140

УПРАВЛЕНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ MANAGEMENT AND EDUCATION TOM VIII (1) 2012 VOL. VIII (1) 2012

БАЛАНСИРАНАТА СИСТЕМА ОТ ПОКАЗАТЕЛИ (БСП) КАТО СЪВРЕМЕНЕНМЕТОД НА УПРАВЛЕНИЕ В ТУРИСТИЧЕСКОТО ПРЕДПРИЯТИЕ

Стоянка Георгиева, Албена Янакиева

THE BALANCED SCORE CARDS SYSTEM (BSCS) AS A MODERN MANAGEMENTMETHOD IN THE HOSPITALITY ENTERPRISE

Stoyanka Georgieva, Аlbena Yanakieva

ABSTRACT: The Balanced Scorecards (BSC) is one of the modern management methods that occur inpractice of hospitality industry. The topic of this paper is a brief characteristic of the Balance Scorecardsmethod and furthermore the analysis of its usage in practice of tour operator and hotel enterprise.

Key words: balanced score cards system, hospitality industry, strategy, indicators.

Въведение

Балансираната система от показатели(БСП) е един от модерните методи на управ-ление, които все повече навлизат и в сфератана туристическото обслужване. Тази системаот взаимносвързани икономически и финан-сови показатели се отличава със своята комп-лексност и възможности за ефективно реали-зиране на избраната от предприятието бизнес- стратегия. Целта на настоящото проучване еда представим мястото на този съвремененметод на управление в туристическото пред-приятие.

Изложение

1. Постановка на проблема Методът е сравнително нов, но доста по-

пулярен в последните години на двадесетивек, с основоположници американските про-фесори по икономика Роберт Каплан и Дей-вид Нортън. Стремежът им бил да създадатстройна система от показатели, с помощта накоято мениджърите ефективно да управляватцялото предприятие като се придържат къмосновната му стратегия и системно да конт-ролират до каква степен тя е изпълнена. Тозистратегически подход се оказва полезен инст-румент за комплексно оценяване на фактори-те, водещи до успешна производителност наорганизацията. Аплицирането на метода изг-ражда и условия за по-нататъшното ѝ разви-тие, не само от погледа на нейния ръководи-

тел, но и на всички служители, като е насоченкъм бъдещи резултати, а не само до оценява-не на сегашните. [8] Туристическата индуст-рия като социално – икономическа сфера,подлежи на влияние от външната среда, зато-ва и използването на принципите на страте-гичеко управление се явява необходимост.“Науката за управление на туризма възникваоще преди началото на 20 в., но реално сеоформя след 50 – те години на века, когатотуризмът заема все по-широко място в све-товния търговски обмен, налага се като важнасоциално-икономическа сфера на междуна-родните отношения, става основен елемент заоползотворяване на свободното време и завъзстановяване на здравето на хората. (Тон-чев, 1995)”. Затова и все повече се налагаизползването на модерни методи на стратеги-ческо управление в туристическите предпри-ятия като механизми за обезпечение на дей-ността им в съвременните икономически ус-ловия.

Методът Балансирана система от показа-тели помага да се дефинират насоките на ор-ганизацията в областта на финанси, клиенти,вътрешни процеси и обучение и развитие наперсонала. Чрез тяхното посредничество мо-же да се прецени какво внимание трябва да сеобърне на всяка една от отделните области.Ако предприятията в туризма се стремят дадостигнат по-високо качество на управление,а с това флексибилност на изпълняванитедейности, трябва да използват всички въз-можности на съвременните управленчески

141

процеси. Преди всичко при внедряването наБСП в туристическата организация е необхо-димо прегледно да се разработи стратегичес-ка карта, а след това да се балансират тезистратегически цели, които трябва да бъдатреализирани, при какви финансови условия ис помощта на какви реални дейности. [1]“Важни са самите стойности на показателите,чрез които се достига до изпълнението настратегията. (Mihalková, Sedlaková, 2006)“

В резултат на нарастване вляниято на вът-решната и външна среда в туризма, БСП ста-ва важен елемент на управление, ориентиранокъм стратегически успех. Самият процес навнедряване в организацията изисква нов,творчески подход за възприемане на съдър-жанието на управленческата дейност, стре-мящ се към усъвършенстване на специфични-те форми на стратегическия мениджмънт. [10]

2. Практическа реализация на БСП втуристическото предприятие

Изключително важно значение за управле-нието на туристическите предприятия придействието на пазарните механизми имаизготвянето на дългосрочни и краткосрочнипланове. Стратегията на всяко предприятие епроменлива, тя трябва да се адаптира къмпроменящите се условия на пазара, както икъм новите изисквания на клиентите. Реали-зацията на отделната стратегия се осъществя-

ва с помощта на система от обвързани по-между си планове. Планът съдържа целите напроцеса на управление, установените пътища,по които те ще бъдат достигани в определеновреме и на нужното ниво. От времева позицияразличаваме краткосрочни, средносрочни идългосрочни планове. Тази позиция, обаче,не е постоянна за различните отрасли на ико-номиката, защото за енергетиката е една, затуризма – друга, за информационните техно-логии – трета. По – често плановете се класи-фицират според отделните функционалниобласти. За основа се използва планът напродажби, производствен план, план покуп-ки, инвестиционен план и план човешки ре-сурси. От изключителна важност е в турис-тическото предприятие всяка година да сеанализират стратегията и стратегическитецели и да се актуализира дейността споредзаложените показатели в БСП като се контро-лират и пренасочват дейностите към по-ефективни производства и пазари. Фиг. 1онагледява този процес.( Тончев, 1995)

Фиг.1.

Стратегията е дългосрочната рамка, коя-то обединява главните цели, приоритети иактиви на туристическата организация. „Даизградиш стратегия означава да разработишстратегически варианти, които са ограничени

от целите на предприятието, неговите вът-решни силни и слаби страни, но и съобразенис възможности и заплахи отвън. (Majtán,2005)”

Очакван ефект

Предложения за нови решения 2012 г.

Анализ на работата 2011 – 2012 г.

Развитие на предприятието 2011 г.

Създаване на туристическо предприя-тие 2010 г.

142

Фиг. 2. Основни перспективи на БСП в туристическия бранш

3. Базови елементи за конструиране наБСП в туристическия бранш

Основни базови елементи, оказващи влия-ние при разработката и приложението наСистемата от балансирани показатели в стра-тегическото управление на предприятията втуризма се явяват елементи от потенциала им,а именно: кадрова политика, финансови ре-сурси, материално – техническа база, органи-зационно-управленчески показатели и т.н.

„Освен ключовите четири показатели: Фи-нанси, Клиенти, Вътрешни бизнес-процеси иОбучение и развитие, в туроператорскатафирма има още 1 важен фактор: Посредници,в чиито отношения се формулират 3 важницели:

- осъществяване у посредника приорири-тетно отношение

- увеличаване на броя посредници- намаляване на средния размер на коми-

сионните. (Прайснер, 2007)”Показателите към тези цели са следните:- размер на комисионните, изплащани на

посредниците- количество заявки, получени от посред-

ници- стимули за посредници и т.н. [6]Показателите позволяват да се оцени

ефективността в стимулиране на продажбитеи свидетелставт за приоритетите на посред-ника.

За да е успешна реализацията на еднастратегия, между показателите в разработена-та балансирана система трябва да има при-чинно – следствени връзки. Само при тяхнотоналичие може да се гарантира и оцени, чеметодът съответства на стратегията на предп-риятието и реализацията ще бъде успешна.

Ако целите на туроператорска фирма бъ-дат следните:

- достигане ниво на печалба по-високо отсредното

- 8 % ръст на оборота- да се изгладят сезонните колебания в

оборота- да се увеличи броят на постоянните кли-

енти на 45 %- да се съкратят производствените разходи,

то стратегиите и мерките ще бъдат изграденина базата на гореизброените цели:

- сътрудничество с международни тура-генти и туроператори, в това число и Интер-нет. За да се увеличи размерът на продажбите(пласмента) на туристическите продукти енеобходимо да се създадат контакти с пос-редници.

- опростяване на административните про-цедури чрез система за обработка на данните.

- за повишаване привлекателността напредлаганите туристически пакети и услугида се въведе система за качествено обслужва-не.

- на постоянни клиенти се разработва сис-тема от бонуси, намаления от цените и до-пълнителни изгоди, което намалява косвенатакомуникация и т.н. [6]

Целевите значения на показателите могатда бъдат променяни или заменяни периодич-но, ако не се установи резултативност. Чрезтях можем да проследим явяват ли се ключо-ви избраните фактори на успеха, каква е вза-имовръзката между тях и отношенията междуосновните перспективи.

Преди да се пристъпи към конструиранетона системата от показатели, трябва да прове-ри зависимостта им една към друга, тъй катовпоследствие тази система ще се окаже инст-

Визия иСтратегия

Вътрешни процесиВ какви вътрешни процеси трябва

да бъдем най-добри??Цел Показател Стойност Инициатива

ФинансиЧрез какви действия можем да

постигнем финансов успех?Цел Показател Стойност Инициатива

Обучение и развитиеKак да запазим способността си да

се променяме и подобряваме?Цел Показател Стойност Инициативи

КлиентиKакви трябва да са ни отношенията

с клиентите?Цел Показател Стойност Инициатива

143

румент на контролинга. След обсъждане сперсонала на всички нива и при липсата нанесъответствия се избират оптималните пока-затели за ефективност като се редуциратяхната бройка, поради нагледността притяхното визуализиране.

Целевите значения на тези показатели санеобходими, за да се знаят ориентирите отвсички в туристическата организация. При-мер за построяване на БСП в хотелиерскопредприятия ни дава таблица 1. [6]

Таблица 1. Балансирана система от показатели в хотелиерско предприятие

Перспектива Цели Стратегии имероприятия

Показатели Целевозначение

Брой клиенти, вписани вбаза данните

≥35%

Удовлетвореност на пер-сонала

≥85%

Количество предлаганивидове услуги

12 бр.

Обучение иразвитие

Количество учебни часана година за 1 служител

4 часа

Количество услуги всметката на 1 редовен гост

≥4 бр.

Количество отклонени за-явки

≤5 бр

Средна продължителностна обработка на рекламация

≤15 мин.

Време на чакане при ре-гистрация и напускане

≤4 мин.

Вътрешнибизнес – проце-си

Брой на ангажирани слу-жители на ден

≤0,2 чо-векодни

Брой редовни клиенти 65%Количество командиро-

въчни78%

Брой жалби ≤2,5%

Клиенти

Брой притежатели на кар-ти за редовен клиент

20%

Среден размер на изпла-щаните комисионни

≤7%

Брой заявки, полученичрез посредници

≤32%

Приоритет у посредника В първатадесятка

Посредници

Стимули за посредника 1,2 напосредника

Приход от стая Ок. 70 ЕURРазходи за стая ≤ 58 DMСтепен „пълняемост” на

хотела≥67%

Финанси

Повишаване напечалбата над сред-ното ниво

Повишаване наудовлетворенитеклиенти на 95%

8 % ръст на оборота

Изглаждане насезонните колеба-ния в оборота

Съкращение напроизводственитеразходи на 5%

Увеличение наколичеството пос-тоянни клиенти на45%

Приоритет у пос-редниците

Увеличение наколичеството пос-редници

Намаляване насредния размер накомисионните

Разширяване насписъка от пред-ложения за ко-мандировъчни

Укрепване насътрудничествотос международнипосредници чрезИнтернет

Опростяване наадминистратив-ните процедури

Въвеждане нагаранции прикачеството наобслужването

На посточннитеклиенти да сепредложи картаза пост.клиент

Установяване нагъвкави цени зауправление назапълняемосттана хотела

Среден размер на отстъп-ките

≤18%

4. Последователност на приложение наметодиката на Балансираната система отпоказатели в туристическите предприятияв помощ на бюджетирането

Независимо от типа избрана и наложиласе организационна система за управлениев туристическите предприятия ( туристическиагенции, хотели, ресторанти и др.), а имен-

но: линейна, функционална, смесена, дивизи-онна, матрична и пр. БСП може да бъдепостроена на всяко едно ниво от организаци-онно – йерархичната структура чрез стра-тегическите карти. [2]. Те позволяват да сепренесат сведенията за отделните перспекти-ви, цели и показатели за цялостната стратегияна предприятието до отделните подразделе-ния и служители в предприятието като ролята

144

им е всеки да види своето място в общатастратегическа карта и да си състави свояБСП. Особено важен принос има системата отцелеви показатели при бюджетирането нап-

ример в турооператорско предприятие, нагле-ден пример ни дава таблица 2.

Таблица 2. Пример за балансирана система от целеви показатели в туроператорско предприя-тие

Ниво на управление ПоказателиНай-високо ниво на управле-

ние на бизнес – организациятаРентабилност на собствения капитал, параметри за разпределе-

ние на чистата печалбаНиво на оперативния капиталСтруктура на активите и капиталаПриход от туристически услугиРазходи, направени от бизнес – организациятаБрой организирани пътувания

Центрове на отговорност Приход от осъществени туристически услуги по вид и направ-ление

Средна цена на маршрут за пътуванеПриход от единично пътуванеРазходи за усъвършенстване на туристическия продуктРазходи за получаване на услуги от странични външни органи-

зацииРазходи за заплатиРазходи за обслужване на авиобилети и хотелски стаиРазходи за информацияУправленчески разходи

Балансираната система от показателиобезпечава критериите за оценка на ефектив-ността на потенциалните капиталовложения.Тя дава опорна точка на изпълнителите настратегията за разпределение на бюджета ипо този начин способства за реализацията натози процес. Тъй като в туроператорскитефирми са формирани отдели по туризъм,маркетинг, информационен отдел и др., то ицентровете за финасова отговорност са разде-лени на две: центрове за приходи и центровеза разходи. След това обособяване е необхо-димо да се установи и балансира, въз основана целевите показатели на финансовата стра-тегия, и системата от конкретните показатели,които имат собствено целево значение и сазадължителни за съответните ценрове за от-говорност. [4] При разработването на балан-сираната система от показатели, се използваттези, от типовите форми за статистическонаблюдение „Сведение за дейността на ту-ристическите фирми”. [4]” Препоръчителнасхема на БСП за хотелиерски предприятияпрез бюджетния период е представена наФиг. 3. С особено внимание трябва дасе разработва БСП в помощ на процеса бю-

джетиране в туристическите предприятиякато се акцентира и се взема предвид форма-та, структурата и състава на бюджетите. [5]

Задължително условие при реализациятана БСП в стратегическото управление на ту-ристическата организация е взаимовръзката смотивацията на персонала, при която ключо-вите показатели за ефективност са длъжни дасъответстват на стратегическите цели.

Не бива да се изолира и факторът, касаещсезонния характер на по – голямата част ту-ристическите компании. Това комплицирасъздаването и реализирането на стройна ипоследователна БСП, особено що се касае домотивираността на персонала поради посто-янната му, сезонна смяна и липсата на съгла-суваност между служителите. За предприяти-ята, произвеждащи и предлагащи туристичес-ки продукти са характерни редица специфич-ни особености във тяхното функциониране иактивитет и това е необходимо да бъде отра-зено и отчетено в създаването на всяка еднасиситема от балансирани показатели в туриз-ма, независимо дали е туроператорско илихотелиерско предприятие.

145

Фиг.3. Пример за балансирана система от показатели за контролиране дейносттана хотелиерско предприятие през даден отчетен период

ЗаключениеЕфективността на приетите и внедрени инова-

ционни методи в стратегическото управление натуристическите компании се явява способ за дос-тигане до целите на туристческото предприятие,обезпечаващ неговите конкурентни преимуществавъв всични сфери на дейността му и най-вече вуправленческата дейност.

В залкючение можем да констатираме изклю-чителната тежест и ефикасност на БСП за турис-тическите предприятия като неразривна част оттяхното функциониране в период на световнапазарна глобализация и конкуренция в междуна-родните туристически отношения. Ключова екомуникацията при тази система и ангажираност-та на всеки един служител при нейната реализа-ция, а в туристическата сфера нематериалниятхарактер на туристическия продукт причиняванеговото пространствено и времево „закрепостя-ване”. [3] Затова е необходимо търсене, изгражда-не и имплементация на един от най – ефективнитеметоди на управление за достигане на определенстандарт на туристическия продукт, имидж имеждународно търсене на пазара.

Литература1. Гершуна, А.М., Нефедьевой, Ю.С., 2007,

Разработка сбалансированной системы показа-телей, Москва, ЗАО Олимп – Бизнес,

2. Иванов В.В., Волов А.Б., 2007, Гостиничныйменеджмент, Москва,Инфра-М, с. 44 - 70

3. Нешков, М., 1995, Технология и организацияна туристическата дейност, НБУ, с. 7 - 14

4. Петкова, Ст., 2009, Приложение на БСП втуристическото предприятие – туроператорскопредприятие. Част първа, Годишник университет„Проф.д-р Асен Златаров”

5. Петкова, Ст., 2009, Приложение на БСП втуристическото предприятие – хотелиерскопредприятие. Част втора, Годишник университет„Проф.д-р Асен Златаров”

6. Прайснер, А., 2007, Сбалансированная сис-тема показателей в маркетинге исбыте,Москва,Изд.домГребенникова”

7. Тончев, Цв., 1995, Мениджмънт на турис-тическата фирма, НБУ

8. Kaplan R, Norton D., 2007, BalancedScorecard, Praha,Management Press,

9. Majtán M., 2005, Manažment, 2 vydanie,Bratislava, Sprint vfra, s.157-181

10. Mihalková E., Sedlaková Sl., 2006, AplikaciaBalanced scorecard vo veřejnej správe, Košice,Ročnik Univerzita Pavla Jozefa Šafarika,

Стоянка Петкова, Албена ЯнакиеваУниверситет „Проф. Д-р Асен Златаров”Катедра: „Индустриални технологии имениджмънт”Е-mail: s.p.petkova@gmail.com; pust@abv.bg