Ten Cate:

~ HR-Advisering ~Hoofdstuk 1 – Spelverkenning

Introductie§1.3 & 1.4: Adviseren & Managen:Adviseren heeft altijd te maken met het feit dat je iemand wilt helpen en beïnvloeden. Het verschil met managen is dat adviseren op horizontaal niveau gebeurd. Dit betekent dat adviseur en klant op gelijk niveau staan en de adviseur is wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van het advies, maar niet van het probleem. Als het probleem van iemand eigen is, is er sprake van managen.

§1.5 & 1.6: Vraagstukken, Adviesrollen & Adviesrelaties:Advies kan worden gegeven op basis van drie verschillende typen vraagstukken:

- Onderhoudsvraagstukken: het onderhouden, verbeteren of vervangen van bestaande systemen of werkmethoden.

- Oplossingsvraagstukken: het oplossen van problemen waarvoor specifieke kennis vereist is.

- Vernieuwingsvraagstukken: het bezig zijn met een grote verandering binnen de organisatie vanwege ontwikkelingen in de markt of de technologie.

Bij ieder type vraagstuk, is een andere benadering als adviseur welkom:- Dienstverlener: de adviseur neemt een gedeelte van het werk zelf over. Deze

benadering past goed bij onderhoudsvraagstukken.- Expert: er worden vooral kennis en vaardigheden aangeboden vanuit de adviseur.

Dit is het meest toepasselijk bij oplossingsvraagstukken.- Coach: de onderneming en de adviseur gaan samen op zoek naar nieuwe wegen

om met een verandering om te gaan. Dit past bij vernieuwingsvraagstukken.

Afhankelijk van welke benadering je kiest als adviseur, zal er ook een verschillend type relatie ontstaan dus de adviseur en de opdrachtgever:

- Gemachtigde: de klant is inactief, de adviseur handelt in naam van de klant. Deze relatie komt het meest tot stand als de adviseur een dienstverlener is.

- Supporter: de adviseur geeft alleen advies en is verder passief. De klant moet zelf de implementatie en voortgang bewaken. Dit zie je het meeste bij een expert.

- Partner: de kennis van de organisatie van de klant en de specialistische kennis van de adviseur moeten samen het probleem oplossen. Dit zie je vooral wanneer de adviseur optreedt als coach.

§1.7: Het adviesspel:Tijdens het adviesspel worden er een aantal ronden gespeeld:

Voorronde: werving en contractering met de klant. Ronde 1: probleemverkenning en terugkoppeling. Ronde 2: implementatie en verankering Ronde 3: evaluatie en afronden

1 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

Hoofdstuk 2 – SpelinhoudHet vakgebied HRM

§2.3: Niveaus en perspectieven:HRM wordt in organisaties op 3 niveaus toegepast:

Strategisch HRM: geeft richting aan de organisatie Tactisch HRM: concretiseert de strategische koers van HRM Operatoneel HRM: het dagelijkse werk van de HRM-afdeling

§2.4: Invloed spelinhoud op HR-advisering:Bij het geven van advies zijn een aantal belangrijke regels die altijd gelden. De belangrijkste is wel dat het HR-adviestraject altijd een derde partij kent. Naast de adviseur en de manager is er altijd een partij aanwezig waar het advies overgaat, het subject.Degene die de condities van het advies vastlegt is de opdrachtgever. Vaak, niet altijd, is deze persoon ook de klant: diegene aan wie je als advies geeft. Het is in praktijk mogelijk dat niet de lijnmanager, maar een medewerker de klant is van de adviseur.

De effectiviteit van een adviseur kan worden vastgesteld met de formule: Effectiviteit = vakinhoudelijke kwaliteit * acceptatie2 * uitvoerbaarheid * managing

Hoofdstuk 3 – SpeelveldDe organisatiecontext

§3.1 t/m 3.3: Integraal management:Bij integraal management is de lijnmanager niet alleen verantwoordelijk voor het resultaat van de productie, maar ook voor het beheer van de productiemiddelen zoals het personeel. Dit heeft ertoe geleid dat HR-adviseurs meer ondersteunen dan uitvoeren, met name in:

Het ontwikkelen van een beleid Adviseren in de uitvoering door lijnmanagers Hulp bij specifieke administratieve problemen Het vinden van knelpunten in de uitvoering

Door de komst van een nieuwe generatie lijnmanagers die meer extern op de markt gericht is en het werk dat minder persoonlijk word, is de relatie tussen lijnmanager en HR-adviseur meer naar een leveranciers-klantrelatie gegaan.Een relatief nieuw concept dat hierdoor is ontstaanis het Shared Service Center. Hierbij is er een HR-afdeling op een centrale locatie die werkzaam is voor meerdere vestigingen tegelijk.

§3.5: Inrichting HR-functie:Een andere trend in HR is de scheiding van Front Office en Back Office. Voor de meest eenvoudige problemen kunnen medewerkers terecht bij de Front Office. Wanneer de problemen uitgebreider zijn en vragen om enig specialisme binnen het HR-gebied, worden die vragen doorgespeeld naar de specialisten in de Back Office.

2 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

§3.6: Invloed speelveld op HR-advisering:Al deze trends zorgen ook voor een verschuiving van het speelveld. In het traditionele speelveld is er één HR-functie die generaal wordt uitgevoerd, decentraal is en een persoonlijke relatie heeft. Het nieuwe speelveld is geconcentreerd, hoge vakspecialisatie en kent vooral zakelijke relaties.

Hoofdstuk 5 – Spelverhoudingenposities, relaties en rollen

§5.1: Posities in het advies spel:Er worden in het spel van HR-adviseren vier rollen onderscheiden:

De aanbieder: degene die het advies aanbiedt, de HR-adviseur. Deze heeft een centrale positie omdat hij/zij als enige met alle drie de andere partijen contact heeft.

De regelgever: degene die de regels en kaders van het advies opstelt. Dit gebeurt meestal in de top van de organisatie. Alle andere partijen moeten aan hem/haar verantwoording afleggen.

De opdrachtgever: degene die de opdracht tot advies geeft. Meestal is dit de lijnmanager die advies vraagt binnen de regels die zijn opgesteld door de top van de organisatie.

De afnemer (klant): degene aan wie het advies wordt gegeven. Meestal is dit een manager, maar het kan ook een medewerker zijn.

§5.3: Het belang van een opdrachtgever:Een opdracht tot advies kan via vier wegen tot stand komen:

Opdracht van een klant Opdracht van een baas Eigen initiatief Uit reguliere HR-taken

3 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

§5.4: Rollen in het adviesspel:Naast de adviseur (dienstverlener, expert, procesbegeleider), kan ook de manager verschillende rollen aannemen. Deze zijn door Mintzberg beschreven:

Inter-persoonlijke rol: gericht op relaties binnen en buiten de organisatie. Dit kan gaan om vertegenwoordiger, leider of netwerker.

Informatierol: het verzamelen van gegevens (monitorrol), selecteren ervan (filterrol) en het presenteren ervan (woordvoerderrol).

Besluitvormingsrol: het nemen van beslissingen, zoals ondernemer, facilitator, probleemoplosser of onderhandelaar.

Er kunnen vaak problemen ontstaan wanneer er een conflict tussen de rollen ontstaat. Zo kunnen de rollen onduidelijk zijn, of verwachten verschillende partijen verschillende rollen bij de situatie. Er is sprake van een extern conflict wanneer de rollen van verschillende personen conflicteren, maar het kan ook zijn dat de HR-adviseur meerdere rollen heeft die conflicteren (zoals aanbieder en opdrachtgever) en er een intern conflict ontstaat.

Bij iedere rol als HR-adviseur komen andere rolproblemen voor:

Dienstverlener : De adviseur behoort alleen advies te geven, maar de lijnmanager verwacht in deze situatie vaak dat de adviseur ook de implementatie uitvoert. Daarnaast is de adviseur voor de kwaliteit afhankelijk van de informatie die de manager aanreikt over de probleemanalyse.

Expert : Een expert kan vanuit een andere richting het probleem bekijken dan de opdrachtgever verwacht. De analyse kan mede daardoor onvolledig zijn en het is vaak erg gemakkelijk om je niet te binden aan het probleem.

Procesbegeleider : een lijnmanager ziet een procesbegeleider vaak als ‘soft’, omdat deze minder diepgaand advies geeft als de expert of minder bezig is met de uitvoering dan de dienstverlener. Bij de procesbegeleider wordt er vaak een nauwe samenwerking verwacht door de lijnmanager, maar dit is niet altijd mogelijk omdat er meerdere partijen belangen hebben.

§5.5: De Adviesrelatie:Een hiërarchische machtsverhouding tussen adviseur en lijnmanager zou de meeste duidelijkheid scheppen. Echter is het het beste wanneer beide partijen op gelijk niveau staan, dan is er sprake van een laterale relatie. Dit leidt echter wel vaak tot ambiguïteit: geen duidelijke machtsverhouding.

Het verkrijgen van macht als adviseur kan het beste gedaan worden op basis van de kennis en ervaring waarover deze beschikt, het hebben van een open en ondersteunende houding en je invloed te vergroten door je meer betrokken te voelen bij het probleem.

De verantwoordelijkheid van het probleem ligt niet duidelijk bij één partij. Hoe meer de adviseur zich opstelt als dienstverlener, des te meer verantwoordelijkheid heeft hij.

4 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

Hoofdstuk 6 – Spelkwaliteitenniet-zichtbare niveaus van functioneren

§6.1: Competenties in relatie tot spelkwaliteit:De kwaliteit van het advies is voor een groot deel afhankelijk van de competenties van de spelers. We onderscheiden vier vlakken van competenties, waarbij deze naar beneden toe steeds minder te beïnvloeden zijn:

1) Kennis en vaardigheden2) Houding3) Waarden en overtuigingen4) Persoonlijkheidseigenschappen

De kennis, vaardigheden en houding zijn aan de oppervlakte zichtbaar (boven water), de houding en eigenschappen zijn een stuk minder goed zichtbaar en ook moeilijker te veranderen (onder water). Die laatste zijn de stille drijfveren die invloed uitoefenen op je houding, kennis en vaardigheden.Een beginnend manager zal in eerste instantie vooral op zoek gaan naar een adviseur met overeenkomstige competenties waar hij zich in kan vinden. Meer ervaren managers zullen de waarde inzien van adviseurs die hen juist kunnen aanvullen met complementaire competenties.Je kunt je competenties ontwikkelen door te leren. Wanneer je functiegericht leert doe je kennis en vaardigheden en een houding op die van belang zijn voor je functie. Bij het persoonsgericht leren ga je aan de competenties ‘onder water’ werken. Hierbij komt het vooral neer dat je verandert doordat je je bewust wordt van je eigen waarden, overtuigingen en persoonlijkheidseigenschappen.

§6.2: Persoonlijkheidseigenschappen:De menselijke persoonlijkheid is o.a. te verdelen naar de persoonlijkheidstypen van Jung:

Extraversie vs. Introversie Oberservatie vs. Intuitie Denken vs. Voelen Oordelen vs. Waarnemen

Volgens de kernkwadrantentheorie van Ofman zijn er in persoonlijkheidseigenschappen geen goede of foute eigenschappen. Het hangt er van af hoe de eigenschap tot uiting komt:

- Kernkwaliteiten: dit zijn eigenschappen die iemand in elke situatie beheerst. Ze zijn zelfs zo vanzelfsprekend voor je dat je ze niet eens als bijzonder beschouwd.

- Valkuilen/ vervorming: dit is de schaduwkant van de kernkwaliteit. Iedere eigenschap kan negatief worden als je er te ver in doorslaat (zoals ‘behulpzaam’ kan doorschieten naar ‘bemoeizucht’)

- Uitdagingen: De uitdaging is het tegenovergesteld van de valkuil. (zoals dat bij ‘bemoeizucht’ dan zou leiden tot ‘ruimte geven’)

- Allergie: dit is de eigenschap die ontstaat wanneer de uitdaging te ver doorschiet, het is het negatief tegenovergestelde van de kernkwaliteit. Zo kan ‘ruimte geven’ doorschieten naar ‘nonchalance’ en dit is vaak een eigenschap waar mensen die erg ‘behulpzaam’ zijn zich aan irriteren.

5 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

Iedereen heeft bepaalde eigenschappen waarin hij/zij terug schiet in stressvolle situaties, dit is de zogenaamde overlevingsstrategie van die persoon. Het feit iemand teruggrijpt naar een bepaald gedrag in moeilijke situaties heet coping. Over het algemeen zijn er vier overlevingsstrategieën te definiëren:

Actief aanpakken : rationeel vechten Vermijden / afwachten : rationeel vluchten Sociale steun zoeken : emotioneel vechten Afleiding zoeken : emotioneel vluchten

§6.3: Innerlijke overtuigingen:De waardetheorie van Graves stelt dat de belangrijkste drijfveren voor het handelen van mensen hun waarden zijn. De waarden van een persoon worden vastgelegd in zijn waardesysteem: een beeld over de wereld en wat daarin goed en slecht, belangrijk en onbelangrijk is. Graves heeft acht drijfveren beschreven en benoemd met kleuren. Deze worden bij iedereen alle acht ontwikkeld op basis van life conditions (situaties en problemen die zich in je leven voordoen) en mindconditions (hoe je over zaken denkt). Afhankelijk van welke drijfveer het meest ontwikkeld is, kun je iemands gedrag voorspellen. De acht drijfveren zullen altijd blijven bestaan, er kunnen wel nieuwe bijkomen door de ontwikkeling van de mensheid.

De acht condities van Graves zijn:

Beige – Overlevingsdrive: overleven op het laagste niveau. Paars – Rituele drive: zoekt naar veiligheid en een thuisgevoel. Rood – Machtsdrive: streeft naar zelfbehoud, zelfrespect, durf, tempo en kracht. Blauw – Ordeningsdrive: wil orde, duidelijkheid en zekerheid. Oranje – Competitivedrive: streeft naar vooruitgang, resultaat en succes Groen – Socialdrive: wil gelijkheid en harmonie Geel – Intellectuele drive: wil analyseren, begrijpen en doorgronden Turkoois – Holistische drive: ziet de wereld als een sterk netwerk van eenheden.

Wanneer iemand alleen zijn eigen overtuigingen als de juiste beschouwd, spreken we van een paradigma. Paradigma’s hebben een selffulfilling prophecy: ze scheppen een eigen werkelijkheid. Wanneer dit er toe leidt dat je je afsluit voor eigenschappen die daar niet in passen bij jezelf, is er sprake van een blinde vlek. Wanneer dit zich vooral richt op de buitenwereld is er sprake van een tunnelvisie of vooroordeel.

6 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

Hoofdstuk 7 – SpelgedragZichtbare niveaus van functioneren

§7.2: Houdingskernmerken:Om een goede relatie met de lijnmanager tot stand te brengen, zijn een viertal houdingen erg behulpzaam:

Authenticiteit / oprechtheid : er moet overeenstemming zijn tussen wat je beleeft, hoe je je daar bewust van word en hoe je dit naar anderen uit. Om dit te bereiken helpen zaken als overtuigingskracht, commitment en spontaniteit.

Respect Nieuwsgierigheid Inlevingsvermogen

§7.3: Kennis en vaardigheden:Voor het verkrijgen van kennis en vaardigheden is intrinsieke motivatie belangrijk: je moet het zelf willen leren. Om deze te ontwikkelen moeten er vier stappen worden gezet:

1) Onbewust onbekwaam: er is een gebrek aan bepaalde kennis of vaardigheden2) Bewust onbekwaam: dit gebrek wordt bij jezelf duidelijk3) Bewust bekwaam: het gebrek verdwijnt door te leren4) Onbewust bekwaam: het geleerde wordt een soort automatisme

Volgens Ulrich zijn er zes competentiegebieden te onderscheiden: Geloofwaardige activist (gericht op relaties) Operationeel uitvoerder (systemen, gericht op mensen) Zakelijke bondgenoot (systemen, gericht op business) Talentmanager (organisatie, gericht op mensen) Cultuurbeheerder (organisatie, neutraal gericht) Strategieontwikkelaar (organisatie, gericht op business)

Er zijn een aantal competenties die veel gevraagd worden bij HR-adviseurs:

- Analytische denken- Klantgerichtheid- Luisteren- Oplossings- / resultaatgerichtheid- Organisatiebewustzijn- Overtuigingskracht- Plannen en organiseren- Professionaliteit- Samenwerking- (Vak)inhoudelijke expertise

7 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

Hoofdstuk 8 – SpelrepetoireAdviesmethoden & -tehcnieken

§8.1 t/m 8.6: Methoden & Technieken:Er zijn een aantal belangrijke methoden en technieken bij het geven van advies:

Luisteren: vragen stellen, parafraseren, reflecteren, concretiseren, samenvatten Verdiepen: ordenen, confronteren, positief heretiketteren, directheid Exploreren: interviewen, exploreren Interveniëren: stilzetten, bewust worden, ombuigen Feedback geven Hanteren van weerstand

§8.5 & 8.6: Feedback & Hanteren van weerstand:Bij het hanteren van weerstand zijn drie zaken belangrijk:

1) Het herkennen van weerstand2) Het benoemen van weerstand3) Het verkennen van weerstand

Zowel bij het geven van feedback als bij het benoemen van weerstand zijn een aantal zaken belangrijk om in het hoog te houden:

- Wees neutraal- Ben specifiek en concreet- Geef het in bewoording vanuit eigen waarneming- Wees correct en nauwkeurig- Ben open en uitnodigend

Hoofdstuk 9 – SpelcontractEen zakelijke en psychologische overeenkomst

§9.1: Contracteren, een overzicht:Bij het aangaan van een contract moet eerst overeen worden gekomen welke rollen en posities iedereen heeft en wat de opdracht precies inhoud. Het is ook belangrijk om aandachtspunten vast te leggen in het contract.

Bij het aangaan van en contract kan het gaan om twee typen contracten: Psychologisch contract: een overeenkomst tussen opdrachtgever en adviseur op

basis van vertrouwen. Het gaat vaak niet om inhoudelijke zaken, maar zaken als commitment en betrokkenheid.

Zakelijk contract: een contract op papier waarin opdrachtgever en adviseur een overeenkomst aangaan over inhoudelijke zaken als verwachte resultaat en de looptijd van het contract.

8 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks

9 Samenvatting: Ten Cate – HR-Advisering Rick Hendriks