eff ectief aanbod te formuleren.

De wijk Heihof van de gemeente Oosterveld is een mooie wijk, waar mensen prettig wonen.

Maar het is ook een wijk waar meer dan op andere plekken in de gemeente overlast en vanda-

lisme voorkomen. Dat bleek uit de uitkomsten van de veiligheidsmonitor van de gemeente en

een klanttevredenheidsonderzoek van de woningbouwvereniging. In overleg met de gemeen-

te besluit de welzijnsinstelling om met de bewoners in gesprek te gaan om hun wensen en

behoeften voor een leefbare wijk in kaart te brengen. Samen met de inwoners stelt het sociaal-

cultureel werk een activiteitenprogramma voor de wijkbewoners op.


De sociaal-cultureel werker heeft ook te maken met latente (verborgen) vragen van moei-lijk bereikbare doelgroepen. Misschien zijn hun problemen zo groot dat ze het niet alleen zelf moeilijk hebben, maar daarbij ook nog problemen veroorzaken voor hun omgeving. In deze gevallen bepalen anderen dat er hulp geboden moet worden. We praten dan over bemoeizorg of over outreachende hulpverlening.

Gerrit Krekels is een man van ongeveer 55 jaar. Nadat zijn vrouw een aantal jaren geleden bij

hem is weggegaan, woont Gerrit alleen in zijn rijtjeshuis. Gerrit is vroeger onder behandeling

geweest vanwege psychiatrische klachten. Hij moet medicijnen slikken, maar dat vergeet hij

heel vaak. Hij drinkt veel en verwaarloost zijn huis en zijn tuin. Zijn buren ergeren zich aan de

rommel rond het huis van Gerrit. Omdat Gerrit ook een aantal maanden achter is met het beta-

len van zijn huur, vraagt de woningbouwvereniging aan de welzijnsinstelling of er eens iemand

bij Gerrit wil gaan kijken.

Of denk aan jongeren, die overlast veroorzaken in een wijk. Zij zullen hun geld niet uitge-ven aan de diensten van een jongerenwerker. Toch gaat de jongerenwerker er op af.

Een groep jongeren ontmoet elkaar

elke avond in een klein plantsoentje

tussen enkele huizenblokken. Het

is er altijd reuze gezellig, maar de

gezelligheid gaat gepaard met veel

lawaai tot laat in de avond. De vol-

gende ochtend blijkt het plantsoen-

tje steevast bezaaid met zwerfafval.

Buurtbewoners hebben de jongeren

hier al eens op aangesproken, maar

dat heeft niet tot verbetering geleid.

Nadat een groep bewoners zich

bij de wethouder heeft beklaagd,

vraagt de gemeente aan het jongerenwerk om zich met de groep bezig te houden.

In deze gevallen treedt dus een derde partij op als opdrachtgever en deze koopt de diensten van de instelling in. In de meeste gevallen zal het de gemeentelijke overheid zijn, die de diensten van het welzijnswerk inkoopt ten behoeve van haar inwoners.

De jongerenwerker in gesprek


2.5 Vraagsturing in het welzijnswerk De uitvoering van het welzijnswerk berust op een relatie tussen drie partijen: de klant, de overheid en de welzijnsorganisatie.

Driehoek van vraagsturing in het welzijnswerk

De driehoek van vraagsturing bestaat uit drie relaties.

Vraagsturing in het welzijnswerk:

2-5

• de relatie burger - overheid

• de relatie overheid - welzijnswerk

• de relatie welzijnswerk - burger

De relatie burger-overheid

De overheid is verantwoordelijk voor het welzijn van haar burgers. Zij zorgt ervoor dat de inwoners onder goede omstandigheden kunnen leven. Een klantgerichte overheid ziet haar burgers als klanten. Dat leidt tot een vraaggerichte dienstverlening van de overheid aan haar burgers. De overheid moet dus weten wat haar inwoners aan wensen en behoeften hebben. Vervolgens organiseert de overheid diverse voorzieningen om aan deze behoeften tegemoet te komen. Een van deze voorzieningen is het sociaal-cultureel werk.

burger

overheid welzijnswerk


De relatie overheid-welzijnswerk

De overheid schakelt het welzijnswerk in om diensten te leveren aan de burgers. De vraag van de overheid aan het welzijnswerk is gebaseerd op de signalen die voortkomen uit de relatie burger-overheid. Van de andere kant heeft het welzijnswerk ook veel kennis over wat er leeft onder de inwoners. Deze informatie kan de overheid helpen bij het vaststellen van haar welzijnsbeleid.

De relatie welzijnswerk-burger

De relatie welzijnswerk-burger is een dienstverlener-klantrelatie. De instelling levert diensten aan de klant. In deze relatie ontbreekt echter één element. Het is niet de klant die voor de diensten betaalt, maar de overheid. Voor het overige zijn alle elementen uit een dienstverlener-klantrelatie aanwezig. De diensten moeten aansluiten op de behoeften van de klant en de klant moet tevreden zijn over de geleverde diensten.


2.6 Maatschappelijk ondernemerschapOnder invloed van moderne bestuursopvattingen ontwikkelt de relatie tussen de gemeen-telijke overheid en de welzijnsorganisatie zich steeds meer naar een opdrachtgever-op-drachtnemerrelatie.

De overheid wil niet langer sturen op regels en procedures, maar op resultaten en op een doelmatige besteding van de overheidsfi nanciën. Gemeenten hebben de indruk dat de activiteiten van de welzijnsinstelling niet altijd aansluiten op datgene wat de gemeente wil bereiken. Zij willen daarom meer greep krijgen op wat gesubsidieerde instellingen precies doen en wat dat kost. Halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw is de gemeente Tilburg een van de eerste gemeenten in Nederland die een vorm van contractfi nanciering gaat hanteren. Er worden afspraken gemaakt over welke diensten en producten de welzijns-instellingen leveren en tegen welke prijs. Steeds meer gemeenten gaan daarna over op een meer eigentijdse manier van fi nanciering van het welzijnswerk.

Als gevolg van deze ontwikkeling moet de welzijnsinstelling zich meer gaan gedragen als een maatschappelijke onderneming. Zij wordt niet langer gekneveld door gemeentelijke subsidievoorschriften en nauwkeurig bepaalde regeltjes, maar moet zich meer als een be-drijf gaan gedragen. Dit betekent enerzijds een grotere vrijheid in de eigen bedrijfsvoering, maar anderzijds een grotere gebondenheid aan de opdrachtgever en aan de wetten van de markt.

We werken de nieuwe verhouding tussen fi nancier en welzijnsinstelling uit aan de hand van het model van beleidsgestuurde outputfi nanciering.


2.7 Van vraag naar aanbodDe gemeentelijke overheid zet de vraag naar welzijn van haar burgers om in gemeentelijk welzijnsbeleid en geeft vervolgens opdrachten aan de welzijnsinstelling om diensten te leveren aan de burger. Opdrachtgever en opdrachtnemer doorlopen daarbij het volgende proces.

Het proces van beleidsgestuurde outputfinanciering

2-6

1 vaststellen van gemeentelijke beleidsdoelstellingen2 analyse van vraag en aanbod3 formuleren van opdrachten aan welzijnsorganisatie4 offerte door welzijnsorganisatie5 beoordeling van offerte door gemeente6 opstellen van contract7 uitvoering van het contract8 relatie opdrachtgever-opdrachtnemer9 meten en rapporteren10 evaluatie en subsidievaststelling

2.7.1 Vaststellen van gemeentelijke beleidsdoelstellingen

Als een gemeente wil sturen op het gebied van het welzijnswerk, zal zij duidelijk moeten maken wat ze wil bereiken. De doelen moeten duidelijk zijn. De gemeenteraad stelt de doelen van het welzijnsbeleid op hoofdlijnen vast en geeft het college van burgemeester en wethouders de ruimte om het vastgestelde beleid uit te voeren. Het college vult het vast-gestelde beleid in en werkt de hoofddoelen uit tot concrete werkdoelen. Op basis van deze werkdoelen kunnen de opdrachten aan de uitvoerende instellingen worden geformuleerd.

We zullen het proces doorlopen aan de hand van een voorbeeld op het gebied van het jongerenwerk. De gegevens in het onderstaande voorbeeld zijn afkomstig van de website van de gemeente Deurne.


Uit de Kadernota Jeugdbeleid van de gemeente Deurne

Jeugdbeleid

Als gemeente zijn we op basis van de Wet op de jeugdzorg verantwoordelijk voor het preven-

tieve en algemene jeugdbeleid en de aansluiting met de Wet op de jeugdzorg.

Integraal jeugdbeleid bestaat uit 2 delen: een kadernota en een uitvoeringsprogramma.

In de Kadernota Integraal Jeugdbeleid Gemeente Deurne 2005-2008 is vastgelegd:

• welk eff ect wordt nagestreefd;

• welke doelen moeten worden gerealiseerd;

• de wijze waarop wordt gewerkt.

In het uitvoeringsprogramma, dat begin 2006 door het college van burgemeester en wethou-

ders is vastgesteld, zijn de concrete projecten en maatregelen voor 2006 uitgewerkt.

Eff ect

Het uiteindelijke eff ect dat met alle inspanningen in het kader van integraal jeugdbeleid wordt

nagestreefd is als volgt geformuleerd.

‘Alle jongeren in Deurne groeien op tot volwaardige burgers. Dit betekent dat zij op volwas-

sen leeftijd lichamelijk en psychisch gezond, sociaal-emotioneel zelfredzaam en economisch

zelfstandig zijn. Dit door hun kansen te vergroten en uitval tegen te gaan.’

Doelen

In de kadernota zijn de doelen en de te bereiken resultaten van integraal jeugdbeleid per

thema beschreven. Deze thema’s zijn:

• gezondheid;

• veiligheid;

• onderwijs en toeleiding tot de arbeidsmarkt;

• vrije tijd;

• opvoedingsondersteuning en hulpverlening;

• huisvesting.

De gemeenteraad heeft op 4 oktober 2005 de Kadernota Integraal Jeugdbeleid Gemeente

Deurne 2005-2008 vastgesteld.

De doelen worden vervolgens per thema uitgewerkt. Als voorbeeld nemen we het thema vrije tijd, omdat dat voor het sociaal-cultureel werk een belangrijk werkterrein is.


Doel van het thema vrije tijd

bevorderen van sociale contacten tussen jongeren onderling en tussen jongeren en volwas-

senen.

Subdoelen:

• behoud van deelname jongeren aan vrijetijdsactiviteiten;

• vergroten deelname jongeren aan vrijetijdsactiviteiten;

• bevorderen van bewegen door jeugdigen;

• er is een divers vrijetijdsaanbod in Deurne aanwezig aansluitend bij de vraag van de jeugd.

2.7.2 Analyse van vraag en aanbod

Als het gemeentebestuur de doelen heeft vastgesteld, verkent zij de situatie van de doel-groep. In ons voorbeeld zal de gemeente dus proberen meer zicht te krijgen op de vrije-tijdsbesteding van de jongeren. Wat zijn haar wensen op dat gebied? Welke mogelijkheden zijn er binnen de gemeente? Welke activiteiten onderneemt de welzijnsinstelling al voor deze doelgroep?

Voor het verzamelen van informatie beschikt de gemeente over een aantal instrumenten. De GGD voert regelmatig een jeugdmonitor uit die informatie geeft over de leefwereld en de gezondheid van jongeren. Uit de contacten tussen gemeenteambtenaren en onder meer de jongerenwerkers krijgt de gemeente veel informatie over het wel en wee van de jonge-ren. Daarnaast heeft de gemeente contact met vertegenwoordigers van de doelgroep in de vorm van een jongerenraad.

Op grond van gegevens uit dergelijke bronnen krijgt het college van B en W een beeld van de huidige situatie van de jongeren in de gemeente.


Thema: vrije tijd

Enkele punten uit de analyse van vraag en aanbod in de gemeente Deurne:

• De preventieve werking van activiteiten voor jeugd wordt veelal onderkend. Het eff ect

hiervan is echter moeilijk aantoonbaar.

• Er worden weinig activiteiten georganiseerd voor de jeugd van 14 jaar en ouder. Vanuit het

tiener- en jongerenwerk is beperkt aanbod voor deze leeftijdscategorie.

• De jongerenraad en de welzijnsinstelling hebben op basis van signalen die zij krijgen van

jongeren al meerdere malen aangegeven dat een jongerencentrum in Deurne een must is.

• Ook vanuit de kerkdorpen komen geluiden van jongeren om een eigen (open inloop)

ruimte. De ruimten in gemeenschapshuizen zijn vaak niet zodanig ingericht dat jeugd zich

er thuis voelt.

• De openbare ruimte biedt steeds minder mogelijkheden voor (veilig) spelen, sporten en

ontmoeten.

• Er zijn weinig mogelijkheden voor de jeugd in Deurne om buiten club- en verenigingsver-

band te sporten.

• Het aantal speelvoorzieningen in Deurne is onvoldoende en niet evenwichtig verspreid.

• Er komen bij de gemeente regelmatig verzoeken binnen van kinderen en jongeren om

speelvoorzieningen en dan specifi ek skatevoorzieningen.

• In de intentieverklaring jeugd tussen provincie en gemeente is als speerpunt benoemd: de

jeugdmonitor.

• Uit de jeugdmonitor blijkt dat jongeren in Deurne missen: een skatebaan, een jeugdhonk

en hangplekken.

• Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat 37% van de jongeren minimaal 1 keer per maand

uitgaat in een discotheek. Uitgaan gaat bij veel jongeren samen met (overmatig) alcohol-

en druggebruik.

• Ruim 40% van de 12 t/m 17 jarige jongeren geeft aan in Deurne de mogelijkheden in hun

buurt om te kunnen spelen matig tot zeer slecht te vinden. Bijna de helft van de jongeren

beoordeelt de voorzieningen om andere jongeren te kunnen ontmoeten als onvoldoende.

• Circa 85% van de 12 t/m 17 jarigen in de gemeente is lid van een vereniging. Bijna 6 op de

10 is lid van een sportvereniging en ruim 4 op de 10 heeft een lidmaatschap bij een muziek-

vereniging, kunstzinnige vorming en dans/toneel.

• Ruim een kwart van de jongeren sport minder dan 1 keer per week.


2.7.3 Formuleren van opdrachten aan de welzijnsorganisatie

De gemeenteraad heeft de hoofddoelstelling van het jeugdbeleid vastgesteld: ‘alle jongeren in Deurne groeien op tot volwaardige burgers’. In de uitwerking zijn doelen geformuleerd voor enkele thema’s. Als doel van het thema vrije tijd zagen we: ‘bevorderen van sociale contacten tussen jongeren onderling en tussen jongeren en volwassenen’. Hierbij zijn enkele subdoelen geformuleerd waarvan we noemen: ‘behoud en vergroten van deelname door jongeren aan vrijetijdsactiviteiten’.

Uit haar verkenningen van de doelgroep is duidelijk geworden hoe de situatie op dit moment is. De bestaande situatie is bekend, de te bereiken doelen zijn duidelijk. De vol-gende stap is het op zo’n manier beschrijven van de beleidsdoelen dat de instelling hierop activiteiten kan ontwikkelen. De gemeente doet dit in de vorm van resultaten die ze graag bereikt wil zien.

Behoud en vergroten van deelname door jongeren aan vrijetijdsactiviteiten

Te bereiken resultaten:

1 Er is een aansprekend aanbod van vrijetijdsactiviteiten voor de jeugd.

2 De mogelijkheid tot realisatie van een jeugdaccommodatie in Deurne wordt onderzocht en

een (maatschappelijke en politieke) discussie hierover wordt gedurende de looptijd van de

kadernota opgestart.

3 Jongeren maatschappelijk volwaardig laten participeren door het initiëren en verder onder-

steunen van activiteiten die voor en/of door jongeren worden uitgevoerd in de sfeer van

ontmoeting, recreatie en educatie.

4 Een evenwichtig, gespreid en toegankelijk aanbod van speelvoorzieningen voor kinderen

en jongeren in de gemeente Deurne.

5 Jeugdigen nemen deel aan (sport)verenigingen.

De gemeente geeft vervolgens ook aan waaraan ze denkt te kunnen zien of de resultaten bereikt zijn. Ze noemt enkele indicatoren waarop gemeten kan worden of er iets is veran-derd.

Indicatoren voor deelname aan vrijetijdsactiviteiten

• gebruik speelvoorzieningen;

• deelname jeugd aan vrijetijdsactiviteiten;

• aantal overlastmeldingen.


Opdrachten kunnen variëren naar mate van detaillering. Hoe globaler de opdracht, hoe groter de ruimte voor de instelling om deze in te vullen. De meest ruime opdracht wordt geformuleerd in de vorm van te bereiken eff ecten. Het is dan aan de instelling zelf om te bepalen op welke manier zij denkt de eff ecten te kunnen bereiken en daarbij de passende activiteiten te ontwerpen. Het is ook mogelijk dat de gemeente al ervaring heeft met een bepaalde dienst van de instelling. Als bijvoorbeeld in het verleden is gebleken dat een cursus ‘sollicitatiebrieven schrijven’ een positief eff ect had op de instroom van jongeren in het arbeidsproces, kan de opdracht aan de instelling heel concreet worden geformuleerd als ‘het uitvoeren van een cursus sollicitatiebrieven schrijven’.

2.7.4 Off erte door de welzijnsorganisatie

Als de opdrachten van de gemeente duidelijk zijn, kan de instelling bepalen welke diensten en producten ze kan aanbieden en tegen welke prijs. De sociaal-cultureel werkers kennen de doelgroep waarvoor de activiteiten worden uitgevoerd en zij weten welke eff ecten de gemeente verwacht van hun activiteiten. Zij maken de afweging tussen de belangen van de fi nancier en hun eigen beroepsmatige verantwoordelijkheid. Met deze kennis en vanuit deze verantwoordelijkheid kunnen zij voorstellen voor activiteiten doen aan het manage-ment.

In het geval van ons voorbeeld hebben de jongerenwerkers juist een onderzoek uitgevoerd onder hangjongeren onder de naam ‘Jongeren op Straat’. Wat houdt hen bezig? Waaraan hebben zij behoefte? Uit dit onderzoek bleek dat de jongeren behoefte hadden aan een plek waar ze elkaar konden ontmoeten, een eigen inloopplek. Omdat de gemeente geen jonge-rencentrum heeft, stellen de jongerenwerkers voor om een ontmoetingsplek te realiseren. Een plaats waar jongeren vrij binnen kunnen lopen, maar waar ook culturele en ontspan-nende activiteiten kunnen worden georganiseerd.

Op de doelstelling ‘bevorderen van sociale contacten tussen jongeren onderling en tussen jongeren en volwassenen’ binnen het thema ‘vrije tijd’ en op de subdoelen ‘behouden en vergroten deelname door jongeren aan vrijetijdsactiviteiten’ maakt de instelling een off erte voor een inloopactiviteit.


Het realiseren van een ontmoetingsplek voor (hang)jongeren met gelegenheid tot ontmoeting

en ontspanning in de vorm van een jongereninloop.

Inloopbijeenkomst

Er wordt gelegenheid geboden tot ontmoeting gedurende twee momenten per week: een

avondactiviteit voor oudere jeugd en een middagactiviteit voor jongere jeugd. Met regelmaat

worden op deze momenten activiteiten aangeboden. De bijeenkomsten worden uitgevoerd

met inzet van een jongerenwerker en enkele vrijwilligers.

Op grond van de informatie waarover de instelling beschikt, wordt dit voorstel aangevuld met gegevens over kosten van de benodigde personele inzet en activiteitenkosten. De instelling legt dit plan vervolgens ter beoordeling aan de gemeente voor.

2.7.5 Beoordeling van off erte door gemeente

De gemeente bekijkt het voorstel vanuit de vraag die ze aan de instelling heeft gesteld:• sluit dit aanbod aan op onze vraag;• zijn we ervan overtuigd dat deze aanpak kan werken;• kunnen we de resultaten beoordelen;• is de opbouw van de kostprijs duidelijk en aanvaardbaar?

Als de beoordeling van de off erte nog vragen oproept, kan de gemeente aan de instelling een nadere toelichting vragen of voorstellen doen om het aanbod op enkele punten aan te passen.

Realisatie: een inloopbijeenkomst


2.7.6 Opstellen van contract

Als de gemeente denkt dat het aanbod van de instelling een goede bijdrage kan leveren aan de doelen die de gemeente voor ogen heeft, maken gemeentebestuur en instelling afspra-ken over de uit te voeren activiteiten en over de manier waarop zal worden gerapporteerd. Zo’n subsidiecontract heeft het karakter van een vaststelling van de voorwaarden waaron-der subsidie zal worden verleend. Juridisch gezien valt zo’n contract onder het publiekrecht en niet onder privaatrecht. Het is dus een ander contract dan wanneer de gemeente een contract sluit met een schildersbedrijf om de deuren van het gemeentehuis van een nieuwe verfl aag te voorzien.

De gemeente en de instelling komen overeen dat de instelling per jaar 80 inloopbijeenkomsten

organiseert van gemiddeld 3 uur. De instelling streeft naar een deelnemersaantal van gemid-

deld 25.

De instelling zal aan de gemeente rapporteren over:

• het aantal bijeenkomsten;

• het aantal bezoekers per bijeenkomst, uitgesplitst naar leeftijd en geslacht;

• de aangeboden activiteiten op het gebied van cultuur en ontspanning.

Het contract bevat ook bepalingen over de manier waarop de gemeente de instelling voor deze activiteit zal subsidiëren. Gemeente en instelling kunnen overeenkomen dat de gemeente de instelling een bepaald bedrag per georganiseerde bijeenkomst zal betalen. De subsidie die de instelling zal ontvangen is dan afhankelijk van het aantal georganiseerde bijeenkomsten.

Een andere manier van subsidiëren is dat de gemeente de instelling een bedrag betaalt voor het totale pakket, dus een bedrag per jaar waarvoor de instelling de overeengekomen diensten zal leveren.

2.7.7 Uitvoering van het contract

Nadat de overeenkomst is gesloten, voert de instelling de opdracht uit. Hoe de instelling hierbij te werk gaat, is een verantwoordelijkheid van de organisatie zelf. Intern formuleert het management opdrachten aan de medewerkers. De medewerkers voeren deze opdrach-ten uit en rapporteren aan het management over de voortgang.


2.7.8 Relatie opdrachtgever-opdrachtnemer

Evengoed als het management intern de voortgang van de uitvoering bewaakt, vindt ook periodiek overleg plaats tussen de gemeente als opdrachtgever en de instelling als opdracht-nemer. In dit overleg bespreken beiden de voortgang van de uitvoering. Afwijkingen van de gemaakte afspraken komen hier aan de orde en kunnen leiden tot tussentijdse aanpas-sing van de opdracht. Beide partijen kunnen het initiatief nemen tot overleg, maar de verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de gemeente als opdrachtgever.

2.7.9 Meten en rapporteren

Tijdens de uitvoering van het werk registreert de medewerker van de instelling de gegevens die van belang zijn voor het bewaken van de voortgang. Management en medewerker maken afspraken over wat, hoe en wanneer de medewerker rapporteert. Afhankelijk van de afspraken rapporteert de instelling een of meerdere keren tijdens het traject aan de op-drachtgever.

2.7.10 Evaluatie en subsidievaststelling

In ieder geval aan het eind van het traject rapporteert de instelling aan de opdrachtgever hoe de opdracht is uitgevoerd en welke resultaten zijn bereikt. De rapportage bevat de informatie waarmee de opdrachtgever kan toetsen of de opdracht volgens afspraak is uitge-voerd en of de beoogde resultaten zijn bereikt.

In het geval van de inloopbijeenkomsten:• het aantal bijeenkomsten;• het aantal bezoekers per bijeenkomst, uitgesplitst naar leeftijd en geslacht;• de aangeboden activiteiten op het gebied van cultuur en ontspanning.

De gegevens uit de rapportages leveren weer informatie op voor het beleid van de gemeen-te. Naar aanleiding van de rapportage stelt de gemeente als opdrachtgever de defi nitieve subsidie aan de instelling vast. In het voorbeeld van de inloopbijeenkomsten zal op een of andere manier een relatie worden gelegd tussen de hoogte van de subsidie en het aantal gerealiseerde bijeenkomsten.

In het thema over bijdragen aan beleid vind je meer informatie over de rol van de sociaal-cultureel werker in dit proces.


2.8 ValkuilenVoor een goede uitvoering van dit proces is het belangrijk dat alle betrokkenen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en de verantwoordelijkheden van de andere partijen respecte-ren. In de praktijk bestaat het gevaar dat de gemeente op de stoel van de instelling wil gaan zitten en precies wil bepalen hoe de instelling de vastgestelde eff ecten dient te bereiken. Anderzijds wil de instelling wel eens de verantwoordelijkheid van de gemeente overnemen door te bepalen welke doelen gerealiseerd zouden moeten worden.

Dit proces van sturing vraagt om een duidelijk geformuleerd beleid door de opdrachtgever. In de praktijk is het beleid niet altijd duidelijk geformuleerd en bestaat het beleid uit vage noties en ideeën.

Belangrijk is dat er een relatie bestaat tussen de behoeften van de inwoners, de vertaling hiervan door de gemeente in de vorm van opdrachten aan de sociaal-cultureel werkinstel-ling en de manier waarop het sociaal-cultureel werk aan de behoeften van de deelnemers tegemoetkomt. Ook een goede interne aansturing binnen de sociaal-cultureel werkorgani-satie is een voorwaarde voor een goede werking van dit systeem.


2.9 Andere manieren van fi nancieringDe hier beschreven werkwijze van de vertaling van vraag naar aanbod is een voorbeeld. Er zijn andere manieren mogelijk en in de praktijk zul je ook andere manieren tegenkomen. We noemen er een paar.

Financiering van sociaal-cultureel werk:

2-7

• fondsen

• sponsoring

• aanbesteding

Fondsen

In Nederland bestaat een groot aantal fondsen dat geld beschikbaar stelt voor een breed scala aan doelen. Soms wil je een project uitvoeren en wil je daarbij niet afhankelijk zijn van de overheid als fi nancier. Of de fi nanciële middelen die de overheid beschikbaar heeft, zijn niet voldoende voor wat jij in gedachten hebt. In zo’n situatie kan het de moeite lonen om te onderzoeken of er fondsen zijn die je project fi nancieel kunnen ondersteunen.

Sponsoring

Een sponsor is een persoon of organisatie (meestal een bedrijf ) die een activiteit, een eve-nement of een vereniging steunt door geld of andere middelen ter beschikking te stellen, in ruil voor een tegenprestatie, vaak in de vorm van publiciteit.

Bij een overeenkomst tot sponsoring gaat het om een relatie waar beide partijen voor-deel aan behalen. Het verminderen van overlast door jongeren bijvoorbeeld kan voor een bedrijf zo belangrijk zijn dat ze bereid zijn de activiteiten van het jongerenwerk te steunen door materialen beschikbaar te stellen. Of een leverancier van scootmobielen is bereid bij te dragen in de kosten van een scootmobielcursus voor ouderen als de naam van het bedrijf wordt genoemd.


Bij sponsoring moet voor iedereen, dus ook voor de sponsor en voor de deelnemers aan de activiteit, duidelijk zijn dat je als sociaal-cultureel werker onafhankelijk bent en blijft van de sponsor. De sponsor mag dus nooit de inhoud van jouw cursus bepalen.

Aanbesteding

Lokale overheden denken steeds vaker meer waar voor hun geld te krijgen als ze het welzijnswerk in hun gemeente aanbesteden. Ze willen verschillende aanbieders met elkaar kunnen vergelijken op kwaliteit en prijs.

MOgroep: Regel aanbesteding welzijnswerk beter

De Rekenkamer Amsterdam concludeert in een recent rapport dat veel stadsdelen het als

opdrachtgever voor jongerenwerk slecht doen. Aanbesteden is volgens de Rekenkamer een

goed middel om de doelen voor het jongerenwerk beter vast te leggen. MOgroep Welzijn &

Maatschappelijke Dienstverlening betwijfelt of dat wel de oplossing is.

‘Ondoordacht invoeren van aanbesteden in het welzijnswerk werkt averechts en leidt tot

problemen die moeilijk te herstellen zijn,’ vindt Hans Zuiver, bestuurslid MOgroep Welzijn &

Maatschappelijke Dienstverlening. Volgens Zuiver is het belangrijk om te leren van de fouten bij

aanbesteding van de thuiszorg en goed te kijken naar de randvoorwaarden.

Sponsoring: financiële ondersteuning in ruil voor publiciteit


Bestek

Om gericht aan te besteden, moet de gemeente als opdrachtgever duidelijk zijn, stelt Zuiver.

Doelen en te behalen resultaten van het welzijnswerk moeten beschreven worden in het

aanbestedingsbestek. Als die doelen ontbreken, is aanbesteden een sprong in het diepe. Als

welzijnsondernemingen een aanbesteding op een onderdeel van hun bestaande aanbod ver-

liezen, zoals hier bijvoorbeeld jongerenwerk, moeten er mensen ontslagen worden.

(Bron: nieuwsbrief Zorg+Welzijn)

De meningen over de fi nanciering van het welzijnswerk zijn verdeeld. Regelmatig duikt de vraag op of het welzijnswerk wel geschikt is voor marktwerking. Uitvoerders in het wel-zijnswerk zien ook een spanning tussen het werken op de menselijke schaal en de bedrijfs-matige benadering van het werk door management en overheid.

Thema 3 Het aanbod van projecten en programma’s65

3.1 InleidingEen sociaal-cultureel werker zet zich in voor de ontwikkeling van kinderen, jongeren en volwassenen in hun omgeving. Hij is zowel op individuen gericht als op groepen en op de leefomgeving. Hij beschouwt de leefomgeving in zijn geheel en het functioneren van personen en groepen daarbinnen in het bijzonder. Dat maakt het werk breed en biedt mogelijkheden voor activiteiten, projecten en programma’s op veel verschillende terreinen. Het is de kunst om, samen met anderen te kijken wat geschikte activiteiten, projecten en programma’s zijn in de situatie waarin hij zit en binnen de functie die hij heeft. Daarmee bedoelen we activiteiten en projecten die tot de verbeelding van de bewoners spreken en het beoogde resultaat opleveren. De sociaal-cultureel werker stemt deze daarom af op de vraag van de cliënten. Met cliënten bedoelen we ook de gemeente die opdrachtgever is.

Het thema over de vraag naar sociaal-cultureel werk gaat over het afstemmen van vraag en aanbod op elkaar. In dit thema bespreken we een aantal projecten en programma’s sociaal-cultureel werk en we leggen uit hoe je, ook weer samen met anderen, een goede keuze kunt maken uit het aanbod. We maken daarbij onderscheid tussen activiteiten, projecten en programma’s op het terrein van sociale samenhang en op het terrein van maatschappelijke participatie. Het is ondoenlijk om alle activiteiten en projecten te behandelen. Er zijn er erg veel en bovendien vernieuwen activiteiten en projecten zich voortdurend. We geven daarom slechts een paar voorbeelden. Op internet kun je bij Movisie, Aedes/Actiz, de MO-groep en andere sites over maatschappelijke ontwikkeling nog meer projecten vinden.

THEM

A3Het aanbod van projecten en programma’s

Activiteit: kookclub



3-1

3.2 Activiteiten, projecten en programma’s

3.3 Projecten sociale samenhang

3.4 Projecten maatschappelijke participatie

3.5 Projecten ondersteuning, informatie en advies

Dit thema sluit aan bij thema 1 (Planmatig werk) in het boek ‘Methodisch begeleiden’. Het sluit ook aan bij thema 2 (De vraag naar sociaal-cultureel werk) en thema 4 (Van plan van aanpak naar activiteiten) in dit boek.


3.2 Activiteiten, projecten en programma’sWe spreken over activiteiten, projecten en programma’s. Daar verstaan we het volgende onder.

Activiteit

Een activiteit is een doorlopende of eenmalige activiteit, zoals:

• een cursus, bijvoorbeeld een computer- of schildercursus;

• een club, bijvoorbeeld de kookclub of timmerclub;

• ontmoetingsmiddagen, inloopactiviteiten als disco en koffi eochtenden;

• eenmalige losse activiteiten als een kerstdiner, een braderie of de vakantieactiviteiten.

Project

Een project is een activiteit waarbij vooraf vaststaat dat deze een beperkte duur heeft. Een project

heeft een duidelijk begin en duidelijk einde. Bijvoorbeeld een project om de speeltuin te verbeteren

of een project om een nieuwe methode in te voeren zoals outreachend werken (zelf op bewoners af

stappen).

Programma

Een programma is een geheel van geplande en doorlopende activiteiten met een bepaald doel en

voor een bepaalde periode. Bijvoorbeeld een recreatieprogramma op een camping, het jaarlijks

terugkerende cursusaanbod in een buurthuis of de geplande activiteiten opvoedingsondersteuning

in een bepaald seizoen. Programma’s worden vaak in eerste instantie als project ingevoerd. Zo kan

uitgeprobeerd worden of het aanslaat of goed werkt. We spreken dan van een ‘pilotproject’.

Er zijn veel verschillende activiteiten, projecten en programma’s mogelijk. Het is een van de taken van de sociaal-cultureel werker om mee te denken over geschikte activiteiten.

Activiteiten, projecten of programma’s:

3-2

• soorten en doelen

• een keuze maken


3.2.1 Soorten en doelen

Geschikte activiteiten zijn activiteiten die beantwoorden aan een doel. Je begint niet zo-maar met een activiteit of project omdat dat jou wel iets lijkt of omdat een aantal buurtbe-woners daarom vraagt. Je plaatst elk idee eerst in een breder kader en kijkt of het beant-woordt aan de doelen van het sociaal-cultureel werk en aan de opdracht van de instelling.

Het sociaal-cultureel werk heeft de volgende taken:• sociale samenhang realiseren;• participatie bevorderen;• maatschappelijke ondersteuning;• persoonlijke ontwikkeling stimuleren.

Meestal hebben projecten en activiteiten betrekking op al deze taken. Het gaat erom waar de nadruk ligt.

Sociale samenhang (of sociale cohesie) is het verbeteren van het samenleven in groepen,

wijken en buurten. Dat wil zeggen dat mensen prettig met elkaar omgaan en samenwonen,

het leven in de wijk met elkaar delen, elkaar respecteren en waarderen en vertrouwen hebben

in elkaar.

Participatie is het deelnemen aan de samenleving door bijvoorbeeld te werken, een vrije tijds-

besteding te delen met anderen, vrijwilligerswerk, lid zijn van een politieke partij, sporten, iets

doen in clubverband of vereniging.

Het sociaal-cultureel werk biedt lichte vormen van maatschappelijke ondersteuning, informatie

en advies. Bijvoorbeeld opvoedingsondersteuning, ondersteuning van tieners en jongeren en

het ondersteunen van ouderen bij het zelfstandig blijven wonen.

Met persoonlijke ontwikkeling bedoelen we hier de geleidelijke verandering die iemand door-

maakt. Dat kan gaan over gedrag, maar ook over iemands kundigheid. Als sociaal-cultureel

werker stimuleer je mensen om zich qua gedrag en kundigheid positief te ontwikkelen.


Projecten voor sociale samenhang zijn bijvoorbeeld projecten om de buurt op te knappen, klussendiensten voor ouderen, ontmoetingsactiviteiten als disco’s voor tieners en kaartmid-dagen voor volwassenen, of bovengenoemd project.

Projecten voor participatie zijn bijvoorbeeld projecten om sociaal isolement van ouderen te voorkomen of terug te dringen, projecten arbeidstoeleiding voor mensen die moeilijk aan werk kunnen komen of projecten voor de integratie van mensen met een beperking.

Projecten op het gebied van maatschappelijke ondersteuning zijn bijvoorbeeld het opzetten van een opvoedwinkel of het organiseren van opvoedspreekuren. Voor tieners en jongeren zijn er jongeren informatiepunten (JIP’s) waar tieners en jongeren advies en informatie kunnen krijgen over arbeid, opleiding, vrije tijd en de hulpverlening. Voor ouderen wor-den vanuit buurthuizen en servicepunten allerlei diensten georganiseerd als maaltijdservice, klussendiensten en hulp bij de administratie. Het sociaal-cultureel werk informeert en adviseert mensen met betrekking tot onderwerpen als gezondheid, alcohol en drugs en voorzieningen en diensten op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Het sociaal-cultureel werk is vaak betrokken bij het opzetten van loketten in het kader van de Wet maatschap-pelijke ondersteuning (WMO).

Naast projecten voor sociale samenhang en participatie zijn er ook allerlei activiteiten die de persoonlijke ontwikkeling van mensen bevorderen. Het eerste doel van mensen die bijvoorbeeld een cursus Indisch koken of een computercursus volgen, is waarschijnlijk niet om elkaar te ontmoeten of het leven in de buurt te veraangenamen, maar alleen om iets te leren voor henzelf. Als zij tijdens de activiteit leuke contacten hebben met de andere cur-sisten is dat een bijkomend voordeel. Uiteraard kan het voor elke persoon ook omgekeerd zijn: iemand wil contacten leggen met anderen en gaat daarom op een computercursus. Het sociaal-cultureel werk faciliteert mensen in buurten en wijken om elkaar te ontmoeten en hun kundigheden te vergroten. De thema’s in dit boek over educatie, recreatie, ont-moeting, sport, kunst en cultuur gaan over deze activiteiten. We besteden er daarom in dit thema verder geen aandacht aan. In dit thema richten we ons op projecten en programma’s om de sociale samenhang te bevorderen en de participatie te vergroten.


3.2.2 Een keuze maken

De keuze voor een activiteit, een project of programma wordt gemaakt op basis van de opdracht, de vraag van de cliëntgroep of het probleem, en op basis van de mogelijkheden. Je kiest nooit alleen, maar samen met anderen. Dat kunnen de cliënten, je collega’s, je leidinggevende en andere organisaties zijn. Ook een gemeente heeft daar een stem in, maar laat zich graag door de welzijnsstichting, andere organisaties en de wijkraad adviseren. Wie bij de keuze betrokken worden, hangt af van het project en van het probleem. Als in een buurt, dorp of wijk een probleem wordt gesignaleerd, wordt dat eerst intern in de orga-nisatie, in een netwerkoverleg met andere organisaties, de wijkraad en met de gemeente besproken. Het doel daarvan is om een breed draagvlak te creëren. Als alle partijen het project ondersteunen heeft het een goede kans van slagen.

De stichting adviseert de gemeente om, op basis van een analyse van de problemen, een bepaalde activiteit of een project te starten. Daarvoor heeft de stichting ook onderzocht hoe een probleem ergens anders is aangepakt en welke activiteiten en projecten hun waarde al bewezen hebben. Bovendien kijkt zij kritisch naar de huidige activiteiten en projecten en evalueert of die eventueel ingeruild kunnen worden voor nieuwe activiteiten of aangepast kunnen worden.

De welzijnsstichting:• onderzoekt de vraag, de wensen, behoeften en verwachtingen van de cliënten (inclusief

de gemeente);• bestudeert en toetst het (landelijke) aanbod aan activiteiten, projecten en programma’s

en selecteert een aantal geschikte;• evalueert de eigen activiteiten, projecten en programma’s op passendheid;• onderzoekt de trends en ontwikkelingen in vergelijkbare buurten en wijken in het land,

trekt daar lering uit zodat er een weloverwogen keuze gemaakt kan worden.

Van dit onderzoek doet de welzijnsstichting verslag aan de gemeente en de samenwerkings-partners.

In de wijk Halfstad wordt regelmatig een wijkmonitor uitgevoerd. Dat betekent dat de stand

van zaken in de wijk rondom een aantal onderwerpen wordt bijgehouden. In Halfstad is veel

leegstand, werkeloosheid, vervuiling, overlast van hangjongeren en de veiligheid laat te

wensen over. De gemeenteraad heeft besloten om deze top 5 van problemen aan te pakken.

Zij vraagt de welzijnsstichting een off erte uit te brengen voor de aanpak van de overlast door

hangjongeren.


De welzijnsstichting doet nader onderzoek naar wat de gemeente precies wil en verwacht. Ze

bestudeert de omvang van het probleem, praat met buurtbewoners, de wijkraad en de seni-

orenvereniging. De welzijnsstichting praat ook met andere organisaties zoals het maatschap-

pelijk werk, de GGZ, de politie, het voortgezet onderwijs en de brede school in de buurt. Deze

organisaties hebben last van de overlast óf zullen in de toekomst mogelijk een rol in het project

gaan spelen. Vervolgens zet de stichting een aantal feiten op een rijtje. Het blijkt te gaan om

een beperkt aantal plaatsen in de wijk waar geregeld tieners en jongeren rondhangen. Zij do-

mineren de buurt en zorgen voor gevoelens van onveiligheid bij de buurtbewoners. Daarnaast

zorgen daklozen die bedelen en op de bankjes in het park slapen voor overlast.

Er wordt een stuurgroep in het leven geroepen die bestaat uit vertegenwoordigers van de

bovengenoemde partijen. De stuurgroep zal gedurende het gehele traject de ontwikkelingen

en voortgang van het project overlast blijven volgen. De stuurgroepleden hebben elk van hun

eigen organisatie het mandaat gekregen om besluiten te nemen. Zo kan het project slagvaar-

dig uitgevoerd worden. Als eerste buigt de stuurgroep zich over de keuze van een project op

basis van een voorstel van de welzijnsstichting.

Als sociaal-cultureel werker lever je een bijdrage aan het projectvoorstel van de welzijns-stichting. Onder leiding van je leidinggevende of van de projectleider breng je de proble-men mee in kaart. Je verdiept je in mogelijke activiteiten en projecten en doet voorstellen voor het uiteindelijke project. Bovendien ben jij een belangrijke schakel naar de buurtbe-woners en andere organisaties omdat jij veel verschillende contacten hebt.

Rick is als sociaal-cultureel werker verbonden aan de brede school in Halfstad. Hij coördineert

de tussen-de-middag opvang en de naschoolse opvang. Eén van de plaatsen waar de overlast

plaatsvindt, is op het terrein van de basisschool waar ook de naschoolse opvang is. Tieners en

jongeren hangen op het schoolplein rond terwijl de kinderen van de naschoolse opvang daar

spelen. Het toezicht op de kinderen wordt er door bemoeilijkt, op het terrein ligt iedere dag

weer zwerfvuil en soms worden de kinderen geplaagd en gepest. Rick heeft al vaker met de

jongeren gesproken en afspraken gemaakt over waar de jongeren op het plein rond kunnen

hangen en over het opruimen van hun rommel. Daarna gaat het weer een tijdje goed, tot het

weer mis gaat.

In het kader van dit nieuwe project, krijgt Rick van zijn leidinggevende de vraag om met de

jongeren te overleggen wat hun wensen en behoeften zijn en hoe zij denken over een oplos-

sing van de problemen. Hij nodigt hen uit om vroeg in de avond, na de naschoolse opvang, een

uurtje met hem in de school te praten.


Uit het gesprek blijkt dat de jongeren graag na school en werk bij elkaar komen om te kletsen

en plezier met elkaar te hebben. Het schoolplein is de enige plek in de buurt waar dat kan. Zij

geven verder aan dat ze vinden dat er zo weinig voor hen te doen is in de buurt. Ze zouden wel

graag een plek voor henzelf hebben, met bijvoorbeeld een skateramp en bankjes.

Rick weet genoeg. Hij vraagt de jongeren of zij in het project willen participeren. Dan kunnen zij

invloed uitoefenen op het project. Dat willen ze wel. Uit hun midden kiezen zij twee vertegen-

woordigers die hen zullen vertegenwoordigen. Rick zal aan de stuurgroep voorstellen dat er

een feedbackgroep van tieners en jongeren komt. Mocht de stuurgroep hier niet mee akkoord

gaan omdat er al buurtbewoners in de stuurgroep zitten, dan zal Rick of iemand anders gere-

geld met de jongeren rond de tafel te gaan zitten om hen te informeren over de voortgang.

Na dit gesprek kan Rick verder. Hij informeert zijn leidinggevende en maakt een rapport op van

de bevindingen uit het gesprek met de jongeren.

Je ziet dat, nadat de keuze voor een project is vastgesteld, er nog allerlei keuzes gemaakt moeten worden. Bij iedere keuze bedenk je:• wiens verantwoordelijkheid het is en wat jouw verantwoordelijkheden zijn;• wat jouw taken daarin precies zijn en hoe die zich verhouden tot die van anderen;• met wie je eventueel moet overleggen en/of samenwerken;• hoeveel tijd de actie gaat kosten;• hoe zich dit verhoudt tot je andere activiteiten;• of je voldoende middelen hebt om de taak uit te voeren;• of je deskundig genoeg bent om je bijdrage te leveren.

Rick concludeert dat hij een grens moet trekken ten aanzien van zijn activiteiten met de

jongeren, anders vragen die teveel tijd. Hij neemt contact op met zijn collega’s van het jon-

gerencentrum om met hen te overleggen over de situatie in de buurt: de ‘hangplekken’, de

activiteiten die het jongerencentrum organiseert en de rol die het jongerencentrum kan spelen

in de aanpak van dit probleem. Rick wil wel contactpersoon blijven voor deze groep, maar hij

vindt het de taak van het jongerencentrum om de situatie van jongeren in de buurt in kaart te

brengen en de feedbackgroep van jongeren te organiseren en begeleiden. Hij stelt hen en zijn

leidinggevende voor dat zij betrokken worden bij het project. Verder neemt hij op zich om het

contact met de andere organisaties binnen de brede school te onderhouden.

De sociaal-cultureel werker in gesprek met jongeren


In het voorbeeld zie je dat Rick op eigen initiatief besluit het contact met de groep tieners en jongeren te regelen en het contact met de school te onder-houden. Hij heeft daar geen expliciete opdracht toe. Zijn opdracht was om te onderzoeken wat de wensen en verwachtingen van de jongeren waren. Het is echter logisch dat hij dan ook verder het contact onderhoudt of regelt dat dit gebeurt. De tieners en jongeren verwachten nu iets dus hij kan hen niet zomaar meer loslaten op het moment dat hij weet wat hij wil weten. Dus Rick kan zo’n besluit gewoon zelf ne-men. Hij legt wel achteraf verantwoor-ding af aan zijn leidinggevende over wat hij gedaan heeft. Je hebt binnen de, door je leidinggevende, gestelde kaders dus ook eigen verantwoordelijk-heden en bevoegdheden bij het maken van keuzes.

Als je jezelf niet deskundig genoeg voelt om een bepaald project of een activiteit uit te voeren, overleg je daarover met je leidinggevende. Eventueel kun je een coach krijgen, met iemand anders samenwerken of krijg je tijd om je deskundigheid te vergroten door litera-tuurstudie, een cursus of training.

Zoals eerder al gezegd is er een groot aanbod aan projecten en programma’s. Je hebt hier-boven een aantal criteria gezien op basis waarvan je een keuze kunt maken: je verantwoor-delijkheden, taken, de middelen die je ter beschikking staan, enzovoort. Als dat allemaal in orde is, kijk je naar het aanbod van projecten en programma’s. Er zijn landelijk al veel programma’s ingevoerd en projecten uitgevoerd. Die hebben al dan niet hun werkzaamheid bewezen.


Je kunt bij verschillende instituten terecht voor informatie en advies over projecten en programma’s. We noemen er enkele.

Movisie is een landelijk (deels gesubsidieerd) kenniscentrum dat professionals, vrijwilligers en

overheden ondersteunt bij de uitvoering van de taken op het gebied van zorg en welzijn met

het doel de participatie en zelfredzaamheid te bevorderen. Zij doen zowel aan kennisover-

dracht als aan kennisontwikkeling op de gebieden leefbaarheid, vrijwillige inzet, huiselijk en

seksueel geweld, kwetsbare groepen en mantelzorg.

Aedes-Actiz is een informatiepunt voor kennis op het terrein van wonen, welzijn en zorg. Zij

ondersteunt zorgorganisaties en woningcorporaties bij de ontwikkeling van woonzorgconcep-

ten bijvoorbeeld voor ouderen, mensen met een beperking, ex-verslaafden, enzovoort. Aedes

is een vereniging van woningcorporaties en Actiz een organisatie van ondernemers in de zorg.

Welzijnsstichtingen kunnen in het kader van samenlevingsopbouw en activiteiten in het kader

van de Wet maatschappelijke ondersteuning informatie, advies en ondersteuning van hen

krijgen.

In de meeste provincies zijn steuncentra en kenniscentra voor de ondersteuning van professio-

nals en vrijwilligers. Je vindt ze op internet.

Naast deze instituten zijn er nog allerlei particuliere kenniscentra en opleidingsinstituten waar je terecht kunt. Op de sites van al deze instituten vind je veel informatie over projec-ten en programma’s.


De instituten kunnen je helpen bij het maken van een keuze of bij het opstellen van keuze-criteria. Voorbeelden van keuzecriteria voor een project of programma kunnen zijn:• het project/programma beantwoordt aan het doel;• het project/programma is geschikt voor de doelgroep en de leeftijdsgroep;• het project/programma beantwoordt aan de wensen, behoeften en verwachtingen van

de cliëntgroep;• er is een draagvlak voor bij de cliëntgroep, bij de gemeente, binnen de organisatie en bij

andere organisaties;• het project/programma is haalbaar: qua tijdsbestek, tijdsinvestering, benodigde midde-

len, inzet van menskracht en fi nanciën;• de kosten (qua inzet) wegen op tegen de baten;• de resultaten kunnen gemeten worden;• er is een duidelijk begin en een duidelijke afronding;• de methodiek is goed omschreven;• er is eventueel ondersteuning mogelijk.

We bespreken nu een aantal projecten en programma’s aan de hand van de volgende inde-ling.

Een bespreking van projecten en programma’s ingedeeld naar:

3-3

• sociale samenhang

• maatschappelijke participatie

• ondersteuning, informatie en advies


3.3 Projecten sociale samenhangDe casus in de vorige paragraaf gaat over de sociale samenhang, maar ook over participatie. In bijna alle projecten spelen beide een rol. Daarnaast spelen persoonlijke ontwikkeling, ondersteuning, advies en informatie een rol. Bij het ene project ligt de nadruk wat meer op het een en bij het andere project op iets anders. De projecten die we hier noemen hebben betrekking op het hoofddoel ‘sociale samenhang’. We noemen een aantal algemene projec-ten en een aantal projecten voor een specifi eke doelgroep.

Projecten sociale samenhang:

3-4

• Krachtwijken

• Jong en Oud Interactief (JOIN)

• Maatjes Clup

• Doe mee in je buurt

• Buurtvader- en buurtmoederprojecten

Krachtwijken

Aan buurten en wijken wordt voortdurend ‘gesleuteld’. De gemeente of het stadsdeel staat voor de taak om de leefbaarheid in wijken te vergroten. Het gaat daarbij om wijken waar problemen zijn met wonen (woningen en omgeving), speelvoorzieningen, scholen, win-kels, diensten (gezondheid, bibliotheek, buurthuis), samenleven, samenleven van autochto-nen en allochtonen, betrokkenheid bij de buurt, overlast van personen, vervuiling, overlast van activiteiten, criminaliteit, veiligheidsgevoel en verkeersoverlast. De overheid heeft 40 aandachtswijken in 18 Nederlandse gemeenten aangewezen waar extra geïnvesteerd wordt om de problemen terug te dringen. Bewoners, gemeenten en wooncorporaties gaan nu aan de slag om deze wijken binnen tien jaar te veranderen in wijken waar het prettig wonen is en waar volop kansen zijn voor mensen om zich te ontplooien. De bewoners van de veertig krachtwijken en de gemeenten krijgen met deze plannen de komende jaren extra geld en aandacht om verbeteringen in hun wijken mogelijk te maken. Voor alle wijken zijn actieplannen gemaakt.


Voorbeelden van maatregelen in de wijken

• Wonen en woonomgeving: herinrichting van een wijk, de ontwikkeling van een cultureel

centrum.

• Werken: activiteitencentrum om mensen (beter) te begeleiden, meer

stageplaatsen en leerwerkbanen, startende ondernemers

helpen.

• Leren: brede school realiseren, ouder-kindcentrum, meer school-

maatschappelijk werk, aansluiting leren en werken verbeteren.

• Veiligheid en overlast: meer activiteiten voor jongeren, eff ectieve inzet op overlast-

gevende jongeren, begeleiden van jongeren en hun gezin als

ze met justitie in aanraking zijn geweest en aanpak huiselijk

geweld en kindermishandeling.

• Samenleven en integreren: inburgeringtrajecten, ontmoetingsruimten in de wijk, opvoe-

dingsondersteuning Marokkaanse ouders en taalonderwijs

voor allochtonen.

Jong en Oud Interactief (JOIN)

JOIN omvat een vijftal projecten met betrekking tot de leefbaarheid in buurten en de communicatie tussen jong en oud. Het doel is het bevorderen van de tolerantie, verbeteren van de leefbaarheid, versterken van de relatie omwonenden en (jeugdige) bezoekers van het buurtcentrum en jonge tieners bewust maken van overlast in de buurt. JOIN bestaat uit een vijftal projecten:• Leerlingen in contact brengen met buurtbewoners, via klassengesprekken tussen jong

en oud over de situatie in de buurt.• In de tiener- en jongerensoos worden activiteiten georganiseerd door de jongeren voor

jong en oud in de hele buurt. In het kader hiervan kunnen bijvoorbeeld een tafel-voetbaltoernooi en een darttoernooi georganiseerd worden, een buikdanscursus voor meiden en moeders en een paasactiviteit waarbij door de jongeren gekookt wordt voor mensen uit de buurt.

• Een fotoproject waarbij iedereen gevraagd wordt om iets van zijn visie op de buurt (wat hij/zij mooi, lelijk, interessant, bijzonder vindt) te fotograferen. De foto’s worden geëxposeerd in het buurthuis.

• Op de basisscholen worden pre-tieners bewust gemaakt van de overlast van hangplek-ken. Hierbij worden vragen aan hen voorgelegd, met de nadruk op de klachten over de plekken van buurtomwonenden. Aan de hand van de antwoorden op de vragenlijst worden er vervolgens gesprekken gehouden tussen de verschillende groepen.

• Aan het eind van het traject is een tiener- en jongerenraad opgezet.

Samen werken in de wijk


Maatjes Clup

Maatjes Clup is een project voor jongeren die het moeilijk hebben met het vinden van vrienden, of een goede vrijetijdsbesteding, bij wie schooluitval dreigt, er kans is dat ze in de problemen komen, die geen sociale contacten of juist de verkeerde vrienden hebben. Deze jongeren krijgen gedurende een jaar een eigen ‘maatje’. Dit maatje is een jongere van 16 tot 30 jaar die vrijwillig iedere week leuke en actieve dingen onderneemt met de aangemelde jongere. Door samen op pad te gaan wordt er een vertrouwensband opgebouwd en leert de jongere van het maatje sociale vaardigheden. Het is een preventief project dat helpt te voor-komen dat jongeren afglijden en daadwerkelijk in de problemen komen. Aanmelders zijn de scholen, Bureau Jeugdzorg, HALT, politie en de ouders. De maatjes krijgen een training van vijf dagdelen om hen te leren om te gaan met de jongere en zijn problemen. Maatjes worden geworven op opleidingen voor sociale beroepen en in de gemeente zelf. Na de intake van de jongere en de verschillende maatjes, wordt er gekeken welk maatje en jongere het beste bij elkaar kunnen passen. De eerste kennismaking is onder begeleiding van de coördinator. Zij hebben de mogelijkheid om vier weken te kijken of het klikt. Vanaf de eerste kennismaking gaan de jongere en het maatje wekelijks op pad. Ze maken afspraken wat ze gaan doen en houden zich aan deze afspraken. Onderdeel is te leren om afspraken na te komen en op tijd af te zeggen als het echt niet kan plaatsvinden. Door met het maatje op pad te gaan en met elkaar te praten leert de jongere sociale vaardigheden die hij nodig heeft om een plek in de maatschappij te kunnen veroveren. Het maatje speelt in op de kwaliteiten die de jongere heeft en zet deze kwaliteiten in om de jongere nieuwe vaardigheden bij te brengen. Ook wor-den er groepsactiviteiten ondernomen, zo is er een circusproject waarbij de jongeren moeten samenwerken met andere jongeren en waarbij ze hulp krijgen van de maatjes.


Doe mee in je buurt

Het samenleven in wijken en buurten leidt nogal eens tot botsingen tussen ouderen en jongeren. Ouderen hebben andere behoeften en bezigheden dan jongeren en er is over en weer niet altijd evenveel begrip. Het project ‘Doe mee in de buurt’ heeft dit als onderwerp. In dit project worden jongeren gestimuleerd om deel te nemen aan activiteiten die zich richten op de wijkbewoners of op een bepaalde groep wijkbewoners (bijvoorbeeld alleen de ouderen of alleen de kinderen). Jongeren worden ingezet bij een bestaande activiteit en helpen mee om de activiteit te laten slagen. Zo spelen ze Zwarte Piet bij het Sinterklaas-feest en helpen bij scoutingactiviteiten om te zorgen dat kinderen veilig kunnen spelen. Bij de zeskamp helpen ze bij de organisatie, zoeken ze sponsoren en zijn ze spelleiding op de dag zelf.

Het project heeft tot doel om de betrokkenheid bij de eigen wijk te vergroten en het imago van de jongeren te verbeteren. Beoogd resultaat is het verbeteren van contacten tussen buurtbewoners onderling en het vergroten van de onderlinge verdraagzaamheid. Er worden regelmatig bijeenkomsten georganiseerd waarbij de verenigingen die actief zijn in de wijk worden uitgenodigd. Tijdens deze bijeenkomsten worden de verschillende ideeën, plannen en concrete activiteiten gebundeld en wordt kortgesloten wie waar hulp bij nodig heeft en wie hier op kan inspringen. Vervolgens zorgt de jongerenwerker voor de terugkoppeling naar de jongeren en zorgt ervoor dat de partijen met elkaar in contact komen. De jongeren doen mee aan de voorbereiding en de uitvoering van de activiteit. Na afl oop wordt met alle betrokkenen geëvalueerd hoe de activiteit is verlopen.

Buurtvader- en buurtmoederprojecten

Bij buurtvader- en buurtmoederprojecten gaat het om het bestrijden van overlast door jon-geren. Het doel is de sfeer in de buurt te verbeteren. Groepjes van twee á drie buurtvaders of buurtmoeders gaan, meestal ’s avonds, de straat op en maken contact met jongeren die op straat rondhangen en soms overlast veroorzaken. Zij praten met de jongeren, spreken hen eventueel aan op hun gedrag en verwijzen eventueel door naar activiteiten en voorzie-ningen. Bij sommige projecten inventariseren zij ook de redenen waarom de jongeren op straat rondhangen en eventuele knelpunten in het aanbod aan activiteiten. Met de gemeen-te wordt dan vervolgens overlegd over mogelijke wijzigingen in de voorzieningen en het aanbod. Buurtvader- en buurtmoederprojecten worden in overleg met de gemeente gestart. De buurtvaders en buurtmoeders werken aanvullend op de politie.

Speelochtend voor moeder en kind


3.4 Projecten maatschappelijke participatie Het motto van de WMO (Wet maatschappelijke ondersteuning) is ‘meedoen’. Iedereen moet de mogelijkheid krijgen te participeren in de samenleving en van iedereen wordt ook verwacht dat hij zijn steentje daaraan bijdraagt. Projecten om de participatie te verbeteren, richten zich bijvoorbeeld op schooluitval, opleiding, het vinden van werk, inburgering en het samenleven in buurten en wijken. De projecten zijn gericht op zowel allochtonen als autochtonen, op ouderen, kinderen en jongeren.

Integratieprojecten

Er zijn allerlei projecten om de integratie van verschillende bevolkingsgroepen, zoals men-sen met een beperking, allochtone vrouwen en ouderen, te stimuleren. Zo wonen mensen met een beperking in principe zelfstandig of onder begeleiding in gewone huizen. Het is de bedoeling dat buurthuizen hun deuren voor deze doelgroep openstellen. In buurthuizen wor-den al veel activiteiten georganiseerd voor specifi eke doelgroepen als Marokkaanse en Turkse vrouwen. De activiteiten voldoen aan specifi eke eisen zoals aansluiten bij de cultuur, activitei-ten voor alleen vrouwen en geen contacten in het buuthuis tussen mannen en vrouwen.

Veel projecten zijn gericht op de participatie van allochtonen. De participatie van allochto-nen blijft niet alleen achter op het gebied van het onderwijs en arbeidsmarkt maar ook op andere maatschappelijke terreinen. Allochtonen zijn ondervertegenwoordigd in de poli-tiek, in de kunst- en cultuursector en in tal van bestuursvormen als ondernemingsraden, ouderraden, bewonerscommissies en dergelijke. Ook zijn zij minder actief als vrijwilliger in reguliere vrijwilligersorganisaties.


Allochtonen zetten zich wel vrijwillig in voor eigen familie of netwerken. Ook zijn zij actief bij vrijwilligersorganisaties (zelforganisaties). Via deze organisaties doen zij kennis op, ontwikkelen vaardigheden en leren anderen kennen, wat de participatie in de Nederlandse samenleving ten goede komt. Met hun op integratie gerichte activiteiten weten de vrijwil-ligersorganisaties burgers te bereiken die door andere instellingen niet of moeilijk bereikt worden.

Via inburgeringprogramma´s proberen landelijke en lokale overheden de participatie van nieuw- en oudkomers te bevorderen. Nieuwkomers zijn mensen uit andere landen die recentelijk naar Nederland zijn gekomen met het doel hier voor langere tijd te blijven. Oudkomers zijn mensen uit andere landen die vóór 30 september 1998 in Nederland zijn komen wonen. Nieuwkomers en bepaalde groepen oudkomers worden verplicht deel te nemen aan inburgeringprogramma’s. Vooral gemeenten trachten bepaalde ´achterstands-groepen´ via deze programma´s te bereiken, zodat zij bijvoorbeeld het Nederlands alsnog machtig kunnen worden en via vrijwilligerswerk en of betaald werk kunnen deelnemen aan de samenleving.

Hieronder zie je nog een aantal voorbeelden van projecten. Op de site van Stichting Mean-der kun je hierover meer lezen.

Niet zonder werk

Het reïntegratieproject ‘Niet zonder werk’ in de gemeenten Brunssum, Onderbanken en Land-

graaf is met succes afgesloten. Bijna tweederde van de kandidaten kreeg een baan. Daarmee

voldoet het project, dat als een landelijk experiment van start ging, aan de verwachtingen.

Inmiddels is een vervolg van start gegaan. De gemeenten namen deel aan een landelijk experi-

ment om mensen in de bijstand aan een betaalde baan te helpen.

Participatie en Integratieproject Allochtonen van GVAV Rapiditas

Deze voetbalvereniging laat jaarlijks 25 asielzoekers bij hun vereniging gratis voetballen. Zo

integreren ze met teamgenoten en bouwen ze vriendschappen op.


Bouwstenen voor een Actieve Toekomst

Dit is de naam van een project met het doel de maatschappelijke kansen van tweede- en der-

degeneratie allochtone kinderen te vergroten door hun moeders actiever te laten deelnemen

in de Nederlandse samenleving. ‘Bouwstenen voor een Actieve Toekomst’ is het eerste inte-

gratieproject dat inspeelt op het gegeven dat de andere wijze van opvoeden door allochtone

gezinnen in de Nederlandse samenleving nadelig kan uitpakken voor de kinderen.

Training ‘Omgaan met pubers in verschillende culturen’

Stichting Meander ondersteunt migrantenouders in Alphen bij het omgaan met opgroeiende

kinderen. Zij leidt trainers op die in de eigen gemeenschap gespreksbijeenkomsten over dit

thema organiseren.

Migrantenmeisjes spreken met elkaar over opgroeien in twee culturen

Stichting Meander organiseert een serie bijeenkomsten voor migrantenmeisjes over opgroeien

in twee culturen. Twintig jonge vrouwen uit de regio Den Haag en Leiden nemen in twee

groepen deel aan zes groepsgesprekken. Daarin staan uitwisseling, ondersteuning en discussie

tussen de meisjes voorop.


3.5 Projecten ondersteuning, informatie en adviesProjecten ondersteuning, informatie en advies in het sociaal-cultureel werk zijn bedoeld om mensen voor te lichten, te adviseren en de weg te wijzen, bijvoorbeeld naar de hulpver-lening. De meer specifi eke vormen van hulpverlening horen niet tot de expertise van het sociaal-cultureel werk, lichtere vormen wel. Vanuit het sociaal-cultureel werk worden vaak hulpverleningsprojecten gestart. Bij het sociaal-cultureel werk is de expertise aanwezig om dergelijke projecten op te zetten en te begeleiden. Later worden zij vaak overgedragen aan andere instellingen zoals het maatschappelijk werk, de GGZ of een thuiszorgorganisatie. Of er worden medewerkers aangesteld met een opleiding die inhoudelijk meer aansluit bij het project, zoals sociaal-maatschappelijk dienstverleners, maatschappelijk werkers, volwas-senenwerkers en pedagogisch medewerkers.

De lichtere vormen van ondersteuning die in welzijnsinstellingen aangeboden worden, zijn met name gericht op ouderen, jongeren en ouders. Hieronder zie je een aantal voor-beelden. We verdelen ze onder in projecten en programma’s ontwikkelingsstimulering en opvoedingsondersteuning en projecten voor jongeren, volwassenen en projecten voor ouderen.

Projecten ondersteuning, informatie en advies:

3-5

• programma’s ontwikkelingsstimulering en

opvoedingsondersteuning

• projecten voor jongeren

• projecten voor volwassenen

• projecten voor ouderen


3.5.1 Programma’s ontwikkelingsstimulering en opvoedingsondersteuning

Soms is er een opvoedbureau of opvoedwinkel verbonden aan de welzijnsstichting. Bij zo’n bureau kunnen ouders terecht met vragen over opvoeden en kortdurende hulpverlenings-trajecten. Zij kunnen foldertjes krijgen met adviezen over veel voorkomende vragen over de opvoeding. Er is een medewerker aanwezig die de klant eventueel advies geeft of door-verwijst naar een pedagogisch medewerker om een vraag wat uitgebreider te bespreken. Is er sprake van een licht opvoedprobleem, dan kan de ouder een hulpverleningstraject van een aantal bijeenkomsten doorlopen. Is meer specialistische ondersteuning nodig, dan verwijst de pedagogisch medewerker door naar bijvoorbeeld Bureau Jeugdzorg, de huisarts, het consultatiebureau of een psycholoog. Een kind kan, in samenwerking met de basis-school, ook aangemeld worden voor een VTO-team (vroegtijdige onderkenning ontwikke-lingsstoornissen). Dat gebeurt meestal als de vraag van de ouder niet duidelijk wordt. Zo’n team analyseert het probleem of de vraag van de ouder en/of het kind en verwijst op basis van dit onderzoek gericht door naar specifi eke hulpverlening.

In peuterspeelzalen, buurthuizen en in de buitenschoolse opvang worden wel themabijeen-komsten en opvoedcursussen gegeven. Ouders schrijven zich hier zelf voor in of worden er naar doorverwezen. In peuterspeelzalen worden ook wel programma’s ontwikkelingssti-mulering voor kinderen uitgevoerd. We noemen een aantal programma’s ontwikkelingssti-mulering en opvoedingsondersteuning. Er zijn veel meer programma’s dan die we noemen. Op de site van het Nederlands Jeugdinstituut kun je ze allemaal vinden en worden ze uitgebreider besproken.

Programma’s ontwikkelingsstimulering

Programma’s ontwikkelingsondersteuning:

3-6

• kindvolgsystemen

• VVE-programma’s

• overdrachtsformulieren

• themadozen

• taalstimuleringsprogramma’s

• programma’s voor oudere kinderen en tieners

Kaleidoscoop


Kindvolgsystemen

Een kindvolgsysteem is een werkwijze waarmee je de ontwikkeling en het gedrag van kinderen systematisch en over een langere tijd observeert en de ontwikkelingen registreert. Op basis hiervan kun je bijzondere behoeften van kinderen registreren en je aanpak en het aanbod aan activiteiten hierop afstemmen. De resultaten bespreek je met de ouders. Voorbeelden van kindvolgsystemen zijn ‘Kijk!Peuters’, ‘Focus op kinderen’ en ‘Werken aan welbevinden’.

Meestal is het kindvolgsysteem een onderdeel van een VVE-programma (voorschoolse en vroegschoolse educatie).

VVE-programma’s

VVE-programma’s kunnen zich op meerdere ontwikkelingsgebieden richten, maar ook op één of enkele ontwikkelingsgebieden. Er zijn ook programma’s voor kinderen met beperkingen of opgroeiproblemen. We noemen Kaleidoscoop, Piramide, Startblokken en SPEEL. Informatie over deze pakketten vind je op internet.


Overdrachtsformulieren

Een overdrachtsformulier is een lijst waarop leidsters hun observaties van de belangrijkste ontwikkelingsgebieden van peuters kunnen registreren. Deze wordt bij de overgang naar het basisonderwijs aan de basisschool gegeven. Bij het formulier hoort een handleiding en een protocol. Daarin worden de bevoegdheden en verantwoordelijkheid van peuter-speelzaal, basisschool en ouders weergegeven. Daarbij gaat het met name over de privacy-gevoelige gegevens. Het formulier wordt ondertekend door de ouders. Zij geven daarmee toestemming het formulier door te geven aan de basisschool. De ‘Peuterestafette’ is een voorbeeld van een overdrachtsformulier.

Themadozen

Th emadozen zijn dozen met materialen en werkmethoden rondom een bepaald thema, zoals ‘puberen’, en ‘voor het eerst naar de peuterspeelzaal’. Je kunt de themadozen tevoor-schijn halen als je een thema wilt behandelen. Als je bijvoorbeeld met de kinderen het thema ‘herfst’ of ‘ruzie’ wilt behandelen, vind je in de doos theorie, boekjes, spelletjes en activiteiten over het thema. Behandel je een thema, dan is het soms ook nuttig en leuk om de ouders erbij te betrekken. In de dozen zitten daarom vaak ook methoden om een onder-werp met ouders bespreekbaar te maken, bijvoorbeeld taalontwikkeling, voeding, eten, slapen. Bij de stichting TOP-punt kun je themapakketten huren, maar veel instellingen maken ze ook zelf.

Taalstimuleringsprogramma’s

Er zijn erg veel taalstimuleringsprogramma’s. Bij sommige programma’s zijn meerdere instellingen betrokken zoals de bibliotheek, het consultatiebureau en centra voor kunstzin-nige vorming. Bij sommige programma’s worden de ouders intensief betrokken, bij andere niet. We noemen er enkele: Boekenpret, Ik ben Bas, Jan Klaassen gaat op stap en Speeltaal. Informatie hierover vind je op internet.

Programma’s voor oudere kinderen en tieners

De volgende programma’s zijn voor het onderwijs ontwikkeld, maar met aanpassingen wel te gebruiken in buurthuizen en buitenschoolse opvang. Soms worden ze in samenwerking met het onderwijs uitgevoerd.

‘De gezonde school en genotmiddelen’ is een programma dat zich richt op de preventie van het gebruik van genotmiddelen door scholieren van 10 tot18 jaar. Het project helpt scholen een genotmiddelenbeleid te ontwikkelen en uit te voeren.


‘Taakspel’ is een universeel preventieprogramma. Het bestaat uit een groepsgerichte aanpak voor leerlingen van groep 4 en 5 van het basisonderwijs (7 tot 9 jaar), waarbij leerlingen middels een spel leren zich beter aan regels te houden. Doel is het verbeteren van taakge-richt gedrag en het verminderen van regelovertredend gedrag. Bovendien wordt met het programma de sfeer verbeterd. Uiteindelijk doel is beginnend probleemgedrag in een vroeg ontwikkelstadium te verminderen en om te buigen in positiever gedrag.

Met het ‘Programma Alternatieve Denkstrategieën’ (PAD) wordt de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen tussen 6 en 12 jaar gestimuleerd. Er is ook een versie voor 4- en 5-jarigen. PAD wordt ook uitgelegd als ‘Proberen Anders te Denken’. Het project leert de kinderen probleemoplossend denken. De kinderen leren met elkaar samen te spelen, samen te werken, vriendschappen te sluiten, elkaar te helpen, ruzies op te lossen, elkaar complimenten te geven, enzovoort. PAD staat ook voor ‘schildpad’. Het is een techniek die kinderen, die bijvoorbeeld moeite hebben om bij emoties als boosheid hun zelfcontrole te bewaren, aangeleerd wordt. Het kind stelt zich voor dat hij een zelfde schild als een schild-pad om zich heen heeft. Hij trekt zich daar bij boosheid of drift in terug.

Programma’s opvoedingsondersteuning

In de programma’s opvoedingsondersteuning onderscheiden we gezinsgerichte program-ma’s, oudercursussen en oudertrainingen.

Programma’s opvoedingsondersteuning:

3-7

• gezinsgerichte programma’s

• oudercursussen

• oudertrainingen


Gezinsgerichte programma’s

Gezinsgerichte programma’s zijn bijvoorbeeld de STAP-programma’s (Instapje, Opstapje, Opstap, Overstap, Stap Door), Spel aan Huis, Moeders informeren moeders (MIM), het Stopproject, Families First en het Portage Programma Nederland.

De STAP-programma’s hebben allemaal tot doel de onderwijskansen van kinderen met een (taal)achterstand te vergroten. Zij worden vaak ingezet in het kader van het onderwijsach-terstandenbeleid in gemeenten. Voor meer informatie kun je terecht op de website van de STAP-programma’s.

Spel aan Huis (SAH) is een gezinsgericht preventieprogramma voor moeilijk bereikbare gezinnen met jonge (allochtone) kinderen van 1 tot 6 à 8 jaar. De kinderen groeien op in een geïsoleerde situatie. Zij worden weinig gestimuleerd in het gebruik van de Nederlandse taal. Ze lopen daardoor het risico op een ontwikkelingsachterstand. Ouders worden onder-steund in de opvoeding. Zij krijgen voorlichting over het functioneren van de Nederlandse samenleving en worden gestimuleerd om te participeren in de samenleving.

Moeders informeren moeders (MIM) heeft tot doel de zelfredzaamheid van moeders die een eerste kind hebben, te vergroten. Het programma is een aanvulling op het aanbod van het consultatiebureau. Moeders (vrijwilligers) informeren andere moeders over opvoeding en verzorging.

Het STOP-programma is een (preventief ) programma voor kinderen van vier tot zeven jaar met gedragsproblemen. STOP staat voor Samen sterker Terug Op Pad. Het bestaat uit een kindtraining en een oudertraining. Kinderen leren sociaalcognitieve vaardigheden als probleemoplossing, zelfcontrole, vragen om mee te mogen spelen, omgaan met groepsdruk en omgaan met weigering. Ouders leren opvoedingsvaardigheden. Daarbij wordt de ouders zo min mogelijk uit handen genomen. De training wordt aangevuld met huisbezoeken en telefonische contacten en begeleiding.

Oudercursussen

Oudercursussen zijn series van tenminste drie bijeenkomsten voor ouders met opvoedvra-gen of lichte opvoedproblemen. Zij zitten in een vaste groep deelnemers. Het is een vorm van groepsgerichte opvoedingsondersteuning. Oudercursussen kunnen op verschillende gebieden of doelgroepen gericht zijn.


Hieronder zie je een overzicht van deze gebieden en doelgroepen, en enkele cursussen.gebieden en doelgroepen naam oudercursus

Een bepaalde ontwikkelingsfase• Aanstaande ouders• Beter omgaan met pubers

Specifi ek onderwerp• Drukke kinderen• Taaltalent• Over tweetalig opvoeden

Opvoedingsvaardigheden• Opvoeden: ZÓ!• Gordoncursus

Specifi eke gezinssituaties• Een kind met een handicap• Gescheiden ouders

Ouders met eenzelfde etnische achtergrond • Een band met uw kind

Oudertrainingen

Oudertrainingen worden vaak gebruikt bij gedragsproblemen en –stoornissen van kinde-ren tussen de 4 en 12 jaar. Zij kunnen ook individueel zijn. De training loopt vaak naast een behandeltraject voor het kind zelf. In dat geval wordt de training verzorgd door het Bureau Jeugdzorg.

Hieronder enkele voorbeelden van programma’s.gebieden en doelgroepen naam oudertrainingOuders van kinderen met gedragsproblemen,waaronder hyperactieve en impulsieve kinderen (ADHD)

Opstandige kinderenOuders speuren naar sporenRemweg

Ouders van peuters en kleuters met gedragsproble-men

Hoe kleiner hoe fi jner

Ouders van kinderen met incontinentieproblemen Kinderen met vieze broekenOuders van kinderen tussen 1 en 5 jaar met taalont-wikkelingsstoornissen

Hanen Oudercursus

Je kunt ook de GGD of de thuiszorginstelling vragen om themabijeenkomsten te organise-ren in het kindercentrum. Deze bijeenkomsten zijn gericht op de gezondheid, lichamelijke verzorging of voeding.


3.5.2 Projecten voor jongeren

De belangrijkste functie voor jongeren als het gaat om informatie en advies vervullen de jongeren informatiepunten (JIP’s). Deze zijn hier specifi ek voor bedoeld. Niet alleen JIP’s geven voorlichting en advies aan jongeren. Ook in jongerencentra kunnen tieners en jongeren terecht met vragen en problemen en bij straathoekwerkers, ambulante teams of outreachende werkers. Vaak wordt door al deze professionals samengewerkt om de voor-lichting en advisering goed vorm te geven.

Een jongeren informatiepunt (JIP) is bedoeld

voor jongeren van 12 tot en met 22 jaar, maar

ook voor mensen die (voor hun werk) met jou

te maken hebben, zoals leraren en hulpverle-

ners. Bij een JIP werken jongereninformatie-

medewerkers of jongerenwerkers. Je kunt er

binnenlopen voor een praatje, informatie en

advies. Er zijn folders en ander materiaal (zoals

computers en tijdschriften), waarin je ant-

woord op je vraag kunt vinden. Informatie en

advies zijn gratis en als je wilt, hoef je je naam

niet te geven! Je kunt JIP’s vinden op school,

in een jongerencentrum, buurthuis, in de

bibliotheek of zelfs als aparte winkel. Tijdens

de spreekuren kun je binnen lopen of je kunt eerst een afspraak maken

Bij een JIP kun je in ieder geval terecht voor:

• Advies: als je bijvoorbeeld problemen hebt op school en niet weet met wie je deze kunt

bespreken en oplossen.

• Informatie: als je bijvoorbeeld een folder zoekt over een bepaald onderwerp of een adres

van een instelling.

De JIP’s geven over de volgende onderwerpen informatie en advies: school, wonen, werk, rech-

ten en plichten, geld, seks, alcohol, drugs & gokken, vrije tijd en samenleving.


Bij sommige uitgebreidere JIP’s kun je ook terecht voor:

• Bemiddeling: als je bijvoorbeeld contact wilt leggen met de Informatie Beheer Groep (IBG)

of de Dienst Werk en Inkomen en daar hulp bij wilt.

• Ondersteuning: als je bijvoorbeeld hulp nodig hebt bij het invullen van formulieren.

• Voorlichting: als je met je klas of voor je opleiding informatie wilt over bijvoorbeeld omgaan

met geld.

• Consultatie: dit is voor mensen die met jongeren werken en informatie of advies willen heb-

ben over vragen of problemen waarmee jongeren bij hen komen.

Informeer ook eens naar de projecten waaraan je als jongere mee kunt werken. Je kunt langs

gaan bij het JIP bij jou in de buurt, maar je kunt ook bellen. Ook kun je anoniem vragen stellen

via de landelijke website van het JIP.

(Bron: site YourAmsterdam)

Vaak worden in jongerencentra ook projecten opgezet over drugs, seksualiteit, werk, en dergelijke. Er zijn bovendien tal van organisaties die projecten aanbieden voor jongeren, bijvoorbeeld voorlichting over alcohol en drugs, loverboys. Hieronder zie je er een aantal.

De Bus (Transportes)

Vanuit het jongerenwerk worden tal van activiteiten uitgevoerd, maar de vraag naar opvang,

vrijetijdsactiviteiten en voorzieningen is groter dan het aanbod. De Bus wordt dan ook ingezet

als aanvulling op het bestaande jongerenwerkaanbod. Transportes is een omgebouwde stads-

bus die is ingericht als een mobiele opvangruimte voor groepen jongeren die op straat rond-

hangen. De Bus wordt wekelijks ingezet op vaste plekken maar ook op plekken waar jongeren

overlast veroorzaken. De Bus heeft een aantal gezellige zitjes. Verder staat er een tafelvoet-

balspel, een video en een informatierek met folders over diverse onderwerpen. Ook beschikt

Transportes over een computer waarmee het mogelijk is om te internetten. Jongeren kunnen

informatie ontvangen over allerlei zaken bijvoorbeeld rond opleidingen en werk, uitkeringen,

over contacten met politie/ justitie, maar ook over aids en drugs. Natuurlijk is het ook mogelijk

gewoon even te kletsen of lekker te hangen.

(Bron: Portes)


Unity

Het Drugsinfoteam informeert jongeren over alcohol en drugs. Het Infoteam is een project van

Brijder verslavingszorg en werkt in Noord- en Zuid-Holland. Sinds 2008 is het Drugsinfoteam

aangesloten bij Unity en treedt het Infoteam vaak onder de naam ‘Unity’ op. De plekken waar

het Drugsinfoteam / Unity komt, zijn bijvoorbeeld:

• in jongerencentra;

• op scholen;

• op publieksfeesten (zoals Bevrijdingspop);

• in discotheken;

• op manifestaties;

• op straat;

• op infomarkten.

Unity / het Infoteam informeert jongeren over alcohol en drugs, zoals cannabis, XTC, speed en

cocaïne, GHB en paddo’s. Het uitgangspunt van Unity is dat consumenten van alcohol en drugs

op een open manier geïnformeerd worden over de kenmerken, eff ecten en risico’s van de mid-

delen die men gebruikt. Unity wil informatie geven waar alcohol en drugsconsumenten in de

praktijk wat aan hebben (= consumenteninformatie).

3.5.3 Projecten voor volwassenen

Het volwassenenwerk heeft in buurthuizen vaak niet de meeste aandacht. Volwassenen kunnen doorgaans hun eigen weg vinden en buurthuizen faciliteren de activiteiten voor volwassenen vaak alleen in de vorm van het aanbieden van ruimte en het openstellen van de bar. Projecten voor volwassenen richten zich met name op voorlichting en op vrijwil-ligerswerk, bijvoorbeeld over gezond leven of over alcohol en drugs (met name voor ouders van tieners en jongeren).

In het kader van de WMO worden in bijna alle gemeenten informatieloketten opgezet waar mensen (overigens niet alleen volwassenen) kunnen worden geïnformeerd over dien-sten, voorzieningen en activiteiten in de gemeente.


3.5.4 Projecten voor ouderen

Vanuit het sociaal-cultureel werk worden veel projecten georganiseerd voor ouderen. Vaak zijn deze informatief en adviserend. Ouderen zijn bijvoorbeeld niet bekend met de com-puter. Zij kunnen de ontwikkelingen in de regelgeving, diensten en voorzieningen die voor hen van belang zijn vaak ook niet goed meer bijhouden. Dat geeft hen een informatieach-terstand. Om dit te compenseren zijn er allerlei projecten mogelijk, zoals het informatielo-ket in het kader van de WMO. Vaak zijn de projecten in de wijk, omdat ouderen niet zo mobiel zijn.

Servicepunten voor senioren

In wijken en buurten zijn vaak seniorenpunten voor ouderen. Zij kunnen daar terecht voor acti-

viteiten, maar ook voor informatie en advies, bijvoorbeeld over maaltijdvoorzieningen, hulp bij

de administratie, cursussen ‘Meer bewegen voor ouderen’ en klussendiensten. Soms zijn er ook

spreekuren van bijvoorbeeld maatschappelijk werkers of sociaal raadslieden.

Seniorenadviseurs

Seniorenadviseurs zijn vrijwilligers die werken voor de welzijnsstichting. Ze gaan bij ouderen op

huisbezoek met als doel ze gratis te informeren, adviseren, formulieren in te vullen en door te

verwijzen. Met name in situaties waarin ouderen niet weten hoe ze moeten handelen en daar-

voor niet kunnen terugvallen op hun eigen omgeving, treedt de adviseur als belangenbehar-

tiger op. De seniorenadviseur is ook tussenpersoon tussen de gemeente en de ouderen waar

het gaat om inkomen en het gemeentelijke armoedebeleid. Gemeenten kennen aan ouderen

vaak een bijdrage maatschappelijke participatie toe. Hierdoor kunnen inwoners met een laag

inkomen meedoen met maatschappelijke activiteiten, die anders onbereikbaar blijven.

Consultatiebureaus voor ouderen

In sommige gemeenten zijn consultatiebureaus voor ouderen waar ouderen een gezond-

heidscheck kunnen laten doen, maar ook informatie en advies kunnen krijgen over gezonde

voeding en een gezonde leefstijl.

Thema 4 Methodisch en projectmatig werken95

4.1 InleidingMethodisch werken betekent dat je volgens een vaste, doordachte wijze te werk gaat; plan-matig dus, met een duidelijk doel voor ogen. Je gaat daarbij zoveel mogelijk uit van werk-wijzen die hun waarde in de praktijk bewezen hebben. Methodisch werken is altijd een cyclisch proces in een aantal stappen: beginsituatie vaststellen, probleem formuleren, doel formuleren, plan maken en uitvoeren, evalueren en bijstellen. Ben je bij het laatste onder-deel beland, dan begint de cyclus weer opnieuw. In het boek Methodisch begeleiden kun je meer lezen over de methodische cyclus voor de begeleiding van een individuele cliënt. We herhalen die informatie hier kort en passen hem toe op de situatie in het sociaal-cultureel werk en op het werken met groepen en doelgroepen.

Projectmatig werken betekent dat je in een bepaalde periode iets van de grond probeert te krijgen of een vernieuwing doorvoert. Je maakt daar een plan voor en voert dat uit. In dit thema beschrijven we wat projectmatig werken is en hoe je projectmatig kunt werken.


4-1

4.2 De methodische cyclus

4.3 Projectmatig werken

Dit thema sluit aan bij thema 2 (De methodische cyclus) in het boek ‘Methodisch begelei-den’. Het sluit ook op thema 5 (Van plan van aanpak naar activiteiten) in dit boek.

THEM

A4Methodisch en projectmatig werken


4.2 De methodische cyclusElk werkproces verloopt globaal op dezelfde manier.

De methodische cyclus:

4-2

• beginsituatie vaststellen

• probleem of specifieke vraag formuleren

• doel formuleren

• een plan maken en uitvoeren

• acties en activiteiten evalueren en bijstellen

We behandelen de verschillende fasen.

4.2.1 Beginsituatie vaststellen

Een methodische cyclus heeft een beginsituatie. Deze bepaalt de context waarbinnen je werkt en geeft richting aan je werk. Factoren die de beginsituatie bepalen, zijn:• de soort instelling waar je werkt;• fi nanciële kaders;• bestaande doelgroep;• nieuwe doelgroep.

Het maakt natuurlijk uit in wat voor soort instelling je werkt. Het werk in een organisatie voor sociaal-cultureel werk heeft een bepaalde cultuur en is aan een aantal wetten, regels en fi nanciële kaders gebonden. Het sociaal-cultureel werk is gesubsidieerd en werkt vooral in opdracht van gemeenten. Het sociaal-cultureel werk legt inhoudelijk en fi nancieel verant-woording af aan de gemeente. Bij jouw activiteiten moet je daar rekening mee houden. Je hebt een budget voor je activiteiten en dat verantwoord je aan je leidinggevende. Je hebt richtlijnen gekregen voor de besteding van de budgetten, bijvoorbeeld het doen van uitga-ven tot een bepaald bedrag. Deze beginsituatie is algemeen, maar in je dagelijkse werk gaat het om meer specifi eke beginsituaties.

Waar werk je, wat is je doelgroep, wat zijn je taken?


Het is belangrijk dat je in een nieuwe functie nauwkeurig vaststelt wat jouw beginsituatie is:• bij wat voor soort instelling werk je

en hoe is de organisatiestructuur;• welke visie en doelen heeft de in-

stelling en welke opdrachten heeft zij;

• welke cultuur is er in de instelling;• welke opdracht heb jij en welke

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vloeien daaruit voort;

• welke middelen staan je ter beschik-king: fi nanciën, ruimten, materia-len, enzovoort;

• hoe is de doelgroep samengesteld;• met welke organisaties en met

welke personen werk je samen;• wat zijn de overige werkomstandig-

heden: vrijwilligersbestand, werktij-den, richtlijnen en protocollen, enzovoort.

Je stelt de beginsituatie echter niet alleen vast in een nieuwe functie, maar ook in elke nieuwe situatie. Krijg je een nieuwe opdracht, bijvoorbeeld het organiseren van de vakan-tieactiviteiten, dan kijk je weer wat de beginsituatie is:• wat is de vraag of de opdracht van de opdrachtgever precies;• om welke doelgroepen gaat het;• welke wensen en behoeften heeft de doelgroep;• welke fi nanciële middelen staan je ter beschikking;• van welke ruimten kun je gebruikmaken;• heb je een vrijwilligersbestand en wat zijn de kwaliteiten van de vrijwilligers: zelfstan-

digheid, agogische kwaliteiten, organisatorische kwaliteiten, enzovoort;• hoeveel tijd heb je voor de organisatie en hoeveel voor de uitvoering;• enzovoort.


Bij de start van een nieuwe groep breng je in kaart:• sluit het beginniveau van de nieuwe groep aan bij je opdracht;• hoe kun je de potentiële deelnemers bereiken;• wat zijn hun wensen en behoeften;• welke middelen heb je: fi nanciën, materialen en ruimten;• wat zijn de organisatorische mogelijkheden: openstelling bar, klaarzetten en opruimen,

enzovoort;• hoeveel tijd heb je voor de nieuwe activiteit;• eventuele mogelijkheden om vrijwilligers in te schakelen;• enzovoort.

Als de groep al bekend is, breng je deze beginsituatie zoveel mogelijk samen met de groep in kaart. Zij wil iets en draagt zoveel mogelijk zelf de verantwoordelijkheid.

Dirk is sociaal-cultureel werker voor het kinderwerk in buurthuis de Straathoek. Hij is net be-

gonnen met deze baan en maakt voor zichzelf de stand van zaken op. Anders gezegd: hij stelt

de beginsituatie vast.

Soort instelling

Het is een grote welzijnsstichting met vestigingen door de hele stad. In elke vestiging is

er kinderwerk. Hij kan dus met collega’s overleggen die hetzelfde werk doen. De instelling

stimuleert dat ook door een maandelijks overleg tussen werkers met hetzelfde soort werk. De

instelling besteedt veel aandacht aan deskundigheidsbevordering en heeft Dirk omdat het zijn

eerste baan is voor een half jaar coaching aangeboden. De instelling heeft veel contacten met

andere organisaties, vooral in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning. Dus Dirk

heeft al een sociale kaart met daarop de mogelijke samenwerkingspartners in zijn buurt. De

welzijnsstichting is met een kwaliteitstraject bezig en verwacht van iedere medewerker daar

een inbreng in. Er zijn bijvoorbeeld al richtlijnen opgesteld voor de veiligheid, EHBO, seksu-

eel misbruik en de fi nanciële taken. Van Dirk wordt verwacht dat hij zich aan deze richtlijnen

houdt. Als hij daar opmerkingen over heeft, kan die kwijt bij zijn leidinggevende of hij kan ze

inbrengen in het overleg met zijn collega’s. De voorganger van Dirk heeft een digitaal deel-

nemersbestand achtergelaten en het programma voor het seizoen is al gepland. Dirk kan dus

direct overgaan tot de uitvoering van het programma.

Waar is nog vraag naar?


Financiële kaders

Dirk heeft voor zijn programma een budget toegewezen gekregen en richtlijnen hoe hij dat

kan besteden en verantwoorden. Voor een nieuwe opdracht heeft hij tijdelijk een klein extra

budget gekregen. Er is een digitaal boekhoudsysteem, dus dat is gemakkelijk.

Bestaande doelgroep

De bestaande doelgroep bestaat uit kinderen van 4 tot en met 12 jaar. De kinderen die aan de

activiteiten deelnemen, zitten bijna allemaal op twee scholen in de directe omgeving van het

buurthuis.

Nieuwe doelgroep

Er is nog een derde school in de buurt waar Dirk werkt, maar deze is iets verder weg. Deze

kinderen bezoeken de activiteiten van het buurthuis nauwelijks. Dirk heeft de opdracht om ook

kinderen van deze school te benaderen en te betrekken bij de activiteiten. De doelgroep moet

dus uitgebreid worden.

4.2.2 Probleem of specifi eke vraag formuleren

Om met een activiteit de spijker op de kop te kunnen slaan, moet je eerst goed weten wat nu eigenlijk precies het probleem is dat opgelost moet worden of wat de vraag is. Je voert dus een analyse uit en formuleert daarna de exacte vraag of het exacte probleem. Als je die hebt, kun je pas, samen met de deelnemers, een plan maken. Omdat je waarschijnlijk al veel informatie hebt, zet je eerst op een rijtje wat je al weet.


Probleem of specifieke vraag formuleren:

4-3

• informatie ordenen

• analyseren

• formuleren

Informatie ordenen

Je zet op een rijtje wat je al weet en vult aan wat je nog niet weet. Dat kunnen gegevens over de doelgroep zijn of redenen die ten grondslag liggen aan een vraag om een bepaalde activiteit te organiseren. Je hanteert daarbij een checklist zodat je geen gegevens over het hoofd ziet. Je kunt deze checklist voor alle activiteiten en groepen gebruiken.

Checklist ordening informatie

• eerste omschrijving van opdracht, vraag of probleem

• achtergronden van de opdracht of de vraag

• verwachtingen van de opdrachtgevers

• vragen, wensen en behoeften van de doelgroep

• relatie tussen de nieuwe opdracht en je functie en huidige taken/opdrachten

• relatie met opdrachten van collega’s of andere organisaties

• mogelijkheden om met andere organisaties samen te werken

• middelen die je ter beschikking staan: ruimten, materialen, fi nanciën

• tijd: duur van de activiteit, tijdstip, moment in de week, maand of jaar, afstemming met

andere activiteiten

• vrijwilligersbestand: zijn er al vrijwilligers, werven, voorwaarden waaronder zij werken

Door het ordenen van de informatie overzie je de vraag beter en breng je lijn aan in je werk. Je voorkomt dat je in het wilde weg inschiet op elke vraag die je gesteld wordt en activiteiten bedenkt die niet haalbaar zijn.


Analyseren

Je analyseert vervolgens de vraag. Je vraagt je af of de eventuele nieuwe opdracht past bin-nen je taken en functie. Je stelt kritische vragen aan de deelnemers en aan jezelf. Je gaat zoveel mogelijk uit van objectieve gegevens om te komen tot het vaststellen van het pro-bleem. Daarnaast kijk je naar de omstandigheden en de situatie van de doelgroep. Bij het oplossen van een probleem kijk je of je het probleem in onderdelen uiteen kunt halen en eventueel ook in delen op kunt lossen. Dat kan inhouden dat een ander probleem pas in een later stadium aan bod komt. Als buurtbewoners een straat onveilig vinden, kun je dat probleem waarschijnlijk niet in één keer oplossen. Daar gaat de gemeente over. Je kunt het probleem wel in ‘mootjes hakken’. Bijvoorbeeld: eerst ervoor zorgen dat de kinderen veilig kunnen oversteken door klaar-overs in te schakelen, intussen het probleem bij de gemeente aankaarten en in overleg defi nitieve oplossingen bedenken. Het kan ook zijn dat een op-dracht beter bij een andere functionaris past of bij een andere instelling. Het opzetten van een maaltijdservice voor ouderen, kan bijvoorbeeld ook door de thuiszorginstelling gedaan worden. De verwachtingen van deelnemers of de doelgroep komen misschien niet altijd overeen met die van de gemeente of van de welzijnsorganisatie waar je werkt. In dat geval kun je niet zomaar op de vraag inspringen, maar zul je eerst een gesprek met je leidingge-vende moeten hebben. Die kan je takenpakket dan eventueel zo bijstellen dat je alsnog op de vraag in kunt gaan óf je kunt duidelijkheid scheppen door de deelnemers of doelgroep te zeggen dat je niet aan hun vraag kunt beantwoorden.

Bij het analyseren van de vraag of het probleem stel je jezelf de volgende vragen: • wie heeft het probleem;• gaat het om een echt probleem of om een ervaren probleem;• is het probleem oplosbaar?

Een kind dat een ander kind pest, zal vinden dat het probleem bij het gepeste kind ligt: ‘moet hij maar meer voor zichzelf opkomen!’ Hij zal niet zondermeer accepteren dat hij een probleem heeft. Het gepeste kind zal zeker een probleem ervaren, maar vinden (of hopen) dat het gedrag van de pester moet veranderen. Het is dan jouw taak om met beide partijen in gesprek te gaan en te verduidelijken wie welk probleem heeft.


Het kan zijn dat een deelnemer iets een probleem vindt dat anderen niet als een probleem ervaren. Spelende kinderen op straat kunnen voor de een een welkome afl eiding zijn en voor de ander overlast betekenen. Hetzelfde verschijnsel wordt door verschillende mensen dus anders ervaren. In principe accepteer je dat een deelnemer of doelgroep iets als een probleem ervaart, ook als je het niet begrijpt. De cliënt ervaart het als een probleem, dus ís het een probleem. Dat wil nog niet zeggen dat jij de oplossing moet bieden. Je kunt wel met de bewoners in gesprek gaan en samen met hen naar oplossingen zoeken.

Het heeft geen zin energie en tijd te steken in problemen die niet oplosbaar zijn. Dat frustreert jou en de deelnemers. Je stelt jezelf daarom altijd de vraag of een probleem oplos-baar is. De jongeren in de buurt kunnen er bij jou op aandringen dat er meer activiteiten georganiseerd worden. Maar als de gemeente of de welzijnsstichting daar geen faciliteiten voor geeft dan houdt het op. Dan zullen zij het met de huidige activiteiten moeten doen. Eventueel kun je oude activiteiten laten vervallen ten bate van nieuwe, maar daarmee houdt het dan toch op.

Formuleren

Kom je tot de conclusie dat je op de vraag in kunt gaan, dan formuleer je samen met leden van de doelgroep een exacte vraag, probleem of opdracht.

In de zomervakantie organiseren we een vakantiekamp voor een groep van 25 kinderen tussen

de 8 en 12 jaar.

De bewoners van de Bloemenbuurt ondernemen actie om het probleem van de hondenpoep

in hun wijk op te lossen en vragen ondersteuning vanuit de welzijnsstichting.

Een probleemformulering:• bevat een beschrijving van een probleem van de doelgroep;• dient voor het beschrijven van gewenste uitkomsten;• is de conclusie van jou als begeleider in samenspraak met de doelgroep, gebaseerd op

gegevensverzameling.


Informatie ordenen

• Eerste omschrijving van opdracht, vraag of probleem

Dirk heeft de opdracht om de kinderen van de derde school, de Trekschuit, bij de activitei-

ten te betrekken. Een andere opdracht is om het aantal kinderen per activiteit uit te breiden

van gemiddeld 10 naar gemiddeld 12.

• Achtergronden van de opdracht of de vraag

Het aantal kinderen per activiteit is in de loop van drie jaar teruggelopen van 12 naar 10. De

stichting wil deze tendens keren. Bovendien vindt zij dat het buurthuis er voor alle kinderen

in de buurt is, dus ook voor de kinderen van de Trekschuit.

• Verwachtingen van de opdrachtgevers

Alle kinderen in de buurt zijn bekend met de activiteiten en worden gestimuleerd om aan

de activiteiten deel te nemen. De activiteiten sluiten aan bij de wensen en behoeften van

de kinderen.

• Vragen, wensen en behoeften van de doelgroep

De vragen, wensen en behoeften van de kinderen van de Trekschuit zijn nog niet bekend.

• Relatie tussen de nieuwe opdracht en je functie en huidige taken/opdrachten

De vorige sociaal-cultureel werker was al zijn tijd kwijt aan de huidige activiteiten. Dirk zal

tijd vrij moeten zien te maken om de nieuwe opdrachten uit te kunnen voeren.

• Relatie met opdrachten van collega’s of andere organisaties

Er is geen directe relatie met de opdrachten van andere collega’s of organisaties, behalve

met de Trekschuit.

• Mogelijkheden om met andere organisaties samen te werken

Hij zal de directeur van de Trekschuit benaderen om te bespreken hoe hij de kinderen kan

benaderen en samen met hem te betrekken bij de analyse van de reden waarom de kinde-

ren van zijn school niet deelnemen aan de activiteiten.

• Middelen die je ter beschikking staan: ruimten, materialen, fi nanciën

Dirk gaat er vooralsnog van uit dat er geen extra of andere ruimten en materialen nodig

zijn. Voor de uitvoering van dit project heeft hij een extra budget gekregen. Daarvan kan hij

eventueel een folder laten maken of een nieuwe activiteit starten.

• Tijd: duur van de activiteit, tijdstip, moment in de week, maand of jaar, afstemming met

andere activiteiten

Hij trekt 3 maanden uit voor het project en gemiddeld twee uur per week. De andere activi-

teiten gaan intussen gewoon door.

• Vrijwilligersbestand: zijn er al vrijwilligers, werven, voorwaarden waaronder zij werken

Omdat Dirk tijd vrij moet maken, werft hij een extra vrijwilliger voor een inloopactiviteit

zodat hij zich daaruit terug kan trekken.


Analyseren

• Wie heeft het probleem?

Vooralsnog ligt het probleem bij Dirk. Er ligt immers geen directe vraag vanuit de kinderen

van de Trekschuit.

• Gaat het om een echt probleem of om een ervaren probleem?

Deze vraag is op dit moment nog niet te analyseren. Hij wil dit met de directeur van de

Trekschuit bespreken.

• Is het probleem oplosbaar?

Het probleem is zeker oplosbaar. Daar gaat Dirk voor zorgen. Dirk haalt de opdracht ver-

volgens in delen uiteen. Hij wil eerst samen met de directeur van de Trekschuit analyseren

of er echt een probleem is. Conclusies trekt hij pas nadat hij een aantal kinderen van de

Trekschuit heeft gevraagd naar hun wensen, behoeften en ervaringen.

Formuleren

Dirk herformuleert zijn opdracht als volgt: ‘Binnen 3 maanden moet duidelijk worden waarom

de kinderen van de Trekschuit niet deelnemen aan activiteiten in de Straathoek, wat er nodig is

om hen bij de activiteiten te betrekken en of er nieuwe activiteiten gestart moeten worden. In-

dien er nieuwe activiteiten gestart moeten worden, is duidelijk om welke activiteiten het gaat.

De kinderen worden bij de keuze van deze activiteiten betrokken. Tijdens het project zullen

gesprekken gevoerd worden met de directeur van de Trekschuit, eventueel enkele leerkrach-

ten, enkele kinderen van de basisschool en eventueel hun ouders.

4.2.3 Doel formuleren

Op basis van de probleemformulering of de formulering van de vraag formuleer je vervol-gens een concreet doel. Een doel formuleer je om te bepalen wat je precies op wilt lossen. Een doel wordt daarom gesteld aan de hand van het probleem van de doelgroep. Het probleem is dus in feite de beginsituatie en het bereiken van het doel is de eindsituatie. Wanneer het doel bereikt is, is het probleem opgelost of verminderd. Als je samen met de doelgroep de prioriteiten ten aanzien van de problemen hebt bepaald, kunnen de doelen worden vastgesteld.

Doelstelling

• beschrijving van een gewenste eindsituatie;

• als het doel bereikt is, is het probleem verminderd of opgelost;

• SMART geformuleerd.


Net zoals aan het formuleren van het probleem eisen worden gesteld, worden die ook gesteld aan de formulering van de doelen. Het doel dient zo geformuleerd te zijn dat voor andere disciplines en de doelgroep duidelijk is wat er bereikt moet worden. Om ervoor te zorgen dat de formulering van de doelen juist is, kun je gebruik maken van de SMART-formule, die wordt beschreven in het boek Methodisch begeleiden, thema 2. Je kunt hem daar even nalezen. We passen hem hier toe op het voorbeeld.

Dirk formuleert het doel als volgt:

Binnen 3 maanden is, na overleg met de doelgroep, duidelijk waarom de kinderen van de Trek-

schuit niet deelnemen aan activiteiten in de Straathoek, wat er nodig is om hen bij de activitei-

ten te betrekken en of er nieuwe activiteiten gestart moeten worden. Indien er nieuwe activitei-

ten gestart moeten worden, is duidelijk om welke activiteiten het gaat. De nieuwe activiteiten

sluiten aan bij de wensen en behoeften van de kinderen van de Trekschuit.

Specifi ek

Het doel is concreet: duidelijkheid over de wensen en behoeften van de kinderen voor activitei-

ten in de Straathoek

Meetbaar

Aan het einde van het project zijn de wensen en behoeften en de concrete activiteiten gefor-

muleerd.

Acceptabel

Het project is acceptabel (of aanvaardbaar) omdat er draagvlak voor is in de stichting en er bud-

get voor is. Dirk heeft er bovendien tijd voor vrij kunnen maken. Van anderen, zoals de directeur

en leerkrachten van de Trekschuit, worden niet veel extra inspanningen gevraagd. Bovendien

is het ook in hun belang dat hun kinderen in hun vrije tijd naar activiteiten kunnen. Het gaat

immers om hun welzijn.

Realistisch

Het project is realistisch, omdat er voldoende tijd voor wordt uitgetrokken en er geen hoog-

gespannen verwachtingen zijn die niet realiseerbaar zijn. Blijken de kinderen geen behoefte te

hebben aan nieuwe activiteiten of deelname aan de huidige activiteiten, dan kan altijd tot iets

anders besloten worden.

Tijdgebonden

Het project is in 3 maanden afgerond.


4.2.4 Een plan maken en uitvoeren

In het boek Methodisch begeleiden is uiteengezet hoe je een plan van aanpak en een acti-viteitenplan kunt maken en uitvoeren. In het thema over het proces van plan van aanpak naar activiteiten staat ook het een en ander hierover. En in het thema over het hanteren van het groepsproces beschrijven we een methode voor het maken van een plan van aanpak voor individuele deelnemers. We gaan daarom hier niet meer verder in op het maken van een plan en het uitvoeren. We benadrukken alleen nog dat het belangrijk is om in het plan de evaluatiecriteria en de evaluatiemomenten op te nemen. Als je vooraf niet goed vaststelt waneer je een actie of activiteit als geslaagd beschouwd, dan is het niet mogelijk te evalue-ren. Uiteraard stel je deze kwaliteitscriteria in overleg met de doelgroep en de opdrachtge-ver op. Het is ook belangrijk de evaluatiemomenten vooraf vast te stellen. Je kunt het beste kort na de start een kleine evaluatie houden, halverwege de uitvoering van een cursus, een project of een reeks activiteiten en aan het eind van het project. Door tussentijds te evalue-ren, kun je tijdig bijstellen als iets niet goed loopt.

Dirk heeft pech met zijn project. Het nieuwe schooljaar is net gestart en de directeur en de

leerkrachten hadden even geen tijd om met hem te praten. Zijn project liep een vertraging

van een maand op. Was Dirk meer ervaren geweest dan had hij dit kunnen weten en er bij

zijn analyse en de formulering van zijn doel rekening mee kunnen houden. Maar er was geen

man over boord; met vereende krachten hebben Dirk, de directeur en enkele leerkrachten zich

na verloop van tijd over het probleem gebogen. Dirk heeft bovendien met enkele kinderen

gesproken. Op basis van de gesprekken heeft hij geconcludeerd:

• dat een aantal kinderen naar een ander buurthuis gaat;

• veel kinderen kennen de Trekschuit niet;

• er blijkt een grote behoefte te zijn aan een open inloopactiviteit voor kinderen van 10 tot

en met 12 jaar.

Dirk weet voldoende. Hij zal meer naamsbekendheid geven aan de activiteiten voor kinderen in

de Trekschuit en hij zal de directeur van de welzijnsstichting voorstellen een open inloopactivi-

teit te starten voor 10- tot en met 12-jarigen.

Naamsbekendheid geven aan buurtcentrum en de activiteiten


4.2.5 Acties en activiteiten evalueren en bijstellen

De laatste stap in de methodische cyclus is de evaluatie van de acties en activiteiten. Je onderzoekt of de doelen gehaald zijn, of het probleem is opgelost en of het proces voor alle partijen naar wens is verlopen.

Evaluatie

Evalueren is het vaststellen en beoordelen van acties en activiteiten om op basis van dat oor-

deel conclusies voor het vervolgtraject te kunnen trekken. We maken onderscheid in:

• productevaluatie: beoordeling van het resultaat zelf;

• procesevaluatie: beoordeling van de manier waarop het resultaat tot stand gekomen is.

Vóór je evalueert, verzamel je eerst de nodige gegevens. Bijvoorbeeld cijfers over aantal-len deelnemers en vrijwilligers, de evaluatielijsten van de cursussen, aantekeningen van gesprekken met deelnemers. Vervolgens bepaal je wie bij de evaluatie betrokken worden: (vertegenwoordiging) van de doelgroep, (vertegenwoordiging) van de vrijwilligers, de gemeente, andere organisaties, andere collega’s, enzovoort. Het gaat erom dat degenen die erbij betrokken worden een direct belang hebben bij de actie of de activiteit.

Vervolgens organiseer je de evaluatie: je nodigt de betrokkenen uit, reserveert een ruimte, zorgt voor een voorzitter en notulist, eventueel bereid je een evaluatieverslag voor dat je presenteert, enzovoort.

Bij de evaluatie bepaal je aan de hand van de vooraf vastgestelde kwaliteitscriteria of het resultaat voldeed aan de vooraf gestelde eisen en of het proces goed verlopen is.


Productevaluatie

Voor de productevaluatie haal je de gestelde doelen erbij en de probleemformulering. Soms is een doel niet gehaald en kijk je opnieuw naar de probleemformulering of de vraag. Daar-uit kun je opmaken of en hoe ernstig het is dat een doel niet gehaald is en wat je eventueel kunt doen om het resultaat alsnog te behalen. Het is niet voldoende om alleen het resultaat te beoordelen. Het proces is net zo belangrijk. Het proces gaat over de manier waarop een activiteit of actie is uitgevoerd. Als het gelukt is om binnen een week een groep klaar-overs te regelen, dan heb je een goed resultaat bereikt. Heeft dat echter zoveel tijd en energie gekost dat het ten koste van jou of andere activiteiten is gegaan, dan kun je je afvragen of het proces wel goed was.

Procesevaluatie

Bij de procesevaluatie kunnen de volgende vragen behulpzaam zijn:• zijn de juiste activiteiten ingezet;• zijn de juiste middelen gebruikt;• wat zijn de zwakke en sterke punten;• zijn de afspraken nagekomen;• waren de deelnemers voldoende betrokken;• hoe was de begeleiding van de activiteit;• wisten alle vrijwilligers goed hun taak en konden zij daarmee uit de voeten;• was men tevreden over de (bege)leiding;• had in een eerder stadium iets aangepast moeten worden, waarom is dat niet gebeurd;• welke aanpassingen moeten we een volgende keer doen?

Op basis van de antwoorden op deze vragen, kun je de uitvoering bijstellen of het resultaat anders formuleren. Van elke evaluatie doe je verslag aan je leidinggevende zodat die inzicht heeft in de voortgang en de resultaten en op zijn beurt eventueel iets kan bijstellen.

Dirk praat nog even na met de directeur en de leerkrachten. Hij doet dat informeel en kort omdat

het niet zo’n groot project was. Hij praat daarom even in de ‘wandelgangen’ met hen. Zij zeggen

tevreden te zijn over het resultaat en ze vinden het fi jn dat er activiteiten komen die de kinderen

willen. Zij zijn blij dat er nu wat meer contact met de Trekschuit is. De manier waarop Dirk het

project heeft aangepast, vinden ze prima. Als Dirk zijn tijdsplanning erdoor had willen drukken,

hadden ze echt een probleem gehad. De motivatie om mee te werken zou dan zeker minder zijn

geweest en het resultaat ook. Nu hebben zij de tijd genomen om goed over zijn vragen na te den-

ken en zorgvuldig te antwoorden. Ze sluiten de evaluatie af met de afspraak dat Dirk regelmatig

zijn gezicht op school zal laten zien en folders en andere informatie zal geven over de activiteiten.

Open inloopactiviteit


Ten slotte

We hebben het over een cyclisch proces. Dat betekent dat als je de doelen niet haalt of de resultaten te wensen over laten je ergens in de cyclus opnieuw begint. Waar je opnieuw begint, hangt af van waar het fout liep. Blijkt dat je in de voorbereiding het een en ander over het hoofd gezien hebt, dan start je dus daar. Als het doel wél gehaald is, bespreek je of er een vervolg moet komen, de activiteit afgesloten kan worden of dat er een vervangende activiteit moet komen.

Dirk moest de tijdsplanning overdoen omdat hij zich in de voorbereiding niet gerealiseerd had

dat de leerkrachten het allemaal erg druk zouden hebben in het begin van het schooljaar. Na

afl oop heeft hij, samen met de leerkrachten en de kinderen, geconcludeerd dat er zeker een

vervolg moet komen: een nieuwe activiteit, meer publiciteit en meer contact met de Trekschuit.

Een veelbelovend resultaat van een simpel en klein project. Nu kan Dirk beginnen met het

maken van een plan van aanpak.

In het thema ‘Van plan van aanpak naar activiteiten’ wordt het maken van een plan van aanpak aan de hand van een voorbeeld in de praktijk uitgewerkt.


4.3 Projectmatig werkenOnder projectmatig werken verstaan we een reeks van samenhangende activiteiten voor een bepaalde tijdsduur met een van tevoren vastgesteld doel. Aan een project zit dus een kop en een staart. Het gaat niet om steeds terugkerende activiteiten maar om vernieuwing van activiteiten of een tijdelijke actie om iets van de grond te krijgen. Bij projectmatig werken wordt de gehele weg naar het te bereiken doel vooraf uitgedacht. Het project be-staat uit verschillende fasen. Aan het eind van elke fase is er een evaluatie van die fase. Dat wordt ook wel een go/no-go moment genoemd. Er wordt dan beslist of het zin heeft om met het project door te gaan.

Projectmatig werken in vier fasen:

4-4

1 de oriëntatiefase

2 voorwaardenscheppende fase

3 de uitvoering

4 de evaluatie

Bij deze fasen is de implementatiefase (invoeringsfase) niet genoemd. Dat komt omdat die ná afl oop van het project pas begint. Ná het project is pas bekend of en hoe de nieuwe activiteit of het nieuwe programma ook daadwerkelijk ingevoerd wordt en wat de structu-rele kosten (doorlopende kosten over meerdere jaren) zijn. De gemeente of andere fi nan-ciers moeten daar eerst nog subsidie voor beschikbaar stellen. Zij doen dat op basis van de defi nitieve plannen.

In elke fase is er een beslismoment. De deelnemende partijen bespreken dan in hun eigen organisaties, met de klankbordgroep en in de stuurgroep of doorgegaan wordt met het project óf dat er misschien eerst iets aangepast moet worden. Hieronder zie je de beslismo-menten en de vragen die dan voorliggen.


Beslismomenten:

4-5

1 oriëntatiefase: heeft een project kans van slagen en starten we het project daadwerkelijk

2 voorwaardenscheppende fase: gaan alle partijen akkoord met het projectplan en is er financiering voor

3 uitvoering: er kunnen verschillende beslismomenten opgenomen zijn voor de uitvoering; bijvoorbeeld na de eerste week van de vakantieactiviteiten, na een belangrijke bijeenkomst met de doelgroep, na een belangrijk onderzoek

4 evaluatie en afronding: is het project geslaagd en wat zijn de aanbevelingen

4.3.1 Oriëntatiefase

Deze fase wordt door de initiatiefnemer uitgevoerd. Een project heeft alleen kans van slagen als door alle belanghebbende partijen onderkend wordt dat er een probleem is dat opgelost moet worden of dat vernieuwing noodzakelijk is. Dan zullen alle partijen zich inzetten om het project tot een goed resultaat te brengen. De initiatiefnemer oriënteert zich daarom eerst op het probleem, maakt daar een voorlopige defi nitie van en bespreekt die met belangheb-bende organisaties en de gemeente. Hij polst ook of de belanghebbende partijen bereid zijn om mee te werken en er tijd en fi nanciën voor vrij te maken. Als er voldoende draagvlak is, besluit hij samen met de partijen die willen deelnemen dat het zin heeft om door te gaan.

In de brede school is het plan opgevat om nieuwe naschoolse opvangactiviteiten te starten. De

huidige opvang heeft te weinig capaciteit en de ouders klagen daarover. Bovendien voelen de

kinderen boven de tien jaar zich niet thuis op de opvang. Ze vinden de inrichting, de spelmateria-

len, activiteiten en al die regeltjes maar kinderachtig. Ze hebben behoefte aan een eigen plek en

aan activiteiten en begeleiding die aansluiten bij hun leeftijd.

De welzijnsstichting besluit om eens met de basisschool en de gemeente te praten of er even-

tueel uitbreiding te realiseren is. De basisschool staat achter dit idee maar heeft weinig moge-

lijkheden voor extra ruimte. Zij wil wel tijd en energie in een project steken. Het bestuur van de

basisschool stelt een budget ter beschikking. De welzijnsstichting denkt wel een projectleider te

kunnen leveren en zal ook een deel van de kosten voor haar rekening nemen. De gemeente on-

derkent het probleem en wil meewerken om een geschikte ruimte te vinden. Bovendien heeft het

college van burgemeester en wethouders een principebesluit genomen over een kleine subsidie

voor de uitvoering van het project. Ze wil echter, voor ze defi nitief beslist, eerst een projectplan

zien. Omdat de welzijnsstichting de initiatiefnemer is, zal zij dit projectplan schrijven.


In dit geval is er een duidelijke initiatiefnemer die in de oriëntatiefase ook de eindverant-woordelijkheid neemt. Dat is echter niet altijd het geval. Soms komen meerdere partijen met elkaar tot de conclusie dat er een project moet starten. Dan is het belangrijk om één eindverantwoordelijke organisatie aan te wijzen die de kar gaat trekken. Dat voorkomt dat men op elkaar gaan zitten wachten en dat er onduidelijkheden ontstaan. Bovendien blijft de vaart er dan meestal beter in zitten.

4.3.2 Voorwaardenscheppende fase

Voordat een project start is er globale overeenstemming over het project nodig tussen de deelnemende partijen. Ook moet de werkwijze duidelijk zijn, de tijdsplanning en de fi nan-ciering moeten geregeld worden. Bovendien moet besloten zijn onder wiens verantwoor-delijkheid de projectleider valt en waar die zijn kantoor heeft. Dit wordt geregeld in het projectplan. Dit projectplan wordt door de eindverantwoordelijke organisatie geschreven. In een projectplan is het volgende opgenomen.

Inhoud projectplan

1 aanleiding voor het project: wat is de reden om een project te starten.

2 doel van het project en eindresultaat

3 uitgangspunten, kwaliteitseisen en evaluatiecriteria voor het project

4 opdracht projectleider

5 deelnemende partijen in het project

6 projectstructuur

7 globale werkwijze: verdeling taken deelnemende partijen, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden stuurgroep, taken projectleider, voorzitter en klankbordgroep, vergader-

frequentie, enzovoort

8 globale tijdsplanning, vooral start en einde project

9 profi el projectleider, de manier van werven en de selectiecriteria

10 begroting en fi nanciering

Het beschrijven van de werkwijze tijdens de uitvoering van het project wordt aan de pro-jectleider overgelaten. In het projectplan beperkt men zich tot de punten die van belang zijn om zo snel mogelijk een projectleider aan te kunnen stellen en om een solide uitgangs-positie voor het project te creëren.


In het projectplan worden uitgangspunten opgenomen. Dat zijn een aantal algemene pun-ten en een aantal specifi eke punten die iedereen belangrijk vindt. De specifi eke uitgangs-punten zijn bij elk project verschillend. In het voorbeeldproject zou dat bijvoorbeeld kun-nen zijn: ‘Met de kinderen wordt besproken welke spelmaterialen hun voorkeur hebben.’

Algemene uitgangspunten voor projecten zijn bijvoorbeeld:• er ligt een probleem of wens aan het project ten grondslag dat de aanleiding voor het

project is en dat door alle deelnemende partijen onderschreven wordt;• een project heeft vernieuwing of verandering tot doel, anders kun je net zo goed alles

bij het oude laten;• er is een breed draagvlak voor het project, bijvoorbeeld bij de doelgroep, de gemeente,

betrokken organisaties en in de welzijnsstichting;• één organisatie is eindverantwoordelijk;• er is een heldere projectopzet en werkwijze;• deelnemers of de doelgroepen worden bij de opzet en uitvoering van het project betrok-

ken;• er wordt in fasen gewerkt waardoor tijdige bijstelling mogelijk is;• aan het eind van het project ligt er een duidelijk resultaat in de vorm van conclusies en

aanbevelingen voor het vervolg en soms, afhankelijk van project, een implementatie-plan (invoeringsplan).

In het projectplan wordt de opdracht voor de projectleider opgenomen. Daarin staat precies wat er van hem verwacht wordt. Op basis van de opdracht wordt het profi el voor de projectleider opgesteld: welke competenties moet hij hebben, welke opleiding of welk opleidingsniveau, welke ervaring en welke eigenschappen en wat voor type leiderschap is gewenst.

De welzijnsstichting heeft in dit geval het initiatief genomen en heeft eerst gepolst of er

draagvlak is onder de ouders, bij de basisschool en bij de gemeente. Toen dat het geval bleek

te zijn, heeft zij alle partijen voorgesteld om bij elkaar te komen om een concept projectplan te

bespreken. De oudercommissie heeft iemand afgevaardigd, de directeur van de basisschool is

aanwezig en de gemeente heeft een ambtenaar gestuurd. Het projectplan wordt besproken en

de groep benoemt zichzelf tot initiatiefgroep.


Het formeren van een initiatiefgroep in de beginfase is belangrijk omdat de verantwoorde-lijkheid dan niet helemaal alleen bij één persoon of organisatie blijft liggen en het draag-vlak breed blijft in de periode dat er nog niet daadwerkelijk met het project gestart wordt. Bovendien kunnen eventuele taken in deze fase verdeeld worden en kan de initiatiefgroep de projectleider werven en aanstellen. Zodra de projectleider is aangesteld, houdt de initia-tiefgroep op te bestaan. Meestal nemen dezelfde leden zitting in de stuurgroep die eindver-antwoordelijk is voor het project.

Na bespreking van het projectplan in de initiatiefgroep worden de projectstructuur en de werkwijze nog even goed onder de loep genomen. Daar is in het projectplan een voorstel voor geformuleerd.

In het projectplan is de volgende structuur en werkwijze voorgesteld.

Er wordt een stuurgroep geformeerd die het gehele project begeleidt. Het voorstel is om de

huidige initiatiefgroep om te vormen tot stuurgroep. De stuurgroep heeft de eindverantwoor-

delijkheid over het project en stuurt de projectleider aan. Het project wordt aangehaakt bij

de welzijnsstichting. Daardoor is deze verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. De

welzijnsstichting levert de voorzitter voor de stuurgroep.

Naast de stuurgroep komt er een klankbordgroep (feedbackgroep) van ouders en medewer-

kers van de naschoolse activiteiten. Zij zullen gedurende het gehele proces de plannen en

voortgang van de activiteiten bestuderen en van commentaar voorzien. De voorzitter van de

klankbordgroep zit ook in de stuurgroep. Daar vertegenwoordigt hij de klankbordgroep. De

medewerkers van de naschoolse activiteiten nemen op zich om de kinderparticipatie vorm te

geven en ook hen zo te betrekken bij het project.

Het project zal een jaar duren. De stuurgroep benoemt uit haar midden een voorzitter, secreta-

ris en eventueel een penningmeester.

Er wordt ook al nagedacht over wie de projectleider kan worden. De welzijnsstichting doet

het voorstel de coördinator van de naschoolse activiteiten het projectleiderschap te geven. De

stuurgroep gaat daarmee akkoord.


De voorzitter van de stuurgroep heeft de taak de voortgang van het project te bewaken, de nodige voorwaarden te scheppen om het project tot goede uitvoering te brengen. Hij ver-tegenwoordigt bovendien het project naar buiten. Dat betekent dat hij eventueel gesprek-ken voert met de gemeente, de oudercommissie van de naschoolse activiteiten of de brede school, de directeuren van de deelnemende organisaties en eventuele andere organisaties en eventueel met de pers.

De secretaris zorgt voor de verslaglegging van alle stuurgroepvergaderingen en zorgt ervoor dat er tijdig vergaderruimte gerealiseerd is en de benodigde faciliteiten als koffi e en thee er zijn. Hij zoekt zo nodig naar informatie, beantwoordt externe vragen of stuurt vragen door naar de voorzitter.

De verslagen van de stuurgroepvergaderingen, de klankbordgroep en eventuele andere ver-gaderingen hoeven niet uitgebreid te zijn. Het gaat er vooral om de afspraken goed vast te leggen. Soms worden belangrijke uitspraken gedaan over verwachtingen, de kwaliteit van het project of worden evaluatieve opmerkingen gemaakt. Deze worden ook in een verslag opgenomen. Hieronder zie je een voorbeeld van een besluitenlijst. Deze wordt doorgaans aan het einde van het verslag opgenomen.

besluitenlijst

actie resultaat wanneer afge-rond?

wie? afgerond per

mogelijkheden voor een ruimte onderzoeken

inventarisatie mogelijkheden

oktober projectleider in samenwerking met

√

De penningmeester beheert de projectsubsidie, houdt de inkomsten en uitgaven bij en maakt een fi nanciële verantwoording op voor de subsidiërende of fi nancierende partij. Vaak wordt deze taak ook overgelaten aan de projectleider. Die legt daar dan in de stuur-groep en in het projectverslag verantwoording voor af.

In het voorbeeld is al snel duidelijk wie de projectleider wordt. Dat is echter niet altijd het geval. Dan start er een wervingscampagne. Er komt een sollicitatiecommissie en er wordt een advertentie geplaatst. Aan de hand van het profi el dat in het projectplan staat wordt een projectleider geselecteerd. Als de projectleider aangesteld is, kan het project daadwer-kelijk uitgevoerd worden. Hieronder zie je welke onderwerpen in een profi el voor een projectleider opgenomen kunnen worden.

Een profiel maken voor een projectleider


Profi el projectleider

• opleiding of niveau (iemand kan door ervaring een voldoende hoog niveau bereikt heb-

ben)

• kennis en ervaring op het gebied van projectleiderschap

• inzicht in processen

• kennis en ervaring met betrekking tot het inhoudelijke werk

• sociale vaardigheden en persoonlijke eigenschappen (bijvoorbeeld overtuigingskracht,

kunnen motiveren, analytisch vermogen)


4.3.3 Uitvoering

Als de projectleider is aangesteld, zijn werkplek heeft en de andere voorwaarden waaronder hij werkt bekend en geregeld zijn, is zijn eerste taak het maken van een plan van aanpak voor het project. Dat doet hij op basis van het projectplan. Het projectplan geeft de con-touren aan voor het plan van aanpak. Het plan van aanpak is een praktische uitwerking van het projectplan. Voor een deel overlapt de inhoud die van het projectplan, maar in het plan van aanpak kan ook verwezen worden naar het projectplan. Dit wordt dan als aan-hangsel toegevoegd. Hieronder noemen we alle punten die in het plan van aanpak aan de orde komen.

Inhoud plan van aanpak

1 aanleiding en verwachtingen ten aanzien van het resultaat

2 opdracht projectleider

3 deelnemende partijen

4 doel van het project

5 uitgangspunten, kwaliteitseisen en evaluatiecriteria

6 projectstructuur

7 eventuele deelprojecten

8 verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

9 werkwijze

10 tijdsplanning

11 communicatieplan

12 begroting en fi nanciering

13 verslaglegging

14 evaluatie

Soms wordt een groot project in een aantal afzonderlijke projecten opgedeeld om het werkbaar te houden. Voor elk deelproject kan een werkgroep geformeerd worden die be-paalde punten uitwerkt. Deze werkgroepen staan onder leiding van de projectleider. In het voorbeeldproject zou bijvoorbeeld een werkgroep voor de bouw, een voor de inrichting en een voor de spelmaterialen ingesteld kunnen worden.

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de deelnemende partijen, de voor-zitter, projectleider, secretaris, penningmeester en werkgroepen worden vooraf vastgelegd. Dan weet iedereen waar hij aan toe is.

stuurgroep

klankbordgroep

projectleider

deelproject 1 deelproject 2 deelproject 3


Hieronder zie je een voorbeeld van een projectstructuur.

Werkwijze en tijdsplanning hangen nauw samen. Om een goede tijdsplanning te kunnen maken, moet je weten op welke momenten bepaalde werkzaamheden af kunnen en moe-ten zijn. Alle overleg en agenda’s moeten op elkaar afgestemd zijn. Je kunt in de stuurgroep pas besluiten nemen als de voorliggende agendapunten in de werkgroepen afgerond zijn en besproken zijn in de klankbordgroep. Een goede projectleider moet dus goed kunnen plannen.

De tijdsplanning legt hij vast in een schema, zoals hieronder. In de horizontale kolom staan de maanden, in de verticale de taken. Hier is een globale planning van de fasen weergege-ven, maar de projectleider werkt, op basis van zijn plan van aanpak, elke fase gedetailleer-der uit.

Tijdsplanning

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12oriëntatiefasevoorwaardenscheppende faseuitvoeringevaluatie en afronding

In het communicatieplan komt te staan op welke manier bekendheid gegeven wordt aan het project, aan wie en wanneer. Ook staat erin op welke manier de doelgroep (ouders en kinderen) en belangrijke samenwerkingspartners, zoals sportverenigingen, het buurthuis en de basisscholen in de buurt op de hoogte gehouden worden. Er staat in welke media


benaderd worden: plaatselijke kranten, dagbladen, regionale radio en tv, landelijke radio en tv. Er worden afspraken in gemaakt over contacten met de pers: wie mag er vragen van de pers beantwoorden en wanneer worden er eventuele persberichten verzonden. En er staat in op welke momenten er bekendheid gegeven wordt aan de voortgang of specifi eke ontwikkelingen.

In de begroting is uitgewerkt welke inkomsten er zijn, hoeveel het project vermoedelijk gaat kosten en waar de uitgaven naartoe gaan. De werkgroepen krijgen een budget toege-wezen en eventueel de projectleider. Ook de stuurgroep heeft een klein budget. In een pro-ject zijn er alleen organisatiekosten. Activiteitskosten zijn er pas als het project uiteindelijk ingevoerd wordt. Dan moeten er materialen aangeschaft worden, meubilair en dergelijke. Huisvestingskosten zijn er alleen als er een kantoorruimte gehuurd moet worden. Meestal maakt een projectleider in het sociaal-cultureel werk echter gebruik van een ruimte in het buurthuis, de brede school of bij een andere organisatie.

Opzet projectbegroting

uitgaven:

• personeelskosten (de projectleider)

• huisvesting (indien van toepassing)

• organisatiekosten

- budget stuurgroep

- budget projectleider

- budget deelproject 1



inkomsten

• subsidie

• bijdragen organisaties

• fondsen

• sponsors

In de fi nanciering is uitgewerkt hoe en door wie het project bekostigd wordt. Dat zijn in het voorbeeldproject de gemeente en de welzijnsstichting.

De stuurgroep overlegt


Bij de verslaglegging is opgenomen op welke tijdstippen en momenten de projectleider schriftelijk verslag doet van de voortgang. Daarbij is ook opgenomen hoe gedetailleerd de voortgangsverslagen zijn en het eindverslag. De verslagen worden ter bespreking eerst naar de klankbordgroep en dan, voorzien van het commentaar van de klankbordgroep, naar de stuurgroep gestuurd. De stuurgroep keurt het verslag uiteindelijk goed. De fi nanciers wor-den daarna op de hoogte gesteld van de voortgang. Dat kan in een brief of door verzending van het verslag.


4.3.4 Evaluatie en afronding

Op basis van elk voortgangsverslag wordt geëvalueerd. De evaluatiemomenten worden vooraf vastgelegd. Het is logisch om dit bij afl oop van elke fase te doen; dat zijn immers de go/no-go momenten. Het voortgangsverslag volgt het plan van aanpak en de onderwerpen die in de betreff ende fase aan de orde zijn. Er staat in wat er gedaan is, of de doelen voor de fase bereikt zijn en wat de eventuele consequenties voor het vervolg van het project zijn. De projectleider geeft eventuele knelpunten aan en de mogelijke oplossingen. Hij doet zelf een voorstel voor de beste oplossing.

Voor de eindevaluatie maakt de projectleider een eindverslag dat ook weer naar de klank-bordgroep gaat en door de stuurgroep goedgekeurd wordt. Omdat met dit verslag het project wordt afgerond wordt dat ook wel het projectverslag genoemd. In het eindverslag wordt het gehele project verantwoord. Het dient om de inhoud van het project, het resul-taat en de uitgaven te verantwoorden. Het wordt dus ook naar de subsidiegevers en andere fi nanciers gestuurd. In het eindverslag staan conclusies en aanbevelingen voor het vervolg.

De inhoud van het projectverslag volgt in grote lijnen de opzet van het plan van aanpak. Daar legt de projectleider immers verantwoording over af. Het wordt alleen aangevuld met een samenvatting aan het begin en aanbevelingen en/of conclusies aan het eind.

Inhoud projectverslag

• inhoudsopgave

• korte samenvatting aanleiding, verwachtingen, opdracht projectleider, doel van het project,

uitgangspunten, kwaliteitseisen en evaluatiecriteria

• korte samenvatting deelnemende partijen en projectstructuur, werkwijze, verslaglegging

en tijdsplanning, verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

• samenvatting eindverslag, conclusies en aanbevelingen

• uitgebreidere verantwoording van het project: werkwijze, communicatie, fi nanciële resulta-

ten, resultaten van de evaluaties

• verantwoording conclusies en aanbevelingen ten aanzien van het vervolg en/of de imple-

mentatie

In het eindverslag herhaal je in het begin kort de aanleiding en verwachtingen, het doel, de opdracht, uitgangspunten, kwaliteitseisen en de evaluatiecriteria. Dan hebben de lezers direct een beeld van het project. Daarna noem je kort de deelnemende partijen en or-ganisatorische punten zoals evaluaties, de tijdsplanning, projectstructuur, verslaglegging


en werkwijze. Met betrekking tot deze punten geef je aan of ook daadwerkelijk op deze manier gewerkt is. Eventueel geef je kort de wijzigingen aan met de redenen daarvoor.

Over de overige punten is meer te vertellen dus die behandel je grondiger. Maar eerst geef je een samenvatting van de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. Vaak hebben mensen geen tijd om uitgebreide verslagen te lezen en dat is ook niet voor iedereen even belangrijk. Zij lezen dan alleen het eerste deel tot en met de samenvatting. Mensen die het project al kennen, lezen vaak alleen de samenvatting. Het komt dus wel heel nauw wat er in deze samenvatting staat. Het moet een juiste en heldere weergave zijn van het resultaat die zo min mogelijk vragen oproept.

Na de samenvatting volgt een uitgebreider verslag van het project:• resultaten deelprojecten;• beschrijving en verantwoording eindresultaat;• verantwoording van de conclusies en aanbevelingen.

Voor grote projecten wordt hier doorgaans een uitgebreid verslag van gemaakt omdat de subsidiegevers graag een degelijke verantwoording hebben. Voor kleinere projecten kan een minder uitgebreid verslag gemaakt worden. Op welke manier verslag gedaan wordt, spreek je in de planningsfase met de subsidiegevers en fi nanciers af. Vaak stellen subsidiegevers standaardeisen aan de projectverslagen en/of hebben zij standaard evaluatieformulieren in de vorm van een digitale format. Wanneer dat zo is, volg je die aanwijzingen op en maak je gebruik van die formulieren.

Bij de afronding van een project maak je de resultaten bekend aan alle organisaties die direct of indirect betrokken waren bij het project. Je stelt ook de ouders en de potentiële klanten op de hoogte van de ontwikkelingen. Je gebruikt de publiciteit om de organisatie en het project in de schijnwerpers te plaatsen. In het plan van aanpak is opgenomen op welke manier je dat doet. Betreft het een gemeentelijk project, dan wil de gemeente goede sier maken met een goed verlopen project. Je stemt de publiciteit daarom met haar af en maakt onderlinge afspraken over de acties.

De afronding met alle deelnemers aan het project mag een feestelijk tintje hebben . Er waren veel vrijwilligers bij betrokken die zich belangeloos hebben ingezet. Een feestje of etentje is daarom op zijn plaats. Vaak spreekt de wethouder daarbij een dankwoord uit.

Een project: een toernooi organiseren


Hier volgt nog een voorbeeld van een project op wijkniveau.

In de wijk waar jij

werkt is een hand-

balvereniging, die is

opgezet in samen-

werking met het wijk-

centrum. Binnenkort

bestaat de vereniging

10 jaar. Dit gaat ge-

vierd worden met een

feest in de vorm van

een jeugdtoernooi.

Hoewel de vereni-

ging redelijk draait,

is er toch een dalend

ledental en ook het

aantal vrijwilligers is

drastisch verlaagd. Voor het bestuur is het 10-jarig bestaan een mooie aanleiding om zichzelf

weer op de kaart te zetten. Aan het jeugdtoernooi zal een ledenwerfactie gekoppeld worden.

Het bestuur benadert het wijkcentrum met de vraag om samen met drie van hun leden dit

toernooi te organiseren.

De organisatie van dit jeugdtoernooi kun je zien als een project:

• Jij treedt als scw’er op als projectleider, je werkt samen met de drie leden die jou ondersteu-

nen.

• In de oriëntatiefase kijk je met de leden of het project een kans van slagen heeft.

• In de voorwaardenscheppende fase kijk je of er een budget voor het project is en of aan alle

voorwaarden voor het slagen van het project voldaan wordt.

• Dan wordt het project uitgevoerd. Er worden uitnodigingen verstuurd en er wordt publici-

teit gegeven aan het toernooi. Er worden mensen en middelen ingezet om het toernooi uit

te voeren. Het programma voor de dag wordt gemaakt, enzovoort.

• Het project heeft ook een einde. Je bepaalt samen met de leden vooraf wanneer en met

welk resultaat het project zijn einde heeft bereikt. In dit voorbeeld is dit na de afronding en

evaluatie van het toernooi en de hopelijk behaalde doelstelling om bijvoorbeeld 20 nieuwe

jeugdleden erbij te krijgen.

Thema 5 Van plan van aanpak naar activiteiten125

5.1 InleidingIn dit thema lees je alles over het maken van een plan van aanpak: welk doel het dient en vooral hoe je een plan van aanpak maakt als sociaal-cultureel werker. De gemeente vraagt vaak aan een welzijnsinstelling om een probleem aan te pakken of een bepaald project te star-ten. Maar de huidige WMO (Wet maatschappelijke ondersteuning) heeft tot gevolg dat de instelling ook zelf moet reageren op maatschappelijk relevante vraagstukken. Dus de instel-ling doet ook voorstellen aan de gemeente om bepaalde projecten of activiteiten te starten. Dan moet er een plan gemaakt worden om subsidie binnen te halen. Een grote opdracht of een plan wordt meestal op middenkaderniveau geformuleerd. Jij hebt als sociaal-cultureel werker daarna de uitdaging het plan om te zetten naar activiteiten met jouw cliëntgroep. Daarvoor maak je een plan van aanpak gericht op de uitvoering en de concrete activiteiten.

In het boek Methodisch begeleiden en in het thema over methodisch werken in dit boek heb je gelezen hoe je planmatig en volgens een methodische cyclus kunt werken. In dit thema zoomen we meer in op het daadwerkelijk maken van een plan van aanpak en de uitvoering daarvan. Ook gaan we in op het maken van een activiteitenmap, een handig hulpmiddel bij het voorbereiden en uitvoeren van activiteiten.


5-1

5.2 Het maken van een plan van aanpak

5.3 Signaleren van een probleem … en dan?

5.4 Omzetten van outputafspraken naar een

uitvoeringsplan

5.5 De activiteitenmap

Dit boek sluit aan bij thema 1 (Planmatig werken) en thema 2 (De methodische cyclus) in het boek ‘Methodisch begeleiden’. Het sluit ook aan op thema 4 (Methodisch en projectma-tig werken) in dit boek.

THEM

A5Van plan van aanpak naar activiteiten


5.2 Het maken van een plan van aanpakIn het boek methodisch begeleiding heb je in de thema’s 1 tot en met 3 gelezen waarom een plan van aanpak belangrijk is en hoe je een plan voor een activiteit maakt. In deze paragraaf lees je kort nog een keer de belangrijkste punten en spitsen we die toe op het sociaal-cultureel werk.

Als sociaal-cultureel werker valt en staat je handelen met een goed plan van aanpak. Je handelt immers niet zomaar. Het doel van sociaal-cultureel werk is dat je je richt op de deelname van je cliënten aan de samenleving en op de persoonlijke ontwikkeling van je cliënten. Je beantwoordt aan de vraag van de cliënten en de gemeente, je werkt in opdracht van je leidinggevende en verantwoordt als professional je handelen. Om dit gestructureerd en weloverwogen te kunnen doen, maak je een plan. Dat doe je in de volgende stappen.

Het maken van een plan van aanpak:

5-2

1 oriëntatie

2 analyseren

3 strategie bepalen

4 uitvoeren

5 evalueren

5.2.1 Oriëntatie

Allereerst oriënteer je je goed op de doelgroep en het probleem of de opdracht. Je on-derzoekt precies over wie of wat het gaat en wat kan en niet kan. Je zorgt dat je een zo compleet en helder mogelijk beeld hebt. Je oriënteert je op microniveau, mesoniveau en macroniveau. Daar verstaan we het volgende onder.

microniveau: de cliënt of de doelgroep

mesoniveau: de opdrachtgever, in dit geval de instelling waarvoor je werkt en het instellings-

beleid

macroniveau: het sociale beleid en de wetgeving van de gemeente en overheid, beleid en

samenwerking met andere organisaties

Doel van de gemeente: er moeten meer allochtone ouders participeren binnen de brede school


Op microniveau beschrijf je de doelgroep: man/vrouw/gemengd/ouderen/meiden, leeftijd, kenmerken, interesses, niveau, vragen, wensen en behoeften van de doelgroep, enzovoort. Op mesoniveau oriënteer je je op de specifi eke inhoud van de vraag van de opdrachtgever of de gemeente en op de achtergronden van de vraag. Je kunt de vraag krijgen om informa-tiebijeenkomsten te organiseren over drugs en alcohol. Als je weet dat die vraag voortkomt uit het gegeven dat op een bepaalde school een drugs- en alcoholprobleem is, dan weet je al beter hoe je dit aan moet pakken en je kunt je specifi eker richten op de oplossing van het probleem op díe school. Op macroniveau oriënteer je je op de wetgeving en op de trends en ontwikkelingen (hoe hebben anderen een probleem aangepakt en opgelost). Je onderzoekt daarnaast welke regionale of landelijke organisaties je kunnen informeren en ondersteunen.

Neem voor deze fase uitgebreid de tijd. Je staat er steviger door in je schoenen, je bent beter toegerust en kunt onderbouwde keuzes maken. Het kan je bovendien tijd sparen in een latere fase omdat je veel kennis opdoet en daardoor sneller kunt handelen.

Door de gemeente is bepaald dat er in

de wijk waarin jij werkt meer ingezet gaat

worden op de participatie van alloch-

tone ouders binnen de brede school. De

instelling waarvoor jij werkzaam bent,

heeft hiervoor een plan geschreven.

Daarin staat hoe dit in een aantal buurten

aangepakt zal worden. De instelling heeft

daarvoor een fl inke subsidie gekregen.

Aan jou als sociaal-cultureel werker

de eer om dit plan om te zetten in een

werkbaar plan binnen de brede school

waaraan jij verbonden bent.

Je oriënteert je in dit geval eerst op wat

de instelling precies heeft beschreven en

hoe ze willen gaan werken (mesoniveau).

Het instellingplan is afgeleid van wat de

gemeente in hun jaarplan heeft staan

(macroniveau) of in hun off ertevraag.


Je ontdekt dat de instelling wil dat er vooral meer meegewerkt wordt door allochtone moeders

bij de overblijfmiddagen, tijdens de lunch op scholen en dat ze mee doen als extra handen tij-

dens klassenactiviteiten als knutselen, de kerstmusical en uitstapjes. Ook de allochtone vaders

willen ze meer betrekken door hen te betrekken bij de tuinprojecten op scholen, maar ook bij

het gezamenlijke onderhoud van de speeltuin. Je doelen zijn dus helder.

Om dit om te zetten naar jouw activiteitenplan zul je je vooral ook gaan oriënteren op de

ouders in jouw wijk. Wie zijn ze, hoe motiveer je hen het beste, wat wil de school en hoe zien

zij dit plan voor zich? Je oriënteert je hiervoor ook op ervaringen elders (macroniveau). Je zult

beslist niet de eerste en enige zijn die deze klus moet klaren en je hoeft het wiel niet opnieuw

uit te vinden. Als anderen al hebben uitgevonden hoe je iets het beste aan kunt pakken, kun je

ideeën bij hen opdoen. Pas als je dat allemaal helder hebt, kun je overgaan tot het maken van

een activiteitenplan.

Nu je klaar bent met je oriëntatie, ga je evalueren of je echt alles meegenomen hebt in je oriëntatie. Je loopt alle informatie die je hebt gevonden nog een keer uitgebreid door en onderzoekt of al je informatie nog klopt en of er tussentijds niets veranderd is. Ben je tevreden dan kun je verder naar de volgende stap: analyseren.

5.2.2 Analyseren

Als je de oriëntatiefase goed hebt afgerond en je weet wat er precies speelt, verdiep je je. Hiermee bedoelen we dat je nog meer informatie verzamelt over de opdracht of de doel-groep. Volgens welke methoden en technieken kun je te werk gaan. Wat past bij de doel-groep en wat niet? Hoe wil je werken en welke werkwijze streeft de instelling na? Welke theorieën passen bij je opdracht en doelgroep?

Is je opdracht het opzetten van een valpreventieproject voor ouderen, dan zul je jezelf vol-

doende verdiepen in theorieën die informatie geven over ouderen en over valpreventie. Zo

weet je hoe je werkt met ouderen en over welke leeftijdsgroep het precies gaat. Je weet dan

ook wat struikelblokken in een huis zijn voor ouderen en welke cursusvormen voor valpreven-

tie het meest eff ectief zijn. En denk ook aan boeken over hoe je ouderen gemotiveerd krijgt en

ze actief betrekt bij je projectplan.


Als je denkt voldoende geanalyseerd te hebben, evalueer je weer en stel je eventueel nog iets bij. Heb je echt alle informatie die voor jouw doelgroep en jouw project van belang is, denk je voldoende te weten om aan de slag te kunnen? Zo ja, dan kun je naar de volgende stap: strategie bepalen.

5.2.3 Strategie bepalen

Nu je weet wie de betrokken partijen zijn en hoe je eventueel te werk kunt gaan, bepaal je hoe je daadwerkelijk gaat werken. Je gaat je strategie bepalen. Je bepaalt en verantwoordt de visie van waaruit je gaat werken. Hierbij is de instellingswerkwijze en haar visie een belangrijke factor. Maar denk hierbij ook aan een bepaalde visie van het benaderen van je doelgroep.

De visie van de instelling kan zijn: het bieden van een veilig leefklimaat aan alle burgers in de

wijk waarbij saamhorigheid en gedeelde verantwoordelijkheid de belangrijkste pijlers zijn.

Jouw visie op het werken met jongeren kan zijn dat je outreachend wil werken. Je wilt naar de

jongeren toe stappen en contact met ze maken om hen zo te betrekken bij de saamhorigheid

in de wijk.

Je gaat over tot het concreet formuleren van je doelen. Wat wil je precies bereiken? Deze doelen formuleer je SMART: specifi ek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden (zie voor meer uitleg hierover thema 2 in het boek Methodisch begeleiden, of thema 4 in dit boek). Hierdoor worden je doelen toetsbaar en kun je altijd tijdens het uitvoeren controle-ren of je nog op de goede weg bent en je niet hebt laten afl eiden van je eigenlijke doel.

Als je de doelen helder hebt, bepaal je hoe je te werk gaat. Wat ga je precies doen, wanneer, met wie, waar en waarmee (de vijf W-vragen). Je doelen werk je uit volgens een stappen-plan.

Hangjongeren worden als overlast gezien


Doel

Binnen 3 weken zijn alle hangplekken bezocht

en is met de daar rondhangende jongeren het

gesprek geopend over de veiligheid in de wijk en

over hoe zij het wonen in de wijk ervaren.

Concrete uitwerking

De huidige situatie is dat jongeren als een onveili-

ge factor worden ervaren door de buurtbewoners.

Hoe de jongeren daarover denken is onbekend.

Gewenste situatie

Gesprek met de jongeren waardoor inzicht

ontstaat over de gevoelens van onveiligheid van

buurtbewoners en over hoe de jongeren het wo-

nen in de wijk ervaren.

Handelen

Je beschrijft wat je concreet gaat doen:

• tijdens de avonduren de hangplekken bezoe-

ken;

• jezelf voorstellen aan de jongeren en met een

open houding het gesprek aangaan;

• vragen stellen over hoe zij het wonen in de wijk ervaren;

• vragen of ze weten hoe er over hen gedacht wordt;

• hen duidelijk maken dat ze mee kunnen werken aan het veraangenamen van het wonen in

de wijk;

• hen uitnodigen om naar het JIP (Jongeren Informatiepunt) te komen.

Door de stappen zo uit te werken, kun je bij de eindevaluatie makkelijk nalopen of je alles gedaan hebt om je doel te behalen.

Als je dit alles in een document verwerkt hebt, evalueer je wederom of je alle stapjes goed hebt uitgewerkt. Moeten er nog zaken bijgesteld moeten worden? Zo niet, dan ga je over tot de uitvoering.


5.2.4 Uitvoeren

Nu je precies weet wat je doelen zijn en op welke manier je te werk wilt gaan, voer je je plan uit. Je gaat over tot daadwerkelijk handelen, het doen dus. Belangrijk hierbij is echter dat je je steeds blijft afvragen of wat je bedacht hebt nog steeds werkt en relevant is. Dit doe je door je doelen goed voor ogen te houden en vooral ook door te kijken of je hande-len het gewenste eff ect heeft.

Je werft allochtone vrouwen voor activiteiten in de naschoolse opvang. Voor de knutselacti-

viteiten en de leesclub hebben zich al enkele moeders aangemeld, voor de kooklessen echter

geen enkele moeder van allochtone afkomst. Een vreemd gegeven…

Je evalueert dat je uitvoering naar behoren loopt en enkel bij die activiteit niet loopt. Je wilt de

vrouwen aanspreken en motiveren om bij die activiteit een grote rol te spelen. Als je de eerste

moeder aanspreekt, geeft zij aan niet mee te mogen en willen doen met de kookactiviteit

omdat die in de ramadan valt.

Door tussentijds te evalueren constateer je dat het niet aan de moeders of jouw wervings-actie te wijten is dat er geen aanmeldingen komen, maar dat de oorzaak ligt bij hun religie. Hier dien je rekening mee te houden. Je stelt je plan direct bij door in te zetten op meer ondersteuning van autochtone moeders. Je neemt deze constatering mee voor je evaluatie aan het eind van de uitvoering, zodat je dit in een nieuw plan kunt meenemen.

5.2.5 Evaluatie

Nadat je je activiteitenplan hebt uitgevoerd evalueer je het gehele verloop. Je evalueert heel breed. Niet alleen door jezelf af te vragen of je plan gelukt is maar vooral ook door hier alle andere betrokkenen naar te vragen. Kijk nog eens goed naar de gestelde doelen, zijn ze gehaald? Wat ging er goed, wat kan er de volgende keer anders? Hoe hebben de deel-nemers de activiteit ervaren? En je collega’s? Door dit lijstje na te lopen, je draaiboek goed te bekijken, maak je al aantekeningen voor verbeteringen voor een volgende keer dat deze activiteit uitgevoerd wordt.


5.3 Signaleren van een probleem en dan…?Als sociaal-cultureel werker heb je ook een signalerende functie. Momenteel werken ge-meenten met outputfi nanciering, zoals beschreven in het thema over de vraag naar sociaal-cultureel werk. Dit houdt in dat er voor een langere tijd een planning klaar ligt met punten waarop de gemeente zich wil richten (focuspunten). Hiervoor hebben zij een budget beschikbaar gesteld. Daarvoor kan een instelling door middel van inschrijving en acquisitie in aanmerking komen. Met outputfi nanciering ligt het instellingsbeleid meestal voor een aantal jaren vast. Maar jij hebt ook een signalerende functie en het moet mogelijk zijn dat er iets met die signalen gedaan wordt.

Je hebt een vraag gesignaleerd bij je doelgroep… en dan? Vaak lijken snelle oplossin-gen voor de korte termijn voor de hand te liggen. Het is echter ook belangrijk om lange termijnoplossingen mee vorm te geven. Ook bij nieuwe signalen begin je daarom met een oriëntatiefase. Dan kun je weloverwogen besluiten welke oplossing het meest geschikt is.

In de buurt waarin je werkt, wonen veel ouderen. Ze nemen niet echt deel aan het wijkgebeu-

ren, maar klagen wel veel over de jonge gezinnen met kinderen in de wijk die volgens hen

luidruchtig zijn. Kinderen spelen tot laat in de zomer op straat waardoor het rustig in de tuin

zitten met een kopje thee verstoord wordt.

Het gegil en geschreeuw van kinderen, de barbecueluchten die over de tuin drijven, de mu-

ziek…. De ouderen in de wijk storen zich er aan. De gezinnen in de wijk geven aan hun buren

wel eens uitgenodigd te hebben maar deze nemen de uitnodiging zelden aan. Ze leren elkaar

op deze manier niet echt kennen. De ouderen mopperen alleen maar dat ze dán wel goed

genoeg zijn om mee te mogen doen….

Een goede oplossing lijkt hier het organiseren van een wijkactiviteit, een buurtbarbecue bij-

voorbeeld. Maar is dat echt de oplossing?

Stap 1 van een goed plan is dat je je voldoende oriënteert op de situatie in de breedste zin van het woord. Je analyseert de gehele situatie. Wie zijn erbij betrokken, waar hebben ze echt last van, wat willen ze eigenlijk veranderd hebben? Je maakt een analyse op zowel micro-, macro- als mesoniveau. Dit brede onderzoek is van belang omdat je activiteit of plan niet alleen goed aan moet sluiten bij de doelgroep of cliënt, maar ook moeten pas-sen binnen de werkwijze van de instelling. Je kunt er door een goede oriëntatie ook achter komen of je misschien door moet verwijzen naar een andere instelling, bijvoorbeeld het

Ouderen willen ook gehoord worden


maatschappelijk werk of de huisarts. Daarnaast heb je je te houden aan de plannen van de gemeente of overheid die op dat moment de voorkeur genieten. Het kan ook zijn dat het opgepikte signaal uit de buurt wel relevant en reëel is, maar niet de eerste prioriteit heeft binnen de gemeente of in de instelling. Omdat het een nieuw signaal is, is er waarschijnlijk geen geld voor de oplossing van dit probleem gereserveerd! Daar moet je dus ook rekening mee houden.

In bovenstaand voorbeeld zijn de doelgroepen (op microniveau) de ouders, de kinderen en de ouderen in de wijk. Zorg dat je specifi ek weet over welke mensen het precies gaat. Ken hun naam. Maar onderzoek ook wie wat over wie denkt. Wanneer speelt het probleem vooral? Hoe en waarover wordt geklaagd? Voer gesprekken om te achterhalen wat echt het probleem is. Zijn de ouderen echt boos over de overlast of speelt er iets anders? Luister goed en vraag vooral goed door. Denk niet te snel dat je precies weet hoe het zit. Neem de tijd om de situatie goed helder te krijgen.

Uit je oriëntatie blijkt uiteindelijk dat de ouderen zich niet gehoord of gezien voelen in de wijk

als het gaat om het aanbod aan activiteiten. Ze zouden graag een jeu de boulesbaan in de wijk

willen en een dansavond, zodat ze een reden hebben om in de zomeravonden op straat te zijn

of ergens naartoe te gaan. Het gemopper gaat dus niet echt over de jonge gezinnen. ‘We heb-

ben zelf vroeger ook een gezin gehad en weten hoe dat gaat,’ zeggen ze letterlijk.


Wat nu? Wat is de volgende stap voor jou als sociaal-cultureel werker? Het meest logisch lijkt dat je met een activiteitenplan tegemoetkomt aan de wensen van de ouderen.Maar je zult je ook nog moeten oriënteren op mesoniveau. Je onderzoekt welk beleid de instelling heeft afgesproken met de gemeente voor dit jaar en op de langere termijn. Je constateert dat er geen prioriteit gegeven is aan het opzetten van activiteiten voor ouderen. Je kunt en mag dan dus niet zomaar aan de slag!

Het jaarplan van de instelling komt voort uit de plannen op macroniveau van de gemeen-te. Je kunt wel een signaal afgeven met het verzoek de wens van de ouderen voor een ander jaar op het plan van uitvoering te krijgen.

Je merkt dat de oriëntatiefase veel verder gaat dan het signaleren en uitvoeren op het ni-veau van het activiteitenplan. En je ziet dat je nooit zomaar kunt beginnen met handelen.

Bij de evaluatie van de oriëntatiefase heb je misschien geconstateerd dat je een goed beeld hebt gekregen van wat er op het vlak van de ouderen precies speelt. Je kunt echter niet verder naar de fase van analyseren omdat je daar geen opdracht toe hebt gekregen. Wel kun je terugkoppelen naar de instelling wat je gesignaleerd en geconstateerd hebt. Ook kun je dit zo teruggeven aan de ouderen in de wijk: ‘Er is aandacht voor jullie probleem, alleen heeft het nu geen prioriteit.’

Hoe kun je hen dan toch tegemoetkomen? Je kunt de ouderen adviseren met de gemeente te gaan praten, met de wethouder bijvoorbeeld. Dan kunnen zij hun probleem uit de doeken doen. Misschien is de wethouder daar gevoelig voor en zoekt hij naar mogelijkhe-den om de ouderen ter wille te zijn. Je kunt je ook oriënteren op wat er voor ouderen wel in het instellingsbeleid en het gemeentebeleid staat en hoe de vraag van de ouderen hierin past. Je begint dan vanuit je evaluatie met een nieuwe vraag. Je start een nieuwe oriëntatie op een nieuw onderwerp.


5.4 Omzetten van outputafspraken naar een plan van aanpakZoals je gelezen hebt, bepaalt vooral de gemeente waar je als sociaal-cultureel werker je focus op legt binnen je werk. In deze paragraaf lees je hoe je een outputafspraak omzet naar concreet handelen. Je zult zien dat je dit wederom aanpakt door het doorlopen van boven-genoemde stappen:1 oriëntatie op het thema;2 analyseren van het thema;3 strategie bepalen;4 uitvoeren;5 evaluatie van het geheel.

Een aandachtspunt in het omzetten van outputafspraken naar daadwerkelijke uitvoering is dat je tegemoetkomt aan de doelen die op meso- en macroniveau gesteld zijn, maar ook aansluit bij de wensen van de doelgroep.

Een outputafspraak ontstaat vaak door een trend in de maatschappij. Wat speelt er lande-lijk als het gaat om zorg en welzijn? Welke gebieden hebben prioriteit? Waar wil de over-heid aandacht aan besteden? Denk hierbij bijvoorbeeld aan campagnes van Postbus 51. Of de ‘krachtwijken’ van minister Ella Vogelaar die extra aandacht krijgen in Nederland.

Uit landelijk onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat er veel jongeren zijn die zonder diploma

hun middelbare school verlaten. Daardoor kunnen zij moeilijk aan werk komen. Uit datzelfde

onderzoek is gebleken dat er nogal fl ink geblowd wordt onder deze groep jongeren en dat dit

gedrag bijdraagt aan vroegtijdig schoolverlaten. De overheid heeft bepaald dat er geld vrijge-

maakt wordt om projecten op te zetten die de jongeren helpen om weer terug naar school te

gaan.

Op gemeentelijk niveau is dit plan overgenomen. De gemeente heeft verschillende instellin-

gen gevraagd met een plan te komen en een off erte uit te brengen. Zo kan een instelling de

opdracht binnenhalen en de fi nanciën veiligstellen. Zij legt zich daarmee tevens vast op het

ingediende plan. Zoals het daarin staat, moet het ook uitgevoerd worden, tenzij bij evaluaties

blijkt dat het niet werkt uiteraard. Dan wordt het plan aangepast.

Een doel van de instelling wordt dan dus het terugdringen van het aantal vroegtijdige

schoolverlaters. Deze doelstelling wordt op microniveau uitgevoerd door de sociaal-cultureel

werker…door jou dus.


Hoe maak je nu een activiteitenplan van een opdracht op macro- of mesoniveau? Want uiteindelijk is dat de opdracht aan jou. Ook nu ga je weer te werk volgens het stappenplan.

Je onderzoekt in de oriëntatiefase nauwkeurig wat de gemeente en de instelling precies bedoelen. Zorg dat je weet om welk budget het gaat. Binnen welk tijdsbestek willen ze resultaat zien en wat verstaan ze onder een goed resultaat. Probeer te achterhalen waar de prioriteiten liggen.

Op microniveau ga je in gesprek met de scholen in de buurt, met de jongeren die er wonen of die je kent van het JIP. Ook kun je in gesprek gaan met de leerplichtambtenaar om te kijken om welk aantal jongeren het gaat in jouw werkgebied. Je onderzoekt of de jongeren het probleem herkennen, wat zij als mogelijke oplossingen zien en hoe zij denken mee te kunnen werken aan de oplossingen. Je maakt onderscheid tussen de verschillende redenen waarom jongeren hun school vroegtijdig verlaten. Je onderzoekt de invloed van blowen hierbij.

Als je op al die vragen antwoorden hebt, evalueer je het gehele oriëntatieonderzoek. Heb je echt aan alles gedacht, zijn er intussen wijzigingen doorgevoerd vanuit je instelling of de gemeente? Daarna kun je verder naar de analysefase.

In deze fase van analyse verdiep je je in jongeren, blowen, regels en wetten omtrent vroeg-tijdige schoolverlaters. Welke mogelijkheden en projecten zijn er al? Welke projecten doen ze elders in het land? Welke kostenplaatjes horen hierbij? Volgens welke visie wil de instelling dat er gewerkt wordt? Volgens welke visie zou jij willen werken? Welke methode of techniek wil je inzetten? Wat denk jij dat werkt? Waardoor gaan jongeren hun diploma halen of minder blowen? Kun je aantonen waaruit blijkt dat dit zal werken? Wederom evalueer je of je alles hebt onderzocht en of je analyse voldoende compleet is.

Nu kun je je strategie bepalen. Je schrijft een rapport waarin je jouw visie op het probleem en de aanpak verantwoordt. Ook verwerk je hierin de doelen die je wilt behalen volgens SMART-criteria: specifi ek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden. Dat kunnen de volgende zijn.


SMART-criteria:• Binnen 4 weken is er een netwerkoverleg met alle relevante partners om de problematiek

gericht in kaart te brengen en onderling af te stemmen.

• Binnen 3 maanden draait er binnen het JIP een permanent voorlichtingsprogramma over

drugsgebruik en de gevolgen van blowen op schoolprestaties.

• Binnen 3 maanden is er in het jongerenontmoetingscentrum een voorlichtingsprogramma

over de gevolgen van het vroegtijdig schoolverlaten en de kansen op de arbeidsmarkt

zonder diploma.

• Binnen 3 maanden is er een traject gestart waarin vroegtijdig schoolverlaters middels een

individueel afgestemd programma teruggeleid worden naar een schoolritme en daadwer-

kelijk schoolbezoek.

Vervolgens werk je in een schema uit hoe deze doelen precies zijn uitgewerkt.

Uitwerking doelen

Doel 1: netwerkoverleg

Binnen 4 weken is er een netwerkoverleg met alle relevante partners om de problematiek

gericht in kaart te brengen en onderling af te stemmen.

Ongewenste situatie

Er is geen zicht op wie op welke manier met het thema vroegtijdige schoolverlaters bezig is.

Gewenste situatie

Er is overzicht over wie wat doet met betrekking tot vroegtijdige schoolverlaters en er wordt

een netwerkoverleg opgezet.

Handelen:

• Lijst maken met relevante partners.

• Hen uitnodigen voor een overleg en uitleggen wat het doel is.

• 5 dagen voor de bijeenkomst een vergaderagenda sturen.

• Vergaderruimte en koffi e regelen.

• Jezelf gedegen voorbereiden op het overleg zodat je de netwerkpartners inzicht kunt

geven in het probleem en de gestelde doelen.


Doel 2: permanent voorlichtingsprogramma

Binnen 3 maanden draait er binnen het JIP een permanent voorlichtingsprogramma over

drugsgebruik en de gevolgen van blowen op schoolprestaties.

Ongewenste situatie

Jongeren hebben niet voldoende inzicht in het eff ect van drugsgebruik op hun schoolpresta-

ties.

Gewenste situatie

De jongeren worden op een informele manier geïnformeerd over drugs en blowen en kunnen

de gevolgen ervan overzien.

Handelen

• Informatie verzamelen over drugs en gevolgen van blowen.

• Deze informatie sluit aan bij het niveau van de jongeren die in het JIP komen.

• De presentatie is hip, snel en trendy en spreekt de jongeren aan.

• De informatie wordt niet belerend of bestraff end gebracht.

• Er is ruimte voor gesprek en discussie met de jongeren.

• Dit betekent dat de collega’s die ook in het JIP werken geïnformeerd worden over de visie

op het werken met jongeren en de benadering van het thema drugs.

Op deze manier werk je alle doelen concreet uit in een stappenplan. Je kunt dan tijdens het evalueren van de strategiefase overzien of je iets vergeten bent en dit gemakkelijk bijstellen. Zo ontstaat een helder document waarin je je werkwijze als sociaal-cultureel werker verant-woordt. Uiteraard vraag je toestemming aan je leidinggevende alvorens over te gaan tot de uitvoering van je activiteitenplan.

Nu voer je het plan uit. Bij de uitvoering zijn de volgende aandachtspunten van belang:• je bewaakt het plan en het draaiboek en toetst of in het in de praktijk ook werkt;• je begeleidt en coördineert de uitvoering: stemt onderdelen op elkaar af en bewaakt de

juiste volgorde;• je begeleidt het groepsproces: stimuleert samenwerking en betrekt iedereen erbij.Over de uitvoering van een activiteitenplan kun je meer lezen in het boek Methodisch begeleiden, thema 1. We gaan nu door met de evaluatie.


Nadat je je plan daadwerkelijk hebt uitgevoerd, ga je evalueren of je je doelen bereikt hebt. Dit is de evaluatiefase. Je neemt daarvoor de gestelde doelen en de uitwerking erbij en kijkt of je gehandeld hebt zoals je vooraf bedacht hebt.

Evalueren van een doelHandelen concreet in uitvoering per punt.

• Informatie verzamelen over drugs en gevolgen van blowen:

- informatie verzameld op internet (sites noemen);

- gesprekken gehad op de GGD over drugs en voorlichting aan jongeren;

- boeken en foldermateriaal aangevraagd bij de Jellinek kliniek.

• Deze informatie sluit aan bij het niveau van de jongeren die in het JIP komen:

- onderzocht dat er voornamelijk vmbo-jongeren in het JIP komen;

- teksten omgeschreven naar begrijpelijk taal.

• De presentatie is hip en catchy en spreekt de jongeren aan:

- hippe muziek gezocht die in het JIP gedraaid kan worden;

- veel steekwoorden en beeldmateriaal;

- weinig lange stukken tekst;

- voortdurend lopende video over de gevolgen van drugs;

- vragenlijsten en een quiz gemaakt die jongeren op de computer kunnen maken.

• De informatie wordt niet belerend of bestraff end gebracht:

- de taal is fris en uitdagend;

- er is geen veroordelende toon in het aanspreken van de jongeren.

• Er is ruimte voor gesprek en discussie met de jongeren:

- er is een debat georganiseerd;

- de quiz kent een winnaar met prijzen.

• Dit betekent dat de collega’s die ook in het JIP werken, geïnformeerd worden over de visie

op het werken met jongeren en de benadering van het thema drugs:

- werkoverleg gehad om tot afstemming te komen;

- informatie over drugs en blowen gegeven aan collega’s.

• Is de gewenste situatie bereikt?

- ja:

- nee: doordat er minder jongeren zijn bereikt dan gewenst.

• Welke stappen kunnen anders:

- tijdplanning…nu was het JIP open tijdens de Europese kampioenschappen voetbal,

veel jongeren kijken dit dan toch thuis en hangen niet op straat.

• Aanpassingen voor volgende keer:

- rekening houden met andere evenementen.

Uitvoering: een voorlichting geven


Door op deze manier de stappen te volgen, krijg je een helder overzicht over het gehele project en kun je je handelen verantwoorden en bijstellen.

5.5 De activiteitenmapIn je werk verdiep je je in de interesses, wensen en behoeften van de cliëntgroep en in wat mogelijk geschikte activiteiten zijn. Dat kunnen activiteiten voor groepen zijn en voor individuele cliënten.

Iedere keer opnieuw een activiteit bedenken vraagt veel tijd en energie. In het verleden zijn er veel geslaagde activiteiten geweest die je graag wilt herhalen. Bovendien hebben andere collega’s waarschijnlijk ook al ervaringen met geschikte activiteiten waar jij uit kunt putten.

Om tijd en energie te sparen kun je (samen met collega’s) een map samenstellen met daarin alle mogelijke activiteiten, zowel voor groepen als voor individuele cliënten. Per cliënt kun je dan in die map zoeken naar geschikte activiteiten. We laten zien hoe je zo’n map samen kunt stellen.

De activiteitenmap:

5-3

• aandachtspunten bij het samenstellen van de

activiteitenmap

• de indeling van een activiteitenmap


5.5.1 Aandachtspunten bij het samenstellen van een activiteitenmap

Als je een activiteitenmap gaat samenstellen, is het belangrijk dat je eerst goed nadenkt over het doel van de map en welke soort activiteiten je daar precies in wilt doen. Welke kenmerken hebben de cliënten waarvoor je een map wilt samenstellen? Gaat het om activi-teiten in de vrije tijd, om educatieve activiteiten, recreatieve activiteiten, sport en spel? Of wil je verschillende soorten activiteiten in de map opnemen? Kijk waar de grootste behoef-te aan is en start daarmee. Het opzetten van een activiteitenmap vraagt veel tijd en je kunt altijd nog uitbreiden. Er kunnen eventueel ook kleine projecten en grootschalige activitei-ten in opgenomen worden. Daarbij moet je echter oppassen dat er niet teveel tekst in de map opgenomen wordt. Voor hele draaiboeken, uitgebreide projectplannen of program-ma’s is in de map geen plaats. Die worden afzonderlijk in mappen opgeborgen. Je kunt wel een tabblad en een korte uitleg van een uitgebreid project of een festiviteit opnemen met een verwijzing naar waar meer informatie te vinden is. Dan heb je in de activiteitenmap een compleet overzicht van de activiteiten.

Het heeft geen zin activiteiten op te nemen die niet uitvoerbaar zijn. Vóór je een activitei-tenmap samenstelt, zet je daarom ook eerst op een rijtje wat de mogelijkheden en beper-kingen zijn.

Om geschikte activiteiten op te nemen moet je met het volgende rekening houden

• de mogelijkheden en beperkingen van de cliëntgroep;

• de fi nanciële mogelijkheden en beperkingen van de organisatie: het activiteitenbudget;

• de materiële mogelijkheden en beperkingen: materialen voor handenarbeid, sport en spel

bijvoorbeeld;

• de mogelijkheden en beperkingen qua ruimte: grootte, indeling, functies, meubilair;

• de mogelijkheden en beperkingen qua tijdsinvestering;

• de beschikbaarheid van vrijwilligers en professionals en hun mogelijkheden en beperkin-

gen;

• vereiste specifi eke (externe) deskundigheid en de mogelijkheden die in te zetten, bijvoor-

beeld een computerdeskundige.

Deze punten kun je gebruiken als toetsingscriteria voor de activiteiten die in de map opge-nomen worden.

Er zijn al talloze activiteiten uitgewerkt. Op internet zijn er veel te vinden. Je hoeft het wiel dus niet opnieuw uit te vinden, maar je kunt putten uit activiteiten waar elders goede ervaringen mee opgedaan zijn.


Het is belangrijk dat je vooraf in het team overlegt over de samenstelling van de map. Het maken ervan vraagt veel tijd, dus er moet wel tijd voor vrijgemaakt worden. Later verdien je die tijdsinvestering overigens weer ruimschoots terug doordat je niet meer elke keer op-nieuw een activiteit hoeft te bedenken en uit te werken. Iedereen moet het belang van het samenstellen van een map inzien. Je leidinggevende heeft hier dus ook een rol in. Hij moet ermee instemmen dat er tijd en energie gestoken wordt in het samenstellen van de map. Als je er allemaal achterstaat, is er meer kans van slagen dat de map er ook daadwerkelijk komt en gebruikt wordt.

Daarmee komen we op een volgend aandachtspunt. Je kunt een map samenstellen, maar hij moet dan ook wel gebruikt worden. Het liefst gebruiken alle collega’s en vrijwilligers de map. Alle collega’s en vrijwilligers (ook nieuwe) moeten daarom over het bestaan en de inhoud van de map geïnformeerd worden en over het gebruik ervan geïnstrueerd worden.

Een laatste aandachtspunt is dat de activiteitenmap onderhouden moet worden. Acti-viteiten verouderen en er komen steeds weer nieuwe activiteiten en ideeën. Het is goed om de oude activiteiten er regelmatig uit te halen en nieuwe toe te voegen. Dat houdt de map levendig en het komt de kwaliteit van de activiteiten ten goede. Over deze wijzigin-gen moet je dus ook communiceren met je collega’s. Zij zullen daar graag hun inbreng in hebben en willen op de hoogte gehouden worden. Bovendien zullen zij zelf soms nieuwe activiteiten uitvoeren die in de map opgenomen kunnen worden. Je kunt vooraan in de map een overzicht geven van de wijzigingen. Het is handig om één persoon uit het team de eindverantwoordelijkheid over de map te geven. Hij houdt het gebruik en de wijzigingen bij en zorgt dat de index compleet blijft.

We hebben het steeds over een map maar het is natuurlijk handiger om de map digitaal te maken. Het actualiseren is dan veel simpeler. Alleen een digitale map maken is niet altijd mogelijk omdat er ook voorbeelden van werkstukken of tekeningen van situaties (bijvoor-beeld een spelsituatie) in opgenomen worden. Die zijn vaak gemakkelijker handmatig uit te werken dan digitaal. Een combinatie is dus het beste. De teksten zijn digitaal opgeslagen en worden uitgedraaid. De uitdraaien komen in de map met de toelichtende voorbeelden. Neem een map die groot genoeg is of maak verschillende mappen voor de verschillende soorten activiteiten. Als je meer mappen gebruikt, is het handig verschillende kleuren te nemen zodat je de map die je nodig hebt snel herkent.


5.5.2 De indeling van een activiteitenmap

De indeling van de map geef je duidelijk aan door het gebruik van tabbladen met verschil-lende kleuren. Op de uitstekende fl apjes kun je opschrijven wat er achter het tabblad zit. Je kunt de map op de volgende manier indelen. Gebruik voor elk onderdeel een tabblad. De rubriek voor de activiteiten verdeel je ook weer in met behulp van tabbladen.

Indeling van een activiteitenmap:

5-4

• voorkant

• wijzigingen

• inhoudsopgave

• gebruiksaanwijzing

• evaluatieformulier

• activiteiten in rubrieken

Voorkant

Op de voorkant zet je kort en duidelijk wat er in de map zit, bijvoorbeeld ‘sport en spel’. Omdat de map in een kast komt te staan, zet je dezelfde tekst ook op de zijkant.

Wijzigingen

Het lijkt vreemd om direct voorin een waarschuwing voor wijzigingen in de map op te nemen, maar het is wel handig. Als er een nieuwe activiteit wordt toegevoegd, kun je daar een mededeling van maken op het teamoverleg en vrijwilligersoverleg. Je kunt ook vóór in de map een waarschuwing doen. Daar hoef je niet veel voor te doen, een handgeschreven briefj e met daarop ‘nieuwe activiteit ….., zie ….’ en een datum is voldoende. Zo is ieder-een steeds op de hoogte van wijzigingen. Je kunt ze dateren en met elkaar afspreken na hoeveel tijd deze wijzigingen uit de map verwijderd worden.

De eindverantwoordelijke voegt bij voorkeur nieuwe activiteiten toe, tenzij iedereen zodanig geïnstrueerd kan worden dat dit goed verloopt. Over activiteiten die uit de map gehaald worden, overleg je eerst in de teams. Daar moet je het met elkaar over eens zijn. De eindverantwoordelijke kan daar een voorstel voor doen, maar ook elk teamlid.


Inhoudsopgave

Na de wijzigingen komt de inhoudsopgave. Deze geeft een kort en duidelijk overzicht over de inhoud en waar een bepaalde activiteit te vinden is. Hieronder zie je een voorbeeld.

Inhoudsopgave

1 gebruiksaanwijzing

2 evaluatieformulier

3 activiteiten in rubrieken

Gebruiksaanwijzing

Als er zoveel activiteiten bij elkaar staan, is de leesbaarheid een aandachtspunt. Je wilt graag snel door teksten heen kunnen lezen. Om die reden is het goed als iedereen de activiteiten op eenzelfde manier beschrijft. Je kunt bijvoorbeeld de volgende indeling aanhouden.

Indeling beschrijving activiteiten

• doelgroep

• soort activiteit

• doel

• benodigde materialen

• benodigde ruimte

• benodigd aantal begeleiders

• kwaliteiten van de begeleiders

• benodigde fi nanciële middelen

• beschrijving van de activiteit

• aandachtspunten

• contactpersoon

Je kunt hier een digitale format van maken die ingevuld kan worden. Je hebt dan unifor-miteit en ‘dwingt’ mensen concreet en kort te zijn.

Bij doel vul je het doel van de activiteit in, maar ook bij welk algemeen beleid deze activi-teit past. Dus bijvoorbeeld: ‘ontmoetingsmiddag’ ten bate van het beleidsdoel ‘terugdrin-gen van eenzaamheid’.


Met contactpersoon wordt bedoeld: degene die de activiteit in de map heeft laten opne-men. Deze heeft de activiteit al eens uitgevoerd en kan eventueel aanvullende informatie geven.

Evaluatieformulier

Na de gebruiksaanwijzing doe je een evaluatieformulier. Het is beter dat niet helemaal aan het eind van de map te doen, omdat de map waarschijnlijk dik wordt en je dan steeds helemaal naar het eind moet gaan. Van het formulier kan een kopie gemaakt worden of de digitale versie wordt gebruikt.

Ook het evaluatieformulier is uniform en zo kort en concreet mogelijk. Je neemt alleen de belangrijkste evaluatiecriteria op. Zo kunnen de evaluatieformulieren snel doorgenomen en vergeleken worden. Je kunt ze zo ook snel samenvatten voor je evaluatieverslag.

De evaluatiecriteria stel je samen met het team op. Probeer zoveel mogelijk één soort formulier aan te houden dat je voor alle soorten activiteiten kunt gebruiken. Dat maakt het evalueren van het totale aanbod aan activiteiten gemakkelijker. Je kunt daar dezelfde onderwerpen voor aanhouden als bij de beschrijving van de activiteit. Je voegt er alleen een paar evaluatievragen aan toe. Hieronder zie je een voorbeeld.

Beschrijf de activiteit


Evaluatieformulier

Doelgroep:

• is de doelgroep bereikt;

• is het verwachte aantal deelnemers gehaald;

• zo nee, wat was daarvan de oorzaak:

• aandachtspunt:

Soort activiteit:

• beantwoordde het soort activiteit aan de wensen en behoeften van de deelnemers:

• zo nee, is bekend welke activiteit beter zou aanslaan:

• aandachtspunt:

Doel:

• is het doel van de activiteit bereikt:

• zo nee, wat was daarvan de oorzaak:

• aandachtspunt:

Benodigde materialen:

• zijn de goede materialen gebruikt:

• aandachtspunt:

Benodigde ruimte:

• was de ruimte geschikt:

• aandachtspunt:

Benodigd aantal begeleiders:

• waren er voldoende begeleiders:

• aandachtspunt:

Kwaliteit van de begeleiding:

• was de kwaliteit van de begeleiding voldoende:

• aandachtspunt:

Benodigde fi nanciële middelen:

• was het budget toereikend:

• aandachtspunt:

Uitvoering van de activiteit:

• was de uitvoering zoals gepland:

• hoe was de kwaliteit van de uitvoering:

• aandachtspunt:

Algemene aandachtspunten of verbeterpunten:

• zijn er algemene aandachtspunten of verbeterpunten voor de organisatie en uitvoering:


Je gebruikt in de praktijk ook evaluatieformulieren voor de deelnemers aan activiteiten. Aan het eind van bijvoorbeeld een cursus vullen zij die in. De conclusies die je uit de evaluatie van de deelnemers trekt, betrek je bij jouw evaluatie van de totale activiteit. De evaluatieformulieren van de deelnemers berg je niet in deze map op. Die bewaar je eventu-eel apart in je eigen administratie.

Activiteiten in rubrieken

Het laatste gedeelte van de map bevat de beschrijving van activiteiten en projecten. Omdat dat er veel zijn en er verschillende soorten activiteiten zijn, verdeel je dit deel met behulp van tabbladen onder in verschillende rubrieken, zoals hieronder. Het hangt natuurlijk van de aard van je werk af welke indeling je maakt. Je kunt bijvoorbeeld een aparte map maken voor sport en spel. Heb je veel activiteiten, dan kun je een aparte map maken voor sport en spel binnen en voor sport en spel buiten.


Activiteiten in rubrieken

• educatieve activiteiten

- taalactiviteiten

- computercursussen

- kookcursussen

- enzovoort

• recreatieve activiteiten

- binnen:

• spelactiviteiten

• festiviteiten

• enzovoort

- buiten:

• buitenspelen

• grootschalige festiviteiten

• enzovoort

• arbeidsmatige activiteiten

- producten

- winkel

- trajecten arbeidstoeleiding

- vrijwilligerswerk

- enzovoort

• sport en spel

- binnen:

• activiteiten

• grotere evenementen

• enzovoort

- buiten:

• activiteiten

• grotere evenementen

• enzovoort

Het gebruik van de map wordt gemakkelijker en prettiger als je op deze manier ook aan-dacht geeft aan het uiterlijk van de map.


Thema 6 Hanteren van het groepsproces151

6.1 InleidingMensen leven in principe in groepen. Zij worden geboren in een gezin en worden opge-nomen in een familie. Zo leren zij vanzelfsprekend de normen en waarden kennen en hun plaats in de groep innemen. Dat noemen we socialisatie. Kinderen gaan naar school of naar naschoolse activiteiten. Tieners en jongeren sporten veel in groepsverband, zitten op musicalles, maken samen muziek, gaan naar de scouting. Volwassenen en ouderen zijn in verenigingen of clubverband actief.

Het leven en/of participeren in groepen is waardevol. Je leeft en deelt met elkaar, oefent sociale vaardigheden, hebt samen plezier, leert van elkaar en steunt elkaar als dat nodig is. Althans, als de groep goed functioneert. In het sociaal-cultureel werk zijn groepen meestal willekeurig samengesteld. Mensen melden zich aan voor een activiteit of cursus zonder te weten wie er deelnemen. Dan is het de vraag of de groepsleden ook samen een hechte groep kunnen gaan vormen. Als sociaal-cultureel werker kun je er veel aan doen om de groepscohesie (samenhang) te bevorderen. Dit thema gaat over hoe je als sociaal-cultureel werker werkt in de groep en het groepsproces kunt hanteren en verbeteren.


6-1

6.2 De groep

6.3 Groepscohesie en groepsstructuur

6.4 Het groepsproces

6.5 Invloeden op het groepsproces

6.6 De rol van de begeleider in het groepsproces

THEM

A6Hanteren van het groepsproces

Een groep


Socialisatie is het proces van toetreding tot groepen; het eigen maken van de waarden en normen van de groep om zo volwaardig groepslid te zijn. In thema 10 (Werken met groe-pen) van het boek Methodisch begeleiden en in thema 12 (Functioneren in groepen) van het boek Communicatie en organisatie kun je lezen over socialisatie en het socialisatiepro-ces. We herhalen dit niet meer in dit thema.

Dit thema sluit ook aan bij thema 4 (Begeleiden) van het boek Methodisch begeleiden.

6.2 De groepIn het sociaal-cultureel werk kan het zijn dat iemand binnenstapt in een bestaande groep. Het kan ook zo zijn dat er een nieuwe activiteit gestart wordt waarvoor zich een aantal mensen opgeeft. Er ontstaat dan een nieuwe groep. Ook bestaat de mogelijkheid dat iemand in een bestaande groep geplaatst wordt, denk maar aan de BSO. De groep bestaat dan al. Er is al een cultuur, er zijn groepsnormen en –waarden en de groepsleden hebben al een groepsgevoel ontwikkeld. Bij het nieuw geplaatste groepslid moet het groepsgevoel nog ontstaan.


Hieronder lees je wat een groep is en wat optimale omstandigheden in groepen zijn.

Een goede groep:

6-2

een groep waarin alle groepsleden het prettig vinden om

bij elkaar te zijn en samen activiteiten te doen

Een groep heeft ook kenmerken.

Kenmerken van een groep zijn

• de groepsleden hebben onderling een relatie met elkaar en er kunnen vriendschappen

ontstaan;

• er is een wisselwerking en onderlinge samenhang tussen individuele en sociale activiteiten;

• er is een structuur ontstaan, waarin elk individu een eigen plaats heeft (leidersrollen, sociale

rollen, creatieve inbreng);

• er heeft zich een normen- en waardenpatroon ontwikkeld en er zijn vaste gebruiken en

rituelen;

• groepsleden houden zich min of meer vanzelfsprekend aan de daaruit voortvloeiende

regels.

Heeft de groep dit bereikt, dan is er sprake van groepscohesie. Dat wil zeggen dat er een goede groepsstructuur is en dat de leden met elkaar een samenhangend geheel vormen.


Elke groep heeft een algemene functie en een functie voor elk lid. De algemene functie be-treft het doel waarvoor de groep bij elkaar is. Dat kan ontmoeting zijn, vrijetijdsbesteding, een cursus volgen of opvang.

De functie voor elk groepslid is

• zich identifi ceren met een groep (ergens bijhoren);

• zich onderscheiden van andere groepsleden (eigen identiteit ontwikkelen);

• samen leren leven met anderen (socialisatie, leren van waarden en normen);

• leren omgaan met en gebruik maken van de omgeving en de materialen.

Voorwaarden voor goede begeleiding in groepen:

• De begeleiding moet het welbevinden en de ontwikkeling ten goede komen. Elk individu

moet daarom ook gevolgd worden.

• Bij de begeleiding is er aandacht voor ruimte, inrichting, materialen, programma, onder-

steuning en groepssamenstelling en stabiliteit wat betreft de begeleiders.

• Het aantal deelnemers per beroepskracht en/of vrijwilliger en per groep moet niet te groot

zijn.

• Houdingsaspecten sociaal-cultureel werkers en vrijwilligers:

- positieve en bevestigende omgang;

- sensitief zijn voor het cognitieve niveau;

- soepele omgang met de deelnemers;

- de autonomie van elke deelnemer respecteren;

- structureren en grenzen stellen;

- praten en uitleggen;

- ontwikkeling en ontplooiing stimuleren;

- interacties tussen groepsleden begeleiden.


Niet iedereen is echter geschikt voor een groep en zeker niet voor elke groep. De grootte van de groep is belangrijk. Soms hebben kinderen en volwassenen een rustige omgeving en meer individuele aandacht nodig. Soms is voor deelnemers een groep te onrustig en vraagt dat teveel van hun capaciteiten. Als volwassenen, tieners of jongeren niet goed in een groep kunnen functioneren, kijk dan of zij op een andere manier kunnen deelnemen aan activiteiten. Bijvoorbeeld aan open inloopactiviteiten, festiviteiten of ontmoetingsmid-dagen waarbij meer vrijblijvend met elkaar omgegaan wordt. Of misschien kunnen ze zich aansluiten bij een andere groep. In het seniorenwerk en jongerenwerk wordt ook wel met ‘maatjes’ gewerkt. Dat zijn andere jongeren of volwassenen die de ouderen stimuleren, informeren over mogelijke activiteiten of hen begeleiden naar activiteiten.

Aandacht voor individuele deelnemers

Voor alle groepsleden is individuele aandacht belangrijk. Een belangrijk aandachtspunt voor jou als sociaal-cultureel werker is dat je je aandacht verdeelt over de verschillende groepen en over de individuele deelnemers. Aandacht geven aan individuele groepsleden lukt alleen als je dat planmatig aanpakt. Anders is de kans groot dat je je laat meeslepen door het werk dat dichtbij is en voor het oprapen ligt. Neem op gezette tijden de tijd hier-voor. Bijvoorbeeld bij de start van activiteiten, in thee- of koffi epauzes of op momenten dat groepsleden voor zichzelf bezig zijn. Ga dan bij hen zitten, observeer hen, praat met hen en doe samen een activiteit. Met kinderen speel je op zo’n moment mee met het kind. Je rea-geert op wat het aan het doen is. Bij ouderen ga je even bij iemand zitten, je reikt nieuwe ideeën aan, maakt even een praatje. Met andere woorden: zorg dat je een band opbouwt, een relatie krijgt waarin de ander je vertrouwt en graag iets met je deelt. Dat is de belang-rijkste basis voor de begeleiding van deelnemers.


6.3 Groepscohesie en groepsstructuurKinderen en volwassenen kunnen zich in een groep optimaal ontwikkelen, als die groep aan bepaalde voorwaarden voldoet. Er moet sprake zijn van een goede groepscohesie en groepsstructuur en het groepsproces moet goed verlopen. Als sociaal-cultureel werker bege-leidt en stuur je dit proces zelf of je begeleidt vrijwilligers die dit groepsproces begeleiden. We leggen de begrippen nu uit.

Drie belangrijke groepsverschijnselen:

6-3

• groepscohesie: de samenhang van de groep

• groepsstructuur: de opbouw van de groep

• groepsproces: het proces dat zich afspeelt als

groepsleden samen optrekken

6.3.1 Groepscohesie

Eén van de doelen van het werken met groepen is om een goede groepscohesie te krijgen. Dat wil zeggen dat de groepleden met elkaar één geheel vormen: graag bij elkaar zijn, trouw aan elkaar zijn en zorgzaam en vertrouwelijk met elkaar zijn. Je kunt hier als sociaal-cultureel werker veel invloed op uitoefenen.

Je kunt de groepscohesie versterken door

• individuen de mogelijkheid te geven om in groepsverband met ideeën te komen of hun

verhalen kwijt te kunnen;

• groepsactiviteiten aan te bieden;

• groepsleden eigen verantwoordelijkheden en taken te geven die ze met elkaar uitvoeren;

• positieve acties van groepsleden te belonen en te stimuleren;

• zo min mogelijk aandacht te besteden aan negatief gedrag;

• samen gezellige activiteiten te organiseren;

• sociaal gedrag te stimuleren.


De groepscohesie kan ook verstoord worden. Dit kan gebeuren als er bijvoorbeeld veel groepsleden tegelijk weggaan of als er subgroepjes (kleine groepjes in de groep) ontstaan die groepsleden buitensluiten. De groepscohesie kan ook verstoord worden als er veel wisselende begeleiders zijn, grote veranderingen in het programma plaatsvinden of als de groep naar een ander pand gaat.

Als een groep eenmaal goed functioneert, krijgt deze veel positieve reacties van anderen. Dit werkt versterkend op de groepscohesie. Positieve feedback van anderen is dus stimule-rend voor het groepsproces.

Als de groep echter niet zo goed functioneert, is het omgekeerde het geval. Door de nega-tieve reacties kan de groep in een spiraal naar beneden raken.

6.3.2 Groepsstructuur

Als een groep goed functioneert, is er doorgaans ook sprake van een goede groepsstructuur. Dat wil zeggen dat de posities, de relaties en de rollen van de groepsleden duidelijk zijn en goed op elkaar afgestemd zijn. Een goede structuur geeft elk groepslid de veiligheid en de bescherming die hij nodig heeft om zich vrij te ontwikkelen.

In elke groep kun je drie rollen onderscheiden

1 actievelingen met veel ideeën en initiatief;

2 socialen;

3 neutralen.

Zijn alle drie de rollen evenwichtig aanwezig, dan is er een goede structuur in de groep.

Teveel groepsleden met veel initiatief kunnen de socialen in de verdrukking brengen. Het gaat

in de groep dan vooral om de actie en het doen van spannende dingen.

Teveel socialen geeft weinig dynamiek (beweging). Zij zijn meer op elkaar gericht dan op het

doen van leuke of spannende activiteiten.

Zijn er teveel neutralen, dan vormt de groep geen hecht geheel. In een dergelijke groep is het

moeilijker om keuzes te maken, omdat niemand het goede initiatief daarvoor neemt.

Jouw rol als begeleider kun je ook zo bekijken. Jouw rol heeft ook invloed op de groep. Ben jij de actieve, sociale of neutrale groepsbegeleider? Je kunt daarmee spelen. Heb je een


groep waarin veel actievelingen zitten, maar weinig socialen, dan kun jij de sociale rol op je nemen en de sociale kanten van de groepsleden versterken. Zijn er erg veel neutralen, dan stel je je wat actiever op of activeer je meer.

Het sociogram

De rollen en posities die groepsleden hebben, kun je uittekenen. Je zet daarvoor alle namen in een cirkel en maakt verbindende lijnen tussen de groepsleden die contact met elkaar hebben. Zo zie je heel helder hoe de verhoudingen in een groep zijn, welke groepsleden veel contacten hebben en welke weinig.

Shari

Imke

Omar

SharifCeril

Fatima

BasJeroen

= positief contact in één richting= positief contact over en weer= negatief contact

Je kunt in een schema ook de rol aangeven die elk groepslid heeft. Je groepeert ze dan naar de drie rollen: initiatiefnemers (actievelingen), socialen en neutralen.

initiatiefnemers socialen neutralen

Bas Sharif Imke

Fatima Omar Shari

Jeroen Ceril

Aan de hand van dit schema zie je of de rollen goed verdeeld zijn. Je maakt zo’n schema om inzicht in je groep te krijgen. Inzicht heb je nodig om de ontwikkeling van de groeps-cohesie en de groepsstructuur te beïnvloeden. Op basis van dit schema kun je een plan bedenken om verbeteringen aan te brengen.

Dergelijke schema’s zijn een momentopname. De verhoudingen wijzigen zich in de loop van het groepsproces. Het is daarom goed om regelmatig een sociogram te maken.

Om een groepsproces op gang te kunnen brengen, is het van belang dat de groepsleden elkaar regelmatig zien


6.4 Het groepsprocesHet groepsproces is de ontwikkelingsgang van de groep. Daarbij zijn de ontwikkeling van de onderlinge relaties, de samenwerking, het ontstaan van subgroepen, rituelen en regels belangrijk.

Om een groepsproces op gang te kunnen brengen, is het van belang dat de groepsleden elkaar regelmatig zien en een relatie aan kunnen gaan. Om deze reden zijn gezamenlijke activiteiten, vaste rituelen en gebruiken en vaste begeleiders die de voortgang bewaken, belangrijk.

Elly Singer heeft veel onderzoek naar groepen in kinderdagverblijven gedaan. Zij onderscheidt

de volgende basisprincipes van een groepsproces:

1 Kinderen zijn langere tijd bij elkaar en ontwikkelen rituelen (met het eten, slapen, feesten,

kringgesprekken, enzovoort).

2 Beschouw kinderen als leden van een team waarmee gewerkt wordt en beschouw jezelf

ook als teamlid.

3 Geef zoveel mogelijk vrijheid aan kinderen als ze samen spelen en vermijd onnodige regels

en bemoeizucht.

4 Formuleer met elkaar enkele heldere en voor kinderen begrijpelijke en uitvoerbare morele

regels (niet slaan, als je ruzie hebt gehad het ook weer goed maken, enzovoort).


Deze ‘regels’ gelden in feite ook voor groepen jongeren en volwassenen.

Je kunt in het groepsproces vijf fasen onderscheiden die elke groep en elk groepslid door-loopt.

De vijf fasen van het groepsproces:

6-4

1 verkennen

2 accepteren van de situatie en aangaan van relaties

3 bijdragen aan het groepsproces en een eigen plek

creëren

4 zich afwenden van de groep

5 afscheid nemen van de groep

Vóór iemand actief en creatief kan zijn en onbelemmerd contacten met anderen kan aangaan, moet hij zich veilig en vertrouwd voelen. Hij moet de situatie goed kennen en accepteren. Als iemand eigenlijk niet op de groep wil zijn, zal hij zich niet openstellen voor positieve invloeden. Hij zal ook geen goede relatie aan kunnen gaan met andere groepsle-den en de begeleiders. De eerste twee fasen worden daarom gekenmerkt door het kennismaken en vertrouwd raken. Is de eerste introductie achter de rug en goed afgerond, dan is er ruimte voor ver-dieping en ontwikkeling. Dit gebeurt in de derde fase. Iemand is dan in staat te leren, stelt zich actief op naar anderen en draagt bij aan de groepscultuur. Hij heeft een eigen plaats in de groep verworven en beweegt zich hier gemakkelijk in.

Tegen de tijd dat hij de groep verlaat, richt hij de aandacht op wat daarna komt en maakt zich langzaam los van de groep. Als dit allemaal in goede harmonie verloopt, zal hij blij-moedig afscheid nemen van de oude groep en vol verwachting uitzien naar het nieuwe en onbekende.

Het is de taak van de sociaal-cultureel werkers en de vrijwilligers om dit proces goed te vol-gen en te begeleiden. We behandelen nu de verschillende fasen. We doen dat aan de hand van een voorbeeld in het buurtcentrum.


6.4.1 Fase 1 verkennen

Aisha van zeven jaar gaat voor het eerst naar de buitenschoolse opvang. Ze zal voortaan op

woensdagmiddag en vrijdagmiddag de BSO bezoeken. Haar moeder gaat mee om kennis te

maken. Zij worden ontvangen door Janni. Zij stelt Aisha voor aan de andere kinderen en de

andere begeleidster. Ze gaan op de bank zitten en Janni vertelt hoe het toegaat op de groep

en wat de kinderen zoal doen. Zij maakt afspraken met de moeder over het halen en brengen

en ze wijst Aisha waar ze haar eigen spulletjes op kan bergen. In het groepsalbum wijst ze alle

kinderen aan die in de groep zitten en noemt hun namen.

Dan roept Janni een kind van de groep, Manja. Zij vraagt of Manja Aisha de ruimte wil laten zien

en het speelgoed. Manja gaat toegewijd aan de slag en sleept Aisha van de ene hoek naar de

andere. Ze laat haar de spelletjeshoek zien en vertelt welke spelen zij het leukst vindt. Als Janni

hen later gaat zoeken, zijn ze samen buiten op het klimrek. Aisha laat zien hoe ze een vogel-

nestje maakt. De andere kinderen kijken toe.

In dit voorbeeld zitten veel elementen die voor een goede introductie en eerste verkenning van de groep van belang zijn.

Verkennen is:

6-5

• kennismaken met de begeleiders en de andere

groepsleden

• leren hoe het toegaat op de groep

• verkennen van de ruimte, de materialen en de

mogelijke activiteiten

• de eerste contacten leggen met groepsgenoten

Dit alles draagt bij aan het gevoel van veiligheid dat iemand nodig heeft om zich prettig te voelen in de groep. Ouders willen weten waar hun kind verblijft en wat het doet. Daar moet je dus ook tijd voor uittrekken.


Tips voor het laten wennen van groepsleden

• Let goed op wat een nieuw lid zelf wil, respecteer dat en speel erop in. Wil hij zijn eigen

gang gaan of meer bij de hand genomen worden? Staat hij open voor informatie of niet?

Wil hij in jouw buurt zitten, al contacten maken met anderen of eerst de kat uit de boom

kijken?

• Laat merken dat het nieuwe groepslid gewenst is en zorg dat je verbaal en non-verbaal een

goed contact opbouwt.

• Betrek anderen bij de kennismaking. Stel de eerste tijd eventueel een soort ‘mentor’ aan

voor de nieuwkomer: iemand die hem op sleeptouw neemt, wegwijs maakt in de ruimte en

de materialen en mogelijke activiteiten laat zien.

• Laat de nieuwkomer vertellen over de eigen dingen en over wat hem vertrouwd is, bijvoor-

beeld het gezin, vrienden, activiteiten, werk, eventuele hobby’s.

• Introduceer de nieuwkomer in de groep. Dat kun je bijvoorbeeld bij de start van een

activiteit doen of bij het gezamenlijke theedrinken bij de naschoolse activiteiten. Laat ook

anderen iets vertellen over zichzelf of over de groep. Oefen de namen eventueel met een

spelletje.

• Bied de nieuwkomer houvast. Leg bijvoorbeeld steeds vooraf uit wat er gaat gebeuren en

houd de structuur van de bijeenkomst of activiteit overzichtelijk. Leg ook uit wanneer de

activiteit afgelopen is en wat er dan gedaan wordt.

Tips voor het wennen met de ouders van kinderen

• Vraag aan de ouders wat de nieuwkomer leuk vindt: spelletjes, boekjes of liedjes. En vraag

desnoods of zij die mee kunnen nemen.

• Informeer ouders over de situatie op de groep: wat wordt er gedaan met welk doel, wie zijn

de andere groepsleden, de ouderbijeenkomsten, enzovoort.

Tips voor de samenwerking met je collega’s of de vrijwilligers

• Spreek met je collega’s of de vrijwilligers af wie de nieuwkomer in de eerste periode bege-

leidt of in de gaten houdt. Zeg dit ook tegen de nieuwkomers en de ouders van een kind.

• Als iemand geen Nederlands spreekt, zorg dan dat er iemand (een ander groepslid, een

vrijwilliger of een collega bijvoorbeeld) in de buurt is die de taal wel spreekt.

• Zorg eventueel voor getekende informatie (pictogrammen): de dagindeling, activiteiten,

materialen, enzovoort. Je kunt daarop aanwijzen wat er gaat gebeuren.

Hoe snel groepsleden wennen, is heel verschillend. Het wenproces wordt door de sociaal-cultureel werker gevolgd en regelmatig met de nieuwkomer zelf, de collega’s of vrijwilligers en de ouders geëvalueerd.

Laat een kind zelf zijn plekje in de groep vinden


Kan een kind niet goed wennen, dan bedenk je samen met je collega’s of de vrijwilligers en de ouders andere methoden. Betrek ook hier de andere groepsleden weer bij. Misschien kunnen zij je wel op ideeën brengen hoe het kind beter kan wennen.

Soms lukt het echt niet met een nieuwkomer. Wees daar dan ook eerlijk over en praat als het om een kind gaat met de ouders over wat de beste oplossing is: een andere groep, andere opvang of een andere activiteit.

6.4.2 Fase 2 accepteren van de situatie en aangaan van relaties

Aisha zit nu drie weken op de BSO. In het begin trok ze nog veel naar Manja die haar de groep

heeft laten zien, maar nu trekt ze ook met andere kinderen op. Janni haalt haar nog iedere keer

uit school en drinkt dan met haar en een aantal andere kinderen thee. Zo kan ze goed in de

gaten houden hoe het wenproces van Aisha verloopt.

De eerste week heeft ze Aisha haar gang laten gaan, zo nu en dan is ze naast haar gaan zit-

ten en heeft ze een praatje met haar gemaakt. In de tweede week heeft ze haar meer bij het

groepsgebeuren betrokken door haar taakjes te geven: helpen thee in te schenken of oprui-

men. Ze heeft gemerkt dat Aisha graag met Tim buiten speelt en stimuleert dit door wat vaker

activiteiten buiten te doen.

Heeft een nieuw groepslid de nieuwe situ-atie verkend en geaccepteerd, dan kan hij ook pas plezier gaan krijgen in de omgang met andere groepsleden, de activiteiten en het leven op de groep. En pas als hij plezier hierin heeft, kan hij zich goed ontwikkelen. Hij gaat relaties aan met andere groepsleden en gaat op onderzoek uit, verkent grenzen en de eigen mogelijkheden. Zijn bewegingsvrij-heid wordt dan groter en hij krijgt een eigen inbreng in de groep. Hij bepaalt met wie hij vriendschappen sluit en hoe hij omgaat met problemen of ruzies. Hij kiest de materialen en activiteiten die hij leuk vindt. Hij zoekt een eigen plek in de groep en zoekt zo nu en dan ook rust op een stil plekje.


Je helpt het nieuwe groepslid het meest hierbij als je hem rustig zélf laat zoeken en kiezen wat hij doet. Bied niet teveel aan en stimuleer hem niet teveel om mee te doen met de groep. Een nieuw groepslid heeft het vaak nodig eerst alles een beetje aan te kijken en af te tasten. Hij leert zo de andere groepsleden en de gewoonten, rituelen en regels op de groep kennen. Wat je wel kunt doen, is situaties creëren die het gemakkelijk maken om op de eigen manier contacten te leggen. Zoals in het voorbeeld van het buiten spelen met Tim.

6.4.3 Fase 3 bijdragen aan het groepsproces en een eigen plek creëren

Het is vier maanden later en herfstvakantie. Aisha komt nu de hele dag. Ze wordt ’s ochtends

als eerste gebracht. Ze vindt het gezellig om dan even alleen met de begeleidster te zijn. Ze

praat honderduit en is actief. Ze vraagt of ze de theekopjes vast mag klaarzetten. Als de andere

kinderen komen, wil ze het liefst meteen gaan theedrinken. Ze begroet hen vrolijk, zegt dat de

thee al klaar staat en of ze komen zitten. Ze is teleurgesteld als de kinderen dat niet doen. Janni

legt haar uit dat elk kind zelf wil kiezen hoe het de dag begint. ‘Maar misschien kun jij wel met

hen gaan spelen. Dan drinken we wat later thee. Stel het over een half uurtje nog maar eens

voor.’ Aisha past zich aan en gaat met de andere kinderen spelen. Na een poos vraagt ze of de

kinderen nu zin hebben om thee te gaan drinken. Nu hebben de kinderen er wel oren naar.

In dit voorbeeld zie je dat Aisha goed gewend is en al een heel eigen plaatsje in de groep heeft gekregen. Als het wederzijdse acceptatieproces goed verlopen is, gaat het nieuwe groepslid steeds meer bijdragen aan de groepscultuur en ook leren van de groepscultuur. Hij krijgt een hechte relatie met anderen en met de groepsbegeleiders. Hij krijgt een plaats in de groep toebedeeld door de andere groepsleden, maar creëert die plaats ook zelf.

Mensen hebben een natuurlijke behoefte om ergens bij te horen. De groepsactiviteiten kunnen hier een positieve rol bij spelen. Geef elk groepslid een rol waarvan je weet dat hij die aankan en waardoor de positie van dat groepslid in de groep versterkt en positief beïnvloed wordt.

Elk groepslid heeft bepaalde behoeften die eerst bevredigd moeten worden, wil hij zich goed verder kunnen ontwikkelen. Je hebt hierboven al gelezen dat mensen zich veilig en vertrouwd moeten voelen vóór ze op onderzoek gaan en zich dus kunnen ontwikkelen. Er zijn nog meer en andere behoeften die bevredigd moeten worden, vóór iemand zich goed kan ontwikkelen. Daarover gaan we het nu hebben.


In eerste instantie moeten primaire behoeften, als voldoende voedsel binnen krijgen of zich veilig voelen, bevredigd worden. Zolang deze primaire behoeften niet bevredigd zijn, komt iemand aan andere en hogere behoeftebevrediging niet toe. Als de primaire behoeften wel bevredigd zijn, kan iemand doorgroeien en zich ten volle ontwikkelen. (zie Maslow in het thema 4 in het boek Methodisch begeleiden)

Behoeften die bevredigd moeten worden:

6-6

primaire behoeften:• voedsel• warmte• verzorging

hogere behoeften:• respect en waardering• zelfstandigheid• ontwikkeling van de eigen talenten• een positief zelfbeeld

We werken de ‘hogere behoeften’ hier uit.

Respect en waardering

Als een groepslid weer iets nieuws geleerd heeft en anderen zijn daar enthousiast over, dan groeit hij daarvan. Hij wordt daardoor gestimuleerd nog meer te proberen of iets nog beter te doen.

Zelfstandigheid

Als je groepsleden teveel uit handen neemt, zullen ze langzamer zelfstandig worden. Laat hen zo veel mogelijk zelf doen wat ze al kunnen en geef ze de ruimte om zich nieuwe vaar-digheden in hun eigen tempo eigen te maken.

Groepsleden kunnen ook erg stimulerend naar elkaar zijn. Ze hebben plezier in de presta-ties van anderen en doen graag dingen vóór die zij al kunnen en een ander nog moet leren. Maak het zo nu en dan tot onderwerp van gesprek zodat de groepsleden zich daar bewust van worden. Stimuleer hen ook om elkaar complimenten te geven.


De ontdekking en ontwikkeling van de eigen talenten

Bij heel jonge kinderen kun je al zien waarin ze goed zijn en waarin minder goed. Bij het ene kind is de fi jne motoriek goed ontwikkeld, een ander kind is veel met het verstand bezig. Sommige kinderen lijken al heel jong echte ‘sportlui’ te zijn. Dat waar iemand goed in is, ontwikkelt hij sneller dan dat waar hij minder goed in is. Door mensen vrij te laten in de keuze voor (spel)materiaal of activiteiten, ontdekken ze wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Dit draagt bij aan de vorming van hun zelfbeeld en zelfbewustzijn. Bovendien kunnen hun sterke kanten hun mindere sterke kanten compenseren.

Een positief zelfbeeld en zelfbewustzijn

Groepsleden en begeleiders houden elkaar een spiegel voor van hoe zij zijn. Uit de reacties van anderen op het eigen gedrag kunnen zij opmaken of iets goed of niet goed is, leuk of niet leuk is, of iets pijn doet, mooi of lelijk is, enzovoort. Mensen hebben de reacties van anderen dus nodig om te groeien en zich aan te passen. Zij leren zo hun positie in een groep te bepalen en deze plaats zelfbewust in te nemen. Krijgt iemand veel positieve reacties, dan voelt hij zich gesterkt om door te gaan. Krijgt hij veel negatieve reacties dan aarzelt hij, probeert iets anders, tot hij een positieve reactie krijgt.

Soms wordt er te vaak negatief op iemand gereageerd. Alles wat hij doet, is aan kritiek onderhevig of wordt negatief beoordeeld: iemand is te druk of juist te saai, hij maakt rom-mel, kleedt zich niet goed, enzovoort. Iemand die deze spiegel voorgehouden krijgt, kan erg onzeker en ongelukkig worden. Omdat hij alleen hoort wat niet goed is, maar nooit geleerd heeft hoe hij iets beter kan doen, zal hij ook onzeker zijn in andere situaties. Zo iemand heeft veel positieve reacties en stimulansen nodig om te leren zien waar hij goed in is, hoe aardig hij is en hoe hij op een prettige manier met anderen om kan gaan.


6.4.4 Fase 4 zich afwenden van de groep

Aisha is nu 8.5 jaar. Over een half jaar gaat ze naar de groep van negen tot twaalf jaar. Ze hoort

nu bij de grote kinderen. Ze is uitgegroeid tot een kind dat goed om zich heen kijkt, in is voor

nieuwe dingen en zich graag aan andere kinderen optrekt. Wat dat betreft is ze een beetje uit-

gekeken op haar huidige groep. Er zijn nog maar een paar kinderen van acht jaar die ze al lang

kent. De ruimte en het spelmateriaal dagen haar niet meer zo uit. Ze is toe aan nieuwe ontmoe-

tingen en andere activiteiten. Ze voelt zich een beetje te groot voor deze ‘kleutergroep’.

Janni is in alle jaren haar begeleidster gebleven. Ze begrijpt dat ze Aisha in de komende maan-

den de helpende hand moet bieden om er nog een leuke tijd van te maken. Ze belegt daarom

een ‘vergadering’ met alle kinderen van acht jaar. Ze gaan in een aparte hoek zitten, waar de

andere kinderen even niet mogen komen. Ze heeft een voorstel: als ze nu eens deze hoek in de

komende weken in gaan richten als ‘het acht-jarigen kamertje’? Ze krijgen ook wat geld voor de

inrichting en om nieuwe spelen te kopen. Dit wordt hun eigen kamertje tot ze naar de andere

groep gaan.

Het is wel eens moeilijk de opvang aantrekkelijk te houden als kinderen al lang in eenzelf-de groep zijn. Of als ze voor het moment staan dat ze overgaan naar een andere groep. Ze voelen zich te oud voor de andere kinderen, vervelen zich en zijn uitgekeken op de spel-materialen en de bekende activiteiten. Ze willen graag bij de ‘groten’ in de nieuwe groep horen en nieuwe uitdagingen aangaan.

Je kunt dit proces op de volgende manier begeleiden: • geef oudere kinderen taken en verantwoordelijkheden die bij hun leeftijd passen;• laat ze zélf aangeven hoe de opvang aantrekkelijk voor hen kan blijven en geef ze de

mogelijkheid hier ook zelf vorm aan te geven;• bied ze materialen en activiteiten aan uit de volgende groep;• besteed aandacht aan de overgang naar de andere school of groep: laat het kind in de

laatste fase bijvoorbeeld vast een aantal keren naar de andere groep gaan; • laat het kind in de oude groep vertellen over hoe de nieuwe groep is;• pas je wenschema aan de individuele behoeften van elk kind aan;• betrek ook ouders bij het wennen naar de andere groep: laat hen kennismaken met de

leidsters en de gewoonten op de andere groep.


Bij tieners die van de tienerdisco naar de jongerenactiviteiten doorstromen, gaat het in principe ook zo. Zij voelen zich te oud voor de tienerdisco, nemen afscheid hiervan en moeten wennen aan de nieuwe activiteiten met andere vrienden en groepsgenoten. Maar ook volwassenen die uit een bestaande groep willen en aan andere activiteiten deel willen gaan nemen, nemen afscheid en bereiden zich voor op de nieuwe omstandigheden.

Ook de andere groepsleden wennen op deze manier aan het feit dat iemand de groep gaat verlaten. Gaat een kind over naar een andere groep, dan draag je ook de informatie die je over het kind hebt over aan de begeleiders van de nieuwe groep. Soms wordt de informatie ook aan de school gegeven.

Het overdragen van de informatie heeft voor- en nadelen. Het voordeel is dat nieuwe bege-leiders of leerkrachten voorbereid zijn op de nieuwkomer. Een nadeel kan zijn dat daarmee ook de meer subjectieve oordelen over iemand overgedragen kunnen worden.

Hoe jij doet naar een kind, een tiener of volwassene roept reacties op. Een andere bege-leider kan met ander gedrag heel andere reacties oproepen. Als de nieuwe begeleiders de ‘instructies’ van de oude zonder meer overnemen, missen ze dus de kans om nieuwe dingen uit te vinden. De nieuwkomer mist zo de kans nieuwe ervaringen op te doen en ander gedrag te ontwikkelen. Hij kan hierdoor gestigmatiseerd worden. Dat wil zeggen dat hij een stempel op gedrukt krijgt: zo bén jij! Van zo’n stempel komt iemand moeilijk af. Het is dus belemmerend voor de ontwikkeling.

Het is dus belangrijk dat de informatie op een zo objectief mogelijke manier aan de vol-gende begeleiders wordt overgedragen.

Afscheid nemen


6.4.5 Fase 5 afscheid nemen van de groep

Eindelijk is het moment daar dat Aisha afscheid neemt van haar oude groep. Het afscheid

wordt op een traditionele wijze gevierd. Aisha weet ook precies hoe dat gaat en welke rol zij

speelt. Samen met Janni heeft ze het afscheidsfeest nog een keer doorgesproken. Tijdens het

theedrinken vertelt ze in de groep dat ze naar een andere groep gaat en wat ze al weet over

haar nieuwe groep. Ze schenkt de thee in en geeft de kinderen een kleinigheidje. Aisha mag

die middag een groepsactiviteit bedenken. Haar ouders halen haar aan het eind van de middag

op en nemen op hun beurt afscheid van de kinderen. Dan gaat Aisha weg…op naar de nieuwe

groep!

Sluit bij de afscheidsrituelen aan bij wat iemand zelf wil; niet iedereen voelt ervoor om op deze manier in de belangstelling te staan. Maak de afscheidsrituelen dus niet te star.

Op het moment dat een groepslid afscheid neemt, is hij al aan de gedachte gewend dat hij weggaat. Ook de andere groepsleden zijn hierop voorbereid. Door er een rituele gebeur-tenis voor alle groepsleden en de begeleiders van te maken, wordt dit moment bewust beleefd en verwerkt. Ook begeleiders hechten aan kinderen, jongeren en volwassenen. Ook zij hebben de rituelen nodig om afscheid te kunnen nemen.

Afscheid nemen betekent tegelijkertijd een nieuw groepslid verwelkomen. De plaats van het oude groepslid wordt weer opgevuld. Het nieuwe groepslid wordt met weer andere rituelen verwelkomd, zoals we in de eerste fase hebben gezien.


6.5 Invloeden op het groepsprocesGebeurtenissen hebben een grote invloed op het groepsproces. Maar ook de aard van groepsleden en de positie die individuele groepsleden in de groep innemen. Op deze zaken heb je als sociaal-cultureel werker minder invloed, terwijl het wel gevolgen heeft voor je werk en voor de groep. In deze paragraaf gaan we daarom in op de positie van individuele deelnemers in de groep, we kijken naar invloedrijke gebeurtenissen en de rol van de bege-leiders hierbij.

Invloeden op het groepsproces:

6-7

• individuele groepsleden en de groep

• invloedrijke gebeurtenissen

6.5.1 Individuele groepsleden en de groep

In elke groep zitten groepsleden die er niet helemaal bijhoren, die stil zijn, passiever, of die de groep juist domineren. Sommige groepsleden hebben een heel positieve invloed op de groep, andere een negatieve. Het zijn de groepsleden die je opvallen, bijvoorbeeld als je een sociogram van de groep maakt. Wat kun je doen om de invloed van individuele groepsle-den op de groep te verbeteren?

Allereerst schrijf je op wat je opvalt. Vervolgens bedenk je wat je precies wilt bereiken. Wil je dat een groepslid zichzelf beter leert uiten? Wil je dat hij andere groepsleden niet zo do-mineert? Wil je dat de groep meer rekening houdt met een individueel groepslid? Op basis hiervan maak je een plan hoe je de situatie gaat verbeteren.

Meestal gaat het om sociale vaardigheden. Groepsleden kunnen leren hun gedrag aan te passen aan wat wenselijk is voor de eigen ontwikkeling of voor de groep. Het maakt niet uit of dat nu gaat om dominant gedrag of om een groepslid dat zo verlegen is, dat hij niet aan bod komt.


Kofi is een vrolijke jongen van 13 jaar. Hij komt elke woensdag naar de open inloopactiviteit in

het tienercentrum. Hij zit altijd vol ideeën. Zijn aanwezigheid is direct te merken in de groep.

Kofi gaat er vanuit dat andere kinderen zijn ideeën leuk vinden en meewerken aan het uitvoe-

ren van zijn vele plannetjes. Hij is een groot organisator en weet voor elk probleem een oplos-

sing. In het begin is dit erg prettig voor de andere kinderen. Hij is de gangmaker en de andere

kinderen doen graag mee met zijn avontuurlijke plannetjes. Met Kofi is pret verzekerd. Hij gaat

dan ook altijd direct aan de slag om kinderen te werven voor zijn nieuwe plannetje.

Ook Kim vindt dit allemaal prima in het begin. Maar langzaam maar zeker begint zij zich wat

terug te trekken. Ze wil ook wel eens doen waar ze zelf zin in heeft. Kofi begrijpt dit niet. Ze is

toch zijn maatje? Flauw dat ze niet meedoet. Hij oefent druk op haar uit om mee te doen en

vaak geeft Kim toe. Te vaak, want op een gegeven moment wil ze zelfs liever niet meer komen.

Ze is moe en chagrijnig als ze thuis komt en verzint smoezen om niet te hoeven gaan.

Rob en Mariëlle die de leiding over de groep hebben, begrijpen Kims probleem. Zij merken

ook aan andere kinderen dat Kofi teveel bepaalt hoe het er allemaal op de groep aan toe moet

gaan. Ook de andere kinderen komen niet in verzet tegen het dominante gedrag van Kofi . Rob

en Mariëlle willen ingrijpen, maar zonder Kofi het gevoel te geven dat hij als persoon afgewe-

zen wordt. Hun doel is dat alle tieners zelf kiezen en bepalen wat ze willen doen.

Ze realiseren zich dat ze hier wat te lang mee gewacht hebben. Het is daardoor nu moeilijker

om veranderingen aan te brengen. Deze groepscultuur heeft zich al teveel gevestigd. Ze moe-

ten daarom een strategie bedenken om de groepscultuur te veranderen. De tieners individueel

sterken in het opkomen voor zichzelf, zal nog geen nieuwe groepscultuur geven. Het zal ook

teveel van hen vragen. Er zal bovendien een kans zijn dat er subgroepjes gevormd gaan wor-

den, of dat individuele groepsleden gepest gaan worden. Ze besluiten daarom zelf het initiatief

te nemen en de inloopactiviteit anders te organiseren.

Ze stellen de kinderen voor om bij binnenkomst eerst in de groep bij elkaar te komen en te be-

spreken wat er gedaan zal worden. Iedereen gaat akkoord. Na het inschenken van een drankje

stellen de groepsbegeleiders de vraag aan de kinderen wat zij willen doen. Vaak neemt Kofi

dan als eerste het woord, maar de groepsbegeleiders zorgen ervoor dat hij niet voortdurend

aan het woord blijft of direct aan het werven en organiseren slaat. Ze maken er een regeltje bij:

iedereen zegt eerst wat hij wil doen. Zowel Kofi als de andere kinderen krijgen zo de kans eigen

keuzes te maken.


Je kunt het probleem aanpakken als hierboven. Je neemt als groepsbegeleider zélf initiatief en je bedenkt regeltjes of een nieuw ritueel (samen iets drinken en de activiteit bespreken). Maar je kunt ook bij het individuele groepslid beginnen, of de groep hier taken en verant-woordelijkheden in geven.

Mevrouw Van de Kamp wil graag meedoen met de bingoactiviteit voor ouderen in buurtcen-

trum de Overkant. Mevrouw Van de Kamp is slechtziend. Ze kan wel meedoen met de bingo als

ze een vergoot bingoformulier heeft en als het tempo van het bingospel wat langzamer gaat.

Sociaal-cultureel werker Martine heeft voor zichzelf al nagedacht over of mevrouw Van de

Kamp opgevangen moet en kan worden. Ze vindt het belangrijk dat mevrouw Van de Kamp

meedoet, omdat ze weet dat mevrouw Van de Kamp een grote drempel heeft moeten nemen

om iets te gaan doen. Ze heeft een half jaar geleden haar man verloren en zit nu veel alleen

thuis. Aan de nadere kant weet ze dat de andere ouderen graag snel bingo spelen en veel

potjes willen doen op een avond.

Martine legt het probleem voor aan de deelnemers van de bingoavond. Sommige ouderen

mopperen wat. Anderen hebben wel begrip. Mijnheer Bergsma komt met een voorstel. Hij zal

mevrouw Van de Kamp voor de pauze helpen. Als Martine het tempo iets verlaagt, gaat dat

prima. Dan kan hij zijn eigen kaart er ook bij doen. Misschien kunnen ze dan na de koffi epauze

nog een paar spelletjes in een hoog tempo doen. Iedereen gaat hiermee akkoord.

Martine bespreekt de oplossing met mevrouw Van de Kamp, die het prima vindt. Ze komt

voortaan op de bingoavond, speelt een aantal spelletjes mee en blijft na de pauze gewoon zit-

ten voor de gezelligheid.

Elk probleem in een groep vraagt om een eigen oplossing. Het is de kunst de juiste oplos-sing te vinden en een die recht doet aan de persoonlijkheid van elk groepslid.


Tips voor het vinden van goede oplossingen

1 Kijk eerst goed wat het eigenlijke probleem is: • een methodisch probleem: iemand vindt bijvoorbeeld geen goede manier om aan-

sluiting bij de groep te krijgen; • een relatieprobleem: bijvoorbeeld geen vriendschapsrelaties aangaan, overheersen,

enzovoort; • een materieel probleem: bijvoorbeeld inrichting van de ruimte of verkeerde

(spel)materialen; • een lichamelijke of verstandelijke beperking?2 Bedenk wiens probleem het is: • van het groepslid zelf; • van de groep; • van de leiding; • van de ouders?3 Bedenk wanneer het probleem opgelost is in jouw ogen: • wat wil je bereiken (haalbare doelen); • hoe lang wil je het blijven proberen?4 Bedenk verschillende manieren om aan het probleem te werken: • welke groepsleden betrek je erbij; • op welke momenten werk je aan het probleem; • wat doe je dan precies: je handelen en je activiteiten.5 Kies een werkwijze.6 Evalueer na verloop van tijd of je aanpak goed was en wat het vervolg moet zijn.


6.5.2 Invloedrijke gebeurtenissen

In een groep kunnen leuke dingen gebeuren, maar ook vervelende of heel erge dingen. Beide zijn een natuurlijk onderdeel van het groepsproces en moeten daarom de plaats krijgen die ze toekomt. Als je er rekening mee houdt dat er soms vervelende dingen kun-nen gebeuren, kun je je er ook op voorbereiden. De kans is dan groter dat je de problemen goed oplost. We behandelen een paar invloedrijke gebeurtenissen.

Gebeurtenissen die invloed hebben op het groepsproces:

6-8

• ruziemaken

• pesten

• subgroepvorming

• ziekte en dood

Ruziemaken

Als er in een groep voortdurend ruzie gemaakt wordt, heeft dat veel invloed op de sfeer. De rust en veiligheid zijn weg en de groepsleden worden minder vrij in hun gedragingen. Het is dus belangrijk dat je dit probleem aanpakt en zorgt dat de rust op de groep terugkeert. Je moet dit tijdig doen, zodat erger voorkomen wordt.

Ruziemaken heeft echter ook een functie voor de ontwikkeling van mensen. Groepsleden verkennen er grenzen bij zichzelf en anderen mee en spelen met macht: hoe lukt het me om te winnen, wie is de sterkste. Ze verdedigen zichzelf en proberen een confl ict op te lossen. Ze uiten hun gevoelens van onmacht, boosheid en verdriet ermee. Groepsleden die voortdurend ruziemaken, gebruiken dit vaak om aandacht te vragen.


Functies van ruziemaken:

6-9

• verkennen van grenzen

• spelen met macht

• conflicten oplossen

• zichzelf verdedigen

• gevoelens uiten

• aandacht vragen

Ruziemaken is een uit de hand gelopen manier van communiceren. De groepsleden zijn niet in staat gebleken op een geaccepteerde manier hun problemen op te lossen en wijken daarom uit naar andere methoden: schreeuwen, hard praten, slaan, trekken, duwen, enzovoort. Zij proberen zo grip op de situatie en op de ander te krijgen. Het probleem ligt meestal in de machtsongelijkheid die ontstaat. Ruziemaken is een onredelijke manier van communiceren.

Omdat het leren oplossen van confl icten belangrijk is voor de ontwikkeling, is het ook belangrijk dat groepsleden zélf ruzies tot een goed einde weten te brengen. Zo leren zij hun sterke en zwakke kanten kennen, met confl icten om te gaan, zichzelf te beheersen en hun gevoelens te uiten. Kijk eerst of de groepsleden er zelf uitkomen. Lukt dit niet of wordt de situatie te gevaarlijk of bedreigend, dan kun je hen erbij helpen. Als je weet welke reden een groepslid heeft om ruzie te maken, is het gemakkelijker om de ruzie te begrijpen en hem hierbij te begeleiden. Als je de groepsleden kent, kun je de begeleiding ook aanpassen aan wat elk groepslid op dat moment nodig heeft.

Laat de groepsleden bedenken hoe het probleem opgelost kan worden en probeer een ‘on-derhandelingspositie’ voor hen te creëren. Als zij zelf de oplossing niet weten, kun je ook andere groepsleden vragen oplossingen te bedenken.

Groepsleden die niet rechtstreeks bij de ruzie betrokken zijn, worden er wel door beïn-vloed. Ook zij kunnen een naar gevoel aan de ruzie overhouden. Als ze kunnen helpen met het oplossen, kunnen zij dit nare gevoel ook weer kwijtraken. Je kunt over het confl ict soms ook in de groep napraten. Dan kunnen anderen er hun gevoelens ook over kwijt. Pas er echter voor op dat je het probleem daardoor niet groter maakt dan het is. Ruziemaken is een natuurlijk gegeven, mits het binnen bepaalde grenzen blijft.


Als iemand steeds ruzie maakt, is er meestal iets anders aan de hand. Iemand vraagt om een bepaalde reden meer aandacht. Als je niet achter het werkelijke probleem kunt komen, geef het groepslid dan een tijd meer individuele aandacht. Het probleem kan zich dan vanzelf oplossen. Blijkt er werkelijk iets aan de hand te zijn, denk er dan aan dat het vaak om heel kwetsbare mensen gaat. Hanteer dan de volgende methoden.

Kinderen, jongeren en volwassenen krijgen in moeilijke omstandigheden veerkracht door beschermende factoren en positieve ervaringen. Je kunt hieraan bijdragen door ze de moge-lijkheid te bieden positieve ervaringen op te doen met anderen. Daarbij is het het belang-rijkste dat je iemand het gevoel geeft erbij te horen en dat hij mag zijn wie hij is. Bouw een positieve relatie op. Dit kan van grote betekenis zijn voor iemand die een slechte relatie heeft met anderen. Het kan hem helpen de problemen te overwinnen.

Het belangrijkste dat je mee kunt geven, is de normale omgang met anderen en geduld en respect voor wat hij presteert. Geef hem een duidelijke, liefdevolle en op de persoon toege-sneden plaats in de groep. Neem hem niet teveel in bescherming anders krijgt hij te weinig ruimte om zich zelfstandig te ontwikkelen.

Wees positief en optimistisch over de mogelijkheden, zijn aanwezigheid en de ontwikkelin-gen. Straal vertrouwen uit. Laat hem zelf aangeven hoe hij benaderd wil worden en check of jouw aanpak is wat hij wil. Leer hem nieuwe dingen zoals je dat ook bij anderen doet: • je maakt hem nieuwsgierig, verleidt en stimuleert hem om zich nieuwe dingen en

gedrag eigen te maken;• je doet iets voor, doet het samen en oefent veel;• je laat het hem alleen doen en oefent nog meer.Iemand kan zo vertrouwen krijgen in dat wat hij kan en leert andere mensen vertrouwen.

Bouw een relatie op en zorg voor een goede interactie tussen jou en het groepslid. Stem je aanpak af op diens persoonlijkheid en accepteer dat hij is zoals hij is. Niet elk individu is hetzelfde en op dezelfde manier gevoelig voor jouw interventies. Waar de ene persoon al ‘bang’ wordt als je boos kijkt, doet een ander er nog een schepje bovenop omdat het zo leuk is jou boos te zien. De een is hyperactief, de ander stil en verlegen. De een heeft moeite met luisteren, een ander hangt aan je lippen.

Besteed net als bij anderen steeds aandacht aan het wezen van begeleiden: het vergroten van de competenties, de zelfstandigheid en de eigenheid, en het leren omgaan met elkaar.


Geef iemand gedoseerd steeds meer verantwoordelijkheden en uitdagingen en speel daarbij in op diens interesses.

Laat groepsleden met dezelfde interesses samen dingen doen. Dat stimuleert hen extra en bevordert vriendschappen. Betrek anderen bij de omgang met en de hulp aan kwetsbare groepsleden. Zo leren zij op een vanzelfsprekende manier met hen om te gaan en daar plezier aan te beleven. Ze leren zorgzaam en verantwoordelijk te zijn en respect te hebben voor de eigenheid van ieder groepslid.

Beloon goed gedrag. Als het nodig is te corrigeren, doe dat dan met respect voor de inte-griteit van de persoon. Keur dus niet de persoon maar het gedrag af. Leg uit waarom hij gecorrigeerd wordt en wat hij moet doen om het in het vervolg beter te doen. Doe dat kort en duidelijk. Pesten

Soms blijft het niet bij ruziemaken, maar worden kinderen en vaak ook jongeren en vol-wassenen over een langere periode gepest. In een groep kinderen spelen dezelfde proble-men als bij volwassenen: negatieve machtsvorming en subgroepvorming, domineren en je laten domineren, uitsluiting en terroriseren, meer of minder weerbaar zijn.

Pesten heeft een grote invloed op individuele groepsleden en op de groep. In het boek ‘Cliënt en omgeving’ heb je al iets over pesten kunnen lezen: het verschil tussen pesten en plagen en iets over digitaal pesten. Hier geven we je nog wat handreikingen voor de prak-tijk in de maatschappelijke zorg.

Iemand kan door verschillende oorzaken gaan pesten: een autoritair leefmilieu thuis of op de opvang, een slechte verhouding met de ouders/verzorgers, te weinig interesse in de persoon, weinig sociale controle, machtsstrijdjes, zichzelf belangrijk willen maken. Uit frustratie, woede, onmacht of juist machtswellust gaan kinderen of volwassenen dan anderen pesten of buitensluiten. Soms is ook de angst om anders zelf gepest te worden een reden om anderen te gaan pesten.

Een dergelijke ervaring is bijzonder pijnlijk voor degene die het treft. Het kan het zelfbe-wustzijn en het plezier in het leven aantasten. Soms hebben mensen die gepest worden weinig zelfvertrouwen. Kinderen, jongeren en volwassenen die pesten, beseff en vaak niet wat het voor iemand betekent om gepest te worden. Het ontbreekt beide partijen aan de nodige sociale vaardigheden.

Pesten is niet cool


Bij pesten zijn er vier partijen: • de pester;• degene die gepest wordt;• degenen die meer of minder actief meedoen of nietsdoen om degene die gepest wordt

te verdedigen;• de opvoeders en begeleiders. Allen hebben een rol als er gepest wordt en moeten ook bij de oplossing betrokken wor-den.

Je moet altijd ingrijpen als er gepest wordt. Je hebt de taak om de nodige veiligheid te bieden door grenzen te stellen en regels te hanteren. Maar ook om het groepsproces zo te hanteren, dat er geen negatieve subgroepvorming plaatsvindt en mensen niet worden buitengesloten.

Als er gepest wordt, zijn je interventies gericht op het veranderen van het gedrag. De deelname aan activiteiten weigeren heeft alleen als laatste maatregel zin. Beter is het dat alle partijen leren van wat er gebeurd is en nieuw gedrag aanleren.


Om te voorkomen dat een sfeer ontstaat waarin gepest wordt, kun je

• sociaal gedrag naar elkaar als een vanzelfsprekendheid beschouwen en zelf het goede

voorbeeld geven;

• verschillen tussen kinderen, jongeren en volwassenen als een vanzelfsprekendheid accep-

teren en het waardevolle hiervan laten zien;

• bewust aandacht geven aan de sociale gedragingen van elk groepslid: complimentjes

geven als hij iets aardigs doet of anderen helpt;

• bewust aandacht geven aan de sociale gedragingen van de groep als geheel: waarden en

nomen bijvoorbeeld;

• groepsleden verantwoordelijkheden naar elkaar geven: hen elkaar laten helpen, elkaar

laten troosten, samen opruimen, samen oplossingen voor problemen bedenken;

• het sociale omgaan met elkaar regelmatig tot onderwerp van gesprek maken.

Als er desondanks een sfeer ontstaat waarin gepest wordt, kun je

• Het probleem met je collega’s, de vrijwilligers of leidinggevende bespreken en een plan van

aanpak bedenken.

• Het probleem in de groep bespreken, de grenzen aangeven en zeggen wat niet acceptabel

is. Geef ook sancties aan als het weer gebeurt. Laat de pesters verantwoordelijkheid nemen

voor hun eigen gedrag en het oplossen van het probleem.

• De pester duidelijk maken dat zijn gedrag niet geaccepteerd wordt en direct moet stoppen.

Geef ook sancties aan als dit niet gebeurt.

• Het gepeste kind duidelijk maken dat zijn probleem gezien is en dat hij niet alleen staat,

help hem zijn zelfvertrouwen en weerbaarheid te vergroten en zich te handhaven.

• De controle verhogen op de omgang met elkaar en verkeerd gedrag corrigeren.

• Met kinderen die ‘meelopen’ bespreken hoe zij op een andere manier met elkaar om kun-

nen gaan. Laat hen zelf oplossingen bedenken en alternatieven voor hun gedrag.

• De ouders op de hoogte stellen van wat er gebeurd is, wat je van plan bent te gaan doen

en, indien dat van toepassing is, de aanpak thuis en op de groep met hen bespreken.

• Indien nodig, de overige ouders op de hoogte stellen van wat er gebeurd is en bespreken

hoe er thuis het beste gereageerd kan worden.

Pesten is een groepsgebeuren. Niet alleen de pesters hebben schuld. Iedereen is dus ook verantwoordelijk voor de oplossing en moet hierbij betrokken worden. Ook ouders zijn erbij betrokken, omdat de aanpak op de groep meer resultaat zal hebben, als deze onder-steund wordt door de aandacht die er thuis voor is. Natuurlijk zijn hier wel grenzen in. Soms is het beter het confl ict klein te houden om verdere escalatie te voorkomen of omdat teveel aandacht averechts zou werken.


Als je goed door een dergelijke situatie heen komt, versterkt dat de groepscohesie en heb-ben de individuele groepsleden een verrijkende ervaring achter de rug. Welke oplossingen je precies biedt, is afhankelijk van het probleem. Je hebt veel creativiteit nodig om de juiste aanpak te kiezen.

Een pestprobleem kan hoog oplopen en ouders zullen de leidinggevende er misschien bij willen betrekken. Bespreek de aanpak daarom vooraf met je leidinggevende. Waarschijnlijk is er een protocol in de instelling waarin staat hoe je hiermee om kunt gaan. Je kunt ook een ondersteunende instantie vragen je hier hulp bij te bieden.

Subgroepvorming

Een subgroep is een klein groepje binnen de grote groep dat zich afzondert van de andere groepsleden. Pestgedrag wordt vaak in stand gehouden doordat in de groep op een nega-tieve manier subgroepen gevormd worden.

Op zich hoeft subgroepvorming echter niet negatief te zijn. Mensen zoeken altijd andere op waar ze zich prettig bij voelen. Subgroepvorming wordt pas negatief als de subgroep:• de grote groep gaat negeren; • groepsleden gaat buitensluiten;• zich negatief opstelt ten opzichte van individuen of de groep;• zich superieur gaat voelen ten opzichte van de rest van de groep.

Om bij de dominante subgroep te mogen horen, gaan mensen soms voorbij aan wat ze eigenlijk willen of vinden. Zij doen dan anders dan gewoonlijk. Een subgroep heeft door-gaans één dominante leider die bepaalt wat er gebeurt en die de trend zet. Deze negatieve subgroepvorming kun je op dezelfde wijze voorkomen als een pestcultuur.

Ziekte en dood

Het kan gebeuren dat je te maken krijgt met ziekte of dood. Een deelnemer of vrijwilliger kan sterven, of een familielid, een van de ouders of een van je collega’s. Pijn en verdriet horen bij het leven. Samenleven wil zeggen dat je goede en slechte momenten met elkaar deelt. Het is daarom belangrijk dat je hier goed bij stilstaat en de tijd neemt om dit met alle betrokkenen te verwerken.

Ziekte

Als een van de deelnemers, een vrijwilliger, een familielid of een van je collega’s ernstig ziek wordt, heeft dit invloed op elk groepslid of de deelnemers en ook op de groep als geheel.


Op de volgende wijze kun je hier aandacht aan besteden.

Aandacht bij ziekte:• vertel wat er aan de hand is;• praat over de ziekte en wat het betekent voor de zieke;• laat de deelnemers hun eigen verhaal of gedachten hierover vertellen;• onderhoud het contact met de zieke of met een contactpersoon van de zieke;• maak samen met de deelnemers of vrijwilligers iets of schrijf naar de zieke,• ga op bezoek of stuur als groep een bloemetje of een presentje.

De dood

Als een van de deelnemers of vrijwilligers of een direct familielid of een collega sterft, dan staat de wereld even stil. Je hebt iets nodig om dit verdriet met elkaar te kunnen verwer-ken. Hoe langer er contact was met degene die overleden is, hoe meer je de tijd moet nemen voor het verwerkingsproces.

Wat je kunt doen als een deelnemer of groepslid overlijdt

• bereid samen met je leidinggevende voor hoe je dit in de groep vertelt en wat je gaat doen;

• bespreek eerst met de ouders of en hoe zij afscheid willen nemen van de groep en welke rol

zij de instelling bij de uitvaart willen geven;

• zeg in de groep dat jullie samen dit verdriet gaan verwerken;

• leg uit dat ieder op de eigen manier dit verdriet verwerkt en dat elke manier goed is (de een

zal zo nu en dan huilen, een ander wordt zenuwachtig en gaat lachen, weer een ander is stil);

• bespreek met de groep wat zij ter nagedachtenis wil doen:

• een gedenkhoekje inrichten;

• eventuele ceremoniële activiteiten: de spullen van het groepslid opruimen, een condoleance-

register’ maken en dergelijke;

• tekeningen, gedichtjes of briefj es maken voor op de kist;

• wat jullie doen bij de begrafenis of crematie;

• betrek de ouders van de andere groepsleden bij het afscheid nemen;

• neem als team ook de tijd om hierbij stil te staan en elkaar te steunen;

• neem in de maanden en de jaren erna regelmatig de tijd om het groepslid te herdenken: bij

speciale gebeurtenissen, door een foto op te hangen, door de verjaardag te blijven herden-

ken (als de ouders dat willen, kan de groep een kaartje sturen).

Het kan zijn dat er op je werk een protocol is waarin staat waar je allemaal aan moet den-ken als iemand ernstig ziek wordt of overlijdt.


6.6 De rol van de begeleider in het groepsprocesJouw beroepshouding heeft invloed op de ontwikkeling van kinderen, jongeren en volwas-senen en op het groepsproces.

Het is dus van groot belang:• hoe je met hen omgaat en hoe je ontwikkelingsmogelijkheden biedt;• hoe de sfeer is die je op de groep weet te scheppen.

Je bent hier bewust en volgens plan mee bezig. We gaan daarom door op je rol als sociaal cultureel werker en procesbegeleider.

Omgaan met groepsleden en bieden van ontwikkelingsmogelijkheden

Opvoeden en begeleiden is een proces tussen groepsbegeleiders en groepsleden en tussen groepsleden onderling. Mensen hebben vrijheid nodig om zelf te ontdekken wat goed en slecht is, waar ze plezier in hebben, hoe dingen werken, wat ze goed kunnen en met wie ze graag om willen gaan. Groepsleden en deelnemers zijn de meeste tijd niet gericht op de groepsbegeleider, maar op waar zij mee bezig zijn en op de andere groepsleden. Een te grote nadruk op het contact dat jij als begeleider met hen hebt, is daarom niet zinvol. Je kunt beter zorgen dat je goede voorwaarden schept, zodat de deelnemers individueel en groepsgewijs zich goed kunnen ontwikkelen. In onderstaande tekst zie je de ideeën die Elly Singer ontwikkeld heeft over de voorwaarden voor een goede groepsontwikkeling. Ze zijn ontwikkeld voor de kinderopvang, maar ook van toepassing op het werk met tieners, jongeren en volwassenen.

Volgens Elly Singer kun je op de volgende manier goede voorwaarden scheppen.

Voorwaarden voor een goede groepsontwikkeling

• Je hebt respect voor wat deelnemers elkaar te bieden hebben en je geeft ze de mogelijk-

heid veel contact met elkaar te maken.

• Je gaat uit van de vragen naar elkaar toe en naar de begeleiders toe.

• Je geeft het goede voorbeeld door een goede sfeer te scheppen: bijvoorbeeld door zélf met

activiteiten te beginnen die je leuk vindt, zodat anderen daardoor aangetrokken worden.

• Je maakt samen met de deelnemers spelregels. Je let daarbij vooral op hoe zij onderling

spelregels met elkaar maken en hoe zij deze respecteren.

• Je stimuleert relaties tussen deelnemers onderling en je probeert de continuïteit hierin te

garanderen: bijvoorbeeld door hen samen taken te laten uitvoeren.

Hoe zorg je voor een goede groepsontwikkeling?


Hanteer bij het groepswerk zo min mogelijk regels. Groepsleden ontdekken zelf de regels en maken daarover ook afspraken met elkaar. Zijn er teveel regels, dan kunnen de groeps-leden niet meer aan alle eisen voldoen en zit je permanent in een beoordelende en corrige-rende sfeer. Een andere reden om zo min mogelijk regels te hanteren is dat mensen moeten kunnen experimenteren met het overtreden van regels. Een kind, maar ook jongeren en volwassenen, willen de eigen en andermans grenzen verkennen.

Als groepsbegeleider heb je een toegevoegde waarde. Je bent niet bepalend in de ontwikke-ling maar begeleidend. Het is daarom beter om afstand te houden. Observeer de groeps-leden goed, maar grijp pas in als zij elkaar schade berokkenen of als ze er zelf echt niet uitkomen. Stuur niet teveel en laat hen zelf keuzes maken. Laat hen dingen uitproberen en met vallen en opstaan leren. Bied zo nu en dan iets nieuws aan, als je weet dat het aanvul-lend werkt op waar ze al mee bezig waren, of als ze zelf niet kunnen kiezen.

Een groepsbegeleider heeft volgens Elly Singer drie rollen

• regelaar, zorger en hoeder van de orde;

• bemiddelaar;

• medespeler en speelkameraad.

Vooral de eerste rol wordt veel in praktijk gebracht. Zij pleit ervoor de laatste twee rollen meer vorm te geven.


Creëren van een goede sfeer

Meningsverschillen en confl icten in de groep hebben meestal betrekking op voorwerpen, het gebruik van de ruimte en de bescherming van het eigen territorium.

Elly Singer pleit daarom voor de volgende gedragsregels die zorgen voor de vrede op de groep:• organiseer de ruimte goed, zodat deelnemers ongestoord kunnen werken of spelen;• hanteer als een van de weinige regels dat men elkaar niet mag storen;• dwing niemand om samen te werken of dingen te delen;• bemoei je niet met meningsverschillen zolang er geen (fysiek) geweld aan te pas komt;• heb een afwachtende houding en bemiddel pas als de deelnemers er niet uitkomen.

Zorg er daarbij voor dat de fysieke ruimte jouw visie ondersteunt. Hieronder zie je een paar voorbeelden van de uitwerking van een visie in de vormgeving van de groepsruimte.

De aankleding en inrichting van de ruimte zijn belangrijk. De inrichting en sfeer moeten aan-

sluiten bij de doelgroep en bij de aard van de activiteit. Bij creatieve activiteiten en biljarten heb

je meer licht nodig. In de koffi ehoek en in de discotheek heb je sfeerverlichting nodig. Kleur-

gebruik beïnvloedt de sfeer in een ruimte. Elke groep kan zelf aangeven wat zij in de inrichting

belangrijk vindt. Soms worden ruimten door verschillende doelgroepen gebruikt. Een grote

zaal wordt bijvoorbeeld vaak door zowel volwassenen als tieners gebruikt. Dan heb je veel

creativiteit nodig om de ruimte op een handzame manier iedere keer weer om te toveren tot

een ruimte die beide doelgroepen aanspreekt. Het loont om daar advies over in te winnen van

deskundigen. Bij kinderen is het goed om de ruimte in hoeken te verdelen waar groepjes apart

kunnen werken, zich af kunnen zonderen of elkaar juist vinden.

Thema 7 Omgaan met verschillen en problemen185

7.1 InleidingIn het werken met deelnemers en bij het begeleiden van vrijwilligers stuit je op verschillen tussen mensen en dat geeft soms problemen. Je bent vaak in situaties dat je moet overtuigen, motiveren, compromissen moet sluiten, mensen op één lijn wilt krijgen of problemen op moet lossen. Daarbij zet je jezelf als instrument in. De manier waarop jij je opstelt en hoe je het aanpakt, is een belangrijke garantie voor een positieve voortgang. Daarbij kunnen bepaalde technieken je ondersteunen.

Je stuit in dit soort situaties vaak op gevoeligheden van mensen. Meestal ken je de oorsprong daarvan niet. Je signaleert alleen dat er iets is. Mensen kunnen weerstand tegen verandering hebben en zij kunnen eigen belangen hebben. Die belangen kunnen de voortgang belemmeren als je er geen rekening mee houdt. Over hoe je dit soort situaties het beste aan kunt pakken, gaat dit thema. We gaan eerst in op het proces van het omgaan met verschillen en het oplossen van problemen. En we gaan in op de methodische basis van het analyseren. Daarna geven we aan waar je verantwoordelijkheid als sociaal-cultureel werker begint en waar die ophoudt. We beschrijven zes fasen bij het oplossen van problemen. Daarna geven we nog een aantal technie-ken, dat je in je werk in kunt zetten en behandelen we een aantal gespreksvaardigheden.

We hebben het in dit thema steeds over problemen met vrijwilligers, maar de technieken kun-nen bij ernstiger problemen met deelnemers of groepsleden ook voor hen gebruikt worden.


7-1

7.3 Probleemoplossing

7.4 Technieken voor het oplossen van problemen

7.5 Gespreksvaardigheden

THEM

A7Omgaan met verschillen en problemen


Dit thema sluit aan bij thema 8 (Gesprekstechniek), thema 9 (Tweegesprekken) en thema 15 (Omgaan met confl icten) in het boek ‘Communicatie en organisatie’.

7.3 ProbleemoplossingJe wordt in het sociaal-cultureel werk vaak geconfronteerd met problemen die om een oplossing vragen of met verschillende visies op het werk in het team of in de vrijwilligers-groep. In deze paragraaf gaan we dieper in op de verschillende manieren waarop je met verschillen en problemen om kunt gaan en de technieken die je daarbij kunt gebruiken.

Problemen kun je in zes fasen oplossen. We behandelen die nu.

De zes fasen van probleemoplossing:

7-2

1 probleemdefinitie, doel en plan van aanpak

vaststellen

2 systematisch verzamelen van informatie

3 het trekken van voorlopige conclusies

4 voorbereiden van het gesprek

5 bespreking van de signalen en problemen

6 evalueren van de aanpak

We geven eerst een korte samenvatting van de inhoud van de zes fasen. Daarna bespreken we elke fase uitgebreider.

Gegevens verzamelen


Probleemoplossing in zes fasen

Fase 1: Probleemdefi nitie, doel en plan van aanpak vaststellen

• Stel het doel en het onderwerp van de analyse vast.

• Stel voor jezelf vast wat je wilt bereiken, wanneer het opgelost moet zijn en hoeveel tijd je

erin wilt steken.

• Stel vast wanneer je je acties evalueert en bijstelt. En bedenk vooraf welke grenzen er zijn:

in welke gevallen heb je extra ondersteuning nodig, wanneer gaat een probleem jouw taak

en functie te boven.

• Bedenk voor dat geval hoe je dan kunt handelen.

Fase 2: Systematisch verzamelen van informatie

• Welke informatie heb je nodig.

• Hoe verzamel je zoveel mogelijk gegevens.

• Analyseren van de gegevens.

Fase 3 Trekken van voorlopige conclusies

• Op basis van de analyse trek je voorlopige

inhoudelijke conclusies: waar gaat het pre-

cies om, welke risico’s zijn er en waar kan

winst behaald worden, in welke richting

moet de oplossing gezocht worden.

• Welke uitgangspunten zijn belangrijk voor

de bespreking: welke belangen heb-

ben de deelnemers individueel en welke

gezamenlijke belangen zijn er, hoe hoog is

de bereidheid van de deelnemers om tot

een oplossing te komen, welke inbreng

verwacht jij van de deelnemers.


Fase 4 Voorbereiden van het gesprek

• Bedenk wie er bij het gesprek zijn, hoe je de deelnemers uitnodigt, op welke termijn en op

welk tijdstip.

• Bedenk welke onderwerpen je op de agenda zet en hoe je die op de uitnodiging formu-

leert.

• Bedenk hoe je het gesprek of de gesprekken het beste aan kunt pakken: waar ga je zitten,

hoe formeel of informeel pak je het aan, hoe open je en wat zeg je over doel en aanpak,

hoe zal het gesprek verlopen, welke situaties kun je verwachten, wat kun je in die verschil-

lende situaties doen.

• Welke technieken denk je te kunnen gebruiken voor de analyse: bijvoorbeeld sociogram of

sterkte-/zwakteanalyse.

Fase 5 Bespreking van de signalen en problemen

• Opening van het gesprek.

• Bespreking.

• Afronding.

Fase 6 Evalueren van de aanpak

• Evalueer de eerste vijf fasen en trek conclusies voor de afhandeling van volgende proble-

men of confl icten.

7.3.1 Fase 1: probleemdefi nitie, doel en plan van aanpak vaststellen

In de eerste fase is het belangrijk dat je vaststelt wat het probleem precies is, welk doel je wilt bereiken en wat de stappen zijn.

Probleemdefinitie, doel en plan van aanpak:

7-3

• probleemdefinitie

• doel

• de aanpak


Probleemdefi nitie

Stel vast wat precies het probleem is. Besteedt daarbij aandacht aan de formulering. Het moet duidelijk zijn wat het probleem is en iedereen moet achter de defi nitie staan. Deze is bovendien maar voor één uitleg vatbaar. We leggen het proces uit aan de hand van een voorbeeld.

Voor de kindermiddag in buurthuis de Reiger is afgesproken dat de kinderen onder de 8 jaar

niet alleen buitenspelen. Deze regel is opgenomen in het activiteitenplan. In de praktijk zijn er

toch regelmatig kinderen die even aan het toezicht weten te ontsnappen en naar de speeltuin

lopen. De ouders hebben dit van hun kinderen gehoord en hebben het probleem voorgelegd

aan Kim. Kim is sociaal-cultureel werker en coördineert de kindermiddag. De activiteiten op

de middag worden door 4 vrijwilligers uitgevoerd. Kim is tijdens de activiteit in het gebouw,

houdt een oogje in het zeil, maar is niet voortdurend bij de activiteiten aanwezig. Zij besluit het

probleem aan te kaarten bij de vrijwilligers.

Zij defi nieert het probleem als volgt:

‘Twee ouders hebben geconstateerd dat de kinderen wel eens zonder toezicht buitenspelen.

Zij hebben dat tot nu toe twee keer geconstateerd. Dat is tegen de regels die we hebben afge-

sproken. De ouders zijn bang dat er iets met hun kinderen gebeurt als er geen toezicht is.

Nu heeft Kim voor zichzelf de uitgangspositie vastgesteld en het centrale probleem zo con-creet mogelijk gedefi nieerd. Het is belangrijk dat het probleem in feitelijke termen wordt gedefi nieerd en niet subjectief of vaag. Een subjectieve en vage formulering zou zijn: ‘Een aantal ouders is bang dat de kinderen zonder toezicht buiten zijn.’ Daar kun je niet zoveel mee. Kim stelt zichzelf vervolgens een doel.

Doel

Bij het vaststellen van het doel gaat zij uit van de algemene regels, van wat zij zelf vindt en van wat de ouders met klachten vinden. Zij stelt voor zichzelf vast wat ze wil bereiken.

Bij het formuleren van het doel halen we ‘doelen’ en ‘subdoelen’ even uit elkaar. Onder doelen verstaan we een algemeen overkoepelend doel. In dit geval is dat: ‘de kinderen spelen onder toezicht buiten’. Dat is een juiste formulering en zij kan dat als overkoepe-lend doel zeker aanhouden. Maar daar komt Kim er niet mee. Zij loopt er tegenaan dat die afspraak niet nagekomen wordt. Zij heeft een concreter subdoel dichterbij nodig om


het ‘hogere’ doel te kunnen bereiken. Dat concrete subdoel is erachter komen waarom de afspraak niet nagekomen wordt en wat daaraan te doen is. Haar doel en subdoel voor de kortere termijn luidt als volgt.

Doel

De kinderen spelen niet meer zonder toezicht buiten.

Subdoel

Bij de voorbereiding van de volgende activiteit, dus binnen een week, analyseer en bespreek

ik dit probleem met de vrijwilligers. Bovendien hebben we een oplossing voor het probleem of

de problemen bedacht. Over de problemen en oplossingen wordt met de ouders gecommuni-

ceerd. We bespreken samen of ik dat doe of een van de vrijwilligers.’

Kim had ook alleen een doel kunnen formuleren. Bijvoorbeeld: ‘vanaf nu spelen de kinderen alleen nog onder toezicht buiten.’ Dat lijkt heel daadkrachtig, is zeker SMART geformuleerd en de vrijwilligers weten waar ze aan toe zijn. Maar Kim weet nu nog hele-maal niet wat het probleem van de vrijwilligers is. Als zij in dit stadium met een directieve oplossing komt, kan ze de plank ook helemaal mis slaan. Misschien is er wel een heel reële oorzaak voor het probleem. Die zal zij dan toch eerst op moeten lossen. Zolang ze die niet weet, kan ze ook geen goede oplossing bieden. Dat wil overigens niet zeggen dat de kinde-ren tot die tijd gewoon zonder toezicht buiten mogen zijn. Zij zal dus een ad hoc oplossing moeten bedenken tot het moment dat ze het probleem defi nitief opgelost heeft.

Bij het formuleren van een goede doelstelling moet je dus oppassen dat je niet de defi nitie-ve oplossing al formuleert terwijl je geen ruimte laat voor de onderliggende oorzaken van het probleem. Je lost op korte termijn dan misschien een probleem op, maar creëert een volgend probleem. Als vrijwilligers de afspraken niet uitvoeren, dan zijn daar hoe dan ook oorzaken voor. Die kunnen op het terrein van het beleid liggen dat niet goed geformuleerd is, op organisatorisch gebied of op persoonlijk gebied. In dit stadium weet je niet welke on-derliggende problemen ten grondslag liggen aan het centrale probleem. Die kennis heb je eerst nodig en die problemen moet je eerst oplossen vóór het eigenlijke probleem opgelost kan worden. Jouw doel is in dit stadium daarom gericht op een actie en niet op een oplos-sing. Je organiseert dat er een oplossing gevonden kan worden. In dit geval dus een bijeen-komst met de vrijwilligers.

Aanpak: een gesprek met de vrijwilligers


De doelstelling voor die bijeenkomst formuleer je weer SMART. Dus: specifi ek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Specifi ek is de doelstelling omdat er maar één uitleg mogelijk is. De doelstelling die zij geformuleerd heeft, is zowel meetbaar als haalbaar. Zij kan immers zelf het overleg organiseren en het gesprek met de vrijwilligers aangaan. De afspraak is concreet, dus meetbaar. Zij heeft zichzelf en de vrijwilligers voor de bespreking een tijdslimiet gesteld: vóór de volgende activiteit en binnen één week. Daarom is hij ook tijdgebonden.

De aanpak

Vervolgens zet je voor jezelf nog even op een rijtje hoe je het aan gaat pakken. Die aanpak gaat over de praktische gang van zaken. Je bereidt in dit stadium alleen het gesprek voor.

Kim heeft de volgende aanpak:

• Gesprek met alle vrijwilligers.

• Planning gesprek: bij de voorbereiding, drie dagen vóór de activiteit. Tussen de uitnodiging

en het gesprek moet niet teveel tijd zitten, anders zitten de vrijwilligers te lang met vragen

en onzekerheden.

• Bij uitnodiging onderwerp kort aangeven.

• Tijdsbesteding: 1 uur voor gesprek en nog een 1/2 uur voor een vervolggesprek voor de

evaluatie en afronding.

Bij de aanpak let je op dat je concreet blijft, dat je aanpak haalbaar is en duidelijk is voor de betrokkenen.


7.3.2 Systematisch verzamelen van informatie

In dit voorbeeld heeft Kim belangrijke informatie van de ouders gekregen. Zij hebben bijgehouden wanneer de kinderen zonder toezicht buiten speelden. Verder heeft Kim in de eerste fase alleen nog informatie nodig over wat er nu precies in het instellingsbeleid staat over buitenspelen, en wat daar in het activiteitenplan over staat. Dat is voor dit moment voldoende. Het systematische verzamelen van informatie doet zij samen met de vrijwilli-gers tijdens het gesprek.

Het is belangrijk om je niet vooraf al te zeer te verdiepen in mogelijke oorzaken van de problemen. Als je dat doet, sta je misschien niet meer helemaal objectief in het gesprek. Het is ook belangrijk dat de vrijwilligers zich verdiepen in het probleem en de oplossingen. Zij moeten dus vooral nadenken. Als zij zelf de oplossing bedenken, zijn ze meer gemoti-veerd om die uit te voeren. Tot het werkelijke probleem houd je dus een bepaalde afstand. Jij kaart het alleen aan en helpt, als dat nodig is bij het vinden van geschikte oplossingen.

Bij het verzamelen van informatie in deze fase zijn de volgende aandachtspunten van belang:• welke informatie heb je nu nodig en welke informatie moet je in het gesprek nog verza-

melen;• hoe verzamel je de informatie nu: instellingsbeleid en activiteitenplan, werkwijzen bij

andere activiteiten, doorvragen bij de betreff ende ouders;• welke van deze informatie is belangrijk en welke niet;• welke informatie gebruik je in het gesprek met de vrijwilligers.


7.3.3 Trekken van voorlopige conclusies

Op basis van deze eerste globale informatie denk je na over het belang van het onderwerp en trek je daar voorlopige inhoudelijke conclusies uit: waar gaat het precies om, welke risi-co’s zijn er en waar kan winst behaald worden, in welke richting moet de oplossing gezocht worden? Welke inhoudelijke uitgangspunten zijn belangrijk voor de bespreking? Welke belangen hebben de vrijwilligers individueel en welke gezamenlijke belangen zijn er? Hoe hoog is de bereidheid van de vrijwilligers om tot een oplossing te komen, welke inbreng verwacht jij van hen?

Het onderwerp is uiteraard belangrijk, want er is sprake van gevaar voor de kinderen. Als zij dit

niet ter discussie stelt, geeft zij een verkeerd signaal af, namelijk dat er wel regels moeten zijn

maar dat de uitvoering daarvan niet zo nauw komt. Zij denkt daarnaast winst te kunnen beha-

len door dit incident aan te grijpen om de discussie in het vrijwilligersteam over ‘kinderen leren

omgaan met gevaar’ weer een nieuwe impuls te geven. Zij vindt dit een belangrijk onderwerp

omdat kinderen moeten leren om met gevaren om te gaan en zelfstandig te worden, maar

uiteraard wel binnen veilige grenzen. De straten zijn niet veilig genoeg en ouders hebben vaak

onvoldoende tijd om er met hun kinderen op uit te gaan. Kinderen kunnen zo weinig oefenen

in het leren zien van gevaren en het omgaan met gevaarlijke situaties.

Zij weet nu nog niet wat de oorzaken zijn dat de vrijwilligers de afspraken niet nakomen en

welke belangen zij eventueel bij hun aanpak nu hebben. Ze heeft het vermoeden dat zij de ge-

varen niet goed zien. Dat wil ze checken op het overleg. Als dat zo blijkt te zijn, wil ze de discus-

sie niet alleen met hen voeren maar ook met alle andere vrijwilligers van de kinderactiviteiten.

Dat is een strategische keuze. Ze doet dat omdat ze denkt dat er misschien meer mensen zijn

die er zo over denken. En ze wil het risico niet lopen in een andere groep hetzelfde probleem

later weer te krijgen. Ze wil dat het beleid breed gedragen wordt door alle vrijwilligers. Anders

boet het aan kracht in. Zij schat in dat de brede vrijwilligersgroep het onderwerp net zo belang-

rijk vindt als zij en dat iedereen daar een goede discussie over zal willen voeren.

Met deze uitgangspunten in haar achterhoofd bereidt Kim vervolgens het gesprek voor.


7.3.4 Voorbereiden van het gesprek

Bij de voorbereiding werk je een standaardlijstje af dat je bij elke organisatie van een bij-eenkomst afwerkt.

Voorbereiding gesprek

• Hoe nodig je de deelnemers aan het overleg uit, op welke termijn en op welk tijdstip.

• Welke onderwerpen zet je precies op de agenda en hoe formuleer je die naar de deelne-

mers als je hen uitnodigt.

• Bedenk hoe je het gesprek of de gesprekken het beste aan kunt pakken: waar ga je zitten,

hoe formeel of informeel pak je het aan, hoe open je en wat zeg je over doel en aanpak, hoe

zal het gesprek verlopen, welke situaties kun je verwachten, wat kun je in die verschillende

situaties doen.

• Welke technieken wil je eventueel gebruiken voor het analyseren, voor het verkennen van

de problemen, voor het verkennen van mogelijke oplossingen en het kiezen van de juiste

oplossing.

• Inhoud en verloop van het gesprek:

- probleem formuleren;

- hoe komt het en wat zijn de onderliggende problemen;

- wat zijn mogelijke oplossingen;

- welke oplossingen worden gekozen;

- wanneer denken zij het probleem opgelost te hebben;

- wie communiceert met de betreff ende ouders en hoe en wanneer;

- afspraak voor de evaluatie.

• Denk vast na over het vervolg en hoe je wilt evalueren.

Op de technieken die je tijdens het gesprek eventueel kunt gebruiken gaan we hieronder nog in.


7.3.5 Bespreking van de signalen en problemen

Bij de bespreking houd je de grote lijnen van een gesprek als leidraad: de opening, bespre-king van het onderwerp, afronding met afspraken.

Bespreking van de signalen en problemen:

7-4

• opening van het gesprek

• bespreking

• afronding met afspraken

• aandachtspunten

Opening van het gesprek

Kim heeft de vier vrijwilligers uitgenodigd voor een gesprek: Joyce, Fatima, Ricardo en Dennis. Het is Kims eindverantwoordelijkheid dus zij zit de bijeenkomst ook voor. Hier-voor heb je al gezien dat een deel van de informatie nog verzameld moet worden in dit gesprek omdat alleen de vrijwilligers die informatie hebben. Het gaat daarbij over infor-matie over de onderliggende problemen van het centrale probleem dat de kinderen zonder toezicht buitenspelen. Bij de opening geeft Kim kort aan wat de aanleiding is van het gesprek: de klacht van de ouders. En wat het onderwerp is: zonder toezicht buitenspelen. Vervolgens zegt zij hoe zij dit probleem aan wil pakken: inventariseren van onderliggende problemen, deze bespreken en oplossingen zoeken.

Bespreking

De bespreking bouw je als volgt op:1 Problemen inventariseren en bespreken.2 De deelnemers kiezen één centraal probleem.3 Dat probleem wordt nader verkend en geanalyseerd.4 Het centrale probleem wordt vervolgens opnieuw gedefi nieerd.

Het probleem uiteen zetten


Kim opent het gesprek: ‘Twee ouders hebben geconstateerd dat de kinderen wel eens zonder

toezicht buitenspelen. Zij hebben dat tot nu toe twee keer geconstateerd. Dat is tegen de regels

die we hebben afgesproken. De ouders zijn bang dat er iets met hun kinderen gebeurt als er

geen toezicht is. Herkennen jullie dat probleem?’ Vrijwilligster Fatima beaamt het: ‘Ja, het is soms

wat lastig te organiseren.’ Vrijwilligster Joyce denkt daar anders over: ‘Ik zie het niet zo als eens

probleem. Ik heb de indruk dat de kinderen daar heel goed mee omgaan. Er is nog nooit iets

gebeurd.’ Kim antwoordt: ‘Maar dat staat wel in ons beleid.’ ‘Jawel’, antwoordt Joyce, ‘maar toen

was ik hier nog niet. Ik denk daar genuanceerder over.’ Kim: ‘We hebben het beleid niet voor niets.

We voeren uit wat daarin staat. Als je het daar niet mee eens bent, moet je dat in het vrijwilliger-

steam brengen. Als iedereen vindt dat het beleid aangepast moet worden, kunnen wij dat in de

instelling aan de orde stellen. Als één vrijwilligersgroep het op eigen initiatief anders doet, is er

een probleem. Zijn jullie het daarmee eens?’ Joyce: ‘Ja, als je het zo formuleert wel natuurlijk. Maar

een regel moet toch niet tégen de kinderen gaan werken? Zo leren zij juist goed met gevaren

omgaan.’ ‘Oké’, zegt Kim, ‘daar wil ik graag met jullie over praten. Maar laten we eerst met elkaar

vaststellen dat het tegen het beleid is dat de kinderen zonder toezicht buitenspelen. Zijn jullie het

daarmee eens?’ ‘Ja, goed,’ zeggen alle vrijwilligers, ‘dat is natuurlijk ook zo.’

Je ziet dat je, vóór je het probleem kunt gaan bespreken, het er eerst met elkaar over eens moet zijn dát er een probleem is. Er moet een gezamenlijke doelstelling voor het gesprek zijn. Joyce vond helemaal niet dat er een probleem was. Dan wordt het lastig om oorzaken te zoeken of oplossingen te bedenken. Je weet in dit stadium nog helemaal niet waarom zij zo reageert. Ze heeft misschien een andere visie of er zijn andere belangen waarom zij het geen probleem vindt. Maar het is nu nog niet aan de orde om daarover te pra-ten. Eerst moet je het met elkaar eens zijn dat er een probleem besproken moet wor-den. Nu de vrijwil-ligers beaamd hebben dat dat er wel is, kan Kim verder gaan.


Kim gaat door: ‘Als we het hier over eens zijn, zullen we dan eens kijken wat de redenen zijn

waarom de kinderen soms zonder toezicht buitenspelen?’ De vrijwilligers noemen de volgende

redenen en oorzaken:

• beleid is te star: kinderen moeten leren eigen verantwoordelijkheden te dragen. We maken

altijd afspraken met ze, dus zo is het niet onverantwoord;

• kinderen willen juist graag alleen naar buiten, lekker spannend;

• organisatie: het is niet altijd gemakkelijk om iemand vrij te maken om mee naar buiten te

laten gaan, we zijn dan met de andere kinderen en de activiteit bezig;

Na de bespreking van de onderliggende oorzaken constateren de vrijwilligers dat de centrale

oorzaak het beleid is. Als het beleid soepeler is, is er geen probleem. Het beleid zou bijvoor-

beeld kunnen zijn: ‘de kinderen mogen, als er goede afspraken gemaakt zijn, alleen naar buiten’.

Dan heeft elke vrijwilligersgroep meer vrijheid om het uitgangspunt dat er geen gevaarlijke

situaties voor kinderen mogen ontstaan, zelf in te vullen.

Kim vraagt door: ‘Beleid en organisatie hebben veel met elkaar te maken in jullie redenatie. Er

worden organisatorische redenen aangedragen om te onderbouwen dat het beleid niet goed

is. Laten we eerst even naar het beleid kijken los van de organisatie. Het was een bewuste keuze

om af te spreken dat de kinderen niet zonder toezicht buitenspelen. Wat vinden jullie van dit

beleid vanuit het oogpunt van de ontwikkeling van kinderen?’ ‘Op zich wel goed’, zegt Ricardo,

‘maar het is niet altijd nodig. Ouders laten hun kinderen ook wel eens zonder toezicht buiten-

spelen. Waarom wij dan niet?’ Joyce is het hiermee eens. ‘Willen jullie het beleid opnieuw ter

discussie stellen?’ vraagt Kim. Na even denken antwoordt Joyce:‘Nou nee, dat nou ook weer niet

onmiddellijk. Alleen als meer vrijwilligersgroepen het met ons eens zijn’. ‘Laten we dat dan eerst

op het volgende vrijwilligersoverleg checken, goed?’ zegt Kim. De vrijwilligers zijn het daarmee

eens. ‘Zijn jullie het met me eens dat we vooralsnog gewoon door moeten gaan met het beleid

uitvoeren zoals het afgesproken is?’ ‘Oké, maar dan vind ik het toch nog steeds moeilijk om te

organiseren dat er iemand mee naar buiten gaat. En ik vind het ook een probleem als kinderen

niet mogen doen wat ze graag willen doen. Op school moeten ze al zoveel,’zegt Dennis.

Kim stelt voor om opnieuw te kijken welke van deze punten het centrale probleem is. De orga-

nisatie vinden zij het grootste probleem. Eigenlijk heeft het feit dat de kinderen eventueel niet

kunnen doen wat zij graag willen doen ook met de organisatie te maken, concluderen zij.


De organisatie blijft nu dus als centraal probleem over. Het onderliggende probleem dat zij daarbij aangegeven hebben, is:• er kan geen vrijwilliger vrijgemaakt worden om mee naar buiten te gaan.Nu kunnen zij een concrete oplossing bedenken voor dit probleem.

Bij het analyseren van problemen of confl icten kun je verschillende technieken gebruiken, zoals: het sociogram, brainstormen, mindmap, sterkte-/zwakteanalyse of de oorzaak-ge-volg keten. Op deze technieken komen we later nog terug. Welke techniek je gebruikt, is afhankelijk van het probleem. Het gebruik van een techniek om problemen te bespreken, voorkomt dat je verzandt in discussies. Bovendien zorgt de techniek ervoor dat je met meer afstand naar het probleem kunt kijken. Daardoor kun je het probleem neutraler en minder bedreigend bespreken.

Bij de bespreking van dit probleem is de oorzaak-gevolg keten een geschikte techniek. Deze ziet er in theorie als volgt uit.

gevolg oorzaak: ….




Hieronder zie je één van de oorzaken die de vrijwilligers genoemd hebben, op deze manier uitgewerkt.

Bovenste (vijfde) tree:

• gevolg: organisatie is moeilijk;

• oorzaak: vrijwilliger kan niet vrijgemaakt worden.

Vierde tree:

• gevolg: vrijwilliger kan niet vrijgemaakt worden;

• oorzaak: de afspraak is dat we de groep in drie subgroepjes verdelen die elk een andere

activiteit doen, de vierde vrijwilliger is ‘vliegende kiep’. De activiteiten lopen echter zo goed

dat er altijd een extra groepje gemaakt moet worden dat dan begeleid wordt door de vlie-

gende kiep.


Derde tree:

• gevolg: de afspraak is dat we de groep in drie subgroepjes verdelen die elk een andere

activiteit doen, de vierde vrijwilliger is ‘vliegende kiep’. De activiteiten lopen echter zo goed

dat er altijd een extra groepje gemaakt moet worden dat dan begeleid wordt door de vlie-

gende kiep.

• gevolg: alle vrijwilligers zijn betrokken bij de activiteiten binnen en we hebben geen ‘vlie-

gende kiep’ meer die mee naar buiten kan gaan met kinderen;

Tweede tree:

• gevolg: alle vrijwilligers zijn betrokken bij de activiteiten binnen en we hebben geen ‘vlie-

gende kiep’ meer die mee naar buiten kan gaan met kinderen

• oorzaak: te veel kinderen ten opzichte van het aantal vrijwilligers.

Eerste tree:

• gevolg: te veel kinderen ten opzichte van het aantal vrijwilligers;

• oorzaak: we weigeren geen kinderen, dat is ons beleid.

Je ziet dat oorzaak en gevolg inwisselbaar zijn. Elke oorzaak is een gevolg van een andere onderliggende oorzaak. Door alle oorzaken zo uit elkaar te halen, overzie je stapsgewijs de problemen en kom je uiteindelijk bij de werkelijke oorzaak. In dit geval dus het beleid.

De volgende stap is om oplossingen te bedenken voor het probleem:1 De mogelijke oplossingen worden geïnventariseerd.2 De oplossingen worden nader verkend en opnieuw gedefi nieerd.3 Er wordt een volgorde aangebracht in belangrijkheid van de verschillende oplossingen.4 Er wordt gekeken welke oplossingen snel te realiseren zijn en waarvoor nog verder

onderzoek of andere oplossingen bedacht moeten worden.5 Er wordt een tijdsplanning gemaakt voor het werken aan de oplossingen.6 Eventueel worden taken verdeeld.7 Er worden afspraken gemaakt over de communicatie en de evaluatie.


De vrijwilligers hebben geconcludeerd dat het beleid dat er geen kinderen geweigerd worden,

de oorzaak is van het probleem. Aan de hand van de hiervoor genoemde 7 stappen, bedenken

ze mogelijke oplossingen.

1 De mogelijke oplossingen worden geïnventariseerd:

• beleid aanpassen: kinderen gaan weigeren, vol is vol;

• subgroepjes vergroten;

• kinderen niet meer buiten laten spelen;

• vrijwilligersteam uitbreiden.

2 De oplossingen worden nader verkend en opnieuw gedefi nieerd:

• Beleid aanpassen is geen optie; ze willen geen kinderen weigeren. Het is een openbare

activiteit die voor alle kinderen toegankelijk moet zijn.

• De subgroepjes vergroten vinden zij ook geen optie. Zij willen alle kinderen zoveel

mogelijk individuele aandacht geven.

• Kinderen niet meer buiten laten spelen is ook niet wenselijk. Kinderen moeten een

eigen keuze hebben.

• Het vrijwilligersteam uitbreiden, is een optie. Niemand staat daar afwijzend tegenover.

Het is de vraag of er nog een vrijwilliger is te vinden.

3 Er wordt een volgorde aangebracht in belangrijkheid van de verschillende oplossingen.

• De laatste optie vinden zij het beste;

• De andere drie opties vallen af.

4 Er wordt gekeken of zij de oplossing snel kunnen realiseren en wat er gedaan moet worden.

• Er moet een extra vrijwilliger geworven en ingewerkt worden.

• Er is dus nog wat nader onderzoek nodig over de wervingsmogelijkheden en er moet

een inwerkplan komen.

• Dit alles vraagt tijd, er moet een tussenoplossing komen.

5 Er wordt een tijdsplanning gemaakt voor het werken aan de oplossingen.

• De tussenoplossing moet nu direct gevonden worden omdat er per de volgende activi-

teit als geen kinderen meer zonder toezicht buiten mogen spelen.

• Voor de defi nitieve oplossing door uitbreiding van het vrijwilligersteam nemen zij een

maand de tijd.


6 Eventueel worden taken verdeeld.

• Ze verdelen taken: Kim zal in de periode tot de defi nitieve oplossing gevonden is,

bijspringen. Joyce werft, Dennis maakt een inwerkplan en Fatima begeleidt de nieuwe

vrijwilliger in de eerste periode

7 Er worden afspraken gemaakt over de communicatie en de evaluatie.

Zij besluiten een huisbezoekje te brengen aan de ouders die geklaagd hebben. De vrijwil-

ligers doen dat zelf. Zij doen uiteindelijk de activiteit en de ouders moeten hen kunnen ver-

trouwen. Ze willen daarom zelf actie ondernemen om het vertrouwen te herstellen. Joyce

en Dennis gaan naar de ene ouder en Fatima en Ricardo naar de andere. Ze zullen kort de

problemen aangeven die dit veroorzaakt hebben en de oplossingen.

Dan resteert nog het probleem van het beleid met betrekking tot het leren omgaan met gevaren. Zij besluiten dit te agenderen op de eerstvolgende bijeenkomst met alle vrijwil-ligers voor het kinderwerk.

Afronding en afspraken

Stap voor stap hebben zij zo nieuwe haalbare en meetbare doelen gesteld tot het probleem opgelost was. Deze doelen en de manier waarop zij daaraan werken, leggen zij vast in een plan van aanpak. Met een plan van aanpak bedoelen we hier niet dat er een uitgebreid plan gemaakt wordt. We bedoelen er hier mee dat de doelen, stappen en afspraken vastgelegd worden. Dat kan bijvoorbeeld in een afsprakenlijst zijn of in een verslag van het gesprek.

In dit plan van aanpak komt te staan:• wat het probleem is;• wat de onderliggende oorzaken zijn;• hoe die opgelost kunnen worden;• wat de afspraken zijn en vervolgacties;• een tijdsplanning met daarin opgenomen wanneer bepaalde acties uitgevoerd moeten

zijn;• wanneer geëvalueerd wordt;• wat de criteria zijn op basis waarvan geëvalueerd wordt.

Stel verduidelijkende vragen en laat de ander aan het woord


Aandachtspunten

Voor de aanpak en bespreking van problemen geven we nu nog de volgende aandachtspunten.

Aandachtspunten:• Ben duidelijk in het doel en de aanpak van het probleem.• Creëer een open sfeer, wees vriendelijk, duidelijk, correct en positief.• Laat merken dat je vertrouwen hebt in de goede afl oop en in het oplossend vermogen van

de vrijwilligersgroep.• Stel duidelijke grenzen als dat moet en geef aan waarom je die grenzen stelt.• Bouw de nodige veiligheid in zodat vrijwilligers zich open kunnen uiten zonder dat zij zich

bedreigd of aangevallen voelen.• Benadruk de gezamenlijkheid, voorkom dat je in een sfeer terechtkomt waarin jullie tegen-

over elkaar staan: wij (de leiding) - zij (de vrijwilligers).• Als je op een probleem stuit, blijf dan goed onderscheid maken tussen de signalen en feiten.

Een signaal komt vaak extremer over dan het probleem in feite is. Een signaal heeft vaak de suggestie in zich dat er misschien nog wel meer aan de hand, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn.

• Door een goede analyse met behulp van technieken haal je deze feiten en signalen uit elkaar en maak je op het eerste oog gecompliceerde problemen beter bespreekbaar en hanteerbaar.

• Sla bij de analyse geen stappen over en neem de tijd voor elke stap.• Stel verduidelijkende vragen en laat vooral de vrijwilligers aan het woord. Het is hun pro-

bleem en zij kunnen het ook oplossen.• Stel verduidelijkende

vragen als: waarom is de situatie anders dan wat jij verwachtte? Wat gebeurt er dat niet zou moeten gebeuren en wat gebeurt er niet wat wel zou moe-ten gebeuren? Kun je dit wat meer uitleggen?

• Als een probleem niet onmiddellijk aangepakt kan worden, signaleer het dan in ieder geval en geef aan wanneer je erop terugkomt.


7.3.6 Evalueren van de aanpak

In het plan van aanpak is aangegeven wanneer er geëvalueerd wordt. Over hóe je dat doet, gaan we het nu hebben. In het boek Methodisch begeleiden heb je hierover gelezen. We spitsen wat je daar gelezen hebt toe op dit onderwerp.

Bij evalueren beoordeel je de acties en activiteiten, de aanpak. Op basis van dit oordeel trek je conclusies voor het vervolg. Daarbij maak je onderscheid tussen het proces en het resultaat of product.

Evalueren van de aanpak:

7-5

• vaststellen van de evaluatiecriteria

• vaststellen van de evaluatiemomenten

• evalueren van het proces van probleemoplossing

Vaststellen van de evaluatiecriteria

Eerst stel je vast wat de criteria zijn waarop je gaat beoordelen. Deze hangen nauw samen met de probleemdefi nities, de doelen die gesteld zijn en de afspraken die gemaakt zijn. In dit geval kunnen het de volgende criteria zijn.


Evaluatiecriteria

Proces:

• op het werkoverleg zijn afspraken gemaakt over het buitenspelen en de communicatie met

de ouders;

• de afspraken die op het werkoverleg gemaakt zijn, worden consequent uitgevoerd.

Resultaat:

• er wordt per direct niet meer zonder toezicht buiten gespeeld;

• Kim springt bij tot een nieuwe vrijwilliger is aangesteld;

• binnen een maand is een extra vrijwilliger geworven en een inwerkplan gemaakt;

• de nieuwe vrijwilliger wordt gedurende een maand intensief begeleid;

• met beide ouders is vóór de volgende activiteit een gesprek gevoerd over de nieuwe maat-

regelen;

• op het eerstvolgende vrijwilligersoverleg is het beleid met betrekking tot het leren omgaan

met gevaren besproken.

Vaststellen van de evaluatiemomenten

Je stelt een aantal momenten vast waarop je de uitvoering evalueert. Wacht met de eerste afspraak niet te lang. Er kunnen zich nog problemen voordoen die niet zijn voorzien. Dan kun je die beter snel oplossen, zodat de voortgang niet stagneert. Bij het vaststellen van de evaluatiemomenten let je verder op de momenten dat er belangrijke acties uitgevoerd moeten zijn. In dit geval dus de gesprekken met de ouders en het werven en inwerken van de vrijwilliger. Als je de afspraak kort daarna plant, kun je nog bijstellen wat er eventueel niet goed is gegaan.

Kim spreekt met de vrijwilligers de volgende evaluatiemomenten af:

• direct na de gesprekken met de ouders, dat is binnen één week. Dan kijken zij vooral terug

op het resultaat van het gesprek en beoordelen of het vertrouwen voldoende hersteld is.

• na 3 weken kijken zij of het werven van de vrijwilliger en het maken van een inwerkplan

gevorderd is.

• Bij elke nabespreking van de activiteit kijken zij naar het eff ect op de kinderen: welke

invloed heeft dit op de ontwikkeling van hun zelfstandigheid, omdat door de vrijwilligers is

aangegeven dat zij vinden dat kinderen door zelfstandig naar buiten te gaan zelfstandiger

worden. Maar er wordt ook naar de organisatie gekeken: lopen de activiteiten nog even

goed als voorheen, blijft het aantal kinderen stabiel. Lukt het nu wel om de vliegende kiep

voor de buitenspelende kinderen te reserveren?


Evalueren van het proces van probleemoplossing

Kijk samen met de vrijwilligers ook hoe de aanpak van jou is geweest tijdens dit proces van probleemoplossing en hoe de inbreng van de vrijwilligers was. Ook daar leer je van voor de toekomst. Je kunt daarbij de volgende vragen stellen.

Procesevaluatie probleemoplossing

• Wat vonden jullie van de aanpak:

- de manier waarop het probleem naar voren gebracht werd;

- de manier waarop het besproken is;

- de omstandigheden waaronder het besproken is;

- de sfeer en toon van het gesprek;

- de afspraken die gemaakt zijn;

- de acties die we bedacht hebben;

- de tijdsplanningen;

- zijn er dingen die een volgende keer anders of beter moeten?

• Hoe was jullie inbreng:

- coöperatief;

- positief;

- in eerste instantie weerstand;

- gericht op oplossingen;

- fl exibel;

- creatief;

- collegiaal;

- zijn er dingen die je een volgende keer anders of beter zou willen doen?

• Wat vonden jullie van het proces:

- het moment van ingrijpen;

- de manier van communiceren onderling;

- de samenwerking, afstemming en communicatie met de ouders;

- de taakverdelingen;

- de manier waarop de acties zijn uitgevoerd?

• Verdient deze aanpak herhaling?

Wat zijn iemands sterke en zwakke kanten?


7.4 Technieken voor het oplossen van problemenJe hebt hiervoor al een aantal technieken en methoden gezien die je kunt gebruiken bij het omgaan met verschillen en problemen:• een methode om in zes fasen problemen op te lossen;• een analysetechniek: de oorzaak-gevolg keten;• de SMART-formule voor het meetbaar maken van afspraken en doelen;• de systematische manier om in zeven stappen problemen te inventariseren en oplossin-

gen te bedenken.• het plan van aanpak: waarin in korte punten de oplossing van de problemen wordt

weergegeven;• de evaluatie.

Er zijn echter nog meer technieken die je in kunt zetten. Een aantal is al in andere boeken of thema’s behandeld:• de sterkte-/zwakteanalyse: dit is een analysetechniek die in het boek ‘Methodisch bege-

leiden’ en in het thema over bijdragen aan beleid in dit boek behandeld is (SWOT-ana-lyse). Je kunt die gebruiken om sterke en zwakke kanten van individuele vrijwilligers en deelnemersgroepen te analyseren. Maar je kunt hem ook gebruiken om het aanbod aan activiteiten te analyseren of de processen in het vrijwilligersteam eens onder de loep te nemen: hoe wordt er achter de bar samengewerkt of hoe verloopt de organisatie van het sinterklaasfeest.

• De RUMBA-formule voor het formuleren van doelen, vergelijkbaar met de SMART-formule. Ook deze is in het boek Methodisch begeleiden behandeld.

• De volgende confl icthanteringsstijlen zijn behandeld in het boek ‘Communicatie en organisatie’:

- toegeven; - compromis sluiten; - ontlopen; - resultaatgericht

handelen; - doordrukken.


We behandelen nu nóg twee technieken en één methode die je kunt gebruiken bij het hanteren van confl icten, problemen of het omgaan met verschillen. Zij zijn echter ook op andere momenten te gebruiken, bijvoorbeeld in vergaderingen intern of met andere orga-nisaties. Maar als eerste behandelen we de normale besluitvorming. Kun je met het team op een goede manier besluiten nemen dan voorkom je veel problemen.

Technieken en methoden voor het oplossen van problemen:

7-6

• besluitvorming

• brainstormen

• mindmapping

• onderhandelen

7.4.1 Besluitvorming

Op vrijwilligersvergaderingen, in een werkoverleg en tijdens vergaderingen met deelnemers neem je besluiten over allerlei onderwerpen. Op basis van die besluiten veranderen werkwijzen, stel je beleid bij, maak je afspraken met elkaar en besluit je tot wijzigingen in de inrichting of de aanschaf van materialen. Neem je een verkeerd besluit dan heeft dat negatieve gevolgen voor het werk. Het is dus belangrijk dat je goede besluiten neemt. Door aandacht te besteden aan de manier waarop je besluiten neemt, kun je de kwaliteit van de besluiten vergroten.

Besluitvorming:

7-7

• besluitvormingsproces

• aandachtspunten bij de besluitvorming

• soorten besluiten


Het besluitvormingsproces

Besluiten moeten leiden tot een goed eff ect. Het eff ect van een besluit wordt bepaalde door de kwaliteit en de acceptatie. Dat wordt ook wel als volgt geformuleerd: E = K x A (Ef-fectiviteit is Kwaliteit x Acceptatie). Dat betekent dat de inhoud van het besluit niet alleen kwalitatief goed moet zijn, maar dat het ook gedragen moet worden door degenen die het uit moeten voeren en door degenen die er de gevolgen van ondervinden.

Je kunt tot een goed besluit komen als je bij de besluitvorming systematisch te werk gaat en het proces goed in de gaten houdt. Bij het nemen van besluiten wordt een aantal fasen doorlopen. Het probleem hierbij is vaak, dat niet iedereen in dezelfde fase zit. De een is nog op zoek naar wat het probleem nu precies is, terwijl een ander al een oplossing bedacht heeft. Als je te snel tot besluitvorming overgaat, kan het zijn dat je iets over het hoofd gezien hebt dat naderhand alsnog besproken moet worden. Of er ligt een slecht besluit dat niet uitvoerbaar is. Als gespreksleider moet je de fasen dus goed in de gaten houden en ervoor zorgen dat de groep de fasen gestructureerd doorloopt.

De vijf fasen van het besluitvormingsproces

1 vaststellen en defi niëren van het probleem of onderwerp en het te nemen besluit

2 nader verkennen van het probleem en inventariseren van criteria en oplossingen

3 identifi ceren van de gevolgen van de oplossingen en eventuele alternatieven

4 kiezen

5 evalueren van het besluit

In de eerste fase wordt het probleem of het onderwerp besproken en vastgesteld. Bijvoor-beeld: veel materialen zijn oud en aan revisie of vervanging toe. Het besluit dat genomen wordt, moet dus een oplossing voor dit probleem bieden.

In de tweede fase wordt het probleem nader verkend en worden mogelijke oplossingen bedacht. Het blijkt bij nadere bestudering bijvoorbeeld vooral om gereedschap te gaan. Bovendien is het misschien niet nodig om alles op te knappen. Er worden criteria aan-gelegd voor welk gereedschap wel en welk niet wordt opgeknapt. Daarbij wordt eerst opnieuw vastgesteld wat er nu precies moet zijn. Er komt een inventarislijst. Ook wordt naar de diversiteit gekeken en de veiligheidseisen worden bij de besluitvorming betrokken. Vervolgens wordt een aantal oplossingen voor de reparaties bedacht. Er kan bijvoorbeeld een werkgroepje geformeerd worden dat inventariseert welke gereedschappen gereviseerd


worden en welke vervangen. Het maakt daar een plan voor. Er kan ook besloten worden enkele ouders te vragen een avond mee te helpen. Of er kan voor gekozen worden in de loop van een jaar een aantal duurdere gereedschappen op te (laten) knappen en/of te ver-vangen.

In de derde fase worden de gevolgen van alle oplossingen besproken. Ten aanzien van de hierboven genoemde oplossingen wordt besloten dat die te veel tijd en energie kosten. Er worden praktische alternatieven bedacht. Het eerste alternatief is dat de sociaal-cultureel werker zelf selecteert welke materialen opgeknapt kunnen worden en welke weggedaan kunnen worden. Daarna geeft hij een klussenbedrijf de opdracht het gereedschap op te knappen. Een ander alternatief is dat de sociaal-cultureel werker gericht een paar handige ouders vraagt om op een avond samen met hem de materialen op te knappen. Ook van deze alternatieven worden de voor- en nadelen besproken.

In de vierde fase wordt besloten welke van de alternatieven gekozen wordt. In deze fase valt dus het feitelijke besluit.

In de vijfde fase kijk je zowel tijdens de vergadering als na verloop van tijd terug op het genomen besluit: was het besluit bij nader inzien ook nog het goede besluit, is het uitvoer-baar, is iedereen er tevreden over?

Aandachtspunten bij de besluitvorming

Goede beslissingen kunnen alleen genomen worden als iedereen over goede informatie be-schikt. Volgens van Dam en Marcus voldoet goede besluitvorming aan de volgende eisen:• de informatie is recent (veel informatie is vaak te laat beschikbaar);• betrouwbaar;• globaal van aard (geen details, maar hoofdzaken);• overzichtelijk gepresenteerd (lay-out);• toekomstgericht (met de informatie moeten beslissingen worden genomen die op de

toekomst betrekking hebben).

De informatie moet een reëel beeld geven van de gevolgen van de te nemen besluiten. Het gaat erom de belangrijkste informatie te geven; niet te veel en niet te weinig.


Met het geven van informatie kun je behoorlijk manipuleren: je houdt informatie achter, je geeft zoveel informatie dat mensen door de bomen het bos niet meer zien of je geeft alleen die informatie die jou goed uitkomt. Op korte termijn bereik je daar misschien mee dat er snel een besluit ligt, maar de kwaliteit van het besluit laat te wensen over. Het lijkt demo-cratisch en daadkrachtig, maar is het in feite niet. Waarschijnlijk moet je op zo’n besluit later weer terugkomen omdat mensen de informatie die je achtergehouden hebt, toch te weten komen. Of omdat het besluit in de praktijk niet uitvoerbaar is. Dat komt de sfeer niet ten goede en maakt mensen wantrouwend. Beter is het om, vóórdat er belangrijke beslissingen genomen worden, in een klein groepje of samen met je leidinggevende het probleem of het te nemen besluit goed te analyseren en de consequenties op een rijtje te zetten. Presenteer deze dan objectief en geef de gelegenheid er vragen over te stellen en er met elkaar over na te denken.

Bij deze analyse kijk je naar de mogelijkheden voor de toekomst en de onmogelijkheden en je let op de voor- en nadelen van elk alternatief. Je kunt hierbij gebruikmaken van de vier M’s:• middelen; • methoden;• materialen;• mens.

Deze vier M’s zijn altijd aan de orde bij het nemen van besluiten. Een besluit heeft bij-voorbeeld gevolgen voor de fi nanciële middelen of voor een bepaalde ruimte. Er moet een keuze uit verschillende methoden gemaakt worden. Er moeten bepaalde materialen gekozen worden. En de gevolgen voor de betrokken mensen zijn van belang. Je kunt de vier M’s als volgt toepassen. We nemen als voorbeeld de keuze voor een programma voor de vakantieactiviteiten.

Ben je voor of tegen het besluit?


De 4 M’s bij de keuze voor een programma

4 M’s constatering gevolg oplosbaar? oplossingmiddelen we hebben een

beperkt budget voor activiteiten en/of het inhuren van specia-listen

we zijn niet helemaal vrij in de keuze van het programma

ja goedkope activitei-ten bedenken en zoveel mogelijk zelf uitvoeren

methoden we hebben, gezien de fi nanciële midde-len, de keuze uit de volgende activiteiten:1. ….2. ….

dit is voldoende keuze, aangezien deze activiteiten nog steeds gewild zijn

Nvt nvt

Activiteit 1 verdient de voorkeur, omdat die het beste aansluit bij onze visie

activiteit 2 valt af Nvt nvt

materialen de activiteit is uitgewerkt in de activiteitenmap en er is standaardmateriaal voor de activiteiten

we hoeven zelf geen materialen aan te schaff en of te ontwik-kelen

Nvt nvt

mensen de vrijwilligers moeten geïnstrueerd worden

instructie bij voor-keur op de plek waar de activiteit wordt uitgevoerd

ja, als de instructeur dat wil

instructie regelen met instructeur

Bij het nemen van besluiten houd je je aan een aantal regels. Die stel je in principe ook vooraf vast. Bij het eerdere voorbeeld van het gereedschap is dat uiteraard niet zo van belang, maar in andere situaties kan dat heel belangrijk zijn. Bijvoorbeeld als er wijzigingen in het jaarprogramma aangebracht worden.


Regels bij de besluitvorming:• eerst worden de achtergronden van het besluit besproken: waar gaat het precies om, wat

is de aanleiding en waarom moet er een besluit genomen worden, voor wie heeft het consequenties, enzovoort;

• van tevoren moet duidelijk zijn hoe zwaar het te nemen besluit weegt en wie bevoegd is het besluit te nemen;

• de consequenties van de mogelijke besluiten moeten geanalyseerd worden: de mogelijk-heden en onmogelijkheden en de risico’s als er niets gedaan wordt;

• van tevoren moet afgesproken worden hóe een besluit genomen wordt: met meerder-heid van stemmen, consensus, enzovoort.

Soorten besluiten

Er zijn verschillende soorten besluiten mogelijk. Zij hebben allemaal voor- en nadelen.

Soorten besluiten

1 Autoriteit of eenmansbesluit

Het besluit wordt door één persoon, meestal de voorzitter, genomen. Doorgaans wel nadat

de mening van de groep gevraagd is.

Voordelen: snelle besluitvorming;

duidelijk gecentraliseerd proces.

Nadelen: lage betrokkenheid deelnemers;

mogelijk weinig draagvlak.

2 Delegatie of minderheidsbesluit

Eén persoon of een paar personen uit de groep krijgen de bevoegdheid namens de groep

een besluit te nemen.

Voordelen: snelle besluitvorming;

deskundig besluit.

Nadelen: mogelijk weinig draagvlak;

afhankelijke positie van de gehele groep.


3 Stemmen of meerderheidsbesluit

Bij een meerderheidsbesluit wordt door middel van stemming een besluit genomen.

Voordelen: snelheid;

herkenbare uitkomst;

grote betrokkenheid en groot draagvlak.

Nadelen: stimuleert niet tot creativiteit;

er kan partijvorming optreden, en een sfeer van winnaars en verliezers;

recht van de sterkste waardoor er bij de verliezers minder draagvlak kan zijn.

4 Consensus

Bij consensus valt er een besluit waar iedereen minimaal achter kan staan maar niemand

het voor het volle honderd procent mee eens is. Het besluit wordt genomen omdat er per

se een besluit moet vallen.

Voordelen: stimuleert de creativiteit van de groepsleden;

groot draagvlak en bereidheid tot samenwerking is groot;

er wordt gebruik gemaakt van alle beschikbare informatie en vaardigheden van

de groepsleden;

Nadelen: vraagt veel energie en tijd;

werkt alleen bij een stevige en stabiele groep.

5 Unanimiteit

Het voorstel wordt alleen aangenomen als iedereen achter het besluit staat. Bij heel belang-

rijke besluiten die veel draagvlak vragen, is dit van belang.

Voordelen: geeft een goede gemeenschappelijke basis, de groep is solidair;

grote betrokkenheid.

Nadelen: vraagt veel energie en tijd, wat demotiverend kan werken;

soms grote compromissen;

‘vlees noch vis’-besluit omdat oorspronkelijke standpunten afgezwakt worden;

6 Veto

Bij vetorecht kan één deelnemer of één instantie het besluit tegenhouden. Hij hoeft daar

zelfs geen argumenten voor te noemen. Deze vorm van besluiten nemen wordt voor de

volledigheid genoemd, maar wordt in het sociaal-cultureel werk zelden of nooit toegepast.

Voordelen: grote problemen voor degene die het vetorecht heeft, worden voorkomen.

Nadelen: er kan alleen een besluit vallen als de persoon of instantie die vetorecht heeft

het met een besluit eens is.


Afhankelijk van de zwaarte van het besluit en de omstandigheden kies je voor één van deze besluiten.

Om tot een goed besluit te komen, is de manier waarop je informatie geeft en discussie voert van groot belang. Voor het voeren van de discussie kun je gebruikmaken van ver-schillende technieken. Daar gaan we het nu over hebben. We behandelen brainstormen, mindmapping en onderhandelen.

7.4.2 Brainstormen

Een techniek als brainstormen gebruik je regelmatig zonder dat je je daar van bewust bent. Je wilt het kerstfeest eens anders organiseren. Met elkaar bedenk je allerlei manieren waarop dat kan en dan kies je die je die het meest aanspreekt. Of je verzamelt samen met je collega’s of in het vrijwilligersteam mogelijke onderwerpen voor een informatiebijeen-komst. Daaruit kies je vervolgens.

Brainstormen is het op een gestructureerde manier verzamelen én ordenen van ideeën, oplossingen, activiteiten, enzovoort. Het is niet zomaar het in het wilde weg spuien van ideeën. Het is de bedoeling dat je daarna de ideeën ordent. Je kunt op de volgende manie-ren brainstormen:• Op een fl ip-over of whiteboard verzamel je alle ideeën en suggesties die door de deelne-

mers geroepen worden. Of je laat ieder voor zich ideeën op een sticker zetten. Daarna verzamel je die en plakt ze op een fl ip-over of whiteboard. In dit stadium worden er nog geen ideeën geschrapt. Alle ideeën komen op de fl ip-over terecht. Er worden ook nog geen opmerkingen over gemaakt en er wordt geen kritiek op geuit.

• Staan alle ideeën op de fl ip-over, dan geef je iedereen de gelegenheid er nog meer te noemen.

• Vervolgens deel je ze in groepen in: welke ideeën horen bij elkaar of lijken op elkaar.• Je bespreekt alle groepen en alle ideeën in de groepen. De groep schift die ideeën eruit

die niet van pas komen of die dubbel zijn.• Vervolgens vraag je of nu echt alles er staat.• Dan selecteert de groep de beste ideeën en zegt waarom die ideeën het beste zijn. Er

volgt een discussie over die ideeën.• Ten slotte selecteert de groep de ideeën die verder uitgewerkt gaan worden.


Soms zien mensen alleen bezwaren. Dat lijkt de creativiteit om tot een idee of oplossing te komen in de weg te staan. Maar je kunt er ook gebruik van maken. Dat noemen we ‘negatief brainstormen’. Je laat iedereen benoemen waarom iets, bijvoorbeeld een activiteit, gedoemd is om te mislukken. Als de lijst compleet is, ga je spiegelen. Elk negatief punt heeft een positieve tegenhanger. Bijvoorbeeld ‘we hebben onvoldoende tijd voor de voor-bereiding’. Daar kan tegenover komen te staan ‘we kunnen ouders vragen te helpen’ of ‘we verschuiven een andere activiteit’. Heb je alle negatieve punten gespiegeld, dan weet je hoe je de activiteit wél kunt organiseren.

Bij brainstormen zijn verschillende rollen belangrijk. De een denkt praktisch, de ander denkt aan de kosten, de volgende speelt de advocaat van de duivel en ziet alleen waarom iets niet kan, enzovoort. Je kunt bewust met die rollen omgaan en die rollen over de groepsleden laten wisselen. Edward de Bono heeft een techniek ontwikkeld om creatief denken te bevorderen: de zes denkhoeden. Volgens de Bono is er in teams meestal veel kennis aanwezig, maar borduren zij steeds door op dezelfde kennis. Dat is funest voor vernieuwing en creativiteit. Om daar iets aan te doen kun je de zes denkhoeden gebruiken. Elke hoed heeft een eigen kleur. Elke kleur staat voor een rol die door teamleden door-gaans gespeeld wordt.

Het gebruik van de zes denkhoeden heeft twee doelen: de deelnemers zijn met één ding tegelijk bezig en het wordt de deelnemers gemakkelijk gemaakt om over te schakelen naar een andere manier van denken. Door één hoed te kiezen worden de deelnemers gedwon-gen op één manier te denken. Dat geeft een beter resultaat dan wanneer iedereen op alle manieren moet denken. Zo komen er verrassende nieuwe ideeën naar boven.

Alle deelnemers krijgen zes hoeden of kaarten in verschillende kleuren, en een handleiding met de betekenis van de kleuren. De deelnemers nemen telkens de kleur hoed waarin zij op dat moment willen denken en communiceren. Door het opzetten van een van de hoeden of het opsteken van een van de kaarten is duidelijk vanuit welke denkstijl iemand een bijdrage levert. Tijdens de brainstormsessie wordt zo snel duidelijk welke denkstijlen overheersen.

Je kunt ook bewust kiezen het scala aan denkstijlen te verbreden door deelnemers te vragen van hoed te wisselen of het team te vragen allemaal dezelfde hoed op te zetten. Het dragen van de hoeden maakt het mogelijk om dingen te denken en te zeggen die anders minder gemakkelijk gezegd zouden worden.


Zes denkhoeden

Witte hoed: denken in de vorm van feiten, cijfers en informatie. Met de witte hoed streven

de denkers naar een zo groot mogelijke objectiviteit.

Rode hoed: emoties, een denker kan de rode hoed opzetten om een gevoel te uiten.

Zwarte hoed: de zwartkijker, hij vestigt de aandacht op alles wat verkeerd kan gaan, onjuist is

of risico’s inhoudt.

Gele hoed: de kleur van de zon verbeeldt het positief en constructief denken. De gele den-

ker is steeds op zoek naar kansen.

Groene hoed: deze hoed staat voor creativiteit en nieuwe ideeën.

Blauwe hoed: overspanning van het denkproces. De blauwe denker defi nieert de problemen

en regelt de opeenvolging van de verschillende denktaken.

(Bron: Beleidsimpuls)

Aandachtspunten bij brainstormen:• Geef voldoende leiding aan het proces, anders is de opbrengst gering en niet duidelijk.• Sommige deelnemers voelen zich soms niet creatief genoeg. Stel iedereen gerust door

uit te leggen dat deze methode het bedenken van creatieve oplossingen en ideeën ge-makkelijk maakt.

• Zorg voor een open sfeer waarin iedereen de kans krijgt en uitgenodigd wordt om mee te doen. Voorkom dat enkele deelnemers de boventoon gaan voeren.

• Waak ervoor dat er direct gereageerd wordt op de ideeën, of dat er negatieve opmerkin-gen gemaakt worden.

• Neem veel tijd om alle ideeën of oplossingen naar boven te laten komen. Laat ook rustig stiltes vallen zodat mensen na kunnen denken.

• Als een groep problemen heeft om in het openbaar ideeën te uiten, dan kun je de ideeën ook op briefj es laten schrijven en op laten hangen.

mag niet te duur worden

ouders extra laten betalen

warme maaltijden

2 dagen per week

rekening houden met moslims

varkensvlees gescheiden houden

richtlijnen aan moslims zelf vragen

voedingsbeleid

gezond snoep

traktaties

wat wel en wat niet?

informatie voedingscentrum

ongezond is ook lekker

schijf van vijf


7.4.3 Mindmapping

Mindmapping kun je ook zien als een vorm van brainstormen. Maar het is bovenal een manier om de samenhang tussen ideeën of problemen aan te geven. En om achterliggende problemen op te sporen. De techniek werkt als volgt.

In het midden van een vel zet je het centrale idee, probleem of verschil van mening, bij-voorbeeld: voedingsbeleid. Daar omheen verzamel je de steekwoorden en eventuele onder-liggende problemen. Bij elk steekwoord kan vervolgens weer een woord gezet worden dat daarmee samenhangt, of meerdere woorden. Zo krijg je op één vel een compleet overzicht. Je visualiseert het daarmee waardoor het beter hanteerbaar is.

Deze techniek kun je gebruiken om samen met vrijwilligers te praten over bijvoorbeeld nieuw beleid of om te kijken welke acties ondernomen moeten worden om een activiteit te organiseren, of om achterliggende oorzaken van problemen op te sporen. Hieronder werken we het voorbeeld ‘voedingsbeleid’ uit in een mindmap. We gaan er daarbij vanuit dat er nieuw beleid ontwikkeld moet worden.

Je kunt de mindmap zo uitgebreid maken als je zelf wilt. Uit de mindmap kun je de be-langrijkste onderwerpen en uitgangspunten halen en daar acties op bedenken. Elk onder-deel kun je weer in een afzonderlijke mindmap uitwerken. Met behulp van de mindmap kun je heel ingewikkelde problemen en onderwerpen overzichtelijk in beeld brengen.


7.4.4 Onderhandelen

Onderhandelen is een proces waarbij individuen, groepen of groeperingen samen tot overeenstemming over iets proberen te komen. Bij onderhandelen gaat het erom dat beide partijen instemmen met het resultaat. Met onderhandelen creëer je een sfeer en bouw je zoveel vertrouwen op dat je met elkaar tot een overeenkomst kunt komen.

Onderhandelen doe je overal: met vrienden (naar welke fi lm gaan we?), met je directe collega’s (hoe regelen we de vakanties onderling?), in het team (worden mijn beleidsvoor-stellen door de groep overgenomen of die van een ander?). Met onderhandelen kom je op voor je eigen belang zonder dat je dat van anderen beschadigd. Bij onderhandelen zet je je sterkste kanten in: slim, handig, sociaal, enzovoort. Maar per moment verander je wel eens van rol en zet je weer andere kanten in, afhankelijk van wat op dat moment nodig is.

Als je even teruggaat naar het voorbeeld van Kim, dan kun je dat zien. Kim heeft vooraf over-

dacht hoe zij het probleem in zou brengen. Daarbij heeft zij zeker overdacht hoe zij de vrijwil-

ligers het beste kon overtuigen van het probleem. Zij heeft ook zeker bedacht welke manier

het beste bij haar paste en het meeste resultaat zou hebben: bijvoorbeeld streng en met drang,

of overtuigend met argumenten. En zij zal bedacht hebben dat zij eerst stellig de norm weer

boven tafel zal halen (er wordt niet zonder toezicht buiten gespeeld) en zich vervolgens fl exibel

en open op zal stellen bij het zoeken naar oplossingen. Zij is dus bewust of onbewust bezig

geweest met onderhandelen. En zij heeft bewust of onbewust een bepaalde stijl van onderhan-

delen ingezet.

Het belangrijkste bij het onderhandelen is dat je kennis van zaken hebt. En dat je vooraf hebt nagedacht over de doelstelling en de strategie. Bij onderhandelen kun je bepaalde technieken gebruiken en bepaalde strategieën. En er gelden bepaalde spelregels. Het belangrijkste bij onderhandelen is om je ervan bewust te zijn dat iedereen belangen en behoeften heeft die verwezenlijkt moeten worden. Het is de kunst om die belangen en behoeften duidelijk te krijgen en iedereen zoveel mogelijk aan zijn trekken te laten komen. Daarbij moet je er rekening mee houden dat achter de wens of de behoefte die geuit wordt, meestal een achterliggende en vaak diepere behoefte schuilgaat. Als je die niet boven tafel krijgt en die er niet bij betrekt, zul je niet snel tot een goed besluit komen.

Is er werkelijk meer behoefte aan buitenspeeltoestellen of is er een andere reden voor deze wens?


In het team kan bijvoorbeeld de wens geuit worden dat er meer speeltoestellen op het buitenterrein geplaatst worden. Maar waar komt die wens vandaan? Is dat werkelijk de be-hoefte of is er een andere reden waarom deze wens geuit wordt? Maken de kinderen buiten bijvoorbeeld veel ruzie of is de buitenspeelruimte erg kaal? Je hebt dan eerst een gesprek nodig over wat belangrijk is bij het buitenspelen, welke behoeften kinderen hebben en welke behoeften de sociaal-cultureel werkers en vrijwilligers hebben. Dan pas weet je of het aanschaff en van meer speeltoestellen ook werkelijk de oplossing is. In het voorbeeld van Kim zag je ook dat de vrijwilligers eerst door moesten praten vóór dat de werkelijke oorza-ken en behoeften op tafel lagen en vóór dus ook een goede oplossing gevonden werd.


We kunnen in dit bestek niet alles uitgebreid behandelen, maar we geven hieronder wel nog enkele tips die je bij het onderhandelen (of overleggen) kunt gebruiken.

Tips voor het onderhandelen

• Bedenk vóór een overleg de werkwijze:

- stel samen met de deelnemers aan het overleg een duidelijk doel vast en welk resultaat

bereikt moet worden (niet inhoudelijk);

- bespreek de werkwijze: hoeveel tijd ervoor uitgetrokken wordt, wie erbij aanwezig zijn,

wie voorzit en notuleert, welke middelen erbij nodig zijn: whiteboard, fl ip-over, stiften,

papier, pennen, laptop, drankjes, enzovoort;

- als je zelf een voorkeur hebt voor wie er voorzit, breng dat dan als eerste naar voren

(een voorzitter kan de bijeenkomst namelijk maken of breken);

- zoek een geschikte ruimte waarin je niet afgeleid wordt en die stimuleert om tot goede

oplossingen te komen;

- bedenk waar je zelf wilt zitten, waar voel jij je het beste, en zorg dat je die plaats snel

bezet;

- overweeg of je na afl oop nog informeel met de deelnemers wilt doorpraten of juist niet,

soms kan dat belangrijk zijn om weer een goede sfeer te krijgen of om de puntjes op de

i te zetten;

- zorg dat je vooraf overeenstemming hebt over de aanpak van het probleem.

• Bedenk wat de omstandigheden zijn:

- wat wil ik bereiken, waar heb ik werkelijk behoefte aan;

- welke wensen hebben anderen op tafel gelegd en wat zijn hun wezenlijke achterlig-

gende behoeften;

- hoe groot is het belang dat mijn idee het haalt;

- hoe kan ik het beste overtuigen;

- welke richtlijnen en grenzen zijn er vanuit het beleid, regels, protocollen, leidinggeven-

den, enzovoort;

- waar zit mijn ‘onderhandelingsruimte’ (waar kan ik iets toegeven en waar niet) en wan-

neer kom ik daarmee naar buiten;

- wat is de stijl van de ‘andere partij of organisatie’ en wat zijn hun sterke en zwakke kan-

ten;

- welke belangen heeft de andere partij of organisatie;

- waar zit haar onderhandelingsruimte;

- welke strategie zal zij hanteren;

- welke sfeer is nodig om tot een goed resultaat te komen: rust en respect voor elkaar zijn

bijvoorbeeld belangrijk.


• Bedenk vooraf wat er inhoudelijk kan gebeuren: welke reacties zal de andere partij of orga-

nisatie hebben op je voorstel, of met welk voorstel zal de andere partij komen? Hoe reageer

je dan: met welke tegenvoorstellen kun je meegaan en met welke niet? Welke alternatieven

of welk tegenaanbod heb je zelf eventueel? Hoe denk je dat de ander daarop reageert?

Hoever kun je daar dan in meegaan?

• Welke onderhandelingsstijl ga je hanteren: fl exibel, volhardend, vechten, masseren, enzo-

voort?

• Maak in het gesprek direct duidelijk wat je wilt bereiken. Leg al je wensen en behoeften op

tafel. Laat de ander maar ‘nee’ zeggen.

• Richt je in het gesprek niet zozeer op de opties die de andere partij aangeeft, maar richt je

op de belangen daarachter. Houd die voor ogen en kijk in hoeverre je daaraan tegemoet

kunt komen zonder je eigen doel uit het oog te verliezen.

• Pas op voor de valkuilen: te aardig of te streng zijn, jezelf of de ander onderschatten, ie-

mand persoonlijk aanvallen, emotioneel worden, het onderste uit de kan willen halen.

• Wees niet te goed van vertrouwen maar wees ook niet te wantrouwend. Bouw het vertrou-

wen langzaam op. Als je teveel wantrouwt, kun je niet tot overeenstemming komen. Als je

teveel vertrouwt, zal de andere partij met de voordeligste uitkomst aan de haal gaan.

• Neem voldoende tijd en zo nu en dan een pauze als dat nodig is.

• Heb je het idee dat je nu niet tot een goed resultaat kunt komen, stel dan een vervolgover-

leg voor. De tijd ertussen kun je gebruiken om informeel de tegenpartij te ‘masseren’.

• Kom met creatieve en verrassende ideeën die de andere partij kunnen overtuigen of voor

jouw standpunt winnen.

• Geef je grenzen duidelijk aan en houd het contact open.

• Maak alles niet te zwaar, zorg ook voor luchtigere momenten en humor.


7.5 GespreksvaardighedenBij het begeleiden van deelnemers, vrijwilligers en groepen voer je verschillende soorten ge-sprekken en daarbij gebruik je diverse gespreksvaardigheden. Ook goede gespreksvaardig-heden dragen bij aan het voorkomen en oplossen van problemen. We behandelen daarom een aantal belangrijke gespreksvaardigheden.

Gespreksvaardigheden:

7-8

• actief luisteren

• non-verbale houding

• vragen stellen

• samenvatten

• concretiseren

• reflectie van gevoel

• reguleren

7.5.1 Actief luisteren

Horen is het min of meer passief opnemen van geluiden. Via de oren komen allerlei gelui-den in de hersenen terecht. De ontvanger verwerkt het signaal en doet er wel of niet iets mee. Luisteren daarentegen is actief. Het bevordert de communicatie tussen twee mensen en staat aan de basis van de individuele begeleiding. Door goed te luisteren naar je ge-sprekspartner maak je echt contact en dat is een belangrijke voorwaarde om samenwerking concreet te maken. Alleen door goed te luisteren kun je je begeleiding op elk individu of de groep afstemmen.

Actief luisteren bevordert

• de communicatie tussen twee mensen;

• de cliënt of groep om verder te spreken;

• het opnemen van informatie uit de belevingswereld van de cliënt of groep;

• het teruggeven van informatie;

• het openstaan voor de cliënt of de groep;

• aandacht en interesse hebben en tonen;

• geconcentreerd zijn.


Een valkuil is dat je denkt aan een half woord genoeg te hebben om te weten wat er aan de hand is. Daardoor loop je het risico dat je onvoldoende gegevens verzamelt; niet voldoende luistert. Je interpreteert en verklaart dan al tijdens het luisteren, waardoor je mogelijk op-lossingen bedenkt die geen antwoord geven op het probleem. Je kunt die situatie eenvou-dig vermijden door eerst te luisteren en pas daarna gericht te zijn op interpretaties en het verklaren van je gegevens. Dit komt overeen met eerst denken en dan doen.

Karin is werkzaam in de peuterspeelzaal in het buurthuis. Zij voert een intakegesprek met

Daniëlle, moeder van Marissa. Karin kent Daniëlle niet en ze gaat zoveel mogelijk relevante ge-

gevens verzamelen zodat zij Marissa zo goed mogelijk kan ondersteunen in de opvoeding. Da-

niëlle geeft in het gesprek aan erg moe te zijn, sinds drie maanden slecht te slapen en ‘s nachts

lang wakker te liggen. Ze heeft daardoor overdag soms moeite om zich met Marissa bezig te

houden. Karin vraagt meteen door over het slaapgedrag van Marissa, in de veronderstelling

dat het kind de slaapproblemen van Daniëlle veroorzaakt. Daniëlle probeert dit voor zichzelf na

te gaan en geeft antwoord op de vragen die Karin stelt: ‘Ja, ze wordt wel vaak wakker ’s nachts

en dan moet ik er wel eens uit. Ik ben overdag dan wel vaak moe. ‘Tja, dan is het logisch dat je

overdag moe bent’, zegt Karin.

Karin probeert direct te verklaren hoe het komt dat Daniëlle vermoeid is. Had Karin goed geluisterd en Daniëlle aangemoedigd verder te vertellen, dan zou naar voren zijn gekomen dat haar man vijf maanden geleden is overleden en dat Daniëlle daar ’s nachts wakker van ligt. Een belangrijk punt dat ook van invloed is op de opvoeding en nu door direct inter-preteren over het hoofd is gezien. Het voorbeeld geeft aan dat echt luisteren een actieve geconcentreerde bezigheid is die nauwkeurig moet worden uitgevoerd.

7.5.2 Non-verbale houding

Non-verbale communicatie is onderdeel van actief luisteren en een vaardigheid waar je aandacht aan moet besteden tijdens gesprekken die je voert. Door non-verbale commu-nicatie moedig je je gesprekspartner en de groepsleden aan verder te spreken en toon je aandacht en interesse. Dat begint met je lichaamshouding. Uit je lichaamshouding blijkt of je daadwerkelijk geïnteresseerd bent in de ander. Een open lichaamshouding, een klein beetje voorovergebogen in de richting van de ander, nodigt uit tot spreken. Ook goed oogcontact is een uiting van interesse en aandacht voor degene die spreekt. Je kijkt dus de ander aan maar je biedt tegelijkertijd ook de gelegenheid de blik te ontwijken. Bijvoor-beeld, als iemand iets vertelt waar hij zich voor schaamt, kan het ondersteunend zijn als het oogcontact onderbroken wordt.

Een open lichaamshouding


Behalve door de juiste lichaamshouding kan iemand ook op andere manieren non-verbaal worden aangemoedigd verder te spreken. Het gaat dan om de zogeheten kleine aanmoe-digingen zoals verbaasd kijken, af en toe knikken, de wenkbrauwen fronsen, hm-hm en ja-ja zeggen. Tijdens een gesprek stem je je woordkeuze af op degene waar je mee praat. Met intonatie benadruk je woorden. Wat vaak vergeten wordt, is dat stiltes in een gesprek ook nodig zijn. In de communicatie tussen mensen heeft stilte vaak met de overdracht van emoties en gevoel te maken. De hoeveelheid stiltes in een gesprek en de lengte ervan wor-den door diverse factoren bepaald. Waarschijnlijk in de eerste plaats door de aard van het gesprek. Als het onderwerp emotioneel beladen is, vallen er bijvoorbeeld meer stiltes. De stiltes worden vaak langer als er een beslissing genomen moet worden. Veel mensen denken dat een stilte betekent dat er niets te zeggen valt. Niets is minder waar. Stiltes hebben een belangrijke functie bij het sturen van het gesprek. Ook biedt stilte de gelegenheid om na te denken, voor jou maar ook voor degene waar je mee praat.

Non-verbale houding

• een open lichaamshouding, licht voorovergebogen, gericht naar de cliënt;

• oogcontact maken;

• non-verbale aanmoedigingen als knikken, hummen, wenkbrauwen fronsen of verbaasd

kijken;

• gebruik maken van stiltes in een gesprek.


7.5.3 Vragen stellen

Er zijn verscheidene manieren van vragen stellen om informatie te achterhalen. Je kunt afwisselend gebruikmaken van open vragen, gesloten vragen, vragen die dieper ingaan op het onderwerp of vragen ter verduidelijking. Door nieuwe vragen te stellen, geef je richting en sturing aan het gesprek.

Vragen stellen:

7-9

• open vragen

• gesloten vragen

• brede vragen

• dieptevragen

• doorvragen

• waarom-vragen

• nieuwe vragen

• suggestieve vragen

Open vragen

Als je een open vraag stelt, begin je vaak met wat, waarom of hoe. Met open vragen krijg je meer achtergrondinformatie, onderliggende motieven en kom je meer te weten over bedoe-lingen. Je dringt beter door in de leefwereld. Je gesprekspartner kan antwoorden zoals hij wil. Hij krijgt de ruimte waardoor het gesprek ook meer tijd kost. Bijvoorbeeld: ‘Wat vind jij het belangrijkste probleem?’

Gesloten vragen

Op gesloten vragen kun je alleen antwoorden met ja of nee. Deze vragen beginnen met een werkwoord. Je geeft als vraagsteller meer sturing aan het gesprek door een gesloten vraag te stellen. Het stellen van gesloten vragen is nuttig als je bepaalde feiten wilt weten, maar minder geschikt om een probleem te verkennen of te verdiepen. Bijvoorbeeld: ‘Heb je als eens eerder aan een activiteit in dit buurthuis deelgenomen?’ Wanneer je echter veel geslo-ten vragen achter elkaar stelt, kan dit voor je gesprekspartner lijken op een kruisverhoor of enquête.


Brede vragen

Met een vraagstelling die breed is, kun je iets nieuws aanboren. Bijvoorbeeld: ‘Hoe zie jij de organisatie van die activiteit?’ Of: ‘Wat zou je vandaag willen doen?’

Dieptevragen

Je kunt met je vraagstelling de diepte ingaan waardoor je verduidelijking krijgt over het gespreksonderwerp. Bijvoorbeeld: ‘Je zegt dat je niet naar de huiswerkclub kon komen. Kwam dat omdat je zoveel andere activiteiten hebt in je vrije tijd of is er een andere reden? Zijn er problemen thuis of op school, waardoor je niet kon komen?’

Doorvragen

Dit zijn vragen die doorgaan op wat de ander net heeft gezegd. Je gaat vaak ook in op de taal die iemand gebruikt. Bijvoorbeeld als iemand zegt: ‘Ik vond het heel goed’, kun je doorvragen: ‘Wat vond je precies zo goed?’ Doorvragen stimuleert om het onderwerp te verdiepen, het verhaal concreter en duidelijker te maken. De ander merkt dat je serieus in hem geïnteresseerd bent. Doorvragen bestaat meestal uit open vragen: ‘Wat bedoel je met verschil van mening? Wat maakt dit zo moeilijk voor je? Welke ervaring heb je daarmee? Je zegt misschien, maar waar hangt dat vanaf?’

Een gesloten vraag kan ook, want het eff ect is meestal dat de ander doorgaat met vertel-len. Bijvoorbeeld: ‘Kun je me daar een concreet voorbeeld van geven? Wil je daar wat meer over vertellen?’

Waarom-vragen

Waarom-vragen stel je uit interesse naar de beweegredenen. Waarom-vragen hebben echter vaak het eff ect dat de ander het gevoel krijgt verantwoording te moeten afl eggen, bijvoor-beeld als je vraagt: ‘Waarom was je vanmorgen zo laat?’Een waarom-vraag stel je dan ook alleen als het echt als waarom is bedoeld, als je wilt onderzoeken. In je intonatie klinkt interesse voor de ander:‘Waarom denk jij dat dat een betere oplossing is?’

Nieuwe vragen

Bij het stellen van een nieuwe vraag, verander je van onderwerp of je voegt een nieuw aspect aan je onderwerp toe. Nieuwe vragen kunnen iemand op een nieuw spoor zetten, een nieuw perspectief openen. Ze komen van de vraagsteller, buiten het verhaal van je gesprekspartner(s). Het verschil met doorvragen is dat nieuwe vragen ingaan op wat de ander inbrengt. Snel en veel nieuwe vragen toevoegen werkt echter afl eidend. Er is dan geen rust om te verdiepen.


Suggestieve vragen

Je kunt door de manier van vragen de ander het antwoord al in de mond leggen. We hebben het dan over suggestieve vragen. Het is voor je gesprekspartner moeilijk op een suggestieve vraag een ander antwoord te geven dan wat hem in de mond wordt gelegd. Suggestieve vragen bevatten vaak woorden en uitdrukkingen als: Toch? Niet dan?

Voorbeelden van suggestieve vragen, zijn:• Ik begrijp dat je vader vorig jaar is overleden, je zult natuurlijk wel diep in de put heb-

ben gezeten?• Wat stinken die bloemen, hè?• Je bent het toch ook met me eens dat je dit anders had moeten aanpakken?

7.5.4 Samenvatten

Tijdens een gesprek is het soms nodig te checken of de ander je begrepen heeft. Dat doe je door kort te herhalen wat je gesprekspartner zegt en door samen te vatten. Je maakt duide-lijk dat de samenvatting geen conclusie is van jou, maar een vraag aan je gesprekspartner of de groep. Naast kort herhalen en samenvatten kun je ook ‘parafraseren’. Je geeft dan in het kort de essentie weer van wat de gesprekspartner(groep) je vertelt of je vat het probleem samen als je inschat genoeg te weten. Soms kan iemand niet goed verwoorden wat hij nou daadwerkelijk bedoelt.

Door een parafrase te geven, vat je niet samen in woorden of zinnen wat je gesprekspartner zei, maar probeer je de bedoeling te verwoorden:• Bedoel je dat je in die periode teveel werk op je hebt genomen?• Begrijp ik goed dat jullie willen dat ik samen met jullie kijk hoe er meer structuur in de

activiteiten aangebracht kan worden? • Als ik goed geluisterd heb, heb je er nu niet zoveel last meer van dat je gepest werd?

Je vat dus tussentijds samen en dat doe je ook aan het eind van het gesprek ter afronding. Je herhaalt dan ook de gemaakte afspraken. Samenvatten en parafraseren zijn goede manie-ren om het gesprek te reguleren.


7.5.5 Concretiseren

Concretiseren is een vaardigheid waarbij de gesprekspartner of de groep wordt aange-moedigd om zo specifi ek mogelijk over feiten, meningen en emoties te spreken. Door te concretiseren vraag je eigenlijk om verheldering. Het verhelderen van vage of onduidelijke aanduidingen over feiten, meningen en emoties. Door te concretiseren wordt het beeld voor je gesprekspartner, de groep en voor jou duidelijker. Je gesprekspartner krijgt door concretiseren een scherper inzicht. Dat is gewoonlijk de eerste stap in het onderkennen of herkennen van een probleem.

Alle voorgaande gespreksvaardigheden dragen ertoe bij dat je concretiseert. Wanneer bepaalde antwoorden onduidelijk of vaag zijn kun je, met behulp van actief luisteren, sa-menvatten en vragen stellen, concretiseren. Door te concretiseren vermijd je dat uitspraken verkeerd worden beoordeeld of uitgelegd. Je concretiseert alleen wanneer het nodig is. Het heeft immers geen zin alles tot in detail te concretiseren. Woorden als nooit, altijd, alles, soms, iedereen, regelmatig, veel en dergelijke, kunnen concretisering nodig hebben om je een duidelijker beeld te vormen.

7.5.6 Refl ectie van gevoel

Wanneer je gevoelens refl ecteert, probeer je het gevoel van je gesprekspartner of de groep te verduidelijken. Door verduidelijking van gevoelens kun je ondersteunen in het helder krijgen van emoties of het belang van gevoelens. Bijvoorbeeld: ‘Uit jullie woorden maak ik op dat jullie niet tevreden zijn over de gang van zaken tijdens de nabespreking. Klopt dat?‘


7.5.7 Reguleren

Het gesprek reguleren betekent dat je structuur aanbrengt in het gesprek. Reguleren doe je om de rode draad vast te houden en ervoor te zorgen dat het gespreksdoel ook daadwerke-lijk wordt gerealiseerd.

Reguleren:

7-10

• openen

• gespreksdoelen vaststellen

• gesprekspunten vaststellen

• beschikbare tijd noemen

• terugkoppelen naar begindoelen

• samenvatten

• vragen stellen die sturing geven

• hardop denken

• afsluiten

Nadat je het gesprek geopend hebt, stel je doelen vast en noem je de beschikbare tijd en de gesprekspunten. Tussentijds koppel je terug naar je begindoelen en vat je samen. Door verschillende soorten vragen te stellen zoals gesloten vragen, doorvragen en nieuwe vragen, geef je verdere sturing aan het gesprek. Door hardop te denken, voorkom je dat je gedach-tegang blokkeert. Wanneer er een stilte valt, is hardop denken een middel om te laten weten wat er in je omgaat en blijft het gesprek op gang.

Ten slotte sluit je het gesprek af door een samenvatting te geven en gemaakte afspraken te herhalen. Door reguleren vermijd je dat gesprekspartners of groepen te ver uitweiden. Door een gesprek te reguleren komen alle gespreksonderwerpen die van belang zijn ook in gelijke mate aan bod.

Thema 11 Werken met vrijwilligers231

11.1 InleidingIn het sociaal-cultureel werk wordt veel met vrijwilligers gewerkt. Activiteiten in buurten clubhuizen zijn alleen mogelijk dankzij hun inzet. Vrijwilligerswerk is voor velen een goede vrijetijdsbesteding. Voor anderen is het de eerste opstap naar regulier werk. Vaak worden cliënten na verloop van tijd vrijwilliger. Een groep vrijwilligers is dus divers van samenstel-ling: buurtbewoners, ex-cliënten en mensen in een arbeidstraject. Het onderscheid tussen cliënten en vrijwilligers is niet altijd scherp te trekken. De begeleiding vraagt om verschil-lende methoden en meerdere deskundigheden van de begeleider.

We gaan in dit thema in op de positie, de taken, bevoegdheden en de functie van vrijwil-ligers. We bespreken een aantal regelingen voor vrijwilligers en het werven van vrijwilligers. Als laatste bespreken we de begeleiding van vrijwilligers.


11-1

11.2 Positie en functie van het vrijwilligerswerk

11.3 Visie op en beleid voor vrijwilligerswerk

11.4 Werkwijze

11.5 Regels en regelingen

11.6 Het werven van vrijwilligers en de introductie

11.7 De begeleiding

11.8 De tevredenheid van vrijwilligers onderzoeken

11.9 Algemene tips voor de begeleiding

Dit thema sluit aan bij thema 3 (Een draaiboek maken) in het boek Methodisch begelei-den. Het sluit ook aan op thema 19 (Beheer) in dit boek.

THEM

A11Werken met vrijwilligers

Een mantelzorger


11.2 Positie en functie van het vrijwilligerswerkDe leefbaarheid in buurten, wijken, kernen en dorpen hangt in hoge mate af van het werk dat vrijwilligers verzetten. Vrijwilligers werken in vele sectoren en op veel terreinen: peuter-speelzalen, buurten clubhuizen, in wijkaccommodaties, dorpsraden, seniorenverenigin-gen, kerkelijke organisaties, allochtone organisaties, huisbezoekprojecten, klussendiensten, bibliotheken, enzovoort. Zij organiseren activiteiten voor alle leeftijdsgroepen, gaan op bezoek bij mensen thuis die dreigen te vereenzamen en bezorgen maaltijden bij senioren. Ze doen administratief werk, schoonmaakwerkzaamheden, organiseren recreatieve activi-teiten, geven computerlessen, kooklessen, geven informatie en advies over activiteiten en de dienstverlening in buurten, organiseren het kindercarnaval en sportactiviteiten, verzor-gen de beesten op de kinderboerderij, verzorgen de koffi e in buurthuizen en servicepunten voor ouderen en zorgen dat kleine reparaties bij ouderen thuis gedaan worden.

In de Wet maatschappelijk ondersteuning is niet voor niets een heel prestatieveld gewijd aan vrijwilligers en mantelzorgers. Vrijwilligers en mantelzorgers hebben een belangrijke functie. Zonder vrijwilligers zou het sociaal-cultureel werk niet kunnen bestaan. Zonder mantelzorgers zouden de kosten voor de gezondheidszorg de pan uit reizen.

Hoewel mantelzorgers ook vrijwilligers zijn, is er wel verschil met de vrijwilligers. Mantel-zorgers doen vrijwilligerswerk in de thuissituatie voor zieken, mensen met een beperking of ouderen. Het zijn meestal mensen uit de directe omgeving van de verzorgde. Mantel-zorgers krijgen niet zozeer begeleiding als wel ondersteuning. Zij worden meestal door mantelzorgorganisaties ondersteund of door vrijwilligerscentrales en soms door sociaal-cul-tureel werkers.


Gemeenten hebben vanuit het rijk in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteu-ning de opdracht vrijwilligerswerk te bevorderen en vrijwilligers en mantelzorgers te onder-steunen. Dat doen zij op veel verschillende manieren, zoals je hieronder ziet.

Ondersteuning vrijwilligerswerk door gemeenten:

Doel van de ondersteuning:

• Een extra stimulans geven aan het vrijwilligerswerk per kern, buurt, dorp of wijk, zodat

meer mensen en mensen uit specifi eke doelgroepen vrijwilligerswerk gaan of blijven ver-

richten.

• Het stimuleren van en zorgdragen voor deskundigheidsbevordering van vrijwilligers.

• Een structurele en professionele ondersteuning bieden aan de vrijwilligersorganisaties.

Middelen voor de ondersteuning:

• Het subsidiëren van een vrijwilligerscentrale. Deze werft vrijwilligers en bemiddelt tussen

organisaties die vrijwilligers nodig hebben en vrijwilligers die vrijwilligerswerk zoeken. Ze

heeft een cursusaanbod voor de deskundigheidsbevordering van vrijwilligers.

• Inzetten van waarderingsinstrumenten: jaarlijkse vrijwilligersdagen waarbij vrijwilligers in

het zonnetje gezet worden en vrijwilligers een vergoeding krijgen als blijk van waardering.

• Een voorzieningenaanbod creëren en in stand houden, als steun in de rug voor vrijwilligers.

• Collectieve verzekering afsluiten: WA- en ongevallenverzekering.

• Een onkostenvergoeding geven aan vrijwilligers.

• Het ontwikkelen van gemeentelijke richtlijnen voor het doen van vrijwilligerswerk met

behoud van een sociale uitkering.

• Het op schrift zetten van een methodische aanpak waarmee organisaties zelfstandig hun

vrijwilligersbeleid kunnen uitvoeren en verder kunnen ontwikkelen.

• Het organiseren van snuff elstages voor het voorgezet onderwijs in organisaties. Hierdoor

kunnen leerlingen in de praktijk ervaring opdoen met bekende en minder bekende vormen

van vrijwilligerswerk. Bovendien leren zij de sociale en maatschappelijke betekenis en

waarde van de organisaties en het vrijwilligerswerk kennen.

• Wervingsmethoden ontwikkelen die gericht zijn op verschillende doelgroepen, zoals tie-

ners en jongeren, volwassenen en ouderen.

• Het opzetten van een servicepunt voor vrijwilligers waar vrijwilligers informatie en advies

kunnen krijgen over fondsenwerving, sponsoring, wetgeving en vergunningen. Zij kunnen

er ook kopiëren, foldertjes maken, inbinden en dergelijke.

• Cursussen en andere deskundigheidsbevordering subsidiëren voor vrijwilligers: besturen,

organiseren, sponsoring, omgaan met cliënten, enzovoort.


In een gemeente is vaak een klankbordgroep van instellingen, vrijwilligersorganisaties, sponsors en fondsen. Zij werken samen om het vrijwilligerswerk te ontwikkelen en te stimuleren, om over activiteiten te adviseren en die te promoten.

Vrijwilligerswerk heeft niet alleen een functie voor de mensen waarvoor vrijwilligers werken. Het heeft ook een functie voor de vrijwilligers zelf. Vrijwilligerswerk biedt vrijwil-ligers een zinvolle vrijetijdsbesteding. Zij hebben op het werk hun sociale contacten. Zij leren organiseren, coördineren, vergaderen, contacten leggen, leidinggeven, begeleiden, ondersteunen, creatieve ideeën aandragen, verantwoordelijkheden dragen, punctueel zijn, administreren, budgetteren en budgetten bewaken. Kortom, ze leren eigenlijk alles wat je ook als werknemer leert. Om die reden worden vrijwilligersplekken ook wel ingezet om werkervaring op te doen in het kader van een traject op weg naar werk. Mensen die nog niet toe zijn aan een betaalde baan, kunnen in het vrijwilligerswerk ervaring opdoen en hun deskundigheid vergroten. Zij kunnen leren om in een normaal werkritme te komen en verantwoordelijkheden te dragen. Zij worden bij hun vrijwilligerwerk begeleid door de sociaal-cultureel werker, maar daarnaast is er nog een trajectbegeleider vanuit een reïnte-gratiebedrijf. Dat is een organisatie die mensen zonder werk begeleidt naar werk.Vrijwilligers komen dus niet alleen iets brengen, zij komen ook iets halen. In het werken met vrijwilligers moet je hier terdege rekening mee houden. Vrijwilligers zijn niet alleen uitvoerders van zinvolle activiteiten, zij zijn ook je klanten.

De belangrijkste functies van het vrijwilligerswerk zijn:• bijdragen aan de leefbaarheid, samenhang en integratie in wijken, buurten en dorpen

(wijkraden, buurtverenigingen, ouderenverenigingen, huisbezoeken);• het organiseren van ontmoeting en van recreatieve en educatieve activiteiten voor ver-

schillende doelgroepen;• dienstverlening (bijvoorbeeld voorlichting en klussendienst) aan ouderen, zieken en

mensen met een beperking zodat zij zo lang mogelijk zelfstandig thuis kunnen blijven wonen;

• participeren in de samenleving;• opdoen van werkervaring;• signaleren van problemen in de gemeente.

Een vrijwilliger mag geen betaald werk verdringen


Het vrijwilligerswerk heeft, zoals je ziet, een belangrijke functie voor buurten wijkbewo-ners en voor de vrijwilligers zelf. Het heeft daarnaast een belangrijke functie voor gemeen-ten die de vrijwilligers hard nodig hebben voor de uitvoering van hun beleid. Vrijwilligers (en sociaal-cultureel werkers) zien en horen veel dat van belang is voor het ontwikkelen van gemeentelijk beleid. Zij hebben contact met buurtbewoners en lopen rond in de wijken. Zij horen en zien waar knelpunten en problemen zijn. Direct of via de sociaal-cultureel werkers komen hun signalen bij de gemeente terecht.

De Nederlandse Organisatie Vrijwilligerswerk (NOV) is het branchenetwerk van vrijwil-ligersorganisaties in Nederland. Zij komt op voor de belangen van vrijwilligers en versterkt de positie van het vrijwilligerswerk. Zij vertegenwoordigt de sector in het binnen- en bui-tenland. De NOV heeft normen en richtlijnen opgesteld voor het vrijwilligerswerk. Daarin staat dat vrijwilligerswerk:• geen betaald werk mag verdringen; • niet verricht mag worden in een bedrijf dat winst maakt; • geen werk mag zijn dat normaal gesproken betaald wordt; • aanvullend moet zijn; als de vrijwilliger er mee stopt mag dat geen essentiële problemen

opleveren.


11.3 Visie op en beleid voor vrijwilligerswerkEen organisatie die met vrijwilligers werkt, heeft meestal een visie op en beleid met betrek-king tot de positie en het werk van vrijwilligers. In dat beleid kan het volgende opgenomen worden:• Wat is de doelstelling van de organisatie?• Welke functie en taken heeft de organisatie?• Hoe past het vrijwilligerswerk hierbij?• Waarom werkt de organisatie met vrijwilligers?• Welke defi nitie van vrijwilligerswerk hanteert de organisatie?• Welke vrijwilligersprofi elen (soorten vrijwilligers) heeft de organisatie?• Op welke manier werft en selecteert de organisatie vrijwilligers?• Welke PR-activiteiten zet de organisatie in met het oog op het werven en binden van

vrijwilligers?• Wat is de positie van de vrijwilligers ten opzichte van de vrijwilligers in loondienst?• Welke taken worden door vrijwilligers uitgevoerd?• Wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden?• Wat zijn de rechten en plichten?• Welke inspraakmogelijkheden hebben vrijwilligers?• Hoe wordt de verantwoording van het werk geregeld?• Hoe worden vrijwilligers gefaciliteerd? (vergoedingen, gebruik van materialen, lokalen,

en dergelijke)• Op welke manier bindt de organisatie vrijwilligers aan zich?• Op welke manier worden vrijwilligers ondersteund en begeleid en wie zijn daarvoor

verantwoordelijk?

Het is belangrijk dat het beleid wordt uitgewerkt in samenspraak met de vrijwilligers. Daarmee creëer je draagvlak voor de uitvoering. Als beleid ondersteund wordt door dege-nen die het uit moeten voeren, verbetert dat de kwaliteit van het werk. In dat kader is het ook belangrijk dat het beleid regelmatig geëvalueerd en bijgesteld wordt in samenspraak met vrijwilligers.


11.4 WerkwijzeVrijwilligers nemen een bepaalde positie in de organisatie in en er wordt op een bepaalde manier samengewerkt.

Werkwijze:

11-2

• twee soorten vrijwilligers

• plaats in de organisatie

• inspraak

• klachten

• het werken met vrijwilligers samengevat

11.4.1 Twee soorten vrijwilligers

Sociaal-cultureel werkers kunnen met twee soorten vrijwilligers te maken krijgen: 1 de vrijwilligers van verenigingen;2 de vrijwilligers binnen de eigen organisatie.

De vrijwilligers van een vereniging

Sommige organisaties bestaan alleen uit vrijwilligers. Dat zijn de verenigingen. Verenigin-gen worden soms door sociaal-cultureel werkers begeleid. Zij begeleiden de vrijwillige be-sturen en organiseren cursussen en themabijeenkomsten voor hen: een cursus ‘bestuurlijke verantwoordelijk’ bijvoorbeeld of een cursus ‘vergaderen en notuleren’. Voor de vrijwilligers organiseren zij eveneens activiteiten in het kader van de deskundigheidsbevordering. Bij-voorbeeld een cursus ‘klantvriendelijkheid’, ‘begeleiden van deelnemers’ of ‘organisatie van activiteiten’. Soms leveren sociaal-cultureel werkers ook een bijdrage aan de werving van vrijwilliger en het regelen van vrijwilligerscontracten en – vergoedingen.

De vrijwilligers binnen de eigen organisatie

Organisaties voor sociaal-cultureel werk werken zowel met betaalde beroepskrachten als met vrijwilligers. De positie en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn uit elkaar gehaald en op elkaar afgestemd.

In de BSO werken in principe geen vrijwilligers


De betaalde beroepskrachten hebben de taak de vrijwilligers te werven, selecteren, aan te sturen, begeleiden en ondersteunen. Zij sluiten de contracten met vrijwilligers af, zorgen voor de deskundigheidsbevordering en de bindingsactiviteiten. Dat zijn activiteiten die de sfeer en samenwerking in de vrijwilligersgroep stimuleren. De begeleiding gebeurt met name in groepen en als het nodig is individueel. De begeleiding is georganiseerd rondom de activiteiten. Elke activiteit heeft een vrijwilligersgroep die met elkaar de activiteiten voorbereid, uitvoert en napraat over de uitvoering. De sociaal-cultureel werker is alleen bij de uitvoering betrokken als de vrijwilligers niet helemaal zelfstandig de taken uitvoeren. De sociaal-cultureel werker kan ook meer op afstand begeleiden. Dan komt hij samen met een vrijwilligersgroep een paar keer per jaar bij elkaar om het programma door te spreken en te kijken of alles goed geregeld is.

In de buitenschoolse opvang (BSO) is dit anders. Daar werken in principe geen vrijwil-ligers, tenzij de opvang in bijvoorbeeld een buurthuis of sportschool is. Vaak gaan kinderen van de BSO naar het buurthuis toe. Organiseert het buurthuis of de sportschool de opvang zelf, dan moet zij aan dezelfde normen voldoen als de kinderopvang. Dat wil zeggen dat er per groep kinderen een vastgesteld aantal pedagogisch werkers moet zijn. Daar bovenop kunnen dan vrijwilligers bij het werk betrokken zijn. Bijvoorbeeld iemand die een kook-cursus geeft, of creatieve activiteiten met de kinderen doet. Er zal echter altijd een beroeps-kracht in de buurt zijn die verantwoordelijk is.


11.4.2 Plaats in de organisatie

Vrijwilligers werken in de uitvoering. Bestuursleden van stichtingen voor sociaal-cultureel werk zijn ook vrijwilligers, maar daar hebben we het in dit kader niet over. De vrijwilligers die we hier bedoelen doen direct werk met de deelnemers. De plaats die de vrijwilligers in de organisatie innemen, is afhankelijk van de organisatiestructuur. Een organisatie met al-leen vrijwilligers heeft een andere structuur ( een platte structuur) dan een organisatie met betaalde en onbetaalde krachten (hiërarchische structuur).

In een hiërarchische structuur staan vrijwilligers onderaan. Dat klinkt vervelend, want het lijkt of zij daardoor minder betekenen. Niets is echter minder waar. Zonder de vrijwilligers zou de organisatie haar werk niet kunnen doen. Zij zijn in aantal ook veel groter dan de beroepskrachten. Vrijwilligers werken onder verantwoording en leiding van sociaal-cultu-reel werkers. Sociaal-cultureel werkers worden aangestuurd door het middenmanagement. Het middenmanagement legt verantwoording af aan de directie en de directie aan het bestuur. In een schema ziet er dat als volgt uit.

Verantwoordingslijn sociaal-cultureel werk

bestuur

directie

middenmanagement

sociaal-cultureel werkers

vrijwilligers

Naast deze lijnfunctionarissen zijn er nog stafafdelingen, de ondernemingsraad, cliëntenra-den en de vrijwilligersvertegenwoordiging. Stafafdelingen werken direct onder de directeur. De ondernemingsraad, cliëntenraden en de vrijwilligersvertegenwoordiging hebben een regulier overleg met de directeur en soms ook met het bestuur.

Vrijwilligers hebben inspraak


Kleine organisaties als peuterspeelzalen en verenigingen bestaan vaak alleen uit vrijwilligers. Zij hebben een veel plattere structuur. Ook daar is er echter altijd een bestuur dat de kno-pen doorhakt en de eindverantwoordelijkheid draagt. De uitvoerend vrijwilligers leggen in deze organisaties rechtstreeks ‘verantwoording’ af aan het bestuur. Dat gaat alleen allemaal veel informeler dan in een organisatie met betaalde krachten.

11.4.3 Inspraak

Vrijwilligers hebben inspraak in zaken die hun werk betreff en, zowel in de organisatie als in het centrum waar zij werken.

Voor de inspraak op organisatieniveau kiezen zij uit hun midden een aantal vrijwilligers (de vrijwilligersvertegenwoordiging) die overleg voeren met bestuur en directie. Dit overleg voeren zij namens alle vrijwilligers. Soms zijn zij ook vertegenwoordigd in de onderne-mingsraad. Soms zit er zelfs namens of op voordracht van de vrijwilligers een bestuurslid in het bestuur.

Daarnaast hebben vrijwilligers inspraak in het werk en hun positie op het centrum waar zij werken. Daarvoor zijn er zo nu en dan bijeenkomsten voor alle vrijwilligers. Daarop worden de meer algemene zaken in het centrum besproken. Deze bijeenkomsten worden door de sociaal-cultureel werkers voorbereid en voorgezeten.


Naast deze formele inspraakvormen zijn er ook nog meer informele vormen. Hieronder zie je een overzicht van de inspraakvormen.

Inspraakvormen

Wandelgang

• informeel en ad hoc overleg op initiatief van de vrijwilliger of de sociaal-cultureel werker

Enquête (tevredenheidsmeting)

• op initiatief van de organisatie, de onderwerpen zijn gekozen door de organisatie, de orga-

nisatie koppelt de uitslag terug naar de vrijwilligers.

Werkoverleg

• regelmatig of incidenteel overleg over activiteiten waarbij ieder kan inbrengen wat hij wil.

Referendum

• incidentele vraag aan vrijwilligers op initiatief van de organisatie over een bepaald onder-

werp. De uitslag wordt teruggekoppeld naar de vrijwilligers.

Vrijwilligerspanel

• gestructureerd groepsgesprek, met en door vrijwilligers, waarin zij aan de hand van een

bepaald onderwerp of thema hun wensen en behoeften kenbaar maken op het gebied van

vrijwilligerswerk.

Vrijwilligers(advies)raad

• vrij formele vorm van inspraak. Procedures, rechten en plichten zijn vastgelegd in regle-

menten.

Vrijwilligersvertegenwoordiging in de OR

• formele vorm van inspraak, waarbij procedures, rechten en plichten zijn vastgelegd in regle-

menten. Er vindt structureel overleg plaats met de directie.

Vrijwilligers Ondernemingsraad (VOR)

• formele vorm van inspraak, waarbij procedures, rechten en plichten vastgelegd zijn in regle-

menten. Er vindt structureel overleg plaats met de directie. De afspraken met de directie

worden vastgelegd in verslagen. De organisatiestructuur en wijze van functioneren van de

vrijwilligers OR zijn vastgelegd in een huishoudelijk reglement.

Bron: NOV en SVM


Inspraak kan niet afgedwongen worden. Of vrijwilligers inspraak krijgen is afhankelijk van de goede wil van beide partijen.

11.4.4 Klachten

Net als voor betaalde krachten is er ook voor vrijwilligers een klachtenregeling. Met klach-ten van vrijwilligers moet je zorgvuldig omgaan. Neem je ze niet serieus, dan verlies je de vrijwilliger en krijg je een vervelende sfeer in de groep. Dat kan er uiteindelijk toe leiden dat je een vrijwilligerstekort hebt.

De meeste klachten los je gewoon onderling op. Het hebben van een klachtenregeling is van belang om vrijwilligers en de klachten serieus te nemen, om te leren van fouten die gemaakt zijn en om beleid bij te stellen. ‘Een klacht is eigenlijk een goed advies’ wordt wel eens gezegd. Daar geef je de belangrijkste functie van een klacht eigenlijk mee aan.

Om klachten goed en objectief te kunnen behandelen is er een klachtenprocedure. Daarin staat hoe de klacht kan worden ingediend, hoe hij geregistreerd en behandeld wordt. Soms is er een formele klachtencommissie. De uitslag wordt door de klachtencommissie of de leidinggevende altijd teruggekoppeld naar de vrijwilliger. De procedure wordt geregeld ge-evalueerd in de vrijwilligersvertegenwoordiging of de ondernemingsraad. De klacht wordt meestal behandeld door een leidinggevende.

De normale werkwijze is dat een vrijwilliger zijn problemen rechtstreeks bespreekt met degene die het betreft. Kan dat om een bepaalde reden niet, gaat hij naar degene die lei-ding geeft aan de betreff ende persoon. Deze zal dan bemiddelen in het confl ict of de klacht verder in behandeling nemen. Als deze procedure niet werkt, kan de klager de klachten-commissie inschakelen. Daarvoor is het misschien nodig de klacht op schrift te zetten en naderhand in de klachtencommissie toe te lichten. Soms hoeft de klacht niet op schrift gezet te worden, maar kan de klager de klacht direct in de klachtencommissie uiten. De klachtencommissie doet na verloop van tijd uitspraak en koppelt die terug met de klager.

Met vrijwilligers werk je samen bij activiteiten


11.4.5 Het werken met vrijwilligers samengevat

Met vrijwilligers werk jij als sociaal-cultureel werker op de volgende manier samen. We geven het nog even in een samenvatting weer:• op verzoek van besturen en vrijwilligers van verenigingen: ondersteuning bij werven en

selecteren van vrijwilligers en de deskundigheidsbevordering regelen;• bij het werven en selecteren binnen de eigen organisatie: voorbereiden, uitvoeren, soms

het betrekken van vrijwilligers daarbij;• bij het organiseren van activiteiten: planning, voorbereiding, evaluatie;• bij het organiseren van de deskundigheidsbevordering: beleid, planning, voorbereiding,

uitvoering en evaluatie;• vrijwilligersbijeenkomsten op centrumniveau: voorbereiden, voorzitten, verslag maken;• het organiseren van de inspraak op centrumniveau en eventueel organisatieniveau:

vergaderschema, voorbereiding, voorzitten, verslag maken.

Met de vrijwilligers sluit je een contract af waarin de belangrijkste afspraken staan. Het werk van de vrijwilliger en zijn welbevinden op het werk, evalueer je geregeld. Het alge-mene welbevinden van de vrijwilligersgroep evalueer je geregeld op centrumniveau.


11.5 Regels en regelingenVrijwilligers hebben met een aantal regelingen te maken die voor henzelf en voor de uit-voering van hun werk van belang zijn.

Regels en regelingen voor vrijwilligers:

11-3

• vergoedingen

• verzekeringen

• alcohol en roken

• regels, afspraken en protocollen

• het vrijwilligerscontract

• ondersteuning

11.5.1 Vergoedingen

Er zijn twee soorten vergoedingen mogelijk: vergoeding via de belasting en een onkos-tenvergoeding via de organisatie. Via de organisatie kunnen vrijwilligers een vast bedrag per maand krijgen óf een vergoeding voor alle daadwerkelijk gemaakte (en aangetoonde) kosten. De maximale vaste vergoeding wordt jaarlijks door de overheid vastgesteld. Deze is ongeveer € 150,- per maand en € 1500,- per jaar. Daar hoeft geen belasting over betaald te worden. Mensen met een bijstandsuitkering krijgen een lager bedrag. Als het vrijwil-ligerswerk echter het vinden van een betaalde baan bevordert, kan de gemeente de hogere vergoeding van maximaal € 150,- per maand aan de bijstandsgerechtigde geven.

Een vrijwilliger kan, naast het vaste bedrag, ook nog een onkostenvergoeding krijgen. Komt het totale bedrag boven de maximale onkostenvergoeding uit, dan moet de vrijwilli-ger misschien wel belasting betalen over wat hij meer verdient. Dat is het geval als de totale vergoeding hoger is dan de totale onkosten die de vrijwilliger gemaakt heeft. Een vrijwil-liger mag geen vergoeding krijgen die in de buurt komt van het salaris van iemand die in loondienst is.

Het geven van een vast bedrag per maand voorkomt administratieve rompslomp met bon-netjes. De organisaties zijn overigens niet verplicht om een onkostenvergoeding te geven.


De belastingdienst hanteert de volgende defi nitie van een vrijwilliger.

Een vrijwilliger is een persoon die niet in loondienst is. Hij doet het werk op vrijwillige basis

voor een organisatie die geen winst maakt. De vrijwilliger ontvangt daarvoor geen reële ar-

beidsbeloning zoals in loondienst. De vergoeding die hij krijgt, staat niet in verhouding tot het

werk dat gedaan wordt.

11.5.2 Verzekeringen

Een vrijwilliger kan schade aanrichten of een ongeluk krijgen. Er zijn verzekeringen die de fi nanciële gevolgen hiervan dekken. De organisatie waar de vrijwilliger werkt, kan verze-kerd zijn tegen de wettelijke aansprakelijkheid. Als dat niet zo is, is de organisatie zelf aan-sprakelijk voor schade die de vrijwilligers onder werktijd aanrichten. Als er geen duidelijke afspraken zijn over het vrijwilligerswerk, kan zelfs de vrijwilliger persoonlijk aansprakelijk gesteld worden. In dat geval kan de aansprakelijkheidsverzekering van de vrijwilliger zelf de kosten moeten vergoeden. De activiteiten moeten dan wel onder de dekking vallen.

Naast de aansprakelijkheidsverzekering kan een organisatie ook nog een ongevallenverzeke-ring afsluiten voor het geval er een ongeluk gebeurt. Deze verzekering is vooral belangrijk voor vrijwilligers met een bijstandsuitkering, huisvrouwen en studenten. Zij kunnen bij invaliditeit namelijk geen aanspraak maken op de WAO (Wet arbeidsongeschiktheid) of een AOW-uitkering (Algemene arbeidsongeschiktheidswet).

Behalve een ongevallen- en/of een aansprakelijkheidsverzekering zijn de volgende verzeke-ringen belangrijk:• een auto-inzittendenverzekering, als de vrijwilliger mensen vervoert;• een beroepsaansprakelijkheidsverzekering, voor vrijwilligers die veel advieswerk doen.

11.5.3 Alcohol en roken

Vrijwilligers dienen zich aan dezelfde regels te houden voor wat betreft het gebruiken en schenken van alcohol en roken. Vrijwilligers mogen alcoholische dranken schenken. Zij moeten dan wel minimaal 18 jaar zijn en een korte cursus ‘Instructie Verantwoord Alco-holgebruik’ gevolgd hebben. De vereniging moet een register bijhouden van de vrijwilligers die deze instructie gehad hebben.

Vrijwilligers mogen, net als sociaal-cultureel werkers en deelnemers, niet binnen roken. In het thema over beheer vind je meer informatie over de Drank- en horecawet en de Tabaks-wet.


11.5.4 Regels, afspraken en protocollen

Voor vrijwilligers is er in de wet weinig geregeld. Er is ook niet zoiets als een CAO voor vrijwilligers. Vrijwilligerswerk is echter niet vrijblijvend. Andere mensen en activiteiten zijn immers afhankelijk van de inzet van vrijwilligers. Daarom maken de organisatie en de vrijwilliger wel afspraken met elkaar over de rechten en plichten: de taken, de tijdsinveste-ring, hoe vaak de vrijwilliger komt en wanneer. In de praktijk komt het erop neer dat met een nieuwe vrijwilliger in de ene organisatie vrijblijvende mondelinge afspraken gemaakt worden en in de andere organisatie een vrijwilligerscontract wordt opgesteld. Over het vrijwilligerscontract lees je hierna meer.

Voor het werk met cliënten zijn vrijwilligers aan de zelfde protocollen gebonden als de vrijwilligers in loondienst. Bijvoorbeeld de gedragscode voor het omgaan met collega’s, cli-enten en deelnemers, en eventueel een meldcode voor huiselijk geweld. Ook wetten als de Wet op de privacyreglementen, de Wet BIG en de Warenwet zijn op het vrijwilligerswerk van toepassing. De Arbo-wet is niet van toepassing, maar de organisatie is wel aansprake-lijk te stellen bij een onveilige situatie. Meer over regels en wetten lees je in het thema over beheer.

Veel organisaties hebben, naast of in plaats van het vrijwilligerscontract, richtlijnen voor vrijwilligers opgesteld. Richtlijnen geven zowel vrijwilligers als de begeleider houvast. Je weet wat je van elkaar kunt verwachten en je kunt elkaar aanspreken. Je kunt erop terug-vallen in het geval er onduidelijkheden of confl icten zijn. De meeste richtlijnen gaan over de taakverdeling en de afbakening van verantwoordelijkheden.

De contracten en de richtlijnen zijn algemene documenten. Je gebruikt ze telkens weer. Er worden echter ook richtlijnen en afspraken vastgelegd in beleidsstukken en plannen van aanpak. Deze worden meestal jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. Daarnaast staan er in ver-slagen, besluitenlijsten of actielijsten van vergaderingen afspraken en worden er soms per activiteit of situatie afspraken gemaakt. Meestal worden afspraken op schrift gezet, maar niet altijd. Als je mondeling afspraken maakt, is het belangrijk dat je checkt of iedereen hetzelfde in gedachten heeft bij de afspraken. Anders kun je achteraf vervelende misver-standen krijgen.

Bij het maken van afspraken ga je uit van je verantwoordelijkheid en je houdt rekening met je bevoegdheden. Niet over alles kun je zelfstandig afspraken maken. Overleg daarover vooraf met je leidinggevende of kijk er eerst jouw richtlijnen, taak- en functieomschrijving of beleidsstukken op na.


11.5.5 Het vrijwilligerscontract

Veel organisaties maken een overeenkomst op met vrijwilligers, een vrijwilligerscontract. Daarin staan alle afspraken en voorwaarden waaronder gewerkt wordt. Een contract biedt duidelijkheid aan alle partijen. Bij eventuele problemen kun je terugvallen op wat in het contract staat.

Hieronder zie je wat in een vrijwilligerscontract opgenomen kan worden.

Inhoud vrijwilligerscontract

Inwerkperiode:

• hoe lang

• wie werkt er in

• welke werkzaamheden

• hoe wordt de overeenkomst afgesloten

Begeleiding:

• wie begeleidt

• hoe vaak en in welke vorm

Werktaken:

• welke werktijden

• welke taken

• verandering mogelijk

• taakverdeling met beroepskrachten

• opzegtermijn

Bijleren en bijscholing:

• mogelijkheden

• kosten

Meebeslissen:

• wanneer inspraak

• waarin inspraak

Onkostenvergoeding:

• welke onkosten

• op welke wijze

Verzekeringen:

• aansprakelijkheidsverzekering

• ongevallenverzekering

Confl icten-/geschillenregeling:

• wie en wanneer toegepast

Bron: Vrijwilligerswerk.nl


11.5.6 Ondersteuning

Er zijn verschillende organisaties die ondersteuning bieden aan het vrijwilligerswerk.

Organisaties die ondersteuning bieden:

11-4

• vrijwilligerscentrale of vrijwilligerssteunpunt

• mantelzorgorganisaties

• landelijke organisaties

Vrijwilligerscentrale

De belangrijkste is wel de vrijwilligerscentrale. Een vrijwilligerscentrale heeft als belang-rijkste taak te bemiddelen tussen vrijwilligers en organisaties en verenigingen. Zij onder-steunt vrijwilligers door het aanbieden van cursussen. Zij heeft ook tot taak de gemeente te adviseren over het vrijwilligersbeleid en op te treden als belangenbehartiger voor de vrijwilligers.


Functies vrijwilligerscentrale

• bemiddeling

• informatie en advies

• belangenbehartiging

• promotie

• werkontwikkeling

• deskundigheidbevordering

Er zijn wel 120 vrijwilligerscentrales in het land.

Mantelzorgorganisaties

Mantelzorgorganisaties behartigen de belangen van mantelzorgers. Zij geven advies en informatie over voorzieningen en diensten, zoals de dagopvang in verzorgingshuizen, de mogelijkheid van een logeerhuis voor de verzorgde, de wettelijke mogelijkheden voor tege-moetkomingen om zorg en werk te kunnen combineren, fi nanciële vergoedingen, hulp-middelen, enzovoort. Zij verwijzen mantelzorgers ook door, bijvoorbeeld voor individuele ondersteuning door deskundigen of contactgroepen voor lotgenoten.

Landelijke organisaties

Lokale ouderenverenigingen, gehandicaptenorganisaties en vrijwilligersorganisaties zijn verenigd in landelijke organisaties die de belangen op landelijk niveau behartigen. Zij pra-ten bijvoorbeeld met regeringsvertegenwoordigers. Zij praten ook met elkaar om het werk op elkaar af te stemmen.

De Nederlandse Organisaties Vrijwilligerswerk die eerder al genoemd is, is zo’n organisatie die de belangen van vrijwilligers op landelijk niveau behartigd. Voor individuele vrijwilli-gers is er een landelijk telefoonnummer waar vrijwilligers informatie kunnen inwinnen: de Landelijke Vrijwilligers Informatie Telefoon.

Movisie is een professionele landelijke organisatie die onder andere voor gemeenten, vrijwilligersorganisaties, mantelzorgorganisaties, maatschappelijke organisaties, belangen-organisaties en zelforganisaties werkt. Haar doel is de participatie en zelfredzaamheid van burgers te bevorderen.

Bij alle landelijke organisaties kun je terecht voor informatie, advies en ondersteuning.


11.6 Het werven van vrijwilligers en de introductieVrijwilligers willen bij een organisatie werken waar zij vertrouwen in hebben en waar de sfeer goed is. Om vrijwilligers binnen te krijgen, moet je dus aandacht aan deze onderwer-pen besteden. Je draagt samen met je collega’s zorg voor een goed imago van de organisatie waar vrijwilligers graag willen werken. Bij het werven en selecteren van vrijwilligers laat je dat zien.

Werven en selecteren van vrijwilligers:

11-5

• werven van vrijwilligers

• selecteren van vrijwilligers

• introductie van nieuwe vrijwilligers

11.6.1 Werven van vrijwilligers

Vrijwilligers kun je op verschillende manieren werven.

Het werven van vrijwilligers:

11-6

• vrijwilligerscentrale

• mond op mond reclame

• adverteren


Vrijwilligerscentrale

In een gemeente is, zoals je gezien hebt, meestal een vrijwilligerscentrale of vrijwilligers-steunpunt waar alle organisaties hun vrijwilligers kunnen werven. Organisaties die vrij-willigers zoeken, melden zich bij de vrijwilligerscentrale en schrijven zich daar in. Zij omschrijven precies voor welke functies zij vrijwilligers zoeken. Die gegevens komen in het informatiesysteem van de vrijwilligerscentrale. Aan de hand daarvan kan de vrijwil-ligerscentrale kijken of er geschikte kandidaten zijn. Kandidaten schrijven zich ook bij de vrijwilligerscentrale in. Zij omschrijven wat zij kunnen en welke soort activiteiten zij willen doen; ze geven een curriculum vitae af.

Mond op mond reclame

De meeste vrijwilligers in een organisatie komen uit de directe omgeving van die orga-nisatie. De organisatie is dus meestal al bekend bij de aspirant-vrijwilliger. Hij heeft over de organisatie gehoord van buren, vrienden of bekenden. Of hij is deelnemer aan een activiteit. De meeste vrijwilligers komen via mond-tot-mond reclame bij een organisatie binnen. Dat wil niet zeggen dat het dus allemaal vanzelf gaat. Je praat met andere vrijwil-ligers regelmatig over het werven van nieuwe vrijwilligers. Je luistert goed of deelnemers eventueel interesse hebben om vrijwilliger te worden. Je laat het aan deelnemers en andere organisaties weten als er nieuwe vrijwilligers nodig zijn.

Adverteren

Lukt het via de vrijwilligerscentrale en mond-tot-mond reclame niet om voldoende vrijwil-ligers te krijgen, dan kun je nog adverteren. Adverteren in een landelijke krant heeft alleen zin voor landelijke activiteiten. Dus dat zal niet zo snel gebeuren. Meestal adverteer je in plaatselijke krantjes of je hangt een advertentie op in de plaatselijke supermarkten. Uiter-aard zet je ook een wervende tekst op de site. Je kunt er ook voor kiezen om te vragen of je advertenties in wachtkamers op mag hangen of in de ontvangstruimten van organisaties in de buurt.

Bij advertenties is het belangrijk dat heel concreet en kort duidelijk gemaakt wordt wat het doel is. In de advertentie moeten de belangrijkste uitgangspunten en voorwaarden van de organisatie kort en goed naar voren komen. Let bij advertenties ook op de lay-out. De belangrijkste gegevens kun je vet of schuin maken, of in het midden op een aparte regel zetten. Door witregels maak je de tekst luchtiger en krijg je een duidelijke indeling. Hier-onder zie je hoe je een advertentietekst op kunt stellen.


Peuterspeelzaal Harlekijn

heeft op woensdag- en vrijdagochtend nog plaats voor een vrijwilliger

In peuterspeelzaal Harlekijn werkt één professionele medewerker naast vrijwilligers en stagi-

aires. Op elke eerste woensdag van de maand organiseren we voor ouders een koffi ebijeen-

komst. Voor de organisatie van deze activiteit zoeken wij nog een vrijwilliger.

Uw taken zijn:

• het ontvangen van de ouders;

• koffi e en thee zetten en inschenken;

• overige praktische werkzaamheden;

• opruimen.

Als u geïnteresseerd bent, kunt u elke ochtend tussen 9.00 en 12.00 uur contact opnemen met

Wies de Boer of langskomen op peuterspeelzaal Harlekijn in basisschool Dierendonk aan de Jan

Pieter Heyestraat 103, tel.nr. 023-1035666.

11.6.2 Selecteren van vrijwilligers en introductie

In deze paragraaf gaan we in op de volgende onderwerpen.

Selecteren van vrijwilligers:

11-7

• functieomschrijving, taakomschrijving en profiel

• selectiecriteria

• het sollicitatiegesprek

• aannemen van de vrijwilliger

• afwijzen

• introductie


Functieomschrijving, taakomschrijving en profi el

Vóór je iemand aanneemt heb je bedacht wat die moet gaat doen, aan welke voorwaarden de vrijwilliger moet voldoen en welke persoonlijke kenmerken belangrijk zijn. Jij en dege-nen waarmee de nieuwe vrijwilliger gaat samenwerken, hebben daar bepaalde verwachtin-gen van. Daarom stel je een profi el op van de nieuwe medewerker.

Daarin zet je het volgende:

Organisatie:

• soort organisatie en de activiteiten;

• iets over het vrijwilligersbeleid.

Functie:

• een functieomschrijving;

• de doelgroep;

• bevoegdheden en verantwoordelijkheden;

• de plaats van de functie binnen de organisatie.

Voorwaarden waaronder gewerkt wordt:

• eventuele vergoedingen;

• ondersteuningsmogelijkheden.

Taken:

• de taken die bij de functie horen;

• het aantal uren en de dagen.

Profi el:

• de vereiste kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten;

• eventueel de minimale werkervaring;

• persoonskenmerken en gewenste motivatie.

Bij het opstellen van het profi el is het ook belangrijk dat je de ‘markt’ in de gaten houdt. Als je verwacht dat er weinig vrijwilligers zullen reageren, is het niet handig als je al te hoge eisen stelt.

Het is moeilijk vrijwilligers te vinden


Soms willen vrijwilligers zich niet direct vastleggen. Daarom is het handig om een proefpe-riode af te spreken, of om vrijwilligers te werven voor een bepaalde periode of een bepaald project. Na die periode kunnen zij eventueel alsnog besluiten door te gaan.

De selectiecriteria

Samen met je collega’s en de belanghebbende vrijwilligers spreek je af wat de belangrijkste eisen zijn waar de nieuwe vrijwilliger aan moet voldoen. Van een vrijwilliger mag je vragen dat hij:• zich met de doelstelling en de richtlijnen van de organisatie kan verenigen;• beschikt over een aantal vaardigheden en kwaliteiten zoals goede communicatieve vaar-

digheden, kunnen organiseren, oog hebben voor de eigen aard van elke deelnemer;• beschikt over specifi eke kennis als bijvoorbeeld schildertechnieken, kennis van de com-

puter, administratieve processen;• enthousiast en bereid is om met andere samen te werken en te overleggen;• voldoende tijd voor de activiteit heeft en op bepaalde tijden beschikbaar is;• zich voor een bepaalde minimale periode wil inzetten;• zo nodig een training of cursus volgt.

Stel geen al te hoge eisen, want het is vaak moeilijk om vrijwilligers te vinden. Wees ook voorzichtig met opleidingseisen. Die passen minder bij het karakter van vrijwilligerswerk. Je maakt van de eisen een lijstje met een rangorde van heel belangrijk naar minder belang-rijk. Aan de hand van dit lijstje beslis je uiteindelijk welke vrijwilliger het wordt. En als je maar één kandidaat hebt, kijk je of deze wel aan de minimale eisen voldoet.


Het sollicitatiegesprek

Je nodigt de kandidaat mondeling uit. Dan kun je vast kennismaken en overleggen. Even-tueel stuur je vóór het gesprek nog wat informatie op. Geef in ieder geval voor het gesprek de taak- en functieomschrijving en het profi el.

Bedenk samen met de sollicitatiecommissie welke vragen er gesteld worden en hoe het gesprek verloopt. Spreek ook duidelijk af wie voorzit.

Zorg bij het gesprek voor een correcte en prettige ontvangst. Creëer geen formele sfeer, maar doe ook niet te informeel. Houd de sfeer een beetje neutraal. Stel de aspirant-vri-jwilliger op zijn gemak door eerst even een informeel praatje te houden. Je kunt ook even een korte rondleiding door het gebouw geven en intussen vertellen wat er zoals gedaan wordt.

Vrijwilligers zijn soms geneigd een ‘ons kent ons sfeertje’ te creëren. In zo’n sfeer is het voor nieuwe vrijwilligers moeilijk om in de groep geaccepteerd te worden. Probeer zo’n sfeertje te voorkomen en een open sfeer in de groep te houden.

Het sollicitatiegesprek

• Leg uit wat de organisatie doet en welke activiteiten er zijn.

• Leg uit waarvoor een nieuwe vrijwilliger gezocht wordt, wat de taken zijn, voor welke doel-

groep en met wie hij gaat samenwerken.

• Leg uit onder welke voorwaarden de vrijwilliger gaat werken: vergoeding, verzekeringen,

bindingsactiviteiten, inspraak, contract, enzovoort.

• Leg als laatste uit wat jij verwacht voor wat betreft zijn deskundigheid en houding.

• Vraag wat de vrijwilliger leuk vindt aan het werk, welke ervaringen hij heeft, wat hij van het

werk verwacht en waar hij goed en minder goed in is.

• Vraag welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hij graag zou willen hebben.

• Vraag welke ondersteuning hij graag wil hebben.

• Vraag wanneer hij kan beginnen en hoe hij geïntroduceerd wil worden.

• Vraag aan het eind of alles duidelijk is, of de kandidaat nog vragen heeft en wat hij van het

gesprek vond.

• Sluit af door te zeggen wanneer je laat weten of de kandidaat aangenomen is.

Laat een gesprek niet te lang duren: drie kwartier, maximaal een uur. Je kunt eventueel nog een vervolgafspraak maken.

Wat vrijwilligers moeten weten


Aannemen van de vrijwilliger

Na het gesprek praat je met de leden van de sollicitatiecommissie na en selecteer je aan de hand van de belangrijkste criteria de beste kandidaat. Laat alle kandidaten zo snel mogelijk de uitslag weten. Het is niet prettig voor hen als zij te lang moeten wachten.

Met de nieuwe vrijwilliger kun je een contract opstellen. De voordelen daarvan zijn dat de afspraken duidelijk vastliggen. Dat kan misverstanden voorkomen. Met name wanneer de vrijwilliger het werk doet in het kader van een arbeidstraject, is het nodig een over-eenkomst op te stellen. Het nadeel van een contract is dat het nogal formeel is. Niet alle vrijwilligers vinden dat prettig en sommige voelen zich er teveel door gebonden. Hiervoor heb je gezien wat je zoal in een vrijwilligerscontract op kunt nemen. Hieronder zie je een voorbeeld van een eenvoudig vrijwilligerscontract.


Vrijwilligerscontract

De vrijwilliger verklaart dat zij/hij bekend is met en een exemplaar heeft ontvangen van de

richtlijnen voor vrijwilligers binnen de stichting. Zij/hij kan zich verenigen met wat daarin staat

over het doel en de werkwijze van de stichting, over de taken en de plaats van de vrijwilligers

in het algemeen binnen de organisatie en hun inbreng in het beleid. Voorts met hetgeen voor

vrijwilligers is geregeld met betrekking tot verzekeringen en een onkostenvergoeding.

De volgende concrete afspraken zijn gemaakt tussen de vrijwilliger en de stichting:

1 De taken van de vrijwilliger zijn:

...................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................

2 De werktijden zijn:

...................................................................................................................................................................................

3 De vrijwilliger is bereid in principe minimaal een jaar aan de stichting verbonden te blijven.

Bij vertrek wordt het werk in overleg met .................................................................................................

zo goed mogelijk overgedragen.

4 Voor het inwerken en de begeleiding zal ....................................................................... zorgdragen.

5 De volgende onkosten zullen door de stichting worden vergoed:

...................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................

6 Voor de vrijwilliger is een WA - en ongevallenverzekering afgesloten (ter inzage).

Zowel de vrijwilliger als de organisatie zullen deze afspraken zo goed mogelijk nakomen.

Namens de organisatie De vrijwilliger(naam) (naam)

....................................................................................... ...........................................................................................

Handtekening: Handtekening:

....................................................................................... ...........................................................................................

Datum:

.......................................................................................

Bron: VIPinfo


Je kunt eventueel met de nieuwe vrijwilliger een proefperiode afspreken. Maar spreek in ieder geval af hoe de introductie en begeleiding in de eerste periode verlopen en wanneer je evalueert. Maak afspraken over de manier waarop je de vrijwilliger begeleidt, hoe vaak en door wie. Spreek ook af wanneer het contract defi nitief wordt opgesteld. Dat is doorgaans na de evaluatie.

Afwijzen

Kandidaten die het niet geworden zijn, zeg je correct en mondeling af. Zij hebben tijd en energie in de sollicitatie gesproken, dus zij hebben recht op een goede afronding. Vooral voor mensen die in een arbeidstraject zitten, is het belangrijk om dit proces zorgvuldig af te ronden. Zij zitten in een kwetsbare positie. Een goede afronding is ook belangrijk, omdat door wrevel of onzorgvuldigheid het imago van de organisatie beschadigd kan worden. Dit is mede belangrijk, omdat de meeste vrijwilligers in de omgeving van de organisatie zullen wonen. Zij kunnen dus voor een slechte PR naar de (potentiële) klanten zorgen.

11.6.3 Introductie van nieuwe vrijwilligers

Bij het aannemen van de vrijwilliger heb je afspraken gemaakt en die al dan niet vastge-legd. Je hebt met hen ook over de introductie in de organisatie gesproken en je hebt hen informatie over de organisatie gegeven. De volgende stap is hen de eerste dag van de acti-viteit te ontvangen, in de vrijwilligersgroep te introduceren en hen aan de deelnemers voor te stellen. Als de nieuwe vrijwilliger in een groep gaat samenwerken, is het goed om vóór de activiteit even een afspraak met de hele groep te maken. De groep kan dan zelf vertellen over de gang van zaken, de afspraken, taakverdeling en de activiteiten.

Je kunt na het aannemen van een nieuwe vrijwilliger de introductie ook overlaten aan een goed ingewerkte vrijwilliger. Dat is in de meeste gevallen zelfs te verkiezen. Vrijwilligers die zelfstandig zijn, zitten niet te wachten op bevoogding door jou. Bovendien bevorder je er hun zelfstandigheid mee en je laat merken dat je vertrouwen in ze hebt. Je kunt altijd een vinger aan de pols houden door achteraf je interesse te tonen in het verloop van de intro-ductie, zowel bij de vrijwilligersgroep als bij de nieuwe vrijwilliger.

Bij de introductie in de groep zijn de volgende aandachtspunten belangrijk:• persoonlijke aandacht voor de nieuwe vrijwilliger;• een open sfeer in de vrijwilligersgroep;• informatie over het doel van de activiteit, de deelnemers, de publiciteit, de werving;• heldere werkwijze: overleggen, voorbereidingsgesprekken, nabesprekingen, planning;


• heldere informatie over de taakverdeling binnen de groep, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

• helderheid over de praktische uitvoering: te gebruiken materialen, klaarzetten en opruimen, budget, betalingen door deelnemers voor de activiteit en drank, entree of bijdrage;

• informatie over de bindingsactiviteiten van de groep.

Bij de introductie is het belangrijk dat de nieuwe vrijwilliger alle informatie krijgt die hij nodig heeft. Niet alles zal blijven hangen. Dus houd er rekening mee dat je zo nu en dan nog iets moet verhelderen. Spreek af dat je na een korte periode, bijvoorbeeld twee weken, een kort gesprekje hebt om te checken of alles goed verloopt. Is er dan iets, dan kan de vrijwilliger dat aangeven. Na ongeveer een maand evalueer je wat uitgebreider. Dat kun je het beste alleen met de vrijwilliger doen. Zijn er dingen in de groep die niet goed zitten, dan kan hij er op dat moment vrij over praten. Samen met de vrijwilliger spreek je vervol-gens af hoe je daar verder mee omgaat.

Als er vanuit de vrijwilligersgroep signalen zijn gekomen dat het niet goed gaat, bespreek je dat ook. In de meeste gevallen bespreken de vrijwilligers dat onderling, maar soms leidt dat niet tot een oplossing. Als het echt niet gaat, dan zeg je dat tijdens de evaluatie ook. Ben dan helder in je doel: de vrijwilliger blijft aan of niet, of de vrijwilliger blijft aan maar krijgt extra begeleiding. Voor alle opties bedenk je hoe het verder moet. Blijft de vrijwilli-ger, ondanks problemen, toch aan, dan maak je afspraken over de manier waarop hij werkt en hoe de problemen opgelost kunnen worden. Kan de nieuwe vrijwilliger niet in deze vrijwilligergroep blijven, dan is er misschien nog een andere vrijwilligersplek in de organi-satie waar hij beter tot zijn recht komt. Is dat niet het geval, dan kun je de vrijwilliger nog doorverwijzen naar een andere organisatie of naar de vrijwilligerscentrale.

Leg altijd goed uit waarom de vrijwilliger niet kan blijven: in korte, vriendelijke en hel-dere bewoordingen. Kom daarbij terug op de verwachtingen die jullie beide hadden en de eventuele afspraken die gemaakt zijn. Dat maakt het wat gemakkelijker. Bovendien heb je het dan niet over de persoonlijkheid van de vrijwilliger, maar over meer zakelijke dingen: de uitvoering van het werk en eventueel het gedrag dat niet goed valt. Doe dat met respect voor de persoon. Geef ook aan wat er wel goed ging en zeg dat je het spijtig vindt dat het zo loopt. Maak het allemaal niet te zwaar. Vraag hoe hij het werk en de contacten met de vrijwilligers wil afronden.


11.7 BegeleidingVrijwilligers doen dit werk om verschillende redenen. Niet alleen omdat zij bij willen dragen aan de samenleving, maar ook omdat zij het vrijwilligerswerk graag doen en nodig hebben. Zij zijn zowel collega als klant van de sociaal-cultureel werker. Dat geeft een dub-bele verhouding tussen jou en de vrijwilliger. Enerzijds ben je degene waar ze graag een persoonlijk en sociaal contact mee hebben. Anderzijds begeleid je hen en moet je dus ook wel eens iets zeggen of doen wat minder leuk voor hen is. In het algemeen is het daarom goed om een vriendelijke, maar neutrale relatie met hen te hebben. Je luistert goed naar hun wensen en behoeften, hebt samen met hen plezier in het werk, maar houdt ook een zekere afstand.

Vrijwilligers hebben in de organisatie belangrijke taken waarbij ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen. Het uitvoeren van taken, het hebben van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het krijgen van inspraak motiveert vrijwilligers. Zonder dat verliest het werk zijn aantrekkelijkheid. Niet iedere vrijwilliger kan en wil echter dezelfde verant-woordelijkheden dragen. Bij de begeleiding is het dragen van verantwoordelijkheden en het krijgen van bevoegdheden daarom een belangrijk onderwerp.

Begeleiding:

11-8

• het begrip begeleiden

• de begeleidingstaken van een sociaal-cultureel

werker

• begeleidingsstijlen

• begeleidingsmethoden

Een begeleidingsgesprek


11.7.1 Het begrip begeleiden

Begeleiden is een breed begrip. Je kunt op verschillende manieren begeleiden: instrueren, coachen, sturen, vraaggericht begeleiden, zelfsturing bevorderen, opleiden en trainen. Je kunt je begeleidingsstijl ook variëren, afhankelijk van de situatie en de vraag van de vrijwil-ligers. Er is niet één goede manier van begeleiden. In deze paragraaf behandelen we daarom verschillende begeleidingsstijlen en –methoden. We laten zien in welke situaties je deze kunt hanteren.

Begeleiden is een overkoepelende term voor alle manieren van begeleiden. We defi niëren die als volgt.

Begeleiden is:

11-9

het geheel van activiteiten en handelingen dat je

beroepsmatig, bedoeld en bewust uitvoert om een

vrijwilliger te helpen zijn functie goed uit te oefenen


11.7.2 De begeleidingstaken van een sociaal-cultureel werker

Jouw leidinggevende voorziet je van de belangrijkste kaders en richtlijnen voor je werk. Je hebt ook een functie- en taakomschrijving waarin richtlijnen staan. Hieronder zie je de taken van een sociaal-cultureel werker met betrekking tot de begeleiding.

Taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot de begeleiding

• samen met vrijwilligers opstellen van een activiteitenplan;

• evalueren en bijstellen van het activiteitenplan;

• het inwerken en instrueren van nieuwe vrijwilligers;

• het begeleiden van vrijwilligers;

• het bevorderen van de deskundigheid van vrijwilligers;

• het centrale vrijwilligersoverleg leiden (overleg in het buurthuis met alle vrijwilligers);

• onderlinge communicatie tussen vrijwilligers bewaken;

• bewaken van de uitvoering en van de kwaliteit van het vrijwilligerswerk;

• het verantwoorden van de begeleiding naar je leidinggevende;

• het adviseren van de organisatie over het vrijwilligersbeleid.

Bepaalde taken kun je delegeren naar vrijwilligers. Het introduceren en inwerken van een nieuwe vrijwilliger bijvoorbeeld, of het voorbereiden van activiteiten en het evalueren van activiteiten.

Voor je delegeert, stel je jezelf de volgende vragen:• moet ik dit per se doen of kunnen ook anderen het doen; • accepteren degenen met wie de vrijwilliger samen werkt het, als je taken delegeert;• welke risico’s zijn er als het niet goed gebeurt;• belast ik een ander niet onverantwoord;• laat de situatie op dit moment het toe.

Omdat de uitvoering jouw eindverantwoordelijkheid blijft, moet je wel steekproefsgewijs controleren of een taak goed uitgevoerd wordt.


11.7.3 Begeleidingsstijlen

Je kunt verschillende begeleidingsstijlen hebben. De begeleidingsstijl zegt iets over de ma-nier waarop je begeleidt, je houding en je visie.

Begeleidingsstijlen:

11-10

• sturend

• ondersteunend

• laissez-faire (laat gaan)

Welke stijl van begeleiden je kiest is afhankelijk van de situatie, de vrijwilligers en van je persoonlijkheid. De stijl van begeleiden is ook afhankelijk van de cultuur in een organisatie en op de locatie.

In een autoritaire cultuur waar veel van bovenaf wordt opgelegd, instrueer je, stel je regels en

controleer je. Je stuurt meer.

In een democratische organisatiecultuur is meer aandacht voor de inbreng van elke vrijwilliger.

Je begeleiding is gericht op samenwerken en het ontwikkelen van ieders competenties. Je bent

ondersteunend.

In een laissez-faire cultuur gaat iedereen zijn eigen gang. Er wordt geen of weinig leiding gege-

ven.

Het zal duidelijk zijn dat de eerste stijl niet aan de orde is in een organisatie die afhankelijk is van vrijwilligers. Die laten zich waarschijnlijk geen autoritaire stijl welgevallen. Ook de laissez-faire stijl zal niet altijd passend zijn. Heel zelfstandige groepen waar veel veiligheid en verantwoordelijkheidsgevoel is, kunnen die stijl wel aan. Maar bij andere groepen kan het uitdraaien op machtsstrijd, confl icten en een regelrechte puinhoop. Dus blijft de de-mocratische begeleidingsstijl over, met, afhankelijk van de situatie en de vrijwilliger, soms wat elementen van de twee andere stijlen.


Naast de cultuur en je persoonlijke voorkeur, wordt je stijl van begeleiden bepaald door de situatie en door de persoonlijke eigenschappen en competenties van degene die je tegen-over je hebt. In een noodsituatie treed je regulerend en sturend op. Als vrijwilligers actief zijn en een goede inbreng hebben, treed je wat terug. Je wacht hun vragen af en reageert daar op. Bij een beginnende vrijwilliger zul je nog meer informeren en instrueren. Maar een ervaren vrijwilliger heeft dat niet meer nodig. Je wisselt dus wel eens van stijl. Dat heet situationeel begeleiden: je past je begeleidingsstijl aan de groep, de individuele vrijwilliger en de situatie aan.

11.7.4 Begeleidingsmethoden

Begeleidingsmethoden zijn vastgestelde werkwijzen voor de begeleiding van vrijwilligers met het doel hun deskundigheid te bevorderen. De begeleiding is bijvoorbeeld gericht op de activiteiten, op de samenwerking met andere vrijwilligers en organisaties, op de orga-nisatie van het werk en de taakverdeling. Bij de begeleiding komen de competenties en leerpunten van individuele vrijwilligers en van groepen aan de orde. De begeleiding kan ook gericht zijn op de loopbaanontwikkeling van een vrijwilliger in een arbeidstraject. Dan stem je de begeleiding af met de trajectbegeleider van het reïntegratiebedrijf en je rappor-teert de vorderingen.

Er is niet één goede begeleidingsmethode. Er zijn verschillende methoden die ook in verschillende situaties toegepast kunnen worden. We behandelen de volgende begeleidings-methoden.

Begeleidingsmethoden:

11-11

• individuele begeleiding

• groepsbegeleiding

• coachen

• zelfsturing

• competentiegericht begeleiden

• trainingen, opleidingen, cursussen en

themabijeenkomsten

• algemene tips voor de begeleiding

Coaching, trainingen en cursussen worden het meest ingezet.

Kijken bij een activiteit


Individuele begeleiding

Je kunt kiezen voor individuele begeleiding en/of groepsbegeleiding. In principe begeleid je vrijwilligers in groepen. Behalve als een vrijwilliger individueel werk verricht of als er iets bijzonders aan de hand is. Een vrijwilliger kan bijvoorbeeld op een bepaald moment even wat extra individuele ondersteuning nodig hebben.

Bij de begeleiding houd je rekening met wat een vrijwilliger motiveert en de reden waarom hij/zij dit werk doet. Dat wil zeggen dat je aandacht hebt voor:• de behoefte aan sociale contacten;• verwachtingen, wat hen motiveert en hun persoonlijke doelen;• de mate waarin zij verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen en welke bevoegdhe-

den zij hebben;• de behoefte aan informatie over het werk en betrokken te worden bij andere zaken;• eventueel de oriëntatie op werk en daarmee samenhangend de behoefte om specifi eke

ervaringen op te doen;• eventuele specifi eke begeleidingsvragen.

Met alle vrijwilligers maak je afspraken over de begeleiding: de inhoud, de manier van begeleiden, wie de begeleiding geeft en hoe vaak. Je vraagt op welke punten de vrijwilliger begeleiding wil hebben en hoe zijn deskundigheid bevorderd kan worden: door gesprek-ken, instructies, eens bij anderen in de groep kijken, een cursus, training of informatiebij-eenkomsten. Ieder jaar maak je afspraken over de deskundigheidsbevordering en evalueer je die.


Groepsbegeleiding

Groepsbegeleiding kan betekenen dat je de vrijwilligers van één groep begeleidt, maar ook het gehele team of een subteam van meerdere groepen. Als je merkt dat vrijwilligers van verschillende groepen met dezelfde vragen en problemen zitten, kun je die met hen geza-menlijk bespreken. Als je merkt dat het hele vrijwilligersteam tegen een aantal problemen oploopt, dan maak je er een teambespreking van.

Bij het begeleiden van groepen vrijwilligers kun je drie onderwerpen onderscheiden die als een rode draad door alle begeleidingsgesprekken lopen: de vrijwilligers zelf, de activiteiten en de samenwerking tussen vrijwilligers onderling.

Met betrekking tot de vrijwilligers gaat het in de begeleiding om:• de defi niëring van de doelgroep: leeftijd, cultuur, wensen en behoeften, concrete

ideeën, zelforganiserend vermogen, fi nanciële draagkracht, betrokkenheid, sociale con-tacten;

• afbakening van de taken van vrijwilligers en de deelnemers aan de activiteiten: wat doen de deelnemers zelf en wat doen de vrijwilligers;

• sfeer: hebben de deelnemers het naar hun zin, hangt er een prettige sfeer, zijn er dis-sonanten en hoe ontstaan die, hoe wordt daarop gereageerd en hoe wordt het opgelost, wat is de rol van de vrijwilligers daarin en hoe wordt die rol opgepakt en uitgevoerd;

• contacten: hebben de vrijwilligers een goed onderling contact, zijn er voldoende moge-lijkheden om informeel met elkaar te communiceren, vallen er geen vrijwilligers buiten de boot, zijn er voldoende vrijwilligers, zijn ze tevreden over de activiteiten, de sfeer en de contacten.

Voor wat betreft de activiteiten zijn de belangrijkste onderwerpen:• afstemming van het aanbod op de wensen en behoeften van de deelnemers: aard van de

activiteiten, keuze voor concrete activiteiten;• afstemming van het aanbod op andere activiteiten in het centrum: kunnen de activi-

teiten tegelijkertijd uitgevoerd worden, in hoeverre storen zij elkaar, kan er eventueel samengewerkt worden, welke afspraken zijn er over klaarzetten en opruimen.

• het jaarprogramma: opstellen, uitvoeren, regelmatig evalueren en eventueel tussentijds bijstellen, kwaliteit van het programma;

• de afzonderlijke activiteiten: planning, voorbereiding, organisatie, materialen en andere middelen, ruimten, fi nanciën, werving deelnemers, uitvoering, evaluatie, kwaliteit van de activiteiten, tevredenheid van deelnemers;


Voor wat betreft de samenwerking tussen de vrijwilligers onderling zijn de belangrijkste punten:• taakverdeling: evenwichtige verdeling naar draagkracht, zijn de taken goed op elkaar

afgestemd;• inhoud van de taak: ieder neemt de taak die bij hem past, heeft een taak voldoende

leerpunten voor de vrijwilligers in een arbeidstraject;• sfeer: is de stemming positief en heeft ieder het naar zijn zin, is er voldoende animo om

het werk te doen;• contacten: werkt men prettig samen, is er een goed onderling contact, vallen er geen

vrijwilligers buiten de boot, zijn de vrijwilligers tevreden over de activiteiten, verant-woordelijkheden, bevoegdheden, taken en begeleiding.

Vrijwilligers kunnen, als zij goed zijn ingewerkt, de activiteiten in principe zelfstandig voorbereiden, uitvoeren en evalueren. Jij bent op afroep aanwezig en springt in als dat nodig is. Een paar keer per jaar kun je bij een nabespreking of evaluatie zijn om de stand van zaken door te nemen en eventuele afspraken bij te stellen. Daarnaast houd je regelma-tig een vinger aan de pols bij iedere vrijwilliger afzonderlijk. Je kijkt of hij/zij nog tevreden is en nog op de goede plek zit. Misschien heeft hij/zij nog wensen en behoeften die hij/zij dan naar voren kan brengen.

Bij vrijwilligersgroepen die minder zelfstandig zijn, zit je er meer bovenop. Die groepen leidt of coach je meer. Je bent bij de voorbereiding van de activiteiten, houdt een oogje in het zeil bij de uitvoering of werkt mee. Je praat samen met de vrijwilligers na over de activiteiten.

Een voorbereidingsgesprek wordt in eerste instantie door jou georganiseerd en voorbereid. Je zit de vergadering voor en stelt samen met de groep de agenda op. Jij of eventueel een groepslid maakt een besluitenlijstje. Lange verslagen zijn niet nodig, het gaat er maar om dat alle groepsleden naderhand terug kunnen lezen wat de afspraken zijn. Naarmate de zelfstandigheid van de groep groeit, kun je steeds meer taken aan de groepsleden overdra-gen en trek je je steeds meer terug.


In een voorbereidingsgesprek komen de volgende onderwerpen aan de orde:• welke activiteit staat op het programma;• wanneer is deze activiteit geslaagd en waar moet bij de organisatie dus vooral op gelet

worden;• een draaiboek maken: waar is de activiteit, welke materialen zijn nodig, hoeveel kost

het en welk budget is er, tijdsduur, aanvang en afl oop, benodigde tijd om alles klaar te zetten en voor te bereiden, benodigde tijd om alles op te ruimen, taakverdeling, sleutels regelen, betrokkenheid van deelnemers bij de organisatie, drank en versnaperingen, afspraken maken met mensen die achter de bar staan, enzovoort;

• wanneer wordt er nagepraat.

Geef instructie over wat er moet gebeuren bij calamiteiten. In dat kader kun je aan vrijwil-ligers een EHBO-cursus aanbieden en het rampenplan met hen doornemen. Zorg ook dat bij de telefoon altijd de telefoonnummers staan die gebeld moeten worden bij calamiteiten.

Tijdens de activiteit let je op of iedereen uit de voeten kan met de taken, hoe de sfeer is en de samenwerking, of de taken goed op elkaar zijn afgestemd en of vrijwilligers en deelne-mers zich op hun gemak en prettig voelen. Indien nodig, coördineer je de uitvoering en geef je tijdens de uitvoering instructies aan individuele vrijwilligers. Bij de deelnemers pols je aan het eind wat zij van de activiteit vonden. Je observaties betrek je bij de nabespreking.

Bij de nabespreking komen de volgende punten aan de orde:• hoe is de activiteit in de ogen van alle vrijwilligers verlopen;• kon iedereen met zijn taken uit de voeten;• hoe was de samenwerking en afstemming;• wat vonden de deelnemers van de activiteit;• was de voorbereiding voldoende;• waren er voldoende materialen en middelen;• wat is voor verbetering vatbaar;• wat moet beslist niet meer gedaan worden;• wat is de eindconclusie: is deze activiteit (eventueel met aanpassingen) voor herhaling

vatbaar.

Coachen van een vrijwilliger


Bij de volgende activiteiten ben je doorgaans aanwezig:• Het opstellen van het jaarprogramma: daar neem jij het voortouw in. Je stemt dat af op

de organisatiedoelen en onderzoeken naar de wensen en behoeften van de deelnemers. Samen met de vrijwilligers brainstorm je over de mogelijke activiteiten en maakt een keuze.

• Een paar keer per jaar evalueer je met elke vrijwilligersgroep. Ook daar neem je het voortouw in, want jij bent verantwoordelijk voor een goede gang van zaken en je moet eventuele knelpunten tijdig oplossen.

• Bij grote festiviteiten en belangrijke bijeenkomsten ben je altijd aanwezig. Dat moti-veert de vrijwilligers en jij doet daar veel informatie op over de wensen en behoeften van deelnemers, over de slaagkansen van activiteiten en over goede omstandigheden voor activiteiten.

Coachen

Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding op vrijwillige basis. Dat doe je met vrij-willigers die daarom vragen of met vrijwilligers die in een arbeidstraject zitten. De methode is gebaseerd op gelijkwaardigheid en verantwoordelijkheid. Degene die gecoacht wordt, werkt aan zijn (zelf )bewustzijn, zijn competenties en aan eff ectief gedrag. Hij gaat daar-voor een interactie aan met zijn coach. Coaching is gericht op het bereiken van resultaten die vooraf benoemd zijn.


Vooraf worden afspraken gemaakt over de technieken die gebruikt worden (zie hieronder). Bovendien worden afspraken gemaakt over de gerichtheid van het coachen: op een taak of op de persoon. Bij coaching kunnen de volgende technieken ingezet worden.

Coachingtechnieken

Luisteren, doorvragen, invoelen en refl ecteren

De belangrijkste technieken die een coach inzet zijn luisteren, doorvragen, invoelen en re-

fl ecteren. Luisteren naar het verhaal zelf, maar ook naar de woorden die tussen de regels door

worden gezegd. Vooral door de vragen van de coach, krijgt de vrijwilliger inzicht in zijn eigen

denken en handelen. Daardoor is hij daarna in staat zelf zijn functioneren aan te passen.

Instrueren

Bij instrueren wordt kennis overgedragen. Dit wordt ingezet als het geen zin heeft om de

vrijwilliger zelf iets uit te laten zoeken. De coach helpt de vrijwilliger op weg door instructies te

geven en de weg naar verdere informatie te wijzen.

Mentoring

Bij mentoring gaat het veelal ook om kennisoverdracht. Daarnaast gaat het om ondersteuning

bij zelfrefl ectie en loopbaanontwikkeling. De kennisoverdracht gaat bij mentoring over cultuur,

waarden en normen, organisatiestructuur, machtsverhoudingen, enzovoort binnen de organi-

satie.

Klankborden

Bij klankborden reageert de coach op wat de vrijwilliger inbrengt. De vrijwilliger kan zo zijn

ideeën toetsen en verrijken. Dit kunnen zowel vakinhoudelijke ideeën en problemen zijn als

intermenselijke.

Confronteren/spiegelen

Bij het confronteren wordt door de coach een ‘spiegel’ voorgehouden. De vrijwilliger wordt zo

geconfronteerd met zichzelf. De coach oordeelt daarbij niet. De vrijwilliger bepaalt zelf wat hij

hier verder mee doet.

Coachen kan zowel op de taak gericht zijn als op de persoon. Bij taakgericht coachen ligt het accent op aanleren van kennis en vaardigheden. Bij persoonsgericht coachen ligt het accent op het aanleren, afl eren of wijzigen van gedrag. Coachen kan ingezet worden als er


al een probleem is, maar ook ter voorkoming van problemen. Vaak krijgt iemand die net begint een coach toegewezen. Een ervaren vrijwilliger kan ook tijdelijk de taak van coach op zich nemen.

Tijdens een coachingstraject kan een vrijwilliger opdrachten krijgen om wat hij geleerd heeft in de praktijk toe te passen. Daar kom je dan in een volgend gesprek op terug.

Zelfsturing

In het sociaal-cultureel werk zijn vaak groepen zelfstandig of zelfsturend aan het werk. Een zelfsturend team is gezamenlijk verantwoordelijk voor een taak of activiteit. Het team doet in principe alle taken. Er is meestal geen eindverantwoordelijke. Per taak of activi-teit neemt wel één groepslid de coördinatie op zich. Voor elke taak of activiteit is dat dus iemand anders.

Doordat iedereen in verschillende taken en verantwoordelijkheden getraind is, neemt de deskundigheid van zo’n zelfsturend team en van de individuele leden toe. De snelheid waarmee activiteiten en taken georganiseerd worden, neemt toe en er worden minder fouten gemaakt.

Niet elke vrijwilligersgroep kan een zelfsturend team worden. De onderlinge verhoudin-gen moeten goed zijn, want die komen soms onder druk te staan. Als een teamlid minder goed is, kunnen de andere teamleden gefrustreerd raken. Omdat er geen leider is, moet het zelfoplossende vermogen van de teamleden groot zijn.

Je helpt als sociaal-cultureel werker een zelfsturend team het meest door:• samen met hen goede afspraken te maken over het doel en het resultaat van de taak of

activiteit. Dan hebben zij houvast;• duidelijk aan te geven waar de grenzen zijn: budget, inschakelen van anderen, gebruik-

making van ruimten, enzovoort. Zeg ook waar zij zelfstandig over kunnen beslissen en wanneer zij zich tot jou moeten wenden;

• hen verder alle vrijheid te geven om de taak of activiteit naar eigen inzicht uit te voeren. Geef hen daarvoor ook de nodige bevoegdheden;

• ervoor te zorgen dat je collega sociaal werkers en je leidinggevende achter de werkwijze staan;

• vooraf aan de hele vrijwilligersgroep aan te geven hoe en waarom er zo gewerkt wordt;• een vinger aan de pols te houden hoe alles loopt en tijdig problemen aan te pakken als

het zelfsturende team daartoe niet in staat blijkt te zijn.


Competentiegericht begeleiden

Competentiegericht begeleiden is een manier van begeleiden voor stagiaires in de beroeps-begeleidende leerweg of de beroepsopleidende leerweg. Over de begeleiding van stagiaires hebben we het in dit thema echter niet. We gebruiken wel dezelfde methode om te laten zien hoe je vrijwilligers die in een arbeidstraject zitten, kunt begeleiden. Zij moeten im-mers voor een groot deel dezelfde competenties opbouwen.

Sommige vrijwilligers belanden in dit werk omdat zij vastgelopen zijn in hun ontwikke-ling. Meestal is dat veroorzaakt door problemen waar zij eerst aan moeten werken voor zij weer normaal kunnen functioneren. Zijn zij weer enigszins in staat om te functione-ren, dan komen ze in een traject richting werk of opleiding. Een aantal van hen gaat dan vrijwilligerswerk doen in het sociaal-cultureel werk, omdat zij/hij hoopt daar later ook voor opgeleid te kunnen worden en erin te kunnen gaan werken. Deze groep vrijwilligers wordt in dit traject begeleid door een trajectbegeleider van een integratiebedrijf en door de sociaal-cultureel werker.

De trajectbegeleider zet samen met de vrijwilliger een traject uit en bespreekt met hem hoe hij daaraan gaat werken. De eerste competenties die deze vrijwilliger moet leren, zijn natuurlijk niet zo hoog gesteld. Het gaat er in het begin om weer in een normaal ritme te komen, in contact te komen met collega’s en deelnemers en sociale vaardigheden te ont-wikkelen. Over de begeleiding van deze vrijwilligers gaat deze paragraaf.

Competentiegericht begeleiden staat tegenover kennisgericht begeleiden. Kennisgericht be-geleiden is eenzijdig gericht op het uitbreiden van kennis en van theorie. Competentiegericht begeleiden heeft betrekking op het verbinden van theorie en praktijk met elkaar. Het gaat over kennen en kunnen. Het gaat over het vermogen om kennis, inzicht, houding, vaardighe-den en persoonskenmerken als een samenhangend geheel in te zetten in de praktijk.

Een vrijwilliger in de buitenschoolse opvang organiseert wekelijks zelfstandig schilderactivitei-

ten voor de groep van 8 tot 12 jaar. Zij heeft kennis opgedaan over schildertechnieken. Daar-

voor heeft ze ondersteuning gezocht bij een docent van de kunstacademie. En ze weet waar ze

in de begeleiding van de kinderen op moet letten. Ze heeft geanalyseerd hoe ze de schilder-

techniek het beste over kan dragen. Ze heeft een zodanige relatie met de kinderen opgebouwd

dat zij graag komen en goed naar haar luisteren. Samen met de sociaal-cultureel werker heeft

ze afgesproken hoe ze de activiteit vormgeeft. Ze heeft kennisgemaakt met de ouders zodat

die weten wie er met hun kinderen omgaat. De vrijwilliger doet regelmatig verslag van de

resultaten aan de sociaal-cultureel werker.

Portfolio aanleggen


Tot nu toe heeft de vrijwilliger hierbij de volgende competenties ingezet:

• onderzoeken;

• analyseren;

• vakdeskundigheid toepassen;

• formuleren en rapporteren;

• relaties bouwen en netwerken;

• ethisch en integer handelen;

• samenwerken en overleggen;

• aandacht en begrip tonen;

• begeleiden;

• beslissen en activiteiten aansturen.

Om gestructureerd aan het verbeteren van zijn competenties te kunnen werken, maakt de vrijwilliger samen met zijn trajectbegeleider en de sociaal-cultureel werker een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en persoonlijk activiteitenplan (PAP). In het POP staat wat hij wil leren. In het PAP staat de manier waarop hij daaraan wil werken. Hij geeft zelf aan hoeveel tijd hij voor het verwerven van de competenties nodig heeft en welke begeleiding hij nodig heeft. De vrijwilliger legt een portfolio aan van zijn resultaten. De vrijwilliger kan het portfolio later gebruiken voor het verwerven van een stageplaats in de beroepsoplei-ding.


De sociaal-cultureel werker geeft direct begeleiding aan de vrijwilliger op de werkplek. Hij heeft verschillende rollen. Hij is zelf een voorbeeld, begeleider, coach en beoordelaar van de resultaten.

De trajectbegeleider van het reïntegratiebedrijf is eindverantwoordelijk voor de vrijwilliger. Hij begeleidt en ondersteunt meer algemeen de ontwikkeling van de vrijwilliger.

Bij de begeleiding zijn er twee processen. Eén proces speelt zich af op de werkvloer waar de vrijwilliger daadwerkelijk aan zijn competenties werkt. Het andere proces is het proces dat de vrijwilliger met de trajectbegeleider heeft.

Begeleidingsprocessen

1 Het proces met de trajectbegeleider

De trajectbegeleider begeleidt degene die in het arbeidstraject zit bij zijn hele leerproces

op weg naar een betaalde baan.

2 Het proces met de sociaal-cultureel werker

De sociaal-cultureel werker begeleidt degene die in het arbeidstraject zit in zijn functio-

neren op de werkvloer. Daar gaat het om de resultaten. Daarmee laat de leerling zien de

vereiste competenties te hebben.

Wat betekent dit nu in de praktijk? In hoeverre is deze begeleiding anders dan de begeleiding van andere vrijwilligers en stagiaires? In feite stel je jezelf in de begeleiding niet zoveel anders op dan bij stagiaires. Beide werken met een POP, PAP en portfolio. In het POP en PAP staat precies welke competenties de vrijwilliger zich eigen wil maken. Dus dat is je uitgangspunt. Samen met de vrijwilliger denk je na over de manier waarop hij zijn doelen kan bereiken:• welke taken en activiteiten passen daarbij;• welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden passen daarbij;• welke taken en activiteiten denkt hij met enige voorbereiding zelfstandig uit te kunnen

voeren;• bij welke taken wil hij ondersteund worden;• op welke manier wil hij ondersteund worden: instructie, coaching tijdens de uitvoering,

individuele begeleiding vóór en na een activiteit, groepsbegeleiding, informatie, enzo-voort.

• hoe plant hij zijn werkzaamheden;• hoe verwerkt hij zijn opdrachten;• wanneer koppelt hij terug naar de sociaal-cultureel werker en wanneer naar de traject-

begeleider.


Met andere woorden, samen met de vrijwilliger maak je een plan van aanpak hoe hij zijn leertraject vorm gaat geven. Ten opzichte van een gewone vrijwilliger stelt dit meer en andere eisen aan de begeleider. Je bent net als de trajectbegeleider gericht op ‘leren’ en het verwerven van voldoende competenties om te kunnen gaan solliciteren.

Trainingen, opleidingen, cursussen en themabijeenkomsten

Trainingen en cursussen zijn beproefde middelen om de deskundigheid te bevorderen. Je kunt ze gericht inzetten voor de begeleiding van hele teams maar ook voor individuele vrijwilligers. Er zijn tal van mogelijkheden: van cursussen voor vrijwilligers met huishou-delijke taken tot cursussen en trainingen over creatieve activiteiten, samenwerken, besturen en fi nanciën. Er zijn verschillende redenen waarom deskundigheidsbevordering nodig kan zijn.

Redenen voor deskundigheidsbevordering

• De organisatie is veranderd en vrijwilligers moeten getraind worden in de nieuwe werkwij-

zen. Als dat voor de gehele organisatie is, wordt het traject centraal aangestuurd.

• Een vrijwilligersgroep wil bepaalde onderwerpen onder de loep nemen, maar wil eerst

meer inzicht hebben in de mogelijkheden: bijvoorbeeld maaltijden bezorgen bij ouderen

thuis. Je kunt dan een themabijeenkomst organiseren waarop dit onderwerp besproken

wordt. Je nodigt een organisatie uit die dit al doet. Die kan voorlichting geven en vragen

beantwoorden.

• De vrijwilligers van het buurthuis geven aan dat zij meer willen samenwerken met de basis-

school en de kinderboerderij. Ze weten echter niet hoe zij dit aan zullen pakken. Je nodigt

een netwerkdeskundige uit om hen op weg te helpen.

• Een vrijwilliger geeft aan dat hij meer ervaring op wil doen met administratieve processen.

Je regelt dat hij ‘stage’ kan lopen op het centraal bureau.

• Een vrijwilliger wil in de buitenschoolse opvang een voorleesproject starten. Je verwijst

hem naar de bibliotheek om de mogelijkheden te onderzoeken. Je laat hem een cursus

volgen om een methode onder de knie te krijgen.

• Een zelfsturend team wil intervisie invoeren en daarvoor getraind worden.

• Het bestuur van de ouderenvereniging geeft aan dat zij deskundiger willen worden in het

besturen van hun organisatie. Zij willen een training.

Welke doelen hebben we en welke activiteiten koppelen we daaraan?


De organisatie faciliteert vragen om deskundigheidsbevordering. Dat doet zij op basis van beleid. Zij formuleert dus eerst een doelstelling voor de deskundigheidsbevordering van vrijwilligers. Op basis van dit beleid stelt zij per jaar een budget vast. Dat kan opgesplitst worden in een centraal budget voor de hele organisatie en een budget per locatie. Voor het budget op de locatie kun je samen met je collega’s beleid maken.

Voor het maken van beleid voor deskundigheidsbevordering stel je jezelf de volgende vragen:• welke doelen zijn er voor het komende jaar;• welke activiteiten zijn daaraan gekoppeld;• zijn de huidige vrijwilligers competent om die uit te voeren;• welke competenties van de vrijwilligers wil je vergroten;• welke wensen zijn er vanuit de vrijwilligers: vanuit groepen en individuele wensen;• welke hebben prioriteit;• wat is uiteindelijk de keuze;• hoe bespreek je die met de vrijwilligers.


11.8 De tevredenheid van vrijwilligers onderzoekenZoals je de tevredenheid van klanten onderzoekt, onderzoek je ook de tevredenheid van vrijwilligers. Daar zijn standaard vragenlijsten voor, zoals de ‘APK Vrijwilligerstevreden-heid’. Dat is een computerprogramma met een digitale lijst met stellingen en vragen over drie onderwerpen:• wat wil de vrijwilliger voor zichzelf;• wat vindt hij van zijn werkzaamheden;• hoe denkt hij over de organisatie.

Met deze meting kun je ook verschillen tussen de beoordelingen van verschillende vrijwil-ligersgroepen zien. De gegevens kunnen gebruikt worden voor een analyse, een rapportage en voor de ontwikkeling van nieuw beleid. Je kunt er de gemeente inzicht mee geven in de tevredenheid van de vrijwilligers in je organisatie. Aan de hand van de uitslagen kun je met vrijwilligers het beleid doorspreken en eventueel bijstellen.

Naast het APK is er ook nog een standaard tevredenheidsmeting ontworpen door CIVIQ (nu MOVISIE): Vrijwilligers Tevredenheids Onderzoek (VTO). Ook dit is een digitale vragenlijst. Hij is geschikt voor organisaties met meer dan 30 vrijwilligers.

In de tevredenheidmeting komen de volgende onderwerpen aan de orde:• persoonsgegevens;• algemene gegevens over de vrijwilligersplek en de taken, uren, afspraken en motivatie;• vragen over de organisatie: verwachtingen vanuit de organisatie, taakverdelingen bin-

nen de organisatie, aansluiting op persoonlijke interesses, tevredenheid over de inhoud van het werk, plezier bij de uitvoering;

• begeleiding: inwerken, terugkoppeling, contactmogelijkheden met leiding, krijgen van waardering, ondersteuning, duidelijkheid over waar de vrijwilliger terecht kan met vragen en problemen, betrokkenheid van leiding;

• samenwerking: met betaalde medewerkers, met ander vrijwilligers, binnen de afdeling, sfeer, deskundigheid ander vrijwilligers;

• faciliteiten: materialen en gereedschappen, voorzieningen als koffi e en ruimten, infor-matievoorziening, regelingen, vergoedingen;

• ontwikkeling: eigen inbreng van ideeën, aansluiting bij beschikbaarheid, uitvoeren extra taken indien gewenst, scholing, cursussen en deskundigheidsbevordering, verant-woordelijkheden en bevoegdheden;

• toekomst: voortzetten werk, stoppen met werk, mogelijke verbeteringen, algemene tevredenheid.

Movisie kan helpen bij tevredenheidsmeting


Bij elk onderdeel kan een rapportcijfer gegeven worden.

MOVISIE kan bij de tevredenheidsmeting ondersteuning bieden bij:• voorbereiden en uitvoeren van de meting;• analyseren van de onderzoeksuitkomsten;• presenteren van de belangrijkste onderzoeksresultaten;• een adviesgesprek naar aanleiding van de uitkomsten.


11.9 Algemene tips voor de begeleidingWe eindigen met een aantal algemene tips voor de begeleiding van vrijwilligers.

Algemene tips voor de begeleiding van vrijwilligers:

• Vrijwilligers verschillen erg van elkaar. Zij hebben verschillende redenen waarom zij het

werk doen en ook verschillende behoeften. Om tevreden vrijwilligers te krijgen, kun je daar

het beste bij aansluiten. Het is belangrijk om daar bij de intake direct aandacht aan te be-

steden en te inventariseren wat de persoonlijke beweegredenen van iemand zijn en welke

wensen en behoeften daaruit voortkomen. Op basis van die wensen en behoeften organi-

seer je de vrijwilligersactiviteiten: zowel de ondersteuning als de bindingsactiviteiten.

• Vrijwilligersgroepen maken dezelfde processen en fasen door als elke andere groep: ken-

nismaken, elkaar verkennen, samenwerken, confl icten oplossen, afscheid van elkaar nemen.

Je begeleidt hen daarbij ook op eenzelfde manier als andere groepen. Je schept mogelijk-

heden om met elkaar kennis te kunnen maken, je praat met hen over wat goede samenwer-

king is, je helpt hen bij het oplossen van confl icten en je hebt rituelen voor het vieren van

verjaardagen en het afscheid nemen.

• Houd goed in de gaten wat de draagkracht per individu en groep is en of die zich goed

verhoudt tot de draaglast. Teveel vragen is niet goed, maar te weinig vragen en verwachten

ook niet. Zoek dus naar een goede balans.

• Leuke bindingsactiviteiten met vrijwilligers zijn bijvoorbeeld: aandacht voor verjaardagen,

na grote activiteiten even samen napraten en iets drinken, samen kerst en nieuwjaar vieren,

een uistapje maken, een vrijwilligersfeest organiseren.

• In de meeste gemeenten wordt ieder jaar op 7 december de nationale vrijwilligersdag

gevierd. Op die dag worden de vrijwilligers en vrijwilligersprojecten door de wethouder

in het zonnetje gezet. Er zijn festiviteiten en er worden prijzen uitgereikt. Ook landelijk

wordt op die dag aandacht aan het vrijwilligerbeleid besteed. Het NOV geeft het ‘Nationale

Compliment’ aan een in het oog springend vrijwilligersproject. De gemeente met het beste

vrijwilligersbeleid krijgt van hen het ‘Gemeente Compliment’. Je kunt de dag samen met de

ambtenaar of de wethouder voorbereiden en bijdragen aan de organisatie.

1 Sociale en maatschappelijke kwesties · Een sociale kwestie is een moeilijk en netelig sociaal...

Documents

Transcript of 1 Sociale en maatschappelijke kwesties · Een sociale kwestie is een moeilijk en netelig sociaal...